gestodeprojetos mba fgvmanagement abril 09 110430164032 phpapp02

8/20/2019 Gestodeprojetos Mba Fgvmanagement Abril 09 110430164032 Phpapp02

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MBA em Gerenciamento de Projetos 1 Gerenciamento de Escopo em Projetos

MBA EM GERENCIAMENTO DEMBA EM GERENCIAMENTO DEPROJETOSPROJETOS

GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM

PROJETOS

Prof. Gutenberg de A. Silveira Ph.D. PMP

[email protected]

Versão 4.2 – Abril / 09

FGVFGV – – FUNDAFUNDAÇÇÃO GETÃO GET

ÚÚLIO VARGASLIO VARGAS


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Prof. Gutenberg de A. Silveira

• Doutor em Administração - FEA-USP• Mestre em Administração - Mackenzie• Pós-Graduado em Administração - Mackenzie

• Pós-Graduado em Educação - Mackenzie• 2 Especializações em Educação - UNICSUL• Graduado em Análise de Sistemas - FASP• Certificado pelo PMI® Project Management Institute como PMP® - ProjectManagement Professional

• Membro do Grupo de Estudos de Maturidade em Gerência de Projetos – PMI SP/RJ• Certificado pelo ITIL® Information Technology Infrastructure Library• 21 anos com Docente tendo atuado como Professor, Chefe de Departamento,Coordenador de Cursos na Graduação e Pós-Graduação• Professor dos cursos de Pós-graduação: FIAP, USP (FEA, FIA, IPT), FATEC e FGV

• Diretor Acadêmico do Centro de Pós-Graduação da FIAP• Autor de artigos nacionais e internacionais e Conferencista em Gerência de Projetos• 3 Pareceres do MEC, autor de vários cursos de Graduação e Pós-Graduação• 25 anos em Tecnologia da Informação (Hewlett-Packard, CA, Lucent Technologies,CPM Braxis, Editora Abril, IOB, Banco Noroeste, Borlem)

Professor


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“você pode sonhar,você pode sonhar,criar e construir a idcriar e construir a idééiaiamais maravilhosa do mundo,mais maravilhosa do mundo,

mas são necessmas são necessáárias pessoasrias pessoaspara fazer o sonho virar realidadepara fazer o sonho virar realidade””

Walt Disney

Citação


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Plano de Curso

Aula 1

O Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento do Escopo Planejamento de Escopo

Aula 2

Definição de Escopo

Aula 3

Criar EAP

Verificação do Escopo

Aula 4 Controle do Escopo

Agenda


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Aulas Expositivas

Dinâmicas de Grupo

Apresentação de Ferramenta

Exercícios – Padrão Certificação PMP

Plano de Curso


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O Gerenciamento de Projetos


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O Que é um Projeto?

Segundo o PMBOK®, PMI (2004, p. 4), projeto pode ser definido como “ umempreendimento temporário com o objetivo de criar um produto, serviço ouresultado único”. “Temporário” significa que cada projeto tem um começo eum fim bem definidos.

No PRINCE2™, projeto é um empreendimento temporário, necessário paraproduzir um resultado predefinido ou um resultado num tempo pré-especificado, usando-se recursos determinados no início.

O Office of Government Commerce, OGC (2005), define projetos como umconjunto único de atividades coordenadas com duração finita, comparâmetros de custos e desempenho definidos e claras saídas para sustentarobjetivos específicos de negócios.

um projeto é um empreendimento temporário como objetivo de criar um produto ou serviço único


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O Que é um Projeto?

um projeto é um empreendimento temporário como objetivo de criar um produto ou serviço único


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gerenciar bem projetos é um fator essencial para asobrevivência das organizações em nossa sociedade.

não basta apenas gerenciar projetos, isto deve ser feito commuita competência, e conduzido por profissionais qualificados.

as melhores práticas de gestão de projetos são estabelecidaspelo PMI.

PMI


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Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos e técnicas paraprojetar atividades que visem atingir ou exceder às necessidades eexpectativas das partes envolvidas, por meio do equilíbrio dos vetores: tempo,custo e qualidade.

A Association for Project Management’s Body of Knowledge (APMBOK®)define o gerenciamento de projetos como uma disciplina de administração deprojetos de sucesso, a qual implica o alcance dos objetivos dentro do prazo,

custo, aspectos técnicos, qualidade e critérios de desempenho pré-definidos.

Objetivos

RiscoRisco

Expectativas


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A maior parte do conhecimento necessário para gerenciarprojetos é quase específico da disciplina gerência deprojetos.

Universo de Conhecimentos de Gerência de Projetos


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• Mantenha em mente que a satisfação do cliente é o primeiro critério de mediçãopara o sucesso em projetos (Frame, 1994)• (*) Segundo o PMI®, significa uma restrição ou limitação que pode afetar o

desempenho do projeto.

Dimensões (Constraints* )


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ESCOPOESCOPO

Processos necessários para

assegurar que o projeto

inclue todo o trabalho

necessário, e apenas o

trabalho necessário, paracompletar o projeto com

sucesso.

TEMPOTEMPO

Processos requeridospara assegurar a

conclusão do projeto

nos prazos previstos

CUSTOCUSTO

Processos necessários

para assegurar que os

custos do projeto

estejam dentro do

orçamento aprovado.

QUALIDADEQUALIDADE

Processos necessários

para garantir que o projetoirá satisfazer as

necessidades para qual

foi proposto.

RECURSOSHUMANOS

Processos requeridos para

utilizar de maneira mais eficazo pessoal envolvido no

projeto.

RISCORISCO

Processos relacionados com a

identificação, análise e

respostas aos riscos do

projeto.

C OM U N I C A Ç Ã O


assegurar que as informações

do projeto sejam

adequadamente coletadas e

disseminadas. C O N T R A T O S

C O N T R A T O S


aquisição de bens e

contratação de serviços.

INTEGRAINTEGRAÇÇÃOÃO


assegurar que os vários

elementos do projeto sejam

adequadamente coordenados.

Áreas do Conhecimento


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ESCOPOESCOPO

TEMPOTEMPO

CUSTOCUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

RISCORISCO

C OM U N I C A Ç Ã O C

O N T R A T O S

C O N T R A T O S

INTEGRAINTEGRAÇÇÃOÃO

Áreas do Conhecimento


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Custo Tempo

Escopo

Integração

Recursos Humanos

Comunicação

Risco

Contratos

Qualidade

Constraints vs. Áreas do Conhecimento


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Há sobreposição de atividades nos Grupos de ProcessosFonte: PMI- PMBOK (2004)

define e autoriza o projeto

ou uma fase do projeto.integra pessoas e

outros recursos pararealizar o plano de

gerenciamento do projeto

monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano, para que

possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

define e refina os objetivos e

planeja a ação necessária para

alcançar os objetivos e oescopo para os quais o

projeto foi realizado.

formaliza a aceitação

do produto, serviço ou

resultado e conduz o

projeto ou uma faseà um final ordenado.

Processos Integrados


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Fonte: PMI - PMBOK (2004)

Processos Integrados


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Por quê os projetos falham?

De acordo com a “Darwin Online”, os projetos falham devido a seisrazões:

Falta de apoio executivo Expectativa prévia do stakeholder Definição pobre do escopo e de mudanças de escopo Expectativas irreais Falta de cooperação de parceiros de negócios Comunicação pobre ou desonesta

“Q f lh l j l j f lh ”


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“Quem falha em planejar, planeja para falhar”

Ní l Tí i d C t P l Ci l d Vid


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Nível Típico de Custos e Pessoal no Ciclo de Vida



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Artigos: PM Network

Um estudo do Standish GroupInternational mostrou que: 31% dos projetos são cancelados

antes do término. 88% dos projetos ultrapassam o

prazo, o custo ou ambos. 94% dos projetos param e são re-

iniciados. Em média, os projetos

ultrapassam o custo estimado em189% Em média, os projetos

ultrapassam o prazo estimado em222%

52,1% das organizações medem oresultado do gerenciamento dosprojetos

61,4% dos executivos avaliam ogerenciamento de projetos comoimportante

14,8% dos gerentes de projetos sãocertificados PMP

43,7% das organizações possuemEscritórios de Gerência de ProjetosPMO .

41,4% das organizações possuem maisde 50 projetos em andamento. 48,3% dos projetos têm duração

superior a 6 meses. 59,2% dos projetos custam US$

100,000 ou mais.Fonte: PM Network – Abril/2002Fonte: PM Network – Abril/2003


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Alguns Dados Estatísticos

Alguns dados estatísticossobre sucessos / fracassosem projetos nos USA:

Fonte: PM Network – Abril/2003

28000

78000

0

20000

40000

60000

80000

Projetos com Sucesso - USA

1994 2000

54000

65000

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

Projetos com Fracasso - USA

1994 2000

Al D d E t tí ti B il


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36%

37%

50%

51%

52%

60%

72%

98%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Riscos

Comunicação

Integração

Aquisições/Contratos

Qualidade

Recursos Humanos

Custo

Escopo

Prazo

Alguns Dados Estatísticos Brasil

Aspectos mais considerados no planejamento de projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006



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Aspectos mais considerados na identificação de riscos

4%

4%

10%

13%

16%

16%

18%

25%

29%

34%

43%

50%

62%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 - Técnicos2 - Relativos a tempo3 - Financeiros4 - Contratuais e legais5 - Relativos a fornecimento de produtos e/ouserviços6 - Relativos ao compromisso organizacional com ocliente

7 - Nao se aplica8 - Relacionados a experiência e capacidade daequipe9 - Políticos10 - Relativos a segurança da equipe11 - Ambientais12 - Geográficos13 - Culturais

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006

l d l


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Problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007



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Documentos Existentes nas Metodologias de GP


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Documentos Existentes nas Metodologias de GP

A Abordagem Histórica do Gerenciamento de Projetos


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A Abordagem Histórica do Gerenciamento de Projetos


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Dinâmica de Grupo – Projeto #1


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Gerenciamento do Escopo*

* PMBOK Capítulo 5

O Escopo


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O Escopo

Porque o escopo


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Porque o escopo

Escopo do Produto ou Projeto


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as características ou funções que devemser incluídas no produto ou serviço

o trabalho que deve ser executado a fim defornecer um produto com as características e

funções especificadas

ou

Escopodo

produto

Escopodo

projeto

REQUISITOS PLANOMedido de acordo com osrequisitos estabelecidos.

Medido de acordo com o plano.

Escopo do Produto ou Projeto

Projetos x Atividades


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Projetos Temporário

Original/Exclusivo

Multifuncional Resultado é incerto

Foco na

integração/sinergia

Atividades Permanente

Repetitivo

Funcional Resultado

previsível

Foco no segmento

Características diferenciadoras:

Atividades são contínuas e repetitivas;

Projetos são temporários e únicos;Projetos envolvem um grau de incerteza.

Gerenciamento do Escopo - Definição


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Contempla os processos necessários para assegurar que oprojeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalhorequerido, para concluir o projeto com sucesso.

O gerenciamento do escopo está primariamente preocupadocom a definição e controle do que está ou não incluído noprojeto.

Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework


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Processos de Planejamento

Planejamento do Escopo (5.1) – defina e gerencia a influência dosucesso total do projeto.

Definição do Escopo (5.2) – prepara o escopo do projeto detalhado queé crítico para o sucesso e, define e constrói os maiores entregáveis,premissas e restrições.

Criar o WBS (5.3) – decomposição hierárquica do trabalho orientado aentregável para ser executado pela equipe do projeto para atingir seusobjetivos.

Verificação do Escopo (5.4) – processo para obter a aceitação formaldos stakeholders quanto ao escopo aprovado.

Processos de Monitoramento e Controle

Controle do Escopo (5.5) – avalia os fatores que influenciam mudançasno escopo do projeto, bem como o seu controle.

p

Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework


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p


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Gestão do Escopo (*)Processo 5.1 – Planejamento do Escopo

* PMBOK Capítulo 5

Planejamento do Escopo


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1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos

organizacionais

3. Termo de abertura do projeto4. Declaração do escopo preliminardo projeto

5. Plano de gerenciamento doescopo do projeto


1. Opinião especializada2. Modelos, formulários, normas

Objetivo: Descrever como a equipe irá definir o escopo do projeto,desenvolver uma declaração detalhada do escopo, documentando a sua

melhor abordagem; definir e construir a estrutura analítica do projeto, bemcomo criar instrumentos para verificar e controlar o escopo.

Planejamento do Escopo – Entradas


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Fatores e sistemas diversos que influenciam o sucesso do projeto,exemplos: cultura organizacional, políticas, governo, infraestrutura,recursos, mercado, acionistas, sistemas de informação (em especial paraGerência de Projetos) etc.

Fatores ambientais



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Avaliação dos Processos Organizacionais representa o conhecimento e oaprendizado organizacional a partir de outros projetos. A base deconhecimento (lições aprendidas) contém informações de grande valia

sobre a definição de atividades em projetos similares.

Ativos de processos organizacionais



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É publicado pelo patrocinador do projeto com autoridade formal naestrutura organizacional;

Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto, dando aoseu gerente, a autoridade e responsabilidade temporária para suaexecução

Cabe ao patrocinador definir o rumo do projeto Deve conter:

As justificativas de negócio

Os objetivos, metas e benefícios do projeto com critériosquantificáveis para a organização Descrição do produto As premissas, restrições, fronteiras e interfaces

As principais partes interessadas no projeto, destacando asdevidas responsabilidades e compromissos Definir os principais marcos-chave do projeto Descrição das estratégias de condução do projeto (se necessário)

Termo de abertura do projeto (Project Charter)



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Fonte: Sotille et al.(2007)

Termo de abertura

do projeto (modelo)

Premissas


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Cada projeto é concebido e desenvolvido baseado num conjunto de hipótesesou premissas. pág. 248

Premissas são fatores que, para propósitos de planejamento, sãoconsiderados por serem verdadeiros, reais ou certos sem prova oudemonstração. Premissas afetam todos os aspectos do planejamento doprojeto, e são parte da elaboração progressiva do projeto. A equipe de

projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissascomo parte do seu processo de planejamento. Premissas geralmenteenvolvem um grau de risco. pág. 352.

TiposDisponibilidade de recursos (pessoas) Disponibilidade de equipamentos O que deve estar pronto para o inicio do projeto Local e horário de trabalho Informações técnicas

Pergunta-ChaveO que é necessário para o meu planejamento ser um sucesso durante a

execução do projeto?

PMBOK (2004)

Restrições


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O estado, qualidade ou senso de ser restrito para um dado curso e ação ousua falta. Uma restrição aplicável ou limitação, interna ou externa ao projeto,que afetaria o desempenho do projeto ou um processo. pág. 355

Restrições são fatores específicos que podem limitar as opções deestimativas de custos. Outras restrições podem envolver datas de entregasrequeridas, disponibilidade de recursos especializados e políticas

organizacionais. pág. 183 Restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de

gerenciamento de projetos. pág. 226

Tipos Orçamento Tempo Escopo Tecnologias Recursos

Pergunta-ChaveQuais são os fatores como: Escopo, Custo, Prazo ou outros que limitam o

desenvolvimento do planejamento do projeto?

PMBOK (2004)

Objetivo - Exemplo


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Exemplo 1:1.Construção de depósitos para mantimentos (não ideal);

2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, comprevisão de investimento no valor de R$ 60.000,00.

Exemplo 2:

1.Aumento da capacidade de processamento dos servidores de

dados e storage (não ideal);

2.Aumento da capacidade de processamento dos 4 servidores dedados de 1.2 GHz para 3 GHz e do storage de 1Tb para 2 Tbaté o próximo período de elaboração da folha de pagamento(set/2009), com inverstimento estimado de R$ 200.000,00.



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Declaração do Escopo do Projeto implica nos entregavéis, premissas erestrições documentadas no escopo. Restrições são fatores que limitam asopções da equipe do projeto. Premissas são fatores que devem ser

consideradas como verdadeiras no desenvolvimento do planejamento.

Declaração do escopo preliminar do projeto

Planejamento do Escopo – Ferramentas & Técnicas


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Opinião especializada

Frequentemente é necessário a avaliação das estimativas derecursos por profissional ou grupo especializado em

planejamento, a fim de atestar os números.

Modelos, formulários e normas

Utilização de todos tipos de formulários, templates e normas quepossam subsidiar o gerente de projetos no planejamento doescopo.

O Gerente de projetos pode utilizar a base de conhecimentos daorganização em ordem para elaborar o novo planejamento doprojeto.

Planejamento do Escopo – Saída


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documento que proporciona guia para o planejamento e desenvolvimentodo projeto, mas especificamente nesta fase quanto a Gestão do Escopo.

Alcance deste documento: – Estabelece os procedimentos necessários para condução do projeto – Confirmação das expectativas e escopo do projeto – Definição do plano de comunicação do projeto

– Detalhamento e atualização do Cronograma do projeto – Plano de análise de riscos do projeto – Plano para gerenciamento da equipe de trabalho e resolução de

conflitos

– Plano de controle de custos do projeto

Plano de gerenciamento do escopo do projeto

Planejamento do Escopo – Saída


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PLANEJAMENTO

Iniciação Planejamentodo Escopo

PROJECTCHARTER

DESCRIÇÃODO PRODUTO

RESTRIÇÕES

E PREMISSAS

GERENTE DE PROJETOIDENTIFICADO


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Gestão do Escopo (*)Processo 5.2 – Definição do Escopo

* PMBOK Capítulo 5

Definição do Escopo


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1. Ativos de processosorganizacionais

2. Termo de abertura do projeto3. Declaração do escopo preliminar

do projeto4. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto5. Solicitações de mudanças

aprovadas

1. Declaração do escopo do projeto2. Mudanças solicitadas3. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto (atualizações)

1. Análise de produtos2. Identificação de alternativas3. Opinião especializada4. Análise das partes interessadas

Objetivo: Descrever em detalhes os maiores entregáveis, premissas erestrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Este

processo procura registrar as necessidades, desejos, expectativas dosstakeholders , por meio da equipe, as quais são analisadas e convertidasem requerimentos como a equipe irá definir o escopo do projeto.

Definição do Escopo – Entrada

S li i õ d d d


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Pedidos de Mudanças Aprovados - podem ocorrer de muitas formas —oral ou escrita, direta ou indireta, externa ou internamente iniciada, e legalou opcional. Mudanças podem requerer a ampliação do cronograma ou

podem permitir acelerá-lo.

Solicitações de mudanças aprovadas

Definição do Escopo – Entrada

S li it õ d d d M d l d


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Solicitações de mudanças aprovadas – Modelo de processo

Definição do Escopo – Ferramentas & Técnicas

A áli d d t


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Consiste na busca de um melhor entendimento do produto do projeto, incluitécnicas tais como:

engenharia de sistemas

engenharia de valor análise de valor análise de funções QFD - Quality Function Deployment

(detalhamento da função qualidade)

Análise de produtos


Identificação de alternativas


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Uso de técnicas, por exemplo: brainstorming Geração acelerada de sugestões Proporciona o pensamento lateral, rompendo padrões, evitando críticas

e a repressão de idéias Gera a criatividade por meio da participação

Identificação de alternativas


Análise das partes interessadas


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Segundo Buysse e Verbeke (2003) – qualquer indivíduo ougrupo de pessoas que pode afetar o desempenho do projeto(organização) ou quem é afetado pelo consecução dos objetivos

do projeto. Gerente de projetos Cliente

Parceiros ou fornecedores Equipe de projeto Patrocinador

Segundo Silveira (2008) o sucesso de um projeto somente épossível se as especificações de desempenho técnico,satisfação dos participantes da equipe e dos demaisstakeholders , missão e organização do projeto forem atendidos.




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Stakeholders de um Projeto


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GovernoGoverno

AcionistasAcionistas

E m p r e

g a d o

s

E m p r e

g a d o

s

FornecedoresFornecedoresComunidadesComunidades

ClientesClientes

Emprego,

Remuneração,Crescimento

Relaçõescomerciais,

Lucros

Interesses

Prazo,Custo e

Qualidade

Impostos,Investimentos,

Políticas

Lucro,Aumento dePatrimônio

Zelo comMeio

Ambiente

Mapeamento de Stakeholders


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Rabechini Jr. e Carvalho (2003)classificam o patrocinador comostakeholder primário - indivíduoscom maior visibilidade - cujas

competências podem variar deacordo com a tradição daempresa, natureza do projeto eestilos gerenciais comparticipações distintas ao longo

do ciclo de vida. O stakeholder secundário depende do âmbito eabrangência do projeto, o qualpode envolver o governo e

empresas contratadas.

Stakeholders de um Projeto (Influências)


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Stakeholders-Nome/área vinculada/cargo/poder (externa ou interna)Tipo de interesseno projeto A B C D E E F G

Qualidade

Econômico

LegalPolítico

Negócio

TécnicoConhecimento

Sobrevivência

Grau de interesse:

A - AltoB - BaixoM - Médio

Positivo Negativo

A

B

M

Neutro

Grau de Influência:

Definição do Escopo – Saída

Declaração do escopo do projeto


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Interpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 1

O SOW afirma que sua empresa iráconduzir um mínimo de quinze testes paradeterminar as propriedades de uma novasubstância. Para ter uma margem de segurança, suaempresa faz um orçamento prevendo aexecução de 20 testes. Ao final do décimo quinto teste, o clienteafirma que os resultados não são

conclusivos e que uma nova bateria dequinze testes deve ser executada.

Resultado: estouro do orçamento





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A Declaração do escopo do projeto ou “statement of work” (SOW) é umadescrição narrativa do trabalho requerido para o projeto.

Expectativas claramente documentadas e aceitas começam com a

elaboração de um SOW. Ele relaciona os objetivos, restrições e critérios desucesso do projeto, definindo assim “As regras do jogo”.

O SOW fornece uma base documental para tomada de decisões futurasdo projeto e, para confirmar e desenvolver um entendimento comum doescopo do projeto entre os stakeholders .

O conteúdo mínimo do SOW: 1) Declaração de Propósito / Objetivos 2) Declaração de Escopo 3) Deliverables 4) Estimativas de Custo e cronograma 5) Stakeholders




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Numa negociação comercial é comum encontrarmos dois tipos deSOW. Aquele usado em proposta e o documento de contrato ContractStatement of work (CSOW)

A base do contrato (CSOW) é o SOW da proposta acrescido de: Cláusulas de propriedade intelectual Termos e condições gerais

Cláusulas de confidencialidade e não divulgação Responsabilidade das partes, multas e penalidades Qualificação das partes Limitações de responsabilidade Foro




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A Marinha concede a sua empresaum contrato onde o SOW afirma que oprotótipo deve ser testado na “água" Sua empresa executa o teste doprotótipo em uma piscina.Infelizmente, a definição de “água” daMarinha é o Oceano Atlântico. Resultado: a empresa vai ter gastos

extras para transportar os engenheirose equipamentos de testes nas “água”do Oceano Atlântico.

ç p p j




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Sua empresa ganha um contrato cujo

SOW afirma que as mercadorias devemser transportadas pelo país usandocontaineres “arejados” Sua equipe seleciona um container queé aberto na parte superior, assim o arpode circular. Durante o transporte o trempassa por uma área de chuvastorrenciais, e as mercadorias sãoestragadas. O cliente afirma que queria

containeres “arejados” por baixo. Resultado: Uma disputa judicial estádecidindo quem deve ser culpado pela máinterpretação da palavra “arejado”.

ç p p j

Diretrizes na preparação de SOW (1)

Várias organizações hoje em dia estão desenvolvendo seu próprio manual a


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Várias organizações hoje em dia estão desenvolvendo seu próprio manual arespeito da elaboração de SOW. Estes trechos foram adaptados do “NASA SowHandbook NHB5600.2”: O gerente de projeto ou sua equipe devem revisar os documentos que autorizam o

projeto e definir seus objetivos, e também revisar contratos e estudos que levaram aoatual nível de desenvolvimento.

O gerente de projeto deve estabelecer um time de preparação do SOW consistindo de

especialistas nas áreas técnicas envolvidas. O gerente de projeto deve atribuir tarefas aos membros do time para identificar

especificações a serem seguidas, critérios de projeto e outros requerimentos que devemser incluídos no SOW e cuidar para que cada uma deles tenha um responsáveldesignado para preparação.

O gerente de projeto deve preparar um checklist detalhado mostrando quais itens sãomandatórios e quais itens são opcionais e a maneira com que se aplicam ao corpo ou aum dos apêndices do SOW

O gerente de projeto deve enfatizar o uso de peças homologadas, projetos desubsistemas padrões, partes de equipamentos já desenvolvidas e padronizadas, etornar essas e outras informações técnicas disponíveis aos engenheiros projetistas para

prevenir o desvio das melhores praticas de projeto. Estimativas de Custos (Recursos humanos, materiais, software) desenvolvida pelosespecialistas em custos devem ser revisadas por todos os contribuidores do SOW.Essas revisões irão permitir considerações de custo/benefício na necessidade deinclusão de requerimentos que não estão diretamente relacionados aos objetivostécnicos

Os manuais sobre preparação de SOW da NASA também contém diretrizes para

Diretrizes na preparação de SOW (2)


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Os manuais sobre preparação de SOW da NASA também contém diretrizes para

editores e escritores: Todo SOW que excede duas páginas deve ter um índice:

Descrições claras e precisas são essenciais. O redator do SOW deve levar em contaque seu trabalho será interpretado por pessoas de formações distintas (tais comoadvogados, compradores, engenheiros, auditores, engenheiros de qualidade, finanças)

Sempre deve-se ter em conta o efeito que o trabalho escrito terá no leitor e em suainterpretação. Assim todo esforço deve ser feito para evitar ambigüidade.

Lembre-se que qualquer disposição que tira o controle do trabalho das mãos doempreiteiro, mesmo que temporariamente, pode resultar em aliviá-lo de sua

responsabilidade. Ao especificar requerimentos use voz ativo ao invés de passiva. Afirme que “o

empreiteiro deve conduzir um teste “ ao invés de “um teste deve ser conduzido”. Limite abreviações ao máximo e aquelas de uso corrente.

Quando decisões imediatas não podem ser tomadas, pode ser possível incluir umprocedimento para tomá-las. Não faça especificações excessivas. Deixe o fornecedor propor seu melhor método

Não repita requerimentos detalhados. Ao invés , incorpore-os por referência.


Mudanças solicitadas


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Escopo - Define o alcance e os trabalhos necessários do Projeto,relatando os requisitos que devem ser atendidos para se atingir osresultados tangíveis contratados;

Prazo - Identificação do tempo para execução das atividadesespecíficas do cronograma que necessitam ser realizadas para produziros diversos produtos tangíveis do projeto;

Custo - Administração dos recursos e processos necessários paraassegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado econtratado.


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Gestão do Escopo (*)Processo 5.3 – Criar a EAP

* PMBOK Capítulo 5

Criar EAP


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2. Declaração do escopo preliminardo projeto


4. Solicitações de mudançasaprovadas

1. Declaração do escopo do projeto(atualizações)

2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP

4. Linha de base do escopo5. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto (atualizações)6. Mudanças solicitadas

1. Modelos da estrutura analítica doprojeto

2. Decomposição

Objetivo: Criar uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executadopela equipe para atingir os objetivos do projeto por meio de entregáveisrequeridos e aprovados. A EAP organiza e define o escopo total do projetoem partes pequenas, gerenciáveis do trabalho, em ordem descendente eem ondas sucessivas (rolling wave ). O trabalho contido no menor nível daEAP é chamado de work package , o qual pode ser programado, custeado,monitorado e controlado.


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Esrutura Analítica do Projeto (EAP) ou

Work Breakdown Structure (WBS)


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O que é uma EAP ?


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De acordo com o PMBOK ® Guide, a EAP é:

“uma decomposição hierárquica do trabalho orientada a entregável

para ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos doprojeto e criar os entregáveis solicitados”. (Project ManagementInstitute, 2004).

Está definição implica que a EAP possui as seguintes características: É representativo do trabalho como atividades, e este possuí resultados

tangíveis. É uma estrutura arranjada na forma hierárquica.

Possui um objetivo ou resultado tangível, que é referenciado como umdeliverable .

EAP - Objetivos

A EAP é usado em projetos para definir o trabalho a ser


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A EAP é usado em projetos para definir o trabalho a ser

realizado em termos de entregáveis e a posteriordecomposição destes entregáveis em componentes.

A EAP possui dois objetivos:

• Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário.• Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário (contratado).

EAP - Características


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Gerenciável, assim autoridade eresponsabilidade especifica pode seratribuída

Independente, as partes podem servistas com um mínimo de conexões edependência de outros elementos

Integrável de maneira que o todopossa ser vislumbrado

Mensurável em termos de

progresso

EAP - Níveis


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123

•Programa total•Projeto•Deliverable

45

6

•Sub-Deliverable•Work package•Atividades

Níveis Gerenciais

Níveis técnicos

Nível Descrição

EAP - Níveis

Nível doProjeto


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Projeto

Nível doDeliverable

Nível do Work Package

EAP - Níveis


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Estrutura Analítica do Projeto

1.0 ___________________ 1.1 _________________ 1.2 _________________

2.0 ___________________ 3.0 ___________________

3.1 _________________ 3.2 _________________ 3.3 _________________

A EAP é um método conveniente para: Dividir o projeto em pequenos pacotes de trabalho,

tarefas ou atividades Objetiva assegurar que todas as atividades requeridas do

projeto estão logicamente identificadas e relacionadas

É a melhor forma de estruturar itens tangíveis(entregáveis).

Duas formas de representações: estrutura de árvore outabular

Uso principal da EAP

Determinar o escopo baseline Orientação a entregáveis

1.1 1.2 3.1 3.2 3.3

1.0 2.0 3.0

Work Package


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Não deve durar mais que 80 horas (regra das 80horas)

Ter Premissas e Restrições Ter seu Escopo definido

Ter Critério de Aceite Ter identificado os Recursos Humanos/Materiais

necessários para sua execução

EM RESUMO: É UM PACOTE GERENCIÁVEL!

O SOW é detalhado o suficiente para permitir que umprofissional faça a tabulação do esforço necessário para

Checklist para uma EAP


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atender a cada elemento?

Estão todas as obrigações específicas do contratado

claramente listadas? O cliente consegue julgar se ocontratado atendeu as especificações?

Todas as partes do SOW estão claras quanto e quando deve

ser entregue conforme o contrato?

Quando é necessário referenciar outros documentos, essareferência foi bem detalhada?

As instruções estão claramente diferenciadas deinformações gerais?

Cada deliverable tem seus requerimentos faseados notempo? A duração usada especifica dias úteis ou calendário?

earsneckfeet

Dez mandamentos da EAP

I. Cobiçarás a EAP do próximo


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II. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários aogerenciamento do projeto

III. Não usarás os nomes em vãoIV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da

EAP.V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o

planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega dosubproduto.

VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo deplanejamento e controle não traga o benefício correspondente.

VII. Honrarás o paiVIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos

componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai

(Mandamento dos 100%).IX. Não decomporás em somente um subproduto.X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um

subproduto.

EAP – a estrutura central


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Valor da EAP


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O programa total pode ser descrito e subdividido em elementos gerenciados Planejamento pode ser realizado Custos e orçamento podem ser estabelecidos Objetivos podem ser conectados aos recursos da empresa de forma lógica

Cronogramas e relatórios de medições podem ser estabelecidos

Construção da rede PERT, planejamento e controle podem ser estabelecidos

A designação da responsabilidade de cada elemento pode ser estabelecido

Matriz de Responsabilidade vs. EAP


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P = Participant

A = AccountableR = Review requiredI = Input requiredS = Sign-off required

A A A

A I

A I

R,S

R,S I,R

R,SSS

I

A

AS

I,R

P AI,R

WBS

Organizaçãodo Projeto

I

P

P

Ciclo de Planejamento e Controle em Projetos


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O problema do escopo, tempo e custos em projetos


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1. DEFINE THE WORK

100

40

60

15

25

30

30

2. SCHEDULE THE WORK

3. ALLOCATE BUDGETS

$$

CONTRACT BUDGET BASE

Mgmt Reserve

P e r f o

r m a n

c e M e a

s u r e m

e n t B

a s e l i n e

Criar EAP – Saída

Dicionário da EAP


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work packages

códigos de identificador decontas

declaração do escopo

descrição do produtocritérios de aceitação

Entregas

premissas e restriçõesduração

estimativas de custos

data finalInterdependências

responsabilidade

organizacional,

lista de milestones

lista de recursos associadosinformação contratual

Apresenta o conteúdo detalhado dos seguintes componentes:


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Gestão do Escopo (*)

Processo 5.4 – Verificação do Escopo

* PMBOK Capítulo 5

Verificação do Escopo


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1. Declaração do escopo do projeto2. Dicionário da EAP3. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto

4. Entregáveis

1. Entregáveis aceitos2. Mudanças solicitadas3. Ações corretivas recomendadas

1. Inspeção

Objetivo: Processo de formalização da aceitação formal do escopo total eos seus entregáveis pelos stakeholders . A verificação do escopo, inclui arevisão dos entregáveis para assegurar que cada um deles está concluído

satisfatoriamente. Este processo difere do controle de qualidade, poispreocupa-se primariamente com a aceitação dos entregáveis. O controle dequalidade preocupa-se primariamente em reunir os requerimentosespecificados para cada entregável.

Verificação do Escopo - Ferramentas & Técnicas

Inspeção


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Inclui as atividades de medição, exame, teste e verificação paradeterminar se o trabalho e os entregáveis reúnem os requerimentos eos critérios de aceitação definidos no plano.

Inspeções são conhecidas como revisão, revisão de produtos, walk- through e auditorias, as quais dependem do tipo de organização,exemplos: revisão de qualidade ou garantia da qualidade.

Verificação do Escopo - Saída

Entregáveis aceitos


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Processo que documenta os entregáveis que foram aceitos. Casonão seja aceito, deve explicitar formalmente as suas razões.

Este processo objetiva documentar todas as evidências que forambase para a composição do escopo do projeto.


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Gestão do Escopo (*)

Processo 5.5 – Controle do Escopo

* PMBOK Capítulo 5

Controle do Escopo


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1. Declaração do escopo do projeto2. EAP3. Dicionário da EAP4. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto5. Relatórios de desempenho6. Solicitações de mudanças

aprovadas7. Informações do desempenho do

trabalho


2. Estrutura analítica do projeto(atualizações)

3. Dicionário da EAP(atualizações)4. Linha de base do escopo

(atualizações)5. Mudanças solicitadas6. Ações corretivas recomendadas7. Ativos de processos

organizacionais (atualizações)8. Plano de gerenciamento do

projeto (atualizações)

1. Sistema de controle demudanças

2. Análises de variância3. Replanejamento4. Sistema de gerenciamento da

configuração

Objetivo: Controlar os fatores que afetem o escopo do projeto. Controlar o

escopo assegurando que todas as mudanças solicitadas e as açõescorretivas recomendadas são executadas por meio de um processointegrado.

i i f õ b d h d j t R l tó i d

Controle do Escopo - Entrada

Relatórios de desempenho


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proporcionam informações sobre o desempenho do projeto. Relatórios dedesempenho podem também alertar a Equipe do Projeto para questões quepodem causar problemas no futuro.

Si t d C t l d M d

Controle do Escopo - Ferramentas & Técnicas


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Sistema de Controle de MudançaAnálise de VariânciaReplanejamento

Sistema de Gerenciamento da Configuração


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Diferenças PMBOK(2004 – 2008)

Processo 5.1


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1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos

organizacionais3. Termo de abertura do projeto

4. Declaração do escopo preliminardo projeto5. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto

1. Plano de gerenciamento doescopo do projetoPlanejamento do Escopo

Coletar os Requisitos1. Termo de abertura do projeto2. Registros dos stakeholders

1. Documentação dos requerimentos2. Plano de gerenciamento dos

requerimentos3. Matriz de rastreabilidade dos

requerimentos

Processo 5.2


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2. Termo de abertura do projeto3. Declaração do escopo preliminar

do projeto4. Plano de gerenciamento doescopo do projeto

5. Solicitações de mudançasaprovadas

1. Declaração do escopo do projeto2. Mudanças solicitadas3. Plano de gerenciamento do

escopo do projeto (atualizações)

Definição do Escopo

1. Termo de abertura do projeto2. Documentação dos

requerimentos3. Ativos de processos

organizacionais

1. Declaração do escopo do projeto2. Atualização na documentação dos

requerimentosDefinição do Escopo

Processo 5.3


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2. Declaração do escopo preliminardo projeto

3. Plano de gerenciamento doescopo do projeto4. Solicitações de mudanças

aprovadas


2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP

4. Linha de base do escopo5. Plano de gerenciamento doescopo do projeto (atualizações)

6. Mudanças solicitadas

Criar EAP

1. Declaração do escopodo projeto

2. Documentação dosrequerimentos


1. Estrutura analítica do projeto2. Dicionário da EAP3. Linha de base do escopo4. Atualizações dos documentos

do projeto

Criar EAP


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Exercícios

1. O processo de escolha e documentação da melhor abordagem para

Questões


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1. O processo de escolha e documentação da melhor abordagem parase alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de:

( ) A. Iniciação (autorização)

( ) B. Verificação do escopo( ) C. Definição do escopo( ) D. Planejamento do escopo

2. Bons objetivos de projeto devem ser:( ) A. Gerais ao invés de específicos( ) B. Estabelecidos sem considerar limitações de recursos( ) C. Realistas e atingíveis( ) D. Extremamente complexos

3. O project charter contempla:

Questões


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p j p( ) A. Resumo das condições de origem que definem o projeto( ) B. Relações organizacionais, de autoridade e de

responsabilidade( ) C. Cronograma de requerimento de recursos, incluindo

estimativas de tempo( ) D. Todas as alternativas anteriores

4. Lições aprendidas são frequentemente baseadas em registroshistóricos do projeto. Lições aprendidas podem ser usadas para:( ) A. Ver quais erros foram cometidos previamente( ) B. Ver como os problemas foram resolvidos previamente

( ) C. Prever tendências, ressaltar problemas e identificaralternativas

( ) D. Todas as alternativas anteriores

5. De todas as decisões que os sponsors executivos têm que

Questões


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q p qconsiderar em uma reunião de revisão de fim-de-fase, a mais difícilé:

( ) A. Cancelar o projeto( ) B. Autorizar mudanças de escopo para fase seguinte( ) C. Autorizar aumento de orçamento para fase seguinte baseado

em mudanças de escopo

( ) D. Alocar orçamento para a fase seguinte

6. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na estrutura analítica pode resultar em:( ) A. Menor precisão de estimativa

( ) B. Melhor controle do projeto( ) C. Menores custos de relatórios de status( ) D. Uma maior probabilidade de que alguma coisa irá falhar

7. Pode-se esperar mudança no escopo de um projeto se:

Questões


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( ) A. O gerente de projeto fizer estimativas de custo sem ter umaconcepção do projeto

( ) B. Houver supersimplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a

ser executado( ) C. O gerente do projeto for escolhido após o projeto ter sido definido e ocusto e prazo já tiverem sido aprovados

( ) D. Todas as alternativas anteriores são possíveis, de acordo com asituação

8. Uma boa definição de sucesso de um projeto é ter o projeto finalizado:( ) A. Dentro do prazo previsto( ) B. Dentro do prazo e custo previstos

( ) C. Dentro do prazo, custo e requisitos de performance técnica previstos( ) D. Dentro do prazo, custo e desempenho previstos, e aceito pelocliente/usuário

9. O documento do projeto é um documento preparado pelo(s)

Questões


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p j p p p ( ) _________ que fornece ao gerente do projeto a autoridade parautilizar recursos organizacionais.

( ) A. Gerente do projeto( ) B. Gerentes funcionais( ) C. Gerência sênior/patrocinador do projeto( ) D. Cliente

10. O documento inicial que reconhece formalmente a existência deum projeto é o(a) ________.( ) A. Linha de base do escopo

( ) B. Plano de gerenciamento( ) C. Project Charter ( ) D. Relatório de controle de configuração

11. Qual dos processos a seguir não é um processo de gerenciamento

Questões


108/117


de escopo?( ) A. Relatório do escopo

( ) B. Planejamento do escopo( ) C. Definição do escopo( ) D. Verificação do escopo

12. O detalhamento progressivo de um plano de projeto ou doscomponentes de um plano (ex. a EAP ) é normalmente chamado ___________.( ) A. Planejamento “rolling wave”

( ) B. Planejamento contínuo( ) C. Planejamento “subset”( ) D. Planejamento detalhado

13. No mínimo, o project charter deveria ___________.

Questões


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( ) A. Descrever as responsabilidades e autoridade do gerente de projeto( ) B. Discutir os riscos e restrições do projeto

( ) C. Designar a estrutura organizacional do projeto( ) D. Apresentar os objetivos do negócio e a sua organização

14. O principal objetivo do gerenciamento de stakeholder é ___________.( ) A. Identificar todos os potenciais usuários do projeto para assegurar aanálise completa de requerimentos( ) B. Evitar as críticas do projeto por meio de lista das principais

preocupações dos stakeholder conhecidos( ) C. Ser proativo na identificação e mapeamento dos stakeholders

identificando possíveis problemas que possam afetar o projeto( ) D. Construir controle efetivo para evitar estouros de custos e prazos

15. Durante a decomposição, o gerente de projetos deveria

Questões


110/117


___________.( ) A. Identificar os maiores elementos do projeto

( ) B. Identificar os elementos constituintes do entregável( ) C. Verificar o correto detalhamento do entregável( ) D. Todas as respostas acima

16. Um work package é ___________.( ) A. Um entregável no menor nível da EAP( ) B. Uma tarefa com um único identificador( ) C. Uma descrição dos procedimentos do trabalho( ) D. Um nível requerido de relatório

17. A regra de 80 horas diz que ___________.

Questões


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( ) A. Uma duração de atividade de uma tarefa não seria mais doque 80 horas

( ) B. Cada tarefa deveria ser quebrada em work packages quenecessitem não mais do que 80 horas de trabalho para serconcluída

( ) C. Ninguém deveria ser alocado para o projeto que não fossecapaz de trabalhar no mínimo 80 horas

( ) D. O orçamento deveria ser estabelecido para qualquer tarefa de80 horas ou mais

(Fonte: Project Management IQ, International Institute for Learning, 2004)

Monitore os riscos quanto ao seu escopo


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Não coloque escopo e prazos ambiciosos, mas realistas!

Siga corretamente todos processos (escopo, tempo e riscos) para determinaçãodas estimativas dos projetos.

Plano Realístico


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O que é acordado não sai “caro“

Prazo final é prazo final!

BENNATAN, E.M. On Time Within Budget: Software Project ManagementPractices and Techniques. USA: John Wiley & Sons, 2000

CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goalsfor the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002

Outras Bibliografias


114/117


for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002 CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals

for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002

FRAME, J. Davidson. The value of PMP certification. Upper Darby, Pa. EUA:Project Management Institute, 1994.

HALLOWS, Jolyon. Information Systems Project Management. USA:AMACOM, 1998

HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. USA:Sybex, 2002 HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. USA:

Sybex, 2002

KERZNER, Harold. Project management - a systems approach to planning,scheduling, and controlling, 8. ed. EUA: John Wiley & Sons, 2001.

KERZNER, Harold. Using the project management maturity model – strategicplanning for project management. EUA: John Wiley & Sons, 2005.

OGC. Commom causes of project failure. London: OGC. 2005. PMBOK, Project Management Body Knowledge. USA: PMI, 2004.

Outras Bibliografias


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, j g y g , PMBOK, Project Management Body Knowledge (versão preliminar). USA: PMI,

2008.

PMI. Project Management Institute. Organizational project management maturitymodel (OPM3) – knowledge foundation. USA: PMI, 2003.

RABECHINI JR. Roque. CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competências emequipes de projetos. São Paulo: RAE-eletrônica, 2003.

RAD, Parviz F. The Advanced Project Management Office - A Comprehensive Look atFunction and Implementation. USA: St. Lucie Press, 2002

SILVEIRA, Gutenberg A. Fatores contribuintes para a maturidade emgerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese de doutorado.São Paulo: Universidade de S. Paulo. 2008

SODHI, Jag. IT Project Management Handbook. USA: Management Concepts, 2001. SOTILLE, Mauro. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. R. Jnaeiro: FGV

Editora. 2007.


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