[ggeessttiiÓÓ ddee lleess eessttaacciioonnss … premi/tfc 19 22 bueno.pdf · 2018. 9. 18. ·...

| ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento. 1

2012

Jordi Bueno Martínez

Alba Jiménez Gutiérrez

[GGGEEESSSTTTIIIÓÓÓ DDDEEE LLLEEESSS

EEESSSTTTAAACCCIIIOOONNNSSS DDD’’’EEESSSQQQUUUÍÍÍ::: UUUNNNAAA PPPRRROOOPPPOOOSSSTTTAAA DDDEEE PPPLLLÀÀÀ

EEESSSTTTRRRAAATTTÈÈÈGGGIIICCC] “Un copo de nieve es una de las cosas más frágiles en la naturaleza, pero mira lo que puede

hacer cuando se junta con muchos otros”

Vesta Kelly

[Gestió de les estacions d’esquí: Una proposta de pla estratègic] 2

Gestió de les estacions d’esquí: Una

proposta de pla estratègic

Tutor/a: Carles Gispert

Signatura:


Índex

Introducció ................................................................................................................................... 3

PART I: Gestió actual de les estacions d’esquí

Evolució i gestió de FGC ............................................................................................................. 7

Evolució de les estacions d’esquí ............................................................................................ 15

Mesures de gestió rellevants .................................................................................................... 38

Pla d’estalvi ................................................................................................................................................. 38

Anàlisi de la gestió dels campionats del món a La Molina .......................................................................... 55

Anàlisi de les activitats per desestacionalitzar la demanda ........................................................................ 62

Anàlisi de la gestió dels recursos humans .................................................................................................. 73

PART II: Proposta de pla estratègic

Missió i visió ................................................................................................................................................ 97

Anàlisi de la situació actual ......................................................................................................................... 98

Context geogràfic i històric ........................................................................................................................... 98

Situació inicial en xifres ................................................................................................................................ 99

Competència actual .................................................................................................................................... 101

Situació financera ....................................................................................................................................... 103

Grau de coneixement ................................................................................................................................. 103

Recursos actuals ........................................................................................................................................ 104

Accions de màrketing actuals .................................................................................................................... 106

Diagnòstic ................................................................................................................................................. 108

Objectius estratègics i pla d’acció ............................................................................................................. 109

Millorar la situació econòmica ......................................................................................................... 109

Reactivar el turisme de la zona .............................................................................................. 135

Organització de les noves estacions ........................................................................................................ 142

Conclusions ............................................................................................................................. 145

Bibliografia ............................................................................................................................... 147

Annexos .................................................................................................................................... 148


Introducció

“Gestió de les estacions d’esquí: una proposta de Pla estratègic” és un treball que hem elaborat

davant la noticia de l’adquisició per part de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya de les

estacions d’esquí d’Espot, Port Ainé i Tavascan. Aquest fet va despertar la nostra curiositat vers

aquest tema, vam descobrir que FGC ja gestionava les estacions de La Molina i Vall de Núria i

vam voler saber més sobre la gestió que una empresa més coneguda pels seus trens que per les

seves estacions d’esquí duia a terme amb aquestes.

El principal atractiu del treball ha estat la seva realització en un context real i d’actualitat, que ens

ha motivat i ens ha ajudat a tirar endavant amb il·lusió tot un seguit de propostes de millora que

són aplicables a la realitat. A més, al tractar-se de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya

l’empresa compradora, una empresa que és present al nostre dia a dia, que tothom coneix i que

té una valoració positiva pels consumidors, encara es va convertir en un tema encara més

interessant per a nosaltres.

Com hem dit, a l’estiu del 2011, Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya realitza la compra de

l’empresa Gran Pallars que fins al moment gestionava les estacions d’esquí d’Espot, Port Ainé i

Tavascan. Amb això, FGC amplia el seu negoci i afegeix a la gestió de La Molina i Vall de Núria

3 estacions d’esquí més. El propòsit d’aquest treball és realitzar un Pla estratègic de gestió de

les noves estacions d’esquí però per fer un bon Pla estratègic, caldrà analitzar en profunditat

prèviament la gestió que els Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya fa actualment a les seves

estacions d’esquí.

Amb aquest propòsit, el treball es divideix en dues parts diferenciades. La primera d’elles és un

anàlisi exhaustiu per tal de conèixer en profunditat com es gestiona una estació d’esquí i com és

Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya com a empresa, per poder establir un marc de

referència i extreure els coneixements necessaris per realitzar la segona part.

Aquesta primera part comença analitzant de manera breu FGC com a empresa i continua amb

un anàlisi més profund de La Molina i Vall de Núria. Aquest anàlisi comença per l’oferta i la

demanda, segueix pels ingressos, les despeses i els resultats, i finalment posa de manifest les

estructures d’actiu i passiu que tenen les estacions de FGC. En un segon apartat de la primera

part, el treball es centra més en profunditat en mesures rellevants de gestió. Repassa mesures

com el Pla d’Estalvi, l’anàlisi de l’organització de Campionats del Món, la gestió de les activitats

per desestacionalitzar la demanda i finalment detalla la política de recursos humans.

De la primera part el lector podrà entendre millor el funcionament d’una empresa que gestiona

les estacions d’esquí, els principals riscos que ha d’afrontar com per exemple la gran

problemàtica de les condicions climatològiques o la estacionalitat de la seva activitat, i en concret

com gestiona FGC el seu finançament davant de les grans inversions que el negoci comporta.


La segona part és una posada en pràctica de tot allò que s’ha desenvolupat a la primera,

proposant un pla estratègic que engloba tots els àmbits en els quals FGC haurà de gestionar les

noves estacions d’esquí, proposant millores a la gestió actual i actuacions concretes per tal de

solucionar la situació actual de inestabilitat de les estacions d’Espot, Port Ainé i Tavascan.

Aquesta part està basada en l’esquema que segueixen típicament els plans estratègics, seguint

5 eixos estratègics. Comença anomenant la visió i la missió de l’empresa, segueix amb un anàlisi

de la situació actual que engloba tant la situació pròpia com un petit anàlisi de la competència, tot

seguit un anàlisi DAFO i finalment detalla els objectius estratègics, estratègies i plans d’acció de

les principals àrees de millora detectades anteriorment.

D’aquesta segona part el lector podrà descobrir les diferents propostes per tal d’obtenir recursos i

poder combatre l’actual situació financera tan dèbil a la que s’enfronten aquestes estacions

d’esquí. Es pot avançar, que a la segona part es detallen un seguit de propostes

complementades amb una enquesta realitzada a una mostra de 100 persones per tal d’entendre

millor els principals aspectes en els que l’empresa s’haurà de centrar un cop agafi les rendes

d’aquestes tres noves estacions d’esquí.

Dit tot això, només ens queda esperar que el lector es senti tant intrigat com nosaltres per aquest

tema poc comú en el món de la recerca i es decideixi a endinsar-se en la lectura del treball, del

qual es desprenen unes conclusions molt interessants alhora que permeten entendre millor tot

allò que hi ha darrera però que fa possible que tantes persones gaudeixin de l’apassionant món

de l’esquí.

| ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento. 6

A aquesta primera part del treball l’hem estructurat de

manera que ens permeti explorar les principals àrees de gestió de

l’empresa de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya.

Per fer-ho seguirem primer l’esquema que es pot veure a la pàgina

següent a través del qual volem analitzar les principals partides de

balanç i comptes de resultats tant de l’empresa en si com de les

divisions de La Molina i Vall de Núria, les actuals estacions d’esquí

que FGC gestiona.

Aquesta primera part d’anàlisi comptable la completarem amb un

anàlisi més extens en algunes mesures rellevants de gestió com

puguin ser l’organització i política de recursos humans on

s’analitzarà les condicions laborals i la composició de la plantilla de

FGC.

A més entrarem en detall dels resultats després de la implantació

d’un pla d’estalvi energètic que com veurem ha permès reduir de

manera eficient els consums de l’empresa.

Per acabar analitzarem quines activitats es realitzen per

desestacionalitzar la demanda en una activitat tant cíclica com el

món de l’esquí i anirem més enllà contrastant l’evolució dels

visitants i dels ingressos que proporcionen.

Per últim també explorarem com es duu a terme la preparació de

campionats del món, uns esdeveniments que representen com

s’analitzarà a la part corresponents una inversió de futur en quan a

marca i reconeixement per una estació d’esquí.

PART I

GESTIÓ

ACTUAL DE

LES

ESTACIONS

D’ESQUÍ:

Introducció


Anàlisi de la gestió de

les estacions d’esquí

LA MOLINA VALL DE NÚRIA

Oferta

Demanda

Oferta

Demanda

Ingressos

Despeses

Resultat

Ingressos

Despeses

Resultat

FGC

Actiu

Passiu


Ferrocarrils de la Generalitat de

Catalunya

Per entendre de manera més clara la gestió de les estacions d’esquí primer analitzarem

l’empresa on s’engloben, farem un petit repàs per l’evolució al llarg del període analitzat de les

variables més rellevants i de els fets que més van influenciar la gestió de FGC en aquest temps.

1.1. Evolució de l’actiu

Analitzem primer de manera general com han evolucionat els actius de l’empresa en el seu

conjunt i com s’ha mogut la seva composició al llarg de 2001 fins al 2010.

Font: Elaboració pròpia

Com es pot veure en el gràfic, el total actiu augmenta al llarg dels anys analitzats, gairebé es

triplica la xifra en aquest període. L’evolució de l’actiu no corrent segueix la mateixa tendència de

l’actiu total, augmentant al llarg d’aquests anys en un 192%. Pel que fa a l’actiu corrent, veiem

que té una tendència més estancada, augmenta amb menor intensitat al llarg dels anys en un

percentatge de 143%.

Veiem que la major part de l’actiu està composat per actiu no corrent, que alhora es composa

principalment d’immobilitzat material, mentre que l’actiu corrent representa una petita part

respecte al total de l’actiu.

1.2. Evolució dels passius

D’altre banda, analitzarem l’altre pilar de l’empresa, la gestió dels seus passius així com ha variat

la seva composició entre les parts a llarg i a curt termini en el període analitzat.

1.427.780

1.170.380 1.121.241

1.053.591 1.029.453 872.455

833.095

590.919 530.236 503.875

1.294.962

1.101.373 1.045.036 937.633 921.854

805.055 777.660

524.549 464.601 443.137

132.818 69.007 76.205 115.958 107.598 67.081 54.277 63.923 61.756 55.376

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Evolució actiu (en milers d'euros)

Actiu Actiu no corrent Actiu corrent


El passiu està format principalment pels deutes tant a curt com a llarg termini, que analitzarem a

continuació. El deute està format en un 91,5% per deute amb entitats bancàries a llarg termini.

Només el 8,5% restant correspon a deutes a curt termini i cal dir com es veu en el gràfic que fins

l’any 2007 era gairebé nul.

Per tant donada la importància del deute a llarg termini, ens centrarem sobretot en explicar la

gestió del deute a llarg termini, degut a que és realment la causa del endeutament de FGC.

D’aquests crèdits a llarg termini cal a dir, que són molt a llarg termini ja que alguns tenen

venciments fins el 1 de setembre del 2035, com el cas dels 40 milions d’euros formalitzats el

2010 amb el Banc Europeu de inversions (BEI).


El deute total amb entitats de crèdit a FGC s’incrementa any rere any. Fins al 2004-2005 aquest

estava a nivells més o menys constants tot i que a partir d’aquest any es comença a disparar,

augmentant a taxes de fins un 116% entre 2005 i 2006, a partir d’aquest any els increments són

més moderats aproximadament un 50% entre el 2009 i l’últim any analitzat.

En uns moments com els actuals en que la crisi econòmica afecta tant a les empreses, el fet de

tenir un deute amb entitats de crèdit baix es pot considerar un ideal per a les empreses, és a dir,

un indicador d’una bona gestió. El fet de no tenir una dependència total dels bancs en un

moment en que cada cop es donen menys crèdits i amb un cost superior, és un punt a favor en

la gestió de les empreses ja que això els hi permet dur a terme la teva activitat sense una

necessitat tant forta de finançament extern.

Com podem veure aquest no és el cas de FGC, a partir del 2006-2007 fins al 2010 en comptes

de disminuir la seva dependència dels bancs com seria l’ideal, augmenta. Per analitzar aquest

aspecte que millor que citar el article que es va publicar al diari “Expansión” el 25 d’octubre del

20111, en el qual s’alertava del augment del endeutament de FGC amb entitats bancàries.

1 Es pot consultar l’article complet al següent link:

http://www.expansion.com/2011/10/25/catalunya/1319570594.html?a=0a5794eaaa0be75584f4b2061aea1d4a&t=1332760546

426.171

278.327 273.387

199.718 185.717

86.017 84.847

44.516 39.025 39.257

381.720

234.574 199.122

182.673 182.154

82.472 80.954 37.968 32.477 28.225

44.451 43.753 74.266 17.046 3.562 3.545 3.893 6.547 6.547 11.033

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició deute (en milers d'euros)

Deutes amb entitats de crèdit Deutes a ll/t Deutes a c/t

http://www.expansion.com/2011/10/25/catalunya/1319570594.html?a=0a5794eaaa0be75584f4b2061aea1d4a&t=1332760546


Aquest deute havia passat de 278,12 milions el 2009 als 415 milions d’euros al 2010. Aquest

augment del endeutament amb entitats de crèdit a llarg termini havia pujat d’un any a l’altre en un

49,5%, el qual situava a FGC, entre les empreses catalanes amb més deute.

Ara bé, és aquest fet una conseqüència d’una mala gestió? La resposta és clara, no. Podem

corroborar la nostra resposta si mirem l’índex de cobertura de l’activitat, el millor indicador de la

gestió a les empreses públiques i que posteriorment analitzarem en profunditat. A simple vista

veiem que en els darrers anys ha augmentat sostingudament pel que podem deduir que la gestió

de FGC no ha empitjorat, més aviat ha millorat. Però si aquest augment no és per mala gestió,

quina és la causa del sobtat endeutament? Realment aquest increment ha estat causat

principalment tal i com explica el article del diari “Expansión” per dos motius:

1. FGC ha finançat el “Pla Econòmic i Financer de Gestió de infraestructures (GISA), per

les obres realitzades a compte de FGC, pel que està assumint un deute que en realitat

és de GISA.

2. La Generalitat no està pagant les subvencions d’explotació, i FGC està havent de

finançar-se externament més que a anys anteriors. Les subvencions que obtenia de

l’Estat ara estan pendents de cobrament pel que FGC s’ha de finançar mitjançant crèdits

bancaris. El deute de la Generalitat amb FGC, ha passat de 6,8 milions en el 2009 a

24,3 milions en el 2010.

Per tant aquesta alta dependència de finançament de FGC comporta que cada vegada hagi de

pagar els crèdits a un cost més elevat i que cada vegada es trobi amb més dificultats alhora de

trobar finançament en els mercats financers.

Un bon indicador de una gestió eficient davant d’aquest fet que FGC no pot controlar, ja que és

derivat de la conjuntura econòmica, és el fet de que davant d’aquest increment de la

dependència vers les entitats de crèdit, FGC ha contractat cobertures contra la pujada del tipus

d’interès.

1.3. Evolució dels ingressos

D’altre banda, per entendre la gestió de l’activitat d’una

empresa cal observar el comportament dels ingressos

d’aquesta, és per això, que analitzarem com

evolucionen de forma global i per divisions2.

La tendència general del import net de la xifra de

negoci és un creixement més o menys constant a

l’alça. Hi ha hagut un increment important al llarg dels

anys del 70% passant de 46.774 milers d’euros el 2001

a 80.567,5 milers d’euros el 2010. Si analitzem en

profunditat aquests ingressos segons les divisions:

2 Es pot consultar l’evolució del import net de la xifra de negocis a l’annex 6 a la pàgina 154.



Podem dir que l’augment del total d’ingressos prové de dues causes principalment:

1) Augment dels ingressos provinents de les línees metropolitanes gràcies a

l’augment del preu tiquet de les línees de FGC

Com podem veure en el gràfic, el total de ingressos està principalment determinat pels ingressos

provinents de les línees metropolitanes, com podem observar, la tendència d’aquests ingressos

ha sigut a l’alça constant al llarg dels últims 10 anys, pel que els ingressos totals han seguit la

mateixa tendència.

Si analitzem com ha sigut l’evolució del preu de les principals modalitats de tiquets veiem que la

seva tendència a l’alça ha contribuït a aquesta tendència creixent dels ingressos en aquest cas.


13.804 13.060 11.901 10.239 11.468 10.267 9.922 9.681 8.127 9.061

9.981 11.957 10.091 8.105 8.376 8.000 7.659 7.170 6.334 6.441

99.749 98.060 91.234

86.252 83.751 75.553 73.407 69.402

62.948 59.925 75.964 73.043 72.140 67.907 63.907

57.287 55.825 52.551 48.487 44.423

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Total ingressos per divisions (en milers d'euros)

Total ingressos La Molina Total ingressos Vall de Núria TOTAL INGRESSOS Total Ingressos línees metropolitanes

0,57 0,87

1,2 1,25 1,3 1,35 1,4 1,45 2

Evolució preu bitllet senzill 1 zona

Zona 1

4,66 4,78 6,65 6,9 7,2 7,7 7,85 8,25

9,25 Evolució del preu T-10 1 zona

Zona 1

6,65 6,9 7,2 7,7 7,85

13,3 13,8 14,4 15,4 15,7

18,3 19 19,8 21 21,4

2006 2007 2008 2009 2010

Evolució preu del T-10 per zones

Zona 1 Zona 2 Zona 3

1,2 1,25 1,3 1,35 1,4

1,75 1,85 1,95 2,05 2,1 2,5 2,6 2,7 2,85 2,9

2006 2007 2008 2009 2010

Evolució preu del bitllet senzill per zones

Zona 1 Zona 2 Zona 3


Si mirem els dos gràfics superiors veurem l’evolució del bitllet senzill i del T-10 d’una zona, com

es pot observar l’evolució del preu dels dos tipus de tiquets més venuts és a l’alça. El preu del

tiquet senzill d’una zona ha augmentat un 147% entre 1999 i 2010 i el del T-10 un 68%.

Aquestes dades ens indiquen que l’augment dels ingressos segurament és provinent d’aquest

augment sostingut del preu dels tiquets.

2) L’augment dels ingressos de Vall de Núria i la Molina.

A més, els ingressos de La Molina i Vall de Núria, tot i que en menor escala, també creixen de

manera més moderada al llarg del període gràcies a un augment de visitants, fet que ha

contribuït a augmentar encara més els ingressos totals i després s’explicarà amb més detall.

1.4. Evolució de les despeses

No posaríem en context aquests ingressos obtinguts si no analitzem com han variat les despeses

de l’empresa al llarg del període analitzat. Ens centrarem en mirar com han evolucionat les

despeses d’explotació, ja que aquestes són el millor indicador del bon funcionament de l’activitat

de l’empresa.


L’evolució de la composició de les despeses d’explotació està condicionada per les despeses de

personal que són la partida més elevada dins d’aquestes. La seva tendència ha sigut a l’alça

augmentat un 54% en total, tot i que s’ha frenat lleugerament el seu augment el 2010.

Altres despeses d’explotació diferents de personal, els aprovisionaments i les altres despeses,

veiem que tenen una tendència més estable al llarg del període amb un augment el 2004 i el

mateix estancament que en les despeses de personal cap al 2010.

15.021 15.131 14.850 13.272 12.137 10.741 6.376 6.155 5.933 5.618

75.329 75.313 72.702 68.793

64.844 60.304 57.645 54.801 52.105

48.837

23.236 23.775 23.134 22.111 19.553 18.078 20.048 17.220 17.561 16.771

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Despeses d'explotació

Aprovisionaments Despeses de personal Altres despeses d'explotació


1.5. Evolució dels resultats

Tenint en compte aquestes dos últimes partides analitzades, trobarem l’evolució del resultat de

l’empresa, que és el que realment ens indica com està funcionant aquesta. És per això, que

mirarem l’evolució de la relació dels ingressos i les despeses així com l’evolució de l’índex de

cobertura de l’activitat.


Si comparem la tendència dels ingressos d’explotació amb les despeses, veiem que ambdues

creixen al llarg del període estudiat. Però hi ha diferències en els ritmes de creixement. Si mirem

primer els ingressos, veiem que tenen una tendència a l’alça menys constant que les despeses

amb un estancament entre els anys 2004 i 2006, però seguits d’una forta pujada l’any 2008 i un

una petita baixada el 2009 que es recupera lleugerament l’any següent.

Entre 2004 i 2006 hi ha un estacament degut a que tant l’any 2005 com el 2006 hi ha una

disminució del número de passatgers. L’any 2005 degut a una vaga de maquinistes durant els

mesos de març i abril així com diversos talls el tall de servei de la línea Llobregat-Anoia per la

remodelació de la Gran Via. A l’any següent, a la mateixa línea, prop de l’estació de Gornal, es

van haver de fer obres de reforç del terreny per on havia de passar la línia de l’AVE, aquestes

obres van seguir afectat en servei de la línea durant el 2006, pel que van haver-hi també menys

viatgers. Si no s’haguessin donat aquestes circumstàncies, es podrien haver transportat fins a

1,5 milions de passatgers més cada any. Tot i això, aquests anys es van poder contenir un

creixement desmesurat de les despeses com a conseqüència de les obres i no van sofrir un

augment massa pronunciat com es pot veure al gràfic.

Durant el 2007 les obres per l’esvoranc que les obres de l’AVE van causar van seguir afectant el

nombre de viatgers però en menor mesura. El gran augment d’ingressos de l’any 2008 és

gràcies al nou servei de metros comarcals, fet que va impulsar els ingressos degut a la

normalització del servei al mes de febrer d’aquest any. A més, els ingressos es van veure

afectats positivament per la celebració de la Copa del Món d’Esquí Femení a La Molina. A més,

cal destacar que mesures com el control del frau des de 2005 van començar a tenir el seu efecte

positiu sobre els ingressos (l’indicador d’aquesta mesura es va reduir en 1 punt percentual en els

3 anys).

158.846 155.498

158.622

128.925 120.328 119.785

119.559 113.730 110.136 101.317

113.586 114.219

110.686 104.176 96.534 89.123 84.069 78.176 75.599 71.226

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Relació ingressos-despeses d'explotació

Ingressos d'explotació Despeses d'explotació


A partir de 2008 i fins 2010, la tendència dels ingressos torna a ser més constant degut a que

s’havia restablert el servei i no es duen a terme activitats extraordinàries que representin una font

d’ingressos per sobre de la mitjana aconseguida els últims anys. En aquests darrers anys, veiem

com les despeses també s’estanquen.

A continuació analitzarem com afecten aquests fets a l’índex de cobertura, un indicador clau per

FGC, ja que ens mostra clarament l’evolució de la gestió en el temps a través de la comparació

de quin percentatge de les despeses es cobreixen amb els ingressos.


Només a simple vista podem observar que la tendència del índex de cobertura és a augmentar, i

per tant cada cop es cobreixen més les despeses amb els ingressos d’explotació de FGC.

Aquesta tendència és positiva ja que com podem observar mentre que en el any 2001, estava

situat al voltant d’un 76% ara en el 2011 es situa al voltant del 85%, pel que l’any 2011 es

cobreixen un 9% de despeses més que el 2001, sense tenir en compte subvencions.

L’índex es manté en aquests últims 10 anys sempre entre el 74% i el 85%. Per tant podem dir

que la gestió va per bon camí, ja que es mantenen uns valors similars al llarg dels anys. Aquest

fet és positiu ja que seria una situació poc estable, si hi haguessin molts alts i baixos. Per tant

podem dir que des de un punt de vista general, que el índex de cobertura ens està reflectint una

bona gestió.

Degut a la importància d’aquest indicador, analitzarem amb més profunditat les principals causes

de l’augment del índex de cobertura sostingut al llarg dels anys:

Increment dels ingressos superior al increment de les despeses.

Implantació del Pla estratègic 2005-2007, en el qual es senten les bases i es defineix

l’expansió de FGC. Tant tenint en compte noves adquisicions (Ferrocarril Lleida - La Pobla) i

expandint el servei de transport de mercaderies.

Implantació del pla de estalvi del any 20083.

Ampliació del servei de transport de mercaderies, posada en marxa d’Autometro.

3 Es poden veure els detalls d’aquest pla en el apartat mesures rellevants a la pàgina 38.

85,0%

79,4% 77,3% 77,8%

76,6% 77,5%

75,2% 76,5% 76,1%

74% 76%

2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Índex de cobertura


Increment del nombre de viatgers en les línies del Vallès l’any 2007 (ja que entren en

funcionament els metros comarcals de la Línia Llobregat-Anoia).

Disminució de consums en la primera introducció del pla d’estalvi l’any 2009. A més es

veuen incrementats els ingressos gràcies a que el negoci de mercaderies comença a

funcionar millor (l’acord amb SEAT de transport de cotxes fins a la fàbrica de Martorell).

Si analitzem en profunditat l’índex de l’any 2010 ja que és un dels anys amb major índex de

cobertura. El principal motiu és conseqüència d’una bona gestió dels anys anteriors,

assenta una bona base per aquest any. Les petites millores dels anys anteriors tenen un efecte

molt positiu sobre el total en aquest any, és el que coneixem sota el nom efecte palanca. Tot

això gràcies a:

o Reducció dels consums importants, gràcies al Pla de estalvi implantat l’any 2008.

o Disminució de la despesa en les línies metropolitanes (7,2 milions menys de despesa

en comparació el 2009).

o Superàvit de la Unitat de Turisme i muntanya ( 900.000 € de beneficis).

o Reducció del salari a la plantilla amb un 5% a personal no directiu i de un 7% a

personal directiu. En el any 2010, gairebé no va tenir repercussió degut a que van ser

els últims mesos i no es veu tan clarament reflectit. Però en el cas del 2011, si que un

dels motius més clars de millora de l’índex de cobertura. Això és degut a que la partida

sous i salaris és una de les partides de despeses que tenen més pes a FGC. En el

2010, el total de sous i salaris ascendia als 76 milions d’euros, si a aquesta partida li

apliquem una reducció entre un 5 i un 7%, obtindrem el estalvi que s’ha produït arrel de

la retallada és d’uns 4 milions, una xifra gens despreciable.

A més pel 2011 hem de afegir el increment de les tarifes, molt per sobre del IPC, el

qual contribueix a incrementar els beneficis. Encara que no sigui una decisió presa

directament per FGC, el seu índex de cobertura se’n beneficia, ja que un augment de

casi un 13% en molts dels títols comportarà un augment dels ingressos notori.

Per acabar cal mencionar que paral·lelament

també s’han dut a terme accions per disminuir

el frau (ha disminuït un 86% en els últims dos

anys) fet que considerem que ha afectat

positivament la tendència a l’alça de l’índex de

cobertura. A més la demanda s’ha incrementat

en un 70%, mentre que la plantilla a crescut

per sota d’un 2%. El sosteniment de la plantilla

davant d’aquest augment ha permès contenir

la despesa.


Gestió de La Molina

Oferta

La Molina ofereix diferents tipus d’activitats en funció de la temporada: temporada d’hivern i

temporada d’estiu.

TIPUS DE TARIFES HIVERN

La Molina té diferents tipus de forfets4:

- Forfets d’un dia.

- Abonament temporada La Molina.

- Abonament temporada Alp 2500. Consisteix en un forfait vàlid tant per la Molina cm

per la Masella, augmentant així, el domini esquiable disponible (133 km de pistes) pels

esquiadors que triïn aquest abonament.

- Forfets recarregables. A través de la botiga on-line de la web de La Molina, es poden

recarregar forfets de dies consecutius (properament també de lliure elecció). El suport

costa 1€ i s’adquireix a les oficines de La Molina (a peu de pistes). A més, aquest suport

es pot tornar, amb el que el visitant recupera el euro que va costar la seva adquisició.

A més, La Molina fa discriminació de preus en funció de edat:

- Forfait adult: Preus diferents per temporada alta i baixa

- Forfait infantil (entre 7 a 11 anys): Preus diferents per temporada alta i baixa

- Forfait menor (menys de 6 anys)

- Forfait debutant

I també en funció de la temporada:

- Amb descompte: Si la compra és anterior al 27 de novembre

- Sense descompte: Si la compra és posterior al 27 de novembre

Aquesta discriminació de preus, s’aplica per tots els tipus diferents de forfets explicats

anteriorment.

ACTIVITATS D’HIVERN

A més a més dels forfets habituals, La Molina ofereix diferents activitats a l’hivern com busseig

d’altura, trineus, segways, circuit termal, estadi de competició, fitness, motos de neu, mushing,

nòrdic walking, parc d’aventura als arbres, raquetes, snowparks, tubbing i d’altres activitats

properes a la zona organitzades per entitats col·laboradores amb la Molina.

4 Per consultar les tarifes actuals dels tipus de forfets de La Molina veure l’Annex 1.


TIPUS DE TARIFES ESTIU

La Molina ofereix diferents tipus de activitats per aquesta temporada: escola BTT, lloguer BTT,

BikePark, piscina, patinet de muntanya, tubbing, barques/patinets d’aigua, fitness, tir amb arc,

parc d’aventura als arbres, segways, quads, big air bag, busseig d’altura, centre d’esports

adaptats, centre termal La Cloïllada, Spa Guitart La Molina, tennis, ponis i nòrdic walking. Per a

la realització d’algunes d’aquestes activitats, cal que els visitants comprin un viatge als telecabina

però d’altres no5.

Demanda

La demanda de la Molina es divideix en 3 tipus de visitants diferents, en consonància amb

l’oferta des de La Molina: els visitants d’hivern, els visitants d’Alp 2500 i els visitants d’estiu.


La majoria dels visitants que rep La Molina són visitants d’hivern. Podem veure que segueixen la

mateixa tendència que el total de visitants per aquest fet. En torn als anys 2004-2006 veiem que

les tendències es separen lleugerament. Aquesta separació es deu a un augment dels visitants

Alp 2500 que augmenten la seva demanda.

Per tant, els visitants d’hivern i els visitants d’Alp 2500 es canibalitzen lleugerament, fet lògic si

considerem que ambdós tipus de visitants es concentren a la temporada d’hivern. D’altra banda,

els visitants d’estiu són independents, segurament pel fet de ser una demanda complementària

durant una altre època de l’any.

L’evolució dels visitants d’estiu és positiva, s’ha triplicat al llarg del període analitzat. Encara que

representen poc pes respecte el total de visitants, aquest increment és molt considerable. Durant

els anys 2008 al 2010, incrementa molt aquest tipus de turisme ja que degut a la crisis moltes

5 Per consultar les tarifes actuals de les diferents activitats d’estiu veure l’Annex 2.

244.149 230.791

234.198

191.558 184.487 181.266

186.506 179.641 155.698

196.165

131.880

215.403

168.340 177.957

62.886 52.724

43.099 34.081

70.295 74.493

71.508 76.675

83.869 86.733 81.615

14.476 23.663 25.558 18.072 13.534

15.934 14.639 13.660 13.802

11.021 16.402 16.888

5.567

6.290 5.830

330.698 309.073

258.613 239.173

270.716 270.398 271.674 270.118

250.588

299.300

232.383 237.445

176.628 185.784

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Evolució tipus de visitants

Visitants hivern Visitants Alp 2500 (Massella+Molina) Visitants estiu Total visitants


famílies opten més pel turisme de proximitat, i La Molina ofereix moltes activitats per gaudir de

l’entorn natural.

Any 1999 hi va haver la introducció del abonament de temporada Alp 2500 on el visitant pot

gaudir de l’entrada a La Molina i Vall de Núria durant tota la temporada. Va tenir un increment

molt accentuat durant els primers anys 1999-2000, fet que va compensar la baixada de visitants

d’hivern i va suavitzar la caiguda de visitants totals. A partir d’aquest any, la tendència es manté

a l’alça fins el 2007, on cau de manera pronunciada. Des del 2008 endavant, s’han recuperat

visitants d’aquest tipus d’abonament, situant-se al 2010 en 62.886 visitants.


Si analitzem ara els ingressos que han reportat aquest nombre de visitants, veiem que com a

tendència general, hi ha hagut un increment progressiu dels ingressos des de 1997 fins

l’actualitat, han augmentat un total d’un 159% al llarg dels anys analitzats. Com veiem hi ha

davallades als anys 2000, 2002 i 2007 que a continuació intentarem explicar que va motivar a la

demanda a disminuir aquests anys.

Inicialment, assumim que la demanda pot ser condicionada als següents factors:

FACTORS QUE AFECTEN A LA DEMADA

El preu del forfet

Competència

L’oferta: més nº de pistes, més serveis...

Cicle econòmic o situació de l’economia familiar

Condicions meteorològiques:

- Bona qualitat de la neu

- Llargada de la temporada d’esquí

Analitzarem de manera concisa l’efecte d’aquests per tal de determinar quines són realment

rellevants i en quines ens haurem de centrar per explicar el seu comportament:

Relació de la demanda amb el preu

Si ens fixem en l’evolució de la relació entre els visitants i els ingressos per intentar entendre

millor el comportament de la demanda, veiem que els principals moviments dels ingressos van

5.618.771 5.244.371

4.733.616

3.991.001

4.496.518

4.477.910

4.306.872 4.106.674

3.429.265

3.808.878

2.266.215

3.196.294

2.142.362

2.168.778

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Ingressos


en funció del augment o disminució de visitants i no tant, per l’acció de l’augment dels preus

mitjans dels forfets.


Com podem veure a aquest gràfic, en el que podem observar la relació entre els visitants i el

preu, veiem que no es compleix el que inicialment hauria de ser observable: a més preu menys

visitants. Per tant, podem concloure que el preu no és el principal condicionador de la demanda.

Relació de la demanda amb la competència

Tot i que creiem que aquesta és una variable que pot haver condicionat la demanda dels

visitants de La Molina, considerem que és un factor que afecta a la demanda en la mateixa

mesura al llarg del període afectat, pel que és difícil que aquesta tingui un efecte tant pronunciat

sobre el moviment dels visitants. És per això, que considerarem que la competència és un factor

que condicionarà sempre la demanda, però en menys mesura que d’altres factors.

Relació de la demanda amb el cicle econòmic

Totes les empreses que conformen l’economia estan subjectes al cicle econòmic. A algunes més

que a d’altres les afavorirà el fet d’estar en recessió o en creixement. En el cas de La Molina,

hem pogut comprovar que des del 2008, el nombre de visitants en comptes de disminuir

augmenten. Aquest fet ens demostra que el cicle

econòmic de recessió no ha afectat a les estacions

d’esquí, sinó tot el contrari, al ser temps de crisi

moltes de les famílies properes a La Molina, opten

per un turisme de proximitat davant de llargs viatges

a l’estranger. Aquest fet ha estat molt positiu per La

Molina i considerem que és un factor determinant a

l’hora de dir aquells que condicionen la demanda.

Tot i això, a mesura que la crisi s’accentua, els

viatgers baixen ja que si hi ha molta crisi es

prescindeix de fer vacances ni tan sols de proximitat per això veiem que tot i que els visitants

augmenten, la corba es fa cada cop més horitzontal, a mesura que s’accentua la crisi.

330.698

309.073

258.613

239.173

270.716 270.398

271.674 270.118

250.588 299.300

232.383 237.445

176.628 185.784

17 17 18

17 17 17 16

15 14

13

10

13 12 12

4

6

8

10

12

14

16

18

20

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Relació visitants-preu

Total visitants Preu mitjà forfait


Relació de la demanda amb l’oferta

Considerem que l’oferta de més activitats complementàries a l’esquí o l’augment del nombre de

pistes entre altres variables, fan que una estació d’esquí sigui més atractiva pels possibles

visitants potencials que davant de la competència, triaran aquella estació d’esquí que ofereixi

més serveis. Cal dir que aquest és un fet que determina la demanda, encara que d’una manera

més indirecta pel que no ho podem observar de manera directa sobre els resultats.

Tot i això, una altre variable que defineix l’oferta i si podem observar és l’augment del nombre de

pistes, pel que a continuació analitzarem si és una variable que hagi determinat l’augment del

nombre de visitants al hivern.


Com podem veure, no hi ha una relació clara entre l’augment del nombre de pistes i el nombre

de visitants, però tot i això l’any 2008 sembla que com a conseqüència de l’augment de pistes hi

hagi un augment de visitants. D’altre banda, sabem que el 2008 es van realitzar la copa del món

pel que aquest augment de les pistes i visitants potser va ser amb aquest fi.

En quant als visitants d’estiu és clau el fet de l’oferta d’activitats com a principal motivador de la

demanda en aquesta temporada ja que els visitants s’apropen a l’estació per fer les diferents

activitats a la natura que s’ofereixen.

Relació de la demanda amb les condicions climatològiques

En el terme condicions climatològiques, incloem

tant els dies de temporada d’hivern com

l’abundància de neu natural o unes bones

condicions climàtiques per a la generació de

neu artificial.

Per tal de saber si aquest factor influencia la

demanda, analitzarem els següents gràfics:

307.035 283.515 277.297

225.639 254.782 255.759 258.014 256.316 239.567

282.898

53 52 52 45 45 44 42 40 40 40

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Relació entre el nombre de pistes i el nombre de visitants d'hivern

Total visitants hivern Nº de pistes



Analitzant la relació entre el nombre de visitants i la llargada de la temporada d’esquí, veiem a

simple vista que no hi ha relació, pel que inicialment podem pensar que no és un determinant

que afecta a la demanda. Això ho veiem si mirem els pics de visitants corresponents als anys

2001 i 2010, ja que coincideixen amb moments on els dies de temporada són menors.

Si observem altres variables climatològiques com la

relació entre el total de visitants d’hivern el i la neu

acumulada a pistes, veiem que si que hi ha una relació

directa entre ambdues variables. A anys com el 2001 es

veu molt clar, ja que hi ha un augment tant dels visitants

d’hivern, gràcies a un augment tant en la producció de neu

artificial com en els centímetres acumulats de neu natural

que augmenta molt considerablement respecte l’any

anterior.

A continuació analitzarem l’evolució de les principals

partides del balanç i el compte de pèrdues i guanys de l’estació com els actius, passius,

ingressos, despeses i resultats de l’estació.

330.698

309.073 258.613

239.173

270.716

270.398

271.674

270.118 250.588

299.300

232.383

237.445

176.628

185.784

136 144 139 145 131 126

159 143

129 138

151 136

123 115

20 40 60 80

100 120 140 160 180

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

Relació dies temporada-visitants

Total visitants Dies temporada hivern

0

50

100

150

200

250

300

350

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000

1.000.000

20

10

20

09

20

08

20

07

20

06

20

05

20

04

20

03

20

02

20

01

20

00

19

99

19

98

19

97

Relació nº visitants-neu a les pistes

Total m³ de neu artificial fabricats Neu natural acumulada (cm)


Evolució de l’actiu


L’evolució de l’actiu de la Molina va creixent de forma més o menys constant a partir del 2001

fins a arribar al 2008, on hi ha una baixada considerable procedent de la disminució de gairebé

un 60% del l’actiu corrent que no pot ser compensada per un lleuger augment del 4% del actiu no

corrent. A partir d’aquest moment la tendència a l’alça de l’actiu continua.

Aquesta baixada de l’actiu l’any 2008 es deu al pagament per part de creditors dels seus deutes,

situant aquesta partida en 3.700 milers d’euros quant l’any anterior havia estat de 10.328 milers

d’euros.


En general, l’evolució de l’actiu al llarg del període estudiat, ens dóna com a resultat un augment

de la proporció de l’actiu corrent sobre el total de l’actiu com podem veure als gràfics superiors.

L’únic moment on l’actiu no corrent no disminueix en proporció amb l’actiu corrent és l’any 2008,

on l’empresa va tenir menys creditors que l’any anterior.

La partida més important de l’actiu no corrent, que com acabem de veure és la partida que en

més mesura influeix sobre el total l’actiu és l’immobilitzat material6. Com podem veure, al llarg

dels anys analitzats té una evolució creixent amb una davallada entre els anys 2001-2003.

Aquesta baixada és conseqüència de una reducció en la inversió:

L’any 2001 es van fer forces inversions com per exemple l’acondicionament de 9 noves pistes

d’esquí, l’acondicionament del llac per fer passejades en barca a l’estiu, remodelació de les

oficines antigues com a sala d’exposició, nou compressor d’aire per incrementar la producció de

6 Per conèixer amb més detall l’evolució de l’immobilitzat material consultar l’annex 7 a la pàgina 155.

62.821 60.820

46.272 51.161 50.096

42.239 36.736 36.387 34.083 34.381 49.106 47.308

41.759 40.040 36.759

31.997 28.707 28.532 29.773 31.599 13.715 13.513

4.513

11.051 13.229 10.159 7.863 7.617

4.048 2.446

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició de l'actiu (en milers d'euros)

ACTIU Actiu no corrent

Actiu no

corrent 78%

Actiu corrent

22%

2010

Actiu no

corrent 90%

Actiu corrent

10%

2008

Actiu no

corrent 93%

Actiu corrent

7%

2001


neu artificial, nou canó mòbil de baixada a pressió... En total es van destinar 31.355,92 milers

d’euros en immobilitzat material.


L’any 2002 però, només es van adaptar les antigues oficines i es van fer diverses millores en

edificis. Per tant, no es va fer gaire inversió en immobilitzat, és per això, que al augmentar

l’amortització, comptablement el total d’immobilitzat disminueix aquest any.

Evolució del passiu

Com en el cas de FGC, a La Molina el passiu està format principalment pel deute amb entitats de

crèdit pel que ens centrarem en analitzar aquesta partida dins del passiu.

Com podem veure a primera vista la l’evolució del deute és totalment contraria a la situació de

FGC. Mentre que FGC destacava per tenir un deute a llarg termini no gaire elevat en torn a l’any

2001 i a mesura que passaven els anys s’incrementava, a la Molina és just el contrari.


Si analitzem primer el deute a llarg termini, podem veure que ve des de més enllà del 2001, i va

disminuint de forma constant any rere any com acabem de dir. Això ens fa pensar que eren

crèdits que s’havien demanat abans d’aquesta data i que s’ha anat tornant al llarg del període

analitzat.

60,18

262,37

120,35

38,51

0

100

200

300

400

500

Any 2001

Inve

rsió

en

mile

rs d

'eu

ros

Composició de l'inversió l'any 2001

Immobilitzat immaterial

Material de transport

Maquinària, instal·lacions i utillatge Edificis i altres construccions

547 1.640

2.733 3.825

4.917 6.010

7.103 8.196

9.288 10.394

3.899

5.240 5.023

1.093 1.093 1.095 1.095 1.093 1.093 1.093

4.446

6.880 7.756

4.917 6.010

7.105 8.198

9.288 10.381

11.487

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Deute (en milers d'euros)

Deutes a ll/t Deutes a c/t Total deute


Però en el cas de La Molina, la part més rellevant del total del deute, és el crèdit a curt termini.

Aquest comença a augmentar sobretot a l’any 2008 com a conseqüència de la organització del

campionat del món d’esquí femení el 2008 i de snowboard el 2011. Arrel d’aquest fet es van

haver de realitzar una sèrie de inversions l’any 2008 per tal d’adaptar el millor possible les

instal·lacions per celebrar amb èxit aquests dos esdeveniments. El total d’inversió requerida era

de 10.649 milions d’euros, principalment destinada a la fabricació d’un telecadira, d’un llac per

subministrar aigua als canons de neu i a altres7 i es van realitzar a principis del 2008.

Per tant per tal de poder realitzar aquestes inversions es van haver de sol·licitar préstecs a curt

termini, per complementar els diners que es van rebre des del govern central, la generalitat i

d’altres entitats públiques per poder fer front a la inversió total.

Encara que els rendiments a curt termini de la realització d’uns campionats del món siguin

negatius com comentarem més en detall més endavant, els beneficis que s’esperen derivats de

revitalitzar la zona siguin fins a 3 vegades la inversió.

Podem dir que La Molina és una divisió poc endeutada globalment (el seu deute és de 5 milions

d’euros que representen aproximadament un 10% de l’actiu) i especialment poc endeutada a

llarg termini a data de 2010, està composat sobretot per deute a curt termini. A més, cal dir que

gran part d’aquests 5 milions d’euros han anat destinats a la realització dels campionats del món

que són una inversió que reportarà rendiments futurs.

Evolució dels ingressos


Com es pot veure al gràfic, els ingressos de l’activitat estan principalment composats pels

ingressos del transport de visitants de la Molina, equivalent als forfets. La tendència dels

ingressos al llarg dels anys és a l’alça, com es pot veure el seu creixement és força constant amb

dues excepcions als anys 2002 i 2007 on les males condicions climatològiques van fer que els

ingressos baixessin. Amb tot, els ingressos de l’activitat van passar de 4.530,7 milers d’euros

l’any 2001 a 6.901,8 milers l’any 2010 pel que la tendència és positiva.

7 Per saber més de l’organització dels campionats del món consultar a l’apartat de mesures de gestió rellevant a la pàgina 55.

6.902 6.530

5.951

5.120 5.734

5.133 4.961 4.841

4.063 4.531

5.686 5.336

4.809

3.991

4.675 4.484 4.307 4.107

3.429 3.809

1.216 1.194 1.142 1.129 1.058 649 654 734 634 722

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Ingressos (en milers d'euros)

Ingressos de l'activitat Ingressos transport de visitants Altres


Com hem dit els anys 2002 i 2007 hi va haver males condicions climatològiques que van afectar

els ingressos. Si analitzem en profunditat la baixada de l’any 2002 va ser del 10,3% respecte

l’any anterior. La principal causa va ser una baixada en el nombre de visitants, que van ser

250.588, un 16,5% menys que l’any anterior. Les altes temperatures que van persistir a partir de

febrer van impedir la fabricació de neu artificial pel que a més la temporada va ser més curta.

Tot i el gran esforç en producció de neu i el manteniment de les pistes, l’any 2007 també van

afectar als ingressos les males condicions climatològiques. L’oferta va ser superior al 50% durant

gairebé tota la temporada, però tot i això hi va haver només 220.000 visitants a La Molina, un

30% menys que la temporada anterior. A més, aquestes condicions climatològiques van fer

escurçar la temporada.

Cal destacar també el fort augment dels ingressos dels últims anys analitzats 2008, 2009 i 2010.

La temporada dels anys 2008-2009 es va aconseguir 312.000 esquiadors, un 20% més que la

temporada anterior gràcies a les bones condicions climatològiques així com l’aposta per l’esport

de competició especialment per la realització de la Copa del Món d’Esquí Alpí femení del 2008,

però també quatre proves de la Copa del Món per a Discapacitats i tres proves de la Copa del

Món LG d’Snowboard. A més, es van estrenar noves instal·lacions com a conseqüència dels

campionats que acabem d’esmentar: el Superpipe i Boardercross de l’Snowpark Alabaus a partir

de gener, fet que va atraure a més visitants.

Evolució de les despeses


L’evolució de les despeses totals de l’activitat són més o menys constant a l’alça. Només veiem

un augment força pronunciat l’any 2006, on hi ha un increment d’uns 500 milers d’euros. Tot i

això, aquesta mitjana d’uns 4.500 milers d’euros es trenca a partir de 2008 fins al final del

període analitzat on la mitjana passa a ser inclús més de 5.000 milers d’euros anuals en

despeses de l’activitat.

Si analitzem el perquè d’aquest primer augment en les despeses de l’activitat el 2006, veiem que

són com a conseqüència d’un augment de tant les despeses de personal (en un 6%) com les

6.255 5.662

5.043 4.839 5.031 4.517 4.264 4.069

3.733 3.591

2.960 2.894 2.420 2.195 2.282 2.062 2.025 1.936 1.901 1.818

3.296 2.894 2.623 2.643 2.749 2.455 2.239 2.134 1.869 1.635

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Despeses (en milers d'euros)

Despeses de l'activitat Total despeses de personal


diferents de personal (en un 9%). Tot i que les primeres influeixen menys en el total que les

segones.

Altres despeses diferents de les de personal inclouen consums de proveïments, treballs realitzats

per altres empreses, arrendaments i cànons, reparacions i conservació, primes d’assegurances,

publicitat, propaganda i relacions públiques i subministraments. Si mirem els seus augments

respecte l’any anterior, veiem que aquest 9% d’augment prové principalment d’un augment de

les despeses de:

- Consums de proveïments (augmenta un 41%)

- Primes d’assegurances (36% d’augment)

- Publicitat, propaganda i relacions públiques (que augmenta en un 26% aquest any)

- Treballs realitzats per altres empreses (21% d’augment)

A partir del 2008 fins al 2010, l’augment de les despeses és conseqüència d’un progressiu

augment de les despeses en personal sense la disminució de les altres despeses diferents de

personal. Això fa que al 2008 les despeses es tornin a situar en torn els 5.000 milers d’euros de

despesa de l’activitat, xifra que els anys següents seguirà augmentant, situant-se en el seu

màxim de 6.255 milers d’euros el 2010 com a conseqüència de la preparació dels campionats del

món del 2011.

Evolució dels resultats


Acabem de mirar en detall l’evolució de cadascuna de les dues partides que composen aquest

gràfic, però per veure de manera conjunta el comportament de dos aspectes fonamentals en la

gestió d’una empresa, mirarem l’evolució conjunta dels ingressos i les despeses al llarg del

temps.

A primera vista, veiem dos moments en el temps on les despeses i els ingressos s’apropen els

uns als altres de manera econòmicament perillosa (ja que naturalment si els ingressos i les

depeses són similars, el resultat baixa). Aquests moments són el 2002 i el 2007. S’ha de dir, que

és una conseqüència de la disminució d’ingressos per les males condicions climatològiques com

acabem de comentar.

6.255 5.662

5.043 4.839 5.031 4.517 4.264 4.069 3.733 3.591

6.902 6.530

5.951 5.120

5.734 5.133 4.961 4.841

4.063 4.531

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Relació ingressos i despeses (en milers d'euros)

Despeses de l'activitat Ingressos de l'activitat


Per tant, podem concloure que les condicions climatològiques tenen un efecte molt important

sobre el resultat del període ja que pot condicionar el resultat de l’empresa fàcilment al ser les

despeses més o menys constants i ser els ingressos el que en depenen.


Tal i com acabem de preveure en el gràfic anterior que relacionava els ingressos amb les

despeses d’explotació, els anys 2002 i 2007 els ingressos van baixar de manera molt

considerable degut a l’apropament entre els ingressos d’explotació i les despeses d’explotació,

que tal i com acabem de dir és conseqüència de unes males condicions climatològiques que van

portar a tenir menys visitants, pel que hi va haver menys ingressos.


Com podem veure el índex de cobertura de la Molina està en tots els anys avaluats, per sobre

del 100%, el que ens vol dir que els ingressos són sempre superiors a les despeses i per tant el resultat

de l’activitat sempre és positiu.

Com ja em comentat en l’evolució general de FGC, quan més elevat és el índex de cobertura més positiu

és per l’empresa i per tant més bona és la gestió. En el cas de La Molina estem podent observar un

exemple d’una part de l’empresa rentable, perquè en aquest període analitzat, els ingressos sempre han

estat superiors a les despeses. Uns anys més que en altres però en la majoria ha obtingut beneficis.

Com acabem de comentar, els pitjors anys són el 2002 i el 2007 com a conseqüència de les males

condicions climatològiques, fet que fan baixar els índex de cobertura a valors pròxims al 100% però mai

per sota d’aquesta xifra. Això demostra la bona gestió de La Molina, ja que inclús amb males condicions

climatològiques, van poder obtenir un resultat positiu aquests dos anys.

647

868 908

281

702 617

697 771

331

940

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Resultat de l'activitat (en milers d'euros)

110%

115% 118%

106%

114% 114% 116%

119%

109%

123%

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Índex de cobertura de l'activitat


Gestió de Vall de Núria

Oferta

L’oferta de Vall de Núria al llarg de l’any es divideix en dues temporades: la temporada d’hivern i

la temporada d’estiu.

TIPUS DE TARIFES HIVERN

A diferència de La Molina, a Vall de Núria, només hi ha tarifes per dies individuals, segurament

pel fet de ser una estació d’esquí més petita8. També disposen d’un forfet de temporada.

Vall de Núria fa discriminació de preus segons diferents criteris tant per les activitats d’estiu com

les d’hivern en funció de edat:

- Forfait adult: Preus diferents per temporada alta i baixa

- Forfait infantil (entre 7 a 11 anys): Preus diferents per temporada alta i baixa

- Forfait nen (menys de 6 anys)

- Forfait debutant

En el cas de les activitats d’hivern d’esquí, també es discriminen preus en funció de la temporada

i de si es tracta de dies feiners o diaris:

- Amb descompte: Si la compra és anterior al 18 de desembre

- Sense descompte: Si la compra és posterior al 18 de desembre

- Forfet festiu

- Forfet diari

A mes, es té en compte si es compra el forfet amb la visita al cremallera conjuntament o

separadament:

- Cremallera + forfet

- Forfet

Pel que fa a aquest aspecte per tant, l’oferta de Vall de Núria és menys amplia però segueix

unes pautes similars a la de La Molina.

TIPUS DE TARIFES ESTIU

A la primavera, a l'estiu i a la tardor a Vall de Núria guanyen importància les activitats a l'aire

lliure. Hi ha diferents activitats en funció de l’edat:

Activitats estiu adults (a partir d’11 anys): Com barques, canoes, minigolf, tir amb arc,

guies de muntanya, rutes a cavall i la novetat a Vall de Núria: el parc lúdic9.

8 Per consultar les tarifes dels forfets de Vall de Núria, consultar l’Annex 3. 9 Per consultar les tarifes de les activitats d’estiu de Vall de Núria, consultar l’Annex 4


Activitats infantils (menors d’11 anys): Aquestes inclouen activitats adaptades als

menors de 11 anys com són el Cau de la Marmota, ponis (3 a 12 anys), rutes a cavalls

(a partir de 9 anys), la granja i el parc lúdic.

Demanda

La demanda de Vall de Núria es pot dividir entre els visitants de l’estació d’esquí i els visitants del

cremallera (tant per pujar a les estacions d’esquí com a fer les diferents activitats que s’ofereixen

tant a l’estiu com al hivern).


El nombre de visitants d’hivern Vall de Núria és més o menys constant al llarg del període

analitzat. Com podem veure, hi ha 2 principals davallades: l’any 2002 i l’any 2007. Aquestes

baixades de visitants, com en el cas de La Molina són conseqüència d’unes males condicions

climatològiques que van fer que es reduïssin els visitants.

L’any 2010, veiem que el nombre de visitants del cremallera disminueix encara que els visitants

d’hivern augmenten lleugerament. Això és deu a que aquell any, Vall de Núria rep més visitants

d’esquí (augment de la venda de forfets) gràcies a les bones condicions climatològiques mentre

que la resta d’èpoques de l’any el nombre de visitants del cremallera disminueixen lleugerament.

40.321 39.152 39.152 29.801 32.174 35.143 31.960 35.776 31.654 35.057

274.409 310.982

281.461 250.813

280.808 270.887 279.506 272.514 250.790

273.792

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Evolució tipus de visitants

Visitants hivern Visitants cremallera



Si observem ara els ingressos provinents de l’estació d’esquí a Vall de Núria, veiem que les

baixades que observem, estan relacionades amb (com hem dit també en el cas de La Molina,)

les males condicions climatològiques. Ja que aquestes afecten negativament el nombre de

visitants.

Com hem dit en el cas de La Molina, inicialment pensem que els principals fets que determinen

la demanda són els mateixos per La Molina que per Vall de Núria10.

Relació de la demanda amb el preu

El primer determinant que pot ser que condicioni la demanda segons la teoria econòmica és el

preu, inicialment analitzarem si aquesta variable afecta o no. Per analitzar les diferents

conseqüències sobre els ingressos si s’augmenta el preu del forfet mitjà en moments de pocs

visitants o si es disminueix, unificarem aquestes tres variables en un gràfic.


10 Mirar taula de factors determinants de la demanda a l’apartat Gestió de La Molina a la página 17

423.314

375.311

311.765

223.644 256.672

273.074

221.560 260.009

214.186 234.833

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Ingressos (€)

40.321 39.152

39.152 29.801 32.174

35.143 31.960

35.776 31.654

35.057 26.391

35.549 33.513 31.530

423.314

375.311

311.765

223.644 256.672 273.074

221.560 260.009

214.186 234.833

183.052

253.340 226.811

224.453

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Relació ingressos-nº de visitants i preu mitjà de forfet

Visitants hivern Ingressos (€)

10,50 9,59

7,96 7,50 7,98 7,77 6,93 7,27 6,77 6,70 6,94 7,13 6,77 7,12


Al posar totes les variables decisives en els ingressos en un mateix gràfic, veiem que en els

moments en els que els ingressos baixen, el preu mitjà del forfet no augmenta, pel que no es

compensa aquesta baixada. D’altre banda observem que en el moment on els ingressos

augmenten i els visitants es mantenen constants, el preu mitjà del forfet si augmenta.

Per tant, podem concloure que el preu serveix per Vall de Núria com una font d’augment dels

ingressos en moments de bones condicions climatològiques, pel que en aquests moments sí és

un determinant de la demanda. Tot i això, en èpoques en les que disminueixen els visitants no es

pot compensar aquestes baixades amb reduccions del preu del forfet, pel que si les males

condicions climatològiques afecten el nombre de visitants, aquesta baixada no es pot compensar

amb el preu.

Relació de la demanda amb la competència

Com en el cas de Vall de Núria, tot i que creiem que aquesta és una variable que pot haver

condicionat la demanda dels visitants és un factor que afecta a la demanda en la mateixa mesura

al llarg del període afectat, pel que és difícil que aquesta tingui un efecte tant pronunciat sobre el

moviment dels visitants. És per això, que considerarem que la competència és un factor que

condicionarà sempre la demanda, però en menys mesura que d’altres factors.

Relació de la demanda amb el cicle econòmic

Com hem dit a l’apartat de La Molina, totes les

empreses que conformen l’economia estan subjectes

al cicle econòmic, i a algunes més que a d’altres les

afavorirà el fet d’estar en recessió o en creixement. El

cas de Vall de Núria no és gaire similar al de La Molina

tot i que té una tendència similar. Podem veure que a

partir del 2008 si que augmenten lleugerament els

visitants però de manera poc rellevant ja que els

visitants sempre estan entre 39.000 i 40.000.

Aquest fet es deu a que Vall de Núria, és mes petita que La Molina i ofereix un ventall de

possibilitats més amplis al d’aquesta al no ser estrictament només una estació d’esquí. És per

això, que creiem que els visitants de Vall de Núria estan menys subjectes a les condicions del

cicle econòmic i que si que al ser temps de crisi han augmentat lleugerament els visitants pel

mateix motiu que a La Molina (augment del turisme de proximitat) però aquest fet té menys

incidència aquí.

Relació de la demanda amb l’oferta

Com acabem de dir Vall de Núria té una oferta d’activitats que va més enllà d’una estació

d’esquí. És per això, que el gran atractiu d’aquesta davant d’altres és el fet d’oferir diverses

activitats diferents de l’esquí i no ser tant coneguda per aquest fet sinó ser més aviat un focus de

turisme. En aquest sentit, encara que ofereixi diverses activitats diferents a les de La Molina, en

el cas de Vall de Núria, l’oferta es manté força constant al llarg del període analitzat, és a dir,

durant tots els anys hi ha el mateix motiu d’atracció turística pels visitants.


Relació de la demanda amb les condicions climatològiques

Com en el cas de La Molina, en el terme condicions climatològiques, incloem novament tant els

dies de temporada d’hivern com l’abundància de neu natural o unes bones condicions

climàtiques per a la generació de neu artificial. Per tal de saber si aquest factor influencia la

demanda a Vall de Núria, analitzarem els següents gràfics:


Després d’analitzar en profunditat el comportament de la demanda, hem arribat a la conclusió de

que el principal determinant d’aquesta són les condicions climatològiques. És clau que per tenir

uns bons resultats hi hagi unes condicions climatològiques favorables al principi de la temporada:

ha de fer el suficient fred per a la preparació de neu artificial i una bona nevada de neu natural

per atraure als clients al llarg de la temporada.

El fet que hi hagi unes bones condicions cap al final de la temporada i així aquesta s’allargui no

determina el bon resultat de la temporada ja que encara que nevi al final, el nombre de visitants

105

110

115

120

125

130

135

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

20

10

20

09

20

08

20

07

20

06

20

05

20

04

20

03

20

02

20

01

20

00

19

99

19

98

19

97

Relació dies de temporada- nº de

visitants

Visitants Dies temporada hivern

0

100

200

300

400

500

600

700

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000 2

01

0

20

09

20

08

20

07

20

06

20

05

20

04

20

03

20

02

20

01

20

00

19

99

19

98

19

97

Relació neu natural-artificial amb el nº de visitants

Total m³ de neu artificial fabricats Neu natural acumulada (cm)

40.321 39.152 39.152

29.801 32.174 35.143

31.960

35.776 31.654

35.057

26.391

35.549 33.513

31.530


total no es recuperarà. Aquest fet el podem veure en el gràfic ja que si analitzem els dies totals

de la temporada d’esquí, veiem que no tenen correlació amb la demanda com per exemple el

2000 on hi ha 127 dies de temporada (4 més que l’any anterior) els visitants disminueixen un

26%.

Si ens centrem els anys on hi ha males condicions climatològiques, veurem que a anys com el

2002 o el 2007 la quantitat de neu acumulada disminueix. L’any 2007 veiem que hi ha un

augment de la neu artificial però una disminució de la natural, i que tot i això el nombre de

visitants baixa. Aquest fet ens porta a concloure que la demanda prefereix la neu natural per

sobre de l’artificial i que tot i que les estacions d’esquí tinguin neu artificial per cobrir-se del risc

de una mala temporada de nevades, aquests prefereixen la neu natural.

Com en el cas de La Molina, farem una introducció de l’evolució de les principals partides del

balanç i el compte de pèrdues i guanys de l’estació com els actius, passius, ingressos, despeses

i resultats de l’estació de Vall de Núria per esbrinar més de la seva gestió.

Evolució de l’actiu


Si analitzem la composició de l’actiu, veiem que la major part de l’actiu està composada per actiu

no corrent, i que aquest té una tendència general a l’alça al llarg del període analitzat amb una

pujada important entre 2006 i 2007. Aquesta pujada és conseqüència d’un augment del actiu

corrent ja que el actiu no corrent es manté constant. Això es deu a un augment dels deutors de

l’empresa en aquest període, passant d’uns 7.000 milers d’euros l’any 2005 a uns 10.000 i inclús

més de 15.000 els dos anys següents. Aquest fet que es va solucionar al 2008, on els deutors

van baixar considerablement, situant-se en els 3.000 milers d’euros aproximadament i causant

una disminució del actiu corrent a valors inferiors als que s’arriben a assolir el 2007 però mai per

sota dels valors inicials del 2001.

61.477 59.582 55.549 54.773

45.016 40.730

37.546 35.498 31.045

26.799

53.634 48.010

43.683 39.314

34.179 32.769 31.373 31.599 26.459 25.045 7.844

11.572 11.867 15.394

10.755 7.895 6.107 3.827 4.586

1.755

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició de l'actiu (en milers d'euros)

ACTIU Actiu no corrent Actiu corrent


La majoria del actiu no corrent està composat per l’immobilitzat material com es pot veure en el

gràfic de l’annex11. L’evolució general de l’immobilitzat material al llarg del període analitzat,

veiem que augmenta de manera més o menys estable com a conseqüència de les diverses

inversions que es van anar realitzant any rere any pel manteniment i millora de Vall de Núria.

Evolució del passiu


L’estructura del passiu de Vall de Núria és peculiar i requereix especial atenció per entendre la

seva gestió:

1. Al llarg del temps veiem que el passiu està format sobretot per comptes de passiu

corrent, mentre que els comptes de passiu no corrent no tenen tanta importància. A més,

durant gran part del període analitzat , des de 2001 fins al 2007, el deute total tant a llarg

com a curt termini era gairebé nul. Per tant, Vall de Núria no es finança a llarg termini,

gairebé no té crèdits a llarg termini amb entitats bancàries i si en algun any en té són per

imports poc significatius.

2. El passiu corrent segueix la mateixa tendència que el passiu total, ja que com acabem

de dir el no corrent té molt poc pes sobre el total. El passiu corrent varia any rere any,

tret de alguns pics als anys 2003 o el 2007 la tendència és força constant. Aquests pics

11 Consultar l’Annex 8 a la pàgina 156

186 114 111 1 1 3 4 12 16 12

4.034 3.328 3.692

8.175

2.832 2.663

4.670 5.654

1.374 1.286

4.219 3.442 3.803

8.177

2.833 2.666

4.674 5.665

1.390 1.297

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició del passiu (en milers d'euros)

PASSIU NO CORRENT PASSIU CORRENT PASSIU

13 5 5 0 0 0 0 0 16 12

3.196

2.153 2.039

307

3.208

2.159 2.044

0 0 2 4 0 16 319

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició deute (en milers d'euros)

Deutes a ll/t Deutes a c/t Total deute


tenen l’arrel ambdós anys en un augment d’altres deutes no comercials, pel que no són

derivats de l’activitat comercial de l’empresa i no haurien de ser font de preocupació per

la mala gestió ja que són puntuals.

3. De manera global, el deute total provinent de deute a curt termini de Vall de Núria s’ha

anat incrementant a partir del 2008 fins el 2010. Això té una conseqüència negativa

directa per l’empresa, ja que el deute s’haurà de retornar de forma immediata. Aquest

augment de les necessitats de finançament extern a curt termini dels darrers anys,

provenen de la realització de diferents obres previstes com a conseqüència d’unes

necessitats de millora de les instal·lacions i altres. Entre altres, es van realitzar la

reforma del traçat del cremallera per tal de fer-lo més segur, l’obra per arreglar el

soterrament de la línia de mitja tensió o les obres de reforma del hotel de Sant Josep.

Com a conclusió podem dir que el deute a curt termini de 3.208.000€ no és una part important

dels ingressos de Vall de Núria, pel que no representa una amenaça per la seva sostenibilitat,

però convindria contenir-lo per tal de que aquest increment dels darrers anys es pugui eliminar i

es torni a ser una empresa poc endeutada.

Evolució dels ingressos

L’evolució dels ingressos de l’activitat de Vall de Núria és més o menys constant a l’alça amb un

gran pic entre els anys 2008 i 2009. Veiem una baixada els anys 2002 i 2007 que tal i com hem

dit a La Molina, són conseqüència de dues temporades amb males condicions meteorològiques i

per tant, amb poca neu.


La disminució per les males condicions meteorològiques del 2002 en el cas de Vall de Núria van

tenir menys impacte que a la Molina. En aquest cas la disminució dels ingressos de l’activitat

només va estar d’un 1,6% tot i que el nombre de visitants del cremallera van descendir en un

8,4% i els de l’estació d’esquí en un 9,7%. L’activitat de Vall de Núria està molt afectada per la

climatologia i aquest any hi va haver un estiu plujós i un hivern amb manca de neu, pel que

veiem que disminueixen els ingressos del transport de visitants.

4.990

6.478

5.046

4.053 4.188 4.000 3.830 3.585 3.167 3.221 3.320

3.725 3.232

2.678 2.834 2.733 2.734 2.681 2.422 2.550

1.670 1.753 1.813 1.375 1.354 1.267 1.096 904 746 671

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Ingressos (en milers d'euros)

Ingressos de l'activitat Ingressos transport de visitants Altres


L’any 2007, novament les males condicions climatològiques van afectar els ingressos ja que van

disminuir el nombre de visitants de les pistes en un 29%. A més, a això, cal sumar-li una

disminució del 10,3% dels visitants del cremallera després de assolir un màxim l’any anterior com

a conseqüència del 75è aniversari d’aquest mitjà de transport.

L’any 2009 va ser un any de rècord en el nombre de visitants, tant d’estiu, que van augmentar un

14% respecte l’any anterior, com d’hivern, que van representar un increment del 50% respecte la

temporada anterior. Pel que fa als visitants del cremallera també van augmentar, en un 13%

respecte l’any anterior. Aquest gran augment de visitants de les pistes d’esquí és deu a les

bones condicions climatològiques que hi va haver durant aquest any amb continues nevades al

Pirineu fet que va permetre obrir el 100% de les pistes d’esquí, fins i tot les que no tenen canons

de neu amb una qualitat de la neu molt bona.

Després de la bona temporada de l’any 2009, l’any 2010 els resultats en termes d’ingressos van

tornar a ser més moderats, situant-se a nivells similars als de l’any 2008.

Evolució de les despeses


Si analitzem ara l’evolució de les despeses al llarg del període analitzat veiem que hi ha una

tendència més o menys constant a l’alça tant de les despeses de personal com a les diferents de

personal. L’any 2008 però, hi ha un augment del total de despeses de l’activitat més pronunciat

que fins al moment (fins aquest any les despeses de l’activitat estaven creixent entorn al 7%)

situant-se en un creixement del 13%.

Aquest augment és conseqüència d’un augment de les despeses de personal que van passar de

1.391,3 milers d’euros a 1.667,7 milers d’euros. Aquest augment és degut a un augment de la

partida de sous i salaris i assegurances socials de l’empresa. La principal causa és un augment

dels salaris dels treballadors ja que la plantilla es va mantenir més o menys constant, com es pot

veure al gràfic, tot i que amb una petita variació entre el percentatge de treballadors indefinits i

temporals.

4.978 4.931 4.788 4.253 4.020

3.766 3.521 3.291

3.041 2.999

1.848 1.742 1.668 1.391 1.296 1.192 1.066 958 721 766

3.130 3.189 3.055 2.862 2.723 2.574 2.454 2.333 2.170 2.091

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Despeses (en milers d'euros)

Despeses de l'activitat Total despeses diferents de personal



Evolució dels resultats


En general, els ingressos sempre estan per sobre de les despeses excepte, com en el cas de La

Molina, els anys en els que les males condicions climatològiques van afectar els ingressos,

especialment els anys 2002 i 2007. Aquest fet que suposa un apropament entre els ingressos i

les despeses i que en el cas de Vall de Núria, fins i tot fa que aquesta tingui pèrdues l’any 2007

al situar-se les despeses de l’activitat per sobre dels ingressos.

D’altre banda l’any 2008-2009 hi ha un gran augment dels ingressos ja que després de la mala

temporada del 2007, aquests anys aconsegueixen un rècord en el nombre de visitants, mentre

que les despeses segueixen augmentant més o menys al mateix ritme. Això fa, que els resultats

de l’activitat d’aquest any siguin molt positius.


Plantilla 2006

Indefinits

Temporals

Plantilla 2007

Indefinits

Temporals

Plantilla 2008

Indefinits

Temporals

4.990

6.478

5.046

4.053 4.188 4.000 3.830 3.585 3.167 3.221

4.978 4.931 4.788 4.253 4.020 3.766 3.521 3.291 3.041 2.999

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Relació ingressos i despeses (en milers d'euros)

Ingressos de l'activitat Despeses de l'activitat

12

547

258

-200

168 234

309 294

126

222

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Resultat de l'activitat (en milers d'euros)


Si ens centrem ara en el resultat de l’activitat, veurem el que acabem de comentar. Les males

condicions climatològiques dels anys 2002 i 2007 van afectar negativament al resultat,

especialment al 2007, on el resultat va arribar a ser negatiu en 200,3 milers d’euros. La majoria

d’anys, el resultat es manté entre els 200 i els 300 milers d’euros però, l’any 2009 com a

conseqüència de l’augment dels ingressos i el manteniment de les despeses com acabem de

comentar per una molt bona temporada d’esquí, veiem que el resultat de l’activitat és situa per

sobre dels 500 milers d’euros, aconseguint un resultat rècord en els anys analitzats.


En el cas de Vall de Núria, a diferència de la Molina, si que hi ha un any on l’índex de cobertura

és negatiu, l’any 2007 on com acabem de veure les despeses es van acabar situant per sobre

dels ingressos. Això ens demostra, que davant de les condicions climatològiques desfavorables,

Vall de Núria té menys capacitat de reacció i de contenció de les despeses per tal

d’afrontar la disminució dels ingressos.

A part d’aquesta excepció, la resta d’anys el seu índex de cobertura està per sobre del 100%, tot

i que amb valors més propers al 100% que en el cas de La Molina, ja que el resultat de l’activitat

de Vall de Núria és menor. Això pot ser degut a que com a estació d’esquí Vall de Núria té

menys capacitat per la producció de neu davant les males condicions climatològiques, ja que

només disposa de 88 canons i 6,6 km innivats mentre que en canvi La Molina té 444 canons i 27

km innivats, és a dir, aproximadament 5 vegades més.

100%

111%

105%

95%

104% 106%

109% 109%

104% 107%

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Índex de cobertura de l'activitat


Mesures rellevants

Pla d’estalvi

En aquest apartat analitzarem el pla d’estalvi que es va aprovar el Novembre del 2008. És una

acció que té com a finalitat garantir la sostenibilitat econòmica de

FGC. Entre els principals objectius hi ha:

1. La reducció del consum energètic: tant pel que fa

electricitat, com combustibles fòssils.

2. La reducció del consum d’aigua.

3. La reducció de residus.

4. Reduir les emissions de CO2, és a dir, els objectius

també tenen una vessant vers el respecte al medi

ambient.

5. Buscar la reducció i substitució d’altres consums.

Per tant, el principal objectiu és disminuir els consums de l’empresa que acostumen a ser bastant

alts, especialment a les estacions d’esquí en electricitat i en aigua com a conseqüència de la

generació de neu artificial.

Per tal d’aconseguir el objectiu de reduir el consum dels diferents subministraments (aigua,

llum..), s’han arribat a acords. Els més importants són:

Conveni de Col·laboració amb el Institut Català d’Energia (ICAEN), que es va signar

el 10 de Novembre. El seu principal objectiu és desenvolupar un pla d’estalvi i

d’eficiència energètica en els edificis i equipaments de FGC. Aquests procés que

comprèn la automatització de la encesa de llums i regulació dels fluxos d’alimentació

comporta una inversió de 259.344,35€ dels quals 86.448,11 van ser aportats pel ICAEN.

Acord amb proveïdors, el més important Endesa però també d’altres. Consistia en

signar un contracte pel futur subministrament d’energia elèctrica procurant minimitzar,

tant com sigui possible, el impacte dels possibles increments de la tarifa.

A continuació veurem els diferents paràmetres que inclou el pla d’estalvi:

REPTE 1: Reduir el consum energètic

Com podem veure al gràfic, l’estalvi energètic es focalitza a la xarxa ferroviària, a les estacions

d’esquí, a oficines i a d’altres instal·lacions.


XARXA FERROVIÀRIA

Pel que fa a la xarxa ferroviària

s’ha implantat un sistema que

permet la recuperació d’energia

entre unitats de tren així com la

monotorització del consum.

En aquest aspecte també es va

arribar a un acord de

col·laboració amb un proveïdor

BOMBARDIER, per tal de

permetre el tancament de

portes dels trens, apagades

d’enllumenat i accions

climatitzades de manera

programada que permeten una

reducció del consum elèctric.

També es van realitzar estudis de eficiència energètica a Rubí a on s’ha instal·lat un sistema de

generació fotovoltaica. Aquestes porten una reducció del consum de 2,9 tones equivalents a

petroli a l’any (en cas de no tenir aquest sistema es gastarien 2,9 tones de petroli).

ESTACIONS D’ESQUÍ

A les instal·lacions de Vall de Núria i la Molina, es centra sobretot en el funcionament de les

diferents instal·lacions, principalment es redueix el consum energètic a través de l’apagada

automàtica de llums i altres aspectes del funcionament de les instal·lacions.

Un any després de la seva implantació, el 2009, es va revisar les actuacions que s’estaven duent

a terme i el resultat va ser un estalvi de 2,2 GWh/any.

A continuació passem a analitzar més detingudament l’evolució del consum d’energia elèctrica.

1. Consum energètic a Vall de Núria

El primer a analitzar serà el consum d’energia elèctrica a Vall de Núria. Com

podem observar en el següent gràfic, el consum elèctric de Vall de Núria

depèn bàsicament de les següents variables:

Tracció i tallers: Correspon al consum del cremallera de Núria i el

consum dels tallers, de reparació dels trens cremallera.

Enllumenat

Consum elèctric dels canons de neu (per a la producció de neu

artificial)

Consum elèctric per a la calefacció.

Reduir el consum

energètic

ESTACIONS D'ESQUÍ

OFICINES

ALTRES INSTAL·LACIONS

XARXA FERROVIÀRIA


Com podem observar al gràfic següent, el consum total d’energia elèctrica sobretot depèn del

consum elèctric per fer neu i el consum utilitzat per a tracció i altres.


Si mirem la tendència d’aquests consums, veiem que el seu import total tendeix a augmentar

sobretot els darrers anys, degut a que els últims anys s’ha hagut de produir més neu que els

anteriors per les males condicions climatològiques.

Pel que fa al consum de enllumenat, tendeix a augmentar els últims anys, però és un import poc

significatiu, i es manté bastant estable. Pel que fa al consum de calefacció es manté sobre els

500.000 KWH, tot i que anat augmentant, en els últims anys.

Pel que fa al consum elèctric per a la fabricació de neu ha augmentat en els 2 últims anys. Però

el augment del consum d’electricitat per fer neu, no és preocupant ja que a que com veurem més

endavant, s’ha millorat en eficiència i cada vegada necessitem menys KWH per fabricar un metre

cúbic de neu.

Finalment podem observar el consum de tracció, és a dir, l’electricitat que consumeix el

cremallera. Veiem que es manté més o menys estable durant tots els anys, amb una tendència a

disminuir. Però podem observar que en el any 2008 hi ha un increment sobtat de l’energia

elèctrica utilitzada per el cremallera. Aquest increment el comentarem més endavant.

A continuació comentarem els dos factors que tenen més incidència sobre el consum total

d’energia elèctrica: el consum per a la fabricació de neu i el consum per a tracció i tallers.

1.837.067

1.886.123

2.327.925

1.875.153 1.883.060 1.878.871 1.879.579

42.868 37.602 27.028 22.872 20.680 16.728 14.920

2.080.783

1.863.775

1.302.430 1.571.366

1.438.511 1.660.477 1.650.660

520.196 588.560 273.312

475.545 384.952 359.022 384.400

4.480.914 4.376.060

3.930.695 3.944.936 3.727.203

3.915.098 3.929.559

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Evolució del consum d'energia elèctrica a Vall de Núria

Tracció i Tallers Enllumenat

-------------Consum energètic per fer neu -------------Consum calefecció

Consum total


Anàlisi del consum per a la fabricació de neu

Per començar aquest anàlisi, demostrarem, que el consum energètic per a la fabricació de neu

és un dels factors que té més incidència sobre el total dels consums:


En aquest gràfic observem que hi ha una relació directa entre el consum total i el consum elèctric

per fer neu. Com podem veure es mouen els dos en la mateixa direcció, i en el que el consum

energètic per fer neu gairabé representa el 50% del consum total.

L’eficiència en la utilització de l’energia elèctrica

Com acabem de veure i hem vist anteriorment el consum d’energia elèctrica utilitzada per a la

producció de neu incrementa al llarg dels anys. Sabem si observem el següent gràfic que aquest

increment és degut a que es produeix més neu any rere any, ja que com veiem cada cop els

canons de neu són més eficients. Aquest és un factor molt rellevant en quant a la gestió eficient

de l’energia.


En aquest gràfic podem observar que cada vegada es necessiten menys KWH per fabricar un m3

de neu. Per tant podem concloure que s’ha millorat l’eficiència amb la substitució dels antics

canons per els nous canons.

En l’elaboració d’aquest gràfic, hem fet servir el consum d’energia elèctrica utilitzada per fabricar

neu i ho hem dividit entre el total de m3 de neu produïts. Obtenint d’aquesta manera que per

exemple mentre que a l’any 2004 es necessitaven 12,5 KWH per produir un m3 de neu, el 2011

només es necessiten 7,2 KWH. La reducció com podem veure és més que evident.

4.480.914 4.376.060 3.930.695 3.944.936 3.727.203 3.915.098 3.929.559

2.080.783 1.863.775 1.302.430

1.571.366 1.438.511 1.660.477 1.650.660

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Importància del consum energètic per a la generació de neu artificial sobre el total

Consum Total Consum Energètic per fer neu

8

11

7 7

11 12 12

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Consum elèctric per metre cúbic de neu produit


Consum de tracció i tallers

A continuació analitzem el altre factor que influeix més en el consum total d’energia elèctrica, el

consum de tracció.


Com podem veure el consum que té el cremallera es manté constant des del 2004, només hi ha

un augment del consum situat entre finals del 2007 i el 2008. El augment d’energia elèctrica

durant aquests anys va ser degut a que es van fer algunes obres en el traçat del cremallera.

Alguns exemples són la soterració de la línia de mitja tensió, la construcció de ponts, la millora

de la seguretat d’alguns punts per els quals passava el cremallera, entre altres.

Aquests fets ens porten a pensar que mentre es van realitzar les obres el cremallera va haver de

realitzar algun recorregut alternatiu que suposava un increment de l’electricitat utilitzada, degut a

majors pendents o a més quilòmetres recorreguts.

2. Consum energètic a La Molina

Un cop hem vist el consum de Vall de Núria, passarem a veure el consum de la Molina. En el

següent gràfic veiem el consum total en energia i les partides que el conformen.


1.837.067 1.886.123 2.327.925

1.875.153 1.883.060 1.878.871 1.879.579

4.480.914 4.376.060 3.930.695 3.944.936 3.727.203 3.915.098 3.929.559

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Importància del consum energètic per la tracció i tallers sobre el total

consum tracció i tallers Consum Total

5.021.051 3.737.453 3.993.596 4.903.989

3.023.595 3.234.998

5.889.786

3.188.574 2.563.747 2.334.850 2.029.794 1.949.225 2.115.202

1.436.169

8.209.625

6.301.200 6.328.446 6.933.783

4.972.820 5.350.200

7.325.955

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Consum d'energia elèctrica a La Molina

Consum energètic per fer neu Altres (Inclou calefecció i enllumenat).


Com veiem en el gràfic anterior hi ha 2 variables que s’inclouen al total de consum energètic a La

Molina: el consum elèctric per a la fabricació de neu i la variable altres, que inclou la calefacció i

enllumenat. Com podem observar la tendència del consum elèctric és a incrementar com en el

cas de Vall de Núria, però de la mateixa manera això no significa que les mesures abans

comentades no estiguin tenint efecte.

El consum total depèn en gran mesura del consum elèctric per a la fabricació de neu. Aquest es

modifica en funció de la quantitat de neu que s’ha de produir, que depèn de si les condicions

climatològiques són les ideals i de la quantitat de neu natural que hi hagi. Per això veiem que el

consum elèctric per a la fabricació de neu és molt variable.

Si analitzem la variable altres, podem veure que la seva tendència és a incrementar. Això és

degut a l’augment de visitants en els últims anys.

Anàlisi del consum per a la fabricació de neu

Com hem dit en el cas de La Molina el consum per a fabricació de neu artificial és de gran

importància sobre el total, és per això, que l’analitzarem més en profunditat. Si observem el gràfic

següent, podem veure la influència del consum elèctric per a la fabricació de neu té una gran

relació amb el consum total.


El consum total depèn clarament del consum d’electricitat utilitzat per a la fabricació de neu ja

que un es mou en funció del altre. Com ja hem comentat anteriorment el consum d’electricitat per

a la fabricació de neu depèn de la producció de neu que es produeixi, que alhora depèn de si hi

ha neu natural o no, i de si es donen les condicions climatològiques adients per fabricar-la.

L’eficiència en la utilització de l’energia elèctrica

Per analitzar l’eficiència, en termes d’estalvi energètic, podem analitzar quin és el consum

d’electricitat que necessita un canó de neu per produir un metre cúbic de neu al llarg del període

analitzat. Així podrem veure que el pla d’estalvi està funcionant en aquest àmbit, ja que al haver

substituït els canons vells per canons nous, hem millorat en eficiència i per això ara necessitem

menys KWH per fabricar un m3 que abans, com també hem vist en el cas de Vall de Núria.

5.021.051

3.737.453 3.993.596 4.903.989

3.023.595 3.234.998

5.889.786

8.209.625

6.301.200 6.328.446 6.933.783

4.972.820 5.350.200

7.325.955

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Importància del consum energètic per a la generació de neu artificial sobre el total

Consum energètic per fer neu Consum total electricitat



Com podem observar la tendència és a disminuir, és a dir, com acabem de dir, efectivament per

fabricar un m3 de neu ara necessitem menys KWH. Si comparem La Molina amb Vall de Núria

podem veure que els seus canons Vall de Núria en promig necessiten més electricitat que els de

La Molina. Això és degut a que a La Molina hi ha més canons, i per això al reemplaçar-ne per

uns altres més eficients, l’eficiència en total ha millorat més a aquesta que a Vall de Núria en

proporció. A més a més, cal tenir en compte que a La Molina es va fer una gran inversió en la

millora de canons i pistes l’any 2009, per tal de preparar el Campionat del Món del 2011.

CONCLUSIONS DE LA REDUCCIÓ DEL CONSUM EN ENERGIA:

Mentre que el total del consum elèctric ha augmentat tant a Vall de Núria com a la

Molina, això no significa que el pla d’estalvi no estigui tenint efecte. Més aviat, el contrari

ja que com hem pogut veure, s’ha millorat en eficiència, pel que sense la seva aplicació

el consum elèctric aquest últims anys hauria estat molt superior al real.

La gran importància del consum elèctric per a la fabricació de neu, tant a La Molina com

a Vall de Núria, ens fa pensar en que és un dels principals punts a tenir en consideració

a l’hora d’implantar un Pla d’estalvi a qualsevol estació d’esquí. Cal recordar que entre

les dues estacions suposa aproximadament 7 milions d’euros, pel que l’ideal seria trobar

el màxim de mesures possibles per tal de minimitzar aquesta despesa.

El consum elèctric a La Molina és molt superior a Vall de Núria ja que la primera és molt

més gran que la segona, a més de que rep més visitants. Mentre que La Molina disposa

de 444 canons de neu, Vall de Núria només en té 88, així que és lògic pensar que a La

Molina els consums siguin superiors.

6 6

8 10 10 10

9

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Consum elèctric per metre cúbic de neu


REPTE 2: Reduir el consum d’aigua

En aquest aspecte s’han dut a terme principalment accions per tal de reutilitzar l’aigua.

Aquesta mesura afecta sobretot a les estacions d’esquí, ja que l’aigua és un recurs essencial

en la gestió de les estacions d’esquí i amb una importància molt elevada degut a la

necessitat de producció de neu artificial.

Els objectius que s’han fixat des de la implantació del Pla fins al 2010 són els següents:

2008

1. Col·locació de tallavents per a la recollida de neu a La Molina, per tal de reutilitzar l’aigua

procedent del desglaç de la neu artificial.

2. S’han duplicat els canons i s’han substituït alguns dels antics per més nous que són més

eficients en el consum d’aigua.

2009

1. Instal·lació de reguladors de cabdals en les aixetes dels serveis de les estacions.

2. Realització d’instal·lacions per la captació d’aigua i la seva posterior reutilització tant a La

Molina com a Vall de Núria, per tal de millorar l’eficiència a l’hora de fabricar la neu artificial.

3. Instal·lació d’un sistema d’emmagatzematge d’aigua de la pluja que permet utilitzar aquesta

aigua en els propis edificis per a les aigües grises com les cisternes dels vàters. Amb aquesta

mesura s’estima que hi hagi un estalvi de 40 metres cúbics a l’any.

2010

1. S’emmagatzema en llacs l’aigua procedent del desglaç a La Molina per tal de reutilitzar-la. Un

cop reutilitzada, es torna a la conca hidrogràfica, i es tanca així el cicle de l’aigua. Amb aquesta

nova iniciativa es recuperen més de 20.000 metres cúbics a l’any.

2. Perforacions al Pou del Pedró per tal d’utilitzar la seva aigua per tal de fabricar neu artificial,

el que fa que s’estalviï aigua en aquest propòsit.

Un cop vistes les propostes i objectius de reducció d’aigua, comentarem la evolució del consum

d’aigua. Per poder realitzar aquest anàlisis, ens centrarem en comentar el gràfic següent, que

primer analitzarem pel cas de Vall de Núria i posteriorment el de La Molina.


1. Consum d’aigua a Vall de Núria


Com podem observar en aquest gràfic tenim 2 variables que defineixen el consum total d’aigua,

el consum d’aigua utilitzat per a la producció de neu, i el consum d’aigua utilitzat per altres usos,

com per exemple aixetes, lavabos i altres.

El que podem observar, és que el consum total d’aigua depèn directament del consum

d’aigua utilitzat per a la producció de neu. Mentre que el consum d’aigua per a usos diversos

té poca importància.

Podem observar que el consum total depèn principalment del consum d’aigua per produir neu, i

que com veurem també passa a La Molina, aquest no segueix cap patró, ja que depèn de la neu

que s’hagi de produir.

Pel que fa al consum d’aigua per a altres

usos, es manté més o menys estable, i

encara que es fan esforços per reduir-lo el

últim any ha augmentat. Un dels motius per

els quals pot haver augmentat és per el

augment dels visitants o per altres raons, però

de totes formes no és una dada massa

significativa.

159.730

98.900 112.516

128.882

86.002 94.355 96.193

71.682

46.640

96.826 137.882

85.178 95.486

109.229

65.890 69.963 68.213 41.812

29.530

66.950

21.848 13.722 17.030 19.653 20.112 24.392 27.980 29.870 17.110 29.876

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Consum d'aigua a Vall de Núria

Total Producció de neu Altres consums


Consum d’aigua en la producció de neu

En el gràfic següent podem observar que com hem dit, el consum d’aigua utilitzat en la producció

de neu té una forma irregular, però segueix la mateixa tendència que la línia de producció de

metres cúbics de neu. Tot i això, en els últims anys en els quals la producció de neu s’ha

incrementat, el consum d’aigua per la producció de neu s’ha incrementat en una proporció

diferent.


Per tant a pesar de que el consum d’aigua en els últims anys no hagi disminuït, perquè depèn de

la producció de neu i aquesta els últims anys ha estat elevada, el consum d’aigua ha estat menor

del que haguéssim esperat si no haguéssim aplicat el Pla d’estalvi com podem veure al següent

gràfic.


Aquest gràfic relaciona les dues mateixes variables del anterior gràfic però ara afegim la línia

discontinua vermella, que ens indica quin hauria estat el consum d’aigua per a cada any, si

haguéssim tingut la eficiència del any 2001 (sense aplicar el Pla d’estalvi). El que podem veure

és que sobretot a partir dels anys 2007-2008, aquesta línia es separa del consum real, pel que

deduïm que hi ha una millora de l’eficiència en el consum dels m3 d’aigua utilitzats per a la

producció de neu artificial.

137.882

85.178 95.486 109.229

65.890 69.963 68.213 41.812 29.530 66.950

275.764

174.926 190.972

218.958

130.774 137.904 132.352

79.984 56.194

127.746

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Anàlisi de la importància de la producció de neu en el consum total d'aigua

m3 aigua utilitzats per producció de neu Producció de metres cúbics de neu

137.882

85.178 95.486 109.229 65.890 69.963 68.213

41.812 29.530 66.950

275.764

174.926 190.972 218.958

130.774 137.904 132.352

79.984 56.194

127.746 144.525

91.676 100.086 114.753 68.536 72.274 69.364

41.919 29.450

66.950

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Tendència dels consums d'aigua amb i sense Pla d'estalvi



Aquesta tendència es confirma si analitzem més en detall com ha evolucionat l’eficiència al llarg

del període analitzat com podem veure al següent gràfic:


Vall de Núria, ha reduït el volum d’aigua necessària per a la producció de neu artificial, tot i que

com veurem a continuació, aquesta eficiència ha estat menor que a La Molina per la diferència

de dimensions i de dotació de canons entre les dues.

2. Consum aigua a La Molina

Com podem observar en aquest gràfic de la mateixa manera que l’anterior de Vall de Núria,

tenim 3 variables, el consum total d’aigua, el consum d’aigua utilitzat per a la producció de neu, i

el consum d’aigua utilitzat per altres usos, com per exemple aixetes, lavabos i altres.


El que podem observar i que destaca a primera vista és que el consum total d’aigua depèn

directament del consum d’aigua utilitzat per a la producció de neu (representa el 90% del

consum total d’aigua). És a dir en el consum d’aigua de La Molina està principalment condicionat

per les necessitats d.e producció de neu. A més, veiem que el consum d’aigua per a usos

diversos té poca importància. Segons això, si haguéssim de reduir el consum d’aigua d’aquesta

estació d’esquí està clar que els esforços s’haurien de centrar en el primer aspecte.

Observant el gràfic, podem veure com el consum d’aigua, en usos diversos s’ha mantingut

estable al llarg dels anys, encara que des del 2007-2008 quan es va començar el pla d’estalvi

50%

49%

50% 50% 50% 51%

52% 52% 53% 52%

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Millora de l'eficiencia

436.890

320.781 285.669 292.874

219.900 211.318

437.319 388.573

193.552

438.409

405.512

291.781 251.430 253.283

168.960 179.124

396.276 350.120

158.569

399.453

31.378 29.000 34.239 39.591

50.940 32.194 41.043 38.453

34.983 38.956

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Consum d'aigua a La Molina

Total m3 aigua utilitzats per producció de neu Altres consums


aquests consums han disminuït força. Tot i aquesta disminució dels consums d’aigua destinada a

usos diversos, el consum d’aigua total no s’ha vist gaire afectat degut al poc pes que té aquesta

partida en el total.

Consum d’aigua en la producció de neu

Pel que fa al consum d’aigua en la producció de neu veiem que és un consum que no segueix

cap tendència estable sinó tot el contrari, veiem que hi ha anys que és molt elevat. És el cas del

2010, on arrel dels campionats del món, entre el 2010 i el 2011 es va haver de produir molta neu,

mentre que a anys com el 2002 disminueix molt. Aquesta tendència la podem explicar mirant el

següent gràfic:


En aquest gràfic podem observar com el consum d’aigua utilitzat en la producció de neu té una

forma irregular, però té la mateixa tendència que producció de metres cúbics de neu.

Veiem que en els últims anys, en els quals la producció de neu s’ha incrementat, el consum

d’aigua per la producció de neu s’ha incrementat en una menor proporció.

Per tant, podem arribar a una conclusió similar a la que hem arribat en el cas de l’energia

elèctrica, de que a pesar de que el consum d’aigua en els últims anys no ha disminuït ha estat

menor del que haguéssim esperat si no haguéssim aplicat el Pla d’estalvi.

Veiem que és necessita menys aigua per fer la neu els últims anys, el que vol dir que hi ha hagut

una millora de l’eficiència en la producció de neu gràcies a la substitució de canons de neu antics

per uns nous més eficients.

En el gràfic de a continuació podem observar, el que hem comentat en el paràgraf anterior. En

aquest gràfic tenim 3 variables, la dels metres cúbics d’aigua utilitzats per la producció de neu, la

producció de neu amb metres cúbics, i la línia discontinua que representa el consum d’aigua que

s’hagués utilitzat per fer els mateixos metres cúbics de neu, si haguéssim mantingut la mateixa

proporció d’eficiència (metres cúbics d’aigua que necessitem per fer un metre cúbic de neu) que

teníem el 2001.

405.512

291.781 251.430 253.283

168.960 179.124

396.276 350.120

158.569

399.453

872.885

592.357

477.717 491.580

298.144 310.522

620.958 547.983

239.997

632.601

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Anàlisi de la importància de la producció de neu en el consum total d'aigua




Aquesta millora de l’eficiència es dóna sobretot a partir dels anys 2007-2008, els anys en els que

s’implanta el Pla d’estalvi. La línea puntejada del gràfic superior és una progressió quin hauria

estat el consum de m3 d’aigua si s’hagués mantingut l’eficiència de l’any 2001, pel que com

podem veure l’eficiència millora. Podem comprovar també en el següent gràfic que ha millorat

l’eficiència en l’ús de l’aigua per a la producció de neu ja que el percentatge d’aigua utilitzada per

a la fabricació de neu artificial en proporció a les necessitats de fabricació ha disminuït.


CONCLUSIONS DE LA REDUCCIÓ DEL CONSUM D’AIGUA:

El consum d’aigua tant de la Molina com Vall de Núria depèn directament de l’aigua

consumida en la producció de neu. Alhora aquest consum depèn de la quantitat de neu

que s’hagi de produir que variarà segons diversos factors, alguns aliens a l’empresa com

són que les condicions climatològiques adverses i d’altres que sí depenen de l’empresa

segons si s’ha de fer alguna competició de gran importància.

S’han de centrar els esforços en la millora de l’eficiència en el consum d’aigua alhora de

produir la neu. Ja que d’aquesta manera cada cop necessitem menys aigua per a la

producció de neu.

A Vall de Núria podem observar que el consum total de metres cúbics d’aigua és bastant

inferior al consum total d’aigua de La Molina degut a la diferència de dimensions.

405.512

291.781 251.430 253.283

168.960 179.124

396.276 350.120

158.569

399.453

872.885

592.357

477.717 491.580

298.144 310.522

620.958 547.983

239.997

632.601

551.179 374.041

301.652 310.406 188.262 196.078

392.101 346.021

151.545

399.453

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Tendència dels consums d'aigua amb i sense Pla d'estalvi


Projecció seguint l'eficiencia de 2001

46% 49% 53% 52% 57% 58%

64% 64% 66% 63%

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Millora de l'eficiència


Per aquest mateix motiu, a Vall de Núria podem observar que la millora d’eficiència no

és tant clara com la que hem vist a La Molina. Tot i això s’ha de tenir en compte que la

dotació inicial de canons de les dues era superior a La Molina, pel que la substitució dels

canons antics per nous, ha comportat un increment de l’eficiència major a aquesta.

REPTE 3: Reduir la generació de residus

Pel que fa a la generació de residus que sorgeixen com a conseqüència de l’activitat sempre

s’intenten reduir al màxim. S’encomana aquesta tasca als diferents òrgans encarregats per a la

seva gestió. De totes maneres des de les estacions d’esquí també es porta un control i una

separació dels diferents materials.

REPTE 4: Bones pràctiques ambientals. Reducció d’emissions de CO2

En aquest aspecte es refereix sobretot a les

diferents aclimatacions de les instal·lacions. Per

tal de fer-ho de forma eficient, FGC opta per fer

servir:

1. Gasoils biodegrables

2. Canvis de bombetes de baix consum

3. Substitució de l’ús de substàncies

perilloses, per substàncies

biodegradables.

4. Recerca de sistemes per millorar l’eficiència energètica però alhora buscant el benefici

per la natura com és el cas de la implantació de fonts d’energies renovables.

Un exemple d’aquest últim, és el cas de l’edifici que s’ha construït a Vall de Núria,

d’energia geotèrmica, que generarà energia neta, aprofitant els beneficis de la orografia.

Aquest sistema el 2009 un estalvi de consums d’entre un 60% i un 70% respecte de els

sistemes de gasoil. Aquest sistema també s’aprofita per la climatització de les

dependències, gràcies a aquest el terra es manté a una temperatura constant durant el

llarg del any de 7,7ºC, això permet climatitzar les dependencies sense incórrer en un

consum extra per climatització.

Evolució del consum de gasoil

En el consum del gasoil s’han intentat prendre mesures per tal de reduir-lo, o si més no reduir-ne

la dependència. Com veurem més endavant el consum de gasoil s’ha incrementat tant a La

Molina com a Vall de Núria. Al cap i a la fi, aquest fet és lògic ja que com hem vist el consum

elèctric total també ha augmentat.

Però aquest augment no significa que es sigui més ineficient, ja que ve donat per l’augment dels

últims anys de visitants tan a La Molina com a Vall de Núria (es gasta més electricitat per

il·luminació i en el cas de Vall de Núria, els quilòmetres realitzats per el cremallera també

augmenten). A continuació mostrem un gràfic del total de visitants de La Molina i de Vall de

Núria, per tal de veure el que s’ha comentat del augment de visitants.



Un cop vist que en general els consums energètics augmenten degut a l’augment de l’activitat de

les estacions d’esquí, podem centrar-nos en el gasoil. El consum de gasoil ha augmentat tant a

La Molina com Vall de Núria en els últims anys. Per poder entendre millor el consum, a

continuació analitzarem les diferents elements que funcionen amb gasoil, i per contra són els

responsables del consum de gasoil.

1. El consum de gasoil a Vall de Núria

Si comencem analitzant Vall de Núria,

com veiem al següent esquema, els

components que influeixen en el consum

de gasoil allà són el cremallera (que té

part elèctrica i part de gasoil), per a la

producció de neu (electricitat i gasoil),

per a la calefacció, per el ús dels

diferents vehicles de neu, els

telecadires i telecabines (porten un %

de gasoil, per si no hagués electricitat

poder funcionar o almenys no quedar-se a mig camí). Finalment també hem de incloure aquí dins

el consum que poden tenir els vehicles que s’utilitzen per a activitats d’estiu, com són els

quads.

Per tant veiem que hi ha molts components que depenen del gasoil. En el gràfic següent podem

observar el consum de gasoil, analitzarem primer la tendència del consum en tracció, és a dir la

corresponent al cremallera.

31.530 33.513 35.549 26.391 35.057 31.654 35.776 31.960 35.143 32.174 29.801 39.152 39.152 40.321

185784 176628

237445 232383

299300

250588 270118 271674 270398 270716

239173 258613

309073 330698

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Nº de visitants

Vall de Núria La Molina

CONSUM EN

GASOIL

TELECABINES I

TELECADIRES

VEHICLES DE NEU I

D'ESTIU

CREMALLERA

PRODUCCIÓ DE NEU

CALEFACCIÓ



Com podem veure el consum de gasoil en l’apartat de tracció, tendeix a augmentar però es

manté més o menys constant. Aquest augment pot ser degut a diferents motius que plantegem

aquí. El principal motiu d’aquest augment és el increment dels km realitzats pel cremallera, que

com podem observar al següent gràfic s’incrementa any rere any.

Tot i que en el 2010 han disminuït, però això és degut a que els valors del any 2008 i 2009 estan

inflats degut a que el cremallera va fer més km tal com havíem dit en el apartat de energia

elèctrica degut a les obres de millora de la línia.

Per tant així podem concloure que al augmentar el nombre de km és normal que la tendència del

consum de gasoil sigui a augmentar, tot i això, no augmenta amb la mateixa proporció que els

km, degut a que el cremallera funciona tant amb electricitat com amb gasoil, però això ens

permet tenir una mínima intuïció.


A continuació analitzarem el consum de gasoil per a consum de fabricació de neu i calefacció.

Com podem observar en el gràfic de l’anterior pàgina podem veure que aquest consum és el

principal component del consum de gasoil. Com ja hem vist en l’electricitat aquest consum depèn

molt de la quantitat de neu que necessitem fabricar. Per això el seu augment depèn de la

fabricació de neu que hem produït cada any.

24.170 21.797 26.915 18.033 24.802

11.220 6.969

138.841 148.610

109.700 114.818

91.896

72.028 64.764

165.011 170.407

136.615 132.851 116.700

83.248 71.733

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Composició del consum de gasoil

Tracció Producció de neu i calefacció Total consum Gasoil

5.838.521

6.247.285

5.719.316

5.247.344

5.891.171 5.735.705

5.926.564

5.757.137

5.263.711

4.500.000

5.000.000

5.500.000

6.000.000

6.500.000

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Km cremallera


2. El consum de gasoil a La Molina

A continuació passarem a

analitzar el consum de gasoil

de La Molina. Aquest no el

mostrem desglossat degut que

a La Molina no hi ha tracció,

per tant dins del consum total

hi ha inclòs, el consum per a

la fabricació de neu, la

calefacció i els telecadires,

així com els vehicles de neu i

a l’estiu d’altres com els

quads de les activitats oferides.

El primer que podem observar del gràfic del consum de gasoil a La Molina és que és superior al

de Vall de Núria, com la resta de subministraments perquè com ja hem dit La Molina és molt més

gran que Vall de Núria i rep més visitants.


En el gràfic que l’evolució expressada en el total de litres de gasoil a La Molina no s’incrementa

en la mateixa mesura que a Vall de Núria. Per tant podem observar un consum més estable a La

Molina que a Vall de Núria.

CONCLUSIONS DE LA REDUCCIÓ DEL CONSUM DE GASOIL:

Finalment per acabar podem concloure que veure les causes de perquè augmenta el gasoil ha

estat un objectiu difícil, i només hem volgut donar una breu aproximació. La seva dificultat radica

en que depèn de molts factors, però a més s’usa en situacions en que només és un actor

secundari, en tots els casos es fa servir per si falla l’energia elèctrica (cas cremallera, telecadires

entre altres). Per tant podem dir que el gasoil té un paper secundari en les estacions d’esquí

de Vall de Núria i La Molina.

Per últim, cal recalcar que un dels components que no hem trobat el detall per però que realment

utilitzen més combustible són les màquines que preparen la neu, i la traslladen d’un lloc a un

altre. Una màquina com aquesta arriba a consumir 30 litres de combustible per hora i aquestes

màquines funcionen dia i nit ja que estan acondicionant constantment les pistes d’esquí.

226.585 201.799 202.224

172.915

251.125

202.849 204.089

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Total consum gasoil de La Molina

CONSUM EN

GASOIL

TELECABINES I

TELECADIRES

VEHICLES DE NEU I D'ESTIU

PRODUCCIÓ DE NEU

CALEFACCIÓ


REPTE 5: Buscar la reducció i substitució d’altres consums

En aquest apartat del Pla d’estalvi de FGC s’ha apostat per la recerca en la reducció d’altres

consums contaminants. És el cas de la substitució de l’ús de pintures a les unitats de trens, per

tal de reduir-les així com les emissions generades a l’hora de pintar els diferents trens,

cremalleres, funiculars i aeris.

Pel que fa a les estacions d’esquí s’ha utilitzat en els darrers anys un tipus d’oli en els canons de

generació de neu, que és biodegradable, anticipant-se a qualsevol fuita.

Anàlisi de la gestió dels Campionats del Món de 2008 i 2011 a La Molina

Campionat del món de Snowboard del 2011

L’organització del campionat del món va tenir una importància capital per a La Molina. Per a totes

les estacions d’esquí l’organització de proves de competició sempre contribueix a que les

persones tinguin una millor percepció d’aquestes.

Però al ser la primera estació dels Pirineus (tan

catalans com francesos), que aconseguia poder

organitzar un campionat del món, li dóna a La

Molina un tret diferenciat de la resta d’estacions

d’esquí.

El haver organitzat aquest campionat, des de la Molina s’ha decidit fer un reposicionament de

l’estació en si. Aquest nou posicionament va dirigit a aconseguir un esquí de més qualitat, és a

dir, es vol diferenciar a través de la qualitat de les seves instal·lacions (de fet La Molina té preus

de forfets per sobre de la mitjana de preus d’altres estacions12). L’organització del campionat del

món no només ha de contribuir a obtenir ingressos durant l’organització d’aquest, sinó que es

busca tenir efectes a llarg termini.

Efectes a llarg termini de l’organització d’un campionat del món per una estació d’esquí

1. La repercussió mediàtica que tindrà mundialment La Molina. Només amb la

organització del campionat del món i de les proves de test (preparatòries al campionat), es

van concentrar a La Molina més de 300 mitjans de comunicació (durant el campionat una

mitjana de 250). Això va donar:

a. Un augment de la notorietat de les estacions i una amplia difusió d’informació

d’aquesta, que no s’hauria pogut aconseguir invertint en publicitat.

b. Va permetre ensenyar als clients potencials la qualitat de les instal·lacions

c. Va recalcar el posicionament com a una estació de qualitat gràcies al fet de ser la

única estació dels Pirineus que ha pogut organitzar un esdeveniment d’aquest tipus.

2. Millora de les instal·lacions i la millora en eficiència que gràcies a l’organització d’aquest

esdeveniment s’han realitzat a l’estació. Ben segur que si no s’hagués hagut d’organitzar el

12 Mirar gràfic dels preus de les estacions d’esquí de la pàgina 117


campionat del món, totes aquestes inversions en infraestructures no s’haurien produït ja que

per fer-les es van rebre moltes subvencions que d’altra forma no s’haurien rebut.

3. Altres com el increment del prestigi i del nombre de visitants encara no s’han pogut

veure com d’altres efectes que segurament s’han derivat d’aquesta organització però de

ben segur que ho podrem veure aviat.

En el següent apartat volem mostrar una primera aproximació a quin pot ser el cost d’organitzar

un campionat del món, així com la importància de tenir un bon detall de les inversions que s’han

de realitzar i d’on sortiran aquests fons.

El campionat del món amb xifres

Per començar, cal destacar que la FIS (Federació internacional d’Esquí), va nombrar La Molina

com a seu del campionat del món del 2011, en el any 2006.

Per poder celebrar el campionat del món del 2011, el FIS, obliga a celebrar altres proves

organitzades, anomenades proves test, per tal de veure com l’estació prepara la posada en

marxa pel campionat del món. Les proves test que va organitzar La Molina van ser les següents:

- Copa del Món de Snowboard de 2009 i 2010.

- Copa del món d’esquí alpí femení 2008.

A més del campionat del món de Snowboard del 2011, així com la celebració dels campionats

del món Paraolímpics per l’any 2013.

Per tant com podem veure, organitzar un campionat del món comporta organitzar altres

competicions de menor importància, però de gran rellevància alhora de preparar el campionat.

A continuació enumerarem les principals accions que es van dur a terme cada any, per tal de

poder veure com s’organitza la preparació d’un campionat del món. Sobretot ens fixarem en la

manera en que es van duent a terme les inversions, a mesura que s’obté finançament. I com

podrem observar és molt important dividir la inversió en els diferents anys previs a la celebració.

Tant important com això és el fet d’intentar, quadrar cada any la inversió en consonància amb els

ingressos que es podran obtenir, per tal d’evitar fluxos de caixa molt negatius.


Accions realitzades any 2008

Les accions que es van dur a terme any a any per tal d’acondicionar les instal·lacions pel

Campionat del Món l’any 2011 van començar el 2008 amb les següents accions:

- Preparació d’infraestructures per 2 de les 5 proves que es realitzaran a La Molina.

- Nous paravents de 2620 metres que afavoreixen a emmagatzemar la neu de forma natural

quan aquesta s’aixeca per l’acció del vent.

- Millora de les pistes en que es realitzin les proves, increment del nombre de canons. Un

exemple d’això és que en el 2008 es van col·locar 40 canons de neu nous.

- Millora dels equipaments existents: condicionament d’aparcaments i accessos entre

d’altres.

Aquest any es va celebrar el campionat del món d’esquí Alpí femení. Era una de les proves a

celebrar abans d’organitzar el campionat del món de Snowboard dels 2011.

Accions realitzades durant el 2009

Per l’any 2009 es continua amb les següents accions d’acondicionament de l’estació:

- Millora dels accessos a les pistes: tant per accedir-hi des de la carretera com per a

l’accés de persones de mobilitat reduïda. També cal destacar la millora dels accessos a

telecadires per a persones de mobilitat reduïda.

- Acabar la instal·lació del telecadira començat en el 2008. El seu cost representa un 50%

de la inversió. Però al ser un telecadira de 6 places desembregable, permet pujar a més

del doble de persones per hora, i reduint el temps de trajecte de 11 a 5 minuts.

- Instal·lació de nous paravents i remodelació de pistes i reubicació de canons de neu.

- Millora dels accessos a aparcaments.

- Inici ampliació dels llacs per a l’acumulació d’aigua per a la fabricació de neu.

- Infraestructura de xarxa de cable de fibra òptica, per a les telecomunicacions durant el

campionat del món.

Accions realitzades durant el 2010

Per últim, les accions realitzades l’any anterior a la celebració són:

- Acabar la instal·lació del telecadira.

- Millora pistes complementaries al telecadira.

- Millora del telecabina.

- Instal·lació nous paravents

- Millora del llac del Prat i altres per tal de garantir el subministrament d’aigua per a la

producció de neu.

- Reforma dels lavabos i cafeteria.

- Sistema de control automàtic d’accessos. Permet un major control de l’estació del ús de

forfet i dels remuntadors.

- Finals de la Copa del món de Snowboard (com a test per a la futura organització del

campionat del món de Snowboard del 2011. Es van organitzar 4 de les 5 proves).


Un cop nombrades totes les accions, realitzades durant els 3 anys en els quals es va dividir la

inversió, a continuació analitzarem la següent taula que realaciona les inversions realitzades, i

els diners destinats cada any per a cada millora. Això ens permetrà veure com es va repartir la

inversió, per evitar com ja hem comentar tenir fluxos de caixa molt negatius en un any.

Inversions necessàries en equipaments e infraestructures esglaonades segons l’any en

que es durant a terme:

2007 2008 2009 2010 TOTAL

Reforma pista estadi 650 650

Infraestructuctures

Pistes

1.000 300 1.300

Llac neu artificial 1.500 1.500

Edificis 799 799

Acondicionaments

per competicions

650 50 200 900

Telecadira 4.300 1.200 5.500

Total inversió 650 5.950 3.050 999 10.649

*Xifres expressades en milers d’euros

Com veiem el 85% de la inversió s’assoleix entre el 2008 i el 2009, ja que el campionat del 2011

es celebra entre finals de desembre i els primers dies de Gener del 2011.

Si ordenem les infraestructures per ordre de inversió necessària:

Per tant, el total invertit en millores d’infraestructures i equipaments és de 10.649 milers

d’euros.

Inversions d’organització

A part de les inversions previstes com les d’infraestructures, el campionat del món va generar

també una sèrie de despeses d’organització i un seguit de despeses extraordinàries.

En el quadre següent es mostren les despeses generades de l’organització del campionat. Les

despeses extraordinàries, que es troben dins del any 2011, són aquelles despeses, que no

s’havien tingut en compte, i que hauríem de tenir en compte per a una futura organització.

En aquest quadre podem veure com es va repartir la despesa en els diferents anys i en els

diferents àmbits.

Telecadira ______________________________________________ 50% de la inversió.

Llac per emmagatzematge d’aigua per a la producció de neu ____ 15% de la inversió.

Condicionament de pistes _________________________________ 12% de la inversió.


DESPESES 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL

Logística i

materials

103,15 6 6 906 - 1021,15

RRHH i S.

Corporatius

354,69 15 15 1424,63 - 1.809,32

Promoció i

marketing

93,49 15 15 192 - 315,49

Esdeveniments 223,84 60 60 801 - 1.144,84

Despesa

esportistes

323,91 16 16 637 - 992,91

Producció

televisió

265,29 - - 557 - 822,29

Altres 77,16 83 89,03 95,37 93,57 438,13

TOTAL 1.441,53 195 201,03 4.613 93,57 6.544,13

*Despesa esportistes: inclou allotjament, avituallament i altres. Xifres en milers d’euros.

Però, com dèiem abans, una bona organització es basa tan d’un bon detall de les despeses que

es preveuen, com dels ingressos que es preveuen. Si sabem això, haurem de fer que els fluxos

de inversió coincideixin amb els d’ingressos per tal d’evitar cash flows negatius.

CONCLUSIÓ: És important no només tenir en consideració les

despeses que tindrem sinó també saber de on obtenir els ingressos

necessaris per poder finançar aquestes inversions.

D’acord amb això, el següent quadre mostra de quines

organitzacions es van rebre diners en forma de subvenció i en quins anys. Per tant podem

passar a analitzar els ingressos. Podem veure que amb els ingressos que genera directament el

campionat del món no hi ha suficient, com per poder finançar tota la inversió requerida. Per tant,

s’han de buscar organismes que aportin la finançament requerit, sempre tenint en compte que

finançar-se bé en l’organització d’un esdeveniment és tant important com, la organització en si.

Per això s’hauran d’obtenir diners de tres fonts de finançament dels següents organismes:

- Administracions generals del Estat, i la Generalitat de Catalunya.

- Entitats locals (ajuntaments, empreses locals…) i diputacions.

- Ingressos especials de les competicions: drets de televisió.

En el quadre següent, veiem els diners que va obtenir La Molina de cada organisme, per la

celebració de cada competició.

Ingressos Despeses


INGRESOS

Esquí alpí

femení

Prova CM

Snowboard

Prova CM

Snowboard

Campionat

del món

Snowboard

Altres TOTAL

2008 2009 2010 2011

Secretaria general

d’esport

235 - - - - 232

Consejo superior

de deportes

- - - 2.000 - 2.000

Altres aportacions 591,53 195 201,03 1.809 93,57 2.890,13

Entitats locals i

diputacions

- - - - - -

Aportacions

institucions

844,53 195 201,03 3809 93,57 5143,13

Patrocinis i drets

TV

597 - - 804 - 1401

TOTAL 1441,53 195 201,03 4613 93,57 6544,13

Però un cop sabem els ingressos que obtindrem cada any, com hem dit hem de planificar com

els invertirem per realitzar les diferents accions, que són vitals per a l’organització del campionat.

Cal organitzar aquests dos fluxos de diners de manera que no generin descompensacions en

caixa, ni problemes de liquiditat en el futur. Això ho podem veure en el quadre de a continuació:

ORIGEN 2008 2009 2010 ACUMULAT APLICACIÓ 2008 2009 2010 ACUMULAT

Ajuntament

d’Alp

431 - - 431 Logística i materials 462,7 100,9 266 829,6

Consell català

de l’esport

242 32 8 282 RRHH i Serveis

corporatius

251,1 108 208,3 567,4

Drets imatge

TV

46,4 493,4 219 758,8 Promoció i

màrqueting

144,1 110,4 187,4 441,9

Generalitat de

Catalunya

- 7.221,3 - 7.221,3 Infraestructures

pistes

- 586,2 948 1534,2

Consejo

superior de

deportes

- 2.000 - 2.000 Telecadira - 2000 - 2000

Altres

aportacions

13,7 - 2,8 16,5 Comunicació i

esdeveniments

122,7 342,7 146,9 612,3

Avançament

FGC

596,2 (601,2) 1.754,1 1.749,1 Allotjament i

avituallament

106,2 187,8 117,7 411,7

TOTAL

1.329,3

9.145,5

1.983,9

12.458,7 Operacions i

producció TV

173,3 100,9 169,4 443,6

Altres despeses 69,2 4583,4 (1100,5) 3545,8

Neu artificial i

acondicionament

- 849,4 656,8 1506,2

Control forfets i

accessos

- 182,8 376,9 559,7

TOTAL 1.329,3 9.152,5 1.976,9 12.458,7


Com podrem veure els fluxos estan ben regulats, és a dir, es va fer una bona gestió i una bona

planificació alhora de fer les inversions, per a tenir-ho tot apunt per al campionat del món. Com

podem veure el any en que es reben més diners, s’invertien més diners, i a la inversa.

Per tant podem veure com la planificació es va realitzar de forma exemplar, vetllant per uns bons

fluxos de caixa, pel que podria servir com a plantilla a l’hora de gestionar noves inversions que

requerissin celebracions de futures competicions.

Balanç final d’inversions i ingressos

Per acabar aquest apartat, comentarem els resultats finals que van comportar l’organització del

campionat del món en termes comptables:

INGRESSOS TOTALS OBTINGUTS 12.458.700 €

Ingressos que va pagar FGC com avançaments + 1.749.100 €

INVERSIÓ TOTAL NECESSÀRIA 17.188.130 €

Despesa en organització - 6.544.130 €

Despesa en adequació d’instal·lacions - 10.644.000 €

INVERSIÓ NETA TOTAL 6.478.530€.

Per tant com podem veure en el curt termini l’organització d’un campionat del món surt negativa,

FGC va haver d’invertir 6.478.530€ per a la seva realització. Es va haver d’invertir més diners

dels que es van guanyar amb l’organització. Però com totes les inversions, aquesta és una

aposta a llarg termini i tal i com dèiem al principi, aquesta inversió s’espera que aporti molts

beneficis, tant monetaris com de reputació i bona imatge.


Anàlisi de les activitats per desestacionalitzar la demanda

Durant l’estiu FGC efectua altres activitats complementàries a l’esquí: piscina, tennis, lloguer de

cavalls, guies de muntanya entre d’altres. També cal destacar les activitats de la botiga de

records de Vall de Núria. A partir de l’any 2011 , l’explotació de Vall de Núria i La Molina passa a

ser part de l’estructura interna de l’empresa, constituint per tant part de la seva activitat com a

empresa la “promoció urbanística i la prestació, la gestió, l’explotació i la comercialització de

serveis turístics, esportius, de lleure o oci” on s’inclouen tant les activitats d’estiu com d’hivern

que s’hi duen a terme.

LA MOLINA

Si analitzem primer les activitats oferides a l’estiu per part de La Molina, veurem que té activitats

molt diverses dirigides principalment a famílies com per exemple tir amb arc, circuit de quads,

barques i canoes... El foment d’aquestes activitats constitueix un dels objectius principals fixat

any rere any, especialment a partir de l’any 2007 on constitueix la principal manera de

desestacionalitzar tant l’oferta com la demanda de La Molina. Així trobem els següents objectius

en les seves memòries anuals:

ANY OBJECTIU

2007 Potenciar les activitats d’estiu per

desestacionalitzar el producte.

2008

Potenciar l’atractiu turístic durant la

temporada d’estiu, mitjançant la

consolidació de la bicicleta de muntanya

com a activitat principal i com a base per

a la desestacionalització.

2009

Potenciar les activitats d’estiu per

desestacionalitzar l’oferta i la demanda.

Potenciar l’esport a l’aire lliure de les

persones amb mobilitat reduïda (PMR),

tot continuant l’adaptació total de les

instal·lacions i equipaments per a PMR

tant a l’hivern com a l’estiu, i el impuls

del Centre d’Esports Adaptats, entre

d’altres.

Com es pot veure, els objectius al 2009 van encara més enllà. Aquest any, s’aplica un dels

projectes vigent a La Molina des del 2004, l’extensió a les activitats d’estiu. Aquest any, és el inici

d’un projecte de col·laboració entre La Molina i la Fundació Johan Cruyff per desenvolupar un

projecte inicial d’adaptació de l’accessibilitat a les instal·lacions de l’estació d’esquí i un centre

d’esports d’hivern per persones discapacitades.

El 2009 entra en ple funcionament el Centre d’esports d’hivern per a persones amb discapacitat

com a centre neuràlgic del Pirineu per a la pràctica dels esports d’hivern per a aquestes


persones. És per això, que es duen a terme diverses activitats, entre les quals no es podia

excloure la promoció de les activitats d’estiu també per a aquestes persones, és per això que es

fomenten les activitats d’estiu per a persones amb discapacitat.

Aquestes activitats, tenen com a objectiu la normalització de la pràctica esportiva i el lleure en

família en un entorn natural, i alhora, es van aprofitar els recursos de l’estació per ampliar les

activitats d’estiu. Entre les novetats més importants aquest any hi ha la introducció de les

següents activitats adaptades:

o Handbikes

o Activitats de descens i rally júnior similars a

les de bicicleta de muntanya, però

adaptades a tricicles.

o Passejades amb telecabina

o Passejades en barca

o Tubing

o Tir amb arc

o Piscina

o Parc d’aventura als arbres

o Vol sense motor.

Cal destacar, la inversió destinada a l’adaptació i rehabilitació de l’espai de La Molina per a la

promoció de les activitats actuals i per a la creació de noves activitats:

L’any 2001, es va dur a terme l’habilitació del llac artificial de La Molina per a la seva

navegabilitat en temporada d’estiu. Per fer-ho, es va haver d’invertir en una taquilla i un

pantalà amb 6 barques de rems, per tal de permetre la realització de les passejades en

barca als visitants de la temporada d'estiu.

L’any 2006, es van potenciar les activitats d’estiu amb la climatització de la piscinna, i la

promoció d’activitats com el canopy, els circuits d’orientació, el nòrdic walking, el bike

park, la hípica, els caiacs i canoes, la pista de bitlles, la pista de patinatge i rutes de 4x4.

L’any 2008, es van construir dues pistes de Tubbing que aprofitaven la cinta

remuntadora per a persones amb mobilitat reduïda (PMR).

L’any 2009 es va ampliar l’oferta de l’esport de bicicleta tot terreny (Bike Park) amb

noves rutes en descens accessibles des del Telecabina d’Alp 2500.

L’any 2010, donada la consolidació de les diverses activitats d’estiu, es van dur a terme

dues auditories, una de seguretat i l’altre ambiental de les activitats que s’hi promocionen

durant aquest període de l’any. És per això, que es porten a terme diverses accions

preventives i les correccions oportunes estipulades pels auditors, com la reparació i

condicionament de la piscina per a dur a terme activitats d’estiu.

Tenint en compte totes aquestes mesures aplicades i aquests objectius fixats per La Molina, ens

centrarem ara a mirar l’evolució dels visitants d’estiu al llarg del temps per comprovar d’entre

d’altres si realment la promoció i els esforços d’inversió han influenciat positivament a la

tendència dels visitants de les activitats d’estiu.


Si partim d’un anàlisi des de 1997 fins l’any 2010, veiem que el nombre de visitants s’ha

multiplicat per 4 gairebé durant tot aquest període, passant de només 5.830 visitants l’any 1997

als 23.663 visitants de l’any 2010.


En termes generals, el nombre de visitants té una tendència creixent amb l’excepció dels anys

2002 i 2007 que com s’ha comentat anteriorment, van ser anys molt dolents climatològicament

parlant, pel que no es van poder tenir gaires visitants ni al hivern (per les poques nevades i

temperatures elevades) com a l’estiu (van ser estius plujosos que no convidaven a fer activitats a

l’aire lliure). Tot i això, any a any, el nombre de visitants s’ha anat augmentant, en part com a

conseqüència de la millora de l’oferta per part de La Molina, que augmenta les seves activitats i

les millora any rere any.

A més, cal destacar que a partir de la fixació d’objectius favorables a la desestacionalització d la

demanda a través de promoció de visites durant l’estiu, l’augment dels visitants es fa més

notable, passant d’una taxa de creixement durant els anys 2002-2006 al voltant d’un 7-9% a

taxes de fins al 40% a partir de la fixació d’aquest objectiu.

Cal tenir en compte a més a més, que a La Molina, a diferència de Vall de Núria, les activitats per

desestacionalitzar la demanda es concentren principalment a l’estiu, és a dir, del mes de juliol al

mes de setembre. Tot i això, com es pot veure al gràfic, la demanda sobretot es concentra al

mes d’agost ja que és quan més persones estan de vacances i quan el temps convida a gaudir

de la natura i de les diferents activitats que acabem d’analitzar i que La Molina realitza durant

aquests mesos.


23.663 25.558

18.072

13.534 15.934 14.639 13.660 13.802

11.021

16.402 16.888

5.567 6.290 5.830

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Visitants estiu

53.302,80 62.265,64

9.087,79 7.630 11.092 1.561

JULIOL AGOST SEPTEMBRE

Relació visitants-ingressos 2011

Ingressos Visitants


Si analitzem com es mou la demanda al llarg d’aquests tres mesos utilitzant xifres del 2011,

veiem que el pic de visitants es troba a l’agost, aconseguint al voltant de 11.000 visitants i uns

62.000€, en comparació amb visitants i recaptacions molt inferiors als mesos de juliol (uns 7600

visitants i 53.000€ de recaptació) i setembre (amb 1600 visitants i 9.000€ de recaptació).

VALL DE NÚRIA

Vall de Núria, al tenir una estació d’esquí petita en comparació amb La Molina (11 pistes en

comparació amb les 53 de La Molina), promociona intensament la resta d’activitats durant al llarg

de tot a l’any que es solen realitzar en família. A més, a diferència de La Molina, Vall de Núria

disposa de botigues pròpies de records i menjar típic de la zona.

A més, gestiona aquestes activitats complementària amb bons resultats en termes de satisfacció

dels clients, ja que si mirem l’índex de satisfacció de les activitats d’estiu a Vall de Núria veiem

que evoluciona de manera favorable entre els anys 2002 i 2005:


A més, amb l’objectiu de seguir millorant aquest índex de satisfacció dels clients sobre les

activitats d’estiu, s’instaura entre els anys 2005 i 2010 un Pla Director a Vall de Núria, per tal de

“definir les actuacions que cal realitzar en el futur en la política de l’organització d’activitats que

donin valor afegit a l’estació, tant a l’hivern com a l’estiu, per continuar consolidant la Vall de

Núria i els seus productes i serveis dins del compromís amb la qualitat i la millora de la gestió.” El

Pla Director pretenia encaminar el posicionament de Vall de Núria i els serveis que s’oferien per

tal d’augmentar els visitants i millorar els resultats.

Principalment el desenvolupament del Pla Director girava en torn a:

1. Recerca i consolidació d’un nou model d’explotació.

2. Redefinició del producte d’allotjament i restauració.

3. Potenciació dels equipaments i activitats de lleure, culturals i esportives.

Aquest Pla Director, va servir per reposicionar la marca i augmentar el nombre de visitants

d’estiu tal i com podem veure a l’evolució dels visitants:

81,06%

82,46% 82,50% 83,06%

2002 2003 2004 2005

INDEX DE SATISFACCIÓ DEL CLIENT (ISC)



Com es pot veure al gràfic, els visitants de Vall de Núria diferents dels que acudeixen per

realitzar activitats d’esquí es mantenen més o menys constants al llarg del període analitzat tot i

que s’intensifiquen a l’estiu. Fins al 2008 i 2009 la crisi era present però la població catalana

optava per un turisme de proximitat, pel que els visitants augmenten lleugerament. Tot i això, el

2010 la crisi es consolida, d’aquí el mal resultat, ja que moltes famílies renuncien a les vacances

per la mala situació econòmica.

La implantació del Pla Director l’any 2005 fins al 2010 en termes de visitants no va donar els

seus fruits ja que el nombre de visitants aconseguits el 2005, s’augmenten de manera lleugera

l’any 2006, però en termes generals el nombre de visitants tenen una evolució desigual a partir

de la seva implantació. Entre 2007 i 2009 si que hi ha un augment sostingut dels visitants,

segurament com a conseqüència d’actuacions més planificades del Pla Director, però els primers

anys de la seva implantació no va donar els resultats que des d’un principi podrien ser d’esperar.

Gestió activitats diferents de l’esquí a Vall de Núria

Si analitzem primer la demanda al llarg de l’any de les activitats pròpiament dites agafant com a

base de l’anàlisi dades del 2011, veiem un clar pic de visitants d’altres activitats diferents a les de

l’esquí en els mesos de primavera-estiu per l’arribada del bon temps. Les bones condicions

climatològiques per tant, també influencien intensament les activitats alternatives a l’esquí dutes

a terme a Vall de Núria, ja precisament la demanda està influenciada pel bon temps, a l’hora de

fer activitats a l’aire lliure.


234.088 271.830

242.309 221.012

248.634 235.744 247.546 236.738 219.136 238.735

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Visitants Vall de Núria activitats diferents d'esquí

15.522 18.330 19.280 22.110 26.186 34.684

45.969

61.010

20.393 18.382

444 105 2.961 3.021 3.439 4.102 4.026 6.445 8.542 10.639 3.444

3.479 85 20

Evolució visitants-ingressos

Ingressos Visitants


Com podem veure al gràfic, els ingressos i els visitants segueixen la mateixa tendència al llarg

de l’any augmentant especialment als mesos de primavera-estiu (requadre vermell). Tot i això,

podem observar certs moments en el gràfic on ingressos i visitants es distancien lleugerament.

Aquestes petites distàncies es deuen a diferents composicions dels ingressos segons les

activitats que facin els diferents visitants. És per això, que per entendre millor la composició

d’aquests ingressos, analitzarem tant en termes de visitants, com en termes d’ingressos quines

activitats són les que destaquen de manera acumulada al llarg de l’any.

Si ens centrem primer en analitzar l’acumulat de l’any en termes de visitants per activitats, veiem

que les activitats que més visitants van a fer a Vall de Núria són guies de muntanya i activitats al

parc lúdic, seguides en menor proporció però també important les barques i canoes i barques

(instaurades a partir del 27/6) i els cavalls.


Aquesta composició, ens dóna una idea de que l’entorn en el que es troba Vall de Núria,

afavoreix l’explotació d’activitats de natura que atraguin al mateix públic potencial al que atrauen

les estacions d’esquí, però inclús ampliar a nous públics que vulguin fer excursionisme o passar

un dia en família diferent fent excursions en cavalls o pujant a les barques per gaudir del llac i del

paisatge.

Si analitzem ara aquesta composició en termes d’ingressos, per tal d’esbrinar si realment les

activitats que atrauen a més demanda són aquelles que reporten més ingressos, ens trobem

amb que les proporcions més o menys es mantenen, però ara passa a ser el Parc Lúdic l’activitat

que es situa com a principal font d’ingressos. Seguint el parc lúdic de a prop, es situen les guies

de muntanya i els cavalls, deixant les barques i canoes i les barques (de a partir del 27/06) amb

menor participació del total d’ingressos.

Per tant, podem arribar a la conclusió de que les principals activitats que reben més visitants,

també són les que aporten més ingressos. Per analitzar més en profunditat aquesta qüestió,

podem fixar-nos més en les tarifes per activitat que les diferents activitats tenen de mitjana per

saber si aquests ingressos acumulats estan més influenciats pel nombre de visitants o pel preu

unitari de l’activitat.

Acumulat de l'any per activitats (segons els visitants)

ALTRES ACTIVITATS BARQUES I CANOES BARQUES (A partir 27/06) CAVALLS GUIES DE MUNTANYA MINI-GOLF

Acumulat de l'any per activitats (segons els ingressos)

ALTRES ACTIVITATS BARQUES I CANOES BARQUES (A partir 27/06) CAVALLS GUIES DE MUNTANYA MINI-GOLF



Com es pot veure en aquest gràfic, el preu mitjà de les activitats es situa en els 5,62 €/visitant.

En comparació amb aquesta mesura, podem establir aquelles activitats que contribueixen en

major mesura als ingressos i en menor. Partint d’aquest patró, veiem que l’activitat més cara per

visitant son els cavalls amb un preu per visitant de

8,73€/visitant, és a dir un 55% per sobre de la mitjana. Tot i

que no s’ha de confondre aquest preu amb la tarifa de

l’activitat, hi haurà modalitats per exemple la d’adult més

cares i de menors més barates, s’ha de tenir en compte

que aquesta xifra és una mitjana13. Seguidament, l’activitat

que està per sobre de la mitjana és el parc lúdic amb un

preu per visitant de 6,24€/visitant, el que representa un

11% per sobre de la mitjana. Per tant, podem dir que les

activitats que contribueixen en major mesura a augmentar

els ingressos per activitats diferents dels forfets a Vall de

Núria són els cavalls i el parc lúdic.

Altres activitats que estan a la mitjana són tant les barques com les barques i canoes i per sota

d’aquesta són les guies de muntanya amb un preu per visitant de 4,75 €/visitant, el que

representa un 16% menys que la mitjana. Molt més per sota es troben el mini-golf i les altres

activitats, amb uns preus unitaris de 3,10€/visitant i 1,18€/visitant respectivament, el que en

aquest cas representa un 45% i 79% menys.

Si analitzem ara com es comporta la demanda de visitants activitat per activitat al llarg de l’any i

començant per les activitats que acabem de dir que tenen més demanda, veiem que precisament

aquestes coincideixen amb les activitats que solen fer-se més o menys durant tot l’any. Tot i això,

cal destacar que cap al novembre-desembre, totes les activitats disminueixen per l’entrada de

visitants més destinats a l’esquí que a les diferents activitats que estem analitzant (com ja hem

dit, estan força condicionades a que hi hagi bon temps ja que són a l’aire lliure).

13 Per consultar les tarifes, visitar l’annex 4 a la página 151.

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00

ALTRES ACTIVITATS

BARQUES I CANOES

BARQUES (A partir 27/06)

CAVALLS

GUIES DE MUNTANYA

MINI-GOLF

P.LÚDIC

MITJANA



A cop de vista, veiem que la distribució dels visitants al llarg del any és constant, és a dir, es

diversifica bé la demanda. D’aquesta manera, a tots els mesos (excepte cap al hivern on pren

més importància les activitats d’esquí) hi ha alguna activitat que té més rellevança i atrau més

visitants que la resta. Aquest és un signe molt positiu per a Vall de Núria ja que no hi ha cap

època de la temporada “d’estiu” que hi hagi una baixada considerable de visitants el que

comporta uns ingressos regulars i una bona desestacionalització de la demanda.

Començant per l’activitat de “Guies de muntanya” veiem que entre gener i juny augmenta amb la

tornada del bon temps, als mesos de primavera entre abril i juny aquesta activitat té el seu pic. El

mes de juliol cau fins al setembre, on la caiguda es frena, gràcies a l’arribada de la tardor on

moltes famílies també opten per fer excursions.

L’activitat del Parc Lúdic té una evolució lleugerament similar a la de les guies de muntanya. Els

mesos de gener-març hi ha un augment dels visitants, que poden fer activitats del parc lúdic en

un entorn hivernal. Entre el juny i l’agost els visitants del parc lúdic aconsegueixen a arribar un

màxim, segurament per l’aposta de passar un dia de les vacances d’estiu en família a un lloc de

proximitat que ofereixi alhora oci, natura i restauració a prop. Al setembre-desembre els visitants

tornen a baixar, com a conseqüència de la tornada dels nens a l’escola ja que no s’ha de perdre

de vista que aquesta activitat està principalment dirigida a famílies amb nens.

L’evolució de la demanda per l’activitat d’excursions a cavall, veiem que és una activitat molt més

estacionalitzada que les dues anteriors. És una activitat que rep visitants només en època de bon

temps és a dir a la primavera i sobretot als mesos d’estiu. Al mes d’agost aconsegueix un màxim

de visitants i de la mateixa manera que el parc lúdic, el mes de setembre amb la tornada a

l’escola i a la feina, torna a descendir, mantenint-se a nivells inferiors durant els mesos de tardor i

acabant de quedar-se a nivells nuls cap al mes de desembre.

De la mateixa manera si analitzem les activitats de barques i barques i canoes, arribem a

conclusions és una activitat molt condicionada al bon temps, pel que sobretot es practica entre

els mesos de primavera i estiu. Als mesos de tardor en menor mesura fins a arribar a nivells nuls

amb l’arribada del hivern. Per últim, l’activitat de mini-golf veiem que té la tendència descrita

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000 vi

sita

nts

Visitants per activitats

ALTRES ACTIVITATS

BARQUES I CANOES


CAVALLS

GUIES DE MUNTANYA

MINI-GOLF

P.LÚDIC


anteriorment encara més accentuada, al només haver visitants entre els mesos de juny i

setembre, és a dir, durant l’estiu.

Gestió botigues Vall de Núria

Si analitzem ara la gestió de les botigues que gestiona Vall de Núria: Botiga Vall de Núria (venta

de records, fotografies, llibres...) i El Rebost (venta de menjar típic de la zona) veurem com

aquest afecta a la gestió conjunta de Vall de Núria.


En aquest cas, com en el cas de les activitats diferents de l’esquí, veiem un increment del

nombre de visitants durant la temporada de l’estiu, especialment al mes d’agost. Això és

esperable ja que el nombre de visitants d’altres activitats que acudeixen durant aquesta època,

aprofiten per comprar a les botigues, i aquests també tenen el seu pic en aquest mes. Per tant,

es poden considerar activitats complementàries.

Per lo general els ingressos i la recaptació augmenten en la mateixa mesura tot i que a l’abril-

maig augmenten més els ingressos que els visitants, segurament per un increment de preus o

per la venda de productes més cars. El contrari passa als mesos de setembre-octubre on hi ha

més visitants de les botigues que vendes, pel que segurament aquests visitants compraven

productes d’imports inferiors14.

Si analitzem ara aquesta relació per separat a

ambdues botigues gestionades per Vall de Núria,

veiem que la recaptació i els visitants tenen

tendències una mica diferents de si observem el

global.

14 Per consultar els productes que estan a la venda a través de la botiga online visitar web: http://botiga.valldenuria.cat/

43.243 49.025 52.919 70.259

48.622 69.107

93.478

156.739

85.317 63.553

2.179 11.217 4.801 5.749 5.892 5.487 5.630 7.929 9.639 15.859 9.285 7.681 315 1.350

Evolució visitants-recaptació botigues

Recaptació Visitants

http://botiga.valldenuria.cat/



Aquesta botiga d’aliments no recapta tant com la de records (per exemple al mes d’agost El

Rebost recapta 38.500€ en vers als 116.200€ de la botiga de records) però tot i això, té una

afluència de visitants molt positiva gairebé al llarg de tot l’any amb especial afluència durant els

mesos de gener-abril i sobretot al mes d’agost. Veiem que només hi ha un moment en el temps

en que els visitants creixen més que la recaptació entre els mesos de gener i abril, segurament

com a conseqüència de la venda de productes amb menor preu.


Si mirem ara l’evolució al llarg de l’any de l’afluència de visitants a la botiga de records de Vall de

Núria, veiem com acabem ed dir que aquesta rep més visitants i ingressos que l’anterior (9.400

visitants de la botiga de records al mes d’agost vers els 5.800 visitants del Rebost). Veiem que

l’afluència de visitants a la botiga de records és més estable al llarg de l’any, amb més visitants

entre els mesos de gener i agost que el Rebost, però tot i això, amb el màxim al mes d’agost com

en el cas anterior. També com en el cas anterior, els visitants disminueixen a partir del setembre

i es queden en valors nuls entre el novembre i el desembre.

A més, des del mes d’abril de l’any 2011, hi ha una tercera botiga a analitzar sobre el total de

visitants de botigues i de recaptació provinent d’una part de la botiga on es ven material esportiu,

folres polars, dessuadores, samarretes i complements per a la muntanya i l’esquí. Aquesta té un

pes inferior sobre el total però també l’analitzarem per veure la seva evolució al llarg de l’any.

2.447 2.786 2.724 1.948 1.775 2.663 3.560 5.794 3.243 2.895

76 669

12.030 13.879 13.557 10.815 10.250 16.602

21.751

38.531

21.448 19.195

540 4.751

Evolució visitants-recaptació El Rebost

Visitants EL REBOST Recaptació EL REBOST

31.213 35.145 39.361 59.053

38.147 51.843

71.572

116.202

63.358 44.358

1.239 5.795 2.354 2.963 3.168 3.377 3.799 5.051

6.030 9.390 5.872 4.786 112 524

Evolució visitants-recaptació Botiga

Recaptació BOTIGA VN Visitants BOTIGA VN



A partir de la seva introducció a la Botiga, els visitants van tenir una evolució desigual durant els

primers mesos d’introducció d’aquesta nova secció. Amb una disminució entre els mesos de

maig i juliol però amb un gran pic de visitants i de recaptació al mes d’agost, aconseguint gairebé

700 visitants en la compra d’aquest tipus de material. Als mesos de tardor aquest nombre va a

tornar a ser inferior però remunta amb l’arribada de la temporada d’hivern, segurament com a

conseqüència de la compra de material complementari a l’esquí (ulleres de sol, polars...).


Com es pot veure, la botiga que rep més visitants és la part de records de la Botiga de Vall de

Núria, sent més de la meitat els visitants que acudeixen a Vall de Núria a les botigues els que

opten per comprar records. El Rebost, és la segona botiga més visitada sent una mica més d’un

quart dels visitants els que opten per comprar aliments de qualitat tradicionals a Vall de Núria.

Per últim, la part incipient de la venta de material esportiu començada a partir del mes d’abril de

2011, representa una molt petita part del total de visitants, sent només de al voltant del 5%.

Però si observem com es reparteix aquest acumulat en termes de la recaptació, veiem de que

els ingressos provinents de la botiga de records de Vall de Núria són el 75% dels ingressos totals

recaptats amb les botigues, és a dir, encara pren més importància. La recaptació del Rebost la

segueix amb menys del 25% respecte al total de recaptació. Per últim, i molt per darrera de les

dues anteriors, trobem la venda de material esportiu dins de la botiga de Vall de Núria, amb al

162 56 215 49

675 170 0

127 157

390 224

662

155

2.006

511

0

401 670

Evolució dels visitants-recaptació Botiga (material

esportiu)

Visitants BOTIGA FTALL Recaptació BOTIGA FTALL

Acumulat de l'any per botiga (segons els visitants)

Visitants BOTIGA VN Visitants EL REBOST Visitants BOTIGA FTALL

Acumulat de l'any per botiga (segons la recaptació)

Recaptació BOTIGA VN Recaptació EL REBOST Recaptació BOTIGA FTALL


voltant de 1% respecte al total de la recaptació. Cal tenir en compte que aquesta última fa

relativament poc que funciona, pel que la seva recaptació és lògic que sigui inferior.


Si observem ara, com en el cas de les activitats, el preu de mitjana que es gasten els visitants a

les botigues, veiem que com hem intuir amb el gràfic anterior, la botiga de records, és a la que de

mitjana més diners es gasten per persona. En el cas del rebost, el preu està lleugerament per

sota de la mitjana i per últim, trobem el material. Fet força coherent amb el context de crisi actual.

Anàlisi de la gestió dels recursos humans

En el següent apartat, em volgut analitzar la gestió

dels recursos humans. Aquest apartat el podem dividir

en 3 parts. Una primera part fa referència a aquells

aspectes de la gestió de recursos humans en que són

iguals per a la unitat de tren que per la unitat de

turisme com són als ajuts que reben els treballadors,

la formació rebuda, la rotació dels llocs de treball, com

es distribueix la plantilla per edat i sexe, i altres dades

de caire més general.

La segona part en canvi té com a propòsit analitzar més en profunditat la gestió dels recursos

humans a la Unitat de Turisme i Muntanya, ja que encara que és pràcticament igual que el que

es fa a la unitat de trens, hi han petites diferències. Per això analitzarem la gestió dels accidents

de treball, l’evolució de la jornada laboral (en hores), el nombre de treballadors, quina relació

contractual tenen i altres dades més pròpies d’aquesta unitat.

Finalment acabarem aquest apartat analitzant les partides corresponents a les despeses de

salaris de Vall de Núria i La Molina. Aquest anàlisis el volem fer de forma separada de qualsevol

altre tema, degut a que creiem que és molt rellevant pel nostre anàlisis.

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00

BOTIGA VN

EL REBOST

BOTIGA FTALL

Mitjana


1. DADES GENERALS

Els recursos humans dins de FGC tenen una gran importància. Estem parlant d’una plantilla de

1.689 persones, i un cost en despeses de personal el 2010 de 75.329.300€, tenint en compte

que es va aplicar una reducció de salaris del 5% aquest any.

Aquest import és molt important, i per tenir una noció del gran pes que té en el compte de

resultats, cal comparar-lo amb el import net de la xifra de negoci que va ser de 80.567.500€

aquest any, un import, que només difereix en uns 5.000.000€ respecte l’anterior.

La despesa en personal

El primer component d’aquesta despesa són els salaris. Tot el personal de FGC, inclosa la

Unitat de Turisme i Muntanya, està estructurada en nivells salarials. L’escala consta de 8 nivells,

6 dels quals estan dins de conveni i 2 fora.

Cada nivell representa un salari diferent i té unes tasques i responsabilitats associades. Quan

més tasques o de més importància s’hagin de dur a terme, més augmentarà aquest treballador a

l’escala salarial.

Dins de cada nivell, també hi ha una escala, per tal de que persones que estan fent una mateixa

feina però amb responsabilitats diferents, vegin recompensat el seu esforç. Per tant pot ser que

dues persones estiguin en el mateix nivell salarial, però una cobri una mica més que l’altre degut

a que té més tasques de responsabilitat o en realitza d’addicionals. De

totes maneres es busca la homogeneïtat salarial, pel que les diferències

salarials dins del mateix nivell són petites.

Nivells salarials

Com hem dit, hi ha 8 nivells salarials dins de FGC: 6 dels quals dins de

conveni i els 2 últims fora d’aquest:

Nivell 1, inclou totes les persones de suport com són el personal de paqueteria i

vigilància. El salari anual d’aquest nivell es situa al voltant dels 18.000€ anuals (els

salaris inclouen 14 pagues).

Nivell 2 inclou el personal encarregat de manteniment i recepcionistes. El salari mig es

situa al voltant dels 18.900 euros anuals.

Nivell 3, corresponent a tasques administratives. Les administratives pertanyen a

centres de responsabilitat diferents, per això les seves tasques varien d’unes a altres.

Tot i això, podem dir que duen a terme tasques relacionades amb el dia a dia del centre.

El salari mig d’aquest nivell és de 26.600€ anuals. Un exemple seria el centre 400, el

qual s’ocupa de l’aprovisionament de materials per a les unitats de tren, les

administratives d’aquests centres s’encarreguen del contacte amb proveïdors, així com

la gestió del seu pressupost, i altres aspectes.

Nivell 4, que inclou els responsables dels centres de responsabilitat. Aquests són els

responsables del funcionament correcte dels centres que tenen associats. La seva tasca

és gestionar de la forma més eficient possible el seu centre. Dins d’aquest nivell també


trobem les secretaries d’alta direcció. El salari mig dels treballadors de nivell 4 és de

32.200€ anuals.

Nivells 5 i 6. Aquests nivells corresponen a persones les quals tenen un equip de

persones sota la seva responsabilitat. En ells recau la responsabilitat de la gestió del seu

departament i de la gestió d’aquestes persones. Les persones del nivell 5 tenen un salari

aproximat de 37.800€ anuals. Mentre que els del nivell 6 acostumen a tenir unes

responsabilitats afegides, pel que el seu salari promig és de 42.000€ anuals.

Els nivells per sobre del 6 estan fora de conveni, corresponen el nivell 7 a directius i el nivell 8 a

alta direcció. Fora de conveni també hi ha el president i el director general.

Ajudes socials

FGC dóna ajuts socials al seu personal per tal de millorar la seva satisfacció amb l’empresa.

Aquests, no se’ls inclou com a salari en espècie, però considerem que és un plus en el salari.


Podem quantificar que de mitjana cada any es donen uns 500.000 € en ajuts als treballadors.

L’evolució que segueixen els imports totals de totes les ajudes, van ser a un augment de manera

sostinguda fins el any 2007, el qual es va situar en els 534.000 € aproximadament. Però en el

any 2008 els ajuts ja van començar a disminuir. De totes maneres en els últims anys, la despesa

en ajuts torna a créixer, però està a nivells del any 2005. Aquesta reducció de la despesa en

ajuts ha estat principalment deguda a la crisis econòmica.

461.416 466.500 472.626

513.073 523.000

534.427 533.267

488.520 498.349

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Import total ajuts


Un cop vist la despesa total que suposen els diferents ajuts que es donen als treballadors és

hora de veure quins ajuts es donen. El primer dels ajuts, és una petita aportació mensual a tots

els treballadors amb fills o familiars propers disminuïts. A aquestes famílies se’ls dóna una petita

ajuda per tal de millorar la seva qualitat de vida.


Com podem veure es destinen força recursos a aquesta ajuda que suposa aproximadament uns

200€/mes per família. L’any en el que l’ajut va ser més gran va ser el any 2008.

El segon ajut que tractarem és un ajut per als estudis. Aquest suposa una ajuda econòmica per a

tots aquells treballadors que vulguin formar-se o estudiar, ja que es vol premiar als treballadors

que vulguin continuar formant-se un cop dins de l’empresa. Aquest ajut es dóna amb

independència de si els estudis tenen relació o no amb la tasca que es desenvolupa a l’empresa.

Si els estudis que es cursen son necessaris pel lloc de treball, llavors l’empresa se’n fa càrrec al

100%. El import que s’acostuma a donar són uns 280€ per any, tot i que varia en funció del cost

dels estudis.

FGC, també subvenciona l’activitat de la fundació Arc-Andana. L’empresa dóna fons a aquesta

fundació, que té com a funció principal organitzar activitats culturals i esportives per a els

treballadors de FGC que es vulguin participar. Organitza des de una festa de reis, amb sopar i

regals per als nens de la família, fins a entrades per a museus i obres de teatre.

Com podem veure en el gràfic l’aportació de l’empresa a aquesta fundació augmenta any rere

any, de la mateixa manera que ho fan el nombre de treballadors que se’n fan socis.


100.222 99.983 101.873 100.839

104.669

110.006 110.502

102.175 105.112

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Import ajuda per a persones amb familiars disminuits

49.762 51.150 52.925 53.979 55.477 57.377 58.848 60.466 61.796

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Import activitats culturals de la Fundació Arc Andana


Altres ajudes que també reben els treballadors de FGC, són ulleres gratuïtes tan per a ells com

pels seus fills, una assegurança de vida, carnets de transport públic gratuïts per a els

treballadors i per a familiars d’aquests, campanyes de salut i medicina preventiva, lot de Nadal

(tot i que a l’any 2011 s’ha suprimit), ajudes per a persones que vulguin deixar el tabac o altres

substàncies i un ajut pels fills des de que neixen fins els 16 anys (uns 180 €/any).

L’empresa també concedeix préstecs als treballadors que es volen comprar habitatges (els

imports mai superen els 20.000€). Aquest préstec és a interès 0, i és l’empresa la qual suporta el

cost dels interessos. Finalment l’empresa també dóna préstecs sense interès a treballadors amb

situacions econòmiques desfavorables.

Acabem l’apartat d’ajudes veien el gràfic del import que es dóna com a préstec per a habitatges.

Com podem veure els préstecs han disminuït a partir del 2007, coma conseqüència de la crisi

immobiliària.


La inversió en formació

Fins aquí hem analitzat la composició dels salaris i

dels ajuts que dóna la l’empresa15. Un cop

analitzades aquestes despeses de personal,

analitzarem un altre tipus d’inversió que en recursos

humans diferent dels salaris, la formació.

La formació és molt important per a les empreses ja

que els interessa tenir els seus treballadors el més

actualitzats possibles per tant, considerem que és

una partida important d’analitzar.

Com a concepte de formació només s’inclou tota la preparació que dóna l’empresa als seus

treballadors, perquè puguin desenvolupar la seva tasca dins de l’empresa de la forma més

eficient. Com hem vist si algun treballador cursa estudis universitaris o altres que no són exigits

per l’empresa es compten com a ajuda per a estudis.

15 Per saber la totalitat d’ajudes que FGC ofereix als treballadors, consultar l’Annex 5 a la pàgina 153

62.879,90 68.293

59.392

80.453,20 92.321

67.038 66.000

46.808

64.074,78

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Import ajuda per prèstecs per habitatges


Com podem veure en el gràfic següent, la despesa en formació s’ha incrementat de forma

constant any rere any durant el període analitzat, això ens posar de manifest la importància que

des de FGC es dóna a la formació. Encara que el 2010 la inversió en aquesta ha disminuït com a

conseqüència de la crisis, cal dir que el seu import no és despreciable. Si fem el càlcul promig de

la despesa en formació per treballador, trobem que en el 2010, va ser de 291€/treballador.


La formació es diferencia per nivell jeràrquic, i aquesta formació va des de coneixements de SAP

als coneixements informàtics més bàsics. Altres cursos formatius per a les persones de les

unitats de Turisme i Muntanya són sobre qualitat mediambiental, seguretat i salut, socorrisme,

específics d’explotació, manipulació del manual de càrregues, manipulació de residus i altres per

millorar l’eficiència de la gestió d’aquestes estacions d’esquí.

Si analitzem aquesta despesa en formació per nivell jeràrquic16, veiem que els nivells jeràrquics

que tenen reben més inversió en formació són els de les categories inferiors. Però si criéssim

que realment s’inverteix més en formació de les categories inferiors estaríem arribant a una

conclusió errònia. Cal considerar que tot i que el total de despesa sigui superior, als nivells

inferiors hi ha molts més treballadors que als superiors. Per extreure’n conclusions clares, hem

de centrar-nos en la despesa per treballador. Si mirem el tercer quadre de l’annex 6, veiem

clarament que un directiu de FGC rep més formació que un operari: En el cas del 2010 per un

directiu la inversió és de 6.458€ en formació, mentre que per a un càrrec intermig la despesa en

formació no arriba als 300€, i si baixem encara més el nivell jeràrquic fins al personal operatiu,

aquesta no arriba als 150€. Cal ressaltar també, que en els dos últims anys s’ha incrementat

molt la formació dels directius respecte dels altres anys, en menor proporció que la resta de

categories.

CONCLUSIONS SOBRE LA POLÍTICA DE FORMACIÓ DE FGC

1. Despesa en formació considerable fins i tot en temps de crisis. Fet poc corrent en moments

de crisi ja que de mitjana les empreses han reduït un 20% la seva despesa en formació.

2. Gran diferència entre la formació que es dóna els directius i la de la resta de

treballadors.

16 Per saber més dels imports destinats a la formació per nivell jeràrquic consultar l’Annex 5 a la pàgina 153.

94.996 115.902 128.899

185.781 217.820

267.091

371.510 372.804 323.162

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Despesa total en formació


Rotació de personal

La rotació del personal de FGC és força baixa. Podem dir que la rotació mitjana de l’empresa

es situa en un 8-9%, un nivell baix si el comparem amb altres empreses. Aquest fet és

conseqüència de la política que desenvolupa l’empresa, en la que s’aposta per la permanència

dels seus treballadors a l’empresa. Vol a treballadors que estiguin a gust a l’empresa i que s’hi

quedin el màxim de temps possible. De totes maneres com és normal la taxa de rotació, és més

elevada per les persones menors de 30 anys.


La tendència de la rotació de personal és a la baixa durant els últims anys. Això és degut a que

la crisis està afectant molt els llocs de treball, i els treballadors no es volen arriscar a provar

altres feines tenint una feina segura i amb beneficis socials. A més cada cop més FGC aposta

per fer una gran promoció interna i es cobreixen les places vacants amb personal intern de

nivells inferiors com a primera opció.

A més els salaris que es paguen a FGC, podem dir que estan dins de la mitjana del sector

ferroviari i en el cas de la Unitat de Turisme i Muntanya, estan per sobre del sector.

Composició de la plantilla de FGC

Acabarem aquest apartat, analitzant la mitjana d’edat de FGC, i com es distribueix la plantilla

entre homes i dones, amb l’objectiu d’analitzar si la política de FGC de promoció de la igualtat

entre els dos gèneres s’ha complert.

COMPOSICIÓ PER EDAT

Si comencem analitzant l’edat de la plantilla de FGC, podem dir que és una plantilla amb una

mitjana d’edat entre 42 i 43 anys. Per tant no és una plantilla gran però tampoc molt jove. A més

en els últims anys s’ha incrementat l’edat mitjana. Això és conseqüència de la disminució de la

rotació del personal a més de que durant l’últim any no hi ha hagut noves contractacions (amb la

crisis està prohibida la contractació de personal).

Com podem veure comparant aquests dos gràfics, la tendència de la plantilla és a envellir-se.

L’any 2010, la mitjana d’edat era d’un 43,49 anys, mentre que el 2008, eren 42,25 anys.

9,50% 9,20% 7,98% 8,23% 7,94%

10,90%

9% 7,94% 7,82%

7,10%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Rotació del personal



COMPOSICIÓ PER GÈNERE: Pla d’igualtat de gènere del 2006

L’any 2006 s’implanta un pla d’igualtat de gènere segons el qual es volen donar les mateixes

oportunitats als homes que a les dones.

Aquest pla no va donar els resultats esperats ja que com podrem veure en el següent gràfic, la

plantilla consta amb molts més homes que dones, que només representen el 25% l’any 2010.


Però a més a més podem veure aquesta desigualtat en les categories que ocupen homes i

dones s’accentua a mesura que pugem a nivells jeràrquics superiors. En el cas de l’alta direcció,

en cap any des de que es va implantar el pla hi ha hagut cap dona directiva.

19%

50%

31%

2008

<30 anys 30-50 anys >50 anys

17%

46%

37%

2010

<30 anys 30-50 anys >50 anys

1151 1175 1255 1276 1289

343 359 395 399 400

2006 2007 2008 2009 2010

Total distribució de la plantilla

Homes Dones


66 69 70 67 69

10 10 10 10 10

2006 2007 2008 2009 2010

Estructura directiva

Homes Dones

100 106 112 98

124

95 94 92 106

93

2006 2007 2008 2009 2010

Estructura de suport

Homes Dones


Aquesta tendència també es manté en l’estructura directiva on la majoria continuen sent homes i

no és fins a l’estructura de suport, on trobem una igualtat entre homes i dones.

Per tant com hem pogut veure breument en aquesta comparativa, la plantilla de FGC consta de

molts més homes que dones i els càrrecs més alts són principalment ocupats per homes.

Afiliació sindical

Podem dir que FGC té un elevat grau d’afiliació sindical als dos sindicats majoritaris (CCOO i

UGT). Com podem veure en el gràfic següent l’afiliació sindical ronda el 70% de mitjana. Tot i

que és elevat, podem veure que disminueix en els últims anys. Això ho podem atribuir a que els

treballadors estan enfadats amb els sindicats degut a que als últims anys, quan l’empresa a fet

retallades als seus treballadors, els treballadors no s’han sentit defensats ni representats per ells.


14 14 15 15 15

0 0 0 0 0

2006 2007 2008 2009 2010

Alta direcció

Homes Dones

82% 88% 81% 77%

66% 78% 80%

58,28% 59,47% 65%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Afiliació sindical


2. DADES UNITAT TURISME I MUNTANYA

Per analitzar les dades sobre els recursos humans de la Unitat de Turisme i Muntanya, primer cal

tenir en compte que hi ha dos tipus de treballadors a analitzar: els treballadors que pertanyen a

l’estructura en comú de Vall de Núria i La Molina i els treballadors que pertanyen únicament a La

Molina o Vall de Núria.

Estructura conjunta Unitat Turisme i Muntanya

Començarem analitzant la plantilla que correspon a l’estructura conjunta de La Molina i Vall de

Núria. Aquesta plantilla conjunta va aparèixer com a conseqüència del canvi organitzatiu a FGC

l’any 2007, amb la

separació entre les dues

unitats de negoci de la

seva propietat: per una

banda la Unitat de Tren i

per altre banda la Unitat

de Turisme i Muntanya.

Aquest canvi en la plantilla

va respondre a la

necessitat de portar una

gestió més àgil i per tal

d’assolir alguns reptes de

futur com millorar els

resultats de les activitats,

millorar l’eficiència o

mantenir uns alts nivells

de qualitat. A partir

d’aquest moment el nou

organigrama va ser el de

la dreta.

Font: Informe anual FGC any 2007


Tenint en compte aquest fet, podem analitzar la plantilla conjunta des de dos punts de vista:

segons el tipus de contracte del que disposen els treballadors (indefinit o temporal) o bé segons

el tipus de jornada laboral (jornada completa o parcial).

SEGONS EL TIPUS DE CONTRACTE


Si mirem primer l’evolució de la plantilla segons el tipus de contracte veiem que com acabem de

comentar, no és fins a la reestructuració de l’organigrama de l’empresa l’any 2007 quan es crea

aquesta estructura comú. Partim l’any 2007 per tant, amb una plantilla totalment indefinida

únicament de 3 treballadors. Aquesta xifra, es va complementar l’any següent fins a arribar als 7

treballadors indefinits i 1 temporal per tal de dur a terme tasques organitzatives conjuntes

d’aquesta nova unitat de negoci. Des del 2008 i fins al 2010, no hi ha hagut més canvis en la

plantilla, especialment com a conseqüència de la crisi.

SEGONS EL TIPUS DE JORNADA LABORAL


Si analitzem ara aquesta plantilla comú segons el tipus de jornada laboral, veiem que l’any 2007

els 3 treballadors que hi havia d’estructura conjunta eren tots contractats de per jornada

completa. L’any 2008 com acabem de dir, la plantilla es va ampliar, i dels 7 treballadors totals, 1

va tenir jornada parcial i la resta jornada completa. Aquest fet, es va mantenir així, de la mateixa

manera que l’estructura de treballadors, fins al 2010.

0 0 0 0 0 0

3

7 7 7

0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

0 0 0 0 0

3

8 8 8

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Estructura comú Vall de Núria i La Molina (Treballadors per

tipus de contracte)

Indefinit Temporal Total

0 0 0 0 0 0

3

7 7 7

0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Estructura comú Vall de Núria i La Molina (Treballadors per

tipus de jornada)

Completa Parcial


Accidents laborals

A continuació analitzarem l’evolució dels accidents laborals dels treballadors de La Molina i Vall

de Núria, per veure si al llarg dels anys analitzats s’ha pogut complir un dels objectius principals

des de recursos humans, la disminució dels accidents a la feina.


De manera general, podem veure que el nombre d’accidents totals (amb baixa i sense baixa)

han descendit de manera significativa des del 2001 fins al 2010, passant d’uns 50 accidents

laborals a l’any 2001 a uns 20 l’any 2010, el que representa una disminució del 60% en 9 anys.

Veiem que l’any 2004 va ser un any especialment bo en quant a la reducció dels accidents

laborals de manera conjunta a ambdues estacions, ja que es van reduir en un 23,5%. Tot i això,

l’any següent es van tornar a augmentar, tornant-se a situar en 50 les persones que havien patit

accidents laborals. A partir d’aquest any però (2005) la tendència dels accidents és a reduir-se

de manera dràstica, fina a un estancament d’aquesta disminució l’any 2007. Entre 2005 i 2007

els accidents laborals es van aconseguir reduir en un 50%, una xifra molt important ja que

suposa que es van reduir a la meitat els accidents. A partir de 2007, els accidents no

s’aconsegueixen reduir massa més, es van passar de 25 accidents a l’any 2007 a uns 20 l’any

2010.

En els següents apartats mirarem l’evolució detallada a cadascuna de les estacions d’aquests

accidents laborals per veure si a les dues aquesta tendència ha sigut similar.

48 49 51

39

49 42

26 28 25 21

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Total baixa i sense baixa La Molina i Vall de Núria


Evolució jornada laboral


Com podem veure al gràfic, el nombre d’hores totals i el nombre de dies han anat disminuint

durant el període analitzat. Tot i això, cal dir que la mitjana d’hores de la jornada laboral s’ha

mantingut estable en les 8 hores aproximadament, ja que s’han ajustat amb el nombre de dies

laborables anualment.

Els recursos humans a La Molina

Si analitzem més en detall la plantilla de La Molina, veiem que fent la mitjana dels seus

treballadors, la tendència és estable entre 2001 i 2007 però hi ha un augment dels recursos

humans mitjans a partir del 2007 fins al 2010.


Per entendre millor la composició dels recursos humans de La Molina, analitzarem ara, l’evolució

del nombre de treballadors segons el tipus de contracte que durant els anys analitzats hi ha

hagut a La Molina.

210

212

214

216

218

220

222

1.660

1.680

1.700

1.720

1.740

1.760

1.780

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Evolució jornada laboral

Total hores

Total dies

56 55 57 57 57 58 55 60

65 71

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Plantilla mitjana a La Molina (agents)

8,00 8,00 8,00 8,00 7,93 7,92

8,00 8,00 8,00 7,96

Mitjana d'hores de la jornada laboral



Mirant el gràfic, veiem que el nombre de treballadors indefinits es mantenen més o menys

constants en torn als 50-60 treballadors al llarg de tots els anys analitzats i que en conseqüència,

la variable que condiciona el total de treballadors és la contractació de més o menys treballadors

temporals.

Els treballadors temporals tenen una evolució desigual al llarg del període analitzat, es mantenen

en torn als 55-70 treballadors entre 2001 i 2005, però a l’any 2006 i 2007 pateixen una forta

disminució, situant-se en torn als 40 treballadors. Aquest fet és a causa de la implantació d’un

nou sistema de classificació professional d’acord amb el Conveni Col·lectiu de les Explotacions

de Muntanya el 2005.

A partir d’aquest any, i fins al 2010 els treballadors temporals augmenten de manera significativa,

especialment als anys 2008 i a l’any 2010 on arriben als 91 treballadors temporals. L’any 2008

com a conseqüència de la celebració del Campionat del Món d’esquí femení, de manera similar

cap al 2010 l’augment dels treballadors temporals pot respondre a la preparació de cara al

Campionat del Món de Snowboard del 2011.

Aquest augment, fa variar la composició mitjana d’anys anteriors, ja que si comparem el total de

plantilla l’any 2001 amb l’any 2010 trobem que mentre que a l’any 2001 hi havia una distribució

del 45% de treballadors temporals i 55% treballadors indefinits, l’any 2010 el nombre de

treballadors indefinits és només un 20% mentre que el 60% són treballadors temporals.


64 61 59 59 59 54 57 53 52 56

60 55 67 67 67

37 45

70 62

91

124 116 126 126 126

91 102

123 114

147

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Evolució nº de treballadors segons el tipus de contracte La Molina

Indefinit Temporal Total

Composició plantilla La Molina any 2001

Indefinit

Temporal

Composició plantilla La Molina any 2010

Indefinit

Temporal


Per tal d’intentar entendre el comportament de la contractació dels treballadors temporals a La

Molina, que com a acabem de veure han augmentat de manera important en el total de la

plantilla, podríem comparar si aquesta augments que hem observats responen a la llargada de la

temporada d’esquí.


Però arribem a la conclusió de que aquesta composició, no depèn del nombre de dies de la

temporada com es podria pensar inicialment. Podem veure que per exemple l’any 2004, hi ha un

augment molt gran del nombre de dies de la temporada i en canvi, no augmenten els treballadors

temporals, sinó que es mantenen constants respecte l’any anterior encara que els dies de

temporada van ser molts menys. Per acabar de corroborar que no depenen d’aquest fet, ens

fixem a l’any 2010 on com hem vist, els treballadors temporals van augmentar en un 47%, però

en canvi observem una davallada del nombre de dies de temporada.

Això ens porta a pensar que potser aquest fet no depèn de la temporada en si, sinó de les

previsions que fan sobre com serà la temporada, el que comporta un grau d’error i podria

explicar aquesta falta de relació aparent.

A més que tenir més temporals i menys indefinits també serveix per reduir els costos fixes. Així

només contractes en cada moment els que necessites realment. De totes maneres sempre has

de tenir un mínim de treballadors indefinits que siguin els que coneguin perfectament totes les

facetes de l’estació.

Passem a analitzar ara, l’evolució del nombre de treballadors en funció del tipus de jornada

laboral que tenen: parcial o completa.


138

129

143

159

126 131

145

139 144

136

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Dies de temporada La Molina

66 65 63 53 48

99

70 85

60 61 63

38 54 24

44 62

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Evolució nº de treballadors segons tipus de jornada laboral La Molina

Completa Parcial


Fins l’any 2005 el nombre de contractes de jornada completa i parcial eren similars, en torn als

60-65 treballadors, però a partir d’aquest any, el nombre de contractes de jornada parcial es

distancien dels de la jornada completa, situant-se per sota dels segons. Cal notar però, que l’any

2007 hi ha una excepció, on es situen els treballadors de jornada parcial per sobre dels de

jornada completa.

A partir d’aquest any i especialment l’any 2008, hi ha molts menys contractes de jornada parcial

que complets, com a conseqüència de la preparació pel Campionat del Món d’Esquí Femení que

va comportar un augment de la plantilla el màxim d’hores possibles per organitzar tots els

preparatius. L’any 2008 hi ha una diferència molt significativa sent 100 el nombre de contractes

de jornada completa i d’uns 20 els treballadors amb jornada parcial. Els anys 2009 i 2010, la

distància segueix sent significativa, però no tant, amb una diferència d’uns 25 treballadors entre

un tipus de contracte i l’altre, sempre sent el nombre de treballadors de jornada completa

superiors als de parcial. Per últim, analitzarem com s’ha comentat al inici d’aquest apartat,

l’evolució dels accidents laborals en el cas dels treballadors de La Molina.


De forma general, l’índex de freqüència d’accidents laborals a La Molina, és a dir, és a dir, el

nombre d’accidents amb baixa, dividit pel nombre d’hores treballades per milió d’hores, ens

indica que si s’han reduït el nombre d’accidents. A més, veiem que l’índex té un patró similar al

composat pel total d’accidents de La Molina i Vall de Núria. Com en el cas conjunt, l’any 2004

l’índex de freqüència d’accidents es redueix de manera considerable, però torna a augmentar

l’any 2005 situant-se a nivells similars als del 2003. Tot i això, a partir del 2006 i fins al 2009 la

reducció de la freqüència dels accidents laborals és estable i s’aconsegueix reduir la seva

freqüència al final del 2010 en un 75% respecte al 2001.


351 361 371

180

351

184 140

166

84 85

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Índex de freqüència d'accidents de treball a La Molina

27 28 29 23 27

24 15

20 11 12

8 14

12 5 10 14 0 0

7 6

35 42 41

28 37 38

15 20 18 18

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Accidents a la feina (La Molina)

La Molina Amb baixa La Molina Sense baixa TOTAL ACCIDENTS DE TREBALL


Si analitzem més en detall el tipus d’accidents laborals que es van donar, és a dir, si mirem si

van ser amb baixa o sense baixa, veiem que el nombre d’accidents amb baixa sempre és

superior al nombre d’accidents sense baixa.

El nombre d’accidents amb baixa condiciona el total i segueix un patró molt similar al de la

freqüència d’accidents laborals. El nombre d’accidents laborals sense baixa però, té més alts i

baixos i fins i tot és nul els anys 2007 i 2008.

Els recursos humans a Vall de Núria

Passem ara a analitzar la plantilla de Vall de Núria en detall. Si observem primer l’evolució de la

plantilla mitjana d’agents de Vall de Núria, veiem que té una tendència a l’alça però amb més alts

i baixos que La Molina.


Entre els anys 2001 i 2002 no hi va haver canvis en la plantilla mitjana, però a partir d’aquest

any, hi ha un augment de 1 treballador entre els anys 2003 i 2005 però a partir del 2006 la

mitjana torna a créixer. Aquest creixement de la plantilla mitjana es frena l’any 2008, a partir del

qual descendeix la plantilla mitjana lleugerament. Tot i aquest descens final, el creixement total

de la plantilla mitjana d’agents ha estat del 9% al llarg del període analitzat, pel que de manera

general i de mitjana hi ha més treballadors.

De la mateixa manera que hem fet amb La Molina, per entendre millor l’evolució de la

composició dels recursos humans de que disposen a Vall de Núria, analitzarem ara aquesta

evolució segons el tipus de contracte (indefinit o temporal) i segons la jornada laboral (parcial o

completa).

70 70

73 73 73 74,2

75,05

77,95 76,95

76,08

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Plantilla mitjana a Vall de Núria (agents)



Comencem analitzant l’evolució de la composició de la plantilla segons el tipus de contracte.

Veiem que la majoria dels treballadors són treballadors indefinits al llarg de tot el període i que es

mantenen més o menys constants, tot i patir un lleuger descens entre 2006 i 2010 (hi va haver

un descens de al voltant del 5-7%).

Els treballadors temporals en comparació amb els indefinits representen un 10-15% del total al

llarg de tots els períodes que hem analitzat. La tendència d’aquests és a l’alça en els últims anys

com en el cas de La Molina però amb menor escala. Si comparem la composició de la plantilla

entre els anys 2001 i 2010 trobem que tot i que la distribució és similar entre els dos anys, l’any

2010 els treballadors temporals passen a representar un 15% mentre que al 2001 només

representaven un 10% aproximadament.


Per comprovar si aquest fet es va veure condicionat per un augment del nombre de dies de la

temporada, mirarem si els dies de temporada van augmentar a partir de l’any 2006. Tot i que

veiem que en general si que augmenten els dies de temporada a partir d’aquest any, no ho fan a

nivells gaire superiors als que hi havia entre els anys 2003 i 2004 encara que en aquells anys no

hi va haver un augment de la plantilla de treballadors temporals.

70 70 73 73 73 72 69 67 67 68

12 12 12 11 11 16 15 18 21 18

82 82 85 84 84 88 84 85 88 86

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Evolució nº de treballadors segons el tipus de contracte Vall de Núria

indefinit temporal Total

Composició plantilla Vall de Núria any 2001

Indefinit

Temporal

Composició plantilla Vall de Núria any 2010

Indefinit

Temporal



A més, veiem que l’any 2008 el nombre de treballadors temporals augmenta més que l’any

anterior, encara que l’any anterior els dies de temporada van rondar els 130 i aquest any només

siguin de 125 aproximadament.


Si ens centrem ara en analitzar l’evolució dels treballadors de Vall de Núria segons el tipus de

jornada laboral que tenen veiem que entre 2005 i 2010, mica en mica disminueixen el nombre de

treballadors amb jornada completa i es substitueixen per contractes amb jornada parcial. Els

treballadors amb jornada parcial van augmentar entre 2005 i 2010 un 133% mentre que els

treballadors amb jornada completa van descendir en un 19%.

Per últim, analitzarem l’evolució general dels accidents laborals a Vall de Núria. Si ens centrem

primer en veure l’evolució de l’índex de freqüència d’accidents de treball, veiem que té una

tendència desigual al llarg del període. Els anys 2003, 2006, 2008 i 2010 va situar-se a nivells

molt baixos en torn al 9-10. Mentre que els anys 2001-2002, 2005, i 2009 la freqüència

d’accidents a la feina es va disparar tornant-se a situar a nivells similars als dels primers anys

(2001-2002) en torn als 40.

115 118

129 131

120 123

130 125

132 127

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Dies de temporada Vall de Núria

75 74 69 69 67 64

9 14 15 16 21 22

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Evolució nº de treballadors segons el tipus de jornada laboral Vall de Núria

Completa Parcial



Per entendre millor la composició d’aquests accidents a la feina: si són majoritàriament amb o

sense baixa i quin dels dos tipus influencia més la tendència general del total d’accidents,

analitzarem el següent gràfic, on veiem els dos tipus d’accidents laborals per separat.


Al analitzar la composició del total d’accidents de feina, la primera dada observable és que els

accidents laborals sense baixa solen estar per sobre dels accidents laborals amb baixa, només hi

ha dos anys l’any 2002 i el 2009 on els accidents amb baixa estan per sobre dels de sense

baixa.

Veiem que de la mateixa manera que l’índex de freqüència d’accidents, l’evolució és molt

desigual al llarg del temps, hi ha baixades als punts on hem comentat anteriorment del nombre

d’accidents, principalment com a disminució dels dos tipus d’accidents: amb baixa i sense baixa.

Comparació recursos humans La Molina i Vall de Núria

Per acabar aquest apartat, compararem de manera ràpida la composició dels recursos humans

entre La Molina i Vall de Núria i per fer-ho ens centrarem en les diferències a l’any 2010.

Total de

treballadors

Treballadors segons contracte Treballadors segons jornada

laboral

Indefinits Temporals Completa Parcial

La Molina 147 56 91 85 62

Vall de Núria

86

68

18

64

22

38 38

7

18

38

7

18

7

37

8

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Índex de freqüència d'accidents de treball a Vall de Núria

5 5

1

4 5

1

4

1

5

1

8

2

9 7 7

3

7 7

2 2

13

7

10 11

12

4

11

8 7

3

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Accidents a la feina (Vall de Núria)

Vall de Núria Amb baixa Vall de Núria sense baixa TOTAL ACCIDENTS DE TREBALL


Per tant, podem veure que el nombre de treballadors de La Molina és major al de Vall de Núria,

una dada lògica si tenim en compte les dimensions de les dues estacions d’esquí. Tot i això,

veiem que en proporció, Vall de Núria té menys treballadors temporals que La Molina, això es

deu a que a Vall de Núria hi ha més activitats durant tot l’any (és més que una estació d’esquí,

s’ha convertit en un lloc turístic).

3. DESPESES EN SALARIS

Per tal d’entendre la despesa que comporten els recursos

humans per La Molina i Vall de Núria en profunditat, analitzarem

aquests conceptes en detall a continuació.

La Molina

Centrem-nos primer en una evolució general del total de sous i salaris a La Molina. Com es pot

veure, el total ha augmentat de manera constant al llarg dels anys analitzats.


Aquest augment es per l’augment de la plantilla que com hem dit augmenta al llarg dels anys

analitzats passant de 127 a 147 treballadors, el que representa un augment del 16% a la plantilla

en 9 anys. Aquest augment de la plantilla cal afegir-li l’augment de sous (increment del IPC

anual), que han tingut els treballadors ja que si mirem el sou mitjà per treballador al llarg dels

anys analitzats veiem que com a tendència general augmenta en la mateixa mesura que el total

de sous i salaris, però hi ha una principal diferència l’any 2010, com a conseqüència de la

retallada del sou del 5% dels treballadors de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya.


1.818.424 1.901.004 1.935.499 2.024.757 2.061.614 2.281.988 2.187.304

2.419.000 2.767.800

2.959.500

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Total Sous i Salaris La Molina

14.665 16.388 15.361 16.069 16.362

25.077

21.444 19.667

24.279

20.133

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Salari mitjà La Molina


Si mirem ara la composició dels sous i salaris al llarg del temps, veiem que la principal partida és

els sous i salaris a pagar als treballadors, seguida de les assegurances a càrrec de FGC i on

altres despeses socials i indemnitzacions són poc significatives respecte al total.

Per entendre aquesta evolució a l’alça dels sous i salaris, veiem clar que la principal partida que

ha augmentat ha estat precisament els sous i salaris i en menor mesura també les

assegurances. En total els sous i salaris han augmentat un 50% aproximadament entre 2001 i

2010.


Vall de Núria

Passem a analitzar amb detall ara Vall de Núria. Igual que en el cas de La Molina, el total de

sous i salaris té una tendència estable a l’alça al llarg del període analitzat. Passa en els 9 anys,

de representar 2.000.000€ l’any 2001 a ser més de 3.000.000€ l’any 2010, és a dir, augmenta en

un 50% aproximadament.


Aquest augment podria provenir o bé d’un augment dels sous dels treballadors o bé de l’augment

del nombre de treballadors. Per eliminar aquest efecte, i entendre millor aquesta composició,

analitzarem el sou mitjà al llarg d’aquest període.

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Composició Sous i Salaris La Molina

Sous i Salaris Assegurances socials a carrec FGC Altres despeses socials Indemnitzacions

2.071.112 2.170.373 2.332.949 2.454.447 2.574.145 2.723.246 2.861.578 3.056.700 3.186.600 3.130.400

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Total Sous i Salaris Vall de Núria



En termes de salaris mitjans, també hi ha un creixement constant dels sous mitjans (increment

del IPC anual), al llarg del període analitzat. Per tant, podem extreure que les variacions de la

partida de sous i salaris es deu a variacions en nombre total de treballadors en plantilla de Vall

de Núria.

Per últim, mirarem com ha evolucionat la composició de la partida total sous i salaris al llarg del

període analitzat per entendre de on prové aquest augment dels sous mitjans.


Podem veure que igual que en el cas de La Molina que hem analitzat anteriorment, les principals

partides que composen el total de sous i salaris són els sous i salaris que perceben els

treballadors en primer lloc seguit de les assegurances a càrrec de FGC.

De la mateixa manera que en el cas de La Molina un cop més, veiem que la tendència es

repeteix, augmenta sobretot la partida sous i salaris i en menor mesura també augmenten les

assegurances. Els sous i salaris passen de representar 1.500.000 € l’any 2001 a ser 2.400.000€

l’any 2010.

25.257 26.468 27.446 29.220 30.645 30.946 34.066 35.961 36.211 36.400

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Salari mitjà

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Composició Sous i Salaris Vall de Núria

Sous i Salaris Assegurances socials a carrec FGC Altres despeses socials Indemnitzacions


Aquest apartat l’hem elaborat amb la intenció de acabar

obtenint unes propostes que es puguin aplicar a les estacions

d’esquí de Espot, Port Ainé i Tavascan per millorar la seva situació

i gestió actual.

Per tal d’obtenir aquestes propostes, hem començat fent un

anàlisis de la gestió de les estacions que actualment està

gestionant FGC (La Molina i Vall de Núria) a la primera part del

treball que s’ha desenvolupat anteriorment. L’objectiu de la

primera part era poder extreure’n una sèrie de idees que puguem

aplicar a les noves estacions d’esquí.

Per poder continuar amb la investigació i arribar al nostre objectiu,

ara ens centrarem estrictament amb les tres estacions d’esquí que

acaba d’adquirir FGC i de les quals volem millorar la gestió.

En definitiva, a continuació elaborarem un pla estratègic per a

aquestes estacions, que es dividirà en 6 apartats. Primer

especificarem la missió i la visió, seguidament farem el anàlisis del

entorn i el anàlisis intern, sobretot per veure la situació inicial, o

punt de partida amb el qual ens trobarem quan comencem a

treballar. El següent apartat serà fer un diagnòstic d’aquesta

situació per mitjà d’una matriu DAFO.

Un cop sapiguem com és la situació interna i quines són les

oportunitats i amenaces que trobarem en el entorn, passarem a

definir els objectius estratègics que pretenem aconseguir. Per últim

definirem les propostes i les accions a realitzar per tal de poder

complir els objectius estratègics.

PART II

PROPOSTA

DE PLA

ESTRATÈGIC:

Introducció


1. Missió i visió

En aquest primer punt definirem quina hauria de ser la Missió i la Visió de Espot, Port-Ainé i

Tavascan. Cal tenir en compte que la seva missió i visió estaran influïdes per la empresa matriu,

en aquest cas FGC.

- Missió: FGC és una empresa pública dedicada a l’explotació de línies de ferrocarrils.

Però alhora també gestiona les estacions d’esquí. Des de fa 27 anys que exploten les

estacions d’esquí de La Molina i Vall de Núria, i des de l’octubre del 2011, també

exploten les estacions de Lleida d’Espot, Port-Ainé i Tavascan. La Missió de FGC així,

és crear valor als seus clients, proveïdors, treballadors i altres agents que treballin amb

ells mitjançant el desenvolupament de la seva activitat.

Missió d’Espot, Port-Ainé i Tavascan: La missió de les estacions d’esquí de Lleida,

hauria de ser la creació de valor pels clients, proveïdors i treballadors mitjançant la

gestió i explotació d’aquestes estacions d’esquí de la forma més eficient possible,

sempre afavorint que en pugui gaudir totes les persones.

- Visió: La visió, tant la de FGC com la d’Espot, Port Ainé i Tavascan, és ser la millor

empresa pública catalana en quant a gestió. Ser considerada un exemple d’empresa

pública en quant a la eficiència d’ús dels recursos. A més a més de ser una empresa de

referència tant amb la gestió dels recursos, capdavantera amb innovació i amb alts

índexs de satisfacció de tots els participants (clients, proveïdors, treballadors…). Volen

aconseguir tenir unes estacions d’esquí de referència com és el cas de La Molina.

La visió d’Espot, Port-Ainé i Tavascan hauria de ser aconseguir remuntar la seva

situació i situar-la entre una de les millors estacions d’esquí de Catalunya, perquè

contribueixi junt amb les altres estacions que gestiona a l’actualitat FGC, a situar-se com

una de les millors empreses en quant a gestió d’estacions d’esquí del món.

Per tal de ser una empresa pública de referència, és a dir ser els millors dels millors es

necessitarà que:

- Els treballadors estiguin orgullosos de pertànyer a l’ empresa i del seu èxit com a equip.

- Els clients, proveïdors i administracions prefereixin treballar a FGC abans que amb

altres.

- Que FGC sigui respectada pels competidors.

- Quan es busqui arribar a acords, que les entitats locals vulguin col·laborar amb FGC.

- Les empreses inversores estiguin desitjoses de invertir a l’empresa.

- Que les grans empreses escullin les instal·lacions (pistes d’esquí, serveis, acessos...)

com al lloc on fer les seves promocions, és a dir, cedeixin cotxes de patrocini, facilitin

productes...


El propòsit de ser els millors en la gestió de les estacions d’esquí, tan de les que ja estaven a la

cartera de FGC (La Molina i Vall de Núria), com de les noves adquisicions (Espot, Port-Ainé i

Tavascan), no seria possible sense uns valors de base:

- Desenvolupar la seva activitat sense malmetre el medi ambient, i sempre realitzant

accions per tal de conservar-lo.

- Tenir relacions amb els treballadors i proveïdors, per tal de que aquests es sentin a gust

tractant amb l’empresa, es sentin únics i especials.

- El principal actiu són els treballadors. Per això es busca la realització personal d’aquests.

- El cap o superior dels treballadors ha de ser el client. Tots els treballadors s’han

d’esforçar i treballar per satisfer el màxim els desitjos dels clients, per tal d’oferir-los un

servei d’una qualitat inigualable.

Hem plantejat aquesta sèrie de valors, que voldríem que fossin els que tingués l’empresa

d’aquesta manera volem aconseguir que els treballadors es sentin orgullosos de tot el que

l’envolta i en especial, de formar-ne part.

2. Anàlisi de la situació actual

A continuació farem el anàlisis de la situació actual d’Espot, Port Ainé i Tavascan en tots els

aspectes. Aquest apartat pretén acostar-se una mica més a la realitat a la qual es troben

aquestes estacions. Té com a principal objectiu mostrar-nos el punt de partida des del qual

començarem a gestionar les estacions.

2.1. Context geogràfic i històric

L’estació d’Espot Esquí, està situada dins del únic parc nacional de Catalunya, El Parc Nacional

d’Aigüestortes i L’estany de Sant Maurici. La seva situació és molt propera a l’estany de Sant

Maurici i també de més de 300 llacs d’origen glacial. Situat dins d’aquest paisatge idí l·lic dins de

l’estació d’esquí es respira una pau i tranquil·litat molt valorada pels esquiadors.

El seu origen es remunta al 4 de Febrer del 1967, any de la seva fundació. Des de llavors han

estat molts els esquiadors que han pogut gaudir de les seves pistes i de l’espectacularitat del

entorn que la rodeja.

Pel que fa a l’estació de Port-Ainé, també està situada dins del parc nacional d’Aigüestortes.

Dins de l’àrea d’influència del municipi de Rialp, en el Pallars Sobirà, es troba sota del pic de

l’Orri (2.400 metres). De la mateixa manera que Espot Esquí es va inaugurar en el 1967, és per

això, que enguany es celebren els 25 anys de la seva inauguració.

Les dues estacions originalment es trobaven en mans privades, fins que aquesta empresa va fer

suspensió de pagaments i es va quedar la propietat l’Institut Català de Finances (ICF). Desprès

de posar-les a subhasta i no trobar comprador, finalment es van cedir perquè les gestionés

GranPallars,S.L. una empresa formada per entitats de la zona.

Finalment el Octubre del 2011, es va completar el traspàs de les dues estacions a Ferrocarrils de

la Generalitat de Catalunya (FGC), que ja s’encarregava de la gestió de La Molina i Vall de Núria.


2.2. Situació inicial en xifres

Per concretar més l’anàlisi la situació inicial de Espot, Port-Ainé i Tavascan, hem fet un petit

recull de la seva situació financera actual pel que fa als seus ingressos i despeses, així com una

breu comparativa amb dues altres estacions d’esquí com La Molina i Baqueira-Beret.


El 2010 el resultat de Espot, Port-Ainé i Tavascan va ser negatiu amb unes pèrdues de

452.637,27€. Els ingressos van ser 5.717.557,70€ mentre que les despeses van ser

lleugerament superiors, 6.170.726,33€. De totes maneres podem observar que aquesta situació

inicial, no és molt dolenta, tot i la situació de pèrdues.

Com les despeses són superiors als ingressos, creiem que és interessant veure per què estan

composades. Com podem veure en el gràfic de l’esquerra, el 71% de les despeses són

d’explotació (es refereixen a subministraments, publicitat, reparacions i manteniment de les

pistes, treballs realitzats per altres empreses i altres despesses). D’aquest grup de despeses les

principals són les de subministraments i les corresponents a reparacions i manteniments.

Com veiem la segona partida important són les despeses de personal, ja que representen

gairabé un 30% del total de despeses. Tot i això, podem dir que és un fet normal de les estacions

d’esquí al tractar-se d’una empresa de serveis, un exemple de la normalitat d’aquest fet és el pes

que aquestes tenen en altres estacions d’esquí en el cas de Baqueira-beret representen un 50%

i en el cas de La Molina un 49%.

Un cop repasades breument les xifres econòmiques de Espot i Port-Ainé en el 201017,

mostrarem tres gràfics que contenen indicadors clau, per comparar Espot, Port-Ainè i Tavascan

amb La Molina i Baqueira.

17 Pertanyen a l’empresa GranPallars, per consultar les dades completes mirar l’annex 10 a la pàgina 158.

Despeses Personal

29%

Altres despeses

explotació 71%

Despeses Financeres

0%

Pes de les despeses



Com podem observar els ingressos de GranPallars, són inferiors a La Molina i a Baqueira.

Podem considerar que els ingressos de GranPallars amb La Molina només tenen una mica més

de 1 milió d’euros de diferència, però hem de tenir en compte que Espot, Port-Ainé i Tavascan

són 3 estacions d’esquí i la Molina només n’és una, cal recordar que la dimensió de les estacions

és diferent. Pel que fa amb Baqueira, podem observar que està en una dimensió molt per sobre.

Podem observar que les despeses de La Molina i GranPallars són gairabé iguals. Si considerem

juntament tant despeses com ingressos, veiem que les dues tenen xifres similars. Pel que fa

Baqueira tot i tenir unes grans despeses com acabem de veure els seus ingressos també són

molt superiors.


Finalment hem cregut necessari comparar els índexs de cobertura de l’activitat de les tres

estacions18. En el gràfic de a continuació veiem més clarament reflexat el que acabem d’observar

a la resta de gràfics: GranPallars no arriba a cobrir totes les despeses amb els ingressos, mentre

que les altres dues estacions si ho fan. Podem veure que Baqueira té un índex de cobertura de

l’activitat molt elevat en comparació a les altres dues estacions.

Com a conclusió final d’aquest breu anàlisis de la situació inicial cal dir que el principal problema

de GranPallars a solucionar és millorar la seva situació econòmica actual, a través d’un

increment dels ingressos i una reducció les despeses el qual ens portarà a aconseguir un índex

de cobertura superior al 100%, el que hauria de ser el seu principal objectiu de cara al futur.

18 Aquest índex de cobertura no inclou les amortitzacions

5.717.558 6.901.800

27.526.593

Gran Pallars La Molina Baqueira

Ingressos

92,60% 110,34%

143%


Índex cobertura de l'activitat

6.170.727 6.255.100

24.643.887


Despeses


2.3. Competència actual

La competència més propera a Espot, Port Ainé i Tavascan és Baqueira-Beret, Port del Compte,

Boí Taüll i Cerler.

Per tal de conèixer millor la

situació actual a la que es

troben les estacions d’esquí

analitzades, haurem de fer un

petit anàlisi de la competència

per veure com podem competir

amb elles.

BAQUEIRA-BERET

Dins d’aquestes estacions

d’esquí, trobem que Baqueira-

Beret, situada a la Vall d’Aran,

és la líder de la zona degut a la

forta notorietat i els amplis

serveis que ofereix.

Disposa de 78 pistes, és a dir,

138 km esquiables amb 7 km de

circuit d’esquí nòrdic, un Snowpark i Stadium de Slalom. Una capacitat de producció de neu de

608 canons i 14 màquines per a la preparació de la neu. Consta amb 33 remuntadors el que li

aporta una capacitat de 57.983 viatgers/hora de promig. Amb un resultat consolidat de l’exercici

del 2010 de 2.140.110,98 € i 776.274 esquiadors, el que suposa un augment d’un 1,08%

respecte a la temporada anterior 2009/2010.

Disposen de 3 parcs infantils.

Té una web moderna i actualitzada, molt intuïtiva i amb presència a les xarxes socials (Twitter,

Facebook, RSS). Ofereix la possibilitat de recarregar el forfet a través de la pàgina web.

PORT DEL COMTE

Port del Comte, situada a la comarca del Solsonès, disposa de 37 pistes que representen 50 km

esquiables. Té una capacitat de producció de neu artificial de 256 canons de neu i un sistema

d’estalvi d’aigua per a la producció de neu artificial. Disposa de 16 remuntadors amb una

capacitat de 16.060 persones/hora.

Durant el hivern, a part de l’esquí tradicional ofereixen activitats diverses i una per un segment de

la població més exclusiva: passejades amb helicòpter. A l’estació, disposen de 27 hectàrees per

free-ski.

A més, fan activitats a l’estiu com tubbies, llits elàstics, rocòdrom, tir amb arc, camp de golf, parc

d’aventura als arbres, parapent, senderisme, BTT o un mirador.


La web és innovadora i potencia una relació propera així com la promoció del turisme de la zona

per a afavorir-se dels possibles visitants del Solsonès. Té presència a les xarxes socials

(Facebook i Twitter).

BOI TAÜLL

Situada al Pirineu de Lleida, l’estació de esquí de Boí Taüll Resort, té les cotes més altes del

Pirineu (2.751m. cota màxima i 2.020m. cota mínima) i una privilegiada situació encarada al

nord, el que garantida una neu de bona qualitat.

Té 45.282 Km esquiables conformats per 48 pistes d’esquí que visiten aproximadament uns

15.130 visitants/hora. Disposa de 205 aspersors i 20,5 km innivats en quan a capacitat de

producció de neu artificial.

Dels seus serveis destaca el parc infantil a partir d’un any, l’escola d’esquí i snowboard amb un

total de 125 monitors, diferents serveis de restauració, servei mèdic i snowpark. La seva pàgina

web és dinàmica i actual, destaca la presencia del Resort dins del conjunt de l’estació, els

diferents serveis que ofereix dins de l’estació, especialment l’animació i les festes organitzades.

A l’actualitat té una situació econòmica inestable ja que per la implantació d’un ERE a l’abril del

2012 va haver d’avançar el tancament de la temporada d’hivern i encara no es sap del cert si

l’any vinent tornarà a obrir.

CERLER

L’estació del Pirineu Aragonès, tot i molt propera a les nostre estacions, pertany al grup Aramon

que va rebre 1.200.000 esquiadors a la temporada 2008-2009. Té el 24% de la quota del mercat

de la neu a Espanya. A més, consta amb 233 pistes que representen 274 kilòmetres esquiables

la major superfície esquiable d’Espanya. Tenen una capacitat de producció de neu artificial de

1.180 canons de neu i 103 km innivats.

El grup Aramon té una política molt ben definida dirigida principalment a joves i famílies: consta

amb un snowpark molt ben dissenyat i explotat a través de la seva pàgina web amb vídeos i

consells pels snowboarders; així com un parc especial per nens i instal·lacions i activitats

adaptades per ells, com per exemple el “Skity area” o la recerca del tresor.

A més, cal destacar que consta amb un component “social” dins de la seva pàgina web: Aramon

Zone. Tenen un espai en el que els usuaris de l’estació es poden registrar. A través d’aquest

registre, tenen un ranking dels km de desnivell fets, número de medalles... a més, poden

recarregar els seus forfets a través d’aquest perfil.

Té una web molt completa i dinàmica i presencia molt extensa a les xarxes socials (Facebook,

Twitter, Youtube, Flickr. També ofereix de 3 tipus de packs de regal en els que s’inclou “Pack

debutantes 1 día”, “Pack debutantes 2 días” i “Pack trineos” ideals per regalar en un estil

smartbox als que anomenen “Caja experiencia”.

Cerler té, entre d’altres qualitats, el descens esquiable més llarg d’Espanya, de 9 km, adequat

per esquiadors amb un nivell mitjà i famílies.


A mode de resum, els serveis oferts per les estacions d’esquí que són competència

principalment són:

Estació Serveis de

restauració

Escola d’esquí

o snowboard

Jardí de

neu/ parc

infantil

Tobogans

(Tubbies)

Trineus Muxing Esquí

de fons

Raquetes Snowpark

BAQUEIRA

PORT DEL

COMTE

BOI TAÜLL CERLER

2.4. Situació financera

La situació financera d’Espot i Port Ainé podem dir que no és massa bona. Des de abans del

2007 acumula pèrdues. Sabem que Espot, Port Ainé i Tavascan estaven gestionades per una

empresa privada, però que va acabar en suspensió de pagaments degut a les constants pèrdues

que tenien les estacions d’esquí. En el 2005-2006 se’n va fer càrrec l’Institut Català de Finances

(ICF), que va tenir el suport de FGC per poder fer front a la seva gestió durant aquest any. En el

any 2007 el ICF, volia subhastar les estacions, però no es va trobar comprador.

Durant el any 2007 es va passar per la situació més complicada degut a que no es sabia si les

estacions d’esquí continuarien endavant o definitivament acabarien tancades. Desprès de les

pressions dels treballadors i de les institucions públiques de Lleida, així com el Consell Comarcal

del Pallars, finalment es va cedir l’explotació d’aquestes instal·lacions a l’empresa Gran Pallars,

S.A., la qual estava formada per empresaris de la zona i per diferents ajuntaments també de la

zona com el de Rialp.

Finalment en el 2011, el ICF va cedir l’explotació a FGC. FGC explotarà Espot, Port-Ainé i

Tavascan a partir de l’octubre del mateix any. Per tant la situació financera en la que es troba

actualment Espot, Port Ainé i Tavascan, és una situació delicada, degut a que acumula deutes

amb diferents organismes i que les han portat un seguit d’anys consecutius de pèrdues.

2.5. Grau de coneixement

El grau de coneixement que té la població sobre Espot, Port

Ainé i Tavascan, no és massa gran, especialment de l’última

d’aquestes. Com podem veure a l’enquesta que hem realitzat19,

molt poques persones coneixen Espot i Port-Ainé. A més

algunes de les que sí que les coneixen, tenen una valoració

negativa de les estacions, que encara és pitjor que el

desconeixement.

19 Per saber més de l’enquesta consultar l’Annex 9a la pàgina 157



Com es pot veure en el gràfic, dels 100 enquestats només el 35% coneixia Espot, Port Ainé o

Tavascan i d’aquests 35 només 14 hi havien estat alguna vegada.

Les causes del desconeixement poden ser per diferents raons. Nosaltres apuntem a les que

creiem que són les principals:

La principal font de desconeixement és la manca de comunicació, especialment de publicitat, en

els últims anys. Així com altres estacions d’esquí com La Molina o Vall de Núria fan diverses

accions de comunicació com per exemple promocions de 2x1, vals de descompte en el carnet

Jove, diverses competicions i campionats per aparèixer als medis... a les estacions de recent

adquisició de FGC no es duien a terme aquest tipus d’accions.

Les úniques fonts de comunicació que tenien, era una pàgina web. Tot i això, aquesta era molt

bàsica, amb una estructura poc clara i lineal. En poques paraules no era gaire fàcil per l’usuari

conèixer millor les seves instal·lacions. Cal afegir, que no tenen presència en les xarxes socials,

fet que avui en dia és bàsic per comunicar-se amb els clients potencials.

Tampoc organitzava cap mena d’esdeveniment per tal d’atraure públic o ser font de noticia, com

a mínim pels experts en esquí. No s’hi ha dut a terme campionats, proves o esdeveniments

especials com puguin ser celebracions de Nadal, de carnaval, baixada de torxes... .

En conclusió, podem dir que les estacions d’esquí de l’antiga Gran Pallars no són conegudes

degut a que no s’han dut a terme les accions necessàries per fer-les conegudes ni s’ha fomentat

el seu potencial comunicant als clients el que estaven oferint.

2.6. Recursos actuals

Les estacions d’Espot, Port Ainé i Tavascan disposen d’uns recursos actuals més aviat escassos

en comparació amb altres estacions d’esquí com La Molina o La Masella, tot i que cal tenir en

compte que són estacions més petites.

Hi ha 2 fets principalment que condicionen les infraestructures de les que disposem a la situació

de partida a aquestes estacions:

1. Poques instal·lacions en comparació amb altres estacions més grans.

2. Instal·lacions força antigues, que necessiten reformes en la majoria de casos.

Grau de coneixment: ¿Coneix Espot, Port Ainé o Tavascan?

Si

No

Grau d'afluència: ¿Hi ha estat alguna vegada?

Si

No


A continuació analitzarem en profunditat els recursos actuals estació per estació.

PORT AINÉ

Port Ainé és la més gran de les 3 noves estacions

d’esquí que ha adquirit FGC. Els seus recursos per

tant, són més abundants que a Espot o a Tavascan

com veurem a continuació.

Compta amb un total de 22 pistes (el que

representen 32 km esquiables), 126 canons de neu i

11,5 km de pistes innivades i 8 remuntadors (3

telecadires, 3 telesquís i 2 cintes remuntadores).

Disposa de 3 infraestructures a les cotes 1650, 2000

i 2100 on presta serveis bàsics com es pot veure al plànol. A la cota més baixa únicament hi ha

serveis de pàrking, informació, venda de forfets i telecadira. Per altre banda a les cotes

superiors, hi ha gran varietat serveis de restauració i

especialment, destaca la guarderia o parc infantil. A la cota

2000, cal destacar la presencia d’altres serveis a destacar

com la presencia d’una botiga, d’un parc de neu, d’activitats

de trineus amb gossos i especialment l’Hotel Port Ainé 2000

de 3 estrelles.

Aquest hotel a peu de pistes és relativament nou del 2001,

tot i això, s’haurien de fer algunes reformes, ja que la seva

aparença tot i ser relativament nou és d’un hotel antic, com

es pot apreciar a la fotografia de l’esquerra. A més, caldria fer una promoció més intensa del

hotel, que hauria de començar per millorar la pagina web ja que és totalment estàtica i limitada o

crear-ne una totalment nova i independent de la web conjunta de les estacions de Gran Pallars.

ESPOT ESQUI

Espot es la segona estació més gran de les 3,

compta també amb 22 pistes (que representen

22,5km esquiables), 154 canons i 14,3 km de

pistes innivades, 6 remuntadors dels quals 3

telecadires, 1 telesquí i 2 cintes remuntadores.

En comparació amb Port Ainé, Espot té més

recursos en quant a la capacitat de generació de

neu artificial amb 28 canons i 3 km innivats més

que la primera.


Si ens centrem ara en els serveis que ofereix, trobem dues instal·lacions una a la cota 1500 i una

altre a la cota 2000. A la cota més baixa hi ha tant els serveis bàsics com podrien ser restauració

i serveis, lloguer d’esquís, compra de forfet però també hi ha un hotel i un alberg (Alberg les

Daines) a aquesta cota.

L’Hotel Or Blanc de 2 estrelles, no té gaires bones valoracions entre els clients per les

habitacions envellides amb molta necessitat de reforma i millora de la qualitat.

A la cota 2000 hi trobem el jardí de neu o guarderia, també parcs infantils, parcs de neu, serveis

de primers auxilis així com serveis i cafeteria.

TAVASCAN

Com es pot veure al mapa de

pistes, Tavascan es una estació

molt petita amb un petit refugi, el

Refugi La Pleta del Prat a la cota

1.750 en el que hi ha serveis

bàsics com primers auxilis,

serveis, cafeteria i restaurant, així

com la venta de forfets, l’escola

d’esquí i el pàrking.

Només compta amb 3

remuntadors: un telecadira, un

telesquí i una cinta per la pista de

debutants. Només té 7 pistes

d’esquí alpí però l’avantatge de Tavascan respecte Port Ainé i Espot, és que té una àrea d’esquí

nòrdic amb 3 itineraris que representen 8 km de circuit marcat.

No disposa de cap hotel proper ni alberg, únicament hi ha el refugi, amb capacitat per no gaires

persones.

Per tan com podem veure les instal·lacions no són poques, especialment a Port Ainé i Espot, el

problema és s’haurien de millorar i reformar. A més, en alguns casos, com el cas de Tavascan es

podrien ampliar els serveis ja que l’oferta es limitada.

2.7. Accions de màrketing actuals (Web, Facebook, promocions…)

Actualment únicament compten amb una web corporativa

de tot Gran Pallars: Espot Esquí, Port Ainé i Tavascan que

com ja hem dit està antiquada i incompleta, no disposa de

webcam ni d’informació meteorològica de les pistes. A més,

costa molt trobar la informació ja que té una estructura

confusa.


Pel que fa a descomptes i promocions, gairebé no se’n fan i si hi ha algun únicament fa

referència als hotels propietat de Gran Pallars que com ja hem comentat són l’Hotel Port Ainé

2000 i l’Hotel Or Blanc.

Pel moment, no tenen promocions, concursos o patrocinis, fet que condiciona també la seva

situació de poca notorietat. No hi ha presència de Gran Pallars a les xarxes socials.

A l’actualitat les ofertes d’activitats complementàries a l’esquí a Espot, Port Ainé i Tavascan són

reduïdes. En el cas d’Espot i Port Ainé són una mica més amplies com es pot veure al quadre,

mentre que a Tavascan únicament hi ha els serveis bàsics.

Serveis ESPOT PORT AINÉ TAVASCAN

Escola d’esquí Lloguer de material MINICLUB

Parc infantil

Raquetes de neu


3. Diagnòstic

DEBILITATS

Estacions petites: Port Ainé i Espot 22

pistes i Tavascan 7.

Poc conegudes en comparació amb la

competència.

Amb més dificultats per accedir-hi en

comparació amb la competència.

Sense activitats per desestacionalitzar

la demanda, no s’ofereixen activitats a

l’estiu.

Sense gaires esdeveniments o activitats

alternatives a l’esquí tradicional.

Situació de pèrdues durant els últims

anys.

Instal·lacions antiquades.

AMENACES

Competència molt propera a la zona:

Baqueira-Beret, la líder tant en domini

esquiable com en instal·lacions i reputació

està situada a la mateixa comarca.

Molt condicionades a les condicions

climatològiques, degut a la inferior

capacitat per generar neu artificial en

comparació amb d’altres.

Estacions petites i amb instal·lacions

menys preparades que les de la

competència.

FORTALESES

Paratges verges i poc massificats.

Paisatge natural idíl·lic, situat dins del

Parc Natural d’Aiguestortes.

Pistes esquí situades al vessant nord, pel

que es manté més la neu. Per això

acostumen a ser de les últimes estacions a

tancar la temporada. Això fa que la

temporada s’allargui.

OPORTUNITATS

Possibilitat de fer col·laboracions amb

els competidors. Pot ser interessant fer

col·laboracions per sortir beneficiades

ambdues parts.

Aprofitar que és una estació relativament

petita per posicionar-nos a un segment

més familiar i per a nens.

Explotar les estacions fora de la

temporada hivernal, aprofitant la situació

propera a Aiguestortes, podem atraure els

actuals visitants A més, hi ha un riu proper,

el que ens permetria fer altres activitats

aquàtiques.

Potenciar la nostre imatge a través

d’altres estacions més conegudes com

La Molina i Vall de Núria i als trens de

FGC, on el cost de la publicitat és 0.

Aprofitar la casa de Colònies d’Espot per

atreure a nens.

El domini esquiable que s’aconsegueix

amb les estacions de FGC i La Masella sigui

molt elevat.

Entorn turístic que atrau clients potencials.


Reducció de despeses

Gestionar amb eficàcia i eficiència les estacions d’Espot, Por Ainé i Tavascan, duent-les a ser un exemple de gestió. Intentant capgirar les seves

situacions actuals i posicionat-les entre les millors estacions d’esquí del Pirineu català. Sempre oferint al públic uns serveis de lleure rendibles que

estiguin d’acord amb les expectatives creades i obtingudes a partir d’uns alts valors de responsabilitat social.

4. Objectius estratègics, estratègies i pla d’acció

OBJECTIUS ESTRATÈGICS


ESTRATÈGIES I PLÀ D’ACCIÓ

4.1. Millorar la situació econòmica

Aquest és un objectiu bastant global, però tot i això, és el principal objectiu que hem de complir.

A més, no cal perdre de vista, que si tenim èxit en el conjunt d’objectius que engloben a aquest,

ens faran tenir èxit de manera sòlida.

Aquest objectiu és bàsic, ja que en els últims anys, les estacions de Espot, Port-Ainé i Tavascan

estan acumulant pèrdues any rere any. Aquesta situació com podem comprendre és insostenible

i per això durant els propers 5 anys, ens proposem convertir les pèrdues del compte de resultats

en beneficis.

Per això presentem un timing de millora d’aquesta situació, en que els 2 primers anys intentem

reduir les pèrdues, fent una despesa no gaire elevada però necessària per tal de revitalitzar la

demanda en aquestes estacions. Un cop passats els 2 primers anys pels quals esperem obtenir

pèrdues, s’espera que comencin a haver beneficis, que esperem obtenir al llarg dels anys 3 al 5.

Any 1 Any 2 Any 3 Any 4 Any 5

Anys d’inversió per la recuperació Anys de retorns de la inversió

Aquest objectiu de capgirar les pèrdues en beneficis no serà senzill, és per això que està

composat de dos sub-objectius a complir:

1. Reducció de les despeses: A través d’una reestructuració de la gestió dels recursos

humans, així com la millora de l’eficiència de la gestió gràcies a la introducció d’un Pla

d’Estalvi Energètic.

2. Increment dels ingressos: Per complir-lo caldrà incrementar el nombre de visitants i

plantejar-se un estudi del preu del forfet.

3. Reducció del risc, al que actualment estan sotmeses les estacions d’esquí per la no

desestacionalització de la demanda.

Per tant el nostre principal objectiu per els pròxims 5 anys serà el de reconvertir la situació de les

estacions d’Espot, Port-Ainé i Tavascan, passant d’una situació inicial de pèrdues a una situació

de beneficis. A més de reconvertir la situació, caldrà assentar una base sòlida que permeti ser

competitius en el futur i mantenir uns beneficis en els pròxims anys.

Aquests dos objectius, caldrà que es duguin a terme d’acord amb els plans i objectius que

detallem a continuació:

4.1.1. Reducció de les despeses

Com acabem de dir, per tal d’acomplir l’objectiu anterior, caldrà atacar a dos fronts: els ingressos

i les despeses. Cal avaluar i a buscar propostes per tal de reduir les despeses i incrementar els

ingressos. Per tenir èxit hem de buscar l’excel·lència en la nostra gestió i això passa per aprofitar

el màxim els recursos dels quals disposem.


En aquesta línia, i analitzant les despeses que a l’actualitat tenim, veiem dos pilars clars que

conformen el total de despeses i que per tant caldrà millorar que són l’eficiència energètica i la

reestructuració de la política dels recursos humans.

4.1.1.1. Millora de l’eficiència

En aquest apartat, analitzarem com reduir la despesa en subministraments per tal d’aconseguir

la màxima eficiència energètica.

Com sabem de la primera part del treball, a una estació d’esquí els

consums d’aigua, electricitat, gas i combustibles acostumen a ser

elevats, pel que el més important per a nosaltres serà intentar ser

el més eficients possibles en aquests aspectes. Per recalcar la

importància d’aquest aspecte, cal dir que els subministraments a

La Molina en el 2010 van ser de 1 milió d’euros (tenint en compte

que va ser l’any de l’organització del campionat del món), però si

mirem el 2009 aquesta partida rondava els 800.000 euros el qual

representa casi un 14% dels ingressos.

Aquesta partida dependrà de les condicions climatològiques, però ningú les pot controlar (per

exemple si neva poc, es farà servir més aigua i electricitat per produir neu, o si fa més fred es

gastarà més gas i gasoil per a les calefaccions…). El que si que es pot controlar és la millora de

l’eficiència, però no en termes absoluts, sinó en termes relatius.

Per poder aconseguir aquest objectiu caldrà aplicar el Pla d’Estalvi que fins al moment està

aplicant FGC des del 2008 tant a les seves estacions d’esquí (que hem analitzat a la primera part

dins l’apartat de mesures rellevants de gestió) com a la unitat de tren.

PLA D’ACCIÓ

Aquest pla consisteix en aplicar una sèrie de mesures d’estalvi energètic tant en els edificis de

les instal·lacions (oficines, hotels, botigues…), a les instal·lacions (canons de neu,

telecadires…), i a la maquinaria (trepitjaneus, vehicles…).

Mesures d’estalvi als edificis de les instal·lacions

Així per tal de reduir el consum en aigua i electricitat tant a les oficines com als hotels, el que

aplicarem les següents mesures d’estalvi:

1. Canvis en la instal·lacions d’aigua: Instal·lar aixetes noves amb sensors automàtics.

Aquestes disposen d’un sensor que fa que s’encenguin i s’apaguin soles al detectar la

presència de les persones. A més a més als dispensadors d’aigua sortirà una quantitat

d’aigua petita però amb un canviant els difusors per uns més amplis que donaran la

sensació de gran quantitat d’aigua. Així, millorarem en eficiència sense reduir el grau de

satisfacció dels nostres clients.


2. Canvis en els serveis sanitaris: reemplaçar els lavabos, per uns altres que estaran

equipats de manera que permetran l’opció d’utilitzar 8 litres o de 3 litres d’aigua al tirar

de la cadena segons les necessitats. A més, posarem un cartell conscienciador de

l’aigua que es gasta cada cop que es tira de la cadena per demanar un ús responsable.

3. Canvis en la instal·lació lumínica, incloent detectors de presència. Gràcies a aquests,

els llums només s’encendran si es detecta una persona, pel que es reduirà la despesa

innecessària en il·luminació. A més, es substituiran les bombetes actuals per unes altres

de baix consum.

4. Canvis en la climatització: A més de tot això la climatització dels edificis serà

automàtica, i es posarà a una temperatura fixa per el hivern i per a l’estiu.

Aquest conjunt d’adaptacions es duran a terme mitjançant un acord amb el Institut Català

d’Energia (ICAEN). Gràcies a aquest acord, el cost de equipar els edificis i instal·lacions en

aquesta nova forma més eficient, no serà suportat solament per l’estació, sinó que serà

subvencionat amb ajudes d’aquest. A més, aprofitaríem que FGC ja té un conveni de

col·laboració amb aquest organisme (en el 2010 ja li va aportar 86.448,11€ per el mateix motiu)

tindrem més poder de negociació amb aquesta entitat.

La inversió necessària per adaptar les instal·lacions tenint en compte aquest fet, suposaria una

inversió inferior als 100.000€, ja que els edificis que tenim a Espot i Port-Ainé i Tavascan són

pocs i petits.

Mesures d’estalvi a les instal·lacions

Per tal de millorar l’eficiència a les instal·lacions,

principalment caldrà millorar l’eficiència en la creació

de neu artificial. El principal recurs que fins al moment

existeix en la creació de neu artificial són els canons

de neu, és per això que caldrà fer accions per millorar

la seva eficiència en tots els sentits:

1. Substituir els canons de neu actuals, per uns altres més eficients ja que els nous

consumeixen menys aigua i menys electricitat. A més afegeixen menys quantitat de

additius a la neu, el que fa que l’aigua es pugui reutilitzar més fàcilment.

La substitució dels canons de neu es faria progressivament, ja que dins d’aquest pla

estratègic aquest no seria el principal punt clau d’acció però caldria tenir-ho en compte.

Cal tenir present que aquesta substitució ens produiria un estalvi considerable en el

futur, tal com hem vist amb l’exemple de la Molina.

2. Recol·locar els canons de neu en punts clau per tal de aprofitar el màxim la neu que

produeixen.

3. Col·locació dels limitadors del vent, per tal de que la neu s’acumuli a on nosaltres

volem. Com hem comentat anteriorment, a La Molina es col·loquen unes plataformes

d’un metre d’alçada per tal de que la neu és quedi acumulada a on es vol i no se’n vagi

amb el vent.


Aquesta mesura seria convenient ja que no requereix una inversió molt elevada, i té uns

beneficis elevats ja que no només no caldrà fabricar tanta neu sinó també les màquines

trepitjaneu tindran menys feina, i no es consumirà tan combustible fòssil.

4. Reutilitzar l’aigua que es perd del desglaç tant de la neu natural com de

la neu artificial. Per mitjà d’una sèrie de canals s’ha intentar reaprofitar

aquesta aigua, ja sigui per ser utilitzada com a aigua per els vàters o per

poder tornar a fabricar neu artificial.

Cal recordar que com hem destacat en els punts forts d’Espot, Port Ainé i Tavascan, aquestes

estan situades a la vessant Nord del Pirineu on es conserva més pel que intentar millorar

l’eficiència d’aquests canons considerem que ha de ser més prioritari que adquirir-ne de nous.

Tot i això, per últim caldria:

5. Augmentar els canons de neu, en les pistes d’esquí. Actualment es disposen de 154

canons a Espot-Esquí i de 126 canons a Port-Ainé. Per tant l’idea seria incrementar en

uns 5-10 canons a Espot i uns 5 a Port-Ainé. Creiem que és important disposar d’un

nombre suficient de canons que assegurin tenir un gruix considerable de neu durant la

temporada. Amb aquesta mesura i la resta com són els paravents, s’estaria reduint el

risc de no poder obrir per falta de neu. Per tant totes aquestes mesures van dirigides a

reduir la incertesa.

D’altre banda no creiem que sigui necessari incrementar massa el nombre de canons de

neu, degut a que en el Pirineu oriental, acostumem a trobar més neu que en el

occidental, a més de que estem en les vessants nords el qual afavoreix a la acumulació i

conservació de neu.

En el cas de Tavascan no hi han canons de neu, per tant en principi no posaríem nous

canons, sinó que primer hauríem de fer un anàlisis sobre si es convenient o no posar

nous canons de producció de neu.

6. Acords de col·laboració amb els proveïdors de subministraments, com Endesa i La

Companyia d’Aigües, per tal de fixar:

a. Preus de l’aigua i de l’electricitat més baixos

b. Fixar-los per períodes de temps

En busca de protegir-se de les possibles pujades de tarifes i per tal d’obtenir descomptes

per quantitat.

4.1.1.2. Reestructuració de la política de recursos humans

Els principals objectius estratègics en la reestructuració i modificació dels recursos humans es

podrien dividir en dues parts diferenciades:

1. Redistribuir l’estructura treballadors fixes/temporals per tal d’optimitzar els recursos

i disminuir el impacte del risc de les condicions climatològiques.


2. Buscar la perfecta integració dels nous treballadors a l’organització, que es treballi

com un sol grup i que encara que cada estació és força independent, aquesta

independència serveixi per una major unió.

3. Augment de la motivació dels treballadors. Com més motivats estiguin els

treballadors millors resultats podrà obtenir l’empresa i millor servei es prestarà als

usuaris de les estacions d’esquí.

1. Redistribuir l’estructura dels treballadors fixes/temporals

Actualment en les tres estacions d’Espot esquí,

Port-Ainé i Tavascan es compta amb un total 21

treballadors que depenen de l’empresa. Ja que

de mitjana treballen uns 54 treballadors però

aquets no depenen de l’empresa. Els quals

s’acostuma a ampliar durant la temporada alta

amb la contractació de temporers.

Per tal d’assolir aquest objectiu i fer òptima

l’estructura dels recursos humans, caldrà seguir

les següent estratègia:

Redistribuir els treballadors actuals per tal de intentar ser el més eficients possibles:

Contractació de treballadors temporals durant la temporada alta

Reducció el nombre de treballadors fixes.

Això permetrà reduir els costos fixes i incrementar els variables, que només tindrem si realment

són necessaris. Alhora es podrà ser més flexible i adaptar-se més ràpidament a la contractació

segons les condicions meteorològiques.

Cal considerar, que al haver comprat FGC a GranPallars, hi ha molts llocs de treball que abans

estaven destinats a portar gestions de les que ara s’encarregarà la matriu de FGC pel que caldrà

eliminar aquestes duplicitats, sempre donant una alternativa a totes aquelles que tinguin feines

duplicades, per passar a formar part d’una altre lloc de l’empresa en el que hi hagi alguna vacant.

2. Buscar la perfecta integració dels nous treballadors a l’organització

Les següents accions a realitzar anirien més enfocades a buscar la integració de tot el personal

de les estacions d’esquí de SkiPallars dins de l’estructura de FGC. Creiem indispensable que els

treballadors de les noves estacions es sentin part de FGC i comparteixin els valors de l’empresa.

Unificació de les situacions laborals: Els treballadors d’Espot, Port-Ainé i Tavascan

passaran a tenir les mateixes condicions laborals que els treballadors de La Molina i Vall

de Núria i a gaudir de les mateixes prestacions que tots els treballadors de FGC, que em

definit en la primera part del treball. S’espera que aquest canvi, serveixi com a motivació

pels treballadors i que estiguin disposats a tirar endavant aquest nou projecte dins de

l’organització de FGC.


Fomentar els cursos de formació, igual que s’està duent a terme a la resta de

treballadors de FGC. En aquest cas hi haurien una sèrie de cursos que serien

indispensables a realitzar, com són:

o Formació en l’ús del programa SAP.

o Sessions informatives sobre la forma de funcionar a FGC i de les bones

pràctiques de l’empresa a tots els nous treballadors.

Aplicació d’un bon sistema de comunicació entre les 5 estacions d’esquí: Espot,

Port-Ainé, Tavascan, La Molina i Vall de Núria. Ens interessa que els treballadors de les

estacions de esquí es comuniquin sovint entre

ells per tal de establir sinergies positives i intentar

resoldre problemes conjuntament.

Per tant s’hauria de fomentar una forta interacció

entre caps de les diferents estacions i

treballadors per tal de fer propostes de millora en

les gestions. Seria ideal que si per exemple des

de La Molina es troba un sistema més eficient en algun aspecte, ràpidament es pugui

avaluar i implantar-lo de manera ràpida també a les altres estacions.

Fomentar les relacions entre les noves estacions i les oficines de FGC (NEO), que

és on es gestionen els aspectes més importants de les estacions. Per tant seria

interessant buscar un punt de trobada en que els treballadors interactuessin entre ells de

manera ràpida per portar una gestió el més eficient possible i no hi hagués una divisió

dins de l’empresa.

Degut a que els treballadors estan separats per grans distàncies creiem que és encara més

necessari potenciar una bona relació entre ells. Per tal de fomentar les relacions entre

treballadors hem pensat amb una sèrie d’accions que creiem que serien interessants:

Jornades de coneixement de l’empresa: Una vegada al any, es farà una trobada dels

treballadors de les estacions d’esquí amb els treballadors del NEO i de les unitats de tren.

Creiem que fer jornades en que els treballadors es coneguin personalment ajuden a establir

unes relacions més fortes entre els treballadors. Per tant un cop al any es podria dur a

terme una jornada en que es fes un dinar que posés en contacte a tots els treballadors de

tota l’estructura de FGC. A més, d’aquesta manera els treballadors es coneixerien en

persona ja que moltes vegades els treballadors només es coneixen per mail o per telèfon.

Increment de les activitats dels treballadors amb la seva família. És a dir incentivar o

donar al·licients a que els treballadors participin en una sèrie d’activitats, en les quals poden

portar la família. Crear vincles i amistats entre les famílies dels treballadors.

Convencions. Per tal de fomentar les relacions entre els treballadors, es fomentarà el

treball en equip per arribar a assolir un objectiu per unitat, si aquest es compleix, l’empresa


recompensarà als treballadors d’aquesta unitat amb un viatge o convenció més o menys

atractiu segons la dificultat del objectiu. D’aquesta manera els treballadors estaran motivats

al mateix temps que si aconsegueixen l’objectiu establiran una bona relació amb els seus

companys i companyes.

3. Augment de la motivació dels treballadors

Per tal de motivar els treballadors, creiem que seria interessant fomentar més la participació dels

treballadors en la presa de decisions així com fixar objectius conjunts per millorar el treball en

equip i la col·laboració entre els treballadors de l’empresa.

Per fer-ho, implantarem els següents sistemes:

- Bústia d’idees: Tots els treballadors podran posar els seus suggeriments per millorar la

organització. Les millors idees de la bústia seran premiades. Per fomentar la

col·laboració dels treballadors, se’ls donarà oportunitats per visitar totes les estació

d’esquí amb descomptes i facilitats. Per exemple, volem que un treballador d’Espot

conegui força bé La Molina, sigui capaç de proposar millores comparant l’estació a la

que treballa amb una de les altres.

- Sistema d’incentius conjunt: Es buscaria donar incentius conjunts a la unitat de

Turisme i Muntanya per tal de que tots els treballadors que en formen part col·laborin per

arribar a un objectiu comú.

Creiem que totes aquestes mesures haurien

de conduir a millorar el funcionament de

l’empresa i fer que Espot i Port Ainé

s’integressin perfectament dins de

l’estructura de FGC.

Per tant com podem veure, hem posat com a

base de l’estratègia de recursos humans una

sèrie d’engranatges, que hauran de

funcionar perfectament per poder arribar a

una gestió eficient.

4.1.2. Increment dels ingressos

Si passem a analitzar l’estratègia per augmentar els ingressos, veiem que hi ha dos estratèg ies

que podríem considerar:

Augment del preu del forfet

Augment dels visitants

A continuació analitzarem les dues estratègies plantejades:

Participació i

presentació d'idees

Treball en equip

Comunicació fluïda entre treballadors


4.1.2.1. Augment del preu del forfet


Si mirem la mitjana del preu, veiem que Tavascan està per sota de la mitjana mentre que Port

Ainé i Espot estan a la mitjana. Si sumem a aquest panell de preus el context actual de crisi

econòmica, en el qual moltes famílies decideixen, cada cop més, prescindir de tots els extres que

no es poden permetre, considerem que no és una bona estratègia augmentar el preu del

forfet.

A més, cal considerar que l’oferta d’Espot, Port Ainé o Tavascan, tot i ser dirigida i de qualitat, és

més reduïda per les restriccions físiques de les estacions: mai podrem competir amb dimensions

amb estacions com Baqueira-Beret o Boí Taüll Resort, pel que considerem adequat mantenir un

preu per sota de la mitjana en el cas de Tavascan i a la mitjana en el cas d’Espot i Port Ainé

d’acord amb les seves característiques.

És per això, que per augmentar els ingressos haurem de centrar-nos en fomentar la demanda i

en buscar modes alternatius d’aconseguir ingressos com puguin ser donar concessions de

botigues dins de les nostres instal·lacions, buscar patrocinadors i altres ingressos procedents

d’organismes públics i privats.

4.1.2.2. Augment del nombre de visitants

Després d’analitzar el mercat actual i potencial de consumidors, hem arribat a la conclusió de

que un dels fets que motiven el baix nombre de visitants són:

1. La falta d’un posicionament ben definit.

Si tenim en compte l’entorn competitiu al que es troben Port Ainé o Tavascan, veiem que

aquestes estacions no ofereixen cap avantatge respecte a la competència. És per això, que

caldrà reposicionar les seves marques per tal d’enfocar les estacions d’esquí a un segment

determinat. Caldrà trobar un buit de mercat per poder competir, no de front a front ja que no

disposa de prou recursos per poder fer-ho, sinó dirigint-se a un altre tipus de consumidors.

0 10 20 30 40 50

La Molina

Vall de Núria

Espot

Port Ainé

Tavascan

Baqueira-Beret

Boí Taüll

Cerler

Port del Compte

La Masella

Mitjana

Preu forfet


Per tal d’afrontar l’entorn competitiu i partint dels recursos actuals i la imatge actual de les

estacions, posicionar Espot i Port Ainé com a estacions d’esquí familiars i d’atractiu

destinat als escolars creiem que seria un gran encert.

Creiem que les estacions de l’entorn no estan enfocades vers aquest públic objectiu i que

donades les característiques d’aquestes estacions és un posicionament fàcil d’aconseguir i força

ràpid.

El fet de posicionar Espot i Port Ainé com a estacions d’esquí familiars i properes, ens podria fer

diferenciar de la principal competència com Boi Taüll o Baqueira-Beret que estan més enfocades

a un esquí més professional amb unes instal·lacions molt equipades i un esquí menys “natural”.

Això és perquè per la seva dimensió i instal·lacions actuals, així com l’afluència actual de clients,

no caldrà fer un gran canvi si volem posicionar-les en aquest segment de la població.

Actualment, ambdues estacions estan preparades per ser una font d’atracció de famílies ja que

disposen de jardins de neu o guarderies a l’actualitat. A més, Port Ainé també disposa de parcs

de neu, fet que es podria explotar encara més per atraure als més petits de la casa.

A més, les instal·lacions estan especialment preparades per famílies en el cas de Port Ainé, ja

que compta amb una distribució de l’estació perfecta per a l’atracció de famílies. L’estació està

dissenyada de manera que totes les pistes conflueixen al mateix punt de trobada, la cota 2000,

on hi ha la majoria de serveis. Aquest fet és un gran punt fort de l’estació a l’hora de pensar en

les famílies, ja que els pares i mares es sentiran més segurs d’esquiar amb els seus fills si saben

que la possibilitat de que es perdin es redueix substancialment per aquest fet. De la mateixa

manera que les escoles disminuiran el risc de que es perdin al portar els nens i nenes a aquesta

estació.

A més, les dues estacions tenen més pistes destinades a debutants que a professionals, sense

oblidar-se d’aquets últims, pel que és ideal pels nens que estan aprenent a esquiar gaudir

d’aquestes pistes molt llargues i especialment pensades per ells.

Espot

Port Ainé

Esquí familiar


Per tant el posicionament no només va dirigit a famílies sinó també a escoles que vulguin passar

a les instal·lacions tant les colònies com les setmanes blanques.

El cas de Tavascan és lleugerament diferent. Pel fet de ser una estació encara més petita que

les dues anteriors i situada en un paratge pràcticament verge, amb unes instal·lacions típiques

de l’esquí en l’estat pur, creiem que un posicionament dirigit a aquelles persones que

vulguin gaudir precisament d’això, de l’esquí i la natura en el seu estat més pur, seria el

públic objectiu ideal. Per tant, en aquesta estació caldria fomentar molt més l’estil d’esquí de fons

i el “free-ride”.

2. La baixa notorietat d’Espot, Port Ainé i Tavascan tant per esquiadors com per no

esquiadors.

Només un 35% de 100 enquestats coneixia Espot, Tavascan o Port Ainé, mentre que únicament

un 14% hi havia estat i en cap cas van ser anomenades a la primera estació com a top of mind.

Per solucionar aquesta falta de notorietat, caldrà invertir força recursos en augmentar el

coneixement dels consumidors potencials d’aquestes estacions així com millorar la seva

reputació.

PLA D’ACCIÓ

Per tal d’augmentar la notorietat per les estacions d’esquí, caldrà implantar un pla de

comunicació de 360º, on es fomentin tots els recursos possibles de comunicació:

Tavascan

Esquí en estat pur


TIPUS DE COMUNICACIÓ ACCIONS

Publicitat

- Cartells als trens de FGC

- Creació de fulletons informatius.

- Insercions d’anuncis a les revistes

especialitzades d’esquí amb major rotació:

solonieve, skiamos magazine... a revistes

locals i de gimnasos i centres d’esport.

Promoció

- Packs de descompte i noves tarifes.

- Concursos:

L’esquiador amb més km de la

temporada

Concurs de les “Primeres passes”

Concurs dibuixa a les mascotes de

l’estació

Concursos escolars (per a totes les

escoles de Catalunya).

Marketing relacional

- Renovació de la web per tal de fer-la més

dinàmica i intuïtiva

- Introducció al món de les xarxes socials:

Creació d’una pàgina de facebook per tal

de tenir relació amb els clients

Creació d’un blog per tal de donar consells

sobre l’esquí i altre informació addicional

que els esquiadors puguin trobar útil.

Creació d’un perfil a Twitter per tal de

donar informació sobre la última hora de

l’estat de les pistes, les promocions i els

esdeveniments del dia.

Enviament de Newsletter: Newsletter pels clients més fidels, especialment aquells que comprin abonaments de temporada, se’ls avisarà als clients de les diferents activitats que es realitzen a l’estació a la que tenen l’abonament i a les altres. A més a més se li faran arribar articles sobre esquí, que es considerin del seu interès, a més de informacions sobre fires del esquí, llocs a on adquirir nous equipaments d’esquí o rebaixes per a adquirir aquests nous equipaments.

Merchandising

- Creació de dues mascotes: PorTain i EspoTi,

per tal de animar als esquiadors més petits i

que serveixin com a vincle emocional entre els

consumidors i les estacions.


Patrocinis

- Buscar patrocinadors per a les estacions

d’esquí.

- Arribar a acords de col·laboració amb

empreses de automoció. (per exemple Seat,

perquè ens cedeixi cotxes a canvi de poder fer

publicitat a l’estació).

- Buscar patrocinadors per a esdeveniments.

Per exemple fer el cap de setmana Vodafone,

en el qual els clients d’aquesta companyia

tenen un descompte, a canvi de que aquesta

companyia ens patrocini20.

Relacions públiques

- Participació a fires sobre el món de l’esquí.

- Xerrades sobre les estacions a l’Espai

Provença de FGC.

3. L’oferta limitada i clàssica, que no atrau a possibles esquiadors potencials pel fet de

no haver-hi ofertes atractives en quant a packs de forfets, activitats après-ski, activitats

complementàries a l’esquí, al no haver activitats durant l’estiu i per la dimensió reduïda

de les pistes.

L’oferta actual d’Espot, Port Ainé i Tavascan, es limita a l’esquí alpí o de fons tradicional. Gairebé

no ofereixen serveis alternatius o activitats complementàries a l’esquí, pel que un enfocament en

aquest sentit, comportaria una atracció de nous clients ja que augmentaria el valor d’aquestes

estacions pels clients potencials.

Per tal d’ampliar l’oferta, caldrà fer una estratègia que vagi dirigida a cobrir els següents fronts:

- Augment de les tarifes de forfets i abonaments temporades

- Ampliació de les activitats a la neu diferents de l’esquí convencional

- Esdeveniments complementaris a l’esquí

20 Per saber més consultar l’apartat sobre col·laboracions de la pàgina 136

PorTain EspoTi


PLA D’ACCIÓ

3.1. Ampliació del tipus de tarifes

En primer lloc, caldrà ampliar el tipus de tarifes de forfets i abonaments de temporada i

modernitzar-los ja que cal adaptar-los al nou públic objectiu.

Ampliació de tarifes a una estació

Per començar, ampliarem el tipus de tarifes estació a estació. Fins al moment, només hi havia

tarifes de dies consecutius fins a 7 i no consecutius, des de 5 fins a 1021. Caldrà ampliar

aquestes tarifes i per fer-ho cal tenir en compte el posicionament diferenciat que hem definit per

Espot i Port Ainé i Tavascan.

ESPOT I PORT AINÉ

Si comencem amb les propostes de noves tarifes per les estacions d’Espot i Port Ainé a nivell

individual, veiem que van d’acord amb el seu posicionament, fomentant especialment la visita a

les estacions en família:

Noves tarifes d’estacions: Espot i Port Ainé Preu

ABONAMENTS

Descompte porta’ns un amic!

1 amic: Descompte 20% de

descompte per tu i 10% pel teu

amic. 394,9€ per tu, 443,9€ per ell.

2 amics: Descompte 30% per tu i

20% pel teu amic. 355€ per tu i

394,9€ pel teu amic.

Pla família: Abonament 2 adults + 2 fills 1330€, un fill gratis*.

Pla família nombrosa 2 adults+3 infants: 1600€ // 20% de

descompte sobre els forfets.

PACKS D’UN DIA

Pack Deluxe família: Pack forfet 2 adults + 2 infants amb

classes d’esquí*

159€, un forfet i classe esquí de 2h

per un fill gratis*.

Carnet Jove 2x1

Packs forfet + Allotjament * En funció de les promocions.

Pack Gourmet: Forfet+Dinar a l’estació * En funció de les promocions.

Packs forfet + Activitats a la neu * En funció de les activitats.

Packs forfet adults + parc de neu pels fills 110€, 20% de descompte.

Forfet recarregable 5% de descompte en tots els tipus

de forfet recarregats de manera

online.

* Suplement: 300€ (abonament temporada) o 50€ (pack Deluxe família) per cada fill addicional. Infants de 6-12

anys. Necessari presentar el llibre de família.

21 Per consultar totes les tarifes que hi havien fins al moment, mirar l’Annex 11 a la pàgina 159.


Abonaments temporada

Al establir les dues noves tarifes d’abonaments estem fomentant el anar a esquiar amb grups

d’amics i en família en llargs períodes de temps.

El primer abonament porta’ns un amic! té en

compte el poder d’influència d’un esquiador

habitual en el seu grup d’amics o coneguts.

Sempre que aquest aconsegueixi convèncer

als seus amics de fer-se un abonament de la

temporada, els dos aconseguiran descomptes.

D’aquesta manera, incentivem als propis

usuaris actuals de l’estació a fer-nos publicitat

d’una manera més econòmica. Així tant ells

com els seus amics, en sortiran beneficiats mentre que nosaltres augmentarem la nostra

notorietat.

En el cas de l’abonament de família, era una nova tarifa que era indispensable implantar ja que

va d’acord amb el nou posicionament d’Espot i Port Ainé. Per fer més atractiva l’oferta d’anar a

esquiar en família, és indispensable fer una petita promoció ja que anar una parella a esquiar o

un sol és més o menys assequible però pot ser que anar amb els fills resulti un impediment a

l’hora d’anar esquiar pels pares pel tema econòmic. És per això, que aquesta tarifa d’abonament

de família, inclou els forfets de temporada de 2 adults i 2 fills, però amb el descompte de 1 dels

fills gratis.

També en relació amb el nou posicionament, el pack que trobem a continuació és un

abonament de temporada per família nombrosa, pel que caldrà ensenyar el carnet o acreditar

aquest fet. Aplica als forfets dels 2 adults més els dels fills un 20% de descompte.

Packs d’un dia

Si mirem ara les noves tarifes d’un dia trobem que de nou lligat en línea amb el nou

posicionament, ampliem l’oferta de packs de família, en aquest cas, un “Pack Deluxe Famílies”

en el que s’inclou el forfet de 2 adults i 2 fills més dues hores de classe pels dos fills. A més,

aquest es pot ampliar en el cas de tenir més fills amb un abonament de 50€ addicionals per fill.

En una línea més promocional, trobaríem la inclusió dins del pack del Carnet Jove de les noves

estacions (Espot, Port Ainé i Tavascan) amb ofertes de l’estil 2x1.

En funció de les ofertes disponibles a cada temporada, també oferiríem packs

d’allotjament+forfet i també forfet+activitats a la neu, oferint descomptes per a aquells que no

només paguin el forfet, sinó que ampliïn la seva demanda a més serveis oferts a l’estació.

Un nou pack innovador al sector seria la creació d’un “Pack Gourmet” on els esquiadors

podrien comprar conjuntament el forfet i el dinar a un dels restaurants de l’estació.


Per últim, cal recalcar que els nous packs d’un dia són acumulables, és a dir, es poden

comprar per a més de un dia, i per fer promoció de les estades de llargada a l’estació, aplicarem

un 5% de descompte per dia addicional (sense superar els 5 dies).

TAVASCAN

Si passem a analitzar ara algunes noves tarifes exclusives de Tavascan veiem que serien les del

quadre següent.

Noves tarifes d’estacions: Tavascan Preu

Primeres passes de la temporada 40€/persona

Primeres passes de la temporada +Forfet adult 69 €/persona

El concepte “Primeres passes de la temporada” va lligat amb el nou posicionament de

Tavascan, on volem que l’esquiador senti l’esquí en l’estat més pur. Aquest servei exclusiu que

oferirem a un màxim de 100 persones, permetrà a tots aquells que contractin aquesta opció

entrar el primer dia de la temporada 30 minuts abans a la resta d’esquiadors, gaudint d’una

baixada única que no es repetirà fins a la temporada següent. Aquest servei, vol posicionar

Tavascan no només com a natura en l’estat més pur, sinó també amb un punt “exclusiu” ja que

no tots els esquiadors podran gaudir d’aquesta activitat.

En línea amb aquest concepte, per Tavascan hem creat 2 noves tarifes, la primera que inclou

únicament l’activitat “Primeres passes de la temporada” i la segona que a més de l’activitat inclou

el forfet per un adult.

Ampliació de tarifes amb més d’una estació

Com hem explicat al DAFO, amb les noves estacions, FGC té un total de 5 estacions a través de

les quals es poden fer ofertes molt atractives pels esquiadors potencials.

Noves tarifes conjuntes Preu

“Ruta de l’esquí”: 5 dies no consecutius a 5 estacions 147€

“3 a 3”: 3 dies a 3 estacions 95,9€


En aquesta línea, hem creat dues noves tarifes conjuntes. La primera és la “Ruta de l’esquí”

que permet fomentar la visita de les 5 estacions d’esquí que té FGC. El usuari que contracti

aquesta modalitat podrà acudir en 5 dies, que no han de ser consecutius si no es vol, a les 5

estacions: La Molina, Vall de Núria, Espot, Port Ainé i Tavascan. Amb aquesta nova tarifa, es

pretén aprofitar el prestigi i notorietat de les dues primeres, per estendre’l a les noves

adquisicions de FGC. El pack inclou un forfet per a cada estació.

La segona tarifa conjunta és la tarifa “3 a 3”, on l’usuari podrà acudir en 3 dies consecutius a

Espot, Port Ainé i Tavascan. D’aquesta manera, intentarem solucionar el problema de les

dimensions reduïdes de les estacions en comparació amb la competència, oferint més km

esquiables al llarg de 3 dies, el temps ideal per anar a passar un pont.

D’altre banda, caldrà crear nous packs conjunts derivats de la negociació amb estacions d’esquí

de la competència per tal d’arribar a acords per fomentar el turisme a la zona com analitzarem

més endavant22.

Noves tarifes zona Pallars Sobirà Preu

Adult Infantil

Forfet SkiPallars (Port Ainé, Espot o Tavascan)

+

Forfet Baqueira-Beret

79€/persona 50€/persona

Forfet Skipallars (Port Ainé, Espot o Tavascan)

+

Forfet Boí-Taüll

69€/persona 49€/persona

La primera tarifa conseqüència de l’acord amb Baqueira-Beret, és un pack de forfet de 2 dies, un

dia a qualsevol de les estacions del Pallars Sobirà de FGC (Espot, Port Ainé o Taavascan) i

l’altre a l’estació de Baqueira, amb un descompte de 5€/persona respecte al que costaria si es

comprés per separat.

La segona tarifa, molt similar a la primera, és conseqüència de l’acord amb Boí-Taüll Resort, és

un pack de 2 dies també, un dia a qualsevol de les estacions del Pallars Sobirà de FGC (Espot,

22 Per saber més del perquè d’aquestes col·laboracions consultar pàgina 136

La Molina

Vall de Núria

Espot

Port Ainé

Tavascan

La Ruta de

l’Esquí


Port Ainé o Tavascan) i l’altre a l’estació de Boí-Taüll Resort, amb un descompte de 3€/persona

respecte al que costaria si es comprès per separat.

3.2. Ampliació de les activitats a la neu

En segon lloc, caldrà ampliar les activitats a la neu diferents de l’esquí convencional,

especialment dirigides a les famílies, el nostre públic objectiu. És per això, que hem pensat en

oferir noves activitats tant a Espot, Port Ainé i Tavascan, algunes d’elles són vàlides per les tres

estacions mentre que d’altres únicament les farem en una de les estacions d’acord amb el

posicionament objectiu definit anteriorment.

Descripció de les activitats i tarifes:

MUSHING: El mushing és una activitat en la que grans i petits podran pujar a un trineu tirat per

gossos ensinistrats i gaudir de la llibertat alhora que senten l’estat pur de l’entorn hivernal.

Aquesta activitat ja es duu a terme a La Molina tot i que es té en compte que per la manca de

neu, molts cops s’ha de fer una tirada de

gossos sobre sorra en comptes de sobre neu. A

les estacions d’Espot, Port Ainé i Tavascan,

aquest risc és inferior ja que es troben situades

a la banda Nord dels Pirineus on normalment hi

ha més neu i durant més temps. De la mateixa

manera que a La Molina, les tarifes són les

següents:

Preu

1 PERSONA 80 €

2 PERSONES 120 €

3 PERSONES

2 Adults + 1 Nen*

2 Adults + 2 Nens*

140 €

160€ * Nens, edat entre 5 i 12. Infants menors de 5 anys gratuït, sempre acompanyats d’un adult

I com farem servir el mateix tipus de trineus que a La Molina, la seva capacitat màxima serà de

tres adults o 3 adults i dos nens aproximadament.

ACTIVITATS COMUNES ESPOT I PORT AINÉ TAVASCAN

Mushing: Trineu amb gossos Tubbing Motos de neu

Excursions amb raquetes Taller de construcció d’iglús


EXCURSIONS AMB RAQUETES: És una activitat que ja es fa a l’actualitat a Port Ainé i que

seria molt interessant d’estendre tant a Espot com a Tavascan. Implantaríem les mateixes tarifes

que les vigents fins al moment a Port Ainé, incloent tant l’excursió com el material i un guia.

Aquestes excursions podrien ser tant de dia com nocturnes. L’excursió nocturna inclou el sopar

al costat d’una foguera al final de l’excursió i un got de xocolata calenta per a tots els

participants.

Espot i Port Ainé

TUBBING: Al tubbing els més petits i també els més grans podran

baixar en un donut inflat per un tobogan que hi haurà tant a les pistes

d’Espot Esquí com a les pistes de Port Ainé. Habilitarem una zona on

es pugui descendir de manera fàcil i divertida, una activitat que no

deixarà indiferent ni a petits ni a grans.

Aquesta activitat, també es realitza a l’actualitat a La Molina i a Vall de Núria dins del Parc Lúdic.

És per això, que aprofitarem el coneixement i els recursos dels quals disposem per instal·lar

aquesta activitat principalment dirigida a nens a les dues estacions que posicionarem cap a

famílies: Espot i Port Ainé. Les tarifes d’aquesta activitat seran lleugerament inferiors a les de La

Molina ja que només hi haurà un tobogan en comptes de dos, és per això que les tarifes seran

les següents:

Temps Material + Excursió + Guia

1 hora 18 €

2 hores 30 €

4 hores 45 €

2h nocturna 35 €

Preus

Adults 8 €

Infants 4 €

Família (2 adults+ 2 infants) 18€


TALLER DE CONSTRUCCIÓ D’IGLÚS: Rememorant una

experiència esquimal, aquest taller en grups reduïts o

famílies, permetrà als esquiadors conèixer com es poden

construir el seu propi iglú de neu. Aquesta activitat es durà a

terme durant un període concret de l’any (entre 2 i 3

setmanes).

Les tarifes seran força assequibles, ja que considerem que pot ser una activitat que atragui a

petits i famílies i que no representa una gran despesa per a l’empresa.

A més, hem creat un descompte atractiu de 10€ per a famílies, per tal de que s’animin a fer

l‘activitat tots junts.

Tavascan

MOTOS DE NEU: Per tal de gaudir de la velocitat i de la

llibertat d’una passejada amb motos de neu, oferirem

aquesta activitat a Tavascan per a tots aquells que vulguin

viure una experiència d’aventura a la neu.

Per fer-ho, utilitzaríem els mateixos recursos que es fan

servir actualment a La Molina, el mateix tipus de motos i

professionals com a guies.

A més, implantaríem les mateixes tarifes i condicions d’ús que a La Molina, pel que no hi haurà

restriccions d’edat en el seu ús. La realització d’un ràpid curs previ serà suficient per realitzar

l’activitat.

EXCURSIONS AMB

GUIA

Conductor Acompanyant Menor de 10 anys

15 min 25€ 10€ 7€

30 min 45€ 20€ 15€

60 min 80€ 40€ 25€

90 min 100€ 50€ 35€

Per últim, es pot augmentar l’oferta a través de serveis complementaris diferents d’activitats a la

neu o a l’estiu que fins al moment no s’oferien:

Preus

Adults 10 €

Infants 5 €

Família (2 adults+ 2 infants) 20€


Altres activitats complementaries

CELEBRA EL TEU ANIVERSARI A LA NEU

Amb aquesta nova activitat, fomentarem el fet de que els nens i

nenes puguin celebrar el seu aniversari a l’estació d’esquí.

Sempre amb reserva, els nens i nenes als que els hi agradi la

neu, podran celebrar el seu aniversari amb uns descomptes

especials per grup. A més, s’organitzarà un esmorzar o berenar a

la cafeteria d’Espot o Port Ainé a la que es faci la festa amb un pastís d’aniversari. També

oferirem la possibilitat de contractar animadors que facin trucs de màgia i jocs per tal de que els

nens passin un aniversari immillorable.

INSTANT PHOTO

Els esquiadors ja no hauran de patir més de si portar o no portar

la càmera de fotos, de si se’ls hi trenca en una relliscada o de si

els seus amics fotògrafs mai poden fer la foto en el millor moment

de la baixada. Amb aquest nou servei, implantarem càmeres a

les principals pistes i farem fotos als visitants, que posteriorment

podran adquirir tant en format paper com en format digital, en CD

o facilitant-nos el seu correu electrònic.

4. La situació actual en que es troben aquestes estacions, ja que com hem comentat a

l’apartat anterior de diagnòstic, moltes de les seves instal·lacions i els principals

allotjaments propers es troben en una forta necessitat de millora.

Caldria fer una inversió considerable els primers 2 anys per tal de reformar principalment els

allotjaments propers a les estacions d’Espot i Port Ainé. Tal i com veiem al gràfic extret de

l’enquesta realitzada a una mostra de 100 persones, tant l’allotjament com els serveis i la facilitat

d’accés conformen un 27% de les variables més rellevants a l’hora de valorar una estació

d’esquí.


És per això que si aconseguim un allotjament de qualitat, uns serveis en bones condicions i tenir

un accés sense dificultats millorant les condicions de la calçada, la valoració de les nostres

25%

16%

11% 7%

16%

14% 9%

2%

¿Qué es valora més d'una estació d'esquí? Preu forfet

Proximitat

Serveis

Facilitat d'accès

Nº de pistes

Entorn

Allotjament

Altres


estacions augmentarà. A més, en el cas de l’allotjament, tenint en compte a l’emplaçament on es

troben a l’actualitat, es podria extreure un gran potencial d’aquests hotels i albergs.

D’altra banda, caldria millorar algunes de les instal·lacions de les estacions, hi ha telecadires

molt antics que a més de ser menys eficients, fan que els esquiadors tinguin una pitjor valoració

de l’estació.

PLA D’ACCIÓ

En aquest sentit, caldrà fer unes reformes a l’estació per tal d’augmentar la valoració dels

visitants. En els primers anys, ens haurem de centrar en les reformes que s’hagin de dur a terme

amb urgència, i a llarg termini s’haurien d’implantar millores a la majoria de les instal·lacions.

Principals reformes

Les principals reformes que creiem indispensables per a dur a terme des dels primers anys

serien:

- Reforma del Hotel de Port Ainé: cal modernitzar les seves instal·lacions i oferir un

servei de major qualitat. Molts clients tenen opinions insatisfactòries de la seva estada

pel mal estat de les habitacions i lavabos, pel que aquest haurà de ser un punt clau a

millorar.

- Millora de la carretera d’accés a Port Ainé entre la cota 1500 i 2000 ja que està en molt

mal estat. És molt important que no hi hagi impediments a accedir a les estacions ja que

sinó, tots els esforços en atraure visitants hauran estat en và.

- Ampliació de la terrassa dels serveis de restauració: els esquiadors hi passen molta

estona descansant i en el cas de les famílies, des d’allà poden controlar els seus fills. A

més, serà molt important millorar les terrasses i serveis de restauració de cara a compra

del “Forfet Gourmet” que com hem comentat anteriorment inclou el dinar del dia d’esquí

dins de l’estació.

- Reforma de les taquilles de venda de forfets: És el primer lloc de l’estació on

acudeixen els visitants i és essencial que s’enduguin una bona impressió des del primer

moment. A l’actualitat estan força desmillorades i és molt important que el temps

d’espera que hagin d’estar els visitants a les taquilles, sigui un temps el més agradable

possible malgrat l’espera.


3.3. Activitats per desestacionalitzar la demanda

Tal i com hem vist a la primera part del treball, les activitats durant l’estiu constitueixen una

manera ideal per desestacionalitzar la demanda de les estacions d’esquí. Tant La Molina com

Vall de Núria, ofereixen un ampli ventall d’activitats quan s’apropa el bon temps per tal de seguir

atraient a visitants fora de la temporada d’esquí.

En el cas d’Espot, Port Ainé i Tavascan a l’actualitat no s’ofereixen activitats fora de la

temporada d’esquí, pel que com hem vist al DAFO, està més subjecta al risc de les condicions

climatològiques. La seva demanda és totalment estacional, el que comporta un major risc davant

les condicions adverses. És per això que el següent objectius estratègic que hem establert és

intentar solucionar aquest fet. Per fer-ho, cal oferir activitats alternatives a l’esquí fora de la

temporada habitual.

Com hem dit a l’apartat anterior, el posicionament d’Espot i Port Ainé serà diferent del

posicionament definit per Tavascan i de manera conseqüent, les activitats d’estiu ofertes per

unes i per l’altre han d’anar enfocades als seus respectius públics objectiu.

En el cas d’Espot i Port Ainé, el tipus d’activitats a l’estiu que s’haurien de potenciar, haurien

d’anar en línea amb les ofertes a La Molina i Vall de Núria que com hem vist estan principalment

enfocades a famílies que escullen el turisme de proximitat quan arriba el bon temps. Així com a

esplais i altres organismes que organitzen colònies d’estiu.

Pel que fa a Tavascan, creiem que apostar per unes activitats de risc o d’aventura així com

d’activitats a la natura atraurien més al seu públic objectiu.

A l’apartat següent definirem un pla d’acció més concret sobre les activitats que oferiríem a les

estacions durant la temporada d’estiu.

PLA D’ACCIÓ

Amb la implantació d’activitats a l’estiu per tal de desestacionalitzar la demanda no només

pretenem reduir el risc al que les estacions d’esquí estan subjectes, sinó també augmentar els

visitants i per conseqüència els ingressos.

Com hem dit a l’estratègia a Espot i Port Ainé ens hauríem de centrar en fomentar activitats a

l’estiu dirigides a famílies i a nens, on a la definició de les activitats que implantaríem hem tingut

en compte diferents preus i diferents activitats per adults i infants. Mentre que per Tavascan

predominaran activitats que destaquin la natura en el estat pur i l’aventura, principalment

dirigides a un públic més adult.

ACTIVITATS COMUNES ESPOT I PORT AINÉ TAVASCAN

Excursions per la muntanya Diverball Barranquisme i escalada

Rutes a cavall o ponis Canoes i barques Ràfting

Tubbing Bici BTT

Parapent


Activitats comunes

SENDERISME: Aquesta és una activitat senzilla però molt demanada tant per famílies com per

gent jove. No requerirà una gran inversió inicial, ja que únicament haurem de contractar o utilitzar

part dels nostres treballadors per a fer excursions pels voltants de les estacions d’esquí.

Aquesta activitat ja es duu a terme a La Molina i a Vall de Núria. Per contractar un guia cal fer

una reserva prèvia, per tal d’optimitzar els recursos mantindrem aquesta política, així com unes

tarifes per persona similars a les de Vall de Núria:

SENDERISME Duració 2 persones 3-5 persones +6 persones

Sortides d’iniciació 2-3 h 30€ 20€ 12€

Sortides a cims 4-5 h 40€ 25€ 16€

Sortides d’alta muntanya 6-8 h 49€ 30€ 20€

RUTES A CAVALL O PONIS: Aquesta divertida activitat per a

tota la família, permetrà als visitants conèixer la zona de les

estacions d’esquí en contacte amb els cavalls o ponis. És una

activitat, que també considerem que és adient per tots els públics,

pel que serà oferta a totes les estacions.

Aquesta activitat també s’ofereix a l’actualitat a La Molina i Vall de

Núria i com hem analitzat a la primera part del treball és una de la

que més ingressos reporta a l’estiu. És per això, que mantindrem

el mateix funcionament que allà i unes tarifes similars:

NIVELL CAVALLS PER ADULTS PONIS PER INFANTS (3-12 anys)

DEBUTANTS

30 minuts 15 €/persona 10 €/persona

45 minuts 18 €/persona 14 €/persona

INICIACIÓ

1-1.30 hores 30 €/persona

EXPERTS

2 hores 40 €/persona


Espot i Port Ainé

DIVERBALL: Aquesta activitat de recent implantació al

territori espanyol és una activitat divertida i curiosa que fa

realitat el somni de Da Vinci de caminar sobre l’aigua.

Mitjançant una esfera transparent, tant grans com petits

podran fer realitat aquest somni: saltar, córrer o caminar

sense l’aigua sense mullar-se ara és possible gràcies a

aquesta innovadora activitat.

La tarifa serà de 5€ per persona i l’activitat durarà 10 minuts. Aquesta activitat la realitzarem per

a adults i nens a partir de 3 anys.

Per realitzar aquesta activitat, caldrà fer una inversió en una piscina i tenir estocs de esferes

transparents però tot i això, esperem que l’afluència sigui gran ja que és una activitat que està

molt de moda.

CANOES I BARQUES:

Aquesta activitat es farà en

emplaçaments propers a Espot i Port

Ainé. En el cas de Port Ainé es

realitzarà al llac Jabalí mentre que a

Espot, es realitzarà a uns km d’aquest

al riu Escrita, a l’emplaçament més apte

per aquesta activitat, baixant la

Carretera d’Espot a pocs kilòmetres de l’estació.

El seu funcionament serà similar al que ja es porta a terme tant a La Molina com a Vall de Núria i

els preus seran similars als de La Molina.

CANOES I BARQUES Duració Preu

Canoes 30 min 5€

Barques 30 min 7,5€

TUBBING: Aprofitant les instal·lacions que ja haurem habilitat per el hivern, també farem aquesta

activitat a l’estiu. Aquesta modalitat de tubbing estiu tindrà unes tarifes iguals a la del hivern.


Tavascan

Hem cregut convenient apostar per una amplia oferta d’activitats a l’estiu especialment a

Tavascan, promovent la vessant més aventurera de l’estació. El posicionament a l’estiu de

Tavascan seria enfocat a viure la natura i l’aventura en l’estat més pur.

BARRANQUISME I ESCALADA:

D’acord amb el posicionament que hem comentat, els visitants

podran realitzar una activitat on l’adrenalina correrà per les seves

venes. Per aquells aventurers i amants de les altures, oferirem

activitats d’escalada a les zones properes a Tavascan.

Per realitzar aquesta activitat, oferiríem tant guies i professors com

el lloguer del material. Les tarifes, serien les següents:

Ascensions

Màxim 2 persones 85 €/persona

Màxim 4 persones 60 €/persona

Màxim 5-6 persones 45 €/persona

RÀFTING: Aquesta activitat és coordinaria des de l’estació d’esquí per tal de realitzar excursions

al riu més proper habilitat per poder

practicar aquesta activitat. Des del poble

Llavorsí (a uns 20km de l’estació de

Tavascan) faríem baixades fins a Rialp

(12 km).

Aquesta activitat tindria un preu de 35

€/persona i inclouria tant el material

necessari per l’activitat com el monitor i

una assegurança per accidents.

BICICLETA BTT: Aquesta activitat que té molt bona acollida a La Molina, seria tot un èxit

implantar-la a la natura en l’estat més pur a Tavascan. Per tant, per

dur a terme aquesta activitat utilitzaríem el mateix material i els

mateixos recursos que a La Molina, aprofitant que som coneixedors

del funcionament que té.


D’altre banda, implantaríem una política de preus comuna com a moltes de les altres activitats

que hem comentat fins al moment. Així, les tarifes de lloguer de les bicicletes serien les

següents:

Lloguer BTT

Enduro Garbanzo Dawg 1/2 dia 25,00 €

Enduro Garbanzo Dawg 1 dia 35,00 €

Freeride Stinky 1/2 dia 25,00 €

Freeride Stinky 1 dia 40,00 €

DH Satb Supreme 1/2 dia 35,00 €

DH Satb Supreme 1 dia 55,00 €

Lloguer proteccions BTT

Casc 5,00 €

Espinilleres 5,00 €

Peto 10,00 €

Pack 15,00 €

Amb el temps, ens hauriem de plantejar crear un espai exclusiu i rutes exclusives per a bicicleta

de muntanya com en el cas de La Molina (Bikepark) al que per accedir, fes falta comprar una

entrada pel remuntador.

PARAPENT: Aquesta activitat d’aventura és perfecta

per sentir la natura en el seu estat més pur. Permetrà

als visitants sentir-se com si fossin ocells. Ideal amb el

nou posicionament de l’estació.

Aquesta activitat no es duu a terme a cap altre de les

estacions properes, pel que té un fort potencial.

La tarifa per un parapent biplaça seria de 60€/persona.

Aquesta activitat només es per majors de 18 anys.

4.2. Reactivar el turisme de la zona

El segon pilar del nostre pla estratègic, serà col·laborar amb el major nombre de institucions

possibles per tal d’aprofitar sinergies i obtenir així un benefici mutu.

Aquest punt està relacionat també amb l’objectiu d’ incrementar el número de visitants a l’estació.

Per poder atreure com a estació d’esquí més visitants, s’ha de potenciar i reactivar el turisme de

la zona.


Si es desperta el interès turístic per aquesta zona i més gent ve a visitar-la segurament es

gaudiran de beneficis creuats i s’incrementaran les possibilitats que en el seu pas per la zona

visitin les estacions d’esquí. A més, s’ha de tenir en compte que la potenciació del turisme, tindrà

un efecte positiu sobre la notorietat de les estacions d’esquí del Pallars Sobirà.

PLA D’ACCIÓ

Per tal de reactivar el turisme de la zona, s’han de dur a terme col·laboracions amb diferents

entitats i empreses i aconseguir així beneficis mutus gràcies a aquestes, així com ampliar els

esdeveniments a les estacions per tal de que més persones es decantin a venir a les estacions

d’Espot, Port-Ainé i Tavascan abans d’anar a les de la competència.

1. PROMOURE COL·LABORACIONS I ACORDS AMB DIFERENTS ENTITATS DE LA ZONA: Tant

amb ajuntaments, diputacions, consells comarcals, entitats locals, com col·laboracions amb

empresaris de la zona i amb totes les entitats que es dediquin al turisme.

Creiem que establir una xarxa de col·laboracions seria mol profitós per les dues parts, ja que ens

centraríem en fer un conjunt d’accions de forma global. El fet de fer un pack d’accions serà molt

més eficient que actuar per separat. A més, a la primera part del treball, hem vist que les

col·laboracions i de convenis amb altres entitats de tant La Molina com Vall de Núria eren molt

profitoses per elles.

1.1. Acords amb entitats públiques

Aquesta sèrie d’acords amb diferents entitats públiques serien amb entitats tant de la zona

com amb d’altres que no siguin de la zona, amb l’objectiu de que sigui més fàcil el

desenvolupament de l’activitat, així com per arribar obtenir finançament (com a aportants de fons

i finançament.

Les principals entitats públiques que creiem que podríem fer aquests

acords són els següents:

Ajuntament d’Espot

Ajuntament de Rialp

Ajuntament d’Esterri de Neu

Ajuntament de Sort

Consell Comarcal del Pallars Sobirà

Ajudes al Fons Europeu de

Desenvolupament Rural. Programa INTERREG. IIIA-Espanya-França.

Generalitat de Catalunya. Departament de Governació i Administracions Públiques.

Diputació de Lleida (Patronat de Turisme). Donen ajuts per a tots els ens que promouen

el desenvolupament de l’activitat econòmica. Es té que buscar un acord de col·laboració.

Consell Català de l’Esport.


Acord amb les entitats públiques

PETICIONS: Tot i que tenim en compte la petita dimensió d’alguns d’aquests

organismes i de la poca força econòmicament parlant, les peticions que es faríen serien:

o La base d’aquests acords intentaríem que fossin donacions o subvencions a

les estacions d’esquí. Seria rellevant que dotessin les estacions de recursos per

poder fer inversions en les estacions a petita escala, com podrien ser reformes

en edificis o remodelacions que tanta falta els hi fan.

o Petició de que les estacions sortissin anunciades a les seves pàgines web per

tal d’aconseguir un grau de difusió major. Aquest tipus de peticions es faríen per

exemple al Patronat de Turisme de la Diputació de Lleida o al Consell Comarcal

del Pallars Sobirà.

OFERIMENTS PER LA NOSTRA BANDA:

o Compromís a cobrir tots els llocs de treball que genera l’activitat amb habitants

de la comarca. Beneficiats no només per la feina a les estacions sinó també pels

llocs de treball indirectes, que es calcula que podrien arribar a ser més fins i tot

que la plantilla.

o Afavorir a la resta de empresaris que tinguin negocis de turisme per la zona.

Amb una bona gestió, les estacions es podrien convertir en un focus d’atracció

turística important que beneficiaria a les dues parts.

o Preferència dels habitants de la comarca alhora de adquirir les concessions de

noves botigues o altres nous serveis que es decideixin instal·lar a les estacions.

Les concessions a obrir botigues o altres serveis en les instal·lacions serà una altre via a través

de la qual s’han d’obtenir ingressos. Per obtenir una concessió es tindrà que presentar la

proposta i esperar a la resolució per part de l’estació. L’estació fixarà un màxim de botigues i de

tipus d’activitats d’aquesta. D’aquesta manera es busca tenir més activitats i serveis dins de

l’estació, tenint que realitzar una inversió mínima i alhora obtenint ingressos.

Pagaments Anys concessió Qui pot optar

Pagament inicial: 10.000€

Lloguer mensual: 400€

50 anys Preferència habitants de la

zona.

Facilitats alhora d’abonar el

pagament inicial.

Un cop passats els 50 anys,

es pot renovar la concessió si

s’arriba a un acord entre la

estació - propietari.

Altres empresaris, però

sempre es donarà preferència

a habitants de la zona.

Les condicions, que es fixen són les descrites en el quadre. Com em dit els encarregats de

l’estació sempre tindran l’última paraula alhora de concedir les concessions.

1.2. Acords amb entitats privades

Aquests acords serien amb empreses que estiguin disposades a col·laborar amb les estacions

per diferents motius. Principalment interessaria fer acords amb:


1.2.1. Col·laboració amb entitats de la zona

El fonament d’aquestes col·laboracions és la idea de que en aquests acords, tots aquells que

col·laboren es beneficien de manera conjunta gràcies al turisme que arriba a la zona.

1. Acords de col·laboració amb la competència. Es vol intentar col·laborar amb les altres

estacions d’esquí de la zona de forma conjunta per tal d’atreure turisme. Caldria arribar a

acords amb les altres 2 estacions d’esquí del Pirineu de Lleida, Baqueira i Beret i Boí –Taüll.

OBJECTIUS DE L’ACORD: Els principals objectius de l’acord i que beneficiarien a les tres

estacions d’esquí implicades, serien:

Vendre packs de forfets de manera conjunta de les estacions d’esquí, per tal

d’atraure als esquiadors al Pirineu de Lleida a l’hora de triar una zona d’esquí.

Fer publicitat de manera conjunta.

Aprendre de les millors pràctiques de gestió d’aquestes estacions. És a dir

col·laborar entre les estacions, compartir algunes de les mesures que utilitzem en la

gestió de l’estació d’esquí i extreure’n beneficis gràcies al intercanvi amb altres estacions

que tenen punts de vista diferents del nostre.

2. Acords de col·laboració amb totes les empreses que es dediquen al turisme a la zona.

Especialment aquelles empreses que ofereixen als seus clients serveis relacionats amb:

o ACTIVITATS A LA NATURA: Com per exemple empreses d’esports d’aventura, com

ràfting, quads i altres activitats.

o ALLOTJAMENT I RESTAURACIÓ: Hotels, albergs i hostals així com negocis de

restauració de la zona per tal de fer que els nostres clients puguin gaudir de

descomptes en els seus establiments i viceversa.

3. Col·laboració amb el Parc Natural

d’Aiguestortes. Aprofitant que les estacions en

qüestió están a tocar del únic parc nacional de

Catalunya i molt a prop del Estany de Sant

Maurici, faríem també una col·laboració amb

aquest perquè els visitants del parc visitessin Espot i Port-Ainé i practiquessin alguna de les

activitats que s’ofereixen, especialment a la temporada d’estiu.


4. Acord de col·laboració amb TV3: Encara que TV3 no es trobi a la zona, un

acord amb la televisió catalana ens ajudaria a reactivar el turisme de la zona

i podria ser beneficiós. En aquesta col·laboració de TV3, aniria dirigida a

reforçar les relacions entre FGC i TV3. Actualment ja hi ha un vincle entre

TV3 i FGC, ja que la primera s’encarrega de la gestió del canal de televisió FGC23.

Per tant aprofitant que ja existeix un contracte, intentaríem ampliar-lo arribant a un acord per tal

que TV3 ajudés a augmentar en notorietat a les estacions de Espot, Port-Ainè i Tavascan

gràcies a:

o Reportatge a Espai-Terra de la zona del Pallars Sobirà, incloent les estacions

d’esquí (Espot, Port-Ainé i Tavascan). El programa idoni seria Espai-Terra, ja que

habitualment ja hi fan reportatges sobre la naturalesa, a més de ser un programa amb

un bon nivell d’audiència i de ser atractiu sobretot per famílies però també per a gent

jove. A canvi, se’ls proporcionarien forfets gratuïts per tal de que fossin sortejats al

programa per les persones guanyadores del concurs que es fa habitualment.

o Sortir a les previsions del temps, a través de les càmeres que ensenyen la situació

del temps de diversos indrets. Normalment en les imatges acostumen a sortir tan

pobles però també estacions d’esquí. Vall de Núria i La Molina en són un habitual.

Aquest acord també seria completament gratuït i a més de servir com a publicitat, reforçaria

el turisme de la zona.

Així fins aquí hem vist acords a través dels quals es vol fomentar un turisme de qualitat, que visiti

els Pirineus de Lleida per gaudir de la seva gastronomia, historia i de les activitats de lleure que

s’ofereixen, especialment de l’esquí. Si amb aquests acords s’aconsegueix tenir una oferta

amplia i de qualitat pels futurs clients, de ben segur que tots els organismes de la zona en

sortiran beneficiats.

1.2.2. Col·laboració amb altres organismes:

Per altra banda també voldríem fer un altre tipus de col·laboracions que no anirien destinades a

reactivar el turisme. En aquest sentit es faríen col·laboracions en dues línies:

Col·laboracions amb universitats, especialment la de Lleida, per oferir llocs de treball pels

estudiants com a becaris en les nostres instal·lacions (oficines) o altres activitats.

Col·laboració amb altres centres educatius com escoles i instituts. Per tal de fomentar

l’esquí sobretot entre els més petits de la casa a la zona.

o Arribar a acords amb escoles de la zona, així com amb escoles de la resta de

Catalunya, fent bons descomptes per grup, perquè vinguin a les instal·lacions a fer

les colònies o setmanes blanques.

o Realitzar els premis d’Espot i Port-Ainé, en els que hi podrien participar totes les

escoles de Catalunya. El concurs consistiria en fer un treball relacionat amb el esquí

o amb les estacions d’esquí. Els guanyadors aconseguirien una sèrie de premis,

23 És la televisió que hi ha a les estacions de tren.


entre ells forfaits gratuïts per a la família i professors del centre, juntament amb

descomptes a les botigues i allotjaments de les estacions d’esquí.

Acords per tal d’aconseguir fonts de finançament: patrocinis. Després de fer un

profund anàlisis de la competència hem vist que moltes estacions d’esquí estan

patrocinades per grans marques.

o Buscar patrocinadors que apareixerien a la pàgina web i a diferents llocs de les

instal·lacions de les estacions, per tal d’aconseguir finançament a canvi de fer

publicitat de les seves marques.

o Esdeveniments conjunts o promocions conjuntes amb els patrocinadors. Un exemple

podria ser la realització del “cap de setmana Vodafone”, en que tots els clients de

Vodafone durant un cap de setmana gaudissin d’importants descomptes.

o Buscar patrocinadors que vulguin tenir pistes amb el seu nom. És a dir si el

patrocinador paga el que es demana, per exemple la pista del pic de l’Orri podria

passar a ser Pista “La Caixa” Pic de l’Orri. Així seria per els diferents patrocinadors.

o Els patrocinadors també poden escollir posar publicitat en el telecadira.

o Patrocinadors que fessin donacions dels seus productes. Per exemple una

col·laboració amb SEAT, perquè cedís cotxes per a directius i cotxes d’empresa.

Tots els patrocinadors gaudirien d’un nombre de forfets gratuïts per a ells o per regalar als seus

clients.

2. POTENCIAR LA CELEBRACIÓ DE CAMPIONATS I ALTRES ESDEVENIMENTS:

Aquest objectiu té com a principal propòsit intentar incentivar la celebració de campionats i altres

esdeveniments en les estacions per tal d’atraure més visitants i turistes a la zona.

2.1. Celebració de campionats

Com hem vist en el cas de La Molina, és vital per a una estació d’esquí acollir proves d’alta

competició o altres tipus de esdeveniments. El fet de realitzar aquestes competicions comporta:

Un augment de la notorietat de la marca. És

a dir dóna coneixement entre la comunitat

d’esquiadors i no esquiadors, ja que aquest

events permeten sortir a les noticies, de

manera que es una publicitat gratuita.

D’aquesta manera aconseguiríem publicitat

natural de forma gratuïta.

Dóna prestigi. A La Molina el campionat del món de Snowboard del 2011, en moment

inicial, com hem analitzat a la primera part del treball, va donar un flux de caixa negatiu,

però el prestigi que va comportar haver-lo organitzat és molt difícil d’adquirir si no

organitzes una prova d’aquest nivell. Per tant, és tracta d’una inversió que reportarà uns

beneficis d’imatge de la marca molt importants.


Per renovar les instal·lacions de forma més econòmica. Quan una estació ha

construir o renovar una sèrie d’infraestructures per poder organitzar una prova d’esquí,

tant el Consejo General de Deportes com el Consell Català d’Esports, acostumen a

finançar les infraestructures. Això també ho vam poder veure a la primera part del treball

amb el cas de la Molina, en que el Consejo General de Deportes va finançar el cost del

telecadira, que costava 5 milions d’euros. És a dir la Molina va poder gaudir d’una millora

de les infraestructures de la estació pel simple fet d’organitzar el campionat del món.

Aquests són els principals motius per els quals creiem que seria interessant ser actius en la

organització de competicions. Tenim clar que Espot i Port-Ainé no tenen la capacitat ni els

quilòmetres de pista de la Molina, ni les instal·lacions suficients com per organitzar campionats

del món. Però creiem que es podría fer un esforç per intentar organitzar altres competicions o

esdeveniments de menor rellevància, que no necessitessin unes instal·lacions tant grans, però

que alhora serien molt positius tant per a la renovació de les instal·lacions com per aconseguir

major notorietat i imatge de marca.

2.2. Altres esdeveniments a les estacions d’esquí

A més a més de l’alta competició també creiem interessant centrar-nos en l’organització de

diferents esdeveniments que puguin atraure a més visitants a les estacions d’esquí. Un exemple

seria la celebració de les següents festivitats:

LA CASTANYADA: Venir a Espot i Port-Ainé i passar la castanyada serà el millor pla.

Esquiar o passar una vetllada fent excursions acompanyat de castanyes, moniatos i

moscatell per a tots els assistents.

EL NADAL: La festa del Nadal consistirà en una baixada per les pistes cap al vespre, que

acabarà amb un sopar al voltant del foc. A les 12 de la nit s’acabarà la vetllada amb la

celebració de la missa del gall a les esglésies d’Espot.

CAP D’ANY: Passar el cap d’any a les estacions d’esquí de Espot i Port-Ainé serà el

millor començament d’any per a la família. Amb raïm i cotilló pels assistents, l’entrada

d’any esquiant serà immillorable.

CARNESTOLTES: Concurs de disfresses a les pistes. A través d’una baixada conjunta

per les pistes dels esquiadors disfressats que vulguin participar, la millor disfressa

s’endura un premi. A més, tots els esquiadors que assisteixin a l’esdeveniment

disfressats tindran un descompte.

SANT JORDI: Es regalaran roses i petites mostres de llibres a tots els assistents.

ACTIVITATS TRADICIONALS DEL PALLARS:

o Falles d’Isil per Sant Joan: Celebració de Sant Joan segons la tradició del

Pallars. Fogueres fetes de Pi negre, acompanyades de balls regionals.

o La caça del Tamarro: Celebració de la antiga mitologia del Pallars. Els assistents

a l’estació podran gaudir de la persecució de la bèstia mitològica que segons

explica la llegenda els habitants del Pallars sortien a caçar amb un sac i dues

pedres.


ACTIVITATS TRADICIONALS:

o La festa de la bruixeria: A la part del Pirineu Oriental sempre

han circulat els rumors de la presència de bruixes a

l’antiguitat. Per Tot Sants es recuperaran aquestes

tradicions, amb una esquiada i un posterior sopar en el que

s’explicaran les llegendes de fades, i narració d’altres

històries fantàstiques dels Pirineus.

o Recreació de l’esquí fa cent anys: Esquiada a l’estil de fa

100 anys, amb els vestuaris i equipaments d’esquí de

l’època.

A més a més d’aquests esdeveniments que acabem d’enumerar es mantindrien altres

esdeveniments que ja s’estan realitzant a l’actualitat com la tradicional baixada d’antorxes, el

Pirena, Campionat del Món de Telemark o altres esdeveniments que es realitzen a l’actualitat.

Amb la celebració d’aquests esdeveniments es busca donar un punt diferencial a l’estació

d’esquí de la resta d’estacions, una avantatge competitiva que faci decantar els esquiadors per la

nostra estació abans que per la de la competència. Alhora, volem intentar que les famílies i altres

clients que vinguin a les estacions, puguin gaudir d’unes jornades d’esquí que recordin com a un

moment únic i especial, potenciant la part emocional de l’experiència de l’esquí.

5. Organització de les noves estacions

Cal tractar un tema tant rellevant com és, la relació que tindran Espot, Port Ainé i Tavascan amb

l’empresa matriu (FGC). En aquest apartat hem cregut convenient recalcar que el més adequat

seria que es gestionessin aquestes estacions de la mateixa manera que es gestiona La Molina i

Vall de Núria.

Primer de tot podem observar el organigrama en que s’estableixen els nivells jeràrquics de FGC.

Però nosaltres ens centrarem en el nivell de FGC Turisme i Muntanya.

Font:Web corporativa de FGC.


Per tant dins de l’organigrama, les estacions d’esquí estaran dins del mateix nivell jeràrquic que

les estacions de La Molina i Vall de Núria, dins de la estructura de Turisme i Muntanya de FGC.

Es buscarà una comunicació activa entre responsables de les 5 estacions i amb el coordinador

de Turisme i Muntanya, per intentar aprofitar el màxim les sinergies que es produeixin entre les 5

estacions d’esquí. A continuació podem observar el organigrama de FGC turisme i muntanya en

el qual em integrat les noves estacions.

Font: Elaboració pròpia.

A continuació em elaborat el organigrama que creiem que tindria que tenir Espot i Port-Ainé.

Bàsicament un director coordinarà, a els tres directors de les tres grans àrees com són la

d’explotació, la de administració i la comercial.

Pel que fa a l’explotació estarà dividida per dues grans seccions, la de Manteniments i

instal·lacions i la de pistes. Aquestes dues tindran un gran pes degut a que es volen mantenir les

instal·lacions i les pistes d’esquí en el millor estat possible, perquè els clients marxin satisfets

d’haver esquiat a les pistes d’Espot, Port-Ainè i Tavascan i només pensin en quan podran

tornar.


Com veiem en el organigrama anterior Espot, Port Ainé i Tavascan gaudiran de certa autonomia

en el que es refereix als diferents aspectes de la gestió de l’estació, sobretot en el que es refereix

a les activitats d’explotació. Per tant el contacte amb els proveïdors, decisions comercials, certs

aspectes de l’administració i altres activitats de l’explotació es duran a terme des de l’estació i el

personal gaudirà de suficient autonomia per desenvolupar aquestes tasques.

Sobre altres aspectes com els econòmic-financers, la gestió de recursos humans i certs

aspectes de comunicació es tindrà un cert grau de decisió però sempre es portarà un control i

es seguiran les directrius que s’indiquin des de la seu corporativa de FGC. Des de la seu es

portarà la comptabilitat, la gestió de recursos humans i altres temes corporatius.

Per exemple en el cas de la comptabilitat des de les estacions es durà a terme un primer control

de la comptabilitat (des de l’administració d’espot i Port-Ainé), ja que seran els encarregats de

controlar que vinguin correctament les factures, se’ls facturi el que realment han demanat i per

tant seran els encarregats d’entrar la comanda en el programa SAP. Després serà des de la seu

corporativa que es farà a corresponent comprovació de la comanda i es portarà el pertinent

control.

A més a més es durà a terme des de la seu corporativa totes les liquidacions d’IVA, IRPF, control

de subministraments i altres tractes amb Hisenda pública. Per tant des de les estacions es durà a

terme un primer contacte amb aquests temes però finalment es realitzaran des de la seu

corporativa per on es passaran els diferents controls interns.

Com em dit altres temes com són els relacionats amb serveis corporatius també es portaran des

de la seu corporativa, però el que es busca és sobretot que hi hagi una interacció entre el

personal d’oficines de les estacions i el personal de la seu corporativa. Així el que farem és

buscar complementarietats, ja que d’aquesta manera els treballadors d’Espot, Port Ainé i

Tavascan decidiran sobre aquells temes més específics, mentre que per temes més generals es

recorrerà a treballadors de la seu corporativa.

Amb aquesta doble visió, volem intentar que hi hagi un control molt més estricte de les activitats

de l’empresa.


Conclusions

Des del principi, el principal objectiu d’aquest treball ha estat la realització d’una proposta de pla

estratègic per FGC en la incorporació de les noves estacions d’esquí dins del seu portafolio

actual de La Molina i Vall de Núria. Després de realitzar el treball hem entès com funcionen les

estacions d’esquí en profunditat i com es duu a terme la seva gestió. Hem pogut extreure unes

conclusions bàsiques sobre la naturalesa del negoci de les estacions d’esquí com que les

principals despeses a les que han de fer front són les de personal i subministraments pel que

hem tingut en compte aquests aspectes a la segona part del treball i hem implantat mesures per

intentar reduir aquestes despeses dins del pla estratègic proposat.

També hem tingut en compte gràcies a la primera part del treball l’elevada importància dels

recursos humans en l’organització a FGC. Els treballadors són una peça clau del funcionament a

l’empresa i és per això que hem cregut necessari implantar aquesta cultura d’empresa a les

noves estacions d’esquí, tot realitzant accions per fer que els treballadors es sentin motivats.

Gràcies a la primera part del treball hem adquirit un coneixement suficient com el que s’acaba de

descriure, que unit amb un benchmark prou ampli de la competència ens ha permès elaborar

unes propostes de gestió amb el principal objectiu de millorar la situació econòmica inestable que

aquestes estacions tenen a l’actualitat. Creiem que aquestes propostes són innovadores i no

només aconseguirien més ingressos, com la proposta de patrocini de les pistes d’esquí sinó que

també cridarien l’atenció als consumidors potencials que podrien gaudir d’un tipus d’estació

d’esquí diferent al que s’ofereix a l’actualitat. Aquest fet considerem que és essencial en un

moment en el que hi ha diverses estacions d’esquí que estan desapareixent per la falta de

recursos.

La realització de l’enquesta sobre les estacions d’esquí ens ha permès apropar-nos a la realitat i

conèixer així si aquestes propostes tindrien bona acollida o quines eren les principals vessants a

revisar en base a l’estat actual de les estacions d’esquí. El poder incloure aquesta part més

pràctica al treball també ens ha permès ser més realistes en les propostes ja que hem pogut

destriar des de les propostes inicials aquelles que més ben valorades han estat.

Per tal de recuperar una situació econòmica favorable, la principal línea d’actuació ha anat

guiada per l’últim de captar el major nombre de visitants possible sense perdre de vista la

principal conclusió que hem extret de l’enquesta: el preu és el que més importa als consumidors.

És per això que hem optat per intensificar l’oferta de serveis amb propostes innovadores

mantenint un preu dins de la mitjana de la resta d’estacions d’esquí de FGC.

De l’elaboració del pla estratègic també hem extret una idea clara de la situació actual de les

estacions d’esquí, cada cop més estan afectades pel canvi climàtic, un fet molt perjudicial per

elles ja que el principal condicionant de la seva demanda són les condicions climàtiques. Aquest

fet les fa estar molt més subjectes al risc d’unes males condicions climatològiques, que hem


proposat pal·liar amb un seguit d’activitats desestacionalitzadores que es durien a terme fora de

la temporada d’esquí i permetrien diversificar els ingressos a les estacions.

Sense perdre de vista el fort context de competència de les estacions d’esquí de l’entorn proper,

on el principal competidor és Baqueira d’entre altres, format per estacions molt més preparades i

amb més recursos, hem cregut que una línea estratègica de diferenciació buscant oferir serveis

innovadors i col·laboracions amb entitats i amb la pròpia competència és una manera

d’aconseguir una avantatge competitiva sostenible al llarg del temps per tal de fer front a aquesta

situació. Cal buscar un posicionament diferent per tal d’atreure a un públic diferent.

Tota la implantació d’aquestes propostes seria molt més difícil sense el puntal del treball que és

la línea d’actuació sota col·laboracions amb diferents entitats tant públiques com privades per

poder tirar endavant. Les estacions per si soles és molt difícil que puguin créixer. Aquestes

col·laboracions amb diferents entitats ens permetrien treballar a nivells superiors com per

exemple en l’organització, en un futur més llunyà fora del marc temporal d’aquest treball,

diferents esdeveniments que tinguessin ressò als mitjans, com competicions o campionats que

entre d’altres aportessin a les estacions una gran notorietat, prestigi i elevessin el seu grau de

coneixement.

En quant a la realització del treball en sí cal dir que ens hem trobat amb alguns impediments com

per exemple la manca d’informació proporcionada per la competència o per la pròpia empresa de

Gran Pallars, que es va negar a col·laborar amb nosaltres i proporcionar-nos dades

econòmiques extenses per poder fer un anàlisi numèric més profund.

Tot i això, no tot han estat impediments ja que gràcies a que Ferrocarrils de la Generalitat de

Catalunya és una empresa pública, hem pogut accedir a molta informació sobre l’empresa en si i

hem pogut fer un anàlisi molt detallat de la primera part del treball.


Bibliografia

http://www.grandvalira.com/es

http://www.baqueira.es/

http://www.fgc.es

http://www.boitaullresort.com/

http://sierranevada.es/

http://www.expansion.com/

http://www.valldenuria.com/website_valldenuria/cat/index.asp

http://hivern.lamolina.cat/

http://www.portdelcomte.net/main.php

http://www.skipallars.cat/

http://www.aramon.es/

http://ca.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3_dels_preus_de_l%27Autoritat_del_Transport_Metropolit%C3

%A0

http://turisme.pallarssobira.cat/comarca.php

http://www20.gencat.cat/portal/site/parcsnaturals/menuitem.93512201aa2411c0e6789a10b0c0e1a0/?vgn

extoid=beaf3b3c19532210VgnVCM1000008d0c1e0aRCRD&vgnextchannel=beaf3b3c19532210VgnVCM

1000008d0c1e0aRCRD&vgnextfmt=default

http://www.pirineo.com/noticias-pirineo/gran-pallars-invierte-m-s-de-8000000-euros-en-mejorar-sus-

infraestructuras

http://www.tavascan.net

http://www.cerler.com/web/Cerler_web.aspx?cod=688&cat=1124

http://www.grandvalira.com/es

http://www.baqueira.es/

http://www.fgc.es/

http://www.boitaullresort.com/

http://sierranevada.es/

http://www.expansion.com/

http://www.valldenuria.com/website_valldenuria/cat/index.asp

http://hivern.lamolina.cat/

http://www.portdelcomte.net/main.php

http://www.skipallars.cat/

http://www.aramon.es/

http://ca.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3_dels_preus_de_l%27Autoritat_del_Transport_Metropolit%C3%A0

http://ca.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3_dels_preus_de_l%27Autoritat_del_Transport_Metropolit%C3%A0

http://turisme.pallarssobira.cat/comarca.php

http://www20.gencat.cat/portal/site/parcsnaturals/menuitem.93512201aa2411c0e6789a10b0c0e1a0/?vgnextoid=beaf3b3c19532210VgnVCM1000008d0c1e0aRCRD&vgnextchannel=beaf3b3c19532210VgnVCM1000008d0c1e0aRCRD&vgnextfmt=default



http://www.pirineo.com/noticias-pirineo/gran-pallars-invierte-m-s-de-8000000-euros-en-mejorar-sus-infraestructuras

http://www.pirineo.com/noticias-pirineo/gran-pallars-invierte-m-s-de-8000000-euros-en-mejorar-sus-infraestructuras

http://www.tavascan.net/

http://www.cerler.com/web/Cerler_web.aspx?cod=688&cat=1124


Annexos

ANNEX 1: Tipus de tarifes d’hivern La Molina

Abonament temporada La Molina. Hi ha diferents tipus d’abonaments:

Temporada

Temporada excepte dissabtes: Abonament utilitzable tots els dies de la temporada excepte dissabtes.

Temporada feiners (de dilluns a divendres): Abonaments de temporada per a dies feiners que seran vàlids

de dilluns a divendres a excepció dels inclosos en els períodes vacacionals del Pont de la Constitució (5 al

9 de desembre ) i Nadal-Reis (del 26 de desembre al 6 de gener ) i que a partir del dia 05/03/2012 seran

vàlids també els dissabtes i diumenges.

1 dia feiner (de dilluns a divendres)

1 dia diumenge: Abonament utilitzable només els diumenges de tota la temporada.

Universitari: Seran vàlids de dilluns a divendres a excepció dels inclosos en els períodes vacacionals del

Pont de la Constitució (5 al 9 de desembre) i Nadal-reis (del 26 de desembre al 6 de gener) i que a partir

del dia 05/03/2012 seran vàlids també els dissabtes i diumenges

Club

Família nombrosa i club 1r i 2n forfet

Família nombrosa i club 3r forfet

Família nombrosa i club 4t forfet

Família nombrosa 1r i 2n forfet

Família nombrosa 3r forfet

Família nombrosa 4t forfet

Família nombrosa 5è forfet

Abonament temporada Alp 2500. Consisteix en un forfait vàlid tant per la Molina cm per la Masella, augmentant

així, el domini esquiable disponible (133 km de pistes) pels esquiadors que triïn aquest abonament. Hi ha diferents

tipus d’abonaments:

Temporada

Temporada excepte dissabtes: Abonament utilitzable tots els dies de la temporada excepte dissabtes.

Temporada feiners (de dilluns a divendres): Abonaments de temporada per a dies feiners que seran vàlids

de dilluns a divendres a excepció dels inclosos en els períodes vacacionals del Pont de la Constitució (5 al

9 de desembre ) i Nadal-Reis (del 26 de desembre al 6 de gener ) i que a partir del dia 05/03/2012 seran

vàlids també els dissabtes i diumenges.

1 dia feiner (de dilluns a divendres)

1 dia diumenge: Abonament utilitzable només els diumenges de tota la temporada.


Universitari: Seran vàlids de dilluns a divendres a excepció dels inclosos en els períodes vacacionals del

Pont de la Constitució (5 al 9 de desembre) i Nadal-reis (del 26 de desembre al 6 de gener) i que a partir

del dia 05/03/2012 seran vàlids també els dissabtes i diumenges

Club

Família nombrosa i club 1r i 2n forfet

Família nombrosa i club 3r forfet

Família nombrosa i club 4t forfet

Família nombrosa 1r i 2n forfet

Família nombrosa 3r forfet

Família nombrosa 4t forfet

Família nombrosa 5è forfet

ANNEX 2: Tipus de tarifes d’activitats d’estiu la molina


ANNEX 3: Tipus de tarifes d’hivern Vall de Núria

Cremallera + Forfet Forfet

Remuntadors Festiu Feiner Festiu Feiner

Dia adult 29,50€ 23,60€ 19,00€ 15,20€

Dia infantil 22,15€ 17,70€ 14,25€ 11,40€

Cap setmana adult 50,15€ 32,30€

Cap setmana

infantil

37,65€ 24,25€

Debutant adult 15,20€ 12,15€

Debutant infantil

Barrufet

11,40€

5€

9,10€

5€

Forfet Temporada

+14 Adult 429,00€ 6-13 Infantil 321,00€ 0-5 Nens 55,00€

365,00€* 273,00€* 50,00€*

* Preu especial abans del 18/12

ANNEX 4: Tipus de tarifes estiu

Activitats estiu adults (a partir d’11 anys)


Activitats infantils


ANNEX 5: A continuació podem observar les taules que ens indiquen els imports destinats a la formació per nivell jeràrquic, també el número de participants per

categoria i finalment els diners destinats en formació a cada treballador de cada categoria.

Despeses Formació

Categoria 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Alta direcció -------------- 6.546,98 7.894,58 8.223,59 6.945,05 13.325,48 9.930,82 12.383,69 36.221,81 38.742,69

Estructura directiva -------------- 10.988,74 19.126,45 22.587,74 41.796,58 29.864,07 56.098,46 77.800,68 64.005,92 64.729,21

Estructura suport -------------- 10.897,60 15.333,17 20.332,33 24.877,22 38.426,56 90.502,13 33.673,95 80.046,01 71.746,58

Càrrec intermedi -------------- 5.115,57 8.582,55 5.790,96 9.489,57 26.066,86 7.990,95 62.282,99 43.323,60 20.051,74

Personal operatiu -------------- 61.447,55 64.965,25 71.964,35 102.672,63 110.137,46 102.568,72 185.368,69 149.206,65 127.891,77

Total -------------- 94.996,44 115.902,00 128.898,97 185.781,05 217.820,43 267.091,08 371.510,00 372.804,00 323.162,00

Participants Formació

Categoria 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Alta direcció -------------- 6 8 8 5 11 8 11 7 6

Estructura directiva -------------- 34 55 61 58 66 39 73 72 44

Estructura suport -------------- 61 67 59 87 149 68 99 113 106

Càrrec intermedi -------------- 40 44 51 42 87 52 86 95 67

Personal operatiu -------------- 834 811 823 887 814 850 969 927 884

Total -------------- 975 985 1002 1079 1127 1017 1238 1214 1107

Despesa en formació per participant

Categoria 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Alta direcció -------------- 1.091,16 986,82 1.027,95 1.389,01 1.211,41 1.241,35 1.125,79 5.174,54 6.457,12

Estructura directiva -------------- 323,20 347,75 370,29 720,63 452,49 1.438,42 1.065,76 888,97 1.471,12

Estructura suport -------------- 178,65 228,85 344,62 285,95 257,90 1.330,91 340,14 708,37 676,85

Càrrec intermedi -------------- 127,89 195,06 113,55 225,94 299,62 153,67 724,22 456,04 299,28

Personal operatiu -------------- 73,68 80,11 87,44 115,75 135,30 120,67 191,30 160,96 144,67

Total -------------- 97,43 117,67 128,64 172,18 193,27 262,63 300,09 307,09 291,93


ANNEX 6: Altres gràfics de la gestió de FGC

495.200,30

338.143,90 321.680,20

272.258,85 264.024,22

127.311,56 112.148,51 98.479,17 69.708,33 74.191,92

384.725,30

236.775,90

201.436,50 183.098,19

182.676,82

82.773,78 81.214,19 38.191,18 32.765,04 28.495,22

110.475,00 101.368,00

120.243,70 89.160,66 81.347,40 44.537,79 30.934,32 60.288,00 36.943,29 45.696,70

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició del passiu (en milers d'euros)

Passiu Passiu no corrent Passiu corrent

80.567,50 77.704,10 74.948,80 70.584,51 68.557,39 61.979,54 59.989,45

52.966,49 48.178,30 46.773,92

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Import net de la xifra de negoci (en milers d'euros)

1.288.475,40

1.094.617,40 1.038.031,80

930.679,49 913.819,76

797.664,03 769.494,05

518.062,14 458.038,58 436.176,33

240.262,90 209.134,10 190.957,60

246.378,53 238.263,82

228.131,81 222.901,94

167.462,41 112.022,87 107.461,74

763.141,80 736.542,60 673.092,30

556.032,44 531.453,21 494.210,34

477.682,11

355.723,51 233.764,91

224.608,29

285.070,70

148.940,70 173.981,90 171.240,06 150.787,19 70.932,86 78.183,30 67.160,12 56.136,94 22.503,84

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició immobilitzat material (en milers d'euros)

Immobilitzat material Terrenys i construccions Instal·lacions tècniques i altres Immobilitzat en curs


ANNEX 7: Altres gràfics de La Molina

132.818,30

69.007,00 76.205,30

115.958,25 107.598,12

67.080,67

54.277,42 63.922,71 61.756,47

55.376,09 69.894,50

49.249,50 45.460,20

112.010,20

94.062,63

58.909,35

46.293,27 51.514,22 44.386,61

29.282,54 60.242,30

18.344,50 29.158,50

2.005,35 8.502,65 5.374,78 6.175,11 8.505,21 11.002,65 10.537,46

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Composició actiu corrent (en milers d'euros)

Actiu corrent Existències Deutors Inv financeres c/t Tresoreria

48.874,30 46.866,60

41.250,30 39.598,63

36.296,34

31.565,55 28.298,73 28.249,88 29.500,21

31.355,92

49.105,70 47.307,80

41.759,00 40.040,04

36.759,34

31.997,40

28.707,35 28.531,87 29.773,12

31.598,80

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Immobilitzat material i actiu no corrent (en milers

d'euros)

Immobilitzat material Actiu no corrent

631,80 1.682,00

2.775,70 3.825,63

4.921,22 6.024,95

7.119,50 8.204,52

9.299,30 10.390,37

7.767,60 8.525,00

7.923,90

10.172,95

6.773,78

5.032,43

3.754,74 2.970,68

3.502,91 2.897,47

8.399,40

10.207,00 10.699,60

13.998,58

11.695,00 11.057,38 10.874,24 11.175,20

12.802,21 13.287,83

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Passiu (en milers d'euros)

PASSIU NO CORRENT PASSIU CORRENT PASSIU


ANNEX 8: Altres gràfics de Vall de Núria

53.633,80 48.010,00

43.682,60 39.313,71

34.179,20 32.769,13 31.373,48 31.599,28 26.458,87 25.044,91

53.340,60 47.670,60

43.325,70 39.006,66

33.557,43 32.557,43 31.213,35 31.414,14 26.241,22 24.834,82

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Immobilitzat material i actiu no corrent (en milers

d'euros)

Actiu no corrent Immobilitzat material

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

eu

ros

Ingressos per activitats ALTRES ACTIVITATS

BARQUES I CANOES


CAVALLS

GUIES DE MUNTANYA

MINI-GOLF

P.LÚDIC


ANNEX 9: Enquesta

Es va realitzar una enquesta amb a una mostra de 100 persones. Les enquestes es van realitzar per mitjà

de Internet i per enquestes pel carrer. La població a la qual va ser preguntada va ser en edats entre 16 i

60 anys. Però sobretot a persones entre 25 i 40 que són majoritàriament els que van a esquiar. La mostra

va ser presa de forma totalment aleatòria.


Annex 10: Dades econòmiques GranPallars


Annex 11: Tarifes actuals GranPallars

ESPOT I PORT AINÉ

Temporada BAIXA: Desembre (12-23), Gener (9-20; 23-27), Març (5-9;12-

16;19-31), Abril(1-4).

Temporada ALTA: Resta de dates

Els forfets de dies no consecutius només seran vàlids en temporada baixa

Preus per persona, IVA inclòs

Tarifa adult: 13-64 anys (inclosos) i tarifa infantil: 7-12 anys (inclosos)

El Preu del forfet no inclou assegurança d’esquí. Aquest pot ser adquirit a

les taquilles de l'estació.

Forfet de ½ dia a partir de les 13:00 hores

El forfet de temporada i els forfets de més de 3 dies seran vàlids per les

estacions d’Espot Esquí, Port-Ainé i Tavascan.

Amb el forfet de passeig només es podrà utilitzar el Telecadira La Roca en el cas d’Espot Esquí i el Telecadira de

Roni en el cas de Port-Ainé

TAVASCAN

L'ABONAMENT GRAN PALLARS ÉS VÀLID PER A PORT-AINÉ, ESPOT I TAVASCAN

L'ABONAMENT DE TEMPORADA D'ESQUÍ NÒRDIC ÉS VÀLID PER A TOTES LES ESTACIONS CATALANES.

[ggeessttiiÓÓ ddee lleess eessttaacciioonnss … premi/tfc 19 22 bueno.pdf · 2018. 9. 18. ·...

Documents