grundlagen agile transformation · 2020-04-28 · customer experience. im hinblick auf die ....
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Katharina SchacheSt. Gallen, 17. April 2020
Grundlagen Agile TransformationWebinar des Business Engineering Institute St. Gallen
Competence Center Ecosystems
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 22
Agenda
Business Engineering Institute St. Gallen1
Agilität und agile Methoden
Grundlagen der digitalen Transformation 2
3
Agile Skalierungsframeworks4
Ausblick45
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 33
Entwicklung Anwendung UmsetzungStandardisierung
Angewandte Forschung für innovative Lösungen in der Praxis
Forschungsnahe Beratung mit bewährten Methoden & Referenzmodellen
Wir verbinden Erkenntnisse aus Forschung mit praxisnaher Umsetzung und Beratung…
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 44
Erfolgreiche Unternehmen positionieren sich in industrie-übergreifenden und technologiegetriebenen Ecosystemen
Wir glauben daran, dass innovative Geschäftsmodelle in branchenübergreifenden Netzwerken entstehen – wir treiben und gestalten diese
Innovations- und technologiegetriebene Veränderungen eröffnen neue Möglichkeiten für Geschäftsmodelle
Daraus resultierende neue Kunden-bedürfnisse gehen weit über heutige Industriegrenzen hinaus
Die kundenzentrierte Kooperation über heutige Grenzen hinweg ist der Schlüssel künftig erfolgreicher Unternehmen
Die unternehmensübergreifende Handhabung von Daten ist künftig ein fester Bestandteil von Geschäftsmodellen
Kunden-bedürfnisse
Finanzen&Versicherung
Wohnen
Mobilität
Gesundheit
Ernährung& Konsum
Lifestyle
ServicePublic
BusinessServices
Beruf
Produktions-& Investitions-güter
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 55
Reichhaltiger Erfahrungsschatz aus 15 Jahren Konsortial-forschung - für alle Competence Center Partner verfügbar
07/04 07/06 07/08 07/10 06/12 06/14 10/16 10/18
CC 1: Gestaltung und Bewertung von Sourcingmodelle
Abwicklungsmodelle, Transaktions-bank im Zahlungsverkehr, Fullservice-Modell Privatbanken
CC 2: Management service-orientierter Banknetzwerke
Verständnis kollaborativer Netzwerke, Referenzprozess Zahlungen, Anlegen, Finanzieren
CC 3: Transformation zur Bank 2015
Geschäftsmodellsichten, Stärkung Kundenfront, Pricing Modelle, Modellbank
CC 4: Kunden- und serviceorientierte Gestaltung
Customer Network Management, Referenzprozess Ertrags/Kosten/ Servicemanagement
CC 5: Kunden- & serviceorientierte Innovationen vernetzter Banken
Innovationsmanagement, Digitalisierungs-Strategien, Reifegrad-modelle
CC 6: Industrialisierung & Standardisierung
Multilat. Bewertungssmgmt: Risiken /Potenziale, Umsetzung Digital. Strategie, Big Data, Devicemgmt.
CC 7: Ecosysteme & Disruption
Ecosystemmodelle, Disruptions-framework, Know-how und Prototypen DLT
CC 8: Kollaborative Geschäfts-modelle & Transformation
Ecosysteme Firmenkunden, Retail-banking, AI Kundenfront, DLT- Ge-schäftsmodelle (WP u. Hypotheken)
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 66
Überblick Themen des Competence Center Ecosystems 8(2018 – 2020)
Ein sich ständig wandelndes Marktumfeld beeinflusst die Bedürfnisse der Kunden (z.B. durch innovative Technologien wie AI, DLT, IoT, VR, AR, Biometrics, etc.)
Kunden-bedürfnisse
I. Veränderung Marktumfeld& Szenarien zur Geschäftsmodell- und Ecosystementwicklung
II. Architektur im Ecosystem
• Referenzmodelle und Muster von Ecosystemen
• Strategische Ausrichtung und Governance• Kollaborative Prozesse• Systemunterstützung und Daten
III. Agilität und Transformation von Unternehmen
• Integration agiler Organisationselemente
• Strategische Innovationsmanagement• Resilienz von Ecosystemen
IV. Systemunterstützung mit DLT/Blockchain
V. Grundlagen AI und Anwendungsfälle
24.4.2020
17.4.2020
8.5.2020
29.4.2020
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 77
Agenda
Business Engineering Institute St. Gallen1
Agilität und agile Methoden
Grundlagen der digitalen Transformation 2
3
Agile Skalierungsframeworks4
Ausblick45
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 88
In der Organisationslehre wird zwischen zwei fundamentalen Veränderungskonzepten unterschieden
RevolutionärEvolutionärGrad
Inkrementelle Veränderungen Disruptive Veränderungen
Fokus
Subjekt
Generierter Nutzen
Dimension
Wertschöpfung
Ziel
Beispiel
Bestehendes optimieren – Effizienzgetrieben Neues aufbauen – Innovationsgetrieben
(Teil-) Organisationseinheiten, Prozesse und Systeme
Vorteile durch Stabilität und Standardisierung
Anpassung bestehender Wertschöpfungs-mechanismen Schrittweise Anpassung bestehender Organisations-komponenten
Online Banking
Gesamtunternehmen
Vorteile durch Adaption und Flexibilität
Etablierung neuer Wertschöpfungsmechanismen
Re-Konzeptualisierung und Diskontinuität bestehender Organisationskomponenten
Direktbanken
Quelle: Kindler (1979). Two Planning Strategies: Incremental Change and Transformational Change. Group & OrganizationStudies, 4(4), 476-484.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 99
Die Digitalisierung ist ein Transformationstreiber für Unternehmen, der zu drei zentralen Veränderungen führt1
Digitalisierung bezeichnet die Erschaffung von digitalen Repräsentationen (engl. Digitization) von physischen Objekten, Ereignissen oder analogen Medien. Digitalisierung aus der Strategie- bzw. Geschäftsmodelperspektive umfasst eine von Potenzialen der digitalen Technologien getriebene Innovation von Geschäftsmodellen, Leistungsversprechen und internen Prozessen (vgl. Clerck, 2016; Gartner, 2019).
Verschwimmende Unternehmensgrenzen11
Service-orientierte Geschäftslogik12
Netzwerkorientierte Wertschöpfung23
Quelle: 1. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of marketing Science, 36(1), 1-10./ 2. Kotter, J. P. (2014). Capturing the opportunities and avoiding the threats of rapid change. Leader to Leader, 2014(74), 32-37.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1010
Ausgangslage: Was ist das Neue an der Transformation im Kontext der Digitalisierung
IT-zentrische
Sicht
Paradigmenwechsel
Business-zentrische
Sicht
Bisher stand bei IT-Transformationsprojekten die Änderung der IT-Infrastruktur im Hinblick auf das bestehende Geschäftsmodell im Mittelpunkt (IT-zentrische Sicht) - Innovation von Produkten, Services und Prozessen, Geschäftsmodell oder Kultur durch neue Technologien sind nicht im Fokus
Die Digitale Transformation verfolgt andere Ziele: Durch den Wandel zur Business-zentrischen Sichtweise, rücken die Transformation von Prozessen, Strategien, Geschäftsmodellen, Kultur und Zusammenarbeit unter Zuhilfenahme von neuen Technologien in den Vordergrund, um die Bedürfnisse von Kunden, externen und internen Stakeholdern zu befriedigen. Die Rolle von IT wandelt sich von Administration und Unterstützung von Geschäftsprozessen zum Kern des Business Models.
◼ Für Unternehmen, die schon länger digitalisieren stellt sich die Frage, worin sich die aktuelle
Situation unterscheidet:
IT Innovationen
Geschwindigkeit der Entwicklung neuer Technologien führt zu einem gesteigertem Innovationstempo in vielen Industrien
Omnipräsenz von IT
Allgegenwärtigkeit von Technologie und steigende Anzahl von Digital Natives haben starken Einfluss auf das Verhalten und die Erwartungen der Kunden an Produkte und Services
Consumerization von IT
Erfahrungen, die Nutzer mit Technologie im Alltag machen, beeinflussen die Erwartungen an Systeme, die im beruflichen und privaten Umfeld genutzt werden.
Kommodifizierung von IT
Geringe Eintrittsbarrieren zur Nutzung von IT-System durch die Kommodifizierung von IT und Nutzung dynamischer Bereitstellungsmodelle
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8. (Alt & Puschmann 2016 – Digitalisierung der Finanzindustrie; Matt et al. 2015 - Digital Transformation Strategies; Oswald 2017- Shaping the Digital Enterprise)
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1111
Der Begriff der «Digitalen Transformation» ist in der wissen-schaftlichen Literatur & Praxis noch nicht einheitlich definiert
BMWi 2015:„Die Digitalisierung steht für die umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen. Die Veränderungen bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch ganz neue Herausforderungen.“
Bowersox et al. 2005, S. 22 f.:Digital Business Transformation is a „process of reinventing a business to digitize operations and formulate extended supply chain relationships. The DBT [Digital Business Transformation] leadership challenge is about reenergizing businesses that may already be successful to capture the full potential of information technology across the total supply chain.“
Capgemini 2011, S. 5:„Digital transformation– the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises –is becoming a hot topic for companies across the globe. Executives in all industries are using digital advances […] and improving their use of traditional technologies such as ERP – to change customer relationships, internal processes, and value propositions.“
PwC 2013, S.9:„Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen.“
Henriette et al. 2016, S. 2:„DT is a disruptive or incremental change process. It starts with the adoption and use of digital technologies, then evolving into an implicit holistic transformation of an organization, or deliberate to pursue value creation“
Gartner (n.d.):“the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.”
Definitionen„Digitale
Transformation“
Baumöl 2015, S. 231„Die erfolgreiche Anpassung der Organisation mit Blick auf die Umsetzung der Technikpotenziale für das Geschäftsmodell, das Leistungsversprechen bzw. die Effizienz“
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1212
Daher ist ein einheitliches Verständnis zur Digitalen Transformation ist notwendig1
Digitale Transformation bezeichnet den Prozess zur Anpassung der Organisation mit Sicht auf die Umsetzung der digitalen Technologiepotenziale. Das „Wesen“ wird jedoch verständlicher durch den Begriff der
„Transformation im Kontext der Digitalisierung“, da es sich im Grunde um eine Transformation des Organisation durch die Nutzung der Potentiale von digitalen Technologien handelt (vgl. Baumöl, 2016)
Die Transformation im Kontext der Digitalisierung …
• … bedeutet dabei die Anpassung von Geschäftsmodellen, -prozessen oder der Customer Experience im Hinblick auf die Chancen und Risiken digitaler Technologien.
• … beschreibt die an den Bedürfnissen der Stakeholder im Ecosystem ausgerichtete, agile Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen, Customer Experience und unternehmensinternen Prozessen durch die Nutzung der Potenziale digitaler Kommunikations- und Informationstechnologien und von technologischem Know-How.
Quelle: Proba (2018). Ergebnisse CC8. (Baumöl, U. (2016). Die digitale Transformation und die erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung-die Geschichte einer Revolution?. Controlling, 28(4-5), 230-234)
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1313
In der Wirtschaftsinformatik lässt sich der Forschungsbereich der Transformation in vier Cluster einteilen
Unternehmenskultur in einem digitalisierten Arbeitsumfeld
Digitale Innovationen und Technologien
Knowledge Management als Digitalisierungstreiber
Digitale Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle
• Business Model Innovation zur Entwicklung neuer Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle
• Maturity Models zur Ableitung des agilen Reifegrads sowie als Steuerungstool zur Erreichung des angestrebten agilen Reifegrads
• Change Management Methods zur Unterstützung der kulturellen Transformation• Digital Culture Frameworks zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und
Stärkung der innovativen Mentalität der Mitarbeiter • Cultural Values als entscheidender Faktor in der digitalen Transformation
• Agile Project Methods zur Umsetzung von Transformationsvorhaben und der Förderung von Innovationen in Unternehmen
• Scaled Agile Frameworks zur Unterstützung bei der Skalierung von agilen Methoden• Digital Capability Models zur Identifizierung und zum Ausbau von Fähigkeiten die
Transformationsvorhaben unterstützen
• Digital Competency Models zur Evaluierung benötigter Fähigkeiten auf Organisations-und Mitarbeiterebene, um Transformationsvorhaben erfolgreich umzusetzen
• Digital Knowledge Management Systems zur Verwaltung von relevantem Wissen und Kompetenzen
Quelle: Kutzner et al. (2018). Digital Transformation in Information Systems Research: A Taxonomy-Based Approach to Structurethe Field. 26th European Conference on Information Systems (ECIS2018).
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1414
Agenda
Business Engineering Institute St. Gallen1
Agilität und agile Methoden
Grundlagen der digitalen Transformation 2
3
Agile Skalierungsframeworks4
Ausblick45
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1515
Agilität ermöglicht es Unternehmen die Nutzung der Chancen und Bewältigung der Herausforderungen der Transformation
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
◼ Alle reden davon, doch was bedeutet Agilität eigentlich?
◼ Was ist der Nutzen von Agilität:
Yang & Liu (2012):Fähigkeit, die es Unternehmen ermöglicht Ressourcen, Informationen, Prozesse und Technologien, die in bestehenden Aktivitäten innerhalb einer Organisation eingebettet sind zu rekonfigurieren, zusammenzustellen und zu integrieren.
Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover (2003):Fähigkeit zur Interaktion mit dem Kunden, der Orchestrierung des internen operationellen Geschäfts und der Nutzung externer Geschäftspartner.
Interne Perspektive Externe Perspektive
Reaktion auf Risiken der Digitalisierung: Veränderungen im Kundenbedarf, effizientereMethoden der Leistungsbereitstellung und neue Player am Markt
Nutzen der Chancen der Digitalisierung: Neue Möglichkeiten des Zugangs zu internenund externen Ressourcen, Fähigkeiten und Informationen
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1616
Agile und plan-getriebene Methoden basieren auf unterschiedlichen Werterstellungsparadigmen
Pro
jekt
typ
Kontexttyp
Kla
ssis
chV
alu
e Fl
ow
Stabil VUCA
HybrideMethoden
AgileMethoden
Plan-getriebeneMethoden
HybrideMethoden
Tendenz agilTendenz plan-getrieben
Proba (2019)
Es gibt ein grundsätzlich anderes Verständnis von «Projekt» bzw. «Vorhaben» im agilen und plangetriebenen Paradigma
Beide Methodenfamilien sind in der Praxis eng verwoben und treten sehr selten in Reinform auf (Ergänzungen und Erweiterungen in Form von Hybriden)
Agile Methoden sind nicht per se besser: Es gilt jeweils die Situation zu beachten, in der sich das Unternehmen befindet. Agilität gewinnt im Kontext der Digitalisierung jedoch an Relevanz.
Der Begriff «Projekt» im Kontext agiler Methoden
1. Agile Methoden sind keine Projektmanagementmethoden im eigentlichen Sinne (Ein Projekt ist gekennzeichnet durch «Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit, sowie klare Ziele und Ressourcenzuschreibung»)
2. Agile Ansätze (z. B. Scrum, Kanban) unterscheiden sich vom klassischen Projektmanagement durch Lieferung eines kontinuierlichen Ergebnislieferung in Form eines «Flows»
Komus (2017)Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1717
Die Nutzung agiler Methoden ist kein „One Size fits all“
Abhängigkeiten?
Variabilität des Ergebnisses?
Vorhandensein von Fähigkeiten?
Ressourcen?
Verfügbare Zeit?
Gibt es interne / externe Abhängigkeiten?
Ist das Ergebnis des Prozesses variabel? Gibt es z.B. regulatorische Anforderungen?
Wo ist das notwendige Wissen vorhanden?Sowohl fachlich als auch methodisch?
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Wie schnell muss die Ergebniserstellung erfolgen? (z.B. schnell verändernde Kundenanforderungen)
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1818
Ein Vorgehen zur Auswahl geeigneter agiler Methodenfragmente wurde am Business Engineering Institute St. Gallen entwickelt
1 Ableitung von Situationscharakteristika für die Auswahl agiler Techniken
Nutzen:− Die Situationseigenschaften bilden
die Grundlage für die Auswahl von agilen Techniken und Referenzprozessen
− Durch den Einbezug von Projekt-und Kontexteigenschaften können adäquate Referenzprozess ausgewählt werden
2 Ergänzung der Agile Toolbox um Beschreibungsparameter für die Prozessmodellierung
Nutzen:− Die Agile Toolbox gibt eine
Übersicht über agile Methoden und dazugehörige Techniken
− Der Nutzer wird im Auswahlprozess geeigneter agiler Techniken unterstützt
3 Entwicklung von situationsangepassten agilen Referenzprozesse
Nutzen:− Orientierung für die Gestaltung
agiler Prozesse im eigenen Unternehmen auf Basis von Projekttypen
− Übersicht über mögliche agile Prozesse für die Erweiterung oder Überprüfung bestehender agiler Methoden
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 1919
Agenda
Business Engineering Institute St. Gallen1
Agilität und agile Methoden
Grundlagen der digitalen Transformation 2
3
Agile Skalierungsframeworks4
Ausblick45
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2020
LeSS
Agile Skalierungsframeworks im VergleichO
rgan
isat
ion
al L
eve
l
ReifegradPrinzipen basiert Formalisiert
Mitarbeitende
Portfolio
Team
Programm
Unternehmung
Kanban
Scrum
Scrum of Scrums
LeSS Huge
SAFe
Quelle: https://swissq.it/wp-content/uploads/2015/08/Bildschirmfoto-2015-08-03-um-10.40.32.png
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2121
SAFe - Scaled Agile Framework
Quelle: https://www.scaledagileframework.com/
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2222
SAFe - Scaled Agile Framework
Quelle: https://www.scaledagileframework.com/
Contra:• Schwergewichtig
(Viele Rollen, Aktivitäten, Artefakte zusätzlich)
• Für kleine Unternehmen nicht geeignet
• Sehr komplex
Pro: • Adressiert alle
Organisationsebenen• Basierend auf
unterschiedlichen agilen Methoden («Best-of-Ansatz»)
• Detaillierte Beschreibung• Grosse Community
Key Facts Basis
Konfigurierbares Framework für 4 Ebenen
Ab 50 Personen, pro ART 50-125
Levels: Team, Programm, Large Solution, Portfolio
Wichtige Mechanismen/Techniken
Gemeinsame Kadenzen à 10-12 Wochen
Gemeinsamer Product Backlog
Agile Release Train / Solution Train
Scrum Lean
Devops Kanban
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2323
LeSS – Large-Scale Scrum
LeSS
LeSS Huge
Quelle: https://less.works/
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2424
LeSS – Large-Scale Scrum
Quelle: https://less.works/
Contra:• Erfordert umfangreichen
Kulturwandel / Agile Readiness als Voraussetzung
• Lässt viele Details offen• Product Owner in den unteren
Ebenen tragen kaum Produktverantwortung
Pro: • Scrum Rollen zur Koordination
von bis zu acht Teams• Agilste Skalierungsmethode• Framework als direkter Impuls
für Veränderungen der Unternehmensstruktur
Key Facts
LeSS bietet zwei Skalierungskonfigurationen
LeSS: Bis zu 8 Teams à 8 PersonenLeSS Huge: mehr als 8 Teams
Level: Team, Programm, Portfolio
Übergeordneter Product Owner(Area Product Owner)
Gemeinsamer Product Backlog
Parallel laufende Sprints
Scrum Lean
Devops Kanban
BasisWichtige Mechanismen/Techniken
Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2525
Scrum of Scrums (SoS)
Quelle: https://agilevelocity.com/leadership/5-practices-to-start-scaling-agile/
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2626
Scrum of Scrums (Sos)
Quelle: http://www.agilerescue.com/scaling-leanagile-scrum-of-scrums-sos/
Contra:• Nur für kleine Organisationen• Teams müssen im gleichen
Kontext arbeiten• Kein Framework / Keine
Mechanismen für Alignment und Koordination
Pro: • Tägliche teamübergreifende
Koordination• Keine Abweichung von Scrum• Sehr leichtgewichtig: Keine
zusätzlichen Rollen nötig
Key Facts
Praktik, kein Framework
Einfacher Ansatz zur Abstimmung über mehrereScrum-Teams hinweg
Eine Person pro Team nimmt an SoS teil
Daily Meeting
Kein gemeinsamer Backlog
Scrum Lean
Devops Kanban
Basis
Idealfall: keine Überschneidung der Teammeetings
Wichtige Mechanismen/Techniken
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2727
Agenda
Business Engineering Institute St. Gallen1
Agilität und agile Methoden
Grundlagen der digitalen Transformation 2
3
Agile Skalierungsframeworks4
Ausblick45
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2828
Derzeit wird im CC Ecosystems ein «Agile Maturity Model» zur Steuerung von Transformationsvorhaben entwickelt
1. Evaluierung 2. Konzipierung 3. Messung & Steuerung
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 2929
Ergebnisse und Instrumente des Competence Center Ecosystems
1. Positionierungsmöglichkeiten der Finanzindustrie
Servicegestaltung im Ecosystem
(bottom-up)
Ecosystem Canvas: Vernetzung
Unternehmen (top down)
4. Künstliche Intelligenz
5. Distributed Ledger Technology
Tech
no
logi
e al
s En
able
r
3. Transformation im Kontext der Digitalisierung
2. Ecosystems
Analyse AI vs. MenschAI Toolkit
Tokenization von AssetsTokenization Frameworkt
Steuerung von agilen UnternehmenAgilitäts-CockpitAgile Reifergradmodelle
Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 3030
Business Engineering Institute St. Gallen
Das Business Engineering Institute St. Gallen (Spin-off der Universität St. Gallen, 2004) betreibt mit 30 Experten, 14 Forschungs- und über 60 Industriepartnern praxisorientierte Forschung und forschungsnahe Beratung in den Bereichen Trends, Innovation, Geschäftsmodelle, Datenmonetarisierung, Digitale Transformation, Ecosysteme, Sourcing und Organisationale Agilität für die Finanzindustrie.
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Thomas ZerndtCEO
+41(0) 79 233 58 [email protected]
Business Engineering Institute St. Gallen AG | Lukasstrasse 4 | CH.9008 St. Gallen
Dr. Stefanie Auge
Head CC Ecosystems
Tel.:+ 41 79 6109 1404
Katharina SchacheResearch Associate & PhD Candidate
Tel.: +41 78 208 44 46