guide d’accueil et d’intégration du nouvel employé … · l’intégation 7) l’évaluation...

Le contenu de ce guide

Les éléments de ce guide contiennent tout ce que qui est nécessaire afin de vous aider dans votre réflexion et votre élaboration d’un processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. Il ne contient pas moins de seize outils, vous permettant de déterminer les étapes du processus, le partage des rôles et responsabilités de chacun, les compétences nécessaires afin de devenir un parrain, les facteurs favorisant un bon maillage et beaucoup d’autres encore !

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Guy Bélanger

Consultant expert en développement organisationnel

Octobre 2012

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« J’étais un étranger et pourtant

vous m’avez accueilli »

- Jésus de Nazareth

Guide d’accueil et d’intégration (octobre 2012)Gestion humaine des personnes dans l’organisation 2

Pourquoi créer et implanter un processus d’accueil et d’intégration pour les nouveaux employés ? « On observe une augmentation de l'utilisation de programmes structurés d'intégration visant à faciliter l'adaptation de l'employé à son nouvel environnement de travail. À titre d'exemple, dans le secteur des technologies de l'information (TI), les statistiques démontrent que les organisations qui n'ont pas de programmes d'accueil perdent un plus grand nombre d'employés dans les neuf premiers mois suivant leur embauche. (Carpitella 2002) » - Site internet de l’ordre des conseillers en ressources humaines Il est reconnu depuis longtemps que les premières impressions d’un employé envers son organisation se bâtissent dès les premières journées de travail. Ces premières impressions auront, par la suite, la vie dure et coloreront toutes ses perceptions, ses croyances et son image envers l’organisation. Et tout cela alimente la spirale : les perceptions se transforment en croyances, puis en actions qui se répercutent sur le sentiment d’appartenance et de loyauté de l’individu, avec les effets que l’on reconnaît trop bien : départ des meilleurs talents, démobilisation, perte de loyauté, image négative de l’organisation et bien d’autres encore.

Les objectifs recherchés par un programme d’accueil et d’intégration

Favoriser la rétention des employés en développant le sentiment d’appartenance et de loyauté envers l’organisation (l’organisation démontre ses préoccupations réelles envers les besoins des employés en investissant des ressources et du temps)

Faciliter l’intégration professionnelle et sociale du nouvel employé (accueil, parrainage, formation)

Démontrer au nouvel employé le souci réel de l’organisation envers le bien-être des personnes

Soutenir et accompagner l’employé afin qu’il puisse être autonome le plus rapidement possible

Favoriser le développement harmonieux des compétences de l’individu au sein de l’organisation

Familiariser l’employé avec la culture de l’organisation, ses valeurs, sa mission et sa vision

Favoriser l’établissement et le développement de liens et de relations interpersonnelles avec les collègues de travail, le gestionnaire et autres collaborateurs

S’assurer que le nouvel employé comprend la mission de l’organisation et ce qu’on attend de lui (attentes, tâches, responsabilités, objectifs de l’organisation, vision)

Mieux comprendre les besoins de l’employé (besoins sociaux et professionnels) et agir de manière à favoriser sa mobilisation et sa satisfaction au travail

Favoriser l’implication et la mobilisation de la personne dans son processus d’accueil et d’intégration (demander de la rétroaction, favoriser les commentaires, les questions et suggestions)

Développer une image positive et enviable de l’organisation auprès du public en général et des candidats potentiels en particulier (attirer les candidats ayant le meilleur potentiel et les conserver)

S’assurer que le nouvel employé possède toute l’information pertinente et qu’on lui a donné rapidement tous les outils/ressources nécessaires à son travail

Mieux connaître le nouvel employé (valeurs, projets, besoins professionnels, rêves etc.) et développer, avec lui, un programme de formation et de développement spécifique à ses besoins

Le programme d’accueil et d’intégration : un investissement pour l’organisation et bien plus encore...

Au-delà des considérations évidentes reliées à l’efficience et l’économie (i.e. rétention des talents, développement des compétences, mobilisation des employés et beaucoup d’autres facteurs de même type), l’organisation moderne se dote de plus en plus d’un programme structuré d’accueil et d’intégration à cause, d’une part, de considérations reliées à une approche humaniste de la gestion et, d’autre part, d’une éthique de fonctionnement qui fait en sorte que les valeurs annoncées se transposent de plus en plus dans les décisions et les actions quotidiennes de ses gestionnaires. Se préoccuper réellement des besoins humains reliés à la reconnaissance, le développement de relations harmonieuses, le travail en équipe, l’actualisation et le développement du potentiel humain, est non seulement une pratique saine au niveau économique (en n’oubliant pas l’image de l’organisation!), mais fait de plus en plus partie de l’éthos et des valeurs des gestionnaires qui ont abandonné, en grande partie, les réflexes et les croyances du management des siècles passés, où l’employé n’était considéré que sous l’angle mécaniste des Ford et des Taylor. Il faut ici remarquer que les organisations n’ont plus de choix dans un monde où les compétences font toute la différence et que la compétition pour attirer et retenir les talents se fait de plus en plus ressentir. Cela ne devient même plus une question d’investissement, mais littéralement, une question de survie.

Guy Bélanger, consultant-expert en développement organisationnel

Octobre 2012


LE CONTENU DE CE GUIDE (Guide général)

Les étapes d’un processus d’accueil et d’apprentissage

Un processus efficace d’accueil et d’intégration exige une approche structurante qui définit et fixe les étapes, les objectifs poursuivis, les outils ainsi que les rôles et responsabilités de chacun. Ce guide vous propose huit étapes : 1) l’annonce de la nomination 2) la préparation à l’accueil, 3) le choix du parrain 4) l’accueil, le premier contact avec les collègues 5) la présentation du parrain 6) l’apprentissage et l’intégration 7) l’évaluation par étape et 8) l’évaluation finale, la rétroaction.

Le double défi du nouvel employé : apprendre efficacement et s’intégrer harmonieusement

Le nouvel employé fait face à un double défi important qui peut faire en sorte de décider de son futur dans son organisation. Le premier défi relève de l’apprentissage rapide et efficace de nouvelles tâches ou de nouvelles responsabilités. Inconnu qu’il est, le nouvel employé doit tout apprendre et refaire ses preuves auprès des autres. Le second défi n’est pas moindre, au contraire : celui de l’intégration à son milieu social. Connaître et comprendre le milieu (culture, valeurs), créer et développer de nouveaux liens avec les collègues de travail, trouver et faire sa place, gérer ses émotions et son stress et beaucoup d’autres!

Comment faciliter l’intégration du nouvel employé?

Le nouvel employé a, devant lui, un double défi relié à son travail (apprendre de nouvelles tâches et de nouvelles responsabilités) et son intégration avec de nouveaux collègues (créer et développer de nouvelles relations). Pour faciliter le processus, le gestionnaire, les employés et l’organisation peuvent mettre en place tout ce qu’il faut afin de rendre cette expérience moins stressante mais également une source de développement et de satisfaction.

Rôles et responsabilités de chacun des acteurs principaux

L’ajout du nouveau rôle de parrain ne doit pas se faire en ignorant les rôles des autres acteurs dans le processus d’intégration : i.e. le gestionnaire, le formateur ou le chef d’équipe. Il faut, au contraire, définir et préciser le rôle de chacun afin d’éviter la confusion, la frustration et les conflits entre ces principaux intervenants. Il vous est proposé une première délimitation de ces rôles importants.

Qu’est-ce qu’un bon parrain ? Les compétences nécessaires

Qu’est-ce qu’un bon parrain? Que recherche-t-on chez la personne qui travaille à titre de parrain ? Quelles sont les compétences nécessaires afin d’avoir des employés qui seront en mesure de travailler efficacement comme parrain? Il faut tenir compte non seulement des compétences technique ou du savoir-faire, mais également des compétences reliées au savoir-être : empathie, communication, gestion des émotions, etc.

Parrain et nouvel employé : faire le bon maillage

Un bon maillage doit tenir compte d’une série de facteurs ou de besoins, que ce soit au niveau de l’organisation (conserver l’expertise ou le savoir), des employés, du parrain, mais également des besoins du nouvel employé. Ces besoins sont de plusieurs ordres : les connaissances à acquérir, le savoir-faire, le style d’apprentissage de l’apprenant et beaucoup d’autres encore.

Des idées pratiques afin de réussir l’intégration

Qu’est-ce qui fait le succès (ou l’échec) d’un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux employés? Quels sont les facteurs qui favorisent une intégration harmonieuse? Voici quatre idées pratiques provenant des expériences d’organisations qui ont connu du succès. Il faut traiter l’accueil et l’intégration comme étant un tout, un système; il faut également impliquer, dès le départ, tous les employés; créer un processus de parrainage et aussi : impliquer et faire participer le nouvel employé.


LE CONTENU DE CE GUIDE (suite)

Stratégie d’apprentissage et la cartographie des besoins de la personne Un nouvel employé éprouvera de multiples niveaux de besoin durant sa période d’apprentissage. Ce peut être, par exemple, des besoins de sécurité, des besoins de variété, de changement, de reconnaissance, d’appartenance et autres. Toutes les personnes auront donc des besoins spécifiques qui varieront (selon les personnalités, les préférences, etc.) et pour mieux les connaître nous vous offrons un outil dérivé des recherches d’un psychologue de Québec : La cartographie des besoins au travail.

Stratégie d’apprentissage pour les « quatre couleurs » Chacun d’entre nous a développé des outils, des stratégies nous permettant de mieux apprendre et intégrer de nouvelles connaissances. Ces stratégies sont particulières aux individus mais des études ont démontré qu’on peut les catégoriser ou les caractériser. Nous vous offrons un outil qui peut aider les parrains à mieux se préparer en tenant compte de certaines stratégies communes utilisées par les apprenants.

Stratégie d’apprentissage et les quatre styles : Innovateur, analytique, pratique et dynamique Un autre outil vous permettant de découvrir, ou de mieux comprendre, les différents styles d’apprentissage utilisés par les apprenants. En tenant compte de ces stratégies, ces besoins, ces outils, etc. vous serez ainsi mieux en mesure d’adapter votre programme de formation, vous outils d’apprentissage ainsi que le mode de fonctionnement des parrains.

Une stratégie globale d’apprentissage Améliorez l’efficience et l’efficacité de votre processus d’accueil et d’intégration en comprenant mieux les besoins des personnes en période d’apprentissage. Qui est cette personne? Comment s’y prend-t-elle afin d’apprendre, de comprendre et se former? Quelles sont ses stratégies d’apprentissage et quels sont ses besoins spécifiques lorsqu’elle est en période d’intégration et d’apprentissage?

Le choix des personnes désirant devenir parrains Vous désirez mettre sur pied un programme de parrainage pour les nouveaux employés? comment allez-vous choisir les personnes qui rempliront ce nouveau rôle de parrain? Commencez tout d’abord par définir précisément le nouveau rôle et départagez-le avec les autres rôles qui pourraient avoir des points en commun. Par la suite, déterminez les compétences nécessaires afin de bien remplir ce rôle.

Comment améliorer votre processus d’accueil et d’intégration? Un fois implanté, le programme d’accueil et d’intégration ne peut demeurer stagnant ou figé durant des années. Celui-ci doit constamment être amélioré par ce qu’ont apporté l’expérience, la pratique, les observations des parrains ainsi que par les commentaires des principaux acteurs. Plusieurs outils sont disponibles afin de poursuivre ce développement : rencontres avec les parrains, questionnaires et autres.

Des conseils pour les parrains Le rôle de parrain est souvent au centre d’un programme d’accueil et d’intégration. Ce rôle est d’une importance primordiale et cela représente souvent un lot de responsabilités supérieures, un stress supplémentaire sur les épaules du parrain. Les parrains ont donc des besoins spécifiques concernant le support, le soutien et le coaching ainsi que de judicieux conseils pour les aider!

Des conseils pour la personne en période d’apprentissage Le stress de recommencer à nouveau... apprendre de nouvelles tâches, prendre de nouvelles responsabilités, des nouveaux collègues à connaître, établir de nouvelles relations, faire ses preuves à nouveau et beaucoup d’autres défis porteurs d’espoir et de stress. Le nouvel employé fait face à de multiples défis et a besoin de support et de soutien, ainsi que de quelques conseils précieux.

Des conseils pour le gestionnaire Le gestionnaire demeure le maître-d’œuvre du processus d’accueil et d’intégration. Il peut et doit déléguer certaines de ses tâches mais il en conserve les responsabilités! À ce titre, il est le responsable de l’implantation et de l’évaluation du processus, lui incombe aussi : le choix, le coaching et l’évaluation des parrains, la rétroaction, la reconnaissance et la valorisation et beaucoup d’autres.


LE CONTENU DE CE GUIDE : LES EXERCICES

Exercice. Comment aimeriez-vous être présenté à vos nouveaux collègues de travail? La période de présentation peut représenter un certain stress pour beaucoup d’entre nous : comment se feront les présentations? Qui s’en chargera? Comment serais-je reçu par mes nouveaux collègues? Qui plus est, chacun d’entre nous a ses attentes propres, ses prédispositions et ses choix en la matière. L’exercice pose la question suivante : comment présenter chacune des personnes suivantes?

Exercice. Comment tenir compte des besoins des personnes durant la période d’accueil et d’intégration Utilisez l’outil de la cartographie des besoins au travail afin de développer un plan d’accueil et de formation qui tient compte des besoins différents de chacun des nouveaux employés. Chaque typologie de besoins possède ses caractéristiques propres qui ont un impact sur le contenu du plan d’accueil et d’intégration : type d’activités reliées à l’accueil, caractéristiques du parrain et du plan de formations, etc.

Exercice. Faites le portrait-robot du parrain À quoi, ressemblerait pour vous, le parrain « idéal »? Naturellement, cette description pourra varier d’un individu à l’autre, à cause, notamment, de son tempérament, de ses valeurs, ses besoins et évidemment, de son style d’apprentissage. L’exercice consiste à le décrire : couleur du parrain, expérience, compétences, préférences de comportements et bien d’autres.

Exercice. Quels conseils donneriez-vous au nouvel employé? Échanges et discussions en groupe. Vous avez tous été, à un certain moment, un nouvel employé dans une nouvelle organisation, avec de nouveaux collègues à connaître. En tenant compte de vos expériences et de vos outils, vos trucs ou vos compétences, discutez ensemble des conseils que vous donneriez à un nouvel employé qui aimerait réussir son intégration sociale et professionnelle dans votre service.

Exercice. Les degrés de compatibilité... selon vous! Que ce soit pour l’entraînement, la formation ou le coaching d’un employé, on parle souvent de maillage, de pairage ou de parrainage. Il s’agit ici d’associer deux employés dans le processus de formation. Mais dans cette association, il faut tenir compte des prédispositions de chacun (caractère, valeurs, préférences). Selon vous, quelles types de personnes auraient naturellement de meilleures prédispositions ensemble?

Exercice. Les défis principaux de « chacune des couleurs » Chacune des quatre couleurs possède des caractéristiques et des prédispositions spécifiques. Lorsqu’elles se retrouvent en période d’accueil et d’intégration (comme nouvel employé), elles ont déjà des forces qui les aideront, mais peut être aussi, des faiblesses potentielles qui pourraient devenir des problèmes, ou des défis. Déterminez ensemble les défis potentiels auxquels pourraient être confrontées chacune des couleurs.

Exercice. Ce que chacune des couleurs pourraient faire afin de se faciliter la tâche Cet exercice est un peu le complément de l’exercice précédent. On pose la question suivante : qu’est ce que chacune des couleurs peut faire (actions, décisions, prédispositions, etc.) afin de se rendre la vie plus facile durant cette période? Si nous prenons chacune de leurs forces respectives, qu’est ce que chacun peut faire afin de réussir son intégration harmonieuse dans son nouveau milieu de travail?

Exercice. Ce que pourrait faire le gestionnaire afin d’améliorer le processus Il s’agit d’un exercice de brainstorming (voir l’outil « Utilisez efficacement vos forces créatrices ») où vous rechercherez des moyens pratiques d’améliorer l’accueil et l’intégration de nouvelles personnes dans votre service. Que pourraient faire le gestionnaire et l’organisation afin de mieux accueillir et intégrer les nouveaux employés? Que serait, selon vous, un moyen original, intéressant et efficace d’intégrer harmonieusement ces personnes? Un programme structuré serait-il une des réponses?


Les étapes d’un processus structuré d’accueil et d’intégration

Il est important de mettre en place un processus structuré d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. De plus en plus d’organisations sensibles au besoin d’attirer et de retenir les talents des nouveaux employés investissent dans le processus de création et d’implantation d’un programme d’accueil et d’intégration.

Ces programmes structurés varient naturellement d’une organisation à l’autre en tenant compte, notamment, du type d’organisation, de la nature des opérations et des besoins des employés.

À titre d’exemple, nous vous suggérons le processus suivant qui est subdivisé en huit étapes différentes (à noter que certaines de ces étapes pourraient être scindées ou intégrées à l’intérieur d’une seule, selon vos besoins). Le lecteur désirant en savoir plus sur ces étapes peut consulter le document : « Comment structurer efficacement votre processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés ».

1. L’annonce La première annonce se fait par le gestionnaire à la personne embauchée. À cette occasion, le gestionnaire peut donner les informations essentielles : i.e. date d’entrée en fonction, lieu de travail, contenu général des activités d’accueil et d’intégration, formation générale, etc. Il enverra par la suite tous les documents et informations générales relatives à l’emploi et l’employeur. La seconde annonce est également faite par le gestionnaire, mais envers tous les employés du service. À cette occasion, il donne de l’information générale sur les tâches et responsabilités de la personne, son identité ainsi que ses compétences et son expérience.

2. La préparation à l’accueil Préparer tout ce que la personne aura besoin dès ses premières journées de travail : son espace de travail, ses outils et son ordinateur, autorisations, informations et documentation. Tout doit être prêt dès la rentrée de la personne. Encore là, l’organisation doit donner une image d’efficacité et de rapidité (on sait et on reconnaît l’importance des premières impressions sur la personne et l’effet qui perdure par la suite), de même, elle doit aussi démontrer que la personne lui est importante et qu’elle a son bien-être à cœur. Cette préparation peut aussi inclure des activités d’accueil (dîner, présentation, etc.) prévues et préparées à cet effet par des employés du service (ou par les coéquipiers, si vous travaillez en équipe).

3. Le choix d’un parrain (le maillage) Le maillage devrait se faire en tenant compte de certains facteurs. Certains facteurs sont d’ordre des compétences techniques : est-ce que le parrain possède les connaissances, le savoir-faire et les informations nécessaires au nouvel employé. Ces facteurs, plus objectifs, sont aisément déterminés. Les autres facteurs, tout aussi importants, relèvent de compétences associées au savoir-être (gestion des émotions, communication, empathie, intérêt envers les autres, etc.) ainsi qu’aux fameux « atomes crochus », (i.e. les intérêts communs, les compatibilités) qu’on aurait tort d’ignorer ou de négliger.

4. L’accueil, le premier contact Nous n’insisterons jamais assez sur l’importance primordiale de ce premier contact, cette première journée où les premières impressions se bâtissent; où l’image que l’on a, de l’organisation, du gestionnaire ou des collègues, se crée et se perpétue plus ou moins consciemment, et qui par la suite, moulera nos perceptions et nos croyances. L’organisation n’aura jamais une seconde chance de bien faire et elle se doit donc de faire en sorte que la personne se sente tout de suite la bienvenue et que tout a été préparé à cet effet : un accueil chaleureux (gestionnaire et collègues), des activités d’intégration, un endroit de travail prêt à le recevoir (aménagement, ordinateur, outils, documentation, information et formulaires) et un parrain bien choisi qui saura l’accompagner et le coacher dans ses nouveaux apprentissages.

5. La présentation du parrain (familiarisation parrain/nouvel employé)

Le parrain sélectionné est présenté au nouvel employé. Il serait souhaitable d’informer le nouvel employé des critères utilisés lors de la sélection (le parrain a déjà été informé et a accepté le mandat). On peut aussi faire ressortir les points communs, les intérêts similaires ainsi que les compétences et l’expertise de celui-ci. On explique un peu plus en détail le rôle de parrain et ses responsabilités dans le processus. On doit également prévoir du temps libre afin que les deux personnes puissent se réunir et commencer à mieux se connaître autant du point de vue professionnel que social.


LES ÉTAPES D’UN PROCESSUS STRUCTURÉ D’ACCUEIL ET D’INTÉGRATION (suite)

6. L’apprentissage des tâches et l’intégration à l’environnement Le parrain fait la présentation du plan de formation et d’apprentissage et répond aux questions du nouvel employé. Tout d’abord une présentation générale est de mise et vis à donner une idée globale des tâches et des responsabilités de la personne. On peut ensuite voir dans le détail les étapes de formation ainsi que les exercices à faire. Le parrain utilise ensuite le plan de formation ainsi que les informations fournies par la personne (style d’apprentissage, intérêts et compétences) afin de commencer l’apprentissage des tâches. Il joue aussi un rôle de superviseur (vérifie la qualité du travail), il donne la rétroaction nécessaire à chaque étape d’apprentissage et facilite la mobilisation et l’autonomie de la personne (rôle de coach).

7. Le suivi, l’évaluation par étapes

Le suivi de l’évolution de l’intégration et de l’apprentissage de la personne se fait à des étapes bien identifiées. Elles peuvent néanmoins varier en fonction de la nature des tâches, des besoins de la personne ainsi que de son rythme d’apprentissage. Cette rétroaction fonctionne dans les deux sens : le parrain donne son évaluation avec exemples à l’appui et le conseiller sur les actions ou les mesures à prendre; le nouvel employé peut questionner et donner, à son tour, une évaluation de son apprentissage ainsi que de la qualité du processus (satisfaction de ses besoins, idées ou suggestions d’amélioration, etc.)

8. L’évaluation finale, les rétroactions, les suggestions, les recommandations

Il y a une dernière rencontre à la fin du processus. L’objectif est d’évaluer la qualité du processus d’accueil et d’intégration pour le développer et l’améliorer. Pour ce faire, le parrain et l’employé peuvent remplir le questionnaire (« Questionnaire d’évaluation de la qualité du processus d’accueil et d’intégration » -Parrain/nouvel employé). Par la suite, le gestionnaire complète le processus en rencontrant les participants dans le but d’approfondir sa compréhension des résultats et établir un plan d’amélioration.

Un processus en amélioration continue

On ne peut considérer le processus d’accueil et d’intégration comme étant fixe ou stable. Celui-ci dépend trop de facteurs extérieurs qui sont changeants et très dynamiques. Ces facteurs évoluent au gré des transformations qui se créent dans la société au niveau des valeurs, des besoins, de ce qui se fait chez les autres organisations (la concurrence) ainsi que des caractéristiques des générations montantes. L’organisation soucieuse d’attirer et de conserver les meilleurs talents doit non seulement implanter un programme moderne, sinon d’avant-garde, mais doit également veiller à l’améliorer constamment, suite à son expérimentation, son utilisation et aussi, par la contribution des principaux acteurs (i.e. les gestionnaires, parrains et les employés qui ont pris part au programme.

Cette amélioration peut se faire de plusieurs manières différentes mais complémentaires. Tout d’abord, par de la rétroaction, suite à l’expérience vécue des nouveaux employés ou des parrains. Ceux-ci ont une expérience de « première main » et sont en mesure d’apporter du feed-back, des commentaires, des idées ou des suggestions utiles afin d’améliorer ou de développer le programme. Il y a également les observations du gestionnaire et des autres employés qui peuvent également faire part de leurs constats concernant les résultats du programme (par exemple sur la qualité de l’intégration de la personne, la rapidité ou la qualité de son apprentissage et beaucoup d’autres). Il faut également ne pas oublier les questionnaires destinés à évaluer la qualité du processus, des outils, les niveaux de satisfaction des nouveaux employés et des parrains, etc.

Tous ces outils sont fort utiles lorsqu’il est temps de s’arrêter et d’évaluer à nouveau la qualité du processus. On peut ainsi implanter des corrections, ou des améliorations, au fur et à mesure de son expérimentation. Les commentaires, idées, suggestions ou recommandations provenant de questionnaires, d’interviews ou de discussions de groupe seront la base de cette amélioration continue. Cependant, même l’amélioration continue qui est un excellent outil en soi, reste insuffisante afin de maintenir un programme qui demeurera à la fine pointe des besoins de l’organisation et de ses membres. Pour ce faire, il est également avisé de maintenir une vigie sur ce qui se fait de mieux à l’extérieur et de se tenir informé sur les derniers développements en matière d’accueil et d’intégration du nouveau personnel.


Apprendre de nouvelles tâches et bien s’intégrer à son nouveau milieu : Le double défi du nouvel employé.

Vous souvenez-vous de la dernière fois où vous étiez « le petit nouveau » dans un nouveau poste, un nouvel employeur et des nouveaux collègues? Pouvez-nous vous dire ce que vous aviez alors ressenti? Quelles émotions étaient dominantes? De l’excitation, de la nervosité, un peu d’anxiété? Ou peut être aussi, de la hâte, de l’anticipation positive, du plaisir à relever de nouveaux défis? Que s’est-il alors passé? Qu’a fait votre nouvelle organisation afin de bien vous accueillir, de faire en sorte que vous désiriez demeurer dans ce nouvel emploi? Selon vous, est-que vous considérez cette expérience comme étant un succès ou un échec? Sur quoi vous basez-vous pour évaluer votre expérience?

Il n’y a rien de tel que de se baser sur ses propres expériences (positives ou négatives) afin de construire, à son tour, un processus d’accueil et d’intégration qui fonctionne!

Exercice en groupe : vos expériences d’adaptation à un nouvel emploi/nouveau milieu de travail

Discutez en groupe de vos expériences reliées à un nouvel emploi : nouvelles tâches, nouvelles responsabilités, nouvel employeur et nouveaux collègues de travail. Donnez au moins deux exemples :

Un exemple où le processus d’accueil et d’intégration a été un succès selon vous (résultats positifs, expérience réussie)

Un autre exemple où le processus s’est plutôt soldé par un échec. Une mauvaise expérience que vous avez vécue.

Une expérience réussie

Décrivez-nous cette expérience réussie : l’endroit, les tâches à apprendre, comment vous avez été accueilli et intégré, etc. Qu’avez-vous fait de votre côté afin d’enrichir cette expérience et d’en faire un succès? Dites-nous pourquoi vous considérez cette expérience comme étant positive?

Une expérience qui a été un échec

Décrivez-nous cette expérience : l’endroit, les tâches à apprendre, comment vous avez été accueilli et intégré, etc. Dites-nous pourquoi vous considérez cette expérience comme étant un échec?


Le double défi du nouvel employé (suite)

Discussion et échanges en groupe : quelles sont les facteurs prépondérants d’une intégration réussie?

En faisant le tour de vos échanges en groupe, quels seraient, selon vous, les facteurs prépondérants qui favoriseraient une intégration réussie? Selon vous, comment peut-on dire qu’une intégration serait réussie? Expliquez.

Toujours selon vos échanges, que devrait éviter de faire une organisation afin de ne pas risquer l’échec de l’accueil d’un nouvel employé? Expliquez.

Le double défi du nouvel employé : de nouvelles tâches à apprendre et bien s’intégrer à son nouveau milieu de travail. Avez-vous souvenir de la dernière fois (ou de la première fois? Cela peut être tout aussi « traumatisant »!) où vous vous êtes retrouvé dans un nouvel emploi, dans une nouvelle organisation et avec de nouveaux collègues de travail? Vous vous souvenez de ces pensées, de ces émotions et du stress qui s’accaparaient alors, à tour de rôle, de votre attention en transformant vos perceptions? La période reliée à l’apprentissage et à l’intégration représente potentiellement une source de stress et d’appréhension (serais-je capable de relever les défis? Est-ce qu’il y aura des personnes avec lesquelles je pourrai bien m’entendre? Qui pourra me soutenir ou m’aider?) pour les nouveaux employés qui doivent relever un double défi : apprendre de nouvelles tâches et responsabilités (faire ses preuves) et s’intégrer harmonieusement à son nouveau milieu de travail (nouer et développer des liens).

Discussions et échanges en groupe : votre vécu durant la période d’apprentissage et d’intégration

Remémorez-vous vos dernières expériences concernant un nouvel emploi qui vous a demandé :

D’apprendre, dans un certain délai, de nouvelles tâches et/ou de nouvelles responsabilités (faire ses preuves)

De vous intégrer dans un nouveau milieu de travail avec des personnes que vous ne connaissiez pas (établir des liens)

Qu’elles étaient alors vos émotions? Vos pensées, positives ou négatives? Vos craintes, vos attentes?

Qu’avez-vous fait afin de vous aider durant cette période? Quel était votre plan de match, votre stratégie, vos outils? Donnez des exemples et expliquez les résultats que vous avez atteints.


Comment faciliter l’intégration du nouvel employé?

S’intégrer à un nouveau milieu, se faire connaître, connaître les autres et leur milieu de travail (culture, valeurs), apprendre de nouvelles tâches ou de nouvelles responsabilités, ne sont que quelques uns des défis auxquels le nouvel employé doit faire face. Tout cela demande efforts, investissement et énergie de la part de la personne qui pourra aussi ressentir de l’inquiétude ou du stress face à autant de défis. C’est entre autres pour ces raisons que le gestionnaire et ses collaborateurs (employés, chefs d’équipe et parrains) doivent mettre en place des outils, des moyens et des stratégies qui faciliteront l’intégration de la personne ainsi que son apprentissage. L’accueil et l’intégration représentent une étape cruciale dans le développement d’un sentiment d’appartenance et dans la décision de demeurer ou non dans un nouveau poste. Voici quelques outils pour faciliter ce processus.

Faire le maillage avec un « parrain compatible »

Beaucoup d’organisations ne se préoccupent que des aspects « rationnels » du parrainage, en particulier en ce qui a trait aux connaissances ou à l’expertise à transférer au nouvel employé. Ce qui a souvent comme résultat que l’on tient uniquement compte des connaissances (ou de l’expertise) du parrain, en oubliant les aspects reliés aux facteurs humains (et très concrets!) tels que : la communication, la compatibilité des caractères et des comportements, les styles d’apprentissage et autres.

Impliquer le nouvel employé dans le processus

Le nouvel employé ne doit pas demeurer passif ou inactif durant sa période d’apprentissage. Bien au contraire, on doit lui donner l’opportunité de s’interroger sur ses besoins, que ce soit au niveau de la formation, de l’accueil et de son intégration au travail. Il doit être en mesure d’indiquer au gestionnaire ce qu’il a besoin et pourquoi, et de s’interroger sur les facteurs qui favoriseront une intégration harmonieuse au travail. Il pourrait également faire des suggestions pour adapter le programme de formation.

Donner des attentes claires concernant les objectifs d’apprentissage et d’intégration

Dès la première rencontre, le gestionnaire doit clairement énoncer ses attentes vis-à-vis le nouvel employé en ce qui concerne la période d’intégration et d’apprentissage. Qu’attend-t-on spécifiquement de lui? Qu’est-ce qui fera en sorte que le gestionnaire sera satisfait? Quels sont les objectifs d’apprentissage à atteindre et comme seront-ils évalués? Ce seront autant de questions que le gestionnaire devra répondre.

Élaborer un plan de formation également adapté aux besoins spécifiques de la personne

Naturellement, un plan de formation global est nécessaire, et ce, autant du point de vue pratique qu’économique. Mais, pour être efficace, il doit également tenir compte des besoins de chacun des individus : que ce soit au niveau des stratégies d’apprentissage (analytique, dynamique, etc.), des besoins professionnels (sécurité, variété, coopération, etc.) ou des préférences de comportement (marier harmonieusement les préférences du parrain avec celui de l’employé).

Donner régulièrement au nouvel employé de la rétroaction sur les progrès accomplis

Des objectifs ou des résultats spécifiques à chaque étape avec évaluation, ou du moins, des attentes globales signifiées à l’employé avec des rencontres régulières sur les progrès de l’employé. Des échanges sur le processus, le niveau de satisfaction de l’employé, la nature des problèmes rencontrés et les solutions possibles. Des rencontres qui permettent de la rétroaction constructive et de voir si l’employé a besoin d’autres choses afin de l’aider dans son apprentissage ou son intégration.

Faire participer les autres employés dans le processus d’accueil et d’intégration

Les autres employés du service ont un rôle important à jouer lors de l’accueil et de l’intégration du nouvel employé. Ce rôle touche non seulement le contenu du programme de formation, le mode de fonctionnement du parrainage, mais également leurs rôles dans le processus. Ceux-ci pourraient, par exemple, être responsables de l’élaboration d’activités visant à accueillir et favoriser l’intégration de la personne dans son nouveau milieu de travail (mieux faire connaissance, mieux se connaître, etc.).


L’intégration du nouvel employé : les rôles et responsabilités de chacun

Lorsque vous introduisez un nouveau rôle (tâches, responsabilités, mission) dans votre équipe, vous savez qu’il est important de bien le définir et de le préciser en tenant compte de ce que font ou feront vos autres collaborateurs. Tout cela afin d’éviter la confusion, la frustration ou pire encore, les conflits de juridiction ou de rôles.

Lorsque vous décidez d’implanter ce nouveau rôle de parrain, il est alors nécessaire de bien cerner ses tâches et ses responsabilités et de faire les délimitations qui s’imposent avec d’autres postes qui pourraient avoir des tâches similaires, comme par exemple : le formateur, l’expert, le chef d’équipe ou même le gestionnaire. Assurez-vous que tous les employés connaissent ce nouveau rôle et sont au fait des différences. Évitez également de laisser des frontières (tâches et responsabilités) qui sont floues, mal circonscrites ou qui pourraient être dédoublées laissant ainsi la porte ouverte à des interprétations dissonantes ou à des conflits.

I. Rôle et responsabilités du gestionnaire

Le gestionnaire est le maître-d’œuvre du processus d’accueil et d’intégration. À ce titre, il est le responsable de l’élaboration de la vision du processus, de la communication avec les employés (dans le cadre de leur implication dans le processus), de la définition du rôle de parrain, ainsi que des exigences reliées à ce rôle (les compétences).

Il est également le responsable de la sélection des parrains, leur formation, leur coaching ainsi que de leur évaluation. Le gestionnaire joue donc un rôle central et prépondérant. Il peut également jouer un certain rôle dans le cadre de l’accueil du nouvel employé : présentation aux nouveaux collègues, information sur le service en général, l’organisation, les règles, les droits et les devoirs de l’employé, l’organisation du travail en général et autres sujets.

II. Rôle et responsabilités de l’équipe, ou du chef d’équipe

Les véritables équipes de travail (si on les compare aux groupes de travail) jouent habituellement un rôle prépondérant dans l’accueil et l’intégration de nouveaux employés, plus particulièrement s’il s’agit d’un coéquipier. Connaissant la nature et le rôle reconnus de l’équipe, on reconnaît à l’équipe un rôle important, sinon prépondérant, dans le processus d’accueil et d’intégration du nouveau coéquipier. C’est souvent le chef d’équipe qui se préoccupe de l’accueil et de la présentation du nouveau coéquipier et qui peut devenir la personne responsable de la formation de la personne. Une autre variante fait appel à un des coéquipiers qui jouera alors un peu le rôle de parrain : c’est ce qu’on appelle le « pairage », où un coéquipier est associé au nouvel employé pour l’aider dans son intégration à l’équipe, le soutenir dans sa familiarisation avec le contenu de la tâche, avec le fonctionnement de l’équipe et toute autre tâche jugée pertinente.

III. Rôle et responsabilités du formateur ou de l’expert

Le formateur est généralement la personne qui est responsable, dans l’organisation, à élaborer et développer le plan général de formation des employés, nouveaux ou déjà en fonction. Ce plan tient compte naturellement des tâches, des responsabilités de l’expérience des employés, ainsi que de leurs niveaux respectifs de compétence (voir le guide sur le développement des compétences). Le formateur donne souvent la formation générale, les contenus reliés aux tâches, ainsi que l’utilisation optimale des outils. En ce qui a trait à l’expert, il est souvent celui auquel on se réfère dans les cas particulièrement difficiles ou complexes qui demandent une connaissance poussée ou spécialisée du domaine.

IV. Rôle et responsabilités du parrain

Le rôle du parrain peut varier énormément d’une organisation à l’autre. Il n’y a pas de « rôle universellement reconnu » par tous ou par l’ensemble des organisations qui utilisent ce rôle. Ces variations peuvent dépendre de l’organisation du travail, en particulier par la présence, ou non, d’équipes de travail, qui traditionnellement, jouent un rôle assez important dans l’accueil et l’intégration de nouveaux coéquipiers.

D’autres organisations ont prévu élargir des rôles déjà connus ou reconnus dans leur organisation : par exemple, ce peut être le cas du formateur qui a comme rôle celui de former les nouveaux employés aux contenus de la tâche, aux procédures employés par le service ainsi qu’aux outils développés par l’organisation. Pour ce qui est du rôle spécifique de parrain, un exemple global, qui représente ce qui se fait dans certaines organisations, est décrit à la page suivante de ce document.


GGGuuuiiidddeee ddd’’’aaaccccccuuueeeiiilll eeettt ddd’’’iiinnntttééégggrrraaatttiiiooonnn ddduuu nnnooouuuvvveeelll eeemmmpppllloooyyyééé ––– LLLeee rrrôôôllleee dddeee pppaaarrrrrraaaiiinnn

Rôle et responsabilités, motivation du parrain, profil des compétences, le choix d’un

parrain (maillage) et autres.


Le rôle et les responsabilités générales de parrain : Un exemple

Les rôles de parrain que l’on peut retrouver un peu partout, varient beaucoup d’une organisation à l’autre. La nature et la variété de ces rôles peuvent être dépendantes de plusieurs facteurs tels que : l’organisation du travail (travail en équipe ou travail en solo), la culture organisationnelle (approche centrée sur les personnes ou sur les tâches), les valeurs du gestionnaire, son style de gestion privilégié (approche participative, approche coach), en enfin, le type d’organisation (service, production, etc.). Aux fins d’explication, d’illustration et d’échanges entre les participants, nous vous offrons un exemple parmi tant d’autres de ce que pourrait être le rôle de parrain. Cet exemple se veut être une synthèse, une vue d’ensemble de ce que pourrait être ce rôle dans votre organisation. Pour avoir une vision détaillée du rôle de parrain, nous vous suggérons de vous référer à notre « Guide de formation et de développement des parrains dans l’organisation moderne ».

Participer à l’élaboration du plan de formation

Le parrain est impliqué activement dans le processus de création, d’élaboration, d’implantation et de développement du programme de formation destiné aux nouveaux employés. De par sa position, ses observations et son expérience sur le terrain, il est à même de constater directement les effets et les résultats du programme de formation : facilité d’apprentissage, facilité à transposer la formation dans la pratique au travail, rétroaction et niveau de satisfaction des nouveaux employés, etc.

Accueillir et présenter le nouvel employé

L’accueil général (i.e. devant l’ensemble des employés) peut se faire par le gestionnaire mais la suite du processus d’accueil peut être reprise par le parrain. L’accueil et la présentation se fait tout d’abord avec les collègues proches puis avec les autres. Le parrain peut mettre à contribution les autres employés dans l’élaboration et l’animation d’activités visant spécifiquement l’intégration du nouvel employé et la création de nouveaux liens avec les collègues de travail (voir le Guide des activités d’intégration »).

Donner de l’information sur les tâches et le travail en général

Le parrain joue le rôle de « premier informateur » auprès du nouvel employé. Il lui donne toute l’information dont il a besoin afin de se sentir autonome le plus rapidement possible. Que ce soit le mode de fonctionnement général du service, le nom des personnes-ressource qui peuvent l’aider dans ses démarches et dans son travail, etc. Le parrain donne aussi une vision globale de son travail et des objectifs reliés à la tâche. Enfin, il donne aussi un aperçu des tâches à faire, des outils à utiliser et des liens avec les collègues de travail.

Former, entraîner, coacher la personne

Ce sont les objectifs principaux du parrain : faire en sorte que le nouvel employé puisse transformer sa formation, ses connaissances et son expérience en compétences pratiques dans son milieu de travail. Pour ce faire, il doit demeurer disponible pour le temps nécessaire à l’acquisition de l’autonomie de la personne. Le coaching prend une grande part du temps du parrain. Il peut prendre plusieurs formes comme celui de rechercher les points à améliorer, de reconnaître et valoriser les efforts et les résultats atteints, de donner de la rétroaction constructive, de superviser le travail des apprenants, etc.

Donner régulièrement de la rétroaction sur les progrès accomplis

À chaque étape, étape d’évaluation, le parrain informe le nouvel employé sur les progrès accomplis (il donne ses observations et des exemples concrets des progrès qu’il a constaté sur le terrain) par le nouvel employé, il donne son appréciation des efforts déployés par la personne (en particulier dans les situations difficiles), il fait part des problématiques ainsi que des aspects à améliorer et à développer. Il recherche, avec la personne, des solutions aux problèmes et aussi, à déterminer ensemble les prochaines étapes d’apprentissage.

Informer le gestionnaire sur le développement de la personne

Le parrain, de par son rôle et des responsabilités, se retrouve au premier plan du processus d’intégration et d’apprentissage du nouvel employé. Par ses observations, sa formation et ses analyses, il est l’employé le mieux placé afin d’informer le gestionnaire sur les progrès de la personne : rythme et qualité d’apprentissage, attitude et comportements généraux au travail et avec les collègues, qualité de l’intégration, niveau de satisfaction du nouvel employé, qualité du processus de formation, améliorations à apporter, etc.


Bien choisir les employés qui tiennent le rôle de parrain : Quelles sont les compétences nécessaires afin d’être un bon parrain?

Le collaborateur qui désire devenir parrain fait certainement preuve d’une aspiration noble : i.e. d’aider et de soutenir un nouveau collègue qui ne connaît pas son nouvel environnement et qui est peut être non familier avec l’organisation du travail, ou des nouvelles tâches et responsabilités. Cette attitude en soi est tout à fait généreuse de la part d’un employé qui veut ainsi donner de son temps, de son énergie et ses connaissances. Mais la question se pose tout de même : le désir ou l’intérêt pour le rôle de parrain est-il, à lui seul, suffisant à accomplir une tâche (et des responsabilités!) qui doit être considérée comme étant importante ou sinon primordiale? Après tout, les effets négatifs d’un parrain non compétent peuvent entraîner des répercussions infortunées sur le nouvel employé (sentiment d’échec, perte de confiance, attitude négative, départ de la personne), le parrain lui-même (avec des effets similaires) et sur le service en général (climat de travail). Alors, avant de choisir un ou plusieurs parrains, l’organisation devrait s’arrêter afin de prendre l’occasion de réfléchir à ce rôle qui est à la fois un défi intéressant mais également une source de responsabilités donc de stress.

Le rôle de parrain : des compétences relevant à la fois de l’expertise (compétences techniques) et du savoir-être (savoir comment on agit avec les autres et apporter des changements pour se développer).

Les organisations font souvent cette même erreur : lorsqu’elles choisissent un parrain (ou un pair qui est responsable de l’accueil et de l’intégration d’une nouvelle personne), elles ont souvent tendance à ne s’attarder qu’aux compétences techniques, à savoir, si le parrain en question possède les connaissances, ou le savoir-faire) requises pour bien informer le nouvel employé. Même si cela constitue certainement un élément important à l’intégration, ce n’est pas tout ce qu’il lui faut, bien au contraire. Il ne faut surtout pas négliger l’aspect humain de l’intégration de la personne : la gestion des émotions, le stress engendré par les efforts demandés à la personne, l’établissement de nouveaux liens avec des personnes inconnues auparavant, les efforts d’adaptation à une nouvelle culture et à des valeurs différentes, etc.

Le parrain doit donc faire preuve d’autres qualités, d’autres compétences qui sont reliées au savoir-être, comme par exemple : la capacité d’évaluer le développement d’une personne et de l’encourager à poursuivre ses progrès (le coaching), la communication (écoute active, écoute attentive, etc.), la gestion du stress, savoir demeurer disponible, être d’un abord amical, être chaleureux, avoir la facilité d’établir et de développer des relations interpersonnelles harmonieuses et bien d’autres. Lors du prochain exercice, on vous demandera d’élaborer le profil de compétences de votre parrain : n’oubliez pas d’équilibrer les compétences techniques avec les autres compétences tout autant nécessaires!

Ce qu’il faut faire pour avoir des parrains compétents...

1. Comprendre la nature possible des motivations des personnes

Qu’est-ce qui motive les employés à donner leur candidature afin de devenir parrain? Qu’est-ce qui les

intéresse, qu’est-ce qui les mobilise au point qu’ils sont prêts à investir de leur temps et de leur énergie afin de devenir parrain? Est-ce que ce sont des facteurs dits extrinsèques, i.e. la renommée (ce poste ou ces responsabilités sont reconnus positivement par les pairs ou par le gestionnaire), la valorisation ou la reconnaissance, la possibilité de promotion, etc. ou sont-ce plutôt des facteurs extrinsèques, comme par exemple, le désir d’aider les autres, la recherche d’un défi permettant de se développer,

le goût de se sentir utile ou de contribuer à améliorer le milieu de vie? On peut retrouver ces facteurs de motivation et bien d’autres chez les individus, mais c’est au gestionnaire (et à l’organisation) de déterminer quels sont les facteurs qui leur semblent être les plus positifs et prometteurs et cela, pour tous les acteurs en cause : le gestionnaire, le parrain, le nouvel employé et l’organisation en général. Qu’est-ce qui motive la personne, que vient-elle chercher en se proposant comme parrain? C’est en répondant à cette première question que vous commencerez à établir les premiers traits, la première esquisse du rôle de parrain dans votre organisation.


Bien choisir les parrains (suite)


2. Bien définir le rôle et les responsabilités du parrain

Un rôle flou, mal défini ou brouillon, peut être la source de plusieurs maux (insatisfaction, colère, lutte de pouvoir, frustration, etc.) pour, finalement, faire sombrer un projet qui était le bienvenu au départ.

Une des causes répandues de problème est justement relié à une mauvaise définition du rôle (ou une définition incomplète) qui fait en sorte que celui-ci interfère avec d’autres rôles, comme par exemple, celui de chef d’équipe qui a souvent comme responsabilité l’accueil et la formation de nouveaux collègues de travail. À un moindre niveau, il peut y avoir également confusion avec le rôle de gestionnaire qui a souvent un rôle d’accueil, de coaching et d’évaluation du nouvel employé.

Pour ne pas ajouter à la confusion, il est alors nécessaire de préciser le nouveau rôle de parrain et de circonscrire le rôle et les responsabilités entre les différents acteurs : chef d’équipe, formateur, gestionnaire, etc. Si des problèmes devaient subsister, ou s’il y avait encore des précisions à apporter, on devrait alors immédiatement se référer au gestionnaire afin de régler rapidement le différend. En même temps que vous définissez le rôle de parrain, revoyez aussi les autres rôles, avec les personnes concernées, afin de les rendre complémentaires. Recherchez une vision d’ensemble ainsi que la pleine collaboration des autres acteurs, vous éviterez ainsi bien des tracas!


3. Déterminer et définir les compétences reliées au parrain que vous recherchez

Selon vous, qu’est-ce que cela prend afin d’être un bon parrain (qu’est-ce qu’un bon parrain?)? Quelles seraient les compétences nécessaires afin qu’il s’acquitte bien de ses tâches et de responsabilités importantes? Pour ce faire, nous vous conseillons d’établir un profil de compétences (tout comme on le ferait pour un nouveau poste) avec l’aide d’un outil appelé « dictionnaire de compétences » (voir pages 11 à 18). Avec en tête le rôle et les responsabilités du parrain, lisez chacune des définitions de compétences et cotez-les en tenant compte de vos besoins. À la fin du processus, vous devriez obtenir un profil de compétences, i.e. un groupe de six à huit compétences.

Exercice : Déterminez le profil de compétences du parrain

1. Réunissez de préférence deux ou trois personnes de manière à comparer vos perceptions et vos analyses respectives

2. L’exercice peut également se faire individuellement

3. Faites-vous préalablement une image globale des exigences reliées au poste : les tâches, les responsabilités mais aussi les défis, les problématiques qui feront que le parrain devra rapidement faire preuve de certaines compétences

4. Lisez chacune des compétences du dictionnaire suivant (Coppenrath) et annotez-y (à la colonne « # » des chiffres de 1 à 3, « 1 » voulant dire que cette compétence est essentielle, « 2 » qu’elle est intéressante et « 1 » que la compétence semble peu ou pas utile

5. Faites en sorte de réduire vos choix de compétences essentielles (compétences-clés) à six, ou huit au maximum

6. Discutez de vos choix respectifs et voyez comment chacun des profils répond aux exigences reliées à la tâche, les responsabilités, les changements prévus, etc.

7. Vous pouvez choisir un des profils qui se démarque le mieux, ou en élaborer un autre qui correspond mieux aux besoins reliés à la fonction de parrain


LE DICTIONNAIRE DES COMPÉTENCES JANE COPPENRATH

CATÉGORIE DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA COMPÉTENCE1 #

Adaptation face au

changement

(C2)

Savoir faire face à l’incertitude. Adaptation facile dans des situations de

changement. Ne pas être perturbé par des situations imprévues. Savoir réagir

rapidement et efficacement dans des situations ambiguës.

Adaptation face au

changement

(C40)

Savoir gérer les paradoxes. Faire preuve de grande souplesse et de qualités

d’adaptation dans situations difficiles. Agir de manière différente et adaptée

en fonction des situations. Travailler de manière structurée et souple à la fois.

Adaptation face au changement + apprentissage (C45)

Savoir s’adapter. Percevoir rapidement les besoins d’ajustement et se

montrer capable de s’adapter. Être capable de modifier ses exigences et ses

attentes et ajuster son comportement

Adaptation face au changement + apprentissage (C32)

Démontrer une grande capacité à apprendre rapidement. Apprendre

rapidement devant de nouveaux problèmes. Analyser efficacement les causes

de succès et échecs pour en tirer des leçons.

Communication + Capacité interpersonnelle (C3)

Être d’un abord facile. Accès facile. On n’hésite pas à vous consulter. Mettre

ses interlocuteurs à l’aise. Chaleureux, agréable et bienveillant. Bons rapports

avec les autres.

Communication

(C12)

Savoir gérer les conflits. Savoir faire face aux conflits et les considérer comme

des expériences formatrices. Être capable d’en arriver à des ententes justes

et équitables pour tous. Comprendre les autres et les mécanismes reliés au

conflit en général.

Communication + Capacité interpersonnelle (C31)

Être doué pour la communication interpersonnelle. Savoir établir de bonnes

relations avec des personnes différentes. Être capable d’établir, de bâtir et de

maintenir des relations constructives et efficaces. Sait user diplomatie et tact

dans des situations difficiles.

Communication

(C33)

Savoir écouter. Savoir faire preuve d’une écoute active et attentive. Faire

preuve de la patience nécessaire pour bien écouter. Être capable de bien

reformuler les opinions ou idées des autres.

1 Ce tableau est tiré de « L’approche par compétences » de Jane Coppenrath et associés. Montréal 2001



CATÉGORIE DESCRIPTION DE LA COMPÉTENCE #

Communication

(C64)

Comprendre les autres. Comprendre pourquoi les individus et les groupes agissent

comme ils le font. Être capable de prévoir les réactions des personnes ou des groupes

dans différentes situations. Connaître les facteurs de motivation des personnes.

Communication

(C27)

Savoir informer. Savoir donner, sans attendre, l’information ou la rétroaction nécessaire

pour permettre à chacun de mener à bien son travail ou de prendre de bonnes

décisions. Savoir donner la bonne information au bon moment.

Communication et

capacité

interpersonnelle

(C37)

Savoir négocier. Savoir négocier habilement dans des situations difficiles avec des

groupes internes ou externes à l’organisation. Parvenir à obtenir des concessions sans

nuire à la qualité des relations. Savoir gagner rapidement la confiance de l’autre partie.

Savoir intuitivement quand « c’est le bon moment ».

Communication et capacité interpersonnelle (C65)

Savoir communiquer la vision des buts principaux. Savoir communiquer une vision

attrayante des buts essentiels de l’organisation. Savoir dépasser le quotidien et

discerner les différentes voies possibles (alternatives). Savoir créer des événements

marquants pour susciter l’adhésion.

Capacité

interpersonnelle

(C4)

Savoir créer de bonnes relations avec ses « supérieurs ».Savoir se montrer ouvert à

apprendre de ses supérieurs, recherche leurs conseils. Être capable d’entretenir et de

maintenir des relations harmonieuses. Savoir se montrer ouvert à apprendre et se

motiver aisément.

Capacité

interpersonnelle

(C42)

Développer de bonnes relations avec ses collègues. Savoir trouver rapidement un

terrain d’entente et résoudre des problèmes pour le bénéfice de tous. Être perçu

comme étant une personne favorisant la collaboration et la coopération avec les autres.

Capacité

interpersonnelle

(C21)

Savoir gérer la diversité. Savoir gérer avec équité et efficacité tout type de personnes,

quelle que soit leur origine culturelle, sociale ou encore leur nationalité. Être capable de

recruter des candidats différents sans leur coller d’étiquettes. Être reconnu comme

étant une personne traitant tout le monde sur un pied d’égalité.

Gestion des processus

(C52)

Maîtriser la gestion des processus. Posséder la connaissance des processus à mettre en

œuvre pour arriver à des résultats efficaces et très satisfaisants. Savoir comment

organiser le travail en maximisant l’efficacité. Savoir bien mesurer les résultats obtenus

versus les objectifs.


(C59)

Savoir gérer à distance. Être à l’aise lorsqu’il s’agit de laisser les gens se gérer avec le

minimum de contrôles. Concevoir et appliquer les pratiques et les processus qui

permettent de diriger efficacement à distance.





+ orientation client

(C63)

Bien gérer le processus de la qualité. S’employer à fournir la meilleure qualité de

service pour satisfaire ses clients internes et externes. Rechercher continuellement des

améliorations permettant d’offrir des produits ou des services de qualité.

Empathie

(C7)

Être attentif à ses collaborateurs. Porter un réel intérêt au travail et aux besoins de ses

collaborateurs. Être sensible à leurs aspirations, problèmes et préoccupations. Savoir

valoriser et reconnaître les efforts et les améliorations de ses collaborateurs.

Empathie

(C10)

Faire preuve de compassion. Se sentir concerné par les problèmes des autres. Savoir

être disponible et être prêt à aider. Montrer une réelle compréhension et un intérêt

certain à l’égard des autres.

Empathie

(C23)

Être équitable envers ses collaborateurs. Traiter équitablement ses collaborateurs sans

favoritisme. Agir de façon juste et avec transparence. Agir de manière transparente sans

arrière-pensées ou stratégies cachées. Parler avec franchise.

Interaction avec la

haute direction

(C8)

Se sentir à l’aise dans les rapports avec la haute direction. Savoir établir le dialogue

avec les hauts dirigeants. Savoir les convaincre en répondant à leurs besoins et leurs

attentes.

Communication +

interaction avec la

haute direction

(C49)

Maîtriser la communication orale. Savoir capter l’attention des personnes et animer

efficacement un groupe. Savoir présenter les faits, savoir argumenter efficacement,

convaincre sans léser les autres personnes.

Créativité et

innovation

(C14)

Faire preuve de créativité. Savoir générer beaucoup d’idées nouvelles et originales.

Arriver facilement à trouver des liens entre des notions ou des faits qui semblent ne pas

en avoir. Être capable de pensée originale et novatrice. Avoir une facilité à remettre en

question le statu quo ou des modes de pensée obsolètes.

Créativité et

innovation

(C28)

Gérer l’innovation. Savoir repérer les idées nouvelles et les suggestions susceptibles de

donner de bons résultats (capacité à bien évaluer leur potentiel). Savoir encourager et

stimuler la créativité des autres.

Services à la clientèle-

orientation client

(C15)

Être orienté vers le client. Savoir répondre aux attentes des clients internes et externes

et à satisfaire leurs exigences. Être préoccupé par la qualité des services et agir en

conséquence. Être constamment à l’écoute des clients.




Gestion du stress –

contrôle

(C11)

Avoir la maîtrise de soi. Savoir demeurer calme et serein dans des situations de

tension ou de stress. Ne pas se montrer irritable ou sur la défensive lorsque la situation

devient plus difficile. Conserver la « tête froide » et savoir comment agir ou réagir.

Gestion du stress –

contrôle

(C41)

Savoir faire preuve de patience. Savoir écouter et vérifier avant d’agir. Tenter de

comprendre avant de juger ou d’intervenir. Montrer de la tolérance par rapport à la

façon dont les choses se passent.

Vision et stratégie

(C58)

Avoir une pensée stratégique. Être capable d’élaborer une vision claire des

perspectives futures. Anticiper les tendances à venir et prévoir conséquences sur le

présent. Concevoir des stratégies adaptées et innovatrices.

Connaissance de

l’organisation

(C38)

Comprendre le fonctionnement d’une entreprise/ organisation. Avoir une bonne

connaissance des principes et rouages de fonctionnement. Savoir comment faire

avancer les choses.

Connaissance de

l’organisation

(C48)

Avoir le sens politique. Savoir agir habilement et discrètement dans des situations

politiques complexes. Sens aiguisé du fonctionnement des organisations et des

motivations humaines. Avoir une habileté à mettre en place et développer des réseaux

de communication et de relations.

Éthique et intégrité

(C22)

Respecter l’éthique et les valeurs. Savoir agir de manière cohérente par rapport à ses

valeurs. Mettre en pratique les idées que l’on prône. Demeurer fidèle à ses convictions.

Avoir intégré ses valeurs dans ses décisions et ses actions quotidiennes.

Éthique et intégrité

(C29)

Faire preuve d’intégrité. Être digne de confiance. Ne pas rendre les autres

responsables de ses erreurs. Dire les choses telles qu’elles sont de façon juste et

appropriée. Faire preuve d’honnêteté.

Recruter et savoir bien

s’entourer

(C25)

Savoir bien s’entourer et recruter. Savoir reconnaître le potentiel et le talent. Choisir

les meilleurs candidats possibles. Savoir constituer des équipes talentueuses et

complémentaires.

Recruter et savoir bien

s’entourer

(C56)

Avoir un bon jugement sur les autres. Posséder un jugement sûr concernant les talents

et les comportements de chacun. Savoir identifier les forces et les faiblesses des gens.

Prévoir le comportement, les actions et les réactions des individus.




Rétroaction aux

collaborateurs +

communication

(C13)

Savoir comment faire face aux problèmes de performance de ses collaborateurs.

Savoir effectuer régulièrement des évaluations de performance et donner de la

rétroaction constructive. Savoir comment mobiliser les collaborateurs en difficulté.

Rétroaction aux

collaborateurs +

communication

(C34)

Faire preuve de « courage managérial ». Savoir prendre des décisions difficiles

lorsqu’elles s’imposent. Savoir faire face à des problèmes reliés au comportement de

certaines personnes. Savoir bien utiliser la critique positive et constructive.

Mesure – quantification (C20)

Savoir diriger. Savoir donner des directives claires et précises et fixer des objectifs.

Répartir la charge de travail de manière à tirer parti du meilleur de chacun. Planifier

et organiser le travail en fonction des objectifs et des compétences de chacun.

Mesure – quantification

(C35)

Savoir établir et gérer des indicateurs de performance. Savoir définir des indicateurs

de performance avec les personnes concernées. Contrôler le processus de

réalisation : progrès et résultats atteints.


(C53)

Être orienté vers les résultats. Chercher en permanence à dépasser les objectifs fixés.

Viser à se dépasser et à devenir plus performant. N’hésite pas à mettre de la

« pression » sur lui-même et les autres pour obtenir de meilleurs résultats.


+ gestion du temps

(C47)

Savoir planifier. Savoir évaluer le degré de difficulté des tâches ainsi que la durée de

réalisation. Fixer des buts et des objectifs. Définir le calendrier de réalisation,

anticiper les problèmes et les solutions possibles.

Travail en équipe et

développement des

collaborateurs

(C36)

Savoir mettre en œuvre un environnement favorable à la motivation des personnes.

Savoir créer un climat de travail qui donne envie à chacun de se dépasser. Savoir ce

qui peut motiver les individus et les groupes pour les amener à utiliser pleinement

leur potentiel.


développement des

collaborateurs

(C60)

Savoir constituer des équipes performantes. Savoir « marier » différents

collaborateurs avec succès selon leurs potentiels, leurs compétences et leurs affinités.

Savoir créer un bon esprit d’équipe. Savoir partager les succès tout autant que les

échecs. Connaître, comprendre et savoir appliquer les dynamiques entourant le

travail en équipe ainsi que les processus de développement et de maturation de

l’équipe.



CATÉGORIE DESCRIPTION DE LA COMPÉTENCE


développement des

collaborateurs

(C18)

Savoir déléguer. Savoir déléguer clairement et avec aisance des tâches à ses

collaborateurs. Comprendre et faire le lien entre les compétences et les intérêts des

employés avec les tâches ou mandats potentiels. Savoir utiliser la délégation comme

instrument de développement et de valorisation de tous les individus.


développement des

collaborateurs

(C19)

Savoir développer les compétences de ses collaborateurs. Savoir attribuer des

responsabilités et des tâches qui leur ouvrent de nouvelles perspectives. Être

intéressé par les objectifs de carrière de chacun et construire des plans de

développement intéressants. Savoir tirer le meilleur de chacun.

Priorités et gestion du

temps + organisation

(C50)

Savoir gérer les priorités. Savoir user adéquatement de son temps et de celui des

autres. Savoir aller à l’essentiel, identifier les principaux problèmes et éliminer les

obstacles à l’atteinte objectifs.



(C62)

Savoir gérer son temps. Savoir utiliser son temps judicieusement et avec efficacité.

Savoir concentrer ses efforts sur les priorités. Parvenir à en faire plus en moins de

temps que les autres. Savoir comment gérer ses efforts et quand s’arrêter.



(C39)

Savoir organiser. Savoir mobiliser toutes les ressources pour faire avancer les choses.

Savoir mener plusieurs activités de front pour atteindre l’objectif. Savoir comment

gérer les ressources disponibles avec efficacité et efficience.

Prise de décision

(C16)

Savoir prendre des décisions au bon moment. Avoir la capacité de prendre une

décision rapidement dans un contexte difficile : délais serrés, informations peu

disponibles, être sous pression, situations stressantes, etc.

Prise de décision

(C17)

Prendre des décisions de qualité. Prendre des décisions adaptées en se basant sur

l’analyse, l’expérience et le jugement. Savoir prendre des solutions qui s’avèrent

bonnes et pertinentes à moyen et long terme.

Prise de décision

(C51)

Maîtriser la résolution de problème. Savoir apporter des solutions efficaces à des

problèmes complexes. Savoir appréhender un problème sous tous ses angles et

déceler les dimensions cachées.

Prise de décision

(C9)

Savoir commander. Aimer diriger les autres. Savoir prendre, si nécessaire, des

positions impopulaires. Savoir encourager des discussions difficiles et franches. Être

capable de mettre fin à des discussions infructueuses pour faire avancer un dossier.

Être stimulé par des situations porteuses de défis.




Développement et

savoir-être

(C54)

Être capable d’auto développement. Être capable de fournir un effort de

développement et travailler activement à s’améliorer en permanence. Chercher

constamment à utiliser au mieux ses forces.

Développement et

savoir-être

(C55)

Bien se connaître. Être parfaitement conscient de ses forces et faiblesses, ses

potentialités et ses limites personnelles. Savoir tirer leçon de ses erreurs et être

ouvert aux critiques.

Développement et

savoir-être

(C6)

Avoir de l’ambition. Travailler de sa propre initiative au développement d’une

carrière satisfaisante. Savoir exactement comment évoluer professionnellement.

Savoir être vigilant pour voir et saisir les opportunités d’avancement ou de

développement. Ne pas attendre que les autres agissent à notre place.

Développement et

savoir-être

(C26)

Avoir le sens de l’humour. Posséder un humour positif. Être capable de rire aussi bien

de soi-même avec les autres. Savoir faire preuve d’humour approprié au moment

opportun. Savoir utiliser l’humour pour réduire les tensions dans un groupe.

Développement et

savoir-être

(C30)

Avoir de très bonnes capacités intellectuelles. Faire preuve de vivacité et de rapidité

d’esprit. Savoir manier aisément les abstractions et se sentir à l’aise dans la

complexité. Peut être décrit comme étant intellectuellement alerte, capable de

finesse et de souplesse d’esprit.

Développement et

savoir-être

(C43)

Être persévérant. Être capable de montrer des efforts soutenus, d’énergie et de

constance pour aller jusqu’au bout d’une tâche ou d’un mandat. Aimer terminer ce

qu’on entreprend. Démontrer une capacité à ne pas se décourager lorsque confronté

à des échecs ou des remises en cause. Abandonne rarement ce qu’il entreprend

Développement et

savoir-être

(C46)

Avoir une grande ouverture d’esprit et des intérêts diversifiés. Posséder de

nombreux centres d’intérêt personnels et professionnels. Posséder une bonne vision

de l’avenir. Faire preuve d’aisance pour planifier et proposer différents scénarii

possibles. Savoir placer une situation complexe dans une perspective plus large.

Développement et

savoir-être

(C57)

Faire preuve d’autonomie. Capacité de prendre des décisions et d’agir par lui-même

de manière fiable. Ne pas avoir peur de prendre ses responsabilités. On peut compter

sur la personne dans les moments les plus difficiles. Être capable de prendre en

charge efficacement un problème ou une situation difficile.

Développement et

savoir-être

(C66)

Savoir équilibrer le travail et la vie privée. Savoir équilibrer la vie professionnelle et

privée de façon à ne pas pénaliser l’une ou l’autre. Savoir faire la part des choses :

obtenir la qualité de vie personnelle et professionnelle à laquelle on aspire. Facilité à

prendre congé lorsque la situation l’exige. Facilité à ne pas sombrer dans le

workaholisme.




Développement et

savoir-être

(C1)

Être orienté vers l’action. Être tourné vers l’action, ne pas craindre de relever un défi

et d’aller de l’avant avec un minimum de préparation ou d’information. Savoir saisir

les opportunités qui se présentent à soi.

Développement et

savoir-être

(C44)

Faire preuve de transparence. Être capable de s’exprimer sur sa perception de ses

faiblesses, ses forces et ses limites. Capacité de reconnaître ouvertement ses erreurs

ou ses fautes. Parle facilement devant les autres de ses idées et convictions. Sait se

montrer transparent pour son entourage.

Connaissance du milieu

d’affaires

+ savoir technique

(C5)

Bien connaître l’environnement professionnel. Posséder une bonne connaissance des

politiques actuelles, des pratiques, des tendances qui concernent son secteur

d’activités professionnelles.

Connaissance du milieu

d’affaires + savoir

technique

(C61)

Avoir la capacité de se former aux aspects techniques. Capacité de saisir rapidement

tous les aspects techniques. Pouvoir facilement intégrer des nouvelles connaissances.

Savoir faire technique

(C67)

Maîtriser la communication écrite. Capacité de rédiger clairement, de façon concise

et dans le style qui convient des documents de nature diverse. Savoir faire passer les

messages efficacement.

Savoir faire technique

(C24)

Posséder des aptitudes techniques et fonctionnelles. Posséder les connaissances et

aptitudes fonctionnelles requises pour accomplir un travail qui demande au haut

niveau d’exigences dans les domaines techniques ou de contenu.

Synthèse du profil de compétences du parrain : Inscrivez les huit compétences choisies.

Titre de la compétence Description de la compétence

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.


Parrain et nouvel employé : Comment faire le bon maillage/mariage ? Plusieurs organisations commentent une erreur importante, sinon cruciale, lorsqu’elles font le maillage entre un parrain et un nouvel employé. Elle ne se préoccupe que des aspects reliés au contenu : les tâches, les connaissances, les règles ou les procédures en vigueur. On fait ainsi l’appariement qu’au niveau de certains besoins sans trop tenir compte des autres besoins qui sont tout au moins aussi importants : i.e. les besoins sociaux, relationnels ou émotionnels de la personne. Le parrain se bornera alors à transmettre des informations et former la personne selon une vision appauvrie des besoins humains, ce qui aura un impact important sur la qualité et les résultats de l’intégration de la personne.

Réussir un bon maillage parrain/employé?

Un bon maillage... c’est un peu comme un bon mariage. Pour le réussir, il faut tenir compte d’un ensemble de facteurs reliés autant aux caractéristiques de l’emploi que de facteurs humains reliés aux préférences et aux comportements du parrain et du nouvel employé. Il faut donc tenir compte de ces fameux « atomes crochus » entre les deux personnes! Sans rechercher à tout prix « l’amour idéal », il faut à tout le moins, obtenir une entente cordiale, une certaine base commune, des intérêts partagés, des comportements complémentaires. Pour vous aider dans votre démarche de pairage, voici quelques facteurs importants que vous devrez tenir compte :

Les connaissances, l’expertise du parrain (connaissances à transférer)

Les besoins du nouvel employé durant la période d’accueil et d’intégration

Les préférences de comportements

Les styles d’apprentissage du parrain et de l’employé

Les connaissances et l’expertise à transférer (les besoins de l’organisation)

Est-ce que le nouvel employé remplace une personne qui est partie, ou s’agit-il d’un nouveau poste? Peu importe, vous savez que le nouvel employé doit acquérir et développer des connaissances et une expertise spécifiques. Pour ce faire, vous devez choisir une personne, un parrain, qui est capable de transmettre les connaissances. Le parrain doit donc : 1) avoir lui-même ces connaissances et cette expertise et 2) être capable de transmettre ce contenu au nouvel employé.

Pour ce faire, le parrain doit être en mesure d’utiliser deux types de compétences :

Les compétences techniques reliées à la connaissance du métier (tâches, savoir-faire, procédures)

Les compétences du savoir-être reliées à la capacité de former les autres personnes en tenant compte de leurs besoins, leur stratégie d’apprentissage, les préférences de comportements, la communication et bien d’autres

Il faut éviter de faire l’erreur commune : i.e. de ne s’en tenir qu’aux compétences techniques et de choisir le parrain qu’en fonction de ses connaissances ou de son expertise.

Les besoins du nouvel employé

Chaque employé a des besoins spécifiques concernant le travail : sécurité, variété, coopération, reconnaissance, contribution, utilité, etc. Ces besoins, ou certains d’entre eux, peuvent encore être plus marqués durant la période cruciale de l’accueil et de l’intégration du nouvel employé.

Par exemple, les employés qui normalement ont des besoins reliés à la sécurité et au confort, verront ces besoins prendre encore plus de place durant la période où nous perdons nos repères, notre assurance et où nous avons tout à apprendre. L’organisation et le parrain devraient donc se faire rassurants en offrant un milieu de travail accueillant avec un programme de formation rigoureux qui met l’emphase sur la reconnaissance des acquis de la personne et sur des évaluations périodiques qui soulignent les progrès accomplis par la personne (vous devez vous faire assurant et rassurant). Naturellement, les personnes ont des besoins variés auxquels il faudra s’adapter : des personnes seront plus à l’aise avec ce changement et ne demanderont pas mieux que de s’y adapter avec plaisir. D’autres rechercheront les occasions de faire connaissance avec les autres et de bâtir des liens avec leurs nouveaux collègues de travail. D’autres enfin, rechercheront des signes de reconnaissance, poseront des questions sur les défis qui les attendent, questionneront les personnes sur les valeurs de l’organisation, ses buts et ses objectifs et bien d’autres encore! Chaque type de besoin aura donc des influences, des incidences précises sur votre programme d’accueil et d’intégration des nouveaux employés.


Réussir le bon maillage entre le parrain et le nouvel employé (suite)

Les préférences de comportements

Quelles sont les préférences de comportements du parrain que vous avez choisi et est-ce qu’elles sont compatibles, similaires ou complémentaires avec celles du nouvel employé? On sait que des styles, ou des comportements, qui sont différents (et non complémentaires) peuvent, dans certains cas, être la cause de conflits, d’incompréhension ou de mésentente entre les personnes.

Et ce sont-là des situations que vous désirez éviter durant la période très sensible de l’accueil et de l’intégration d’un nouvel employé.

Évitez de faire des maillages désastreux qui risquent d’avoir des répercussions négatives bien au-delà de la période d’intégration. Pour ce faire, utilisez les informations de la « Fiche des préférences de comportements » afin de mieux connaître votre nouveau collaborateur. Lorsque vous ferez votre analyse, tentez de retrouver des points communs, des intérêts partagés.

Les différences ne sont pas automatiquement à proscrire : elles pourraient être (ou devenir) complémentaires, si le parrain possède des compétences de coaching ou s’il compte sur de grandes forces au niveau de son savoir-être.

Les personnes se connaissant peu (et ne faisant pas encore partie d’une équipe), il est alors préférable de viser une certaine homogénéité de préférence de comportements entre le parrain et le nouvel employé. Vous ne désirez pas mettre ensemble, par exemple, un parrain qui serait de style « gardien » (applique les lois et les règles) avec un employé qui serait de style « innovateur » (remet en question les anciennes manières de faire). Dans la même veine, éloignez l’un de l’autre les perfectionnistes avec les personnes qui ont une tendance globale (voir les choses dans leur ensemble), ou celles qui passent rapidement à l’action.

Ce ne sont-là que quelques uns des exemples possibles. Les comportements et les attitudes sont des éléments probants qui déterminent rapidement comment les individus vont se juger et vont ensuite agir les uns avec les autres.

Une décision avisée serait alors de faire le maillage en tenant compte des points communs, des caractéristiques ou des préférences qui sont communes ou complémentaires.

Les styles d’apprentissage

Chacun des styles d’apprentissage peut comporter des avantages ou des bénéfices pour les apprenants et l’organisation en général. Le type « innovateur » transformera et renouvellera le plan de formation par ses idées novatrices ou audacieuses; le type « analytique », tant qu’à lui, appliquera un plan de formation très bien structuré et qui a déjà fait ses preuves dans le passé; le type « pratique » prévoira le passage rapide à la pratique et aux exercices basés sur ce qui se fait présentement au bureau et dans l’organisation; enfin, le type « dynamique » fournira une vision globale des apprentissages à faire, il utilisera des analogies ou des métaphores pour mieux se faire comprendre et favorisera l’expression de l’imagination et de l’intuition de la personne apprenante.

Ici encore, il est particulièrement important de connaître les préférences de style d’apprentissage et ce, afin de faire le pairage le plus efficace possible.

Même s’il existe certains points communs entre les différents styles d’apprentissage (par exemple les styles innovateur et dynamique partagent le goût pour l’imagination et le changement, tandis que les deux autres styles préfèrent la stabilité et la prévisibilité), il est encore ici préférable de marier ensemble des personnes qui ont un style d’apprentissage identique ou du moins compatible. Ne pas tenir compte de ces différences c’est s’exposer à des incompréhensions ou même à des conflits potentiels.

Finalement, il faut aussi tenir compte et comprendre qu’il est probable que des personnes favorisent plus d’un style d’apprentissage. Cela peut facilites grandement votre choix et élargir le nombre de vos options disponibles.

Si c’est le cas, vous pouvez toujours favoriser l’option prépondérante, ou, pourquoi pas, ne pas demander leurs préférences aux personnes concernées?


Des idées pratiques afin de réussir l’accueil et l’intégration du nouvel employé

Que veux dire réussir l’accueil et l’intégration du nouvel employé? Une question en apparence simple et plutôt difficile à répondre. Pour trouver un début de réponse, il faut tenir compte des objectifs respectifs de chacun des acteurs du processus : l’employé comme tel, ses nouveaux collègues, et bien entendu, le gestionnaire et l’organisation.

Un accueil et une intégration réussis, pourrait être, pour le nouvel employé, un accueil chaleureux et simple, un plan de formation complet, une assistance experte et disponible, un gestionnaire patient qui sait communiquer ses attentes et faire preuve de compréhension; en ce qui a trait aux employés, cela pourrait être, par exemple, d’être impliqués dans le processus, de se sentir utiles et d’être en mesure de dire qu’ils connaissent bien et mieux leur nouveau collègue; finalement, pour le gestionnaire, cela pourrait vouloir dire, que la personne soit heureuse et contente de son expérience, beaucoup moins stressée que prévu et faisant maintenant partie d’une équipe dynamique avec laquelle elle ressent déjà les effets des « atomes crochus ». Voilà donc quelques éléments de réflexion qui devraient faire partie des échanges et des discussions que vous aurez à faire pour définir vos objectifs ainsi que les résultats attendus de votre futur processus d’accueil et d’intégration.

Des idées pour élaborer votre processus d’accueil et d’intégration

Voir l’accueil et l’intégration comme étant un processus global

Tenir compte des caractéristiques du nouvel employé

Impliquer tous les employés dans les activités d’accueil et d’intégration

Implanter et développer un programme de parrainage

Idée # 1 : Voir l’accueil et l’intégration comme étant un processus global (voir pages 2 à 5)

À cause de l’importance des enjeux (réputation de l’organisation, rétention de personnel, développement des talents, climat de travail et j’en passe), autant pour les individus que pour l’organisation en général, l’accueil et l’intégration du nouveau personnel devrait être considéré comme étant un processus global et non une série d’actions ponctuelles sans liens entre elles. L’approche globale ou systémique renforce l’efficacité et l’impact positif des actions et des ressources investies.

Idée # 2 : Tenir compte des caractéristiques du nouvel employé (voir pages 21 à 29)

Un programme général ou global d’intégration représente une bonne idée : cela illustre bien les tenants et les aboutissants de l’employeur et offre une vision d’ensemble de ses actions dans ce domaine. Cela ne veut pas dire qu’il faut oublier les particularités ou les caractéristiques des individus, bien au contraire. Un bon programme tiendra justement compte des caractéristiques et des besoins des personnes : que ce soit au niveau des préférences d’apprentissage, de comportements ou des attentes spécifiques. Il faudra donc que le programme réponde à des questions telles que : quels sont les besoins des personnes dans leur apprentissage d’un nouvel emploi? Quel est leur style d’apprentissage? Comment cette personne s’intègre-elle dans un nouveau milieu? Quelles sont ses stratégies pour s’intégrer dans un nouveau milieu et qu’est-ce qui lui facilite la tâche? Et beaucoup d’autres questions encore.

Idée # 3 : Impliquer tous les employés dans les activités d’accueil et d’intégration (voir la fiche des intérêts personnels)

Les employés doivent être un fer de lance dans le processus d’accueil et d’intégration : après tout, c’est avec eux que le nouvel employé passera le plus de temps et recevra l’essentiel de son information et de sa formation. Le processus doit obligatoirement prévoir des activités de groupe favorisant l’interaction, les échanges et la formation de relations interpersonnelles harmonieuses. Pour ce faire, prévoyez, entre autres, impliquer les employés dans la création (brainstorming) et la participation d’activités reliées à l’accueil de la personne et son intégration dans le groupe. Si vous avez la chance de travailler avec des équipes de travail, utilisez leurs forces et leurs compétences dans ce domaine (c’est une des forces de l’équipe de travail : sa grande capacité d’intégration des personnes).

Idée # 4 : Implanter et développer un programme de parrainage (voir pages 9 à 21 et 30, 32)

Il s’agit de l’outil qui est de plus en plus favorisé par les organisations modernes. Les objectifs poursuivis sont de mobiliser les employés en les impliquant dans le processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. L’organisation profite ainsi de l’expertise et des connaissances de ses employés qui transfèrent leurs acquis vers les employés de la relève. D’autre part, les employés peuvent ainsi développer de nouvelles compétences (coaching, formation, etc.) et s’impliquer à des tâches valorisantes qui leur permettent d’aider et de mieux intégrer leurs nouveaux collègues.


Plan de formation, stratégies d’apprentissage, cartographie des besoins au travail (Marc

Vachon), les préférences de comportements (quatre couleurs) et autres

GGGuuuiiidddeee ddd’’’aaaccccccuuueeeiiilll eeettt ddd’’’iiinnntttééégggrrraaatttiiiooonnn ddduuu nnnooouuuvvveeelll eeemmmpppllloooyyyééé ––– SSStttrrraaatttééégggiiieeesss ddd’’’aaapppppprrreeennntttiiissssssaaagggeee


Les stratégies d’apprentissage et les besoins spécifiques de l’employé

I. Cartographie des besoins au travail de Marc Vachon

Cet outil a été développé par un psychologue de Québec, Marc Vachon, qui a partagé les besoins des personnes au travail en huit types ou catégories : besoins de confort, de variété, de reconnaissance, de coopération et autres. Naturellement, une personne peut avoir plus d’un type de besoins : chacun d’entre nous peut même les avoir tous mais ils ne sont pas tous égaux entre eux. Un exercice peut ainsi leur donner un ordre, une priorité qui représente ce qu’on peut appeler la cartographie de nos besoins au travail.

Type de besoin Besoin spécifique durant la période d’apprentissage

TYPE 1 :

Besoins de sécurité et de confort

Un programme de formation bien détaillé et précis qui a fait ses preuves par le passé

Un environnement d’apprentissage bien structuré qui ne laisse pas de place à l’improvisation ou aux changements non prévus

Un responsable de la formation qui est un expert dans le domaine

Des objectifs d’apprentissage clairement définis et réalistes

Des évaluations systématiques à chacune des étapes de formation

La reconnaissance des acquis et des progrès de la personne

Un endroit de travail structuré, avec des règles et des normes reconnues et appliquées avec rigueur

Des outils, des ressources et des formateurs efficaces et disponibles

TYPE 2 :

Besoins de nouveauté et de variété

Un programme de formation qui donne une vision d’ensemble des objectifs et des apprentissages recherchés

Un environnement d’apprentissage qui met l’accent sur des connaissances, des formations variées et différentes

Une organisation qui favorise le développement de l’autonomie

Un environnement qui favorise le changement permanent

Un gestionnaire qui accueille bien les remises en question, favorise l’innovation, la créativité et l’originalité chez les employés

Un formateur qui favorise le questionnement et les suggestions d’amélioration ou d’innovation

Des outils de travail à la fine pointe de la technologie

TYPE 3 :

Besoins de reconnaissance et de valorisation

Un programme de formation avec des objectifs stimulants et valorisants pour la personne

Des étapes d’évaluation donnant l’opportunité de se dépasser ou de se distinguer

Un formateur ne ratant pas les occasions de reconnaître les efforts et les résultats atteints par l’apprenant

Un gestionnaire qui encourage la personne à atteindre ses objectifs et valorise ce que fait la personne (résultats, efforts, idées, etc.)

Un apprentissage portant sur des tâches valorisées et reconnues par les collègues de travail et l’organisation en général

Une organisation qui valorise et sait reconnaître les efforts et les résultats des individus

Un apprentissage qui offre des opportunités de se faire remarquer positivement par les responsables ou les gestionnaires

La cartographie des besoins au travail



TYPE 4 :

Besoins d’appartenance et de coopération

Un programme de formation qui met l’emphase sur l’interaction avec les autres employés (relations, interactions, communication)

Un milieu de travail qui met l’accent sur la coopération et la collaboration entre les collègues de travail

Une organisation du travail tournée vers le travail en équipe

Un formateur amical, disponible et chaleureux qui collabore aisément avec l’apprenant

Des collègues de travail disponibles (équipe) et aidants

Un apprentissage qui permet à la personne de développer des liens significatifs avec un grand nombre de personnes

Un gestionnaire empathique qui met l’accent sur la communication et la qualité des relations interpersonnelles

Des tâches demandant le développement de compétences reliées au développement du savoir-être

TYPE 5 :

Besoins de pouvoir et d’influence

Un programme de formation favorisant l’autonomie rapide de la personne ainsi qu’une plus grande liberté d’action

La possibilité de changer le programme de formation suite à son expérience, ses idées ou ses suggestions

Un formateur qui écoute les idées, les suggestions et les questions de l’apprenant et qui s’en sert pour améliorer le programme

Un gestionnaire qui sait reconnaître les forces et les ambitions des individus et les encourage à poursuivre leurs objectifs

Un apprentissage qui permettra d’assumer plus de responsabilités ou une place plus grande au sein de l’organisation

Un environnement de travail qui offre des possibilités réelles d’avancement et de promotion (la possibilité de prendre sa place dans l’organisation)

Un apprentissage qui offre des opportunités de se faire remarquer positivement par les responsables ou les gestionnaires

TYPE 6 :

Besoins de contribution et d’utilité

Un programme de formation qui favorise l’apport de la personne à son apprentissage (décision au niveau des objectifs, des étapes de formation, etc.)

Un processus de formation qui cible très bien les objectifs poursuivis, les résultats attendus, les impacts positifs des tâches et des responsabilités reliées au poste

Un apprentissage qui démontre les effets bénéfiques du poste (tâches et responsabilités) sur les collègues de travail (ce que la personne apportera) et l’organisation en général

Un formateur qui est en mesure d’apprécier l’apport et l’utilité de la personne dans le service et qui sait transmettre ce feed-back

Un gestionnaire qui sait donner une vision enthousiaste de son service ainsi que de son apport aux objectifs organisationnels (à quoi sert le service? Pour l’organisation et la société en général?)

Démontrer à la personne les liens entre son poste et ceux des collègues de travail ou avec les autres départements/services

Une visite des autres services qui sont reliés, interreliés ou interdépendants avec le service de l’apprenant



TYPE 7 :

Besoins de développement et de réalisation

Un programme de formation qui favorise le développement de l’apprenant et ce, autant au niveau de l’apprentissage de nouvelles tâches que de compétences reliées au savoir-être (comportement, communication, gestion des émotions, empathie, etc.)

Un processus de formation qui ne cible pas seulement l’apprentissage de tâches mais également le développement de l’individu : compétences reliées au savoir-faire et au savoir-être

Des objectifs d’apprentissage qui offrent des défis qui amènent la personne à se dépasser ou même à se surpasser

Éviter la routine, les gestes posées automatiquement sans réflexion

Éviter de répondre aux questions de la personne de manière mécanique sans trop y réfléchir

Un gestionnaire qui donne une vision enthousiaste des possibilités de développement et de réalisation dans son service et dans l’organisation en général

Des tâches et des responsabilités qui sont des sources de motivation et de mobilisation pour l’apprenant : développement de compétences, réalisation de son potentiel, etc.

Un formateur comprenant les besoins de l’apprenant (besoin de se développer, d’actualiser ses connaissances et ses compétences, besoin de croissance personnelle, etc.) et qui sait les intégrer dans le programme de formation

TYPE 8 :

Besoins de sens et de mission

Un programme de formation qui implique l’apprenant dans l’élaboration de son contenu, les objectifs visés, les étapes d’apprentissage, etc.

Un processus d’apprentissage qui respecte les valeurs, les principes de l’apprenant et de l’organisation

Un gestionnaire qui met en pratique son discours, ses intentions, sa vision ainsi que ses valeurs (congruence entre le discours, les décisions et les actions)

Des tâches, des responsabilités ou des mandats qui ont des valeurs qui sont partagées par l’apprenant

Un formateur qui fait preuve de justice, d’équité et de respect dans ses décisions et ses comportements

Un formateur (parrain, coach) qui prend des décisions et agit selon ses valeurs et son discours (action = valeurs)

Une organisation qui a une mission sociale partagées par l’apprenant et dont les actions sont conformes aux valeurs énoncées

Une approche humaniste de l’apprentissage qui met l’accent sur la confiance mutuelle et le partage d’objectifs communs et unificateurs

Des tâches et des responsabilités qui ont un sens et une finalité pour l’apprenant

La formation fait en sorte que l’apprenant puisse voir/constater que ses tâches vont dans le sens de la mission qu’il s’est donné, de ses valeurs les plus importantes, etc.

Faciliter la mobilisation de l’apprenant en faisant ressortir les valeurs positives associées à la mission du service, les objectifs de son unité de travail ou de son équipe.



II. Les quatre couleurs Les « quatre couleurs » font référence à une typologie de comportements déjà très connue de part et d’autre. Il est clair que nos préférences de comportement s’appliquent également à nos préférences en matière d’apprentissage. Il est alors intéressant de déterminer et de comprendre nos propres préférences, dans le but de faire ressortir nos besoins en matière d’apprentissage. Chaque couleur a donc ses propres besoins spécifiques en matière de stratégies et d’outils d’apprentissage. En voici quelques uns.

Couleur Besoins spécifiques durant la période d’apprentissage

COULEUR BLEUE : LE RATIONNEL

Avoir un plan de formation rigoureux et cohérent avec des étapes claires et des objectifs précis et logiques

Des explications précises, concises, complètes et rationnelles

Éviter les débordements émotifs, s’en tenir à la tâche et aux objectifs

Soutenir ses arguments avec des observations, des faits, des chiffres ou des théories reconnues

Éviter d’être vague ou imprécis et se baser sur ses opinions ou sur des croyances pour prendre des décisions

L’apprenant va agir mais après maintes réflexions et analyses

Avoir accès à toute l’information jugée nécessaire pour comprendre rationnellement le processus ou le fonctionnement

Un formateur qui agit de manière rationnelle et qui possède toute l’expertise nécessaire afin de répondre aux questions de l’apprenant

Des évaluations d’étape basées sur des observations rigoureuses

Des stratégies d’apprentissage tenant compte des compétences (logique, rationnel) et des expertises de l’apprenant

COULEUR VERTE : LE CONFORMISTE

Avoir un plan de formation précis et solide qui a déjà fait ses preuves dans le passé (pas de surprise, pas d’essai ou d’empirisme)

Des étapes d’apprentissage bien définies avec des objectifs clairs

Un travail, des tâches qui demandent de la minutie et de l’application, sans trop de pression de temps

Un environnement de travail stable et normé, respectant les règles et les procédures en place

Le respect de la planification et de l’agenda reliés au programme d’apprentissage (les étapes, la séquence, etc.)

Un environnement d’apprentissage stable, prévisible et, le plus possible, exempt de changements imprévus ou importants

Le suivi et le respect des étapes prévues. Pas ou peu d’improvisation

Une évaluation et une rétroaction systématique après chacune des étapes de l’apprentissage

Un formateur qui donne toute l’information qui lui est nécessaire et ne ménage pas les détails

Rassurer régulièrement l’apprenant sur ses progrès accomplis et ses capacités d’apprentissage

Les quatre couleurs


Couleur Besoins spécifiques durant la période d’apprentissage (suite)

COULEUR ROUGE : LE RELATIONNEL

Un plan de formation qui prévoit autant l’apprentissage de tâches que la formation et le développement de relations interpersonnelles avec les nouveaux collègues de travail

Un processus d’accueil qui met l’accent sur la création et le développement de relations interpersonnelles harmonieuses

Une organisation du travail fondée sur le travail en équipe

Un gestionnaire qui met l’accent autant sur la tâche, les résultats que sur la communication et la qualité des relations entre les personnes

Un formateur qui connaît autant le contenu (expertise et connaissance) que l’art de la communication et des relations humaines

Un formateur chaleureux qui sait mettre la personne à l’aise et établir rapidement de bonnes relations

Un climat de travail positif, harmonieux et le plus possible, sans conflit ou compétition entre les personnes

Des occasions de se regrouper ensemble (avec les autres collègues de travail) afin d’échanger, de communiquer et de mieux se connaître

Une organisation qui valorise au moins autant les résultats que la qualité des comportements, des relations interpersonnelles et des communications

Un environnement de travail mettant l’accent sur des valeurs telles que : la coopération, la communication, l’harmonie et le travail en équipe

COULEUR JAUNE : LE CRÉATIF

Un plan de formation global (peu de détails) qui laisse de la place à l’imprévu, de la créativité et de l’originalité

Éviter les plans trop formels, trop rigides dans le temps (agenda stricte), dans l’exécution (actions, étapes) ou les objectifs à atteindre

Inviter la personne à s’impliquer dans l’élaboration de son plan de formation (ajouts, changements ou modifications selon ses besoins)

Éviter de donner trop d’informations, trop de détails ou d’être trop pointilleux dans l’information

Ne pas craindre de sortir des sentiers battus, des normes ou des standards préétablis

Valoriser les idées originales, les apports créatifs. Éviter d’être sur la défensive lorsque la personne questionne le plan de formation, les stratégies ou les outils utilisés

Créer des moments de surprise, des changements imprévus ou non planifiés. Laisser de la place à l’improvisation (étonner la personne)

Accueillir positivement les réponses intuitives qui ne s’expliquent pas aisément par la logique ou l’esprit cartésien

Une organisation du travail flexible et souple qui n’est pas encadrée par des normes ou des politiques rigides ou mal adaptées

Un gestionnaire ouvert et dynamique qui favorise l’implication des employés dans tous les aspects de l’organisation du service et du travail

Un formateur (parrain) qui fait preuve de souplesse et qui accueille bien les idées et suggestions de la personne en apprentissage

Favoriser la mobilisation de la personne en lui donnant des défis favorables à l’expression de sa créativité et son sens de l’innovation



III. Les types d’apprentissage

Toutes les personnes ont un style d’apprentissage qui leur est propre : elles ont développé, au cours des années, des stratégies avec lesquelles elles sont à l’aise et qui ont porté fruit. L’organisation dite apprenante (ou intelligente) doit donc connaître les styles de chacune des personnes et s’y adapter en conséquence.

C’est encore plus approprié lorsque le nouvel employé est en période d’apprentissage. Le premier objectif de l’organisation serait alors de déterminer, avec la personne, quelle serait sa stratégie d’apprentissage.

L’autre étape sera d’adapter et de développer un plan de formation qui tiendrait compte des besoins et des spécificités des personnes. Ces besoins sont très variés (comme vous le constaterez) et il est presque impossible de développer un plan de formation qui serait « universel » ou parfaitement adapté à chacun des apprenants.

Type d’apprentissage Besoins spécifiques durant la période d’apprentissage

Donner une vision globale des apprentissages (formation) à faire. Donner une vision d’ensemble des stratégies, outils ou objectifs à atteindre.

Utiliser la logique et la rationalité pour guider la personne dans ses apprentissages.

Se concentrer sur les éléments essentiels, ne pas trop tenir compte des détails que la personne peut trouver fastidieux.

Expliquer les idées et les concepts avec les mots appropriés.

Demander de résumer et synthétiser l’information avec des schémas logiques (en utilisant des mots-clés).

Mettre plus l’accent sur la théorie et l’abstraction que sur les aspects pratiques.

Favoriser l’expression des compétences reliées à l’anticipation et la généralisation à partir des connaissances et des observations de la personne.

Favoriser et encourager la création de liens avec ce que la personne a déjà appris (la personne peut aisément faire des liens entre des sujets ou des matières différentes).

Demander à la personne de faire des hypothèses à partir de ses connaissances et ses observations.

Éviter de trop travailler dans les détails ou avec trop de minutie.

Éviter le plus possible la routine ou les longues procédures à suivre pas à pas.

Ne pas être trop « étapiste » dans l’apprentissage ou les démonstrations, faire les choses plus globalement.

La personne peut être motivée par des demandes ou des travaux à faire en même temps ou de manière parallèle

I. L’apprenant innovateur


Les stratégies d’apprentissage et les besoins spécifiques de l’employé (suite)

Donner toutes les étapes (dans le détail) de son programme d’apprentissage ou de formation.

Faire évoluer la personne dans un cadre de travail précis, normé et très bien structuré.

Donner la possibilité d’apprendre par cœur en utilisant sa mémoire. La personne retient tout ce qui est dit ou lu.

Donner l’information dans le détail. La personne doit avoir toute l’information de manière précise et entière (texte, lecture, procédure, loi, règle, etc.).

Ne pas présumer qu’un détail sera inutile ou inintéressant.

Se souvenir que cette personne peut être une véritable encyclopédie : connaissances, statistiques, chiffres, etc.

Faire des démonstrations par étapes, une à une. Ne pas sauter d’étape, démontrer systématiquement.

Permettre à la personne de se vérifier périodiquement, de se valider étape par étape.

Tenir compte que cette personne peut être un performeur qui craint l’échec.

La personne peut se fixer des objectifs d’apprentissage ambitieux.

L’apprenant peut devenir stressé parce qu’il ne se donne pas le droit à l’erreur.

Dédramatiser les situations dites d’échec ou d’insuccès (tendance de la personne à se donner des objectifs trop ambitieux).

À chaque étape d’apprentissage, mettre l’accent sur les gains, les apprentissages positifs.

Faire attention à ce que la personne ne se donne pas elle-même des objectifs d’apprentissage irréalistes ou trop ambitieux.

Parler avec précision en utilisant les mots ou expressions appropriées. La personne a une écoute très attentive.

Donner un environnement d’apprentissage stable (la routine rassure, les imprévus agacent).

Éviter les changements non prévus ou fortuits.

Respecter l’agenda : périodes de formation, rencontres, séquences des étapes, etc.

Faire les choses une étape à la fois. Approche par séquence.

La personne peut se perdre dans les détails, devenir hésitante ou trop méticuleuse. Si c’est le cas, il faut revenir aux objectifs poursuivis, aux étapes ou aux procédures à suivre.

II. L’apprenant analytique


Les stratégies d’apprentissage et les besoins spécifiques de l’employé (suite)

A besoin de voir une démonstration avec des temps d’arrêt pour prendre le temps de comprendre et prendre des notes.

Apprentissage par l’observation. La personne retient les détails visuels, les images, les dessins et les gestes posés.

Donner l’opportunité de reproduire les étapes démontrées et se valider par rapport à la procédure à suivre.

Permettre le travail axé sur le détail et la minutie. La personne a le souci du détail. Donner de l’information avec des dessins ou des schémas.

Éviter les aspects trop théoriques ou abstraits. Mettre l’accent sur les aspects concrets et pratiques.

Éviter de s’enliser dans des explications ou des consignes verbales trop longues ou détaillées. La personne peut s’ennuyer ou décrocher.

Donner rapidement des démonstrations pratiques. La personne est une bonne observatrice.

Faire pratiquer rapidement la personne avec des exercices.

Ne pas s’attendre à ce que la personne pose beaucoup de questions.

Favoriser un environnement ordonné et bien organisé.

S’attendre à des réponses brèves. La personne réfère répondre ou s’expliquer par des démonstrations.

III. L’apprenant pratique

Fournir rapidement un modèle global de ce qu’il y a à apprendre ou à faire. Ne pas se perdre dans les détails.

Utiliser souvent des analogies ou des métaphores. La personne utilise naturellement une forme de pensée associative.

Utiliser des exercices ou des outils permettant à la personne d’utiliser son imagination vive et fertile. Elle peut ainsi anticiper les problèmes, les solutions et les réponses.

Favoriser son apprentissage par empirisme, par essai et erreur. La personne veut comprendre par expérimentation

Favoriser, encourager l’utilisation de son intuition. Tenir compte que la personne peut avoir de la difficulté à expliquer, avec des mots, la logique de ses idées ou décisions.

Éviter de susciter la frustration. Si le succès tarde à arriver, la personne peut laisser tomber et désirer passer à autre chose.

Faire passer rapidement à l’action. Faire mettre en pratique ses connaissances acquises et ses idées.

Encourager la création de liens avec le vécu (expérience) de la personne, ce qu’elle a déjà appris dans d’autres domaines.

Éviter de faire preuve d’autoritarisme ou de rigidité. Donner de la liberté et de l’autonomie.

Ne pas s’attarder inutilement sur les règles, les instructions, les procédures ou les normes. La personne pourrait se démobiliser.

Faire attention à notre perception : la personne peut donner l’image de IV. L’apprenant dynamique


quelqu’un qui est désorganisé, désordonné ou décousu.

Le choix d’une stratégie globale d’apprentissage en tenant compte des besoins et des caractéristiques de la personne

Voici quelques années seulement, la plupart des organisations ne tenaient compte que du contenu des tâches (connaissances, un peu de savoir-faire) dans l’élaboration de leurs programmes de formation. Ce n’est qu’un peu plus tard et assez récemment que l’on s’est enfin intéressé à l’apprenant comme tel. Qui est cette personne? Comment s’y prend-t-elle afin d’apprendre, de comprendre et se former? Quelles sont ses stratégies d’apprentissage et quels sont ses besoins spécifiques lorsqu’elle est en période d’intégration et d’apprentissage?

De plus en plus, les organisations efficientes et modernes s’intéressent aux besoins des personnes afin d’adapter leurs programmes de formation. Cette décision ne tient ni de la fantaisie ou du caprice, mais bien au contraire, des dernières recherches et trouvailles en matière de développement et de formation des personnes. L’employeur désirant être, à la fois, efficace et attirer et conserver à son service les talents les plus prometteurs, se doit donc de mettre en place une stratégie globale d’apprentissage qui tient compte des besoins de l’organisation ainsi que des besoins spécifiques de chacun des individus.

Les besoins de l’organisation, les besoins du service

Les besoins du service, ou de l’organisation, peuvent être de natures différentes, comme par exemple : les connaissances et l’expertise rattachées au poste, les compétences nécessaires au bon fonctionnement et au développement du service et l’organisation en général (communication, services à la clientèle, innovation, résolution de problèmes, etc.), les compétences reliées au partage, à la collaboration et au travail en équipe, etc. Les besoins de l’organisation peuvent également être reliés au savoir-être, que ce soit, par exemple, le sens de la loyauté, la gestion des émotions, la gestion du stress, l’empowerment, la résilience et bien d’autres.

Les besoins de l’équipe de travail

Une organisation qui fonctionne avec de véritables équipes de travail (voir notre guide sur le travail en équipe) possède déjà des moyens ou des outils éprouvés facilitant grandement l’accueil et l’intégration des nouveaux employés. L’équipe de travail constitue également un outil efficace d’apprentissage : les coéquipiers sont mis à contribution et chacun de ceux-ci s’implique selon ses intérêts, ses connaissances et ses forces. En revanche, l’équipe a aussi ses propres besoins dont il faut tenir compte : un coéquipier avec certaines connaissances ou une expertise spécifique, un autre qui aura des compétences de savoir-être qui sont compatibles avec les membres de l’équipe, etc.

Les stratégies d’apprentissage de l’employé

Quelles sont les stratégies utilisées par la personne lorsque celle-ci est en apprentissage? Bien souvent, la personne n’en n’est pas consciente. Il est alors préférable d’avoir des outils qui nous permettent de découvrir ces stratégies afin d’adapter la formation (outils, exercices, séquence de la formation, présentation du contenu, etc.). Pour ce faire, les responsables de la formation ont à leur disposition plusieurs outils permettant de déterminer, chez l’individu, les préférences ou les stratégies d’apprentissage : les exercices pratiques, la mémorisation, la répétition, la modélisation, la lecture, les procédés mnémotechniques, la simulation, la rédaction-apprentissage et bien d’autres.

Les besoins spécifiques de l’individu

Quels sont les besoins spécifiques de l’individu? En particulier, pour ce qui concerne ses besoins durant la période d’intégration et d’apprentissage dans un nouvel emploi? Ces besoins varient d’une personne à l’autre : une privilégiera les besoins de sécurité (i.e. se faire rassurer, avoir un parrain qui se fait rassurant avec un programme de formation qui a déjà fait ses preuves) tandis qu’une autre choisira des besoins relatifs au travail en équipe ou la qualité des relations interpersonnelles avec le gestionnaire et ses collègues de travail. Un programme complet doit tenir compte de la diversité de ces besoins et s’y adapter en conséquence.


Le choix des personnes désirant devenir parrains : tenez compte des motivations, des compétences, des expertises et des préférences des personnes

Vous désirez mettre sur pied un programme de parrainage pour les nouveaux employés? Très bien ! Mais... comment allez-vous choisir les personnes qui rempliront ce nouveau rôle de parrain? Un appel à tous? Un affichage avec description des tâches et des responsabilités? Une offre à tous les employés intéressés? Peu importe vos moyens de communication, assurez-vous que vous utiliserez des moyens de sélection adéquats. Commencez tout d’abord par définir précisément ce nouveau rôle et de le départager avec d’autres rôles qui pourraient avoir des points en commun (formateur, chef d’équipe). Par la suite, déterminez ce que ça prendrait comme compétences afin de bien remplir ce rôle et de s’acquitter adéquatement des responsabilités qui y sont rattachées. Posez-vous ces questions afin de ne rien laisser au hasard... qui ne fait pas si bien les choses!

Les motivations : pourquoi je veux devenir parrain?

De quel ordre sont les motivations des employés qui vous ont fait part de leur intérêt à devenir un parrain? Qu’est-ce qui les intéresse ou les motive plus particulièrement? Est-ce que leurs intérêts sont de nature externe (possibilité de promotion, changer de tâches, avoir plus de responsabilités, avoir de la reconnaissance, etc.) ou interne (aider les autres, développement de soi, se sentir plus utile, valeurs de la personne, comme par exemple, donner un sens, se donner une mission, etc.)?

Bien entendu, ce sera au gestionnaire de départager ou de décider quelles seraient la nature des motivations qui serait la plus compatible avec sa vision de ce que devrait être un bon parrain.

Les compétences : qu’est-ce que je peux offrir? Comment je m’y prendrais?

Il s’agit de déterminer la nature des compétences nécessaires afin de devenir un parrain efficace et compétent.

Ces compétences devraient être de trois ordres : les compétences reliées au savoir (connaissances, théories, etc.), au savoir-faire (expertise, utilisation des techniques, outils, actions et réactions en situations nouvelles ou inexpérimentées, etc.) et au savoir-être (la capacité de gérer ses émotions, maîtriser ses réactions, comprendre son comportement et ceux des autres, capacité d’établir et de maintenir des relations harmonieuses, pratiquer l’écoute active et attentive, coopérer et partager avec les autres personnes, etc.).

Les expertises ou les connaissances. Ce que je connais très bien.

Quelles sont les connaissances et les expertises nécessaires au parrain? Les expertises à passer ou à transmettre aux employés (reliées aux manières de faire, les lois, les règles, les procédures, le contenu).

Les connaissances sur l’organisation et le service : les services, les relations et les liens, la culture organisationnelle, la mémoire de l’organisation, les valeurs organisationnelles, les personnes-ressources, les outils, etc. Les connaissances sur les autres collègues de travail : expertises des personnes, préférences de comportements, intérêts professionnels, etc.

Les préférences. Qu’est-ce que je préfère, comment j’apprends, comment j’agis?

Quelles seraient les préférences personnelles et professionnelles des personnes jouant le rôle de parrain? Les préférences de comportements : logique ou rationnel, organisé, créatif, ou relationnel? Les préférences en termes de style d’apprentissage : rationnel, dynamique, innovateur, pratique ou conventionnel?

Lors de l’embauche de nouveaux employés, il y a de grandes chances que ceux-ci reflèteront également une grande diversité au niveau des comportements, des styles d’apprentissage et des besoins professionnels, etc., il faudra alors tenir compte de ces diversités lorsque vous choisirez les parrains.

Des parrains aux comportements, aux compétences et aux styles différents, mais complémentaires, seront alors un facteur de succès essentiels pour votre programme d’accueil et d’intégration.


Comment améliorer et développer votre processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés?

Votre processus d’accueil est un outil, un instrument de prédilection qui a comme objectif d’intégrer harmonieusement les nouveaux employés et leur fournir tout ce qu’ils ont besoin afin de devenir rapidement des collaborateurs efficaces et mobilisés. Cependant, ce n’est pas un processus fixe ou figé dans le temps : il évoluera avec le temps, avec l’expérience de son utilisation et aussi en tenant compte des derniers développements dans ce domaine. Pour ce faire, voici quelques idées ou suggestions qui pourraient vous servir à maintenir un processus dynamique qui évolue avec le temps, l’expérience et les suggestions des personnes impliquées.

Des rencontres périodiques avec les parrains Prévoyez la tenue de rencontres régulières avec les parrains et les divers responsables du processus d’accueil et d’intégration. Cela permettra de faciliter les échanges entre les participants au niveau de leurs expériences respectives, de leurs besoins de support, de soutien ou de formation, des problèmes qu’ils rencontrent (et des solutions à développer), ainsi que de leur évaluation du programme d’accueil et d’intégration.

Ces rencontres seront une véritable mine d’or afin de juger et jauger du programme et de mettre en place des solutions ou des améliorations qui répondent au vécu de personnes qui sont au centre du processus. Pour aller plus en profondeur, un questionnaire pourrait être conçu afin d’évaluer le programme, le tout complété par des groupes de discussion composés de parrains.

Les rétroactions des nouveaux employés : un questionnaire d’évaluation de la période d’accueil et d’apprentissage

Une évaluation du processus ne serait pas complète sans la rétroaction des principaux intéressés : les nouveaux employés. Ceux-ci sont en mesure d’offrir de la rétroaction sur leur expérience du programme, leur vécu, leurs difficultés et leurs plaisirs, leurs succès.

Une rencontre devrait donc être prévue à cet effet dans le but de récolter leurs avis, commentaires et suggestions afin d’améliorer le processus d’accueil et d’intégration. La rencontre pourrait se faire à partir des éléments de réponse recueillis par un questionnaire (questionnaire d’évaluation de votre période d’accueil et d’intégration), animée par le gestionnaire ou par un parrain. Les éléments recueillis pourraient ensuite servir à régler certains problèmes et améliorer le processus.

Des évaluations, des suggestions ou des commentaires en provenance des chefs d’équipe et des employés

Les employés et les chefs d’équipe sont également en mesure de fournir de l’information, des avis, commentaires ou suggestions concernant la qualité du processus actuel ainsi que des moyens d’améliorer votre programme. Les employés, qui sont les collègues des nouveaux employés, sont certainement à même de constater les effets positifs (ou moins positifs) et les résultats du fonctionnement actuel du processus. Ils le font par observation (est-ce que les nouveaux employés s’adaptent bien et rapidement leur nouveau milieu? Est-ce qu’ils ont les connaissances nécessaires? Est-ce qu’ils pensent qu’on les soutient suffisamment?) et en constatant les effets et les résultats sur le terrain même. Le gestionnaire désirant profiter de ces connaissances devrait donc impliquer ses collaborateurs dans ce processus d’évaluation et d’amélioration de l’accueil et de l’intégration des nouveaux employés.


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Des conseils pratiques pour le gestionnaire, le parrain et le nouvel employé

Mieux vivre la période d’accueil et d’apprentissage


Des conseils pour les parrains

Le rôle de parrain est exigeant : autant au niveau des compétences demandées que des responsabilités et du stress qui peut être rattaché à l’importance de la tâche ainsi que des enjeux. Même bien appuyés par l’organisation (formation, outils, etc.) et par le gestionnaire (soutien, coaching, conseils), le rôle de parrain demeure difficile, même si les gratifications sont potentiellement nombreuses et de qualité (aider les autres, voir un collègue qui se développe, prend de l’assurance et s’intègre bien au groupe, et beaucoup d’autres encore!).

Le rôle de parrain est complexe, puisqu’il touche aux émotions, aux perceptions, à la communication, bref, tout ce qui touche l’humain. Ce sont pour ces raisons, entre autres, que les personnes jouant ce rôle doivent rechercher de l’aide, du soutien et des conseils judicieux. Voici justement, quelques conseils destinés aux parrains.

Conseils qui proviennent de la pratique du rôle de parrain et d’experts dans le domaine du développement ou de la formation.

1. Déterminez vos motivations, vos intérêts, ce qui vous mobilise dans le rôle de parrain Prenez quelques minutes de votre temps afin de déterminer les raisons pour lesquelles vous désirez devenir parrain. Qu’est-ce qui vous intéresse au juste dans ce rôle? Quelles sont vos motivations? Quels besoins désirez-vous combler? Est-ce que ces besoins, ces motivations ou ces intérêts sont compatibles avec le rôle de parrain tel que déterminé par le gestionnaire ou l’organisation? Qu’est ce que ce rôle va vous apporter? Et aussi et surtout, quel sera votre apport, votre contribution à titre de parrain? C’est à vous de prendre le temps nécessaire afin de bien vous informer (voir les questions ci-dessous) et répondre à cette question centrale.

2. Faites-vous une image de ce que pourrait être le rôle de parrain, discutez-en avec vos collègues, votre chef d’équipe Avant d’aller plus loi, recherchez pour vous-même, ce que pourrait être ou ce que devrait être le rôle de parrain? Quels seraient ses rôles ou ses responsabilités? Qu’ajouterait de positif ce rôle dans votre service, votre groupe ou votre équipe? Faites vous en une image la plus précise possible, et ensuite, discutez-en avec les autres employés de votre service. En faisant cela (cette réflexion), vous contribuerez par la suite à l’élaboration et au développement du rôle de parrain (le gestionnaire voudra bien savoir ce que les employés pensent de ce nouveau rôle, en animant des activités de réflexion ou de remue-méninges ).

3. Demandez au gestionnaire une définition claire du rôle, des tâches, des responsabilités de parrain, ainsi que les résultats recherchés et attendus (sa vision du rôle) Lors que les discussions et les réflexions sont terminées, demandez de rencontrer votre gestionnaire afin d’obtenir l’image la plus précise possible du rôle de parrain. Partagez avec lui sa vision de ce rôle : l’utilité du parrain dans le service, les objectifs rattachés à ce rôle, les caractéristiques des individus qui seront appelés à jouer ce rôle : leurs compétences, leurs expériences, leurs motifs et leurs besoins, etc. Après cette conversation, vous serez ainsi en mesure de comprendre précisément ce qu’on attend de ce rôle, les exigences et les compétences requises. C’est à ce moment-là que vous serez mieux en mesure de prendre une décision éclairée.

4. Déterminez avec le gestionnaire quels sont vos besoins en termes de formation, d’accompagnement et de coaching Le rôle de parrain vous intéresse mais vous voulez vous assurer que vous avez tout ce qu’il vous faut afin de faire face aux défis ? Les compétences? L’expérience? Le type de comportement ou les attitudes aidantes? Pour vous en assurer, allez voir votre gestionnaire qui fera, avec vous, un tour d’horizon de votre portefeuille de compétences et vous aidera à élaborer un plan de formation dans lequel il pourrait aussi jouer le rôle de coach dans votre apprentissage.

5. N’hésitez pas à rechercher de l’aide et du soutien dans des situations difficiles ou complexes Que ce soit durant votre période d’apprentissage du rôle de parrain, ou par la suite, pendant des interventions sur le terrain, certaines situations complexes ou difficiles ne manqueront pas de se produire. Si vous vous sentez à l’aise avec cette situation et que les décisions à ou les actions à prendre vous apparaissent spontanément et aisément, c’est que vous êtes en contrôle. Si, au contraire vous êtes hésitant, vous ressentez du stress et vous ne savez pas trop quelle action prendre (cela ne manquera pas d’arriver, peu importe vos compétences), n’hésitez pas alors à rechercher de l’aide. Puisez dans vos ressources externes : i.e. consulter cos collègues-parrains, un expert reconnu et aussi, votre gestionnaire qui sera en mesure de vous conseiller adéquatement.

6. Participez activement au processus de développement du plan de formation et du maillage employé/parrain Impliquez-vous dès le départ : participez à l’élaboration des contenus de formation et ce, autant pour le parrain que celui rattaché à la formation des nouveaux employés. Vous serez souvent la première personne qui sera à même de constater la justesse ou la pertinence du contenu de la formation : vos rétroactions et vos suggestions seront alors fortement sollicitées. Même chose du côté du maillage parrain/nouvel employé : à titre de parrain vous avez votre mot à dire lorsque l’appariement se fait avec un nouvel employé. Il faut que vous soyez bien à l’aise avec le choix et en mesure de bien travailler avec la personne. Souvenez-vous que le choix est aussi basé sur les affinités : affinité au niveau des besoins, des comportements ou même, des styles d’apprentissage.


DES CONSEILS POUR LES PARRAINS (SUITE)

7. Tenez activement compte des prédispositions naturelles de la personne dans votre accompagnement et coaching Une des règles principales du parrain est de bien connaître la personne qui vous parrainez. Cela veut dire, entre autres, de bien connaître non seulement ses compétences actuelles mais également ses intérêts et son potentiel (vous jouez un peu beaucoup le rôle coach). Mais cela ne s’arrête pas là. Il est également nécessaire de bien connaître ses prédispositions : des penchants, ses goûts, ses tendances au niveau de ses apprentissages (comment elle apprend, quelles sont se stratégies préférées) et ses préférences générales. Vous les utilisez dans vos stratégies de formation et de coaching afin de favoriser la mobilisation de la personne. Plus celle-ci prendra rapidement le contrôle de son apprentissage, plus vous observerez l’entrain et l’enthousiasme de la personne, plus vous constaterez votre succès en tant que parrain.

8. Évitez les jugements hâtifs, demeurez ouvert. Attention aux perceptions! Il est possible que la personne que la personne que vous parrainerez soit passablement différente de vous, que ce soit au niveau de l’expérience, des goûts et des intérêts, des préférences de comportements, ou encore, qu’elle ait des stratégies d’apprentissage très différentes de vous. Le parrain doit donc demeurer ouvert et se garder d’apporter des jugements trop hâtifs sur la personne. Il doit spécialement porter attention à la personne, observer ses actions, comprendre ses décisions, lui poser des questions afin de mieux comprendre et, finalement, de ne pas avoir peur de comparer ses impressions (ou son jugement) avec d’autres parrains, afin de rendre ses jugements plus objectifs et plus justes. Il est possible que nos observations soient l’objet de perceptions fautives reliées à des comportements (ce peut être aussi des styles de stratégie, des manières de voir ou de faire les choses) qui nous sont étrangers ou avec lesquels nous avons naturellement peu d’affinités. Un exemple classique serait un parrain qui serait un perfectionniste qui devrait former une personne qui serait plutôt portée sur la rapidité d’action ou de réaction; ou encore, un parrain de tendance « rationnelle » avec un nouvel employé qui serait plutôt de type « relationnel ».

9. Donner régulièrement du feedback constructif sur les progrès de l’employé (employé et gestionnaire) Une des règles principales de la formation, du coaching et du parrainage. Il est absolument nécessaire de donner de la rétroaction positive à la personne en apprentissage. Les raisons sont évidentes : rassurer la personne, l’encourager sur les progrès accomplis, valoriser ses efforts et ses résultats, lui donner une idée où elle en est rendue dans son processus d’apprentissage et ce qu’il reste à faire ou à accomplir, etc. La rétroaction est nécessaire mais il faut également tenir compte de la manière. Habituellement, tous les individus préfèrent une rétraction qui soit positive et constructive (i.e. on met l’accent sur les forces, les progrès, les efforts plutôt que sur les fautes, les échecs, les manques, etc.). Cependant, il peut y avoir des variations sur la manière de faire si vous tenez compte des préférences de comportements. Mais peu importe les préférences, il y a une manière reconnue de donner de la critique positive et constructive : pour ce faire, consultez le « Guide du parrain efficace ».

10. Assurez-vous d’être adéquatement disponible tout au long du processus d’apprentissage Votre disponibilité première devra être vis-à-vis la personne en apprentissage. Prévoyez que les premières journées seront presqu’entièrement consacrées à la personne : informations, présentations, apprentissage des tâches, etc.). Pour ce faire, obtenez la coopération des autres collègues de travail qui devront comprendre que vous êtes temporairement peu disponible pour eux. Cette situation devrait être temporaire : au fur et à mesure de son apprentissage, la personne gagnera en autonomie et le parrain pourra graduellement devenir plus disponible.

11. Utilisez vos compétences reliées au savoir-être (compréhension, empathie, gestion des émotions, etc.) afin de mieux comprendre ce que ressent la personne, comprendre ses décisions ou ses réactions et agir en conséquence

La compréhension, l’empathie et les autres compétences reliées au savoir-être, sont des qualités essentielles au bon parrain. La capacité de se mettre à la place de l’autre afin de mieux comprendre ce qu’il ressent, ce qu’il pense et pourquoi il agit de cette manière, est l’ingrédient d’un parrain qui réussit et offre à l’apprenant toutes les chances de grandir, de prouver et de trouver son potentiel et de s’intégrer harmonieusement à son nouvel environnement. Le gestionnaire qui choisit les personnes qui deviendront des parrains doit en tenir compte tout en sachant fort bien que ce sont-là des compétences difficiles à développer, si au départ, elles sont peu ou pas présentes chez la personne.

12. Comparez vos pratiques et votre expérience avec celles de vos collègues-parrains Un conseil avisé : recherchez régulièrement la rétroaction, les échanges, les avis, les idées et les expériences de vos collègues qui ont les mêmes responsabilités que vous (les parrains). Ce sont des occasions en or de se vérifier, se remettre en question et faire partager son expérience et ses bons coups. Des réunions régulières devraient être prévues par le gestionnaire qui pourrait, en même temps exercer ses responsabilités d’animateur et de coach de parrains. Une meilleure idée serait de former une « équipe » de parrains qui permettrait également de se retrouver régulièrement et de s’entraider et se soutenir mutuellement.


Des conseils pour les nouveaux employés en apprentissage (durant la période de l’accueil et de l’intégration)

Nouvel emploi? Nouvel employé? Deux états émotionnels peuvent, en même temps, s’affronter à l’intérieur de vous. D’une part, le plaisir et l’anticipation de la nouveauté, du changement, des défis à relever, des nouveaux collègues à connaître et beaucoup d’autres choses encore. Mais d’autre part, qui n’a jamais arboré ces pensées : « j’ai encore mes preuves à donner, c’est encore à refaire : ici on ne me connaît pas! » Ou encore : « je ne connais personne, je me dois de me dépenser pour nouer des liens, connaître les autres, me faire connaître aussi... ». On redevient dépendant, moins autonome qu’auparavant et cela peut être vécu plus difficilement. C’est entre autres pour ces raisons que le nouvel employé doit ménager judicieusement son énergie et gérer ses émotions et son stress. IL doit faire appel aux autres, à leur aide, à leur soutien, à leurs conseils éclairés, dont voici quelques exemples.

1. Faites preuve d’ouverture, évitez les jugements hâtifs Vous vous retrouvez dans un nouvel environnement. Peut être celui-ci vous semble-t-il similaire à celui que vous avez quitté. Au contraire, celui-ci vous semble être passablement différent? Peu importe la situation, vous devez faire preuve d’ouverture d’esprit, de patience et de compréhension. Évitez les jugements hâtifs basés sur des croyances ou des expériences antérieures. Gardez vous de faire des jugements, positifs ou négatifs. En lieu et en place, ouvrez grandes vos oreilles, observez votre nouvel environnement, attelez-vous à mieux le comprendre et adoptez les comportements positifs qui vous aideront dans votre intégration.

2. Connaissez-vous mieux! Déterminez vos besoins durant votre période d’intégration et d’apprentissage Vous vous apprêtez à vivre une situation qui peut être une source de défis et de stress. Afin de maximiser l’un et minimiser l’autre, établissez rapidement vos besoins professionnels, en particulier en ce qui a trait à la période d’intégration à un nouvel emploi. Dépendamment de vos préférences personnelles, de votre portefeuille de compétences, ou de votre stratégie d’apprentissage, vos besoins varieront. Aucun individu n’a les mêmes besoins. Il est donc important pour vous de bien les reconnaître, les comprendre et les faire connaître au gestionnaire ainsi qu’aux personnes qui vous aideront durant votre apprentissage.

3. Impliquez-vous dans votre processus d’accueil et d’intégration Démontrez de l’intérêt envers toute offre, ou toute ouverture, concernant votre participation au processus d’accueil et d’intégration. Un intérêt de votre part sera un signe que vous êtes motivé par votre travail et intéressé par votre nouveau milieu de travail. Votre mobilisation rapide sera perçue comme étant un signal positif par votre gestionnaire qui sera en mesure de le reconnaître et vous aider ou vous accompagner dans le processus.

4. Demandez une vision claire des objectifs et des attentes reliées à la période d’apprentissage et d’intégration Quelles sont les attentes envers vous? Plus particulièrement concernant la période d’apprentissage et d’intégration au milieu? Quels sont les résultats attendus de vous? Quels sont les critères d’évaluation? Comment le gestionnaire effectuera-t-il votre évaluation? Est-ce qu’il y aura des étapes d’évaluation? Ce sont-là autant de questions légitimes que vous pouvez vous poser et auxquelles le gestionnaire devrait être en mesure de vous répondre de manière précise et satisfaisante. Pour éviter tout stress inutile, vous devriez recevoir des réponses claires sur tous les aspects concernant ce qu’on attend de vous durant cette période.

5. Donnez-vous des objectifs et des attentes réalistes et réalisables Au-delà des objectifs fixés par l’organisation ou le gestionnaire, donnez-vous également des objectifs à atteindre. Ces objectifs sont des éléments de motivation et de mobilisation pour vous. Ils devraient toucher tous les aspects de votre nouvel emploi : acquisition des connaissances, maîtrise de savoir-faire, création de liens et de relations avec vos nouveaux collègues et bien d’autres. Cependant, portez une attention spéciale quant au niveau de difficulté (ou de complexité) de vos objectifs : un niveau trop faible peut être un élément de mobilisation peu porteur, tandis qu’un trop haut niveau peut être porteur de stress inutile ou de frustration et de découragement prématurés.

6. En cas de problème ou de difficulté, n’hésitez pas à rechercher de l’aide Nous réagissons tous différemment lorsque nous sommes confrontés à un problème pour lequel nous n’avons pas de solution : certains s’entêteront à trouver une solution par eux-mêmes, d’autres feront appel aux autres plus rapidement afin de les aider. Il n’y a rien de mal à tenter de trouver soi-même la solution à un problème, bien au contraire. Mais il faut cependant éviter l’obstination déplacée : que ce soit à cause de la peur (la peur d’être jugé incompétent, ou trop lent, par les autres), de l’orgueil (désir d’être bien vu, bien noté, ou même admiré par les autres), ou la crainte de « déranger » inutilement les autres. Toutes ces réactions amènent leur lot de stress qui ne vous aide pas dans votre apprentissage, bien au contraire. Il faut alors savoir quand faire appel aux autres pour se dépanner, répondre à nos questions, ou nous rassurer sur nos réponses ou nos connaissances.


DES CONSEILS POUR LES NOUVEAUX EMPLOYÉS (SUITE)

7. Recherchez et accueillez positivement les critiques constructives La critique, pourvu qu’elle soit positive et constructive (i.e. se centrer sur les faits, éviter de diminuer l’autre, utiliser un ton empathique, rechercher les solutions ensemble, expliquer nos observations, sensibiliser la personne sur le besoin d’améliorer ou de corriger un comportement ou une manière de faire, souligner les efforts et les bons coups, etc. Voir également le manuel « Guide du parrain efficace »), est un élément essentiel d’apprentissage dans une nouvelle tâche. Le nouvel employé qui veut se développer et apprendre efficacement doit non seulement être en mesure de bien recevoir cette critique (demeurer ouvert, éviter la défensive, faire preuve d’une écoute active et attentive), mais également, il doit être en mesure de l’encourager et de la rechercher (il n’est pas toujours facile de donner une critique même si celle-ci est positive ou constructive).

8. Observez et écoutez Dans certaines situations, on dit qu’il vaut mieux écouter 80% du temps et parler 20% du temps. Cette règle peut très bien s’appliquer (généralement parlant) à votre période d’intégration au travail. Observer, voir, écouter, comprendre, analyser, sont des réflexes normaux durant cette période où on a tout à apprendre : la culture de l’organisation, leur historique (comprendre pourquoi les personnes voient les choses d’une certaine manière et agissent en conséquence), les valeurs et beaucoup d’autres choses. Le temps des questionnements (pourquoi faites vous les choses ainsi, vous pourriez faire mieux...), des remises en question, des « suggestions amicales » de changement ou de modifications, n’est pas encore venu. Certes, vous devez écouter mais cela ne veut pas dire se taire ! Poser des questions de compréhension ou d’approfondissement, répondre aux questions des personnes qui veulent en savoir plus sur vous, etc. est tout à fait indiqué! Il faut aussi tenir compte que chaque culture ou environnement de travail possède ses caractéristiques qui lui sont propres et il se peut très bien que cette « règles » du 80/20 ne soit pas applicable et que vous ayez à parler plus (de vous, de ce que vous pensez) et qu’on vous demande très tôt de vous « compromettre », en vous demandant vos idées, vos rétroactions et vos questionnements sur leur fonctionnement, leur organisation ou leurs idées. Si c’est le cas, tant mieux pour vous et adaptez-vous à ce milieu différent et plus ouvert !

9. Gérez votre niveau de stress, gérez vos émotions Apprendre de nouvelles tâches, créer de nouveaux liens, réapprendre, refaire ses preuves, réussir sa période de probation, etc. sont là des défis très intéressants mais également porteurs de stress. Pour mieux vivre cette période, gérez vos émotions de manière à bien comprendre ce que vous vivez et comment vous le vivez. Les émotions sont des éléments d’information primordiaux afin de se renseigner sur notre état de bien être général, notre niveau de stress et connaître le niveau de satisfaction au travail comme dans la vie en général (voir le guide « Comment mieux vivre en gérant ses émotions »). Des émotions négatives comme la colère exprimeront l’insatisfaction face à des obstacles, à des épreuves ou à des résultats décevants pour la personne; la tristesse, quant à elle, exprime une impression de perte, tandis que l’apathie signifie que vous n’êtes pas motivé ou intéressé par une tâche ou une situation. Les émotions positives (joie, contentement, espoir, etc.) signifient, bien entendu, le contraire : i.e. que ce que vous vivez présentement vous satisfait, que vos besoins sont comblés. La gestion de vos émotions (i.e. comprendre ce qu’elles signifient et agir avec elles de manière intégrative) constitue un outil important durant cette période importante.

10. Faites attention à vos perceptions négatives ou à vos croyances qui ne vous aident pas (les tueurs de plaisirs) Durant la période d’apprentissage et d’adaptation, il faut être particulièrement attentif à ses perceptions, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. On ne connaît que trop bien tous les pièges associés à nos perceptions (effet de halo, effet de tendance centrale, effet pygmalion, effet de la première impression, effet de stéréotype et beaucoup d’autres) qui peuvent devenir positives, ou négatives, selon nos expériences antérieures, nos préférences de comportements ainsi que certains traits de caractère (par exemple : optimiste vs pessimiste). Nos croyances peuvent également influencer fortement nos perceptions, il faut être conscient de leurs influences afin d’être capable de les rendre plus objectives ou plus justes. Si vous désirez en savoir plus sur les croyances négatives ou les croyances positives et leurs effets, vous pouvez consulter l’outil sur les tueurs et les propagateurs de plaisirs créé par le psychologue de Québec Marc Vachon.

11. Demandez et recherchez de la rétroaction après chacune des étapes d’apprentissage Cela devrait être prévu et appliqué dans toute approche structurée d’accueil et d’intégration. C’est une opportunité d’apprendre et de comprendre où vous en êtes rendu et d’éviter les mauvaises surprises. Vous serez ainsi en mesure de corriger les erreurs et d’utiliser vos forces (ce que vous faites bien) afin de mieux vous guider et vous mobiliser dans votre processus d’apprentissage.

12. Donnez de la rétroaction, des commentaires ou des avis concernant votre expérience d’accueil, d’intégration et d’apprentissage Votre expérience est précieuse non seulement pour vous, mais également pour votre gestionnaire et votre nouvelle organisation. Votre rétroaction permettra de réviser le processus, d’y apporter des modifications et des améliorations pour en faire bénéficier les prochains employés. Les parrains pourront également bénéficier de vos appréciations et suggestions afin de se développer et poursuivre leur formation.


Des conseils pour les gestionnaires

Le gestionnaire est naturellement au cœur du processus. Il est sensé être le maître-d’œuvre, et ce, autant au niveau de la vision, de la mobilisation des employés, du choix et de la formation des parrains, de la gestion quotidienne et enfin, de l’évaluation régulière des parrains ainsi que du programme comme tel.

Certes, il peut et il doit s’entourer de collaborateurs intéressés et compétents, mais il doit également ne pas hésiter, lui-même, à rechercher de l’aide ou du support de conseillers spécialisés qui sauront l’accompagner tout au long de l’implantation et de l’évaluation du programme d’accueil et d’intégration.

Voici quelques exemples de conseils judicieux qui pourront aider le gestionnaire durant toutes les étapes du processus.

1. Faites-vous une vision de ce qu’est le rôle de parrain, informez les collaborateurs et discutez du rôle avec ceux-ci

Le gestionnaire joue le rôle de leader, de communicateur, maître-d’œuvre et de visionnaire et ce n’est pas différent lorsqu’il s’agit de créer et d’implanter un nouveau rôle : celui de parrain. Le gestionnaire-visionnaire doit donc se faire une idée globale (la « vision ») de ce que pourrait être, dans son service, une approche structurée d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. Pour ce faire, il doit tout d’abord répondre aux questions fondamentales telles que : pourquoi implanter un tel processus dans mon service? Quels sont les avantages, les investissements à faire, les changements à apporter? Comment mobiliser les employés dans le processus? Et aussi : pourquoi un rôle de parrain? Quel pourrait être ses tâches et ses responsabilités? Qu’est-ce que ça prendrait pour avoir un parrain compétent (quelles compétences pour le parrain et pourquoi)? Tout cela afin d’élaborer une première vision, qui sera par la suite transmise aux employés, pour avoir leurs réactions (il s’agit de prendre leur pouls, à savoir s’ils trouvent l’idée intéressante et source de mobilisation), leurs idées, commentaires ou suggestions.

2. Élaborez, précisez, définissez les tâches, le rôle et les responsabilités du parrain

Le rôle de parrain pourrait entrer en conflit ou en compétition avec d’autres rôles plus connus, ou plus traditionnels, déjà implantés dans nos organisations. Ces rôles déjà reconnus peuvent comporter des tâches qui peuvent se confondre avec celles de parrain, par exemple : l’élaboration du plan de formation, la formation des nouveaux employés, l’intégration à l’équipe et autres. Le gestionnaire désirant créer ce nouveau rôle de parrain doit précisément faire la part des choses et prendre soin qu’il n’y ait pas de conflit potentiel avec des tâches traditionnellement dévolues à d’autres, comme le formateur, l’expert ou le chef d’équipe. Après avoir formulé sa vision et en avoir discuté avec ses collaborateurs, le gestionnaire doit s’atteler à définir précisément les rôles ainsi que les responsabilités dévolues au parrain. Cette définition du nouveau rôle ainsi que la délimitation avec les autres rôles (qui fait quoi et pourquoi) doit ensuite faire l’objet d’échanges et de discussions avec les collaborateurs qui sont touchés par le changement. Il donc est nécessaire de rendre complémentaires tous ces rôles qui ont comme objectifs l’accueil, la formation, l’intégration et le coaching des nouveaux employés. Le gestionnaire évitera ainsi des conflits ou des incompréhensions mutuelles, sources de frustration et de démobilisation parmi le personnel touché par l’introduction de ce nouveau type de rôle.

3. Définissez et donnez une vision claire de vos attentes vis-à-vis le rôle de parrain

Pourquoi croyez-vous en ce rôle? Pourquoi, selon vous, est-il nécessaire au bon fonctionnement du service? Pourquoi et en quoi pourrait-il aider les nouveaux employés dans leurs démarches d’apprentissage et d’intégration? Qu’attendez-vous au juste de ce nouveau rôle ? Quels sont les résultats auxquels vous vous attendez? Et en ce qui a trait aux personnes choisies spécifiquement pour remplir ce rôle : qu’attendez-vous de ces personnes? Les attentes peuvent être de multiples natures telles que : l’aide, l’accompagnement à l’accueil, le support à l’intégration sociale, la formation et l’apprentissage des tâches et ainsi de suite. Ce ne sont-là que quelques questions que vous devrez répondre afin de donner des réponses valables aux personnes qui seraient intéressées à remplir ce nouveau rôle. Le gestionnaire doit donc préciser ses attentes : des attentes relatives au rôle comme tel et d’autres attentes, plus spécifiques et reliées aux employés qui rempliront ce rôle (leurs motivations, leurs intérêts, leurs valeurs, leurs préférences de comportements et ainsi de suite). Cela permettra non seulement d’informer et de rassurer les candidats potentiels mais cela jouera également un rôle de présélection : les personnes intéressées pourront ainsi évaluer si elles ont, ou non, l’intérêt ou les qualités requises pour remplir adéquatement le rôle de parrain.


DES CONSEILS POUR LES GESTIONNAIRES (SUITE)

4. Définissez et déterminez, avec vos collaborateurs, les besoins de formation, d’accompagnement et de coaching des parrains

Une fois que vous avez déterminé et défini les tâches, les responsabilités et les résultats attendus, la prochaine étape concernera les besoins en formation et en coaching. Celle-ci devrait se faire avec la participation des employés qui ont fait part de leurs intérêts pour la tâche de parrain et qui ont été sélectionnés (voir les outils sur le profil des compétences, les intérêts et les besoins professionnels) par le gestionnaire.

À cette étape, le gestionnaire sera en mesure de déterminer, avec les parrains, quels seront les besoins en formation, en développement et en coaching. Un plan de formation sera élaboré avec le soutien des experts et des formateurs. Exercices pratiques, échanges et discussions en groupe, simulations, rétroactions du gestionnaire et pratiques sur le terrain. Par la suite, les expériences des principaux acteurs serviront de matière première à améliorer le programme ainsi que la formation des parrains.

5. Faites vous un portrait des motivations et des intérêts des personnes qui seraient intéressées par le rôle

Qu’est-ce qui motive et mobilise des employés à s’investir dans un processus d’accueil et d’intégration et devenir parrain? Ces derniers auront à dépenser, temps, énergie et ressources afin d’apprendre un nouveau rôle qui sera certes, une source de défis, mais également une source de stress.

Selon certains experts, certaines sources de motivation seraient plus solides ou prometteuses que d’autres. Ainsi, par exemple, tout ce qui serait relié à des sources intrinsèques (internes), i.e. aider les autres, se développer comme personne, s’améliorer, etc. seraient des gages de mobilisation plus fiables que des sources extrinsèques (récompenses, valorisation du gestionnaire, désir d’avoir plus d’influence, ou de pouvoir, etc.

Mais peu importe les opinions des experts, déterminez vous-même ce que vous considérez comme étant des sources de motivation qui sont garantes de succès (à moyen et long terme) et qui feront de cette expérience une source précieuse de développement et de mobilisation pour vos collaborateurs.

6. Déterminez, avec les parrains et autres collaborateurs, les programmes de formation destinés aux nouveaux employés

À cause naturellement de leurs tâches et leurs responsabilités concernant l’intégration sociale et professionnelle des nouveaux employés, les parrains devraient être au centre de la détermination du contenu du plan de formation. Pensez tout de suite à former une équipe composée de formateurs, d’experts de contenu et de parrains. Celle-ci serait responsable de l’analyse des besoins de formation et de la détermination des contenus de formation.

Les parrains seraient alors en mesure non seulement de comprendre les contenus (pourquoi ces contenus plutôt que d’autres?), mais également de comprendre la séquence ainsi que les liens avec les étapes de l’entraînement et du coaching du parrain. Ils seront également les premiers à constater les forces du programme de formation (ce qui va bien, ce qui aide les employés, ce qui facilite l’apprentissage, etc.) ainsi que les améliorations à apporter (ils constatent les progrès des employés, mais aussi leurs questionnements, leurs problématiques ou leurs hésitations). Tout cela fait des parrains, des experts et des formateurs, une équipe gagnante et un gage de succès pour le programme d’accueil et d’intégration de votre service.

7. Tenez compte des intérêts, des dispositions et des besoins des personnes dans le maillage parrain/nouvel employé

Le maillage, ou le pairage, entre un nouvel employé et le parrain doit tenir compte de plusieurs facteurs différents tels que : la maîtrise de connaissances ou d’expertise nécessaires à l’employé, la connaissance de l’organisation et de son organisation du travail, la maîtrise des procédures et des savoirs faire, de même que l’attitude générale, les préférences de comportements, les goûts et les intérêts, etc. Certains facteurs, plus objectifs (comme les connaissances, l’expertise), sont plus faciles à déterminer et évaluer, tandis que d’autres (tels que les comportements, les préférences, les attitudes), sont beaucoup plus difficiles à évaluer, surtout en ce qui a trait à la compatibilité et l’harmonie.

Comment déterminer si deux types de personnalité s’entendront bien et travailleront ensemble de manière harmonieuse et efficace? Là encore, il n’y a pas de recette magique garantissant le succès ou des résultats satisfaisants. On peut certes éviter le maillage au hasard, selon les circonstances ou les disponibilités des parrains. Le hasard n’est pas indiqué : les répercussions d’une erreur peuvent faire très mal aux personnes ainsi qu’à l’organisation en général. Si on ne peut laisser au hasard le soin de faire des choix avisés, on peut tout de même choisir d’éliminer, sinon de restreindre son influence, en utilisant des outils qui nous permettront de faire un choix plus éclairé et plus « objectif ». Ce guide fournit justement quelques uns de ces outils, par exemple : les styles d’apprentissage, les quatre couleurs (préférences de comportements), les types de besoins au travail et d’autres qui sont inclus dans d’autres documents reliés à la sélection du personnel et l’intégration sociale et professionnelle des nouveaux employés. En utilisant adéquatement ces outils, le gestionnaire pourrait ainsi réduire la part du hasard et augmenter les probabilités d’effectuer satisfaisants pour le parrain ainsi que le nouvel employé.


DES CONSEILS POUR LES GESTIONNAIRES (SUITE)

8. Assurez-vous d’être adéquatement disponible tout au long du processus d’apprentissage des parrains

Le coaching prend une grande part de la formation et de l’entraînement des parrains. La disponibilité du gestionnaire est donc un élément essentiel à cet apprentissage surtout lors des premières expériences sur le terrain. Le gestionnaire doit pratiquer la politique de la « porte ouverte » et aussi démontrer un intérêt (et un enthousiasme) à former et coacher les parrains en devenir. Au fur et à mesure de leurs évolutions, les parrains prendront plus d’assurance et prendront moins de temps du gestionnaire. Celui-ci profitera ainsi de ces rencontres souvent impromptues afin d’observer et de remarquer les progrès des parrains et de constater les problèmes ou les obstacles sur lesquels ils trébuchent le plus souvent. Souvenons-nous que le rôle de parrain est complexe et demande la maîtrise de plusieurs compétences différentes mais complémentaires, ce qui demande encore plus d’efforts et de disponibilité de la part du gestionnaire.

9. Faites une évaluation régulière des parrains, reconnaissez et valorisez les efforts, les apprentissages et les succès

Ces rencontres peuvent se faire hebdomadairement au départ, et s’espacer dans le temps au fur et à mesure que les parrains-apprenants prennent de l’assurance et de la confiance en leurs moyens. Ces rencontres d’évaluation ont comme objectifs de discuter de la progression de l’entraînement, des problèmes ou des obstacles rencontrés (et des solutions à mettre en place), de la satisfaction des apprenants (parrains comme nouveaux employés) vis-à-vis la formation, le processus comme tel et le coaching du gestionnaire et elles sont aussi, et surtout, une occasion, pour le gestionnaire, de faire part de la reconnaissance des efforts déployés ainsi que des résultats atteints. Il s’agit non seulement de reconnaître mais aussi d’encourager les personnes à poursuivre leur développement. Les employés qui ont fait part de leurs intérêts et qui se dépensent ainsi pour les autres et pour l’organisation, méritent bien qu’on leur fasse savoir que tout ce qu’ils font et tout ce qu’ils accomplissent est grandement apprécié par le gestionnaire. Ces rencontres doivent également être prévues et planifiées avec les nouveaux apprenants. Même si les parrains les rencontrent régulièrement et font preuve de reconnaissance et de valorisation, une rencontre avec le gestionnaire prend une allure différente à cause de sa position dans l’organisation et de ses responsabilités en général. Les employés apprécieront sûrement les rétroactions et les évaluations de leurs pairs (i.e. les parrains), mais ils insisteront également à rencontrer leur gestionnaire afin de savoir comment celui-ci voit les choses et évalue leurs progrès (après tout, c’est toujours le gestionnaire qui décide si un nouvel employé est conservé, ou non, à l’emploi de l’organisation.

10. Faites des rencontres régulières avec les parrains

Officialiser des rencontres régulières à l’agenda avec tous les parrains. Ces rencontres permettent aux parrains d’échanger, de discuter de leurs problèmes et d’évaluer différentes solutions possibles. Le gestionnaire joue souvent le rôle d’animateur et d’informateur (derniers développement en matière de parrainage, développements dans l’organisation, etc.) Ces rencontres ont souvent un rôle de soutien et de support mutuels des parrains qui vivent des situations similaires et vivent des émotions partagées. Leurs expériences seront d’un grand secours et ils pourront aussi partager leurs bons coups ainsi que leurs pratiques.

11. Développez, avec vos collaborateurs, une vision et une culture de l’apprentissage, du développement du potentiel des personnes, du partage et de la collaboration entre les différents collaborateurs

Un processus, ou un programme, relié à l’accueil et à l’intégration sociale et professionnelle de nouveaux employés n’est pas qu’un simple outil, mais bel et bien, la représentation d’une volonté, de l’organisation ou du gestionnaire, à agir différemment avec les employés, les collaborateurs. Ce processus est créé et appliqué dans une perspective plus large et humaniste de la gestion des personnes. Une vision qui met au centre des préoccupations, la satisfaction des besoins des personnes, leur développement et leur mieux-être également. L’implantation d’un tel programme ne soit pas être considéré isolément mais comme faisant partie d’un ensemble d’actions et de mesures visant à faire de l’humain le centre des préoccupations de l’organisation moderne. Cela fait partie d’un système qui fait en sorte que la personne tout trouver, dans l’organisation, tout ce qu’elle a besoin pour se motiver, se mobiliser et se développer socialement et professionnellement. L’organisation pensera aussi à implanter d’autres systèmes (ou processus) complémentaires tels que : la création et le développement de véritables équipes de travail, la gestion participative, la mobilisation par le flow, la gestion-coaching, l’encouragement et le développement des compétences reliées à l’innovation et la créativité et beaucoup d’autres encore.

12. Discutez de votre expérience et de vos bons coups avec vos collègues-gestionnaires

Comme personne et comme gestionnaire, vous avez la chance de vivre une expérience intéressante qui sort des sentiers battus et qui vous a déjà peut être livrée des résultats positifs. Alors pourquoi ne pas informer et sensibiliser vos collègues de travail? Faites leur bénéficier de votre expérience et aidez-les à poursuivre cette expérience dans leur propre service! Faites leur valoir les bénéfices pour le gestionnaire, l’organisation et les employés, nouveaux ou plus anciens (les parrains par exemple). Et si vous avez l’âme un peu « missionnaire », faites valoir également votre expérience à la Direction des ressources humaines. On ne sait jamais!


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Exercices pratiques, échanges et discussions en groupe : comment faciliter l’accueil et

l’intégration d’un nouvel employé dans le service


Exercice : L’accueil du nouvel employé Comment la personne voudrait-elle être présentée à ses nouveaux collègues?

Chaque individu possède une personnalité qui lui est propre avec des goûts et des inclinations spécifiques. Un programme efficace d’accueil et d’intégration doit justement tenir compte de ces différences et s’y adapter en conséquence. Ainsi, par exemple, une personne ayant des préférences de comportement de type « rationnel » n’aura pas les mêmes besoins ou attentes qu’une autre qui privilégierait des comportements de type « relationnel » et ainsi de suite. Attention ! Ce ne sont-là que quelques exemples simples servant à illustrer la diversité et la variété des besoins humains ! En réalité, les personnes sont plus complexes que ces simples catégories, et il faudra en tenir compte dans vos activités d’accueil et d’intégration.

EXERCICE : COMMENT CES TYPES DE PERSONNES AIMERAIENT-ELLES ÊTRE ACCUEILLIES ET PRÉSENTÉES?

LE RATIONNEL

Le type rationnel en quelques mots :

Semble extérieurement être calme et en contrôle Ne semble pas expressif au niveau de l’expression de ses émotions Se sent peu à l’aise dans les situations émotives Utilise la logique et le rationnel pour comprendre les choses et s’exprimer Aime prendre du temps et réfléchir avant d’agir, n’est pas impulsif Aime comprendre, accumuler des connaissances, analyser et observer

Selon vous, comment une personne, ayant ce type de préférence de comportements, aimerait-elle : A. Être accueillie parmi vous? B. Être présentée aux autres collègues? Expliquez vos réponses

LE CONFORMISTE

Le type conformiste en quelques mots :

Aime que tout soit réglé ou planifié à l’avance Aime peu les surprises, les changements ou les imprévus Apprécie les endroits normés avec des règles claires et précises Respecte l’autorité et les institutions N’aime pas le désordre, la désorganisation et les chambardements Aime que tout se fasse dans les règles de l’art, selon les procédures et par

étapes distinctes bien identifiées



EXERCICE : COMMENT CES TYPES DE PERSONNES AIMERAIENT-ELLES ÊTRE ACCUEILLIES ET PRÉSENTÉES?

LE RELATIONNEL

Le type relationnel en quelques mots :

Est enjoué, expressif et chaleureux avec les autres Se sent bien et est très à l’aise dans un groupe. Est d’un abord facile Est à son meilleur dans une atmosphère de travail harmonieuse Recherche la compagnie des autres A une facilité à entrer en relation, à établir et développer des liens Est intéressé par les autres, parle et écoute aisément


LE CRÉATIF

Le type créatif en quelques mots :

Créatif, original et innovateur Aime et apprécie le changement, les imprévus N’aime pas les règles, les procédures ou la routine Peut paraître décousu ou désorganisé (sans ordre apparent) Peut questionner les normes, les procédures, les habitudes Curieux, aime la variété, ouvert d’esprit



Exercice : Comment la personne voudrait-elle être intégrée, à ses nouveaux collègues, son groupe ou son équipe?

Chacun d’entre nous est unique. Nous sommes la combinaison d’un ensemble de facteurs reliés à notre expérience, notre éducation familiale et sociale, notre société (valeurs et culture), nos croyances et nos valeurs également. Tout cela a une influence appréciable sur nos choix et nos préférences. Il en est de même concernant la période très sensible de notre intégration à un nouvel environnement, un nouvel emploi. Pour certains, cette période est pleine de promesses et de défis intéressants, pour d’autres, elle peut être une source d’inquiétude ou d’angoisse. Chaque individu réagit selon un ensemble de facteurs qui lui est propre et a des besoins différents de l’autre. Votre programme d’accueil doit donc en tenir compte et s’y adapter avec réalisme et souplesse.

LE RATIONNEL

Quelles pourraient être les activités? Décrivez-les. Comment ces activités pourraient-elles favoriser l’intégration de cette personne? Expliquez.

LE CONFORMISTE


LE

RELATIONNEL


LE CRÉATIF



Exercice : Comment tenir compte des besoins de la personne durant la période d’accueil et d’intégration?

La période d’intégration et d’apprentissage est vécue de manière très intense par la plupart d’entre nous. Le stress que l’on peut ressentir provient de l’importance des objectifs reliés à cette étape cruciale : se prouver et prouver aux autres que l’on peut accomplir les nouvelles tâches et les responsabilités de manière rapide et efficace, s’intégrer harmonieusement à son nouveau milieu de travail, établir et développer un réseau de relations, connaître rapidement ses nouveaux collègues et son organisation et bien d’autres encore. L’organisation intelligente peut naturellement faciliter la tâche aux nouveaux employés en tenant compte des besoins spécifiques de chacun d’entre eux. C’est l’objectif de votre prochain exercice.

BESOINS DE CONFORT ET DE SÉCURITÉ

Les actions à poser pour satisfaire à ce type de besoin

Les activités à faire

Les paroles à dire

Sur quoi il faut porter attention

Ce qui ferait plaisir

BESOINS DE NOUVEAUTÉ ET DE VARIÉTÉ



Les paroles à dire



BESOINS DE RECONNAISSANCE ET DE VALORISATION



Les paroles à dire




Exercice : Comment tenir compte des besoins de la personne durant la période d’accueil et d’intégration?

BESOINS D’APPARTENANCE ET DE COOPÉRATION



Les paroles à dire



BESOINS DE POUVOIR ET D’INFLUENCE



Les paroles à dire



BESOINS DE CONTRIBUTION ET D’UTILITÉ



Les paroles à dire



BESOINS DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÉALISATION



Les paroles à dire



BESOINS DE SENS ET DE MISSION



Les paroles à dire




Exercice : Faites le portrait-robot de votre parrain!

Quelle image avez-vous du parrain? Quel serait son portrait robot? Déterminez ses caractéristiques, ses particularités au niveau de ses compétences, son expérience (dans le coaching ou comme chef d’équipe ou formateur, par exemple), les connaissances ou l’expertise qu’il doit posséder (afin de les transférer au nouvel employé), en n’oubliant pas ses besoins (par exemple : qu’est-ce qui l’intéresse ou qui le motive à devenir parrain?), ainsi que ses préférences de comportement (croyez-vous qu’un parrain se doit d’être rationnel, relationnel, créatif, conventionnel, ou un peu de tout cela?).

Cet exercice vous permet de faire un portrait général de votre parrain, une synthèse des caractéristiques et des forces que vous croyez essentielles au succès du processus d’accueil et d’intégration des nouveaux employés.

Les compétences-clés du parrain. Ce qui le rend compétent et efficient.

L’expérience du parrain. De l’expérience en coaching ou autre?

Les connaissances, l’expertise du parrain. Les connaissances à transférer.

Les besoins du parrain. Ce qui le motive à devenir un parrain

La « couleur » du parrain? Ses préférences de comportement.


Exercice. Et vous ? Quels conseils donneriez-vous au nouvel employé?

Peu importe nos fonctions actuelles, nous avons tous (!) déjà été un employé qui entrait la première journée d’un nouvel emploi. Nous avons expérimenté cette fameuse étape, avec plus ou moins de succès, et nous sommes peut être mieux en mesure de jeter un regard plus objectif, afin de conseiller le nouvel employé qui aurait peu ou pas d’expérience dans le domaine.

Qui plus est, peut être avons-nous également observé d’autres personnes qui semblaient bien s’en sortir et même apprécier cette étape importante de la vie au travail. Avec notre bagage, nous serions peut être en mesure de donner des avis ou des conseils judicieux à tout nouvel employé qui s’interroge sur le sujet. « Que dois-je faire? » « Qu’est-ce qui est important de faire? » « Comment établir rapidement des liens avec mes nouveaux collègues? » « Que dois-je éviter de faire? » et bien d’autres questions encore ! Nous vous invitons à nous faire part de vos idées et sages conseils!

Échanges et discussions en groupe :

les actions à entreprendre

les attitudes à privilégier

les croyances positives à conserver (voir l’outil sur les propagateurs de plaisirs)

Échanges et discussions en groupe :

les actions à éviter

les attitudes négatives à prévenir

les croyances négatives à éviter (voir l’outil sur les tueurs de plaisirs)

Exercice en groupe : Les degrés de compatibilité entre différents styles de comportements (ou préférence de comportements)

Grande compatibilité des personnes :

Bonne compatibilité des personnes

Compatibilité moyenne des personnes

+ + + + + +

Compatibilité pauvre ou médiocre :

Mauvaise compatibilité :

Très mauvaise compatibilité :

- - - - - -

Compatibilité neutre N

RATIONNEL CONFORMISTE RELATIONNEL CRÉATIF INNOVATEUR ANALYTIQUE PRATIQUE DYNAMIQUE

RATIONNEL

CONFORMISTE

RELATIONNEL

CRÉATIF

INNOVATEUR

ANALYTIQUE

PRATIQUE

DYNAMIQUE


EXERCICE (suite) : Quels seraient, selon vous, les types de comportements qui seraient ...

A. Les plus compatibles? Expliquez pourquoi

B. Les moins compatibles? Pourquoi?

Reprenez le tableau précédent et réévaluez les compatibilités si l’une des personnes serait le parrain et l’autre, le nouvel employé.

Reprenez ces résultats et évaluez les compatibilités : quels seraient les plus compatibles et les moins compatibles? Est-ce que les résultats seraient les mêmes que le

tableau précédent? Expliquez

Est-ce que le dernier tableau vous a appris quelque chose en matière de maillage entre un parrain et un nouvel employé? Expliquez.


EXERCICE : quels sont les défis principaux de ces types de personne (préférences de comportement) durant la période d’apprentissage et d’intégration?

Préférence de comportement Les défis principaux auxquels ils auront à composer. Expliquez les raisons

LE RATIONNEL

LE CONFORMISTE

LE RELATIONNEL

LE CRÉATIF


EXERCICE : que pourrait faire chacun de ces types de personne afin de se faciliter la tâche et réussir leur apprentissage/intégration? Tenez compte de leurs inclinations naturelles et de leurs forces spécifiques

Préférence de comportement Les actions, les stratégies, les outils ou autres moyens qu’ils pourraient entreprendre...

LE RATIONNEL

LE CONFORMISTE

LE RELATIONNEL

LE CRÉATIF


EXERCICE : que pourraient faire les autres (i.e. le gestionnaire, l’organisation, le parrain et les collègues de travail) afin d’aider, de soutenir et d’accompagner le nouvel employé durant sa période d’apprentissage et d’accueil. Identifiez chacun des intervenants

Préférence de comportement Ce qu’ils pourraient faire afin d’aider le nouvel employé

LE RATIONNEL

L’organisation :

Le gestionnaire :

Le parrain :

Les collègues de travail :

Autres personnes :

LE CONFORMISTE

L’organisation :

Le gestionnaire :

Le parrain :


Autres personnes :

LE RELATIONNEL

L’organisation :

Le gestionnaire :

Le parrain :


Autres personnes :

LE CRÉATIF

L’organisation :

Le gestionnaire :

Le parrain :


Autres personnes :


EXERCICE : Comment l’organisation et le gestionnaire pourraient améliorer le processus d’accueil et d’intégration en tenant compte des types de besoin des

personnes? Des programmes, politiques, actions, ressources, outils ou autres : expliquez

BESOINS DE CONFORT ET DE SÉCURITÉ

BESOINS DE NOUVEAUTÉ ET DE VARIÉTÉ

BESOINS DE RECONNAISSANCE ET DE VALORISATION

BESOINS D’APPARTENANCE ET DE COOPÉRATION


Exercice sur l’amélioration du processus d’accueil et d’intégration (suite)

BESOINS DE POUVOIR ET D’INFLUENCE

BESOINS DE CONTRIBUTION ET D’UTILITÉ

BESOINS DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÉALISATION

BESOINS DE SENS ET DE MISSION

Est-ce qu’il y aurait d’autres moyens utiles qui pourraient améliorer le processus actuel ? Quels sont-ils? Décrivez.

guide d’accueil et d’intégration du nouvel employé … · l’intégation 7) l’évaluation...

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