Depois de estabelecer os recordes de produção e vendas por mais de meio século, a Volkswagen do Brasil teve de projetar uma reviravolta quando novos compedores e a crise financeira nos seus maiores mercados de exportação ameaçaram sua parcela do

Em 1953, quando execuvos do gigante automovo alemão Grupo Volkswagen decidiram instalar uma fábrica em São Paulo, Brasil, eles não poderiam imaginar o quão imensamente bem sucedida essa jogada seria. Atualmente, a maior montado-ra do Brasil, a Volkswagen do Brasil (VWB), é a terceira colocada no ranking mundial de vendas do grupo (atrás apenas da China e da Alemanha) e tem uma das maiores taxas de retorno sobre iinvesmento. A VWB, que é a maior operação do grupo nas Américas, obteve a receita de cerca de €7 bilhões em 2009 e seu maior volume de produção até o momenro: 770.012 unida-des.

Por mais de meio século, a VWB vem estabelecendo recordes: mais de 18 milhões de veículos montados, quase 16 milhões de veículos vendidos no mercado interno, e 2,3 milhões de veícu-los exportados para mais de 50 países. De fato, em todo o Brasil, a Volkswagen é a única montadora que possui quatro fá-bricas, uma delas dedicada a fazer motores. A VWB é uma das maiores empresas privadas do Brasil e está entre as cinco maiores exportadoras do país. Sua linha de produtos é a mais diver-sificada do mercado atualmente, oferecendo 23 modelos nacio-nais e importados.

Por 23 anos consecuvos, o carro mais vendido no Brasil foi um Volkswagen, o Gol, lançado em 1980 e inteiramente concebido no Brasil. Ele lidera as vendas da VWB, com quase 6 milhões de unidades vendidas desde seu lançamento; somente no ano pas-sado, foi responsável por 13% do mercado brasileiro.

Navegando em um caminho acidentado Apesar destes sucessos estelares, a VWB encontrou sérios pro-blemas ao longo dos anos. Em meados da década de 1990, quatro montadoras dominavam a indústria de automóveis do Brasil, com a VWB na liderança em porcentagem de mercado (mais de 35%). Durante aquela década, o mercado de automó-veis doméscos quase triplicou, com vendas-recorde de 1,8 mi-lhões de unidades por ano. Este mercado interno em expansão, junto com a desregulamentação do mercado , atraiu novos compedores. Em 1998, a VWB teve de se defender de mais de 10 rivais.

O "boom", no entanto, rapidamente se transformou em um fiasco. As crises financeiras na Rússia e na Ásia abateram as vendas, criando ondas de instabilidade na economia brasileira. Em 1999, todas as montadoras da nação venderam juntas apenas 1,2 milhões de unidades, 35% menos que em 1997. A VWB perdeu sua posição de líder de mercado em 2001. A des-valorização do real durante esse período só piorou a situação.

A empresa tentou recompor-se através da elevação de seus es-

forços de exportação; até 2005, as exportações constuí-ram mais de 40% da sua produção. Ela também empreen-deu um importante programa de reestruturação. Mas, con-frontados com um excedente na capacidade de produção e acréscimo dos custos do trabalho com o aumento do real em relação ao dólar, a VWB registrou seu oitavo ano conse-cuvo de perdas, em 2005. Ao final de 2006, com a reestruturação concluída, a VWB registrou um pequeno lucro ope-racional. Em 2007, o novo CEO, Thomas Schmall, declarou uma agenda muito mais ambiciosa: atrair novos inves-mentos em fábricas e modernização dos produtos, envolver toda a força de trabalho da empresa em uma iniciava para reconquistar a liderança no mercado, e alcançar e sustentar resultados posivos.

Para executar a recuperação, Schmall e o conselho de admi-nistração aprovaram o Balanced Scorecard como modelo de gestão da estratégia em 2007. Eles senram que o BSC poderia contribuir eficazmente para a empresa integrar melhorias em tudo que fosse essencial para sua recupera-ção: a saúde financeira, a qualidade dos produtos, os pro-cessos de negócios e a cultura organizacional.

E eles colocaram o programa de BSC em uma via rápida. Um comitê do qual faziam parte Schmall, o vice-presidente de RH e Organização, e o vice-presidente de Finanças e Es-tratégia Empresarial, com a ajuda de vice-presidentes e di-retores funcionais, desenvolveu um mapa de estratégia e de scorecard a nível corporavo em abril de 2007. O desdo-bramento para as áreas de apoio e unidades de produção veio um mês depois. Em junho, as primeiras iniciavas es-tratégicas foram definidas, e, em julho, a empresa nha es-tabelecido um sistema padronizado de relatórios de BSC e iniciado treinamento para todos os 400 execuvos.

A Volkswagen do Brasil senu que o BSC poderia contribuir eficazmente para a empresa integrar melhorias em tudo que fosse essencial para sua recuperação: a saúde financeira, a qualidade dos produtos, os processos de negócios e a cultura or-ganizacional.

Trazendo os fornecedores e distribuidores a bordo A VWB tem mais de 500 fornecedores e 600 distribuidores. Estes parceiros de negócios estão muito bem representa-dos nos objevos de perspecvas de processos internos da companhia, que incluem "Desenvolver uma direção mais orientada a serviços nos distribuidores e "Garanr proces-

mercado. Seu programa de gerenciamento da estratégia baseado no BSC – Balanced Scorecard – alinhou os fornecedores, distribuidores e sua força de trabalho de cerca de 22.000 funcionários à nova estratégia, ajudando a companhia a recuperar seu domínio do mercado.

Volkswagen do Brasil

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-sos mais confiáveis do fornecedor ao fabricante". Inicia-vas vinculadas a estes objevos incluem o "Dia do Forne-cedor", uma reunião para resolver problemas de desem-penho de fornecedores, tais como qualidade inadequada e lendão de entrega. Fornecedores cujo desempenho contribui para a estratégia da companhia são reconheci-dos e premiados nos eventos de Premiação de Fornecedores. Através do Programa de Academia de Distribuidores, a companhia garante aos distribuidores treinamento em ha-bilidades como gerência, vendas e serviços pós-vendas. Os melhores distribuidores ganham reconhecimento e prê-mios através do Programa de Melhor Desempenho.

Mobilizando milhares Com uma força de trabalho de 22.000 funcionários, acele-rar a implementação do BSC significaria esforços extraor-dinários em comunicação. A equipe de RH da empresa concebeu iniciavas poderosas, incluindo o programa "Aja para vencer", que uliza múlplos canais de comunicação para ajudar os funcionários a entender a estratégia da em-presa, arcular como eles podem contribuir para executála e tomar as ações necessárias para a realização dessas contribuições.

Os novos contratados aprendem sobre o mapa estratégico e o BSC durante o processo de integração de funcionários da empresa. Funcionários recebem atualizações sobre a estratégia, o desempenho, as decisões e as metas da em-presa através de outdoors e bolens informavos. E eles comparlham as melhores prácas (para superar desafios como a realização de reparos em campo e desenvolvimen-to de novos produtos) através da intranet da empresa e vi-deoconferências semanais. Um mascote chamado Giga (com o rosto de um capô de Fusca e rodas como pés) afirma objevos estratégicos para os trabalhadores atra-vés de histórias em quadrinhos. Giga até mesmo aparece em reuniões entre os funcionários para falar sobre estra-tégia e apoiar os trabalhadores.

A empresa também tem alimentado o espírito compe vo dos trabalhadores através de concursos. As categorias de premiação estão ligadas a objevos estratégicos em nível corporavo. Durante uma grande celebração anual cha-mada Programa de Reconhecimento, os três melhores projetos em cada categoria recebem troféus de campeões de objevos estratégicos. O melhor de todos os projetos recebe o recebe o Troféu do Presidente. Os projetos vencedores in-cluem idéias para o desenvolvimento do empregado, me-lhorias de processos (não relacionados à produção de au-tomóveis ) e sasfação do cliente. Em 2009, mais de 16.000 empregados, quase 75% da força de trabalho, par-ciparam do programa, apresentando mais de 3.000 pro-jetos.

A implementação fast track do BSC na Volkswagen do Brasil já gerou resultados impressionantes. Em 2007, por exemplo, a Revista Isto é Dinheiro a elegeu “Empresa do Ano”. No ano seguinte, uma pesquisa da Gallup revelou que o engajamento dos funcionários dobrou desde 2005.

Em 2009, a empresa registrou seu mais elevado volume de produção e receitas. Mesmo quando a recessão global se

acirrou, a VWB recuperou sua posição de liderança no mercado automobilísco brasileiro, com crescimento de 19% versus cres-cimento do mercado de 12,8% em média. Thomas Schmall coloca em termos simples: "Implementar o BSC foi uma das me-lhores decisões que já tomamos. "

*Conteúdo extraído do Balanced Scorecard Hall of Fame Report, da Balanced Scorecard Collaborave/Palladium.

(Todos os resultados de 2006 – 2009)

• As receitas aumentaram de € 5,22 bilhões para mais de € 7 bilhões.

• O número de unidades vendidas no mercado interno saltou para 67%, passando de 409.832 para 684.381.

• O número de reparos por 1.000 unidades, após • O número de reparos por 1.000 unidades, após três meses em serviço, caiu 40%.

• O engajamento do colaborador (medido por uma pesquisa Gallup) duplicou. O engajamento de execuvos aumentou seis vezes.

• Aperfeiçoar os indicadores chave de desempe-nho para que eles meçam com mais precisão o de-sempenho em relação a objevos estratégicos.

• Melhorar o processo de priorização para que asiniciavas se aproximem mais dos principais obje-vos estratégicos da empresa.

• Integrar sistemas (como os sistemas financeiros e o sistema de estratégia) para monitorar e anali-sar o desempenho estratégico de forma mais eficaz.

Foco para o Futuro

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