Cómo calcular el retorno de inversión financiera de la formación

¿Cómo puede ser que algunas empresas inviertan cantidades significativas en formación y pierdan dinero sin saberlo?

Sin embargo otras organizaciones, con inversiones modestas, destacan por el nivel de conocimiento y eficacia de su plantilla, pero desconocen cómo gestionar sus prácticas porque suelen ser informales.

¿Cómo es posible que siendo muchas empresas conscientes de los beneficios de la formación, sean reticentes a la inversión porque no saben exactamente qué esperar, o mejor dicho, cuánto esperar?

¿Cómo es posible que las administraciones públicas no sepan exactamente si están invirtiendo correctamente los enormes recursos que destinan a bonificar e incentivar la formación?

En definitiva, empresas y administraciones han construido con o sin ayuda pública grandes aparatajes destinados a producir y gestionar formación, pero sigue faltando una pata financiera que permita evaluar el rendimiento económico y en otros resultados de la inversión: es decir, la pieza clave para su gestión.

Para responder a estas necesidades ValueCreation ha desarrollado una metodología específica para calcular el retorno financiero de la inversión en formación, que es un arma poderosa de gestión y control.

Gracias a esta metodología, las organizaciones pueden:

Conocer la rentabilidad de sus acciones formativas Saber exactamente dónde pierden y ganan dinero con la formación Identificar dónde se producen y dónde no se producen aprendizajes Corregir estrategias y planes de formación mal enfocados o pobremente desarrollados Reducir significativamente los costes de formación Aprovechar los recursos de conocimiento oculto y el trabajo invisible que anidan sin

destapar en la mayoría de organizaciones Diseñar planes de formación rentables

Asimismo las administraciones públicas disponen de una herramienta que les facilita:

Identificar la efectividad de la inversión en bonificación y si se aprovecha correctamente

Conocer las competencias más rentables para las empresas y los trabajadores Gestionar correctamente los fondos a su disposición

Además es posible identificar inductores de valor ocultos, como la existencia de formación informal, potenciales de mejora, conocimiento interno oculto, etc., así como costes ocultos de la formación: rotaciones, planificaciones mal diseñadas, rendimiento pobre, etc.

Todo ello tiene el valor añadido de 1. Reducir costes de formación sin reducir aprendizaje2. Identificar potenciales de mejora y generar ahorros3. Lograr una cultura de empresa basada en la mejora

La metodología de ValueCreation es el resultado de más de tres años de investigación cualitativa, así como de una validación en la práctica con más de 12 organizaciones.

AntecedentesUno de los aspectos más interesantes, es que algunas de las organizaciones más seguras de estar gestionando su formación de manera eficiente se encontraron con que perdían dinero, en algunos casos en rango en torno al medio millón de euros. Y viceversa, empresas que arriesgaron en programas aparentemente costosos y no convencionales tenían ganancias que multiplicaban por diez la inversión

¿Quiere decir que no existen metodologías de medición? Al contrario. Existe un abundante corpus de investigación, así como numerosas y muy interesantes experiencias prácticas. Pero salvo excepciones, como los modelos de Brinkerhoff, así como de Henry, Pettigrew and Sparrow, no consiguen realmente su objetivo. Y ello por dos razones de enfoque: los modelos financieros tienden a ser lineales, mientras que los enfoques organizativos o de los expertos en formación tienden a ser en exceso complejos.

Los especialistas en controlling y en formación se apercibieron pronto de este problema. Desde la óptica financiera (lineal) siempre se dijo que era imposible medir el rendimiento de la formación porque intervienen muchos factores imponderables como el formador, los procesos de grupo o la misma cultura empresarial que afectan de forma no controlable o mensurable.

Desde la teoría de la organización y desde la práctica de los especialistas en formación el enfoque contable siempre se percibió como insuficiente. Ya en 1959 Donald Kirkpatrick se fijó en que no se trataba de medir el output de la formación sino el grado de aprendizaje y sus efectos en la compañía.

A partir de este postulado, Kirkpatrick desarrolló un modelo de cuatro pasos, del cual derivan los famosos cuestionarios de satisfacción con los que los asistentes a las formaciones bonificadas por la FTFE están tan familiarizados.

En el primer paso se mide la reacción y satisfacción del beneficiario de la formación. En un segundo paso se identifican los aprendizajes, medidos en incrementos de conocimiento, capacidades o habilidades. En tercer lugar se identifican los cambios en la conducta de los trabajadores que han tenido lugar como efecto de la formación. Y por último, se miden los efectos en los resultados de la organización o los efectos en su entorno que se derivan del mejor desempeño del beneficiario de la formación.

Desde Kirkpatrick en 1959 pocas han sido las contribuciones realmente efectivas para identificar el retorno económico en la gestión de la formación. Las más útiles desde el punto de vista de la gestión práctica son las mencionadas de de Brinkerhoff, y de Henry, Pettigrew and Sparrow.

Brinkerhoff tuvo la buena idea de bajar del mundo de los modelos a la realidad cotidiana y categorizar ésta en casos de éxito. Además, aunque todos los manuales de recursos humanos insisten en que la formación debe estar ligada a la estrategia y a los objetivos, la realidad práctica es que eso no es así, sino que –por el contrario- suele nacer de un proceso de identificación rápido en manos de mandos medios. Con estas dos armas: enfoque estratégico y medición basada en casos, pueden medirse los efectos reales de la formación y sus impactos en los procesos de negocio.Henry, Pettigrew and Sparrow parten de un modelo más complejo procedente de la escuela de Recursos Humanos con un enfoque muy estratégico. De nuevo, todo el proceso comienza con

la identificación de los objetivos de negocio y la necesidad de alinear la estrategia de RR.HH. (y con ella la formación) con la estrategia general de la organización. El hallazgo más interesante del modelo de estos autores es el de identificar lo que llaman enablers y deterrents (facilitadores y disuasores). Es decir, los factores que estimulan el aprendizaje y lo vinculan con el desempeño, los que lo inhiben. Como se verá, en la metodología de ValueCreation, la identificación temprana de estos factores es la clave de su éxito; si bien desde una óptica más sencilla, práctica y aplicable.

¿Cómo funciona?La filosofía de este concepto es que los costes y los resultados económicos son efectos de actividades. Actividades, naturalmente, en las que la formación y los aspectos relacionados con la misma (interacciones, aprendizaje, etc.) tienen un impacto directo en las variables económicas fundamentales.

Por lo tanto, lo que debe hacer un buen sistema de análisis es identificar rápidamente los efectos de las actividades y su impacto en variables económicas: facturación, ahorros (eficiencia) y productividad. Y viceversa, cualquier sistema de formación debe diseñarse para obtener impactos en estas tres variables.

El enfoque de ValueCreation ha consistido en emplear herramientas de contabilidad analítica, herramientas de organización y RR.HH., así como herramientas etnográficas y de ciencias sociales: de esta forma hemos integrado las dos perspectivas organizativa y financiera y hemos desarrollado un proceso sencillo y aplicable gracias al trabajo cualitativo, la investigación acción y la observación participante.

Dentro de las herramientas de contabilidad analítica, tenemos 4 tipos que podemos emplear: sistemas basados en contabilidad externa, clásicos basados en producto como la GPK (Grenzplankostenrechnung), sistemas basados en Kaizen, que incluyen indicadores de procesos (errores, tiempos, etc.) y sistemas basados en actividades (ABC).

Si, como hemos dicho, los resultados económicos son consecuencia directa de las actividades sobre las que la formación incide, habremos de tomar un enfoque ABC. Uno de los “hijos” del enfoque ABC es el llamado Value Based Management (VBM).

VBM fue diseñado para identificar los elementos que producen valor en los procesos de negocio y los que producen costes. Los inductores de valor son aquellas actividades que generan facturación, productividad y ahorro. Los inductores de coste son los gastos e inversiones.

¡Atención! Es importante hacer notar, que para evitar una visión reduccionista o lineal del concepto de valor, éste no se define sólo como lo que produce las tres variables económicas, sino que todo aquello que tenga significado (resulte valioso) para la organización. Si es un hospital, su valor está muy relacionado con la salud de los pacientes, si es una institución educativa el valor tiene que ver con el nivel de aprendizaje y así sucesivamente. La importancia de estos elementos se verá en el ejemplo del living lab.

Veamos cómo funciona en la realidad.

Tres ejemplosHemos tomado tres ejemplos de casos reales en los que hemos trabajado. El primero es una compañía eléctrica, el segundo un centro de servicios compartidos y el tercero un centro de innovación ciudadana o living lab.

Compañía eléctricaSe trata de una empresa que tuvo un problema severo de rotación de mandos medios. La organización solicitó un programa de capacitación para convertir ingenieros en directivos. Este programa estaba basado en adquisición de competencias gerenciales y en trabajo en equipo.

A la hora de identificar inductores de valor, se observó que una metodología formativa construida sobre el trabajo en equipos interdepartamentales incrementaba el interés, el intercambio y el aprendizaje. Los beneficiarios de la formación tuvieron que hacer un uso intensivo de sus redes informales para resolver problemas y, además, fueron “forzados” a investigar, escribir y reflexionar; lo que resultó más efectivo que enseñar.

Los inductores de valor que se identificaron se centraron en las competencias estratégicas que habían adquirido, la nueva capacidad de trabajar en equipos y de comunicar, así como la habilidad de desarrollar liderazgos no jerárquicos, sino colaborativos.

Los efectos de estas competencias se manifestaron rápidamente, ya que los aplicaron a seis proyectos de mejora en los que trabajaban como equipos. Cabe decir que en algunos casos se trataba de asuntos atascados desde hacía dos años sin solución aparente, como la adaptación del proceso de compras a la nueva normativa legal. Además de poder activar una gran cantidad de ahorros al liberar al proceso de su atasco, otros grupos redujeron significativamente el número de accidentes laborales, produjeron ganancias de productividad importantes lograron objetivos de eficiencia energética.

Una buena parte de estos efectos fueron estimados por los departamentos de Compras, Recursos Humanos y Marketing.

El balance de la inversión es fácil de realizar: el proyecto costó 67.000 euros y las horas de formación de los nuevos mandos medios tuvieron un coste de 210.000 euros. De esta forma, se obtiene un resultado final de 553.000 euros positivos.

Se puede discutir si cada una de las variables puede calcularse de forma tan precisa, pero de lo que no cabe duda es que marcan una tendencia positiva y que también dan pistas sobre otros pautas importantes para la organización: necesidad de trabajar menos por departamentos y más por equipos, menos por funciones y más por proyectos; necesidad de invertir más en seguridad laboral, puesto que tiene también efectos económicos.

Servicios compartidosSi alguien piensa que los inductores de coste son sencillamente el gasto de la formación y las horas del personal en formación, podrá comprobar en el próximo ejemplo cómo en realidad hay muchos costes ocultos en la formación que no suelen tenerse en cuenta.

El caso analiza las políticas y las prácticas de formación de un centro de servicios compartidos en el que 200 personas dan servicio contable a unos 17 países. Para poder competir con Chequia e India, posibles localizaciones de bajos costes, el centro de servicios compartidos adoptó una política de reclutamiento de personal cualificado, pero barato: es decir, recién licenciados con escasa experiencia. Como resultado, se da un índice alto de rotación de los empleados hacia trabajos mejor remunerados De modo que es necesaria una fuerte inversión en formación de acogida. Asimismo, la falta de experiencia de la plantilla supuso el diseño de un plan intensivo y extensivo en formación contable y en el sistema ERP de la casa. Además, con el fin de mantener jerarquías planas y con escasos puestos de mando, se crearon coordinadores inter pares, que eran mandos medios de facto, pero primus inter pares en lo salarial.

Asimismo se observó que de facto se producía una gran cantidad de formación informal que nunca se documentaba ni contabilizaba, mientras que por el contrario, la empresa gastaba

recursos en un sistema de documentación complejo de escasa usabilidad y menor uso (si bien necesario a efectos legales). Asimismo existían varias iniciativas de ahorro y mejora con efectos económicos importantes, especialmente fiscales. Al no producirse formaciones cruzadas en estas materias, nunca podían realizarse los ahorros potenciales. Por último, el proceso de elaboración del plan de formación se realizaba mediante el característico sistema de consulta mandos medios, sin vinculación alguna con la estrategia de la compañía.

De esta forma, nos encontramos con una lista de inductores de coste más compleja que los meros costes a proveedores y de horas:

En cambio, los inductores de valor aquí son más claros. Ciertamente la formación contable y en sistemas informáticos generaba unas ganancias de productividad cuantificables económicamente (junto con otros inductores) en 660.000 euros. Es decir, la empresa está perdiendo con su proceso de formación –tal y como está planteado- aproximadamente medio millón de euros anuales

Living labSe trata de un proyecto de innovación abierta en el cual se quiere integrar a la gente mayor en la sociedad del conocimiento a través del aprendizaje de nuevas tecnologías. Al tratarse de un laboratorio viviente, no hay reglas fijas, sino que es el propio grupo el que desarrolla su dinámica y el que va definiendo las prácticas más efectivas.

Una de los primeros efectos observados fue que la formación en TIC es inútil si no va ligada a proyectos con significado. Asimismo se comprobó que:

• Las actividades con significado llevan a otros aprendizajes no previstos: historia de la ciudad, salud, etc.

• El trabajo con significado tiene efectos en autoestima y, presumiblemente, en salud • La capacidad de innovar se encuentra más relacionada con los aprendizajes no

previstos que con TIC: de generaron proyectos de vida independiente y de ocupación laboral para mayores de 55 años

Se observará que si bien se produjo una rentabilidad económica positiva, ésta es circunstancial por el hecho de que la innovación lograda logró atraer financiación de administraciones públicas. Sin embargo existe una serie de factores no medidos, como el impacto del cambio de hábitos del grupo de gente mayor en las visitas a sus médicos o en las nuevas actividades económicamente cuantificables que el proyecto produjo. Es decir, los impactos de la formación muchas veces superan los objetivos económicos y tienen efectos sociales, médicos, educativos, políticos, etc.

¿Cómo ponerlo en marcha?Aunque pueda parecer lo contrario, realizar la medición no exige una gran infraestructura. Sin embargo es importante integrarla en un proceso estratégico de diseño de la formación. Si se realiza ex post una vez que el proceso ya está en marcha también se puede realizar la medición.

¿Qué se necesita? Trabajar con metodología de investigación acción, involucrar a los actores clave y formarlos en VBM. Si al principio tal vez se necesite acompañamiento, en poco tiempo el proceso se convertirá en uno más de RR.HH.