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Controlling aktuellControllingWorld 2004

Risikomanagement: Umsetzung in der Praxis

Starker Trend zum Outsourcing

Marketing-Controlling und Preisfindung

Akzeptanz steigern (Teil 3):Unternehmensführung durch Zielvereinbarung

Balanced Scorecard:Einsatzmöglichkeiten im Mittelstand

Zusammenarbeit von Controlling und Wirtschaftsprüfung

Strategie: Der Wille zum Erfolg entscheidet

Heft 4 21. Juni 2004 Klein/Vikas/Zehetner

20Jahre

www.rechnungswesen-office.de


20Jahre


20Jahre

CD-ROMMit erweiterter

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Mit Willen zum strategischen ErfolgSeite 575

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Strategie: Der Wille zum Erfolgentscheidetn Die Zukunft ist ungewiss; aber sie wird f�r den zu einer Chance, der sich

besser auf sie vorbereitet als seine Wettbewerber.

n Strategischen Erfolg erreicht nur, wer sich die Anstrengungen auf dem Wegdorthin auch antun will.

n Wirtschaftliche Kraft als Grundlage f�r strategischen Erfolg braucht mehr alsGeld; sie erw�chst aus der Kombination von individueller Motivation,gemeinsamen Zielen, Geld und verf�gbarer Zeit.

n Wer heute in der Wirtschaft strategische Erfolge sucht, muss sein Teamgewinnen und begeistern k�nnen. Denn wirtschaftliche Kraft allein reichtnicht aus, um erfolgreich zu sein.

n Teamarbeit braucht die Orientierung an gemeinsamen Zielen. Und Ziele sindeine Vereinbarung auf Zeit.

n Erfolgreiche Strategie erfordert auch ein taktisches Gesp�r f�r das Mach-bare, intern wie extern. Intern m�ssen wir die Menschen dort abholen, wo siesind. Extern brauchen wir ein Netzwerk von Beziehungen, um den richtigenAugenblick erkennen zu k�nnen.

n Wer trainieren will, ben�tigt Maßst�be = Kennzahlen, um die Fortschritteauf dem Weg zum Ziel ermessen zu k�nnen.

n Strategische Kennzahlen m�ssen Potenziale messen k�nnen, denn derstrategische Ertrag bemisst sich am Zuwachs verf�gbarer M�glichkeiten undF�higkeiten, auf die Ungewissheit der Zukunft besser reagieren zu k�nnenals die Wettbewerber.

n Potenziale sind weder Assets im Sinne von IAS/IFRS bzw. US-GAAP nochVerm�gensgegenst�nde im Sinne des HGB. Deshalb werden sie in derRechnungslegung bisher nicht angemessen ber�cksichtigt.

Inhalt Seite

1 Wer den Erfolg wirklich will, kann ihn erreichen ..................... 5771.1 Strategie ist in Mode gekommen ................................................ 5771.2 W�nschen und Wollen ............................................................... 5841.3 Die Kraft f�r strategische Erfolge ................................................ 586


576 http://www.rechnungswesen-office.de

2 Der m�hsame Weg zum strategischen Handeln ..................... 5872.1 Strategie ist Teamarbeit .............................................................. 5872.2 Das Spielfeld finden ..................................................................... 5892.3 Was wir uns antun wollen – die Kunst des Machbaren ............. 592

3 Strategie-Controlling ................................................................. 5923.1 Kennzahlen zur Messung des Erfolges strategischer Arbeit ....... 5923.2 Der Ertrag strategischer Arbeit – was Potenziale wert sind ...... 5943.3 Von der doppelten Buchf�hrung zur doppelten Bilanz ............... 5973.3.1 Rechnungslegung und Controlling .............................................. 5973.3.2 Der strategische Cash-flow ......................................................... 5983.3.3 Die Ausgabenbilanz .................................................................... 6013.3.4 Die Potenzialbilanz ...................................................................... 603

4 Fazit ............................................................................................. 604

5 Literaturhinweise ....................................................................... 604

n Die AutorenWalter Schmidt, promovierter (Dr. oec.) Chemiker, ist Inhaber der Unternehmensberatungask – Dr. Walter Schmidt in Berlin. Als Spezialist f�r die Entwicklung und Umsetzung vonStrategien hat er viele Projekte zur �bernahme und Gr�ndung von Firmen, zurstrategischen Ausrichtung von Unternehmen sowie zur Vorbereitung und Umsetzung vonInvestitionen begleitet. Im Internationalen Controller Verein ist er Leiter des ArbeitskreisesBerlin-Brandenburg und Gr�ndungsmitglied der Ideenwerkstatt. Dr. Schmidt ist seit 2001Lehrbeauftragter an der Universit�t Rostock. Außerdem ist er Mitglied im Fachbeirat derMonatszeitschrift Accounting des Haufe Verlags (E-Mail: [email protected]).

Herwig R. Friedag, Diplom-Volkswirt, ist Inhaber der Friedag Consult in Berlin. Er f�hrtoffene wie Firmen-Workshops zur „Balanced Scorecard“ durch und moderiert Ent-wicklungsprojekte in Unternehmen. Im Internationalen Controller Verein (ICV eV)fungiert er als Regionaldelegierter und ist im Veranstaltungsausschuss zust�ndig f�r diej�hrlich vom ICV veranstalteten „Controller Congresse“ und diverse Controlling-Regional-tagungen. Herwig Friedag ist seit 2001 Lehrbeauftragter an der Universit�t Rostock([email protected]).

Friedag und Schmidt sind die Autoren der Bestseller „Balanced Scorecard – Mehr als einKennzahlensystem“, „My Balanced Scorecard“, „Balanced Scorecard (Taschenguide)“ und„Balanced Scorecard at work“. Sie gelten als die Experten mit der umfangreichstenPraxiserfahrung auf dem Gebiet der Umsetzung von Strategien im deutschsprachigenRaum.


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1 Wer den Erfolg wirklich will, kann ihnerreichen

1.1 Strategie ist in Mode gekommen

Fast klingt es schon wie eine Heilslehre: In unsicheren Zeitenbrauchen wir die richtige Strategie! So oder so �hnlich k�nnen wires immer wieder h�ren. Und die Literatur zum Thema hat rasantzugenommen, seit Michael E. Porter 1980 sein ber�hmtes Buch zurWettbewerbsstrategie1 ver�ffentlichte. Mittlerweile geh�rt Strategiezu jeder betriebswirtschaftlichen Grundausbildung und wir belegenfast alles mit diesem Terminus, wenn wir nur ein wenig �ber dasHier und Heute hinausschauen wollen. Nat�rlich suchen wir nacheiner Unternehmensstrategie, aber wir sprechen auch schon ingeringeren Zusammenh�ngen von strategischen Fragen: Einkaufs-strategie, Marketingstrategie, IT-Strategie, Entwicklungsstrategie,Produktstrategie, strategische Planung, strategisches Controlling –die M�glichkeiten scheinen unersch�pflich. Und wir nutzen einbreites Spektrum an Instrumentarien und Methoden, um unsstrategischen Problemstellungen zuzuwenden: beispielsweise dieSWOT-Analyse, Portfolios, Szenario-Techniken oder neuerdingsRisiko-Management, Strategie-Klausuren und Balanced Scorecard.

Eigentlich ist Strategie ja ein sehr alter Begriff. Aber nicht in derWirtschaft. Wir verbinden ihn eher mit politischen und milit�ri-schen Aspekten. Er stammt – wie so viele grundlegende Begriffe –aus dem antiken Griechenland.2 Zwischenzeitlich ging er „ver-loren“; in den langen Jahrhunderten des Mittelalters spielteStrategie keine Rolle. Erst mit den großen Ver�nderungen des 18.und 19. Jahrhunderts trat er aus seiner Versenkung hervor underhielt mit Clausewitz3 seinen großen und bis heute un�ber-troffenen Theoretiker. Mit der Wirtschaft werden strategische

1 Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie (Competitve Strategy), Campus Verlag 1999(10. Auflage; Erstver�ffentlichung: The Free Press Inc. 1980).

2 Seit dem sp�ten 6. Jahrhundert v. Chr. gab es in Athen ein aus zehn Strategen(strategos: Kombination aus „stratos“ = Heer und agein = f�hren) bestehendesKollegium, das die Heere der zehn Phylen anf�hrte; ab 387 v. Chr. hatte nach demRotationsprinzip jeweils einer der Strategen den Oberbefehl inne. Die Strategenblieben f�r je ein Jahr im Amt, konnten jedoch unbegrenzt wiedergew�hlt werdenund so zu einflussreichen Kr�ften im Staate werden. Bedeutende Strategen warenz. B. Perikles, Miltiades, Kimon, Alkibiades und Themistokles. In hellenistischerZeit waren die Strategen mit sowohl milit�rischen als auch zivilen Befugnissenausgestattet; im Byzantinischen Reich hatten sie als Statthalter in den Themen, denMilit�r- und Verwaltungsbezirken, die oberste milit�rische und zivile Gewalt inne;Microsoft� Encarta� 99 Enzyklop�die. � 1993–1998 Microsoft Corporation. AlleRechte vorbehalten.

3 Clausewitz, C. v.: Vom Kriege, Area Verlag, 2003; Clausewitz lebte von 1780 bis1831; sein Werk „Vom Kriege“ erschien erstmalig 1832, herausgegeben von seinerWitwe, Marie von Clausewitz.

Seit Porters„Wettbewerbs-strategie“ ist derBegriff Strategiezu einem All-gemeingut in derWirtschaftspraxisaufgestiegen

Strategie ist einalter Begriff f�rPolitik und Mili-t�r. In der Wirt-schaft ist er nochrelativ jung



Fragen seit dem Beginn der sechziger Jahre des 20. Jahrhundertsverbunden; zun�chst sporadisch, seit 1980 mit wachsender Eigen-dynamik. Das liegt u. a. daran, dass wir es heute mit einer �hnlichenUmbruchsituation zu tun haben, wie sie Clausewitz zwei Jahr-hunderte zuvor erlebte. Damals waren es vor allem politischeVer�nderungen. Heute ist es der �bergang vom technischen zumtechnologischen Zeitalter, das alle wirtschaftlichen Belange durch-greifend ber�hrt.

Im technischen Zeitalter, das mit der Wende vom 19. zum 20.Jahrhundert seinen H�hepunkt erreichte, ist die große Industrieentstanden mit ihren riesigen, auf dem Prinzip von Befehl undGehorsam aufgebauten Organisationen. Noch wenige Jahre vorherwaren Betriebe mit nur wenigen Mitarbeitern �blich. Mitte des 19.Jahrhunderts galt die Bauwollspinnerei von Friedrich Engels mit300 Besch�ftigten als der gr�ßte Produktionsbetrieb Englands!4 Mitder industriellen Revolution sind die Kleinbetriebe zwar nichtverschwunden; aber der dominierende Einfluss in der Wirtschaftgeht seither von großen Organisationen aus.

Doch heute, nur wenige Jahrzehnte sp�ter, hat schon wieder eingravierender Umbruch begonnen. Die alte Technik verliert stark anBedeutung und wird von technologisch vernetzten Prozessenverdr�ngt. Das hat die M�glichkeiten der Fertigung enorm erweitertund dazu gef�hrt, dass die meisten M�rkte heute ges�ttigt sind –und die Kunden auch. Sie sind dadurch anspruchsvoller gewordenund erwarten flexible, individuelle L�sungen f�r ihre Probleme.Gleichzeitig ist eine vorher nicht gekannte Vernetzung von Pro-zessen der Fertigung mit jenen der Forschung und Entwicklungentstanden. Das ver�ndert immer st�rker auch das Zusammen-wirken mit Lieferanten und Partnern; technologische Netzwerkesind an keine nationalen Grenzen gebunden und erm�glichenweltweite Kooperationen. In diesem Kontext haben sich zwangs-l�ufig die Anforderungen an die Mitarbeiter ver�ndert. Von ihnenwerden heute Mobilit�t im Einsatz, Flexibilit�t im Denken, lebens-langes Lernen und hohes Engagement verlangt.

Und ein vollkommen neues Element ist hinzugekommen: dasintellektuelle Kapital. Dabei wird unter intellektuellem Kapital dieSumme an geistigen und materiellen Potenzialen (M�glichkeitenund F�higkeiten) verstanden, die einer Organisation, einem Unter-nehmen zur Verf�gung stehen. Getragen werden diese Potenzialevon

4 Vgl. Drucker, P. F.: Was ist Management?, Econ Verlag, 2002.

Aus Ver�nderun-gen entstehenUnsicherheiten

IntellektuellesKapital als neuesElement


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e den im Unternehmen t�tigen Menschen (das Wissen und dieF�higkeiten der Mitarbeiter sowie die Kultur des Umgangsmiteinander),

e den mit dem Unternehmen verbundenen Menschen (die Art undWeise der Beziehungen zu unseren Partnern wie bspw. Kunden,Lieferanten oder Investoren und damit des Zugriffs auf derenWissen und F�higkeiten),

e den Strukturen des Unternehmens (Potenziale der Maschinen/Arbeitsmittel, Werkstoffe, Kommunikationseinrichtungen undOrganisationsstrukturen) sowie

e den vom Unternehmen genutzten gesellschaftlichen Ressourcen(z. B. das Bildungswesen, das Internet oder die Umwelt, die auchPotenziale f�r uns bedeuten).

Intellektuelles Kapital wird in unserer Wirtschaftswelt ein immerwichtigerer Faktor. Nicht nur, weil f�r die Potenzialentwicklungmittlerweile erhebliche Vorleistungen erbracht werden, die ebensoeinem Rentabilit�tsanspruch unterliegen wie andere Investitionen.Sondern auch, weil das Finanzkapital allein nicht mehr der Motorwirtschaftlicher Entwicklung ist, sondern dazu der Potenzialebedarf, um Wissen in technologische Netzwerke einzubinden.Dadurch wird heute der Wert vieler Unternehmen schon st�rkervom intellektuellen als von finanziellen Kapital bestimmt.

Durch diesen �bergang werden die mit der Industrie entstandenengroßen Organisationen mit ihren starren, hierarchischen Strukturen,ihren finanzorientierten Budgets, ihrer patriarchalischen Kultur undihrer nationalen Verankerung obsolet. Wer sich nicht anpasst,verschwindet vom Markt. Und mit dem enormen Ver�nderungs-druck ist eine f�r alle sp�rbare Verunsicherung eingetreten. In dieserSituation ist allm�hlich das Bed�rfnis gewachsen, der allgemeinenVerunsicherung durch strategisches Handeln entgegenzutreten undwenn m�glich ihrer Herr zu werden. Das erkl�rt das enorme undbegr�ndete Interesse, das strategischen Fragen heute in der Wirt-schaft entgegengebracht wird, entgegengebracht werden muss.

Doch was ist Strategie eigentlich? Um Missverst�ndnisse zu ver-meiden, wollen wir eine Definition des Strategiebegriffs verein-baren, die sich nach unseren Erfahrungen in ihrer praktischenAnwendung als zweckm�ßig erwiesen hat (s. a. Abb. 1).

Wenn wir der Philosophie von Clausewitz folgen, bezieht sichStrategie auf den Umgang mit dem Ungewissen der Zukunft. VieleMenschen f�rchten das Ungewisse und sind bestrebt, durch Risiko-vorsorge und langfristige Planung die Zukunft fassbar zu machen.Das ist zwar wichtig und wird oftmals als strategisch angesehen, hat

In unruhigenZeiten w�chstdas Bed�rfnis, derVerunsicherungdurch strategi-sches Handeln zubegegnen

Strategie ist einBegriff, mit demwir oft aneinan-der vorbeireden

Clausewitzbezieht Strategieauf den Umgangmit dem Unge-wissen



aber im Kern wenig mit Strategie zu tun. Das beste Risiko-Manage-ment kann nur Risiken managen, deren M�glichkeit wir wenigstenkennen. Denn unvorhersehbare Ereignisse wie etwa den 11. Sep-tember 2001 k�nnen wir nicht vorhersagen. Und �ber dieTrefferquote unserer langfristigen Planungen breiten wir gern denMantel des Stillschweigens. Wir k�nnen auf diese Weise dasUngewisse bestenfalls aus unserem Bewusstsein verdr�ngen. Ausder Realit�t verdr�ngen k�nnen wir es nicht. Deshalb gilt der alteSpruch: Die Zukunft passiert; im Zweifel auch ohne uns.

Der Stratege geht einen anderen Weg; er f�rchtet das Ungewisse derZukunft nicht, sondern begreift es als Herausforderung. DennUngewissheit wird f�r den zu einer Chance, der sich besser auf sievorbereitet als seine Wettbewerber.

Es ist wie beim Fußballspiel, um ein Beispiel anzuf�hren: Wann dieChance zum Torschuss kommt, wo das sein wird und unterwelchen Bedingungen, das kann vor dem Spiel niemand sagen.Selbst ob die Chance �berhaupt kommen wird, bleibt vorher imUngewissen. Aber wenn sie kommt, wird der im Vorteil sein, dersie besser zu nutzen versteht als seine Gegenspieler. Und wergelernt hat, sich nicht nur auf jene Chancen zu verlassen, dieeventuell kommen, sondern auch unter schwierigsten und st�ndigver�nderten Bedingungen sich eigene M�glichkeiten zu erarbeiten,wird weitere Vorteile haben. Zum Schluss z�hlen zwar nur jenewenigen Minuten, in denen wir die Tore geschossen haben – siesind die Fakten, an denen wir unseren Erfolg ablesen. Aber davorliegt die harte Zeit des Trainings, in der wir die erforderlichenF�higkeiten und unser Selbstvertrauen entwickeln, aus jeder ent-stehenden Situation einen Vorteil zu generieren. Und in der wirlernen, jenes Spielfeld zu w�hlen, auf dem wir unsere St�rkenausspielen k�nnen.

Dabei wird der strategische Erfolg auch davon abh�ngen, wie wirunser Management des Ungewissen mit den Formen des Risiko-Managements, der Planung und des Berichtens verbinden. Selbst-verst�ndlich sollten wir sehr bewusst mit allen uns bekanntenM�glichkeiten umgehen, aus denen sich Chancen und Risikenergeben. Wir werden dementsprechende Standardsituationenimmer wieder und wieder �ben. Selbstverst�ndlich werden wirunser Training und den Einsatz unserer Mannschaft auf demSpielfeld planen auf der Basis jener Annahmen, von denen wirnach all unseren Erfahrungen Erfolge erwarten.

Die Ungewissheitwird f�r den zueiner Chance, dersich besser auf sievorbereitet alsseine Wett-bewerber


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Und dennoch: Wenn das Spiel beginnt sind alle Risikoszenarien,alle Planungsvarianten, alle Gewissheiten unserer Berichte Makula-tur. Sie waren hilfreich bis zu diesem Augenblick, da wir dasSpielfeld betreten und die Auseinandersetzung mit all jenen suchen,die auch Tore schießen wollen. Selbst wenn wir uns nach unserenPl�nen richten, unsere Gegenspieler werden es nicht tun. Siewerden, ohne uns zu fragen, ihre eigenen M�glichkeiten suchenund bem�ht sein, unsere Pl�ne zu durchkreuzen. Und wir werdenuns nicht einmal darauf verlassen k�nnen, dass sie in diesemWettstreit ausschließlich faire Mittel einsetzen.

Noch einmal, um Missverst�ndnissen vorzubeugen: Das organi-sierte wirtschaftliche Handeln muss den Umgang mit Gewissheiten,Annahmen, Chancen und Risken ebenso einschließen wie denUmgang mit dem Ungewissen des realen Spielfeldes. Aber wennwir von Strategie sprechen, geht es dann insbesondere um denletzten Punkt. Und er ist entscheidend, denn nur auf dem realenSpielfeld k�nnen wir jene Tore schießen, die unseren Erfolg letztlichausmachen.

Gewiss-heiten

Berichte, Rechnungslegung

Annah-men

PlanungKonzepte

Chancen/Risiken

Ungewiss-heiten

Chancen-/Risiko-Management

Strategie

Org

anis

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BSCEreignisse, auf deren faktische Bedeutung wir uns geeinigt haben

Erfahrungen, auf deren kausale Bedeutung (Ursache und Wirkung) wir uns geeinigt haben

Möglichkeiten, die wir kennen und auf deren zukünftigeBedeutung wir uns geeinigt haben

Zukünftige Entwicklungen,deren Möglichkeiten undBedeutung wir noch nicht kennen

Abb. 1: Einordnung der Strategie in das Reich des Ungewissen

OrganisiertesHandeln ist mehrals Strategie.Aber die Strate-gie ist entschei-dend f�r denErfolg



Dabei besteht der Kern der Strategie nicht einfach darin, mit derUngewissheit umzugehen. Das m�ssen wir sowieso. Der Kern derStrategie besteht darin, sich auf das Ungewisse der Zukunft besservorzubereiten, als seine Wettbewerber. Dazu m�ssen wir verein-baren, auf welchem Spielfeld und in welcher Liga wir unserestrategischen Erfolge suchen und welche Potenziale wir dazuentwickeln und trainieren wollen.

Potenziale entstehen aus dem Zusammenspiel von M�glichkeitenund F�higkeiten. Die Bereitschaft eines Kunden, uns beispielsweiseden Auftrag f�r den Bau einer Werkzeugmaschine zu �bertragen,verschafft uns die M�glichkeit, Geld zu verdienen. Aber erst durchdie F�higkeiten der Mitarbeiter und der von ihnen genutztenProzesse, eine solche Maschine auch zu bauen, durch die F�hig-keiten der Zulieferer, geeignete Materialien und Komponenten zuliefern, durch die F�higkeiten der Koopperationspartner, dieerforderlichen Dienstleistungen zu erbringen, wird aus der Bereit-schaft unseres Kunden zur Auftragserteilung ein Potenzial zumGeldverdienen.

Potenzial deswegen, weil M�glichkeiten und F�higkeiten noch keinverdientes Geld sind. Im Gegenteil, die Entwicklung von Potenzia-len kostet Geld – Marketing und Produktentwicklung f�r dieKunden; Kompetenzentwicklung und Einbindung f�r die Mitarbei-ter; Bef�higung und Beziehungspflege f�r die Lieferanten undKooperationspartner. Erst wenn wir die uns verf�gbaren Potenzialenutzen, kommen wir zu unserem Geld – wenn wir den Auftragvereinbarungsgem�ß abwickeln, die Mitarbeiter und Prozesseeffektiv einsetzen, die Lieferanten und Kooperationspartner zuver-l�ssig disponieren und wenn der Kunde schließlich auch bezahlt. Esist ein Wechselspiel: Ohne strategisch entwickelte Potenziale habenwir nicht einmal die Chance, Geld zu verdienen. Und ohne diewirksame operative Nutzung der verf�gbaren Potenziale wird unsauf die Dauer das Geld ausgehen, das wir f�r die strategischeEntwicklung von Potenzialen brauchen. Es geht also um dasausgewogene Management beider Seiten.

Damit kommen wir zur anderen Abgrenzung der Strategie, ihrerAbgrenzung zum Operativen (vgl. Abb. 2).

e Wenn es darum geht, vorhandene Potenziale zu nutzen, handelnwir operativ.

e Wenn es darum geht, Potenziale zu entwickeln oder zu erwerben,handeln wir strategisch.

Strategie bestehtdarin, sich aufdas Ungewisseder Zukunft bes-ser vorzubereitenals seine Wett-bewerber

Wechselspiel vonPotenzialent-wicklung und-nutzung


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Abb. 2: Abgrenzung zwischen strategisch und operativ

Wenn wir also nach dem Umsatz fragen, den wir heute odermorgen oder in einigen Jahren realisieren wollen, dann handelt essich um unser operatives Gesch�ft. Wenn wir aber danach fragen,wie wir es anstellen k�nnen, dass unsere Kunden heute odermorgen oder in einigen Jahren neugieriger auf uns und unsereProdukte sind als auf unsere Wettbewerber und wie wir es erreichenwollen, dass wir heute oder morgen oder in einigen Jahren diegeweckten Erwartungen auch besser erf�llen als unsere Wett-bewerber, dann handelt es sich um unser strategisches Gesch�ft.Nicht die Fristigkeit macht den Unterschied, sondern der Umgangmit unseren Potenzialen.



1.2 W�nschen und Wollen

Nun ist es leicht gesagt: Wir wollen besser sein als unsereWettbewerber. Aber leider ist das mit dem Wollen so eine komischeSache: Die meisten Willensbekundungen artikulieren nicht mehr alseinen frommen Wunsch. Denn wer auf dem realen Spielfeld bessersein will als seine Wettbewerber, muss auch bereit sein, entspre-chend zu trainieren. Vom Toreschießen reden alle. Allein, wirm�ssen uns die Anstrengung auf dem Weg zum Tor auch antunwollen. Aber nicht erst, wenn wir das Spielfeld betreten. DieAnstrengung beginnt bereits lange vorher. Und sie h�rt nicht auf,solange wir in der Meisterschaft mitspielen wollen.

Damit aus dem Wunsch ein Wille wird, bedarf es also derMotivation zur Anstrengung. Doch wo soll die Motivation her-kommen? Sie f�llt nicht vom Himmel; es bedarf dazu entsprechen-der �ußerer oder innerer Spannungen.

Die �ußere Spannung basiert auf Druck und Angst. Die Angst zuversagen, die Angst sich zu blamieren, die Angst den Job zuverlieren, die Angst, den Lebensunterhalt nicht mehr finanzierenzu k�nnen. Normalerweise wirkt Angst hemmend. Manchmal f�hrtsie zu unkontrollierten panischen Reaktionen. Aber Angst ist auchein nicht zu untersch�tzender Antrieb. Denn der aus Angstresultierende Druck treibt uns mitunter zu Taten, die wir uns unteranderen Umst�nden nicht antun w�rden. Deswegen wird sie von sovielen Menschen ganz bewusst als Mittel eingesetzt, andere Men-schen zu motivieren.

Oftmals erfolgreich, wenn wir die Nebenwirkungen ignorieren.Leider sind die Nebenwirkungen nicht sofort zu sehen. Sie wirkenerst nach l�ngerer Zeit, daf�r meistens verheerend, sowohl f�r den,der Angst als Druckmittel einsetzt als auch f�r jene, die den Druckerleiden m�ssen. Beide werden auf Dauer krank. Der eine, weil ernie nachlassen darf, Angst zu erzeugen. Denn anderenfalls gibt erdas Mittel seines Erfolgs aus der Hand. Ein solches Leben kann sehranstrengend sein und f�hrt in der Regel zur Vereinsamung. Und dieanderen werden krank, weil sie sich st�ndig gen�tigt f�hlen. Werkann, wird sich dem Druck entziehen. Aber nicht alle k�nnen. Undso f�gen sich die �brigen in ihr Schicksal. Machen das, wasunbedingt n�tig ist – weil es kontrolliert wird. Oder sie suchenihre Erfolge darin, dem Kontrollsystem ein Schnippchen zuschlagen. Oder sie versuchen, den Druck weiterzugeben an andere,denen sie nun ihrerseits Angst machen. Aber gerade dadurchkommen sie noch st�rker unter Druck – weil sie nun beides erleiden

Nicht jederWunsch ist auchein Wille


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m�ssen, N�tigung und Vereinsamung. Deshalb ist Angst einschlechter Motivator. Meistens jedenfalls, zumindest auf Dauer.

Die innere Spannung resultiert aus jenen Aufgabenstellungen, diewir als Herausforderungen annehmen. Herausforderungen, die unsreizen, f�hren zu einer ganz anderen Art von Motivation. Sieerzeugen einen Antrieb, der im Wesentlichen aus drei Quellenresultiert:5

1. Die eine ist unsere Neugier. Dem entspricht auch der Wunsch,auszuloten, was wir k�nnen, was wir uns zutrauen k�nnen.Nat�rlich versp�rt jeder eine andere Art der Neugier. Abergrunds�tzlich sind wir alle neugierig, der eine mehr, der andereweniger. Wir k�nnen gar nicht anders. Es ist unsere Natur. UndNeugier ist auch der erste Weg, Kunden f�r uns zu interessierenund an uns zu binden.

2. Die zweite Quelle ist der Drang nach Gestaltung und nach derAnerkennung, die aus erfolgreicher Gestaltung resultiert. DieDetails sind wieder von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich.Aber in irgendeiner Weise gestalten wollen wir alle und f�r denErfolg Anerkennung finden allemal. Dieser Drang ist so stark, dasser in Aggression umschl�gt, wenn er anderweitig keine Erf�llungfindet.

3. Die dritte Quelle schließlich ist der Drang nach Stabilit�t, nachEinbindung in eine Gemeinschaft, nach Bewahren bestehenderBindungen. Sie gibt uns das Gef�hl der Sicherheit in einer vonRisiken gepr�gten Umwelt. Demgegen�ber wird das Fehlenvon Bindungen normalerweise als Mangel empfunden, ebensowie die daraus resultierende Einsamkeit allgemein als eineBedrohung empfunden wird, die wir m�glichst nicht erleidenwollen.

Die Kombination aus Neugier, Gestaltungswillen und Bindungbildet jene Kraft, die unsere innere Motivation hervorruft. Sie istein Ausdruck unserer St�rken. Der Mix aus Angst, Aggression undEinsamkeit bildet den Gegenpol. Er ist ein Ausdruck unsererSchw�chen. In der Realit�t erleben wir meist eine Mischung vonbeidem. Auf die Dauer aber wird unser Wille nur nachhaltig in derLage sein, auch gr�ßere Widerst�nde zu �berwinden, wenn dieinnere Motivation �berwiegt.

5 Vgl. Cube, F. v.: Lust an Leistung, Pieper Verlag, M�nchen 2000.



1.3 Die Kraft f�r strategische Erfolge

Aus der Orientierung auf erw�nschte Ziele in Verbindung miteiner ausreichenden Motivation, die zur Umsetzung der er-w�nschten Ziele erforderlichen Anstrengungen auch gegen uner-wartete Widerst�nde auf sich zu nehmen, erw�chst jener Wille, denwir f�r die Entwicklung von Potenzialen ben�tigen. Aber dasreicht noch nicht aus. Erst die Kombination von konsequentemWillen mit den erforderlichen finanziellen und zeitlichen Ressour-cen erzeugt jene wirtschaftliche Kraft, die strategische Erfolgeerm�glicht (s. Abb. 3).

Orientierung

durch Ziele

finanzielle

Ressourcen

Motivation zur

Umsetzungx xx

wirtschaftliche Kraftwirtschaftliche Kraft

zeitliche

Ressourcen

Abb. 3: Bausteine wirtschaftlicher Kraft

Viele Menschen wird es verwundern, dass wir erst jetzt das Geld insSpiel bringen. Denn als Kern aller Betriebswirtschaft werdenallgemein das Geld und seine Verwertung gesehen. Das mit derMotivation und den Zielen und der Zeit gilt zwar als wichtigesBeiwerk, liegt aber eher am Rande wirtschaftlicher Kalkulation –und selbst das stellen nicht wenige in Frage; sie sehen darin ehersozialromantische Verkl�rungen als seri�se betriebswirtschaftlicheFragestellungen.

Leider hat diese verengte Sicht auf die Verwertung des Geldes denbetriebswirtschaftlichen Blick auf die strategischen Grundlagenwirtschaftlicher Erfolge nachhaltig getr�bt und die Fragestellungbehindert, woraus eigentlich die Kraft entsteht, die wirtschaftlicheErfolge erst m�glich werden l�sst. Wenn wir aber die wirtschaftlicheKraft in das Zentrum unserer Aufmerksamkeit r�cken, k�nnen wirschnell erkennen, dass Geld allein nicht in der Lage ist, etwas zubewegen. Dazu bedarf es auch des Einsatzes zielorientierter, moti-vierter Menschen, die �ber ausreichende Zeit verf�gen, denerforderlichen Weg zum Ziel zur�ckzulegen.

Das bedeutet nicht, die finanziellen Ressourcen zu vernach-l�ssigen; sie statten uns mit der notwendigen Energie aus, ohne

Wille undRessourcennotwendig


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die selbst der beste Wille keine gesellschaftlich relevante wirt-schaftliche Wirkung erreichen kann. Aber die strategische Sichtbetriebswirtschaftlicher Fragen erfordert Zielorientierung, Moti-vation und Zeit als dem Geld gleichwertige Grundlagen wirt-schaftlicher Erfolge. Wenn wir die wirtschaftliche Kraft in diesemKontext als zentrale betriebswirtschaftliche Kategorie anerkennen,wird der Wille zum strategischen Erfolg eine wesentliche Kom-ponente.

2 Der m�hsame Weg zumstrategischen Handeln

2.1 Strategie ist Teamarbeit

Wirtschaftsunternehmen sind heute in der Regel vielfach gegliederteOrganisationen. Und durch die Herausbildung des intellektuellenKapitals ist die Teamarbeit zu einer �blichen Form der Zusammen-arbeit geworden. Allerdings hat sich das in der F�hrungskultur vonUnternehmen noch l�ngst nicht allgemein durchgesetzt. EinsameEntscheidungen selbst ernannter Strategen (denken wir an denUrsprung des Wortes) sind nicht die seltene Ausnahme. Das beruhtwohl darauf, dass die wesentliche Eigenschaft einer F�hrungskraftim Mut zum Treffen von Entscheidungen liegt und in der F�higkeit,getroffene Entscheidungen konsequent umzusetzen. Wer darinseine St�rken hat, neigt auch leicht dazu, die Macht zur Entschei-dung st�rker bei sich zu konzentrieren, als es f�r die Organisationf�rderlich ist.

Nur l�sst sich leichter dar�ber schreiben, als ein Maß daf�rfestzulegen, wann der Grad des F�rderlichen �berschritten ist.Denn allem kulturellen Wandel zum Trotz bleibt die Verantwor-tung zu entscheiden immer die Aufgabe einzelner F�hrungskr�fte.Die Art und Weise, wie Entscheidungen zustande kommen, dieVerteilung der Befugnisse und auch die Methoden der Durch-setzung von Entscheidungen werden sich immer wieder �ndern.Aber das Grundprinzip der konkreten Verantwortung einerF�hrungskraft bleibt erhalten, solange wir Organisationen brau-chen. Es mag ja sein, dass geteiltes Leid halbes Leid bedeutet; dochgeteilte Verantwortung ist gar keine Verantwortung – im Zweifels-fall ist immer der andere zust�ndig, also niemand.

Nur, wenn wir Strategie als die Aufgabe fassen, auf die Ungewissheitder Zukunft besser reagieren zu k�nnen als die Wettbewerber, undwenn es dabei auf die Wirksamkeit der wirtschaftlichen Kraft einesUnternehmens ankommt, dann wird neben der Entscheidungs-

Mut zur Entschei-dung und Umset-zung

Das richtige Maßf�r Verantwor-tung



f�higkeit einer F�hrungskraft vor allem auch ihre F�higkeit aus-schlaggebend, Menschen zu orientieren und zu motivieren und aufdiese Weise der Organisation einen einheitlichen Willen zu geben.

Das kann auf verschiedenen Wegen erfolgen. Orientierung entstehtdurch Vorgaben ebenso wie auf der Basis von Vereinbarungen;Motivation sowohl aus dem Prinzip der Angst als auch aus demPrinzip der Begeisterung. Allerdings resultieren aus den verschiede-nen Wegen auch unterschiedliche Unternehmenskulturen.

e Vorgaben und Angst erzeugen eine Kultur von Befehl undGehorsam mit ihrer Tendenz zu zentralistischen Kontrollsystemen,die mitunter groteske Formen annehmen und einen betr�chtlichenTeil der Kraft eines Unternehmens in Anspruch nehmen. DieserTeil wird faktisch seiner wirtschaftlichen Wirksamkeit beraubt.

e Vereinbarungen und Begeisterung erzeugen eine Kultur derGemeinsamkeit und Offenheit, in der Betroffenheit und Betei-ligung zusammengeh�ren und zumindest die Chance besteht, diewirtschaftliche Kraft nicht in den Grabenk�mpfen untereinanderzu verbrauchen sondern auf die strategischen Auseinanderset-zungen mit den Wettbewerbern zu richten. Dabei bedeutet eineKultur der Gemeinsamkeit und Offenheit nicht die Abwesenheitvon Ordnung und Verantwortung. Nur ist hier Verantwortungaufgabenbezogen und nicht – wie in klassischen Hierarchien mitihren Organigrammen – funktionsbezogen verteilt:– In offenen Strukturen verstehen sich F�hrungskr�fte als

Dienstleiter, die das Zusammenwirken in der Gemeinschaftorganisieren, die ihren Leuten den R�cken freihalten undihnen Arbeiten abnehmen, sofern sie nicht zu deren eigentli-chen Aufgaben geh�ren.

– Stabsbereiche und Verwaltungen werden zu Serviceeinheiten,die die Aufgabenerf�llung der Menschen unterst�tzen – nichtreglementieren. Dabei zeichnet sich eine echte Dienstleitungdadurch aus, dass sie begehrt ist und nicht durch Anweisun-gen erzwungen wird.

– F�hrungskr�fte m�ssen auch in offenen Strukturen Entschei-dungen treffen – es geht nicht um eine falsch verstandeneDemokratie. Aber sie werden bestrebt sein, ihre Entscheidun-gen transparent zu halten, damit sie von den anderen auchverstanden und nachvollzogen werden k�nnen. Sie werdennicht einfach nur Anweisungen geben wie in funktions-bezogenen Hierarchien, in denen die Mitarbeiter halt funk-tionieren sollen – wie der Name schon sagt!

Angst oderBegeisterung?


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Und noch ein Punkt ist dabei wichtig. Die Wirksamkeit unsererwirtschaftlichen Kraft ist auch eine Frage der Zeit. Denn es geht nichtallein um die Kraft des Augenblicks. Das Gesp�r f�r den richtigenZeitpunkt und die F�higkeit, in diesem Moment unsere Kr�fte aufdie wesentlichen Punkte zu richten, geh�rt zwar zu den wichtigstenAspekten einer erfolgreichen Strategie. Aber ein mindestens ebensowichtiger Aspekt ist die F�higkeit zum langen Atem. Wir m�ssenunser Team bei der Stange halten k�nnen. Und je gr�ßer das Gewichtdes intellektuellen Kapitals f�r unser Unternehmen ist, umso mehrkommt es dabei auf innere Motivation jedes Einzelnen an. Denn derIntellekt verweigert sich auf Dauer jedem �ußeren Druck.

2.2 Das Spielfeld finden

Teamarbeit braucht die Orientierung an gemeinsamen Zielen. Abergemeinsame Ziele treten nicht an die Stelle der individuellenBestrebungen. Sie sind eine Vereinbarung auf Zeit. Und sie f�hrennur insoweit zu Motivation und wirtschaftlicher Kraft, als sich dieEinzelnen in der Vereinbarung wiederfinden, sie verstehen undakzeptieren. Das gelingt am ehesten, wenn die Betroffenen bereitsan der Vorbereitung der Vereinbarungen beteiligt werden. Auf derBasis von Vorgaben gelingt es dagegen selten, eben weil Betroffen-heit und Beteiligung nicht mehr zusammenfallen und sowohlVerst�ndnis als auch Akzeptanz darunter leiden.

Die Vereinbarung beginnt mit der Suche nach dem geeignetenSpielfeld – einem Spielfeld, auf dem wir unsere potenziellen St�rkenbesonders gut zur Geltung bringen k�nnen. Dabei spielen dreiFragekomplexe (s. Abb. 4) eine Rolle:

1. Was ist uns gemeinsam wichtig?

2. Was wollen wir gemeinsam tun?

3. Wer ist das Ziel unserer Bem�hungen?

Im ersten Fragekomplex geht es um jene wesentlichen Werte, aufdie wir in unserer Arbeit auf keinen Fall verzichten wollen. DasEngagement, die Motivation der Menschen im Unternehmen wirddavon wesentlich beeinflusst.

Denn wenn wir Werte, die uns wesentlich sind, im Unternehmenverletzt sehen – und dabei kommt es nicht auf die deklarierten,sondern auf die gelebten Werte an – werden wir uns zur�ckhalten.Diese Kraft geht Unternehmen verloren, die auf Werte keinen Wertlegen und das Wertemanagement in das Reich der Sozialromantikverbannen.

Den richtigenAugenblickerwischen

Betroffene= Beteiligte



Werte Leitbild / Leitziel

Grundsätze Standards

strategische Themen Entwicklungsgebiete

Methoden Tools

AktionenProjekte

Unternehmens-kultur

Was ist uns gemeinsam

wichtig ?

Was wollen wir gemeinsam

tun ?

Wer ist das Ziel unserer

Bemühungen ?

Abb. 4: Das Spielfeld finden

Der zweite Fragenkomplex besch�ftigt sich mit unseren Zielen undden Konsequenzen, die sich daraus f�r unser Handeln ergeben. Ineiner Organisation m�ssen wir ein gemeinsames Leitbild und eingemeinsames Leitziel vereinbaren, damit wir eine Basis erkennenk�nnen f�r unsere Zusammenarbeit. Das ist die eigentliche Auf-gabe, wenn wir unser Spielfeld finden wollen.

Nun k�nnen wir nicht alles vereinbaren. Es gibt auch Rahmenbe-dingungen, die wir in unsere �berlegungen als Vorgaben einbezie-hen m�ssen – z. B. gesetzliche Bestimmungen, die Einbindung inKonzerne oder Vereinigungen, nat�rliche Begrenzungen etc. Aberauch hier kommt es darauf an, ob wir dabei Verst�ndnis undAkzeptanz der betroffenen Menschen anstreben oder die Vorgabeneinfach diktieren. Wenn wir Partnerschaft als einen gemeinsamenWert vereinbart haben, verbietet sich Letzteres von selbst.

Mit dem Leitbild vereinbaren wir, wie wir in einem bestimmtenZeitraum gesehen werden wollen, was die Menschen neugierig aufuns und auf unsere St�rken machen soll, warum sie sich f�r unsinteressieren sollen, letztlich welche Erwartungen wir weckenwollen. Mit dem Leitziel vereinbaren wir, durch welche grund-s�tzliche Leistung und auf welchem Niveau wir die gewecktenErwartungen erf�llen wollen.

Und um zu konkretisieren, was wir unter dieser Kernleistungverstehen wollen, hat sich die Vereinbarung einer entsprechenden

Leitkennzahl


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Leitkennzahl als zweckm�ßig erwiesen. Sie kann auch als Verein-barung eines obersten Kriteriums angesehen werden, von dem alleF�hrungskr�fte bei ihren jeweiligen Entscheidungen ausgehen.

Wenn wir das Beispiel vom Fußball wieder aufgreifen, k�nnte dasLeitbild eines Vereins z. B. darin bestehen, dass wir als Identifika-tion f�r die Region gelten wollen und das Leitziel im Aufstieg in dien�chste Liga besteht. Die Kennzahl, an der wir unser Ziel messenwollen, w�re beispielsweise der Tabellenplatz.

Es empfiehlt sich, Leitbild und Leitziel weiter zu konkretisierendurch die Vereinbarung der wichtigsten strategischen Themen, diewir auf dem Weg zu unserem Ziel gemeinsam l�sen wollen. Damitwir ermessen k�nnen, was wir uns antun wollen. Denn nur, wennwir dazu bereit sind, werden wir auch Erfolg haben. F�r unserenFußballverein k�nnten solche Themen z. B. in der Nachwuchsf�r-derung, dem Mitgliederwachstum oder dem Merchandising beste-hen.

Schließlich geht es darum, jene Gebiete zu vereinbaren, die wir alsSchwerpunkte unserer Potenzialentwicklung ansehen. F�r unserenFußballverein w�ren dies z. B. die Mannschaft, die Fans, dieVereinsmitarbeiter, die Region und Finanzen & Controlling. Ausden strategischen Themen und den Gebieten der Potenzialentwick-lung ergeben sich entsprechende Konsequenzen f�r unser Handeln.So k�nnen wir ein Gef�hl daf�r entwickeln, was die von unsgew�hlte Strategie, das von uns gesuchte Spielfeld praktischbedeutet.

Der dritte Fragenkomplex orientiert uns auf die Zielpersonenunseres Handelns. Wenn wir gezielt Erwartungen wecken wollen,sollten wir auch vereinbaren, bei wem. Sonst k�nnen wir leicht dieRechnung ohne den Wirt machen. Wenn wir unseren Verein imK�lner Raum verankern wollen, sollten wir unsere Fans nicht inD�sseldorf suchen. Und wir sollten wissen, was die Besonderheitder K�lner Fans ausmacht, was sie interessiert, worauf sie ganzbesonders neugierig sind. Dar�ber hinaus ist es wesentlich, daraufzu schauen, ob noch andere Zielpersonen f�r uns wichtig sind,vielleicht sogar wichtiger als die Fans. Dann m�ssen wir sie in unserManagement der Erwartungshaltungen einbeziehen, weil davon dieSt�rke unseres Auftretens auf dem Spielfeld abh�ngt. Denn schließ-lich wollen wir in die n�chste Liga aufsteigen und da m�ssen wir alletragenden Kr�fte m�glichst ausgewogen einbeziehen.

Schwerpunkt f�rPotenziale



2.3 Was wir uns antun wollen – die Kunstdes Machbaren

Eine erfolgreiche Strategie erfordert auch ein taktisches Gesp�r f�rdas Machbare, intern wie extern. Intern m�ssen wir die Menschendort abholen, wo sie sind. Extern brauchen wir ein Netzwerk vonBeziehungen, um den richtigen Augenblick erkennen zu k�nnen.Die richtige Taktik zu finden ist ein besonderes Thema, auf das wirim Rahmen dieses Beitrags nicht ausf�hrlich eingehen k�nnen,ohne den Rahmen zu sprengen. Es gibt aber dazu eine breiteLiteratur, auf die hier verwiesen werden soll.6

3 Strategie-Controlling3.1 Kennzahlen zur Messung des Erfolges

strategischer Arbeit

Die Managementmethode Balanced Scorecard wird in vielen Unter-nehmen als strategieorientiertes Kennzahlensystem verstanden unddementsprechend genutzt. Sie soll den Erfolg strategischer Arbeitmessen. �blicherweise wird hier nicht ber�cksichtigt, dass es zweck-m�ßig ist, zur Zielbestimmung den oben beschriebenen Weg zugehen. Die in vielen Unternehmen gemachten Erfahrungen mit derBalanced Scorecard best�tigen, dass mit einem Kennzahlensystemallein Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden. Hierbei best�-tigt sich der Satz von Kaplan/Norton, dass die Balanced Scorecardmehr als ein Kennzahlen-, eben ein Managementsystem ist.

Aber nat�rlich: as Controlling zur Unterst�tzung der Strategie-umsetzung ben�tigt Kennzahlen, wobei diese im Verlauf desStrategieprozesses verschiedene Funktionen haben:

1. Verst�ndigung auf das, was eigentlich gemeint istWie h�ufig sprechen wir von „verbessern“, „optimieren“ etc.,ohne uns bewusst zu werden, dass jeder darunter etwas anderesverstehen kann. Mit der Messzahl m�ssen wir exakt definieren,was genau wir „verbessern“ wollen.Vereinbarung auf ein ZielHier liegen die Vorstellungen von Menschen in Organisationenh�ufig weit auseinander. Mit dem Zielwert einer Kennzahl istexakt beschrieben, wie hoch die Latte h�ngt.

6 Wir wollen nur zwei f�r die Wirtschaft besonders wesentliche Richtungenherausgreifen: die Wettbewerbsstrategie (vgl. dazu Porters Basiswerk „CompetitiveStrategy) und die Spieltheorie (f�r den Einsteiger sei das Buch von Dixit undNalebuff empfohlen: Spieltheorie f�r Einsteiger, Sch�ffer-Poeschel Verlag, 1997).

TaktischesGesp�r

Mehr als einKennzahlen-system


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2. Selbst-Controlling

�berpr�fung, ob wir das, was wir erreichen wollen, auch erreichthaben.

3. Kommunikation intern wie extern

Wenn der Umgang mit Kennzahlen ge�bt ist, wenn Kennzahlennicht als Kontroll-, sondern als Instrument der Verst�ndigunggenutzt werden, sind Kennzahlen die Basis f�r eine zielgerichteteKommunikation im Unternehmen.

Noch ein Problem stellt sich in den meisten strategieorientiertenKennzahlensystemen: Es wird zwar von Strategie gesprochen, aberoperative Ergebnisse werden gemessen. �blicherweise finden sichauf Balanced Scorecards mehr operative Kennzahlen als Ergebnisstrategischen Tuns als strategische Kennzahlen. Dies zu messen istman ja auch gewohnt! Aber dennoch nicht richtig.

Wenn man eine Berichts-Balanced-Scorecard erarbeitet, sollte mandie Trennung in strategisch und operativ beachten, sonst orientiertsich das Denken sofort wieder auf das operative Gesch�ft – dasstrategische kommt sp�ter. Wie so eine Berichts-Scorecard aussehenk�nnte, zeigt Abb. 5.

Es sind hierbei jeweils die strategischen Voraussetzungen genannt,die dann (in den n�chsten Perioden) zu operativen Ergebnissenf�hren sollen:

regionale Kontakte fi regionales Sponsoring

Fortbildung der Mitarbeiter fi Anwesenheitsquote MA

Anzahl der Fanclubs fi Stadionauslastung

Tabellenplatz fi Finanzkraft des Vereins

So k�nnen die t�gliche strategische Arbeit wie die Arbeitsergebnissegemessen werden. Das Messen des Wertes des geschaffenen strategi-schen Potenzials als Ergebnis des strategischen Tuns will aber auchgelernt sein.

H�ufig diefalschen Kenn-zahlen



A = Ampel: 95% 80%

Monat kumuliert

Jahr Monat kumuliert



Jahr

M J M J2003 # # # #

2004 # # # #

2005 # # # #

M J M J2003 # # # #

2004 # # # #

2005 # # # #

M J M J2003 # # # #

2004 # # # #

2005 # # # #

M J M J2003 # # # #

2004 # # # #

2005 # # # #

Sponsoring [ € ]Kontakte [Anzahl]

Potenziale entwickeln

Kennzahlenübersicht

Innenfinanzkraft [%]Tabellenplatz [Rang]

Region

Fanclubs [Anzahl] Stadionauslastung [%]

Mitarbeiter

Berichtsscorecard

Potenziale ausschöpfen

ASOLL IST SOLL IST

A

Fans

Finanzen & Controlling

Anwesenheitsquote [%]Fortbildungsquote [%]

Abb. 5: Beispiel f�r einen Fußballverein

3.2 Der Ertrag strategischer Arbeit – wasPotenziale wert sind

Strategische Transparenz muss Potenziale messen k�nnen, denn derstrategische Ertrag bemisst sich am Zuwachs verf�gbarer M�glich-keiten und F�higkeiten, um auf die Ungewissheit der Zukunft besserreagieren zu k�nnen als die Wettbewerber. Diese Potenzialentwick-lung erfolgt aber nicht zum Selbstzweck. Zum Schluss m�ssen wirdie Chancen auch operativ nutzen k�nnen, die wir uns strategischerarbeiten. Sonst haben sie keinen Sinn. Es geht also darum, dieErwartungen an unsere Potenzialentwicklung so zu formulieren,dass wir sie messen und fortschreiben k�nnen, um zum Schluss ihreWirksamkeit f�r das operative Gesch�ft bestimmen zu k�nnen.


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Wenn wir den Ertrag strategischer Arbeit bewerten wollen, m�ssenwir die Erwartungen festhalten und fortschreiben, die wir mit demstrategisch eingesetzten Geld verbinden. Welche Erwartungen sinddas?

e Qualit�t, die unsere Ziele nicht unterst�tzt, erzeugt keine f�runs relevanten Potenziale. Hier k�nnen Anforderungsprofilehilfreich sein, damit wir Standards definieren k�nnen, an denenwir unsere Erwartungen messen. Ein Beispiel f�r die kon-sequente Umsetzung derartiger Qualit�tsmaßst�be ist die Six-Sigma-Methode. Zum anderen beziehen sich die qualitativenErwartungen auf unsere Position im Wettbewerb. Dabei geht esum die Orientierung unserer eigenen Erwartungen an allgemeinanerkannten Maßst�ben. Das EFQM-Modell (EFQM = Euro-pean Foundation for Quality Management) f�r Business Excel-lence hat alle Chancen, sich zu einem derartigen Maßstab zuentwickeln.

e Bindungsdauer: Strategische Geldausgaben sind umso wirkungs-voller, je l�nger das damit entwickelte bzw. erworbene Potenzialan unser Unternehmen gebunden bleibt. Die Kompetenzent-wicklung eines Mitarbeiters nutzt uns nur etwas, solange er beiuns bleibt; f�r die Beziehungen zu unseren Kunden gilt dasebenso. Und auch das Potenzial von Forschungsergebnissen oderSachanlagen ist davon abh�ngig, wie lange wir sie effektiv nutzenk�nnen.

e Rentabilit�tsanspruch: Wie bei traditionellen Investitionen �b-lich, sollten wir auch strategische Geldausgaben mit einemRentabilit�tsanspruch verbinden. Das kann – sofern wir keinedetaillierteren Annahmen treffen k�nnen – mit Hilfe einesDurchschnittsfaktors erfolgen oder aber mittels einer begr�nde-ten Verteilung �ber die erwartete Bindungsdauer.

Aus diesen drei Erwartungsgruppen k�nnen wir einen Potenzial-faktor bilden. Wenn beispielsweise der erwartete qualitative Pro-filerreichungsgrad bei 80 % liegt und bei der Entscheidung �ber dieGeldausgabe eine Potenzialbindungsdauer von 10 Jahren sowie einRentabilit�tsanspruch von 30 % angenommen wurden, dann ergibtsich ein Potenzialfaktor von 2,4 (80 % x 10 x 30 % = 2,4).

Mit diesem Faktor k�nnen wir nun den entsprechenden strategi-schen Cash-flow multiplizieren, um das mit dieser Geldausgabeentstandene Potenzial zu definieren. Wenn wir beispielsweise jene

Potenzialfaktor

PotenziellerCash-flow



2,5 Mio. EUR heranziehen, die wir in unserer strategischen Cash-flow-Rechnung f�r Mitarbeiterentwicklung im Jahre 2001 ausgewie-sen haben, so ergibt sich daraus ein Potenzial von 6 Mio. EUR.

Allerdings bleiben Potenziale ebenso wenig konstant �ber die Zeitwie materielle Werte. Sie unterliegen einer Entwertung. Dieerworbene Kompetenz eines Mitarbeiters nimmt ab, wenn sie nichtimmer wieder erneuert wird. Die Einsch�tzung eines angemessenenEntwertungsfaktors (analog zu den Abschreibungen, die nachvern�nftigem kaufm�nnischem Ermessen zu sch�tzen sind) geh�rtdaher auch zu den mit einer strategischen Geldausgabe verbunde-nen Erwartungen. Wenn wir in unserem Beispiel von 15 %ausgehen, entwertet sich das entstandene Mitarbeiterpotenzial umj�hrlich 0,9 Mio. EUR (6 Mio. EUR x 15 % = 0,9 Mio. EUR).

Auf dieser Grundlage k�nnen wir einen Potenzialspiegel erstellen(s. Abb. 6):

Potenzialbilanz 2001 2002 2003AB 8,7 16,8Mitarbeiterpotenzial AB Mio. € 5,1 8,4 Zukunftsaufwand, Mitarbeiterpotenzial Mio. € 2,5 2,5 1,0 Aufwertung Mio. € 3,5 3,6 1,6 Profilerreichungsgrad % 80% 82% 85% Bindungsdauer Jahre 10 10 10 Rentabilitätsanspruch 30% 30% 30% 30%

Potenzialfaktor MA-Pot. 2,40 2,46 2,55

Abgang Mio. € -2,0 -1,0 Entwertung Mio. € -0,9 -1,8 -2,2 EB Mio. € 5,1 8,4 6,8

2004 200516,2 21,1

6,8 6,01,5 2,02,5 3,7

90% 95%10 10

30% 30%2,70 2,85

-2,0 -2,8 -3,76,0 8,0

Abb. 6: Potenzialspiegel

Derartige Potenzialspiegel werden f�r alle Potenzialklassen erstellt.Die Potenzialklassen gliedern sich entsprechend den zweckgebun-denen strategischen Geldausgaben. Noch gibt es keine internationaleinheitlichen Gliederungskriterien, aber mehrheitlich wird zwi-schen Human-, Struktur- und Beziehungspotenzialen unterschie-den (s. Abb. 7). Zuk�nftig werden noch die gemeinschaftlichenPotenziale (Bildung, Sozialwesen, Infra- und Kommunikations-struktur) hinzukommen. In unserem Beispiel wurde nur dasHumanpotenzial dargestellt. Ganz allgemein k�nnen wir vonfolgender �bersicht ausgehen:

Potenzial-entwertung


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Potenzialstrukturen

HumanpotenzialProzess-/

StrukturpotenzialGemeinschafts-

Potenzial

Mitarbeiter

Kunden

Partner

Investoren

Innovatios-Strukturen

Umsetzung in Produkte & Leistungen

Ressourcen-steuerung

Bildung

Gesundheit

sozialeAbsicherung

Infrastruktur

Intellektuelle Eigentumsrechte

individuell gebunden

an Unternehmen / Organisationen /

Netzwerke gebunden

an die Gemeinschaft

gebunden

Beziehungspotenzial

Abb. 7: Potenzialstrukturen

3.3 Von der doppelten Buchf�hrung zurdoppelten Bilanz

3.3.1 Rechnungslegung und Controlling

Entwicklung von Potenzialen ist im besten Sinne eine Investition indie Zukunft. Aber den Potenzialen ist ein „Makel“ gemeinsam: Siesind in den meisten F�llen weder als Asset (nach den Regeln derinternationalen Rechnungslegung) noch als Verm�gensgegenstand(nach den Regeln der deutschen Rechnungslegung) abgrenzbar unddaher f�r die traditionelle Bilanzierung nicht geeignet.

Deshalb fallen sie in der traditionellen Bilanzierung unter den Tischund verschwinden in den periodischen Aufwendungen. Das hatzwei �ußerst negative Folgen:

F�r traditionelleBilanzierungnicht geeignet



e Zum einen erscheinen sie als Belastungen, denen keine direktead�quate Leistung gegen�bersteht. Deshalb werden sie auchmeist das erste Opfer von K�rzungsrunden, wenn es uns schlechtgeht – obwohl wir damit wissentlich die Kuh schlachten, von derwir zuk�nftig Milch erwarten.

e Und zum anderen unterliegen sie keinen eigenst�ndigen Renta-bilit�tsanspr�chen wie traditionelle Investitionen. Wodurch dieGefahr uneffektiver Ausgaben gravierend verst�rkt wird, weildiese Frage oftmals nicht einmal gestellt wird. Denn wer fragtschon nach der Rentabilit�t von Marketing oder Weiterbildung?

Beides – die Stigmatisierung als Belastung ohne messbare Gegen-leistung und die fehlende Rentabilit�tspr�fung – f�hrt zu Willk�rund Beliebigkeit in der Entscheidungsfindung. Einerseits deklarie-ren wir Kundenbeziehungen, Mitarbeiterentwicklung und Innova-tionen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im 21. Jahrhundert.Gleichzeitig behandeln wir sie aber wie Luxus, mit dem man inguten Zeiten sparsam umgehen sollte und auf den man inschlechten g�nzlich verzichten kann.

Nun mag die Abgrenzungsproblematik in der Rechnungslegungihre Berechtigung haben. Sie soll hier auch nicht angezweifeltwerden. Aber f�r das Controlling hat das Transparenzgebot einenbesonderen Stellenwert. Aus dieser Sicht steht eine eigenst�ndige,controlling-gerechte Bilanz l�ngst auf der Tagesordnung, die dengesamten strategischen Cash-flow ber�cksichtigt. Und sie sollte dieAusgaben und die an sie gekn�pften Rentabilit�tsanspr�che trennenvon den Erwartungen an die mit diesen Ausgaben verbundenePotenzialentwicklung. Auf diese Weise entstehen zwei Controlling-Bilanzen: eine Ausgaben- und eine Potenzialbilanz. Auf dieser Basiskann der Wirkungsgrad unserer strategischen Bem�hungen gemes-sen werden. Damit der Wille zum strategischen Erfolg sich auch inmessbaren Erfolgen niederschl�gt.

3.3.2 Der strategische Cash-flowDer Weg zur doppelten „Controlling-Bilanz“ beginnt – ausgehendvon den Daten der doppelten Buchf�hrung – mit einer strategi-schen Cash-flow-Rechnung (s. Abb. 8). Aus Gr�nden der Trans-parenz und der Beeinflussbarkeit wird dabei – abweichend von denGliederungs-Regeln der Rechnungslegung – der strategische Cash-flow gesondert ausgewiesen. Er umfasst neben den traditionellenInvestitionen auch all jene Gelder, die wir dar�ber hinaus f�r dieZukunftssicherung ausgeben, z. B. Marketing, Mitarbeiter-Entwick-lung, Forschung und Entwicklung, Pflege von Partnerbeziehungenetc. Bei entsprechender Kontierung ist die strategische Cash-flow-

Potenziale alsLuxus

Bilanzen f�rAusgaben undPotenziale

Investitionen inPotenziale


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Rechnung aus den �blichen Daten der Buchf�hrung ohne beson-dere Schwierigkeiten zu generieren:

1. An den Anfang stellen wir eine Gegen�berstellung des Umsatz-potenzials und seiner Nutzung. Zusammen mit sonstigenErtr�gen bilden sie die Einnahmen.

2. Den Einnahmen stehen vier Ausgabenbl�cke gegen�ber:

– Der Produkt-Cash-flow umfasst die „variablen“, direkt zu-rechenbaren Ausgaben f�r die Erzeugung von Produkten undLeistungen. Aus der Differenz zwischen Einnahmen undProdukt-Cash-flow ergibt sich der (umlagenfreie) Deckungs-beitrag.

– Der Struktur-Cash-flow enth�lt die „fixen“ operativen Aus-gaben f�r die zur Nutzung von Potenzialen – also zurunmittelbaren Leistungserstellung – aufgebaute Struktur un-seres Unternehmens. Dazu z�hlen die Personalausgaben (siesind aufgrund der Tarifvertr�ge im Normalfall bis auf gering-f�gige Anteile nicht produktbezogen), die sonstigen operati-ven Strukturausgaben (z. B. Ausgaben f�r Mieten, W�rme undWasser, B�romaterial, bezogene Leistungen wie Steuer- undRechtsberatung etc.) sowie die sonstigen Steuern. Aus derDifferenz zwischen Deckungsbeitrag und dem Struktur-Cash-flow ergibt sich der operative �berschuss.

– Der kapitalbezogene Cash-flow enth�lt die Ausgaben f�rFremdkapitalzinsen, Tilgungen und Aussch�ttungen. Ausder Differenz zwischen operativem �berschuss und demkapitalbezogenen Cash-flow ergibt sich der strategische �ber-schuss.

– Der strategische Cash-flow dient der Sicherung unsererZukunftsf�higkeit und enth�lt die Ausgaben f�r Marketing,F+E, Personalentwicklung und Aufbau bzw. Pflege der Part-nerbeziehungen sowie alle Investitionen im traditionellenSinne. [Streng genommen geh�ren die Ausgaben f�r Steuernund Abgaben (dazu z�hlen auch die Beitr�ge zu den Kassender Kranken-, Pflege-, Renten- und Arbeitslosenversiche-rung) ebenfalls zum strategischen Cash-flow. Denn sie stehenin keinem unmittelbaren Zusammenhang mit der betrieb-lichen Leistungserstellung. Sie dienen vielmehr dem Aufbauvon gemeinschaftlichen oder gesellschaftlichen Potenzialen –also strategischen Zielen. Allerdings ist eine derartige Ab-grenzung gew�hnungsbed�rftig und stellt ein v�llig eigenesThema dar. Um das Verst�ndnis der Darstellung nicht



ungeb�hrlich zu erschweren, sind wir deshalb bei dertraditionellen Einteilung geblieben.] Aus der Differenz zwi-schen strategischem �berschuss und dem strategischen Cash-flow ergibt sich der Einnahmen- bzw. Ausgaben-�berschussdes betrachteten Zeitraums.

3. Schließlich folgt in einem letzten Schritt der Ausgleich derliquiden Mittel.

Abb. 8: Strategische Cash-flow-Rechnung


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Diese hier vorgeschlagene Struktur der Cash-flow-Rechnung weichtaus zwei Gr�nden vom im Internationalen Rechnungslegungsstan-dard (IAS) 7 definierten Schema ab:

e Erstens aus Gr�nden der Transparenz – die Gliederung folgt denM�glichkeiten der Beeinflussbarkeit entweder

– durch die unmittelbare Leistungserstellung

– oder durch Ver�nderungen der operativen Struktur

– oder durch Umstellungen in der Finanzierung des einge-setzten Kapitals

– oder durch die Aufgaben f�r die strategische Zukunftsgestal-tung.

Damit erh�lt das Management zielgenauere Informationen �berdie Effizienz der Geldausgaben.

e Zweitens aus Gr�nden der Zukunftsorientierung – die ersten dreiAusgabenbl�cke dienen der Nutzung von Potenzialen; der vierteAusgabenblock dient demgegen�ber der Entwicklung von Po-tenzialen. Und in den strategischen Cash-flow geh�ren nicht nurdie traditionellen Investitionen und das Anlageverm�gen in dasWorking Capital, sondern dar�ber hinaus Ausgaben f�r Marke-ting, F+E, Mitarbeiterentwicklung etc.

3.3.3 Die Ausgabenbilanz

Die Ausgabenbilanz stellt die Zweckbindung des strategischenCash-flows den Quellen seiner Herkunft gegen�ber. Dabei geht esvor allem darum, sichtbar zu machen, ob unter Ber�cksichtigungeines kaufm�nnisch vern�nftigen Rentabilit�tsanspruches an dengebundenen Cash-flow (Entwertung) sowie eventueller Abg�nge einwirksamer strategischer �berschuss erwirtschaftet wird. Die Zweck-bindung des strategischen Cash-flow bezieht sich dabei nicht nurauf die sachliche Zuordnung, sondern auch – sofern gegeben – aufdie Zuordnung der Ausgaben zu Personen (Mitarbeiter, Kunden,Partner). Insofern entstehen Abg�nge des gebundenen strategischenCash-flow sowohl hinsichtlich der Sachanlagen als auch dann, wennentsprechende Mitarbeiter das Unternehmen verlassen bzw. Kun-den- oder Partnerbeziehungen aufgegeben werden. Auf der Grund-lage der Zahlen aus der strategischen Cash-flow-Rechnung ergibtsich das Bild in Abb. 9:

Abweichungvon IAS

Stimmt dieRentabilit�t?



Bindung des stratetischen Cash-flow 2001 2002 2003 2004 Marketing, Partner 3,8 6,7 5,7 6,5 Personalentwicklung 2,1 3,5 3,0 3,0 F+E 1,6 3,3 3,8 4,7 immaterielle VG (Rechte, Lizenzen 2,4 1,9 1,1 2,5 Bestand UE/FE 9,0 8,1 7,3 3,9 Materialbestand 5,4 4,9 4,4 3,0 Sachlagen 30,7 31,1 27,2 23,8 Geldreserven 1,0 2,4 2,4 4,9Bindung strategischer Ausgaben, gesamt 56,0 61,9 54,9 52,3

Herkunft des stratetischen Cash-flow akkkumulierter strategischer Überschuss 14,0 30,4 34,4 48,4 akkumulierte Abgänge -1,5 -12,0 akkumulierter Reproduktionsanspruch -32,6 -8,0 -17,0

-5,0-25,0

wirksamer strategischer Überschuss 6,0 11,9 4,4 3,8 gezeichnetes Kapital 5,0 5,0 5,0 5,0 Kapitalrücklagen 15,0 15,0 16,5 16,5eingelegtes Eigenkapital 20,0 20,0 21,5 21,5 Bestand Darlehen 24,0 18,0 12,0 6,0 akkumulierte Tilgung 6,0 12,0 18,0 24,0eingesetztes Fremdkapital 30,0 30,0 30,0 30,0 Forderungsbestand -10,0 Bestand Verbindlichkeiten 10,0 11,0 12,0 10,0kurzfristiger Zahlungssaldo 0,0 0,0 -1,0 -3,0Herkunft strategischer Ausgaben, gesamt 56,0 61,9 54,9 52,3

20059,44,25,73,62,61,8

23,56,2

57,0

64,2-14,5 -41,2

8,55,0

16,521,5

30,030,0-8,0 -11,0 -13,0 -13,0 5,0

-3,057,0

Abb. 9: Ausgabenbilanz

Die Ausgabenbilanz stellt auf der einen Seite dar, f�r welche Zweckewir strategischen Cash-flow binden und auf der anderen Seite, auswelchen Quellen diese Ausgaben zufließen. Insofern besteht einemethodische �hnlichkeit zur klassischen Bilanz. Dennoch d�rfteeiniges gew�hnungsbed�rftig sein:

e Es werden alle strategischen Ausgaben aktiviert. Denn f�r denhier verfolgten Zweck wollen wir nicht nach der Abgrenz-barkeit in Assets bzw. Verm�gensgegenst�nde verfahren, son-dern nach der Abgrenzbarkeit bez�glich der Entwicklung vonPotenzialen.

e Die bilanzierten strategischen Ausgaben werden analog zu denherk�mmlichen Abschreibungen einer Entwertung unterzogen.Die Entwertung stellt �konomisch jenen Rentabilit�tsanspruchdar, der zur Reproduktion erforderlich ist – wir m�ssen nachgegebener Zeit mindestens so viel strategischen �berschusserwirtschaftet haben, dass wir die Entwertung durch erneutestrategische Ausgaben ausgleichen k�nnen.

Altes und Neues


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e Der akkumulierte strategische Cash-flow wird dar�ber hinausgemindert durch Abg�nge. Das k�nnen die �blichen Abg�ngevon Sachanlagen oder Vorr�ten sein. Das k�nnen aber auchAbg�nge akkumulierter Ausgaben etwa f�r Personalentwicklungsein, wenn wir sie auf konkrete Mitarbeiter gebucht haben unddiese Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

e Die Passiv-Seite der Bilanz wird noch erg�nzt durch Angabenzum eingelegten Eigenkapital, zum eingesetzten Fremdkapital(inklusive der bereits getilgten Anteile) und zum kurzfristigenZahlungssaldo.

Zum Schluss zeigt uns die Ausgabenbilanz, wie sich der wirksamestrategische �berschuss entwickelt hat. Und darauf kommt es ja an,wenn wir die nachhaltige Existenz unseres Unternehmens sicher-stellen wollen.

3.3.4 Die PotenzialbilanzDie Zweckbindung der strategischen Ausgaben ist auch die Grund-lage f�r die Erstellung der Potenzialbilanz. Die Bewertung derPotenziale und ihre Einstellung in einen Potenzialspiegel hatten wirschon erl�utert. Wenn wir dieser zweckgebundenen Potenzialdar-stellung die Potenzialquellen gegen�berstellen, kommen wir zueiner Potenzialbilanz (s. Abb. 10):

Potenzialbilanz 2001 2002 2003 2004 2005

Potenzialverwendung Humanpotenzial Mio. € 8,7 15,3 11,7 16,5 26,0 Mitarbeiterpotenzial Mio. € 5,1 8,4 6,8 6,0 8,0 Kundenpotenzial Mio. € 2,5 4,4 1,8 2,0 1,5 Partner- / Investorenpotenzial Mio. € 1,1 2,5 3,1 8,5 16,5 Struktur- / Prozesspotenzial Mio. € 109,1 107,4 91,9 72,6 62,4 Thesaurierter Cashflow Mio. € 1,0 2,4 1,4 4,9 6,2Potenzialverwendung, gesamt Mio. € 118,8 125,1 105,0 94,0 94,6

Potenzialquelle 118,7 125,1 106,0 94,0 strat. Cash-flow + freie Mittel Mio. € 64,0 16,4 4,5 12,0 15,8 Abgang Mio. € 0,0 -3,0-8,0 Potenzialüberschuss Mio. € 54,7

-3,2-6,8 -18,6 -16,0 -12,2

-5,0

Potenzialquelle, EB Mio. € 118,7 125,1 106,0 94,0 94,6

Abb. 10: Potenzialbilanz

Der Potenzial�berschuss ergibt sich aus der Differenz zwischenAuf- und Entwertung der zweckgebundenen strategischen Geld-ausgaben. In unserem Beispiel wird der mit der Anfangsinvestitiondes Jahres 2001 geschaffene Potenzial�berschuss in den folgenden



4 Jahren verbraucht. Das ist ein deutliches Zeichen, dass unserUnternehmen mit Problemen rechnen muss, wenn es nicht gegen-steuert.Zum Schluss k�nnen wir den potenziellen strategischen �berschussdem realisierten �berschuss gegen�berstellen und damit denWirkungsgrad unserer Erwartungen ermitteln. Damit wir wissen,ob wir Potenzialentwicklung und Potenzialnutzung ausgewogenmanagen. Denn das ist es ja eigentlich, was wir wollen.

4 FazitStrategie besteht darin, jene Potenziale zu entwickeln, die uns in dieLage versetzen, auf die Ungewissheit der Zukunft besser zureagieren als unsere Wettbewerber. Daf�r m�ssen wir das geeigneteSpielfeld ausw�hlen, gemeinsame Ziele vereinbaren und das Han-deln entsprechend organisieren. Wenn wir das Ziel erreichenwollen, brauchen wir daf�r eine ausreichende wirtschaftliche Kraft,die aus der Integration von Zielorientierung, Motivation, Zeit undGeld entsteht. Je wirksamer wir unsere wirtschaftliche Kraftentwickeln und einsetzen, umso gr�ßer ist die Chance, dass wirden angestrebten strategischen Erfolg auch erreichen.

Das Controlling hat in diesem Kontext vor allem die Aufgabe, f�rdie erforderliche Transparenz zu sorgen. Dazu bedarf es einereigenst�ndigen Auswertung der durch die doppelte Buchf�hrungfestgehaltenen Daten durch eine doppelte Bilanz der strategischenAusgaben einerseits und der auf dieser Basis entwickelten Potenzialeandererseits. Auf dieser Grundlage wird es m�glich, den Wirkungs-grad der wirtschaftlichen Kraft unseres Unternehmens zu bestim-men. Damit wir sie zielgerichtet entwickeln und nutzen k�nnen.

5 Literaturhinweise

Clausewitz, Carl von: Vom Kriege, Area Verlag, 2003.

Cube, F. v.: Lust an Leistung, M�nchen 2000.

Dixit, Avinash K.; Nalebuff Barry J.: Spieltheorie f�r Einsteiger,Stuttgart 1997

Drucker, Peter F.: Was ist Management, M�nchen 2002

Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie (Competitve Strategy),Frankfurt 1999

heft 4 21. juni 2004 klein/vikas/zehetner · kennzahlensystem“, „my balanced scorecard“,...

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