ibm rational day 2006, presentation by walter ariel risi

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IBM Software Group

© IBM Corporation

IT Governance y el Control de los Proyectos de IT en Alineación con los Objetivos del Negocio

Walter Ariel Risi ([email protected])

Coordinador Consultoría Tecnológica, Pragma Consultores

IBM Software Group | Rational software

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Objetivos de la Charla

� Presentar la forma en que la Gestión de Proyectos, la Gestión de Portfolio y la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ayudan a la consecución de los objetivosde negocio en el marco de IT Governance.

� Explicar como se estructura e implementa una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)alineada a los puntos anteriores.

� Explicar como el soporte herramental (en

particular, con Rational Portfolio Manager)

agiliza la implementación de una PMO, asícomo los puntos clave a tener en cuenta para una automatización exitosa.


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Agenda

� Parte 1 – IT Governance, PPM y la PMO

� Parte 2 – Anatomía de la PMO

� Parte 3 – PMO + Herramientas

� Cierre y Comentarios Finales

Presentar la forma en que la Gestión de Proyectos, la Gestión de Portfolio y la Oficina de Gestión de Proyectos

(PMO) ayudan a la consecución de los objetivos de negocio en el marco de IT Governance.


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Agenda





Explicar como se estructura e implementa una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) alineada a los puntos y

objetivos de la sección anterior.


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Agenda





Explicar como el soporte herramental agiliza la implementación de una PMO, así como los puntos clave a

tener en cuenta para una automatización exitosa.


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Agenda





Repaso general de los temas charlados y recomendaciones finales.


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Agenda






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En un mundo ideal …

� Sabríamos cuáles proyectos de IT son los que más benefician al negocio.

� Tendríamos todos los recursosnecesarios para llevarlos a cabo en

cualquier orden.

� Sabríamos como llevar cada uno de los proyectos correctamente, de

forma que lleguen a buen puerto.

… y sobre todo …

¡TODO ESTO SE MANTENDRÍAVIGENTE EN EL TIEMPO!

En un mundo real …

� No necesariamente sabemos cuáles

son los proyectos más beneficiosos.

� Aún si lo sabemos, los recursos y proyectos compiten entre sí. No

podemos hacer todo a la vez.

� La gestión de cada proyecto es un desafío en sí mismo. Problemas en un

proyecto repercuten en los demás.

… y sobre todo …

¡TODO ESTO CAMBIA EN MESES, SEMANAS O DÍAS!


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Algunas de las necesidades del mundo real …

� Tomar decisiones sobre cuáles son los proyectos más beneficiosos, aquellos que conviene ejecutar.

� Tomar decisiones sobre cuándo ejecutarlos, de forma de poder llevarlos a cabo con los recursos disponibles.

� Tomar decisiones sobre cuáles proyectos deben cancelarse o incluso abortarse.

� Organizarlos, de forma que puedan llevarse a cabo en las ventanas de tiempo en las cuáles son significativos.

� Planificarlos y gestionarlos, de forma de llevarlos a buen puerto.


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¿Qué es IT Governance?

� “IT Governance es el proceso de toma de

decisiones sobre las inversiones de IT.

Cómo se toman las decisiones, quien las

toma, quien es responsable, y cómo los

resultados de las decisiones son medidos y

monitoreados son todo partes de IT

Governance” (Forrester)

� "Es una parte esencial del gobierno de la

empresa y consta del liderazgo, las

estructuras organizacionales y los procesos

que aseguran que IT de la organización

sostiene y extiende las estrategias y los

objetivos de la organización.“ ( IT

Governance Institute)


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Dominios de las Decisiones de IT

Inversiones de IT

Necesidades del Negocio y Aplicaciones

Infraestructura de IT

Arquitecturade IT

Principiosde IT


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Algunos modelos arquetípicos de IT GovernanceC

en

tra

liza

ció

n

� Monarquía del Negocio: Grupo de ejecutivos

de alto rango, posiblemente incluyendo al CIO.

� Monarquía de IT: Grupo de ejecutivos de IT.

� Federal: Grupo de ejecutivos CxO (CIO, CFO,

etc). Cada área funcional tiene su representante.

Similar a un gobierno en el cual todas las

provincias o estados tienen representación.

� Duopolio: Grupo de ejecutivos de IT algunos

líderes del lado del negocio.

� Feudal: Cada área de negocio toma sus

decisiones respecto de IT de forma

independiente.

� Anarquía: Cada grupo o usuario puede tomar

decisiones.-

+


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IT Governance … ¿y los proyectos?

� Las inversiones de IT son de diferentes tipos y naturalezas … y naturalmente, las

decisiones sobre las mismas también lo son.

� Veamos algunos ejemplos …

�¿Mantenimiento de aplicaciones in house o

tercerizado?

�¿Software Factory o recursos contratados?

�¿Aplicaciones world class o desarrollos propios?

�¿Realizar ESTE proyecto o ESTE otro?

� El ámbito de IT Governance incluye muchos

tipos de decisiones … algunas de las más importantes y frecuentes son aquellas que tienen que ver con proyectos.


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¿Qué es la Gestión de Portfolio de Proyectos?

� La “Gestión del Portfolio” es un concepto financiero, e implica administrar dinero de una manera tal que se maximice el retorno de inversión y se minimice el riesgo.

� La Gestión de Portfolio de Proyectos es la extensión del

concepto de Gestión de Portfolio al mundo de los proyectos

… si consideramos cada proyecto potencial como una inversión.

�De esta manera se tendrá una limitada cantidad de dinero a ser

utilizada por el negocio en las distintas iniciativas de la compañía.

�Lo que se busca es administrar este dinero como un portfolio para

maximizar el valor total y permitir obtener los resultados finales

según los objetivos de la empresa.

� Mediante un proceso de PPM se tiene una forma de: seleccionar, priorizar, autorizar y administrar los proyectos de la organización.


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Entonces …

� La Gestión del Portfolio de Proyectos (ó PPM) aplicada a los proyectos de un área de IT es una forma probada y generalmente aceptada de manejar las inversiones de TI, aplicada en particular a los proyectos del área.

� … no todo lo que tiene que ver con IT Governance es PPM …

� En este sentido, PPM es una de las herramientas de IT Governance, y es el foco de esta charla.


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… retomando nuestras cuestiones

� Administrar adecuadamente el portfolio de proyectos responde a la primera pregunta …

�“No necesariamente sabemos cuáles son los proyectos más

beneficiosos”

� Pero aún cuando sepamos cuáles proyectos nos interesan más y cuáles menos, aún tenemos dos desafíos importantes.

�“Aún si lo sabemos, los recursos y proyectos compiten entre sí. No

podemos hacer todo a la vez.”

�“La gestión de cada proyecto es un desafío en sí mismo. Problemas en

un proyecto repercuten en los demás.”

� Las respuestas a las dos preguntas anteriores son más tradicionales … se resuelven con Gestión (Integrada) de (Múltiples) Proyectos.


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¿… y cuál es una buena forma de implementarlo?

� Una forma probada, reconocida, habitualmente aceptada de implementar

procesos de Gestión de Portfolio de

Proyectos, y Gestión de Múltiples

Proyectos en un área de IT es mediante una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

� “La piedra angular de cualquier empresa

para ejecutar sus procesos del negocio es

la capacidad de seleccionar, de manejar, y

de supervisar sus proyectos. Una PMO es

la entidad organizacional con personal

dedicado a tiempo completo con un punto

focal en la Gestión de Proyectos” (Project

Management Institute)


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¿Qué es y qué hace una PMO?

� Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una entidad organizacional que provee servicios de soporte integral a las

disciplinas de gestión de proyectos.

� No reemplaza la tarea de los responsables de la gestión, sino que provee servicios para que tales roles puedan realizar su tarea en forma

más eficiente y efectiva.

� Definir / facilitar la definición de los procesos de gestión

� Medir y observar el comportamiento de los procesos de gestión.

� Informar adecuadamente sobre tales comportamientos a sus ejecutantes. Alertar y/o elevar situaciones anómalas o riesgosas.

� Analizar las necesidades de información de los roles mencionados previamente, y satisfacer esas necesidades en tiempo y forma.

� Tomar y/o facilitar la toma de acciones que permitan mejorar los procesos de gestión.

� Existen diferentes tipos de PMO, algunas más operativas (e.g. único

proyecto) y otras estratégicas (más cercanas a gestión de portfolios), así

como modelos intermedios.


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Hilando conceptos …

� El proceso de IT Governance busca realizar una buena inversión en IT, donde

“buena inversión” se entiende como aquella que beneficia al negocio.

� El proceso de Gestión de Portfolio de Proyectos está asociado con realizar

una buena inversión en los proyectos, donde “buena inversión” también se

entiende como aquella que contiene los proyectos que benefician al negocio.

� La Gestión de Portfolio de Proyectos de IT cubre los objetivos de IT

Governance desde una óptica orientada a proyectos de IT. Es una herramienta

de IT Governance … pero no todo lo que es PPM es IT Governance.

� No todo se resuelve sólo con seleccionar los mejores proyectos. También hay

que gestionarlos adecuadamente, para que lleguen a buen puerto. Buenas

prácticas y procesos de Gestión de (Múltiples) Proyectos nos pueden ayudar

en este sentido.

� Una Oficina de Proyectos (Corporativa) es una forma habitual, probada y

reconocida de implementar los tres últimos puntos en una organización.


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Agenda






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Anatomía de la PMO … ¿cómo armar una PMO?

� Como uno podría imaginarse … no existe una receta, modelo o metodología única para armar una PMO.

� Existen muchos tipos de PMO, de diferentes alcances, con diferentes integrantes, etc.

� Sin embargo, es posible enunciar algunos elementos básicos a considerar al momento de plantearse el armado de una PMO.

Servicios

Implantación

Organización

Roles

Modelo


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Modelos de PMO … ¿todas las PMO son iguales?

� Definitivamente, no … de hecho, existen PMOs muy diferentes entre sí, con diferente alcance, tamaño, habilidades, recursos, etc.

� En general, el punto que comparten es que proveen servicios a quiénes realizan la gestión de proyectos (o programas, o portfolios), a fin de facilitarla. Pero los servicios o el grado de involucramiento varían.

� Veremos a continuación algunas taxonomías de PMO, que proveen algunas ideas.

Servicios

Implantación

Organización

Roles

Modelo


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Una taxonomía de PMO …

� Modelo Repositorio

�La PMO determina la situación actual, define el modelo de gestión y sirve como fuente de información de metodología de proyectos y estándares.

� Modelo Repositorio – Coach

�La PMO coordina la comunicación, gestiona la capacitación y mide la performance de proyectos.

� Modelo Repositorio – Coach –Manager

�Incluye la gestión directa o el seguimiento de proyectos críticos, se involucra en todos los proyectos y genera indicadores a nivel directivo.


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Otra taxonomía de PMO …

� Modelo 1 – Estación de Clima

�Es una PMO que informa sobre los eventos, sin

influenciarlos directamente. Típicamente, responde

preguntas del tilo ¿cuál es el progreso del proyecto?

¿cuánto hemos pagado hasta el momento? ¿cuál es el

estado de los riesgos? Etc.

� Modelo 2 – Torre de Control

�En una PMO que ve a la gestión de proyectos como un

proceso a ser controlado (planificar, ejecutar, chequear,

actuar). Típicamente, define los procesos y estándares a

utilizar, ayuda a utilizarlos, verifica su utilización, aplica

acciones correctivas, y los mejora.

� Modelo 3 – Pool de Recursos

�Es una PMO que actúa como un “pool” de expertos, que

pueden ser “alquilados” por los proyectos de la

organización (como consultores internos).


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¿Qué modelo de PMO elegir?

� No existe un “único” modelo para cada situación. En general, se parte de modelos más sencillos, y a medida que la práctica demuestra

valor, se va extendiendo el alcance de la PMO.

�Es común que la PMO empiece como “repositorio” para un único proyecto,

por ejemplo).

Repositorio

Coach

Manager

Modelo Enterprise(Repositorio – Coach –

Manager)


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Armando una PMO … los roles típicos

Servicios

Implantación

Organización

Roles

Modelo� Líder PMO

�Es el encargado de llevar adelante la

implantación de una PMO en una empresa o

área.

� Experto en PM

�Es el referente para el diseño y puesta en

marcha de la Metodología de Gestión adaptada

a las necesidades particulares del contexto.

� Documentador

�Es el responsable de documentar, almacenar y

difundir toda la normativa generada por la PMO.

� Soporte Metodológico

�Es el responsable de asistir a los líder de

proyecto y a los equipos de trabajo en la

utilización de la metodología propuesta.


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Otros roles posibles dentro de la PMO …

� Soporte Herramental

�Cuándo la PMO cuenta con el soporte de una

herramienta (por ejemplo, Rational Portfolio

Manager) es importante contar con un rol encargado

de configurar la metodología en la herramienta, así

como de brindar ayuda en su utilización.

� Experto Tecnológico

�No es un rol tradicional de la PMO, pero un proyecto

altamente tecnológico puede requerir la participación

de un experto que ayude a insertar a la PMO en el

proyecto.

� Experto en Ingeniería de Software

�Tampoco es un rol tradicional, pero puede

complementar a una PMO de IT, sobre todo si la

misma coordina a una mejora de procesos de

software.


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Servicios típicos de una PMO

� Identificación y diseño de la Metodología de

Gestión de Proyectos.

� Manejo de políticas, normativa, procedimientos y templates para la gestión de

proyectos.

� Recolección, análisis y gestión de riesgos cross

a todos los proyectos.

� Proveer y administrar PMIS.

� Monitoreo centralizado del avance en tiempo y presupuesto de los proyectos.

� Generación de información de gestión para los

líderes de cada proyecto, y para la alta dirección.

� Capacitación en gestión de proyectos.

� Recuperar y difundir las lecciones aprendidasen la gestión de los diversos proyectos.

Servicios

Implantación

Organización

Roles

Modelo


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Dinámica típica de una PMO

Decisores

PMO

Equipo Técnico

Generación de Datos

Captura y Análisis

Toma de Decisión

� Más allá de las funciones “estructurales” (proveer metodología, PMIS, capacitación, etc), las funciones de “recolección y análisis” (de

riesgos, estado de proyectos, issues, etc) siguen un patrón similar:

Esto suele ser gran parte de las “operaciones” de la

PMO. Preferimos invertir el análisis más que en captura,

pero no siempre es así.


30

¿Cómo se inserta la PMO en la organización?

� La PMO está normalmente insertada inmediatamente bajo (o como staff de) el

nivel gerencial que toma las decisiones bajo el alcance de la PMO.

�Una PMO que soporta la toma de decisiones

sobre proyectos de IT, se ubica bajo el CIO.

�Una PMO que soporta la toma de decisiones

de proyectos organizacionales, se ubica bajo

el CEO.

�Otras PMOs “asocian” a varios gerentes

funcionales, sin ser tampoco “su superior”.

� El punto clave es que la PMO brinde

servicios directamente a quién toma las decisiones que son de incumbencia para la

misma.

Servicios

Implantación

Organización

Roles

Modelo


31

Ejemplos: PMO Organizacional y PMO de IT

CEO

CIO

PMO

PMO de ITPMO Organizacional

CEO

CIOPMO G1


32

Implementación de la PMO … la teoría

1. Determinar expectativas de la Alta

Dirección

2. Derivar objetivos de mejora (cuanto

más cuantificables mejor). ¿Qué viene a

solucionar?

3. Definir ámbito de acción

� Define el lugar de la PMO en la

organización

4. Definir servicios (equivalente a definir

el Alcance de la PMO)

5. Implantar servicios

Servicios

Implantación

Organización

Roles

Modelo


33

Implementación de la PMO … la práctica

� En la práctica, el proceso es más incremental e iterativo.

� Muchas veces, el interés por la PMO se dispara más por una preocupación coyuntural que por un

lineamiento estratégico claro (“tenemos un problema …

sobrepasamos las estimaciones siempre por …”).

� Naturalmente, cuánto más definición se tenga, mejor.

� En cualquiera de los casos, típicamente se empieza por

un conjunto de objetivos acotados, y el ciclo anterior se repite varias veces (expectativas, objetivos,

definición de servicios, implementación) … e incluso en

forma definida.

� El ciclo termina siendo similar a una mejora de procesos (siguiendo el ciclo Plan, Do, Check, Act).


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Un modelo de madurez para PMOs

SeguimientoSeguimiento

PM

Lograr los entregables del proyecto junto con objetivos de costo, calendario y recursos.

• 1+ proyectos

• 1 PM

PMO Inicial

Tener un método de gestión uniforme y repetible.

• Múltiples proyectos

• Múltiples PMs

• PMO con recursos part-time

PMO Intermedia

Establecer una infraestructura para gobernar un grupo cohesivo de proyectos.


• Múltiples PMs

• Program Management

• PMO con recursos full y part-time

Control de Procesos

Soporte de Procesos PMO Avanzada

Aplicar técnicas y capacidades de PM en forma cross, para lograr los objetivos de negocio


• Múltiples PMs

• Portfolio Management

• PMO con recursos dedicados

Alineamiento Estratégico


35

Agenda






36

¿Cuántas herramientas, documentos, planillas, etc, se necesitan para implementar las funciones típicas de una PMO?


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Un cálculo simple …

� Identificación y diseño de la Metodología de Gestión de Proyectos, políticas, normativa, etc.

� Documentación en Word

� Publicación en intranet, wiki, SharePoint o similar.

� Recolección, análisis y gestión de riesgos cross a todos los proyectos.

� Lista de riesgos en Word o Excel.

� Recolección, análisis y gestión de issues cross a todos los proyectos.

� Problemas en issue tracker (o lista en Word o Excel).

� Proveer y administrar PMIS.

� Directorio compartido, Sharepoint, wiki o similar.

� Monitoreo centralizado del avance en tiempo y presupuesto de los proyectos.

� Microsoft Project (centralizado o no); posiblemente, complementado con planilla Excel para llevar el presupuesto.

� Generación de información de gestión para los líderes de cada proyecto, y para la alta dirección.

� Planillas Excel y/o bases de datos Access.

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… y es más

� No existe una única planilla de riesgos …existe normalmente una por cada proyecto.

� No existe un único GANTT, un único plan

de proyecto, una única planilla de

estimación de proyecto … nuevamente,

suele existir una instancia por cada proyecto.

� La consolidación de toda esa información

es normalmente manual y

extremadamente tediosa si se manejan

muchos proyectos, o muchos grupos

diferentes.

� La generación de reportes manual también

es sumamente tediosa si no se la

acompaña de algún soporte herramental.


39

Algunas consecuencias adicionales …

� Obtener la información para tomar decisiones lleva tiempo, ya que la misma debe obtenerse a través de

procesos manuales costosos. Consecuentemente, a veces

se toman decisiones sin la información actualizada.

� Los datos no están centralizados (por ejemplo, las bases de

recursos humanos, de disponibilidades, de estado de

proyectos, etc), con lo cual una modificación no es inmediatamente visible a toda la organización. Esto lleva

a situaciones de inconsistencia, que pueden llevar a

errores.

� Los datos no están actualizados (e.g. carga de horas) y la

forma de controlar esto es manual.

� Muchas veces se logra automatización a través de

herramientas ad-hoc (Excel, Access) … esta automatización luego debe ser mantenida, lo cual agrega otro costo adicional.


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Entonces … surge el soporte herramental

� El soporte herramental puede ayudarnos a evitar lo mencionado …

� ¡El soporte herramental no reemplaza los elementos metodológicos!

�… una PMO mal implementada lo serácon y sin soporte herramental.

� El soporte herramental REFUERZA los elementos metodológicos, permitiendo a los recursos de la PMO ocuparse de la gestión, en vez de invertir tiempo en tareas operativas.

�… una PMO bien entendida puede ser

ineficiente sin soporte herramental.


41

Rational Portfolio Manager, una opción integrada

¿Cuánta planillas se

necesitarían?

¿Cuánto trabajo de

consolidación manual?

¿Cuánta aplicaciones separadas se necesitarían?


42

¿Cómo adoptar el soporte herramental?

� La clásica pregunta es … empiezo por los procesos, o empiezo por la herramienta?

� La clásica respuesta es … empiezo por los PROCESOS, luego

procedo a automatizar.

� En la práctica, la respuesta anterior es correcta, pero existen algunas salvedades que es bueno tener en cuenta:

�Normalmente, las herramientas afectan a los procesos, dado que proveen

facilidades para hacer cosas que manualmente no se harían.

�Normalmente, los procesos requieren adaptación para incorporarse a las

herramientas.

� Consecuentemente, en la práctica es conveniente hilar ambos ejes:

�Sin buenos procesos, no hay mejora posible …

� ¡¡Pero hay que ser práctico a la hora de la automatización!!

�EMPEZAR TEMPRANO, PERO NO DEMASIADO TEMPRANO


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Automatización … algunos otros consejos

� Proceder siempre en forma incremental, en iteraciones u “olas”; la implementación de una herramienta compleja “de una vez” puede ser

contraproducente.

� No se necesita tener todos los procesos definidos para implementar

una herramienta, pero sí los procesos que serán automatizados en la

siguiente iteración. Esto es, no puede automatizarse un proceso aún no definido.

� Como toda herramienta poderosa, RPM tiene gran cantidad de

funcionalidad y flexibilidad. Cada vez que se haga “deployment” de

una característica, definir previamente la forma en que se la va a usar en relación al proceso y capacitar (e incluso, elaborar

instructivos).

� Tener una mesa de ayuda “herramental” en la PMO (o “para” la

PMO). Prever picos de soporte en las primeras semanas de uso.


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Agenda






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Resumen

� En un mundo ideal, sabríamos exactamente cuáles proyectos encarar, cómo organizarlos y cómo llevar cada uno de ellos a cabo.

� En el mundo real, no siempre es fácil responder a los puntos anteriores… y por otro lado, las condiciones cambian en el tiempo.

� El objetivo de IT Governance es asegurar que las inversiones de IT estén siempre alineadas a los objetivos del negocio.

� Las inversiones de IT pueden ser de diferentes tipos, y algunas de las más importantes tienen que ver con los proyectos.

� La Gestión del Portfolio de Proyectos de IT es una herramienta para lograr lo anterior, en lo que se refiere a los proyectos.

� Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una manera reconocida y probada de implementar la gestión de proyectos y portfolio.

� La automatización mediante RPM permite incrementar la eficiencia de la PMO, reduciendo el esfuerzo dedicado a tareas operativas, y permitiendo dirigirlo hacia la gestión.

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¡MUCHAS GRACIAS!

Walter Ariel Risi ([email protected])

Pragma Consultores (www.pragmaconsultores.com)

ibm rational day 2006, presentation by walter ariel risi

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