ict 3/11

Nr. 3 I September 20115. Jahrgang CHF 9.60

GEFÄHRLICHER COCKTAIL – KRISEN, DERIVATE UND ALGO-TRADING SEITE 35

SOCIAL INVESTING –

WEB 2.0 FÜR DIE GENERATION C SEITE 10

ZINSRISIKEN –

ALM IN UNSICHEREN ZEITEN SEITE 24

MOBILE APPS –

BANKEN ZöGERN SEITE 12

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© 2010 SunGard

AMBIT PRIVATE BANKING

Die gut geführte Bank

SunGard unterstützt Banken, ihre Kunden optimal zu verwalten

Die Privatebankbranche in der Schweiz unterliegt starken Veränderungen. Geringere Betriebskosten und erweiterte Produkt- und Dienstleistungsangebote sind dabei entscheidend um wettbewerbsfähig zu bleiben und ihren Kunden auch künftig exzellente Dienstleistungen und Investmenterträge zu bieten.

Ambit Private Banking bietet eine kosteneffektive, einfach umzusetzende Lösung, zu der auch Funktionalitäten aus dem gesamten Produktangebot von SunGard zählen. Ambit Private Banking kann als Einzel- oder als kombinierte Lösung entweder vor 'in-house' oder als ASP (Application Service Provider) im Schweizer Rechenzentrum von SunGard eingesetzt werden. Privatbanken können damit ihren Kunden als wichtigstes Wertversprechen herausragende Bankdienstleistungen anbieten.

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Daniel BardiniPresidentAmbit Private Banking

Die Veränderungen im

Bankgeheimnis ist für Privatbanken

beträchtlich. Der Einsatz des als

ASP betriebenen Anwendungs-

Portfolio ermöglicht Banken sich

stärker auf ihre Kernkompetenz

zu konzentrieren und ihre

Kosteneffizienz zu optimieren“

“

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INHALTSVERZEICHNIS

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ict in finance i nr. 2 i Juni 2010ict in finance i nr. 3 i september 2011

5 Editorial

BANKING & INSURANCE

8 Kundenpflege/Kreditvergabe I Der einsatz von moderner ict ist es-senziell

10 Social Investing I Vernetzte Outsider12 Mobile Apps I Zurückhaltende

banken16 Neue Geschäftmodelle I banking

wie apple18 Clientis AG I synergien im it-betrieb21 Finanzmarktregulierung I achtung

mystery shopping!

@ ANALySE

22 Cloud Guide I ein Gütesiegel soll den einstieg erleichtern

ICT MANAGEMENT

24 Zinsrisiken I aLm in unsicheren Zeiten

28 Swiss Fund Day I prozesse optimie-ren und effizienz steigern

ANWENDERBERICHT

14 Mobile Banking I Die Digital natives werden erwachsen

38 Experten auf Zeit I Handlungsfähig trotz personalengpässen

40 Compliance I regulatoren als trei-ber für Veränderungen?

SHORT NEWS

6 Top 6 I Wichtige firmennews kurz zusammengefasst

7 Top 6 I interessante Wechsel im ma-nagement

43 Advocatus Diaboli I führungs- systeme und branded reputation

43 Impressum

Leistungsdruck

nimmt zu

Verstärkter

Kundenfokus

Vernetzte

Outsider

Achtung

Mystery Shopping

08 Kundennähe

und Transparenz1810

21 30Zinsrisiken

kontrollieren24

TECHNOLOGy REPORT

30 Informations-Management I steigender Leistungsdruck

33 Social Media I neue chancen in der Kundenberatung

TITELSTORy

35 High Frequency Trading I Krisenverstärker

LEADERSHIP-STANDPUNKTE

42 Hans-Ulrich Müller, Präsident Swiss Venture Club I förderer inno-vativer unternehmen

ICT in Finance mit neuem Newsportal www.ict-magazine.ch

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Die Highlights auf einen Blick:1 Aktuelle News aus dem Finanz- und Versicherungsmarkt 2 Top Stories 3 Top News und Beiträge 4 Beiträge und Informationen mit Fokus ICT für Banken und Versicherungen5 Nutzen Sie ict-magazine.ch als Infoportal. Stichwort genügt und sämtliche publizierten Beiträge in diesem

Zusammenhang werden angezeigt.6 Zeigen Sie sich einer interessierten Leserschaft mittels Banner oder publizieren Sie Ihr Kundenporträt, einen

Anwender bericht, Whitepapers uva. auf ict-magazine.ch.7 Registrieren Sie sich für den E-Newsletter und bleiben Sie informiert8 Abonnieren Sie ICT in Finance oder werden Sie Community Member und profitieren Sie gleich mehrfach. Zusätzlich zum

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EDITORIAL

ict in finance i nr. 3 i september 2011

ner meinung nach jedoch die falsche Lö-sung, weil sie oft unterlaufen würden. Der Handel würde bloss in nicht regulierte ni-schen abwandern. Wie damals der eigen-handel der banken in den Hedgefonds-bereich. schneller und effizienter wäre eine wirksame selbstregulierung der marktteilnehmer, unterstützt durch wir-kungsvolle sanktionsmechanismen. nur sie können letztlich garantieren, dass das chaos an den finanzmärkten rasch be-hoben und in ruhigere bahnen gelenkt werden kann. noch hat niemand unter-sucht, ob vernetzte branchen-Outsider, wie social investing und crowd financing den Lemminge-effekt der Kleinanleger tendenziell verstärken. Web 2.0 und social media haben im nahen Osten zu uner-wartetem revolutionärem chaos geführt. an den globalen finanzmärkten haben wir chaotische Zustände erlebt. Die fun-damentalen ursachen sind klar. Die ef-fektiven auslöser der erratischen bewe-gungen hingegen nicht. Wenn sie verstanden und kontrolliert werden, dann sind die modernen ict-systeme und ihr einsatz segensreich. Oft liegen die ursa-chen für den Kontrollverlust in missver-ständnissen zwischen it und business-abteilungen. Dann sind die marktteilnehmer ebenso wie die regulatoren dem marktgeschehen auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. «ict in finance» hat sich das Ziel gesetzt, Zusammenhänge aufzu-zeigen, um so zum besseren Verständ-nis von it und business beizutragen.

Wer die richtige information zur richtigen Zeit verarbeitet, kann schnell viel Geld verdienen, zum beispiel an der börse. Das war sogar in der jüngsten finanzkri-se so, obwohl der deflationäre trend an den finanzmärkten inzwischen gewaltige mengen an Kapital vernichtet hat. Die be-troffenen anleger waren zu wenig infor-miert oder hatten zu spät reagiert. fal-sche oder mangelhafte information kann zu grossen Verlusten führen. nicht nur an den finanzmärkten!

Die rasanten fortschritte in der mo-dernen informations- und Kommunikati-onstechnologie ermöglichten die Globali-sierung der finanzindustrie. Dies förderte die transaktionsgeschwindigkeiten und erhöhte gleichzeitig die gegenseitige ab-hängigkeit der finanzmärkte. und damit auch deren ansteckungsgefahr. Die pro-duktion neuer derivativer finanzprodukte erfordert den einsatz von technologie. er-ratische Kursbewegungen werden durch die automatischen börsenhandelssyste-me – das program tading – noch ver-stärkt. Die Zyklen zwischen börsenhaus-sen und crashes verkürzen sich zusehends. Hat der mensch, der Händler

AuF GEDEIh uND VERDERB

und der risiko-manager die Kontrolle über die informatiksysteme verloren? Wenn dem so ist, warum?

trotz neuer «Digital native»-Generati-on fehlt es nach wie vor am Verständnis zwischen business und it-abteilung. Das trifft übrigens nicht nur für die finanzindustrie zu. auch die regulatoren sind sich wohl zu wenig bewusst, wie stark und untrennbar die moderne finanzin-dustrie mit der modernen informations- und Kommunikationstechnologie verwo-ben ist. bedeutend ist auch der einfluss der institutionellen investoren. Das sind private Grossanleger, pensionskassen, Versicherungs- und industriegesellschaf-ten. sie lösen namhafte Handelsaufträge aus. Diese wiederum werden oft in sekun-denschnelle über den algorithmischen Hochfrequenzhandel abgewickelt. Der ein-satz von Hochfrequenzhandel oder algo-rithmic trading sollte auf seine kurstrei-bende Wirkung ge- und überprüft werden, meint professor Jairo Jaddi von der uni-versität sao paulo (siehe beitrag seite 35 ff). und dies sowohl von der finanzin-dustrie als auch von den regulatoren. Verbote oder neue Vorschriften sind sei-

brigitte strebel-aerni

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SHORT NEWS


INVENTx BETrEIBT E-BANKING DEr THUrGAUEr KANTONALBANK

chur – Die thurgauer Kantonalbank hat den Vertrag für den betrieb ihrer e-banking-plattform mit inventx vorzei-tig verlängert. Die e-banking-plattform wird damit bis 2017 von inventx betrieben. «Wenn ein bestehender Kun-de dem unternehmen erneut sein Vertrauen ausspricht, zeugt das klar von hoher Qualität. für uns ist das ein grosses Kompliment und gleichzeitig ansporn», freut sich Gregor stücheli, geschäftsführender partner bei inventx.

TEMENOS SENKT PrOGNOSE Für 2011

Zürich – Die bankensoftware-Herstellerin temenos hat die umsatzprognose für das Jahr 2011 aufgrund des aktuell schwierigen Geschäftsumfelds gesenkt. neu wird mit Li-zenzeinnahmen im rahmen von 176 bis 184 mio. usD ge-rechnet, was einem Wachstum auf vergleichbarer basis von 5 bis 10% entsprechen würde. Die banken müssen sich ge-mäss dem temenos-ceO verstärkt mit regulatorischen He-rausforderungen auseinandersetzen, ausserdem sei das Konkurrenzumfeld härter geworden.

EFFIZIENTES ArBEITEN MIT SwISSCOM UND MICrOSOFT OFFICE 365

bern – microsoft stellte mit Office 365 eine innovative Lö-sung zur standortunabhängigen Kommunikation und Zu-sammenarbeit in unternehmen vor. swisscom wird das in-ternetbasierte Office 365 ihren Geschäftskunden voraussichtlich ab ende 2011 anbieten. Die qualitativ hochstehenden netze von swisscom ermöglichen dabei jederzeit schnelles und sicheres arbeiten. mit Office 365 erhalten unternehmen ein Lösungspaket für eine stand-ortübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit.

Top 6DIE AM HäUFIGSTEN ANGEKLICKTEN FIrMENNEwS AUF MONEyCAB.COM

NUMCOM SOFTwArE: rASANTES wACHSTUM UND NEUE DACHMArKE

Zürich – num-kom weist ein rekordergebnis von 75% um-

satzwachstum aus. somit baut das unter-nehmen seine position als spezialist für agile software-entwicklung aus. um sei-ne expansion zu reflektieren wird die produktmarke appway zur Dachmarke. mit der einführung einer einheitlichen marke vereinfacht numcom ihre Kommu-nikationsstrategie über alle märkte hin-weg. im vergangenen Jahr erreichte numcom einen beträchtlichen anstieg der Lizenzerträge um 185%.

FUSION VON SAF UND SAP GEPLANT

tägerwilen – Die sap aG und die saf simulation, analy-sis and forecasting aG (saf) planen, das Geschäft der saf mit der schweizer tochtergesellschaft der sap, sap (schweiz) aG, zusammenzulegen. Zu diesem Zweck soll die saf im rahmen einer fusion mit der sap schweiz verschmolzen werden. Die aussen stehenden aktionäre der saf sollen im rahmen der fusion eine angemessene abfindung in bar erhalten. es ist geplant, die derzeit beste-henden saf-standorte als Kompetenzzentrum für retail, forecasting and replenishment zu erhalten.

Hanspeter wolf, Gründer und Geschäftsführer von Appway

COMPUwArE: PErFOrMANCE BENCHMArKS Für SCHwEIZEr BANKEN

baden-Dättwil – compuware, spez ia l is t für per formance-techno log ie , erweitert seine vergleichenden performance-ana lysen von Web- und mobi-len angeboten um zwei neue Gomez benchmarks für banken und Ver-sicherungen in der schweiz. Damit liefert compuware in europa jetzt insgesamt 63 verschiedene benchmarks, die mehr als 1700 unternehmen in sieben Ländern umfassen, sagt christian Wirth, zuständi-ge r manage r be i compuwa re fü r Deutschland, Österreich und die schweiz.

Christian wirth, Country Manager Compuware Deutschland, Österreich, Schweiz

Swisscom-CEO Carsten Schloter

Gregor Stücheli, geschäftsführender Partner bei Inventx

Stefan Höchbauer, Managing Director bei SAP (Schweiz)AG

Temenos-CEO Guy Dubois

BANKING & INSURANCE

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ict in finance i nr. 2 i Juni 2010

SHORT NEWS

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DIGICOMP: BAK-HEANG UNG, NEUE MANAGErIN SALES UND MArKETING

Zürich – Digicomp academy aG hat bak-Heang ung zur neuen managerin sales und marketing berufen. Die dipl. betriebsökonomin fH ist seit 2006 für Digi-comp tätig und ist in ihrer neuen funktion verant-wortlich für Office migrationen für firmen, sap-fir-menschulungen, alle massgeschneiderten it- und management-firmenschulungen, das neu lancierte Digicomp-partnerprogramm sowie marketing und Kommunikation.

SAP VErLäNGErT VErTräGE DEr CO-CEOS MCDErMOTT UND SNABE

Walldorf – Der aufsichtsrat der sap aG hat beschlossen, die amtszeit der beiden Vorstandssprecher der sap aG, bill mcDermott und Jim Hagemann snabe, bis zum 30. 6. 2017 sowie die amtszeit von Vorstandsmitglied Gerhard Oswald bis zum 30. 06. 2014 zu verlängern. bill mcDermott, Jim Hagemann snabe und Gerhard Oswald haben diesen Vertragsverlängerungen zugestimmt.

Top 6DIE AM HäUFIGSTEN ANGEKLICKTEN PErSONEN AUF MONEyCAB.COM

CrEALOGIx E-PAyMENT AG MIT NEU-EM CEO

Zürich – Werner truöl übernimmt ab 1. september die Geschäfts-

leitung der crealogix e-payment aG. er studierte an der etHZ elektrotechnik, wo er auch zum Dr. sc. techn. etHZ promo-vierte. nach seinem studium startete Werner truöl seine Karriere bei der ubs im bereich it, bevor er die nächsten drei Jahre bei pWc als berater für die bank-industrie tätig war. seit 2001 bis heute ist er bei der ZKb tätig. Zuerst als Leiter multichannel management inkl. e-ban-king und seit 2008 als Leiter prozess- und programm-management des be-reichs Geldverkehr.

SUNrISE BErUFT ANDrEAS GrEGOrI IN DIE GL

Zürich – Der telekommunikationsanbieter sunrise hat andre-as Gregori neu in die Geschäftsleitung Zürich berufen und er-nennt ihn zum chief commercial Officer (ccO) residential. Damit übergebe ceO Oliver steil, der das privatkundenge-schäft bisher ad interim geführt hat, die Leitung dieses zent-ralen bereichs, teilte das unternehmen mit. Gregori ist als Leiter privatkunden für marketing und Vertrieb verantwort-lich. Zuletzt war er in der Geschäftsleitung der e-plus Gruppe, einem telekommunikationsanbieter in Deutschland, tätig.

Andreas Gregori, neuer CCO bei Sunrise

OPENTExT: THOMAS STrINGArI NEUEr COUNTry MANAGEr SCHwEIZ

baden – Open-text hat thomas stringari zum country mana-ger schweiz ernannt. er folgt auf patrik Hug, der das unternehmen verlassen hat, um eine neue Herausforderung anzuneh-men. stringari bringt dank seiner über 13-jährigen Karriere bei Opentext fun-diertes branchen-Know-how und wichti-ge marktkenntnisse mit in seine neue po-sition. mit der beförderung unterstreicht Opentext, einer der global führenden ecm-anbieter, die Wichtigkeit seiner lang-fristigen Geschäftsstrategie.

Thomas Stringari, neuer Country Manager Schweiz von OpenText

Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe

Bak-Heang Ung, neue Managerin Sales und Marketing bei Digicomp

CA TECHNOLOGIES: MANFrED EIErLE STEHT NUN D-A-CH- rEGION VOr

Kloten – ca technologies, anbieter von it-ma-nagement-software und -Lösungen, hat manfred eierle, Vice president area sales, mit der Leitung der gesamten D-a-cH-region (Deutschland, Ös-terreich und schweiz) betraut, nachdem er im Ja-nuar 2010 zum country manager für die schweiz und im Oktober 2010 zusätzlich für Deutschland ernannt worden war.

Manfred Eierle

werner Truöl

BANKING & INSURANCE

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schiedenen Kundensegmente erarbeiten zu können, wie zum beispiel das vor Kur-zem lancierte angebot im bereich mobile banking.

SIChERhEIT IST ESSENZIEllbei der entwicklung neuer it-applikatio-nen habe die sicherheit oberste priorität, betont sabine Keller-busse. «Wir waren deshalb nicht die ersten, die eine mobile banking app lanciert haben.» Dafür ist ubs nun auch den anderen banken eine nasenlänge voraus: als erstes finanzins-titut bietet sie ihren Kunden die möglich-keit an, einzahlungsscheine via iphone einzuscannen und ans e-banking zu übermitteln. Die nutzer der neuen app seien vorwiegend die technologieaffinen Kunden, unabhängig davon, aus welchem Geschäftsbereich der bank sie stammen. aber gerade Wealth-management-Kun-den würden die möglichkeit schätzen, börsenkurse und informationen über das portfolio auch von unterwegs abrufen zu können. «Wir haben von unserer Kund-schaft ein grosses und positives echo er-halten», so sabine Keller-busse. seit be-ginn der Lancierung sei die mobile banking app bereits über 30'000 mal heruntergeladen worden.

ubs will ihre mobile app kontinuier-lich weiterentwickeln. um ausführung von Zahlungsaufträgen via mobile ban-king anbieten zu können, müsse aber

für die ubs ist die moderne informa-tions- und Kommunikationstechnologie absolut zentral. Daran lässt sabine Kel-ler-busse, chief Operating Officer von ubs schweiz, keinen Zweifel. «Ohne ict geht es nicht, sie ist ein entscheidender erfolgsfaktor für die bank», erklärt sie. «Der einsatz von ict hilft, uns gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren und durch innovationen Wettbewerbsvorteile zu erzielen, zum beispiel bei der entwick-

lung von neuen produkten und Distributi-onskanälen.» erleichtert werde dies durch die sehr robuste und moderne it-plattform, die damals bei der fusion der sbG mit dem bankverein entstanden ist. «Dies ist unser fundament, auf das wir unsere it-architektur aufbauen können». Dieser it-backbone ermögliche es, schnell und flexibel auf Veränderungen von Kundenbedürfnissen zu reagieren und so optimale Lösungen für die ver-

FÜR SABINE KEllER-BuSSE, COO uBS, IST DER EINSATZ MODERNER ICT ESSENZIEll

Fokus auf die KundenpflegeBRIGITTE STREBEL-AERNI

DER STEIGENDE WETTBEWERB uM DEN KuNDEN BEI GlEIChZEITIG hOhEM MARGENDRuCK FORDERT ZuRZEIT DIE BANKENBRANChE – AuCh DIE uBS. AKTuEll lAuFEN IN DER BANK VERSChIEDENE PROJEKTE ZuR OPTI-MIERuNG DER SChNITTSTEllE ZWISChEN KuNDE uND IT. IM RAhMEN DES ClIENT-TOuChPOINT-MANAGE-MENTS WERDEN AuCh NEuE INTERAKTIONSMODEllE GENAuER uNTER DIE luPE GENOMMEN.

Banken prüfen neue Modelle: Im Blickpunkt stehen Social Media.

BANKING & INSURANCE

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erst eine geeignete sicherheitslösung erarbeitet werden. Denn für die Kunden sei nicht nur die objektive, sondern auch die gefühlte sicherheit wichtig. Dies gelte auch für das klassische e-banking. Der erfolgreiche sicher-heitstest der etH im auftrag des «Kas-sensturz» zeige, dass ubs auf dem richtigen Weg sei, so Keller-busse.

ClIENT TOuChPOINTMANAGEMENTtechnologie macht traditionelle Grenzen zwischen den einzelnen Geschäftsberei-chen durchlässig, auch wenn die be-dürfnisse zum beispiel im bereich retail und private banking unterschiedlich sind. «Zwar benutzen vermögende Kun-den die gleichen Online-Kanäle wie re-tail-Kunden, jedoch müssen wir ver-schiedene applikationen und services zur Verfügung stellen, welche den unter-schiedlichen anforderungen dieser Kun-dengruppen gerecht werden.»

Ziel von ubs sei es, die Kunden nicht nur über den gesamten Lebenszyklus, sondern auch über die gesamte Dienst-leistungspalette und über alle Distributi-onskanäle zu betreuen. «Deshalb inves-tieren wir sowohl in unser filialnetz als auch in neue elektronische Kanäle.» trotz des wachsenden Online-angebots wird ein Grossteil der Dienstleistungen aber auch künftig vor Ort abgewickelt werden. so verlange zum beispiel eine vertiefte portfolioanalyse oder der ab-schluss einer Hypothek eine umfassen-de und persönliche beratung.

um alle Kundenschnittstellen aktiv zu bewirtschaften, hat ubs ein client-touchpoint-projekt ins Leben gerufen. Hier geht es um die richtige bricks-and-clicks-strategie, das Zusammenspiel von physischer und elektronischer prä-senz. für die bank heisst das einerseits, dass sie den Kunden verschiedene Ka-näle bereitstellt, um mit ihr in Kontakt treten zu können. andererseits kann ubs damit auch die Kontrolle über die Kanäle sicherstellen und so einen opti-malen service garantieren. im rahmen des projekts werden auch neue trends im banking eng verfolgt, wie zum bei-spiel experts-on-Demand, e-advice oder community banking.

NEuE REGulIERuNGEN FÜhREN Zu hOhEM ANPASSuNGSBEDARFneben dem retail und private banking hat auch das Geschäft mit der institutio-nellen Kundschaft tiefgreifende struktu-relle Veränderungen erfahren. einerseits hat der automatisierungsgrad im custody (Wertschriftenverwahrung und -abwick-

lung) sowie im transaction banking mit Drittbanken stark zugenommen, anderer-seits sind die anforderungen an die com-pliance stark gestiegen. «prozesse müs-sen laufend den neuen erfordernissen angepasst werden, was einen intensiven einsatz von it erfordert», erklärt sabine Keller-busse. auf Grund ihrer Grösse habe die ubs skalenvorteile, die sie zum beispiel im bank-for-banks-Geschäft auch Drittbanken weitergeben könne, in der regulären abwicklung aber auch wenn es um prozesse zur abwicklung von neu erlassenen regulierungen gehe.

GEFORDERTES MANAGEMENTDas komplexer werdende regulatorische umfeld und die intensive Vernetzung der märkte führen auch it-seitig zu einem ständigen anpassungs- und investitions-bedarf. «Die it ist natürlich – wie bei an-deren finanzinstituten auch – ein grosser Kostenblock. Deshalb sind wir ständig

auf der suche nach Lösungen, welche die effizienz und effektivität verbessern. Dies schulden wir nicht zuletzt auch un-seren aktionären», betont sabine Keller-busse. in diesem Zusammenhang hat die bank erst kürzlich bekannt gegeben, 500 it-stellen abzubauen, davon 200 stellen in der schweiz. Grund für die

massnahme war zum einen die Ver-schlankung interner strukturen, zum an-dern das Outsourcing des internen it-supports. Je höher der standard- isierungsgrad gewisser Dienstleistungen sei, desto eher könne man sich überle-gen, diese bei spezialisierten Drittanbie-tern zu beziehen, so Keller-busse. Da-durch könne ubs von den Grössen- vorteilen und vom Know-how Dritter pro-fitieren und gleichzeitig Kosten sparen. Durch die auslagerung an spezialisierte Drittanbieter sollen diese prozesse ste-tig auf dem neuesten technologischen stand gehalten werden, wäh-rend die bank ihre investitionen auf kun-denkritische applikationen konzentrieren kann. Obschon ubs die it-Kosten auch weiterhin aktiv managen und möglichkei-ten für auslagerungen prüfen werde, bleibe eine bank wie die ubs mit ihren 3500 it-mitarbeitern gleichzeitig ein ei-gentlicher it-betrieb.

FRAuENPOWER

sabine Keller-busse, Group managing Direc-tor, ist chief Operating Officer und mitglied der Geschäftsleitungen von ubs Wealth ma-nagement & swiss bank und ubs schweiz. sie trat im Jahre 2010 in die ubs ein, nach-dem sie zwei Jahre lang das privatkundenge-schäft der region Zürich für die credit suisse geleitet hatte. sabine Keller-busse startete ihre Karriere 1989 als Leiterin eines elektrounternehmens in norddeutschland. im Jahre 1994 promo-

vierte sie in betriebsökonomie an der HsG st. Gallen, ein Jahr später stieg sie als strategieberaterin bei mcKinsey ein, wo sie zuletzt als senior partner insgesamt 12 Jahre tätig war. Heute leitet Keller-busse bei ubs die zehn regionen in der schweiz, führt verschiedene frontunterstützende fachbereiche und zeichnet sich verantwortlich für die strategie von ubs schweiz. sie ist verheiratet und mutter von zwei töchtern.

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TECHNOLOGy REPORT


und diskutieren, sind bereits in entste-hung. Das bankgeschäft wird demo-kratisiert und social banking ist heute bereits realität. Das ist auf den ersten blick weniger auf die technologie als auf eine veränderte Grundeinstellung

ICT: wie wird sich das Geschäfts-modell der Banken verändern?marc p. bernegger: Die Vernetzung mit dem Kunden wird intensiver. so wie man heute ein Hotel bucht und zuerst im internet die verschiedenen Votings

(urteile der Gäste) ansieht, könnte bald auch die realität bei den banken und finanzprodukten aussehen. communi-ties und social user Groups, die via Web 2.0 interaktiv anbieter und pro-dukte und deren Qualität beurteilen

MARC P. BERNEGGER: SOCIAl INVESTING

Vernetzte OutsiderBRIGITTE STREBEL-AERNI

BANKEN KOMMEN NIChT uMhIN, SICh MIT INTERNET-PlATTFORMEN WIE CROWD FuNDING, COVESTOR uND WEAlThFRONT AuSEINANDERZuSETZEN. SOlChE OuTSIDER KöNNTEN SChON BAlD DIE TRADITIONEllEN FI-NANZINSTITuTE BEDRäNGEN.

Social Investing ist ein neues Tool für die vernetzte Kundenpflege.

TECHNOLOGy REPORT

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zurückzuführen. auch im finanzbereich wird transparenz und Offenheit zuguns-ten des Kunden immer wichtiger.

ICT: Grossbanken haben traditionelle gewachsene Strukturen und eine an-dere Legacy. Da geht es um den Un-terschied zwischen Supertanker und Torpedo.marc. p. bernet: Grossbanken müssen deshalb ihre social-media-spielwiese in einer abgetrennten unit aufbauen oder eine solche plattform einkaufen. Die ganz grosse Welle wird womöglich von heute noch unbekannten anbietern ausgelöst.

ICT: Und was passiert rund um Com-pliance, regulierung und Finanz-marktaufsicht?marc p. bernet: sobald man das publikum anspricht, kommt auch die finanzmarkt-aufsicht ins spiel. anleger- und risiko-schutz sowie andere regulatorische Vor-schriften sind ein Grund dafür, weshalb die märkte bisher noch wenig von solchen alternativen anbietern aufgemischt wor-den sind.

ICT: Diese hohen Markteintrittschwel-len schützen das traditionelle Ge-schäftsmodell der Banken?marc p. bernegger: Das ist meiner mei-nung nach der wichtigste Grund, weshalb die branche bisher wenig Veränderungen im Geschäftsmodell vornehmen musste. aus regulatorischer sicht ist es nicht das-selbe, ob ich schuhe oder finanzprodukte über das internet vertreibe.

ICT: Die Bankbranche ist abgesehen von der Pharmaindustrie die am strik-testen kontrollierte Branche. Und trotzdem gibt es hier die häufigsten und grössten Unfälle.Vielleicht kann es sich eine etablierte Bank eher leisten, mit einer kleinen Social-Investing-Firma zu experimen-tieren?marc p. bernegger: Ja, ich denke da an die nettobank als tochtergesellschaft der traditionsbewussten bank Wegelin. Diese konkurrenziert mit ihrem neuen Ge-schäftsmodell bis zu einem gewissen Grad auch das eigene mutterhaus.

ICT: Alle diese neuen Geschäftsmo-delle haben eines gemeinsam: Der Druck auf den Kundenberater steigt. Die Kunden werden anspruchsvoller.marc p. bernegger: es wird interessant sein, zu verfolgen, ob und wie sich diese neuen modelle mit ihrer Value proposition am markt durchsetzen werden. aber wenn sich die banken dazu nicht ent-schliessen, dann werden branchen-Out-sider wie paypal den markt aufmischen. Die banken müssen sich vermehrt darü-ber Gedanken machen, ob ihre Konditio-nen noch stimmen, sonst brechen ver-schiedene ihrer angestammten aktions- felder weg. bisher fehlte es an anreiz für die banken, ihre preisstruktur kunden-freundlicher zu gestalten.

SOCIAl-BANKING-PlATTFORMEN

Covestor: auf dieser internet-plattform werden professionelle und/oder private Geldverwalter mit retail-anlegern zusammengeführt. private Hobbyanleger und professionelle investoren legen hier ihre portfolios sowie all ihre transaktionen offen, um andere von ihrem erfolg zu überzeugen und für ihren investment-an-satz zu begeistern. retail-Kunden können sich die investoren und ihre bisherige performance genau anschauen und ihre portofolios mit den transaktionen eins zu eins von einem oder mehreren professionellen Geldverwaltern in echtzeit nachahmen lassen. Die covestor accounts sind an die beiden etablierten us-broker interactive brokers und tD ameritrade angebunden. covestor wurde im Jahr 2006 vom ehemaligen mcKinsey-mann perry blacher gegründet. Die platt-form wolle das «gespiegelte investieren» zu den massen bringen und einfacher, transparenter sowie billiger machen.

wealthfront: Diese plattform ist selektiver. Hier werden auschliesslich professi-onelle Vermögensverwalter, die sich extra qualifizieren müssen, zugelassen. Da-mit rückt der retail-Kunde den profis immer näher. Die Kunden kommen auf au-genhöhe und sehen, welche risikoadjustierten renditen die profis einfahren, wie diese zustande kommen. Wealthfront besteht seit 2009. Damals firmierte das unternehmen noch unter kashing.

C-Crowd: Hier geht es um die anschubfinanzierung von projekten, für die weder eine bank noch ein risikokapitalist jemals Geld geben würden. Zu den prominen-testen beispielen, die dank crowd funding gestartet sind, zählt die offene dezen-trale facebook-alternative Diaspora. Die macher baten die massen um 10'000 Dollar – und erhielten 200'000 Dollar von 6'000 spendern. Die schweiz bietet attraktive rahmenbedingungen, weil das regulatorische umfeld ermöglicht, dass hier investoren für eine idee Geld spenden und gleichzeitig aktionär werden kön-nen. «Wir sind wahrscheinlich die weltweit einzige plattform, über die man sowohl spenden als auch investitionen tätigen kann», meint philipp steinberger, finanz-berater und mitbegründer von c-crowd. er berät junge firmen, hilft bei business-plänen und macht die Jungunternehmen fit für die Kapitalsuche.

Marc P. Bernegger: Internetunternehmer

BANKING & INSURANCE

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jüngst veröffentlichen strategiepapier mit dem titel «banking on social media» festhalten.neben der absoluten notwendigkeit, mit Web-2.0-angeboten die oben erwähnte Generation c abzuholen, führen die ana-lysten von booz & company nicht zuletzt auch die Kostenvorteile ins feld, die ein verstärktes engagement für soziale me-dien mit sich bringt. traditionellerweise versuchen finanzdienstleister produkte mit niedrigen margen über möglichst kostengünstige Kanäle zu vermarkten. Web-2.0-plattformen bieten nun aller-dings die möglichkeit, diese eingefleisch-te strategie zu ändern respektive zu er-weitern. Denn diese neuen Kanäle sind erstens kosteneffizient – und taugen zu-dem dazu, auch komplexe produkte mit hohen margen bestehenden und poten-ziellen Kunden schmackhaft zu machen. Zum beispiel können Online-foren dazu genutzt werden, ganze anwendergrup-pen zusammenzuführen, in denen die un-terschiedlichen produkte diskutiert wer-den. blogs wiederum eignen sich hervorragend dazu, bestimmte Kunden-segmente anzusprechen, entsprechende produkte vorzustellen und fallbeispiele aufzuführen, um die angebote einsichtig zu machen. ausserdem erlauben es Web-2.0-Kanäle, Video-chat-funktio-nen zu integrieren, mit denen die bank-kunden direkt mit den finanzberatern kommunizieren können – zu wesentlich tieferen Gesamtkosten als bei einem Ge-spräch in der filiale selber. Die Deutsche

banken und Vermögensverwalter ver-nachlässigen auf eklatante art und Weise die Wünsche und bedürfnisse der sogenannten Generation c (con-nected Generation). Das zeigt bei-spielsweise die unlängst veröffentlichte analyse des Kreuzlinger beratungs- unternehmens myprivatebanking re-search. Demnach offeriert gegenwärtig nur die Hälfte der weltweit 30 grössten banken und Vermögensverwalter ihren Kunden mobile anwendungen (mobile apps). als «gravierend» bezeichnet my-privatebanking research die tatsache, dass bloss drei der untersuchten fi-nanzdienstleister mobile apps zur Ver-fügung stellen, die über simples Online-banking hinausgehen. «Dies sind erstaunliche resultate angesichts des starken Wachstums von smartphones und tablet-pc, die sich auch unter bankkunden immer grösserer beliebt-heit erfreuen», stellen die thurgauer analysten mit ernüchterung fest.

SChEu VOR NEuEN TEChNOlOGIENam besten schneidet in der untersu-chung von myprivatebanking research die singapurer standard chartered bank ab, die unterschiedlichste funktionen in einer für die anwender einfach zu bedie-nenden mobilen app anbietet. Die palet-te reicht von einem ortsbezogenen Dienst – mit Wegweiser zur nächstgele-genen filiale oder zum nächsten Geldau-tomaten – über Kontoinformationen bis hin zu Zahlungsfunktionen mittels Kre-

ditkarte und elektronischem scheck. al-lerdings konnte keine der untersuchten banken mit einer umfassenden mobilen app aufwarten, die beispielsweise auch finanzinformationen in echtzeit, auswer-tungen zum portfolio, Zugang zu re-search und die personalisierung durch den anwender erlauben würde.

Die Gründe für die äusserst zögerliche Haltung der finanzdienstleister bei der einführung von mobilen apps orten die analysten in einer allgemeinen Zurück-

haltung gegenüber neuen Kommunikati-onstechnologien seitens der banken und Vermögensverwalter. Diese scheu offen-bare sich auch auf den Webseiten der banken und vor allem beim ungenügen-den angebot an sozialen medien (Web 2.0), monieren die Kreuzlinger. Zu diesem thema habe sie ende 2010 bereits eine studie veröffentlicht, die ebenfalls er-nüchternde resultate zu tage förderte. Zwei Drittel der untersuchten 30 gröss-ten finanzinstitute weltweit verfügten da-mals über keinen offiziellen facebook-auftritt für ihre Kunden. Das mag sich mittlerweile beim einen oder anderen Dienstleister geändert haben. Dennoch ist der diesbezügliche status Quo immer noch unbefriedigend, wie die marktfor-scher von booz & company in einem

MIT WEB 2.0 uND MOBIlEN APPS DIE GENERATION C ABhOlEN

Banken sind noch zurückhaltendVON BEAT HOCHULI*

DIE FINANZDIENSTlEISTER hABEN BEI IhREN MOBIlEN APPS uND BEI DER EINBINDuNG VON FACEBOOK, TWITTER, YOuTuBE uND CO. NOCh GROSSEN NAChhOlBEDARF.

web 2.0 ist sehr kosteneffizient

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bank und die spanische bbVa bieten die-se möglichkeit bereits an.

Die Deutsche bank scheint bei der in-tegration von Web-2.0-funktionen eh eine Vorreiterrolle zu spielen. so schnitt sie in der untersuchung von myprivate-banking research ende 2010 von allen 30 analysierten banken diesbezüglich am besten ab, weil sie bereits damals face-book-, Linkedin- und twitter-anbindungen zu Verfügung stellte. Die marktforscher empfehlen deshalb allen banken, umge-hend drei massnahmen einzuleiten. ers-tens sollte sich das top-management je-des finanzinstituts für den einsatz sozialer medien öffnen und entscheiden, wie sich das unternehmen in den verschiedenen netzwerken positionieren will. Zweitens sollte jede bank in facebook, Linkedin, twitter, Youtube und flickr präsent und aktiv sein. allein dieser schritt ermögliche mit geringen Kosten den Zugang zu fast einer milliarde menschen, so die analys-ten. Die präsenz in diesen netzwerken sei allerdings nur der anfang. in eine dritten schritt müsse jeder auftritt in den sozia-len medien durch das kontinuierliche Hin-zufügen von relevanten inhalten sowie durch schnelle reaktionen auf anfragen lebendig gehalten werden.

uMFASSENDE FINANZ- INFORMATIONEN ...ebenso klar äussern sich die marktfor-scher von myprivatebanking research zum einsatz von mobilen apps. sie ge-ben vor allem zu bedenken, dass sich banken-fremde anbieter die fehlein-schätzungen und «eine gewisse igno-ranz» der finanzdienstleister zunutze machen können und mit mobilen apps die banken besonders im Hinblick auf aktuelle informationen und finanzanaly-sen aus den Zukunftsmärkten drängen. Deshalb sollten die banken und Vermö-gensverwalter ihre Zurückhaltung ge-genüber diesen neuen technologien schnellstens aufgeben. nur dann näm-lich können die apps der banken eine zentrale informationsplattform in der mo-bilen Welt ihrer Kunden werden. Dazu gehörten nicht nur personalisierte infor-mationen für ihre Klientel, sondern auch mobile angebote für soziale netzwerke und instrumente zur finanzplanung.

myprivatebanking research empfiehlt deshalb allen banken und Vermögensver-waltern, in einem ersten schritt benutzer-freundliche und sichere mobile Online-apps anzubieten. Darauf aufbauend sollten die finanzdienstleister ihren Kun-den umfassende mobile informations-plattformen zur Verfügung stellen. Diese apps sollten den anwendern den Zugang zu weiterreichenden informationen und funktionen ermöglichen, die für sie je-weils von interesse sind. so können sich die banken von Wettbewerbern differen-zieren, die bedürfnisse ihrer Klientel bes-ser verstehen lernen und ihre Kundenbe-ziehungen über die reinen transaktionen hinaus vertiefen.

... uND TRANSAKTIONSFuNKTIONENDiese empfehlungen der Kreuzlinger analysten sind sicher stichhaltig. aller-dings zeigt eine unlängst von «tagesan-zeiger.ch/newsnetz» durchgeführte um-frage punkto iphone-apps, dass es bei den schweizer finanzdienstleistern in erster Linie noch bei den transaktionen hapert. so will die ubs daran arbeiten, mittelfristig auch Geldüberweisungen anzubieten. Die credit suisse soll eben-falls «die technischen möglichkeiten, ohne sicherheitsrisiko transaktionen auch über den mobilen Kanal anzubie-ten,» evaluieren. raiffeisen wiederum will

im Herbst eine für mobile browser opti-mierte e-banking-Lösung inklusive Geld-überweisungs-funktion lancieren. Die app der migros bank, die im Herbst veröffent-licht werden soll, wird anfänglich aus si-cherheitsgründen noch keine Zahlungs-funktion beinhalten. Dagegen will die Zürcher Kantonalbank ihre iphone-app auf ende Jahr mit e-banking-Diensten anreichern. postfinance allerdings er-möglicht bereits jetzt Geldüberweisungen über ihre iphone-app – im umfang von 100 franken pro tag und empfänger.

sicher spielen bei der zögerlichen einführung von mobilen transaktions-funktionen sicherheitsbedenken die Hauptrolle. security-experten sehen da-rin allerdings kein problem, wenn erstens die app sauber programmiert ist, zwei-tens das mobile betriebssystem – iOs oder android – diesbezüglich bug-frei ist und drittens die smartphone-anwender in der Öffentlichkeit nicht fahrlässig mit ihrem Gerät umgehen. fazit: Der breiten einführung von Web-2.0- und mobilen app-angeboten seitens der banken steht eigentlich nichts im Weg. Vor allem die Generation c wird sich über ein dies-bezüglich rascheres Vorgehen der fi-nanzdienstleister freuen.

*beat Hochuli ist freischaffender ict-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, malaysia.

Die UBS arbeitet daran, mittelfristig auch Geldüberweisungen via iPhone-Apps

anzubieten.

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nur vom Heimcomputer, sondern direkt vom mobilen Gerät gesteuert – also ortsunabhängig und in selbstbedienung.

mit der Digitalisierung des affluent bankings kommt die nächste grosse Herausforderung auf die modernen banken zu. Weil auch vermögendere Kunden ihre bankgeschäfte über alle Kanäle, zu jeder Zeit und von jedem Ort aus tätigen wollen, werden bankschalter und filiale auch in diesem segment an attraktivität verlieren. Die gewünschten Kanäle sind dieselben, die nachgefrag-ten Dienstleistungen unterscheiden sich im affluent-segment allerdings grund-legend. für die affluent customers sind Kontoführung und reporting nicht ge-nug. in diesem segment sind zusätzlich trading-funktionen und anlagebera-tung gefragt – quasi Online-Vermögens-verwaltung in selbstbedienung. Dazu könnten beispielsweise risiko-assess-ment, Definition von anlagezielen, Hypo-thekenverwaltung oder sogar die auto-matische erstellung und ausführung von anlagestrategien gehören. Versuche, das affluent banking zu digitalisieren, wurden in der schweiz bereits von mehr-eren finanzinstituten unternommen. Die

Das steigende bedürfnis der digitalen Generation nach selbstaktualisierung und selbstkontrolle bringt die heutigen bankendienstleistungen an ihre Grenzen. Kunden wollen nicht mehr zum bank-schalter, um ihre Zahlungen zu erledigen – nicht einmal mehr zum bankomaten. sie wollen self-service banking ohne Overhead: die direkte Kontrolle über ihre finanzen, immer und überall. Dank evolu-tion von internet und mobile computing ist dies möglich geworden. Dennoch, etablierte finanzdienstleistungen, welche diese neu definierte Zielgruppe direkt an-sprechen, gibt es wenige. Dabei wären sowohl Zielgruppe wie auch die technolo-gischen möglichkeiten attraktiv. schät-zungen zufolge nutzen weltweit 940 millionen menschen einen 3G-Daten- service. Das sind 13 prozent der Weltbe-völkerung. im letzten Jahr wurden laut itu weltweit 1 390 millionen mobiltele-fone verkauft, dazu kamen rund 55 milli-onen tablet-computer. mit diesen Gerä-ten werden unterwegs filme geschaut, es wird eingekauft, im internet gesurft und täglich steigt die Zahl der anwen-dungsmöglichkeiten weiter. smartphones sind nicht mehr nur Kommunikationsmittel,

sondern Videoplayer, musikspieler, navi-gationsgerät und trainings-tracker. Diese Vielfältigkeit macht das smartphone zum swiss army Knife des 21. Jahrhunderts. banken müssen diese entwicklung ak-zeptieren und sich die Vielfältigkeit des smartphones – der mobilen technologie im allgemeinen – zunutze machen. Denn Kunden, die ihre Konten via mobile access verwalten, gelten als vielverspre-chendes Zielpublikum. Glaubt man den Zahlen von nielsen Wire, generieren mo-bile-banking-Kunden im Vergleich ein höheres Geschäftsvolumen.

DIGITAlISIERuNG IN AllEN BANKING-SEGMENTENDie bedürfnisse der bank-Kunden sind – unabhängig vom bankingsegment – die-selben: banking, am liebsten immer und überall. am schnellsten dürften diese be-dürfnisse im retail-segment befriedigt werden. Die technologie existiert bereits, denn mobile banking ist die logische Weiterentwicklung des e-bankings. Quasi dessen portierung vom Heimcomputer aufs smartphone oder tablet. Zahlungs-verkehr, Kontoführung und Kreditkarten-administration werden künftig nicht mehr

DIE DIGITAl NATIVES SIND ERWAChSEN GEWORDEN

Banking, immer und überallVON RETO MARTI, STRATEGIC PROGRAM MANAGER FRONT, AVALOq EVOLUTION AG

DIE DIGITAlE GESEllSChAFT SPÜRT DAS IMMER STäRKERE BEDÜRFNIS, SICh AuF DEM NEuESTEN STAND Zu hAl-TEN, DIE DIGITAl NATIVES SIND ERWAChSEN GEWORDEN. EINERSEITS ERWAChSEN, ANDERERSEITS WOhlhA-BEND. DIESE ENTWICKluNG TRIFFT NIChT ZulETZT BANKEN, DENN DIESE NEuE ZIElGRuPPE IST ATTRAKTIV. DIE ART, WIE MODERNE BANKEN IhREN KuNDEN DIENSTlEISTuNGEN ANBIETEN, MuSS SICh äNDERN. DIES GIlT IN ERSTER lINIE FÜR RETAIl-BANKEN, ABER AuCh FÜR BANKEN IM AFFluENT- uND PRIVATE-BANKING-BEREICh. IM Zu-GE DIESES PARADIGMENWEChSElS ENTSTEhT NIChT NuR EINE NEuE ART FINANZDIENSTlEISTuNG, DIE BANKEN WERDEN ZuDEM GEZWuNGEN, DIE ARBEITSPROZESSE IhRER BANKKuNDENBERATER Zu ÜBERDENKEN.

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existierenden angebote von swissquote und der bank Wegelin dürften bald zu-sätzliche Konkurrenz erhalten.

Zusammen mit den Dienstleistungen im retail und affluent banking müssen im Zuge der genannten entwicklung auch die prozesse im private banking überdacht werden. Die wohlhabenden Kunden holen sich ihre beratung immer häufiger aus der cloud. für die privatban-ken stellt dies eine zusätzliche Heraus-forderung dar, da sie günstige bera-tungskonkurrenz erhalten. Die banken sind gezwungen, neue beratungskonze-pte anzubieten. es genügt nicht, dem private-banking-Kunden mit smartpho-ne oder tablet die absolute Kontrolle über seine anlagen zu geben. Der Weg, das private-banking-angebot zu verbes-sern und weiter zu modernisieren, führt über den Kundenberater. Die banken müssen evaluieren, wie sie das «bera-tungserlebnis» für ihre private-banking-Kunden verbessern können. Hier bietet sich den banken (wie auch den banken-

it-anbietern) momentan der wohl gröss-te innovationsspielraum. so könnte die mobile technologie den gesamten bera-tungsprozess etwa mit tablet-computern digital begleiten, mögliche anlagestrate-gien könnten sofort grafisch dargestellt werden und die private-banking-Kunden könnten über mobile Kanäle in ständiger Verbindung mit ihrem berater stehen. per text, sprache oder sogar Video.

BANKER MÜSSEN DIGITAlE SPRAChE lERNENWenn die bankkunden aller segmente digital und mobil kommunizieren, müs-sen es auch die banken und damit deren bankkundenberater tun. Das ist ein prozess, der sich einerseits automa-tisch ergeben wird, denn im Zuge des Generationswechsels beschäftigen die meisten banken immer mehr Digital natives. andererseits wird aber gerade im Konzeptions- und umsetzungs- bereich ein umdenken nötig sein – konkret in den führungsetagen. Die

führung der bank muss dafür sorgen, dass ihren beratern richtige und ein-fach zu bedienende Werkzeuge zur Verfügung stehen, um digital kommuni-zieren zu können. Die bank muss evalu-ieren, wie – also beispielsweise mit welcher applikation und über welchen Kanal – ihre berater mit den Kunden in Kontakt kommen sollen. und welche Daten über welchen Kanal direkt zum Kunden (z. b. auf sein smartphone/ta-blet) gelangen. Die aufgabe der tech-nologielieferanten wird es dann sein, die benötigten informationen und Da-ten zur richtigen Zeit am gewünschten Ort zur Verfügung zu stellen – dies ge-mäss den geltenden richtlinien des marktes und der bank.

auf lange frist werden die meisten banken an der front eher weniger be-rater einsetzen. Dafür werden sich mehr berater über digitale Kanäle mit support- und anderen Kundenanfragen beschäftigen müssen. Dies gilt nicht nur für das retail-segment. bedingt durch das steigende bedürfnis nach selbstaktualisierung und selbstkont-rolle, werden bank-berater von retail, affluent und private banking ganz all-gemein weniger face-to-face-Kunden- kontakt haben. Wichtiger wird gleich-zeitig die interaktion über digitale Ka-näle. egal also, in welchem segment eine bank tätig ist, sie muss sich den entwicklungen der mobilen technolo-gie stellen. bankschalter, filiale und bankomat verlieren als Geschäftskanal an bedeutung. Online und in diesem Zusammenhang vor allem mobile sind die banking-Kanäle der Zukunft.

Mobile Banking ist die logische weiterentwicklung des E-Bankings. Es entspricht

den Bedürfnissen der überall erreichbaren Generation C.

AVAlOq EVOluTION AGDr. reto marti strategic program manager front allmendstrasse 140 8027 Zurich, switzerlandtelefon +41 58 316 10 10

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Das Konzept der transaktionsbank konn-te sich in der schweiz jedoch (noch) nicht durchsetzen. mit ausnahme der in ge-meinschaftlichem bankbesitz befindli-chen siX Group konnten Gemeinschafts-werke, welche it- und backoffice prozesse betreiben, über die letzten Jah-re ihre Volumen und die breite angebote-ner Dienstleistungen kaum steigern. Wei-tergehende Joint Ventures zur Zusammenlegung der abwicklungsplatt-form wurden zwar in angriff genommen, wie im bereich der Kantonalbanken, je-doch meist wieder aufgegeben. nun mehren sich seit ein bis zwei Jahren im schweizer bankenmarkt die Zeichen, dass die bereitschaft für den aufbau ei-ner der klassischen transaktionsbank ähnlichen plattform stark zugenommen hat. Dies gilt vor allem für institute, die über keine grösseren internationalen ak-tivitäten verfügen bzw. die das grenz-übergreifende Konsolidierungspotenzial bereits ausgereizt haben.

«banking wie apple» verspricht mit ei-ner rigorosen auslagerung und bank-übergreifenden Konsolidierung von nicht differenzierenden aktivitäten eine spür-bare Verbesserung der profitabilität. Dies würde die Wettbewerbsfähigkeit einzel-ner banken und schliesslich auch der ge-samten branche in der schweiz nachhal-tig stärken. angesichts des noch zu beobachtenden Zögerns vieler institute scheint das fallen des ersten Domino-steins notwendig, um eine breitere Welle in Gang zu setzen. Die autoren erwarten, dass dies noch in diesem Jahr gesche-hen könnte.

Zunehmender preisdruck sowie eine un-entwegt steigende Kostenbasis stellen die hiesigen privatbanken vor eine gro-sse Herausforderung. Zwar haben sich die frontoffice Kosten in den letzten zwei Jahren um rund zwei basispunkte der verwalteten Vermögen leicht verbessert, dafür sind aber die it- und backoffice ausgaben überproportional gestiegen. man ist also gezwungen, immer mehr mittel für themen auszugeben, die kei-nen unmittelbaren Kundennutzen stiften. Dazu kommt ein rückgang der bruttom-argen von fünf basispunkten bis 2015, gemäss dem kürzlich von der boston consulting Group präsentierten Global Wealth report 2011. Kostensteigerun-gen und margenschwund werden in die-

sem Zeitraum die profitabilität um sieben basispunkte schrumpfen lassen.

WEG AuS DEM MARGENDRuCKein der computerbranche vergleichbares auslagern von industrialisierbaren funk-tionen könnte in der bankenwelt in form einer transaktionsbank erfolgen, die sich auf die bündelung von Volumen und des-sen effiziente abwicklung spezialisiert. Lagert eine bank rigoros tätigkeiten in it, backoffice aber auch in Querschnitts-funktionen aus, könnten die betriebskos-ten nachhaltig reduziert werden, was bei einer privatbank mittlerer Grösse einer Verbesserung des cost-income-ratio um bis zu sieben prozentpunkte ent-spricht.

TRADITIONEllES BETRIEBSMODEll DER SChWEIZER PRIVATBANKEN AuF DEM PRÜFSTAND

Banking wie AppleTHOMAS ACHHORNER UND JÜRGEN ROGG*

IT-uNTERNEhMEN WIE APPlE uND DEll hABEN SChON FRÜhZEITIG EINEN WEG AuS DEM MARGEN-KOSTEN- DIlEMMA GEFuNDEN. SIE INVESTIEREN hEuTE VORNEhMlICh IN DIE CuSTOMER ExPERIENCE, IN DAS PRO-DuKT-DESIGN uND IN DAS EFFIZIENTE ORChESTRIEREN IhRER lOGISTIKKETTE. IM SChWEIZER PRIVATE BANKING SChEINT SICh EINE VERGlEIChBARE ENTWICKluNG ABZuZEIChNEN.

Auslagern von Middle- und Backoffice-Funktionen senkt die Cost-Income-ratio.

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SEChS DRINGENDE SChRITTE Grundlagen schaffen: bestehende Kostenstrukturen und Volumensabhän-gigkeiten sind systematisch zu erfassen.Kern herausschälen: bis anhin als Kernkompetenzen betrachtete aktivitä-ten sind auf ihren Wirkungszusammen-hang mit Kundennutzen zu hinterfragen. sämtliche tätigkeiten, die nicht zu einer wahrnehmbaren Differenzierung vom Wettbewerb beitragen, sind hinsichtlich auslagerungsmöglichkeit zu untersu-chen. Ambition festlegen: effizienzvorgaben für nicht differenzierende bereiche in it, backoffice und Querschnittsfunktionen sind aus den übergeordneten profitabili-tätszielen der bank abzuleiten. Diese Zie-le sind in stückkosten, auslastung und Variabilisierungsgrad auszudrücken und mit einem Zeithorizont zu versehen.

Grenzen ziehen: steuerung, entschei-dungsfindung und Konfliktbehebung sind kritische Governancethemen, die Ge-meinschaftswerke in der Vergangenheit immer wieder zu fall gebracht haben. Die angst vor Kontrollverlust ist hoch und nachvollziehbar. Die zwei Hauptfragen dabei sind, wie die skalengewinne zwi-schen grösseren und kleineren teilneh-mern (und dem betreiber) zu verteilen sind und wie man die funktionale Weiter-entwicklung der plattform priorisiert. Deswegen ist die Definition von Kosten-zielen für das einzelne institut so wichtig und auch die festlegung des Handlungs-spielraums, den man in Zukunft beibehal-ten möchte. Dies wird nicht ohne eine ge-wisse Kompromissbereitschaft funktio- nieren, die über die heute anzutreffende hinausgeht. Partnerschaft bilden: Geeignete ban-

ken und Drittanbieter, die mit den oben erwähnten erfolgsfaktoren kompatibel sind, können nun identifiziert und ange-sprochen werden. Die resultierende an-zahl möglicher partner ist dabei erfah-rungsgemäss klein, allerdings wird es eine reihe von Kombinationen geben, die diese Überlegungen etwas komplexer machen.Agenda setzen: Die Ziele, das Vorgehen und die Zeitleiste sind gemeinsam mit den partnern zu definieren und in einen verbindlichen plan zu giessen.

*thomas achhorner ist partner und managing Director in der Zürcher niederlassung der boston consulting Group und Leiter der schweizer it-praxis.

Jürgen rogg ist principal in der Zürcher niederlassung der boston consulting Group mit schwerpunkten Wealth management und Operations.

ERFOlGSFAKTOREN, DIE KEINE SElBSTVERSTäNDlIChKEIT SIND

im rahmen von Gesprächen mit banken und möglichen anbietern einer gemeinsamen processing-plattform hat sich eine rei-he von erfolgsfaktoren herauskristallisiert:FÜR BANKEN uND ANBIETERAngemessenheit: Die Vision muss auf einem klaren Zielbild der abgedeckten tätigkeiten und einem nachvollziehbaren, schrittweisen umsetzungsfahrplan basieren. Dabei können die anfänge durchaus bescheiden sein. Hier bietet sich ein appli-cation-service-provider-Konzept (asp-Konzept) als Vorstufe einer umfassenderen prozessauslagerung an. bankplattformen «aus der steckdose» sind zunehmend erhältlich und genügend mächtig, um über 80% der funktionalität ohne grössere modi-fikationen abzudecken.Kritische Grösse: Die gemeinsame plattform oder transaktionsbank muss von beginn an über ein Volumen verfügen, das Glaubwürdigkeit und Lebensfähigkeit garantiert. ein im promillebereich liegender marktanteil wird hier nicht ausreichen.Kompatibilität: Die Verträglichkeit der involvierten unternehmenskulturen – und letztlich auch sprachen – ist zu gewährleisten.Governance: Differenziale bei mitsprache und entscheidungsbefugnis sind zu minimieren, sowohl zwischen banken und an-bieter als auch unter den banken selbst.FÜR BANKENAufgeschlossenheit: es braucht die bereitschaft, die Diskussion um differenzierende aktivitäten versus «commodity» offen und unvoreingenommen zu führen.relevanz: interessenten bzw. teilnehmer sollten hinsichtlich Grösse und anzahl einen signifikanten anteil des branchenwei-ten Volumens repräsentieren.Entschlossenheit: Klares bekenntnis und Leadership des senior managements, die identifizierten repetitiven tätigkeiten in it, Operations und support konsequent in die transaktionsbank zu überführen – auch gegen interne WiderständeFÜR ANBIETERUnabhängigkeit: Die transaktionsbank kann im sinn eines Gemeinschaftswerkes nicht von einer einzelnen bank dominiert sein, sodass Zielkonflikte und Konkurrenzsituationen weitgehend ausgeschlossen werden können.Swissness: institute, die schwergewichtig in der schweiz oder aus der schweiz heraus tätig sind, bevorzugen partner mit ei-nem ähnlich starken bezug zur schweiz.reife: mögliche anbieter benötigen einen Leistungsausweis, der die erfüllung der regulatorischen anforderungen, skalierbar-keit, nachhaltigkeit der it-plattform, prozessexpertise und Kosteneffizienz von anfang an gewährleistet.

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der basis der neuen it-infrastruktur die ausgebauten und bewährten unterstüt-zungsleistungen zu nutzen, erklärt Hans-ulrich stucki, Vorsitzender der Ge-schäftsleitung der clientis aG. Denn in der schweiz gibt es nach wie vor rund 50

Die regionale Kundennähe ist ein wichti-ges asset der 20 clientis-banken mit ih-ren gegen 800 mitarbeitenden in knapp 100 Geschäftsstellen. Deshalb konzent-rieren sie sich auf ihren jeweiligen Ge-schäftsrayon. ihre bilanzsummen belau-

fen sich je nach bank auf 230 millionen bis 2,3 milliarden franken. eine neue it-plattform bietet die technischen Voraus-setzungen, um den Kundenservice weiter zu verbessern. auch wolle clientis bisher unabhängige Drittbanken ermuntern, auf

hANS-ulRICh STuCKI, CEO ClIENTIS AG

Kundennähe und TransparenzBRIGITTE STREBEL-AERNI

SEIT BEGINN DER FINANZMARKTKRISE hAT DAS IMAGE DER REGIONAlBANKEN STARK AN PROFIl GEWONNEN. SIE hABEN AuS DER KRISE DER 90ER-JAhRE GElERNT uND IhRE EIGENMITTElBASIS GESTäRKT. lAuT MEINuNGSuM-FRAGEN BEZÜGlICh SYMPAThIEWERT uND REPuTATION STEhEN DIE REGIONAlBANKEN, BEI DENEN DIE ClIENTIS DIE ZAhlENMäSSIG GRöSSTE GRuPPE DARSTEllT, ZuSAMMEN MIT RAIFFEISEN AN OBERSTER STEllE IN DER Pu-BlIKuMSGuNST. DIE KuNDEN SChäTZEN DIE ÜBERSChAuBARKEIT DER ClIENTIS-BANKEN SOWIE DEREN TRANS-PARENTE PRODuKTE uND DIENSTlEISTuNGEN.

ESSENZIEllES ZINSRISIKO-MANAGEMENT

ICT in Finance: Sind die Clientis-Banken weniger stark von der regulierungsflut betroffen als mittle-re und grosse Banken?Hans-ulrich stucki: Die durch die finanzmarktkrise und die too-big-to-fail-Diskussionen ausgelösten regulie-rungen betreffen uns ebenfalls, obwohl wir uns nicht im investment banking engagieren. Zu nennen sind da die erhöhten eigenmittelanforderungen, welche unsere bankengruppe allerdings problemlos erfüllt. neue regu-latorische anforderungen müssen wir in der it abbilden können. Die Zusammenarbeit den 20 in der clientis- Gruppe vereinten banken im bereich compliance ist in-tensiv.

ICT in Finance: In welcher Form?stucki: Wir haben eine eigene abteilung für compliance geschaffen, die nach dem Grundsatz arbeitet: Wir analy-sieren die problemstellungen einmal und wenden stan-dardisierte Lösungen für alle 20 clientis-banken an.

ICT: Aber die Banken können die Verantwortung nicht einfach an die Clients AG auslagern?stucki: Das ist so. Deshalb gehen wir modular vor, in form eines sogenannten teil-sourcings, das sämtliche 20 cli-entis-banken betrifft. es umfasst Vorschriften zur Über-wachung bestimmter prozesse sowie die erarbeitung konkreter Weisungen bei neuen anforderungen. Die von uns erarbeiteten Weisungen gelten für alle banken. Die-ses Vorgehen ist möglich, weil die clientis aG ein von der finma anerkannter Vertragskonzern ist, was die einzelnen banken in dieser Hinsicht wesentlich entlastet. unsere zentrale revisionsstelle überwacht die prozesse. und was die Verantwortung betrifft, die sich nicht auslagern lässt: Wir haben mit iKs (internes Kontrollsystem) ein webba-siertes tool im einsatz, das pro aufgabe dem jeweils ver-antwortlichen mitarbeiter zur Verfügung steht und das Vier-augen-prinzip sicherstellt. Dies ermöglicht sowohl der einzelnen bankleitung als auch der clientis aG einen integralen Überblick.

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unabhängige regionalbanken. Kosten und margendruck könnten dazu führen, dass deren interesse an einem gemein-

ICT: wer kontrolliert, ob diese Vorschriften auf der IT-Ebene richtig umgesetzt werden?stucki: Dafür ist die revisionsstelle zuständig. Jedes Jahr werden spezielle revisionspläne erstellt, umgesetzt und geprüft. Die resultate fliessen dann in den revisionsbe-richt ein.

ICT: Dadurch steigen die Kosten?stucki: Das ist zwar so, aber dank unserer gemeinsamen compliance können wir die aufgaben mit hoher effizienz und Qualität umsetzen. Dies spiegelt sich auch im revisionsauf-wand wider.

ICT: Das Zinsrisiko-Management wird auch immer an-spruchsvoller. wer mit steigenden Zinsen gerechnet hat, der hat zusätzliche Kosten generiert.stucki: Das Zinsrisiko-management ist für banken unseres typus natürlich essenziell. Das Zinsdifferenzgeschäft bildet unsere Hauptertragsquelle. Deshalb setzen wir hier auch auf Gruppenebene ein aLm-tool von sungard ein, das uns im Zins risiko management unterstützt. bei der clientis aG pflegen spezialisten die aLm-systeme für die Gruppe. auf ebene der einzelnen banken sind sogenannte aLcO-Gremi-en (asset & Liability committee) im einsatz. sie prüfen auf-grund der von uns aufbereiteten Daten die situation und be-reiten entscheide vor. Dank der gesunden eigenkapitalbasis unserer banken sind diese auch in der Lage, gewisse risi-ken zu tragen. Die Leverage ratio liegt gruppenweit bei 9 prozent. sie ist deutlich höher als jene der Grossbanken. Dies obwohl die Grossbanken mit ihrem investment banking eine höhere risiko-exposure aufweisen.

ICT: Gut kapitalisierte Banken können sich auch eher fristenkongruent refinanzieren.stucki: bei den jetzigen tiefen Zinssätzen wollen die schuld-ner langfristige Kredite, während die sparer auf kurzfristige anlagen tendieren. Da wird eine fristgenkongruente refi-nanzierung sehr anspruchsvoll. in unserem Zinsrisikoma-nagement bilden wir verschiedene stressszenarien ab, um die risiken besser quantifizieren und die risikofähigkeit der einzelnen banken besser abbilden zu können.

ein wichtiges element unseres Vertragskonzerns ist die gemeinsame refinanzierung am Kapitalmarkt, wobei wir die Kapitalmarktfähigkeit durch die Konsolidierung der finanz-kraft der banken erlangen. seit 2004 haben wir ein rating von moody’s und können anleihen platzieren.

börsencrash und finanzmarktkrise haben zu einem stei-genden spargeldzufluss geführt. Dies erleichterte unsere refinanzierung. bis jetzt konnten wir das Wachstum der aus-leihungen mit jenem der Kundengelder im Gleichgewicht halten. sobald sich jedoch die umfeldbedingungen verän-dern, wird sich auch das sparverhalten der bankkunden än-dern.

ICT: regionalbanken verfügen traditionell über eine starke Eigenmittelbasis.stucki: als Vertragskonzern können wir die eigenmittel un-serer 20 banken poolen. Dadurch ergibt sich eine eigenmit-telbasis von 1,4 milliarden franken bei einer bilanzsumme von insgesamt 15 milliarden franken. unser eigenmittelde-ckungsgrad beträgt 205%. Dies ist mehr als das Doppelte des gesetzlich vorgeschriebenen Wertes und dokumentiert die finanzstärke unserer Gruppe

samen Kompetenzzentrum sowie an syn-ergien für Dienstleistungen und produk-te steigt.

anfang Januar ist die migration der pilotbank clientis bernerland bank auf die finnova-plattform erfolgreich abge-schlossen worden. Die insgesamt 20 cli-entis-banken wechseln – zusammen mit den weiteren rba-banken, worunter Va-liant – in vier Gruppen auf die finnova-plattform. «Das migrationsprojekt für die gesamte rba-Gruppe läuft von 2009 bis 2012», erklärt stucki. «an pfingsten 2011 migrierte die zweite Gruppe mit vier cli-entis-banken erfolgreich. im Oktober fol-gen weitere neun clientis-institute und zum nächsten Jahreswechsel die übrigen sechs clientis-banken. Wir haben eine clientis-modellbank entwickelt, mit der auf der finnova-plattform für alle 20

banken die gleichen Geschäftsprozesse und standards sichergestellt sind. Dies führt zu klaren Vereinfachungen und sy-nergiegewinnen im betrieb.»

man gehe bei der neuen it-plattform von einer nutzungsdauer von fünf bis acht Jahren aus, so stucki. Ob bis dahin das cloud computing bankentauglich sein werde, darauf will er sich noch nicht einlassen. aber man verfolge die ent-wicklung auch bei diesem thema mit in-teresse. stucki schliesst nicht aus, dass inskünftig gewisse spezielle Leistungen aus der cloud bezogen werden könnten.

Die Wahl von service-providern wer-de in steigendem masse von der it-com-munity bestimmt, der eine bank bzw. bankengruppe angehört. solche part-nerschaften seien in der regel langfristig angelegt, sagt stucki.

H.-U. Stucki: Synergien im IT-Betrieb

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wir eine sogenannte segmentsführung auf, um unsere banken in der anlagebe-ratung besser unterstützen zu können», erklärt stucki. «Dank der segmentsfüh-rung, die bei unserem grössten institut, der clientis Zürcher regionalbank, an-gesiedelt ist, profitieren wir von synergi-

eine partnerschaft betrifft die Verarbei-tungsprozesse für den Zahlungsverkehr und die Wertschriftenadministration, wel-che die clientis-banken an die von rba und berner Kantonalbank gemeinsam gegründete entris Operations ausgela-gert haben. Diese Zusammenarbeit sei zu jener Zeit vereinbart worden, als die rba-banken noch gemeinsam mit der berner Kantonalbank die ibis-plattform nützten, erklärt stucki. er verweist auf das auf-brechen der Wertschöpfungskette und darauf, dass it und backoffice-aufgaben am besten für die auslagerung geeignet sind. Der Vertrieb und die Kundenbetreu-ung sind demgegenüber die Kernaufga-be der einzelnen banken.

Von der kürzlich bekanntgegebenen Kooperation zwischen der Zürcher Kan-tonalbank und der rba-bank Valiant sind die clientis-institute nicht betrof-fen, erklärt stucki. Diese Zusammenar-beit betreffe die erweiterung der pro-duktpalette.

besonders progressiv gibt sich clien-tis im rahmen einer auf Web 2.O basie-renden imagekampagne. Hauptsächli-che Werbeträger sind zwar nach wie vor tV-spots und plakate. parallel dazu läuft im internet ein Wettbewerb. Die reise eines Glastresors, dessen inhalt von den Wettbewerbsteilnehmern zu schätzen ist, geht von bank zu bank. Dadurch wird neben dem virtuellen auch der regionale aspekt der Kampagne verdeutlicht. «Wir sind positiv überrascht von der anzahl der Wettbewerbsteilneh-mer im internet», sagt stucki.

Dem Web komme für das bankge-schäft eine immer wichtigere bedeu-tung zu. «Kunden informieren sich ver-mehrt im internet über Konditionen und bankprodukte. trotzdem steigt der be-ratungsbedarf, insbesondere in der Lie-genschaftsfinanzierung und in der anla-geberatung», erläutert stucki. neben dem Hauptkundensegment, den privat-kunden, bilden kleinere firmen ein wei-teres wichtiges segment. auch hier steht zu beginn der Kundenbeziehung oft die finanzierung einer Liegenschaft. Daraus ergeben sich dann weitere Ge-schäfte, etwa im Zahlungsverkehr, im anlegen oder in der personalvorsorge.

«in der Vermögensverwaltung bauen

DEM RETAIl BANKING VERPFlIChTET

Hans-ulrich stucki (1957) ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der 2003 ge-gründeten clientis aG, dem gemeinsamen Kompetenz- und Dienstleistungszent-rum der 20 clientis-banken. Der eidg. dipl. bankkaufmann verfügt über die höhe-re fachprüfung und hat die swiss banking school absolviert. 1978 bis 1991 war er für verschiedene regionalbanken tätig, von 1992 bis 1999 bei der ubs aG, u. a. Leiter der ubs Obersimmental saanenland, 1999 bis 2001 Direktionsmit-glied und als Leiter firmenkunden bei der coop bank und dann bis 2003 Leiter marketing und Kommunikation bei der rba-Holding. er ist verheiratet und Vater einer tochter und eines sohns.

«Kunden informieren sich vermehrt im internet über die Konditionen.»

en.» stucki verspricht sich davon eine Qualitätsverbesserung in der anlagebe-ratung und Vorteile in der produkte-evaluation.

BANKING & INSURANCE

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schreitenden finanzdienstleistungen in der schweiz.

in ihrem Diskussionspapier schlägt die finma vor, dass inskünftig die risiken von finanzprodukten klar und verständlich be-schrieben werden sollen. Dies gilt ebenso für den Kundenkontakt und die Dokumen-tationspflicht am point of sale. Verstärkt reguliert werden soll der grenzüberschrei-tende Vertrieb von ausländischen finanz-produkten in der schweiz. Weniger strikte produkte- und Verhaltensregeln sollen im Geschäft mit qualifizierten Kunden gelten. Damit sind professionelle und institutio-nelle Kunden gemeint. nicht prudentiell beaufsichtigte finanzdienstleister wie ex-terne Vermögensverwalter sollen inskünf-tig am point of sale einer registrierungs-pflicht unterstellt werden. für privatkunden soll eine verbindliche und rasche streit- erledigung angestrebt werden.

Kurzfristig legt die finma bei der ein-haltung bestehender Vertriebsregeln ne-ben der aufsicht auf die Durchsetzung. Dabei kommen voraussichtlich stichpro-benkontrollen von vereinfachten prospek-ten strukturierter produkte zur anwen-dung. auch sogenanntes mystery shopping wird in erwägung gezogen. mit-telfristig stellt Oliver Zibung eine Verord-nung zu den Verhaltenspflichten im effek-tenhandel und beim Vertrieb von Kollek- tivanlagen sowie ein eigentliches finanz-dienstleistungsgesetz in aussicht.

auslöser waren die strategischen Ziele der finma für die nächsten zwei Jahre so-wie die ergebnisse aus den untersuchun-gen in sachen der Lehmann-brothers-pleite und des finanzbetrügers bernie madoff. um inskünftig solche «unfälle»

verhindern zu können, strebt die auf-sichtsbehörde laut Oliver Zibung, Leiter projekt Vertriebsregeln und prozessver-antwortlicher regulierung bei der finma, eine sektorübergreifende sicht über die gesamte Wertschöpfungskette und die rechtlichen rahmenbedingungen der banken an. im Diskussionspapier spricht die finma implizit die informationsasym-metrie zwischen banken und ihrer Kund-schaft an. ebenso wird die zunehmende Komplexität der finanzprodukte, der er-tragsdruck der anbieter, die Überforde-rung der bankberater thematisiert. auch die Gutgläubigkeit der Kunden, ihr kurz-fristiges Denken und ihre oft unzurei-chende risikofähigkeit werden darin er-wähnt.

als weitere problemfelder werden die ungenügenden produkte- und Verhal-tensregeln beim absatz und Vertrieb von finanzprodukten unter die Lupe genom-men. Die finma bemängelt die ungenü-genden erkundigungs- und informati-onspflichten beim Vertrieb von finanzprodukten, ebenso die mangelnde trans-parenz über die erbrachten Dienstleis-tungen und die dadurch entstandenen Kosten. auch müssten potenzielle inter- essenskonflikte besser aufgedeckt wer-den. es fehlten weitgehend einheitliche spielregeln für die aufsicht über die fi-nanzdienstleister. ungenügend seien auch die regelungen der grenzüber-

FINANZMARKTREGulIERuNG

Achtung Mystery ShoppingBRIGITTE STREBEL-AERNI

JE GRöSSER DIE FINANZMARKTWIRREN, DESTO lAuTER DER RuF NACh STAATlIChER REGulIERuNG. DAS IST VER-STäNDlICh, DENN IN lETZTER ZEIT MuSSTE DER STAAT öFTERS EINGREIFEN, uM RuhE AN DIE FINANZMäRKTE Zu BRIN-GEN. NEu hAT DIE FINANZMARKTAuFSIChT FINMA EIN DISKuSSIONSPAPIER ZuM PRODuKTEVERTRIEB ERARBEITET. DIESES KAM ANläSSlICh EINES SEMINARS DER FAChSChulE FÜR BANKWIRTSChAFT ZuR SPRAChE. VIElES DEuTET DARAuF hIN, DASS DIE BANKEN IhRE GESChäFTSMODEllE DEN NEuEN GEGEBENhEITEN ANPASSEN MÜSSEN.

control tool «mystery-shopping»

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@ ANALySE


tensicherheit, der rechtslage und all-gemein der Verlässlichkeit. Da die Zahl der serviceprovider stetig wächst und häufig kaum erfahrungswerte vorhan-den sind, ist mit dem Verband euro-cloud swiss (ecs) eine initiative ent-standen, die genau an diesen punkten ansetzen möchte. Der mittlerweile 110 mitglieder zählende Verband ecs hat sich zum Ziel gesetzt, die anwendung von cloud-computing-technologien in der schweiz zu fördern. Gemäss statu-ten dient ecs als «informationsdreh-scheibe, unterstützt den erfahrungs-austausch unter den mitgliedern und unterstützt die Kooperation von firmen und akademischen instituten.» Den mit-gliedern sollen gleichfalls auch wissen-schaftliche erkenntnisse sowie erfah-rungen aus der praxis durch ecs zu- gänglich gemacht und erfahrungen bei der anwendung neuer methoden und Hilfsmittel weitergegeben werden. ecs entstand aus der Zusammenarbeit von cloud swiss und dem schweizer Verband für internet-Wirtschaft (sim-sa). er repräsentiert das paneuropäi-sche eurocloud-netzwerk mit 27 mit-gliedstaaten in der schweiz. inhaltlich fokussiert sich ecs zum beispiel auf aspekte wie Qualitätssicherung für saas-, paas- und iaas-Dienste, rechtli-che fragen, security, compliance, Governance und auf fragen der inter-operabilität.

an einem freitag ende mai lud msm reasearch aG im renaissance Hotel in Glattbrugg zum cloud-computing-frühjahrs-update ein. Das unterneh-men stellte die neuesten umfrage- ergebnisse vor: einerseits legt der ict-markt wieder zu und andererseits wer-den sich für unternehmen immer mehr möglichkeiten ergeben, weitere einspa-rungen bei den it-Kosten zu erreichen. Laut msm werden der harte Wettbe-werb unter den ict-anbietern und die zunehmende standardisierung die prei-serosion fördern. Das sei der einfluss

von cloud computing, so corinne Jost von msm.

es ist also Zeit, sich als unterneh-men mit cloud computing auseinan-derzusetzen. Leider scheitert dies bei Kmu schon oft nur an einem mangel an Zeit, denn das informationsdickicht ist gross und das feld weit.

STARThIlFEentscheiden sich unternehmensver-antwortliche aber, den Weg in die cloud anzutreten, dann stellen sich sofort ver-schiedene fragen hinsichtlich der Da-

EIN GÜTESIEGEl uND EIN ClOuD GuIDE SOllEN DEN EINSTIEG ERlEIChTERN

Kein Buch mit sieben SiegelnFILIP ZIRIN

DAS ANGEBOT IM ClOuD COMPuTING WIRD ZuSEhENDS GRöSSER uND uNÜBERSIChTlIChER. VOR AllEM KMu BETRETEN NEulAND uND SIND VERuNSIChERT. WElChE ENTSChEIDuNGShIlFEN GIBT ES uND WORAuF SOllTE BEIM uMSTIEG AuF DIE ClOuD GEAChTET WERDEN?

Vor allem bei Finanzdienstleistern steckt der Teufel im Detail, weil gewisse Kunden-

daten in den Büchern der Banken die Landesgrenzen nicht verlassen dürfen.

BANKING & INSURANCE

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@ ANALySE

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RATGEBER FÜR DIE ClOuDeurocloud swiss, als Landesverband von eurocloud europe, hat neben in-formations- und Weiterbildungsveran-staltungen in diesem Jahr zwei ar-beitsgruppen für an cloud computing interessierte unternehmen initiiert. «Die eine arbeitsgruppe arbeitet an ei-nem Guide, der vor allem rechtliche fragen, Datenschutz und fragen zur compliance beinhaltet. Damit soll den unternehmen gezeigt werden, wel-chen punkten bei der planung und umsetzung von cloud-projekten be-sondere aufmerksamkeit gewidmet werden sollte», so Heinz Dill, präsident von eurocloud swiss.

Dieser ratgeber ist noch im entste-hen. es kann aber davon ausgegangen werden, dass auch er auf eine tatsa-che hinweist: Die arbeit an einem cloud-projekt beginnt schon, bevor das branchenbuch auf der suche nach einem cloud-service-anbieter zum ersten mal aufgeklappt wird. Dies un-terstreicht auch michael Gisiger, On-line communication und marketing manager bei parx: «Wenn ein unternehmen einen solchen change-ma-nagement-prozess in angriff nimmt, sollte sich das management zuerst klar machen, welche bedürfnisse das un-ternehmen hat und welchen teil seiner it-struktur es mit gutem Gewissen in fremde Hände geben kann.»

auch dem aspekt der sicherheit und dem Vertrauen in den neuen pro-vider wird von anfang an grosse auf-merksamkeit gewidmet, denn die ab-hängigkeit vom provider ist gross: «Die sicherheitsfrage kommt im Dialog mit unseren Kunden immer sehr früh. aber selten scheitert ein projekt, weil dem Kunden nicht das gewünschte sicher-heitsniveau geboten werden kann», weiss Gisiger aus erfahrung.

REChTlIChES NEulANDGanz so einfach scheint es aber nicht zu sein – gerade in der finanzbranche. christian Laux, rechtsanwalt von brat-schi, Wiederkehr & buob, unterschei-det da in erster Linie, ob die betreffen-de firma dem bankkundengeheimnis oder anderen, ähnlich strengen regu-

larien unterstellt ist. «ist das der fall, kommen gewisse anbieter und einige services nicht in frage, da bei cloud computing meistens die Daten das Land verlassen.» Hingegen ist aber festzuhalten: «Diese beschränkung sollte ein unternehmen nicht davon abhalten, unkritische Geschäftspro-zesse in die cloud zu verlagern.»

er hält ausserdem eine frühe Kon-sultation eines rechtsberaters für sinnvoll: «Wenn der mit einem cloud-anbieter über längere Zeit ausgearbei-tete Vertrag einmal fertig ist und dann erst einem anwalt vorgelegt wird, ist es schwer, noch Änderungen anzubrin-gen.» eine frühe Konsultation kann also beiden seiten viel Zeit und Geld ersparen.

DAS STAR AuDIT FÜR ClOuD-ANBIETERausserdem rät der anwalt: «für die Zeit nach Vertragsbeendigung muss sichergestellt sein, dass der anbieter den Kunden beim Wechsel unter-stützt.» für die Überführung der Kun-dendaten sollten die prozesse und mit-wirkungspflichten, so Laux, klar aus- gearbeitet und festgehalten werden. «ausserdem sollte der Kunde darauf achten, dass stets standardisierte Da-tenformate und möglichst flexible Da-tenstrukturen zum einsatz kommen. migrationsarbeiten können sonst teuer werden.» Die andere arbeitsgruppe

des ecs beschäftigt sich mit einem Gütesiegel für saas-provider. im Zer-tifikat werden richtlinien für die the-men service Level agreement, Ver-tragsgestaltung, Handhabung der nutzerdaten und Wechselmöglichkei-ten festgelegt. Darin ist auch eine de-taillierte beurteilung der sicherheit der beteiligten rechenzentren enthal-ten. Das eurocloud-Gütesiegel, das in Deutschland vor dem rollout steht, soll im dritten Quartal dieses Jahres ein «swiss finish» erhalten. Dabei wird auf die landesspezifischen regularien ein-gegangen.

DER DuRChBRuCh SOll NOCh KOMMENDas Zertifikat von eurocloud swiss ist also auf dem Weg und wird auf den markt kommen. Die anbieter und die Kunden reagieren zur Zeit darauf noch sehr unterschiedlich. aus vielen Ge-sprächen hat Dill den eindruck gewon-nen: «bei den providern scheint die Zurückhaltung mehr an dem eigentli-chen restrukturierungszwang zu lie-gen, der für sie mit cloud computing einhergeht. Diese Änderung im Ge-schäftsmodell wird nicht von allen be-grüsst.» anders sieht es bei den Kun-den aus. transparenz ist aus ihrer sicht zwar zu begrüssen, doch momentan ist ihnen der benefit der cloud noch nicht so ganz klar und cloud computing be-deutet auch für sie nicht nur eine um-stellung, sondern auch ein umdenken zu Lean it.

Die Kunden sind nicht nur aufgrund der Veränderungen skeptisch, son-dern weil in diesem bereich noch viele Vorurteile bestehen. Gegen Vorurteile hilft nur die arbeit mit fakten. ausser-dem würde es Heinz Dill begrüs- sen, wenn in Zusammenarbeit mit der europäischen Organisation sich auch in der schweiz rasch eine breite trä-gerschaft mit beteiligung des bundes bilden würde. Damit würde ein starkes signal gesetzt. bis dahin bleibt den unternehmen noch Zeit, sich zu über-legen, wie sehr sie sich auf die cloud einlassen wollen.

Mit diesem Gütesiegel soll auf dem

Markt mehr Transparenz geschaffen

werden.

BANKING & INSURANCE

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ASSET uND lIABIlITY MANAGEMENT IN uNSIChEREN ZEITEN

Zinsrisiken unter Kontrolle haltenBRIGITTE STREBEL-AERNI

DIE AuSWIRKuNGEN DER FINANZKRISE WERDEN VIElE BANKEN ZWINGEN, IhR GESChäFTSMODEll Zu ÜBER-PRÜFEN; Z.B. IhRE AKTIVITäTEN AN DEN KAPITAlMäRKTEN uND IhRE EINSChäTZuNGEN DER RISIKO- uND ER-TRAGSPOTENZIAlE. DER TIEFPuNKT EINES lANGFRISTIGEN ZINSTRENDS SEI ERREIChT, ERKläRTE PROFES-SOR PETER KuGlER ANläSSlICh EINER AlM-TAGuNG DER FIRMA SuNGARD. «EINE NORMAlISIERuNG DER GElDPOlITIK FÜhRT uNWEIGERlICh Zu STEIGENDEN ZINSSäTZEN.»

Je tiefer die Zinssätze desto höher das Zinsänderungsrisiko.

BANKING & INSURANCE

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Die banken müssen sich gerade jetzt darauf einstellen und sich mittels ei-nes konsequenten Zinsrisiko-manage-ments gegen die auswirkungen der abrupt ändernden rahmenbedingun-gen absichern.

mit dem antritt von paul Volcker als chef der us-notenbank im Jahr 1979 wurde in den usa die inflationsrate ab 1982 massiv abgebaut. Dies setzte sich unter der Ära von alan Greenspan, Volckers nachfolger an der spitze der notenbank, fort. als Konsequenz davon sanken die Zinssätze in den usa und auch in europa kontinuierlich. parallel zur reduktion des preises für Kapital stieg dessen nachfrage in form eines sich ausweitenden Kreditvolumens stark an. Gleichzeitig führte der anla-gebedarf durch den sparprozess in auf-strebenden Volkswirtschaften zu einem gigantischen Kapitalzufluss in die usa, der nicht nur die Zinsen relativ tief, son-dern auch die stimmung an den börsen hoch hielt. im Gefolge der finanzkrise

senkten die Zentralbanken die Zinsen nahe an die nullgrenze heran, was in der schweiz den stetigen rückgang der Hypothekarzinsen noch beschleunigte. für die im inländischen Hypothekarge-schäft aktiven banken stellt dies eine grosse Herausforderung für das bilanz-struktur-management (aLm) dar. «Weil die Verzinsung der aktiven sich stetig zurück- gebildet hat und die Kunden längere festhypotheken nachfragen, werden im Hinblick auf steigende Zinsen absiche-rungsgeschäfte nötig, damit in einem umfeld potenziell steigender passivzin-sen die refinanzierungskosten nicht die profitabilität der banken bedrohen,» er-klärte David renz, Direktor risk ad-

visory von sunGard ambit anlässlich ei-ner von sunGard veranstalteten aLm-Konferenz in Zürich.GEFähRlICh TIEFES ZINSNIVEAuDas historisch tiefe Zinsniveau und der starke franken entsprächen nicht den fundamentaldaten, erklärt David renz, sondern reflektierten angesichts der europäischen schuldenkrise den im-mer noch existierenden safe-Heaven-charakter der schweizer Währung. Deshalb prüft die schweizerische na-tionalbank gemäss ihrem stabilitäts-bericht sogenannte makroprudentielle massnahmen, um eine übermässige ausdehnung des inländischen Kredit-volumens einzudämmen.

Die bilanzstruktur muss zudem so gehalten werden, dass die Zinsrisiken in einem vernünftigen Verhältnis zur ab-hängigkeit vom Zinsdifferenzgeschäft stehen. insbesondere sollte beachtet werden, dass der effekt allfälliger Kre-ditverluste in einer phase steigender Zinsen nicht noch zusätzlich durch ein-

nahmenverluste aufgrund übermässiger Zinsrisiken verstärkt wird. «Die zuneh-mende Komplexität der Zinsrisiken und der intensive Wettbewerb im finanzsek-tor gestalten diese aufgabe aber je län-ger je schwieriger und lassen eine ge-sunde risikokultur unabdingbar werden», bestätigt David renz.

ein beispiel hierfür ist die refinanzie-rung der schweizer banken über Kun-dengelder. Gegenwärtig kämpfen die banken aufgrund der risikoaversion der Kunden mit hohen Volumen an sichtgel-dern auf der passivseite. Ändern sich die rahmenbedingungen, können die anle-ger bzw. sparer solche Gelder sehr schnell in andere anlagen umdisponie-ren. Deshalb, und auch weil den spar-

sätzen gegen unten Grenzen gesetzt sind, sind hohe spargeldvolumen in ei-ner tiefzinsphase sehr problematisch, erklärt David renz. Veränderungen im Zinsgefüge könnten vor allem kleinere und von spargeldern sehr stark abhän-gige banken treffen und unter umstän-den eine Konsolidierungswelle auslösen. Weniger exponiert gegenüber den Zins-risiken sind hingegen die grossen ban-ken aufgrund ihrer diversifizierten refi-nanzierungsstrukturen.

BASEl IIIin dieser ohnehin schon komplexen situa-tion steigen die regulatorischen anforde-rungen an die banken. insbesondere die kommenden regulationen des Liquidi-tätsrisikos könnten zu einem noch schär-feren Kampf um den sparer führen. «nachdem sich also für die schweizer banken zunächst die profitabilität des aktivgeschäfts reduziert hat, als folge der tiefen Zinsen und des heftigen Wett-bewerb um den Hypothekarkunden»,

kommentiert renz, «droht seitens der re-finanzierung sowohl durch Kundengeld-abzüge als auch eine anhaltende margen-reduktion im spargeschäft bereits neues ungemach.»

Da inskünftig die eigenkapital-, aber auch die Liquiditätsanforderungen an die finanzindustrie steigen werden, wird ge-mäss einer analyse von mcKinsey zu den auswirkungen von basel iii «bis 2019 die eigenmittelrendite (rOe) vor steuern das Vorkrisenniveau von 15 prozent um 3,7 bis 4,3 prozent unterschreiten». Dies manifestiert sich insbesondere im Kre-ditbereich. Während in europa die ban-ken als Kreditgeber die massgebliche refinanzierungsquelle darstellen, ist dies in den Vereinigten staaten der Kapital-

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BANKING & INSURANCE

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enthaltenen festverzinslichen positio-nen sowie den basisrisiken gegenüber den swapsätzen. Weil die Liquiditätser-fordernisse in der basel-iii-agenda als erstes element eingeführt werden, und auch weil die thematik sehr eng mit dem aLm verzahnt ist, ist es in Kombi-nation mit der speziellen Zinssituation das heisseste eisen, das momentan im risiko-management existiert. Da die probleme sehr multidimensional und komplex sind, darf zu recht gesagt werden: es wird immer schwieriger, eine bank erfolgreich zu managen.

ZINSRISIKO-MANAGEMENT DER RAIFFEISEN GRuPPEmit diesen Herausforderungen kon-frontiert sieht sich auch die raiffeisen Gruppe. als chief risk Officer ist beat Hodel zuständig für die gruppenweite Kontrolle des gesamten Zinsrisiko-ex-posures, die einhaltung der risiko- management-Vorgaben – einerseits in der tresorerie und andererseits auf der stufe der 300 selbständigen raiffei-senbanken. Grundsätzlich ist jede raiff-eisenbank für ihr bilanzstruktur- management eigenständig verantwort-lich – aufgrund des statutarisch be-schränkten auslandsgeschäfts beste-hen hier kaum Währungsrisiken. somit

steht das Zinsrisiko ganz klar im Vor-dergrund. beat Hodel erläutert die Or-ganisation des asset und Liability ma-nagement der raiffeisen Gruppe wie folgt: Der Verwaltungsrat von raiffei-sen schweiz genehmigt die Kapital- und Liquiditätsplanung, die risikobud-

markt – hier sichern die banken den fir-men gegen Gebühr den Zugang zum an-leihenmarkt.

Die höheren Kapitalanforderungen unter basel iii treffen deshalb in erster Linie viele der ohnehin weniger komfor-tabel kapitalisierten europäischen ban-ken. Deshalb ist basel iii vor allem in Deutschland heftig umstritten – zumal dort viele gute firmenkunden ein besse-res rating aufweisen als ihre bank und deshalb beginnen, sich über den Kapital-markt zu refinanzieren. Das heisst jedoch nichts anderes, als dass die besten Kun-den potenziell wegdriften und die schlechteren Kreditkunden bei den ban-ken verbleiben. Die zusätzlichen neuen regulierungen führen nicht nur zu einer negativen selektion bei den Kredit-schuldnern, sie verteuern auch die Kredi-te. Wer letztlich diese Kosten trägt, ist momentan noch nicht geklärt – ein teil könnte auf die Kunden entfallen, der Hauptanteil dürften aber die Kapitalge-ber tragen.

ferner sollen probleme wie exzessi-ves Kreditwachstum in einer phase zu günstiger Kredite nicht nur in der schweiz, sondern auch international an-gegangen werden. Die dazu notwendi-gen, im aktuellen monetären umfeld we-nig erprobten makroprudentiellen instrumente bringen gemäss David renz ein gewisses unsicherheitselement auf den markt. Dass die snb womöglich in die-ser Debatte eine Vorreiterrolle einnimmt, ist für renz angesichts der risikostruk-tur in den schweizer bankbilanzen sowie der probleme des frankenraums nach-

vollziehbar und aufgrund der monetären situation zielführend. für die banken bedeutet ein solches Vorgehen ein ge-ringeres Wachstum des Kreditvolu-mens, was womöglich die profitabilität senkt. renz sieht folgende Wege aus diesem Dilemma: «Die banken benöti-gen ein hervorragendes Kreditrisiko-management, das eine saubere und ef-fiziente risikoselektion erlaubt sowie die produktivität des Kreditprozess‘, eine der Kernproduktionstechnologien einer bank erhöht. Zudem ein profitabi-litäts-management, um den economic profit auf dem existierenden wie auch dem zukünftigen Geschäft anstelle des reinen Kreditvolumens zu maximieren. Dies bedingt oft einen höheren einsatz von technologie, damit der beratung mehr raum zur Verfügung steht.

schliesslich kommt der bilanzsteue-rung, insbesondere dem aLm, eine sehr hohe bedeutung zu, weil sinkende Kre-ditvolumina sowie höhere Liquiditätser-fordernisse die bilanzstruktur verän-dern und unprofitabler machen.»

Gerade die steigenden Liquiditätser-fordernisse sind in der schweiz ein be-sonderes problem. «Dies liegt an den spezifika des frankenkapitalmarkts,» weiss renz. aufgrund der tiefen staats-verschuldung ist der markt für hochli-quide effekten gemäss der Definition von basel iii sehr begrenzt. Das ist nichts anderes als die Kehrseite der ge-sunden staatsfinanzen der eidgenos-senschaft. Diese hochliquiden aktiven werden in Liquiditätspuffern gehalten und sichern in Krisenzeiten das unmit-telbare Überleben der bank. um die angemessenheit der puffer zu analy-sieren, dienen einerseits die Liquidi-tätsanforderungen von basel iii, ande-rerseits müssen banken – analog wie beim Zinsrisiko – bilanzsimulationen im rahmen von stresstests durchführen. allerdings bergen die Liquiditätspuffer deutliche Zinsrisiken aufgrund der darin

beat Hodel, chief risk Officer raiffeisen Gruppe

David renz, sunGard: «Historisch tiefes Zinsniveau»

Zinsentwicklung fordert das risiko-management

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getierung und legt mittels Gesamtlimiten die risikobereitschaft fest. Die Ge-schäftsleitung beurteilt die Gesamtsitu-ation, trifft gegebenenfalls steuerungs-entscheide und wendet die vom Verwaltungsrat gesetzten Limiten an. Die einzelne raiffeisenbank wiederum legt zusammen mit ihrem Verwaltungs-rat ihre eigene risikostrategie fest. sie bewirtschaftet ihre bilanzstruktur über das Kundengeschäft und trifft eigen-ständig entscheide über die Gestaltung der Konditionen und über absiche-rungsgeschäfte. Die spezialisten der raiffeisen Gruppe schweiz wiederum messen das Zins- und Liquiditätsrisiko und überwachen die einhaltung der Li-miten auf sämtlichen stufen der gesam-ten bankengruppe nach dem prinzip «dezentrale Zinsmeinung, dezentrale bewirtschaftung, zentrale Überwa-chung und wirksame zentrale Kontrolle. schliesslich kommt der bilanzsteue-rung, insbesondere dem aLm, eine sehr hohe bedeutung zu, da sinkende Kre-ditvolumina sowie höhere Liquiditätser-fordernisse die bilanzstruktur verändern und unprofitabler machen.» Den soge-nannten strukturbeitragserfolg aus dem nichtkundengeschäft – betrachtet man bei raiffeisen als eigenständige er-tragsquelle: «Die umschichtung von va-riablen Hypotheken zu festhypotheken hat die sensitivität (der banken; anm. red.) in der tiefzinsphase erhöht. Diese erhöhung haben wir bewusst als kalku-

liertes risiko hingenommen». raiffeisen analysiere die Zinsrisiken mit einer Viel-falt an normal- und stressszenarien, um ein detailliertes bild der auswirkun-gen möglicher adverser entwicklungen zu erhalten, erklärt beat Hodel. «Wir in-tegrieren die verschiedenen bestand-

teile des Zinsrisikos in die gesamte ri-sikobudgetierung und Kapitalplanung.» er ist überzeugt, dass «in einer Zeit, in der sich die refinanzierung verknappt, Zins- und Kabitalbindung getrennt be-wirtschaftet werden müssen.

uNVERMEIDlIChER ZINSANSTIEG?

«Zurzeit befinden wir uns am tief-punkt eines langfristigen Zinstrends», erklärte professor peter Kugler von der universität basel in seinem refe-rat anlässlich der aLm-tagung von sunGard. ein künftiger Zinsanstieg hänge von der Wahl der instrumente zur Lösung des staatsschuldenprob-lems in vielen Ländern ab. für ihn ist der anstieg des Zinssatzes bei einer normalisierung der Geldpolitik unver-meidlich. Die höhern eigenmittelan-forderungen an die banken würden jedoch keinen wesentlichen einfluss auf das Zinsnivau haben, weil der hö-here eigenkapitalanteil wegen der reduzierten risiken zu tieferen ertragsraten von eigen- und fremdkapital führen würde. Kugler mahnt vor staatlichem inter-ventionismus. eine zu intensive regulierungspolitik sei kontraproduktiv und füh-re eher zur instabilität. ein beispiel bieten die schweizer Grossbanken, deren ei-genmittelunterlegung damals im Hinblick auf die basel-ii-richtlinien abgebaut worden seien. inzwischen muss diese entwicklung durch eine Verkürzung der bilanz sei eine höhere eigenmittelunterlegung der Grossbanken wieder korri-giert werden.

FIRMENREGISTER

2 sunGard 6 sap aG, saf simulation, analysis

and forecasting , temenOs, numcOm software, compuware, swisscom, microsoft, inventx

7 sunrise, Opentext, ca technolo-gies, crealogix. Digicomp, sap aG

8 ubs aG 11 covestor, Wealthfront, c-crowd 12 myprivatebanking research 13 ubs, credit suisse, raiffeisen 14 avaloq

17 boston consultling Group18 clientis aG, rba Gruppe, finnova20 Valiant22 eurocloud swiss (ecs)23 parX, bratschi, Wiederkehr &

buob25 sunGard, aspectra26 raiffeisen, universität basel28 swiss fund association29 swiss fund Day, Quartal finan-

cial solutions, princeton financial systems

30 avaloq34 swisscom37 pmOne38 resources Global professionals40 assentis42 credit suisse, suisse Venture

club44 ernst & Young, finnova, hp, ibm,

canon, siX Group, sunGard, swisscom

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ICT MANAGEMENT


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ICT MANAGEMENT


ICT: An wen richtet sich der Swiss Fund Day 2011?martin thommen: Der swiss fund Day richtet sich an it- und prozessverant-wortliche in fondsadministration, fonds- und asset management.

ICT: Der Swiss Fund Day steht in die-sem Jahr unter dem Leitthema Infor-mations- und Datenmanagement. warum ist das ein so wichtiges The-ma bei den Fondsadministrationen, KAG etc.?martin thommen: informations- und Da-tenmanagement sind wesentliche Wachstumstreiber und erfolgsfaktoren im asset management. Hochwertige in-formationen bilden die Grundlage, um er-gebnisse und entscheidungen optimal auf die Geschäftsbedürfnisse auszurich-ten. sie dienen der prozessoptimierung und restrukturierung.

ICT: was erwartet die Teilnehmer?martin thommen: ein exklusives ensem-ble an referenten mit spannenden und interessanten praxisberichten.

ICT: was ist ihr persönliches Highlight im Programm des 6. Swiss Fund Day?martin thommen: engagierte einblicke seitens der spezialisten sowie die Dis-kussionsrunde.

ICT: Der Swiss Fund Day findet in die-sem Jahr bereits zum sechsten Mal statt, dieses Jahr zum ersten Mal un-ter dem SFA-Patronat. was waren die Gründe für die SFA, das Patronat zu übernehmen?martin thommen: Die sfa hat in letzter Zeit einen erheblichen Zuwachs an mit-gliedern erhalten, welche im bereich processes/Operations tätig sind. Zudem werden effiziente systeme auf allen stu-fen immer wichtiger, um den stetig stei-genden anforderungen an die regulie-rung und die compliance zu genügen. mit unserem patronat unterstreichen wir

das langfristige enga-gement der sfa für den swiss fund Day und dessen themenschwer-punkte.

ICT: was ist das Ziel des Swiss Fund Day und wie unterscheidet sich die Veranstaltung von anderen Veran-staltungen in diesem Bereich?martin thommen: Das Ziel des swiss fund Day ist es, praxisbezogene themen mit hohem in-formationsgehalt zu ad-ressieren. Das Leit- thema sowie die refera-

te werden vom beirat bestimmt. Der bei-rat besteht aus hochrangingen Vertretern des fonds- und asset management.

ICT: wie hat sich der Swiss Fund Day in den letzten Jahren entwickelt?martin thommen: Der swiss fund Day ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. mittlerweile hat er eine Grösse erreicht, welche eine Durchfüh-rung am bestehenden standort sWX swiss exchange nicht mehr erlaubt. Der neue austragungsort ist nun das Widder Hotel. Wir erwarten eine neue rekordzahl an teilnehmern.

SWISS FuND DAY / SWISS FuND ASSOCIATION SFA

Prozesse optimieren Effizienz steigernAuCh DIE FONDSINDuSTRIE BlEIBT VOM KOSTENDRuCK NIChT VERSChONT. MIT DEM RIChTIGEN EINSATZ VON TEChNOlOGIE uND EINEM KONSEquENTEN DATEN- uND INFORMATIONSMANAGEMENT SOllEN NIChT NuR DIE KOSTEN OPTIMIERT, SONDERN AuCh DIE WETTBEWERBSPOSITION AuSGEBAuT WERDEN. ÜBER DIE-SE ThEMEN ORIENTIEREN AuSGEWIESENE SPEZIAlISTEN AM SWISS FuND DAY AM 29. SEPTEMBER 2011 IM WIDDER hOTEl IN ZÜRICh.

martin thommen: informations- und Daten- management sind wesentliche Wachstumstreiber

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6. Swiss Fund DayIT & Operations29. September 2011Widder Hotel, Zürich

Informations- und Datenmanagement

Erfahren Sie mehr unter www.swissfundday.ch

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Swiss Fund Day

Aktuelle Themen, Top-referenten und eine exklusive Networking- lokalität – dafür steht der Swiss Fund Day, der führende Schweizer Event für die Fonds- und Asset- Management-Industrie

am 29. september 2011 werden Quartal financial solutions und princeton finan-cial systems den swiss fund Day zum sechsten mal gemeinsam austragen. um den stetig steigenden teilnehmerzahlen gerecht zu werden, wird der 6. swiss fund Day nicht wie bisher im sWX swiss exchange stattfinden, sondern erstmalig im exklusiven Widder Hotel Zürich.

auch für die diesjährige Veranstaltung hat der beirat des swiss fund Day, der sich aus renommierten persönlichkeiten der schweizer finanz- und fondsindustrie zusammensetzt, eine spannende auswahl an Vorträgen zusammengestellt.

ICT MANAGEMENT

TAGESPROGRAMM

begrüssung und moderation: Herr Damian tobler, finOps

introductory speech: Herr martin thommen, präsident sfa

informationsmanagement einer fondsplattform: Herr michael Graf, ubs Global asset management

informationsmanagement am beispiel commodity etf ’s mit physischer Hinterlegung: Herr stefan müller, swiss & Global asset management

einführung, produktion und inbetriebnahme einer KiiD-Lösung:Herr marco chinni, primecoach GmbH &Herr steven Wicki, Vontobel asset management

strategische Herausforderungen in der private equity-administration:Herr Olivier coekelbergs, ernst & Young &Herr sascha Zeitz, scm strategic capital management aG

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TECHNOLOGy REPORT


ICT: Inwiefern?francisco fernandez: Die technologi-schen möglichkeiten haben sowohl die beratung als auch die banktransaktio-nen verändert. Die Digital natives der zweiten und dritten Generation erwarten von den banken Dienstleistungen, die sich an ihrem jeweiligen Lebenszyklus und den damit verbundenen primärbe-

ICT in Finance: wird das rasante Inno-vationstempo in der modernen Infor-mations- und Kommunikationstech-nologie auch in Zukunft anhalten?francisco fernandez: innovationswellen verlaufen immer zyklisch. neue techno-logien entstehen, darauf folgt ein Hype, dieser bewirkt eine blase (bubble). Dann folgen Korrekturphasen, wie wir das in

den späten 90er-Jahren erlebt haben. Diese ereignisse führten zur ernüchte-rung. Das Web – einst als Konkurrenz zu den banken angesehen – wurde alsdann nur noch als Werbemedium qualifiziert. inzwischen ist die entwicklung nachhalti-ger geworden – und sie hat durchaus auswirkungen auf das traditionelle Ge-schäftsmodell der banken.

FRANCISCO FERNANDEZ, CEO AVAlOq: DIE GROSSE hERAuSFORDERuNG lIEGT IM DATEN- uND INFORMATIONS-MANAGEMENT

Steigender LeistungsdruckBRIGITTE STREBEL-AERNI

DIE DEMOKRATISIERuNG DES WISSENS STEIGERT DIE TRANSPARENZ. DAVON SIND AuCh DIE BANKEN BETROF-FEN. AuF SOCIAl-MEDIA-PlATTFORMEN DISKuTIEREN uSER INVESTMENT-IDEEN, BEWERTEN FIRMEN uND FINAN-ZINSTITuTE. ES BIlDEN SICh PEER-TO-PEER GROuPS. DAS hAT VOR AllEM KONSEquENZEN FÜR DEN ANlAGE-BERATER. SEINE lEISTuNG WIRD TRANSPARENTER uND MESSBAR. ER MuSS DIE RElEVANTEN INFORMATIONEN AuS DER AllGEMEINEN INFORMATIONSFluT hERAuSFIlTERN uND DIESE RIChTIG BEWERTEN.

wie ein Hochleistungssportler: Die Technologie zwingt den Kundenberater zu Höchstleistiungen.

TECHNOLOGy REPORT

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dürfnissen orientieren. solche primär-bedürfnisse, wie zum beispiel «schöner Wohnen», müssen dann durch sekun-därbedürfnisse, in diesem falle eine Hy-pothekarfinanzierung, gestillt werden.andererseits treten alternative anbieter wie paypal am markt auf und konkur-renzieren den Zahlungsverkehr der ban-ken. man spricht bereits von elektroni-schen Währungen und peer-to-peer- Kreditvergaben.

ICT: Banken werden also durch die neuen Medien herausgefordert?francisco fernandez: es entstehen jetzt neue applikationen wie crowd financing (c-crowd), die weit in die bankdomänen hineingreifen. neuerdings müssen die banken wachsam sein, damit ihnen nicht ganze Geschäftsbereiche wegbrechen, weil sich zusehends newcomer am markt zeigen.

ICT: Also erzwingen nicht nur die An-griffe auf das Bankgeheimnis, son-dern vor allem das Internet eine Neu-orientierung der Banken? Müssen diese ihr Geschäftsmodell ändern? Hat das Internet das Bankgeheimnis ausgehebelt?francisco fernandez: Das internet hat die information demokratisiert. ausserdem haben die Digital natives ein anderes Verständnis für ihre privatsphäre. und es gibt einen Konflikt zwischen conveniance und privacy. Je mehr ich von meiner pri-vatsphäre preis gebe, desto mehr conve-niance steht mir bei den bankdienstleis-tungen zur Verfügung. ich staune, wie viel privatsphäre auf social-media-Kanälen wie facebook und twitter an die Öffent-lichkeit gelangt. Viele Junge werden die bittere erfahrung machen müssen, dass sie zu viel privacy ins netz stellen und sich dadurch zuviel transparenz zumuten, die sie möglicherweise im späteren be-rufsleben ausbremsen könnte.

ICT: Also wird das Pendel wieder zu-rückschlagen?francisco fernandez: Davon bin ich über-zeugt. ebenso davon, dass privacy ein asset und damit schützenswert ist. Leute mit Vermögen sind nicht interessiert, dass die ganze Welt über ihre finanziellen

Verhältnisse bescheid weiss, auch wenn sie ihr Geld sauber deklariert und ver-steuert haben.

ICT: Einverstanden. Aber die rendite, die «Performance after Tax», von Ka-pitalanlagen wird doch immer wichti-ger? Daran wird eine Bank doch letzt-lich gemessen? Ist dies nicht auch eine Chance für die Banken, ihr Ge-schäftsmodell konsequent danach auszurichten?francisco fernandez: Gefahren bieten im-mer auch chancen. chancen für jene, die in der anwendung neuer tools eine pers-pektive für ihr Geschäftsmodell sehen und entsprechend investieren. in mobile-applikationen, wie das mobile banking, oder in neue beratungsplattformen. Da-mals zwang die neue Quarztechnologie die uhrenbranche sich neu zu erfinden. ich sehe hier durchaus eine analogie.

ICT: Und die Gefahren?francisco fernandez: Die sind durchaus gegeben. mit Verlust von Vertrauen und reputation können ganze Geschäftsfel-der an branchen-Outsider und newco-mer wegdriften, wenn sich die banken nicht proaktiv damit auseinandersetzen. avaloq ist in acht Ländern und regionen präsent. ich habe viel gesehen und des-halb bin ich bezüglich des finanzplatzes schweiz sehr optimistisch. Die schweizer finanzinstitute können abgesehen von

der «performance after tax» noch eini-ges mehr bieten. in sachen compliance, responsiveness und Kundendienst sind wir vielen finanzmärkten Jahre voraus. Wir erreichen heute eine straight-through processing rate von 95 prozent, andern-orts liegt diese bei 40 prozent und der rest erfolgt manuell mit medienbrüchen bei den einzelnen prozessen und ent-sprechendem einsatz von manpower. Zwar liegen die Löhne in emerging mar-kets noch weit unter unserem niveau. aber sie wachsen mit teils zweistelligen Zuwachsraten.

ICT: überfordert das rasante Entwick-lungstempo in der modernen ICT das Management, weil die Komplexität von Betrieben extrem gestiegen ist und deren Organisationsstrukturen mit den technologischen Erfordernissen nicht mehr Schritt zu halten vermögen?francisco fernandez: Was passiert, wenn das Volumen und die Komplexität steigen? Dann muss nach dem prinzip von «Divide et impera» die Wertschöp-fung aufgebrochen und auf Kernkompe-tenzen fokussiert werden. man kann z. b. die informatik oder teile des betriebs auslagern. Genau dies beobachtet man nun bei den Grossbanken. Damit ent-steht eine eigenständige industrie, die solche prozesse übernimmt. Das bank-geschäft ist angesichts der Globalisie-rung der finanzmärkte, der rasant re-agierenden finanzströme und der steigenden anforderungen seitens der Kunden und der compliance auch sonst schon komplex genug!

ICT: Somit beziehen die Banken sol-che Verarbeitungsprozesse «on de-mand», was gleichzeitig ihr Investiti-onsbudget schont. Heisst dies, dass auch Cloud Computing für Banken ein Thema wird?francisco fernandez: cloud computing bedeutet immer einen gewissen Kontroll-verlust, da die Daten irgendwo gelagert werden. Gerade für banken müssen hier die security-probleme und die juristischen probleme wasserdicht gelöst werden.

ICT: Nun wird aber zwischen Public und Private Cloud unterschieden.

Francisco Fernandez, CEO Avaloq:

«Das Internet hat die Information

demokratisiert.»

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TECHNOLOGy REPORT


gentlichen Daten in die schweiz ho-len und hier verar-beiten. Damit wür-den wir unsere Wertschöpfungs-kette verlängern. Dies würde ban-king aus der steck-dose bedeuten, wobei die Daten garantiert inner-halb der schweizer Grenzen gelagert und verarbeitet würden.

ICT: würde das bedingen, dass Avaloq eigene rechenzentren betreibt?

francisco fernandez: nicht unbedingt, die Wertschöpfungskette könnte mehrmals aufgebrochen werden, indem die rechen-leistung von einem in der schweiz domizi-lierten rechenzentrum bezogen wird. Wichtig ist, dass ausländische behörden keinen Zugriff auf ein solches rechenzen-trum haben. bisher ist avaloq ausschliess-lich als software provider aufgetreten. Wir haben das projektgeschäft und die re-chencenterLeistungen ausgelagert. Wenn nun die eigene software im cloud compu-ting für banken eingesetzt würde, könnten wir diese selbst betreiben und kontinuier-lich weiterentwickeln. Dadurch ergäben sich synergie- und skaleneffekte, die den Kunden zusätzliche Vorteile bieten. als Hy-pothese angedacht, könnte ein transakti-onsbank-service aus der cloud bezogen werden.

ICT: Avaloq hat ja bereits mit seiner Kernbankensoftware Standards ge-setzt. weshalb sollte dies nicht auch bei einem Cloud Service möglich sein?francisco fernandez: rein hypothetisch wäre dies durchaus denkbar.

ICT: Je standardisierter eine Bank ist, desto virtueller wird sie?francisco fernandez: Je komplexer die Wertschöpfung, desto eher werden gewis-se prozesse ausgelagert. Die meisten

bankmodelle differenzieren sich nicht mit standardisierten prozessen und Dienstleis-tungen. Deshalb kauft sich die moderne Kundenbank diese ein und konzentriert sich auf jene prozesse und Dienstleistungen, mit denen sie sich am markt von der Kon-kurrenz abzuheben vermag. so wie die au-tomobilindustrie keine pneus mehr produ-ziert. in einer effizienten Welt muss ein finanzinstitut sich klar auf seine eigentli-chen Kernkompetenzen konzentrieren. in den nächsten zehn Jahren werden die ban-ken prozesse wie die Wertschriftenverar-beitung an dafür spezialisierte Dienstleister auslagern, wie dies teils heute schon der fall ist. Die banken werden sich vermehrt auf die Kundenberatung, die produktge-staltung, die compliance und das risikoma-nagement konzentrieren.

ICT: Steigende Kosten und sinkende Margen zwingen die Banken zum Out-sourcing?francisco fernandez: Die banken müssen nicht unbedingt outsourcen, aber sie wer-den zur erhöhten effizienz gezwungen. Wenn eine kleine bank durch das ausla-gern von prozessen erhöhte skaleneffekte erzielt, dann muss sie dies tun. eine Gross-bank kann solche skaleneffekte in ihrer «inhouse» Verarbeitung erzielen. also muss sie diese nicht auslagern, wenn die effizienz stimmt. Letztlich geht es um die Kompe-tenz, gewisse Wertschöpfungsteile effizient zu produzieren.

ICT: In Zukunft benötigen die Banken mehr Eigenkapital. Zwingt dies zur ver-mehrten Auslagerung von Diensleistun-gen?francisco fernandez: es geht nicht nur um die reduktion der Kosten, sondern auch um die steigerung von Volumen und margen. bestehende Kundschaft zu behalten und neue zu gewinnen. Dies erfordert innovative produkte, performance, service und Quali-tät. Deshalb werden in Zukunft ganz unter-schiedliche spezialisierte bankentypen ent-stehen: Die beratungsbank, die produkt-engine, die Verarbeitungsfabrik und die Vertriebsbank. Kapital zu binden für nichtkernkompetenzen war noch nie sinn-voll, unter den veränderten marktbedin-gungen schon gar nicht.

francisco fernandez: Das sind erste ent-wicklungsschritte, aber ich glaube, wir sind noch nicht so weit, dass dies vom compli-ance- und sicherheitsaspekt her banken-tauglich gelöst ist. aber es handelt sich hier sicher um eine interessante entwicklung.

ICT: Könnte man dann nicht eine Art Swiss Private Cloud anbieten, die punk-to Sicherheit und Compliance den schweizerischen Privacy- und Daten-schutzregeln genügt?francisco fernandez: Die schweiz könnte als trusted center vermarktet werden. Das würde durchaus der Geschäftsphilosophie unserer privatbanken entsprechen. Die politische stabilität, die rechtssicher-heit, die Verlässlichkeit und Disziplin der schweiz wird nach wie vor als swissness im ausland verkauft. Das ist eine marke und das könnte man durchaus übertragen auf das Datenmanagement. ein garantierter cloud-service aus der schweiz heraus würde dann als erhöhter sicherheitsstan-dard empfunden.

ICT: was bedeutet dies für die Avaloq-Strategie?francisco fernandez: bisher haben wir bank- und prozesswissen in software kon-zentriert und konserviert, die wir auch ex-portieren. in Zukunft könnten wir vermehrt Dienstleistungen exportieren, aber die ei-

Die Schweiz könnte als «Trusted Center» vermarktet werden.

TECHNOLOGy REPORT

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TECHNOLOGy REPORT

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ten oder unterstützen lassen (crowd sourcing).

eine Grundlage für eine beratung kann dabei langsam entstehen. Die ei-gentliche, rechtlich auch verbindliche be-ratung findet in der regel aber ausser-halb von social media statt. neuste entwicklungen bei facebook zeigen gleichwohl, dass mehr und mehr funktio-nen für das auslösen oder den abschluss von Geschäftsfällen in facebook imple-mentiert werden. Damit dies funktioniert, braucht es auf den plattformen einen at-traktiven auftritt und eine vom Kunden wahrgenommene konsistente botschaft (customer experience). Hierfür müssen die klassischen Offline-abläufe mit den neuen Online-aktivitäten nahtlos integ-riert werden.

Online-besucher erwarten heute von ihrer bank, dass sie •einen mehrwert für die besucher bietet•informationen mit emotionalen bot-

schaften verknüpft (auch eine bank kann einen «Wow-effekt» erzielen)

•den direkten Dialog ermöglicht (schnelle antworten auf jede frage)

•die Kernbotschaft über alle Kanäle kon-sistent kommuniziert.

Das geht nicht ohne Überprüfung und re-design der heutigen abläufe für Kunden-betreuung und beratung. natürlich muss sich hierfür in den Köpfen der Verantwort-

bis heute nutzen banken die möglichkei-ten sozialer netzwerke sehr zurückhal-tend: Die ubs hat sich vorerst gänzlich von sozialen medien verabschiedet, die cs engagiert sich – allerdings mehr mit allgemeinen und weniger mit banking-in-formationen. auch die raiffeisenbank ist mit einer fanpage bei facebook vertreten. bei den Kantonalbanken engagieren sich die ZKb und die basler vergleichsweise stark. unter den privatbanken ist die bank Wegelin wie so manches mal innovativer als andere. Die Vermögensverwalter sind noch so gut wie nicht vertreten.

Das hat Gründe. noch überwiegt bei den banken die sorge vor möglichen be-drohungen durch soziale netzwerke, ins-besondere:Verlust des Informationsvorsprungs•einfacherer Zugang für Kunden zu rele-

vanten informationen •Wissen durch «experten» in commu-

nities •Hohe Vernetzung mit freunden•transparenz der weitergegebenen in-

formationenVerringerung der Loyalität•Laufende empfehlungen und erfah-

rungen in der community•neue peer-topeer-Geschäftsmodelle

(smava , fidor etc.)•austauschbarkeit der produkte und

Leistungen

Kontrollverlust •individualisierte Kommunikation mit

Kunde •Vertrauliche informationen via com-

munities•erhöhtes tempo von entscheidungen

im netzwerk, schwierige abstimmung mit bisherigen prozessen

soziale netzwerke dienen in erster Linie der schnellen Kommunikation und pflege von beziehungen. Die mitglieder wollen sich austauschen, gegenseitig helfen, aber auch einen mehrwert erfahren. ent-fällt dieser subjektiv definierte mehrwert, verlassen sie die plattform oder sind auf ihr zumindest nicht mehr aktiv.

für die anbieter gibt es sehr gute Gründe, sich aktiv in den sozialen netz-werken zu bewegen. sie bieten die ideale plattform, um sich als marke (neu) zu po-sitionieren, den Dialog mit den Kunden und dem markt zu suchen und um von und mit Kunden zu lernen.

KuNDEN äNDERN SIChbesucher wollen in sozialen netzwerken nicht zum Kauf von produkten angespro-chen werden. sie suchen neuste informa-tionen und sind auch bereit, ihre erfah-rungen und ihr Wissen mit anderen benutzern zu teilen. Das machen sich manche unternehmen zunutze, indem sie ihre Kunden durch andere Kunden bera-

SOCIAl MEDIA: NEuE ChANCEN FÜR DIE KuNDENBERATuNG IN DER FINANZINDuSTRIE

Patentrezept fehltCHRISTIAN PALM*

DAS INTERESSE AN SOZIAlEN NETZWERKEN (SOCIAl MEDIA) IST GROSS. AllEIN BEI FACEBOOK WAREN IM MAI 2011 MEhR AlS 2,5 MIllIONEN AKTIVE NuTZER AuS DER SChWEIZ REGISTRIERT. SOZIAlE NETZWERKE SIND AuCh FÜR VIElE uNTERNEhMEN DER FINANZINDuSTRIE INTERESSANT. DIE ChANCEN SIND RIESIG. DOCh ES GIBT KEIN PATENREZEPT.

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ICT MANAGEMENT


lichen etwas ändern: weg vom produktori-entierten Denken, hin zum bedürfnisori-entierten Vorschlag. Die Herausforderung besteht vor allem darin, dass sich durch soziale netzwerke die entscheidungspro-zesse beim Kunden verändern: Obwohl er langjähriger Kunde ist, wird er die erfah-rungen anderer Kunden seiner bank auf-merksam lesen. er wird vielleicht auch bei freunden im netz eine Zweitmeinung ein-holen, um seine eigene entscheidungsfin-dung zu unterstützen. nach einer jüngst veröffentlichten studie der Deutschen bank informieren sich fast 75 prozent al-ler interessenten eines bankproduktes vor dem abschluss online.

STRuKTuREN MÜSSEN SICh ANPASSEN Damit verliert auch der klassische sales funnel seine bedeutung: in jeder phase des abschlusses unterliegt der Online-Kunde neuen einflüssen. alte erfahrun-gen werden immer wieder neu bewertet. Wer nicht mit neuen informationen oder einer emotionalen ansprache den Kun-den immer wieder neu überzeugen und begeistern kann, wird deshalb sukzessive an terrain verlieren.

es kommt darauf an, dass sich auch die Zusammenarbeit zwischen marketing, produkt-management, Vertrieb und Kun-denberater dem tempo und den anforde-rungen der Online-Gesellschaft anpasst. so kann das marketing nicht mehr jede Online-Kommunikation verifizieren. Der produkt-manager muss sich vielleicht zum community manager entwickeln, um die resonanz in den sozialen netzwerken für seine produktentwicklung und den service zu nutzen.

Der klassische Kundenberater einer bank wird sich vor jedem Kontakt mit ei-nem Kunden bei seinen Kollegen und

peers informieren müssen, was gerade mit anderen Kun-den diskutiert und von ande-ren stellen des Hauses her-ausgegeben wurde. Die Zeiten der «kleinen Gärten» dürften bald der Vergangenheit ange-hören. stattdessen werden «anlagen gemeinsam bewirt-schaftet».

ANSATZPuNKTE FÜR FINANZDIENSTlEISTERDabei bieten sozialen netzwerke auf ver-schiedenen ebenen und bereichen viele ansatzpunkte. einige unternehmen be-nutzen bereits social-media-instrumen-te, um sich intern besser abzustimmen. Gerade für den start kommt es darauf an, zunächst zuzuhören, was die Kunden über das eigene unternehmen sagen und was ihre erwartungen sind.

Der einstieg in die community gelingt am besten über eigene beiträge. Hier be-ginnt der Dialog mit den Kunden, der schnelle und kontinuierliche reaktionen

erfordert. echter Dialog wird als mehrwert erkannt und steigert mit der Zeit die On-line-reputation.ist ein unternehmen in den sozialen netz-werken angekommen und führt es konti-nuierlich einen Dialog, kann es mehr und

mehr sinnvolle services für die benutzer bereitstellen. Der einzelne Kundenberater wird so zum «information scout» für seine Kunden oder sein fachgebiet. Leicht las-sen sich zum beispiel ereignisse online planen und vor auch nachträglich diskutie-ren. Die Distanz zum Kunden wird – zumin-dest was die mitglieder der sozialen netz-werke betrifft – deutlich verringert: Die beziehung wird intensiver. nach wie vor geht es natürlich auch um den Verkauf von produkten: Denn die beratung finanziert sich – zumindest noch in den meisten fäl-len – über den Verkauf der produkte oder services. Verändert hat sich aber der Zu-gang und der umgang mit den Kunden.

ES GIBT KEIN PATENTREZEPTsoziale netzwerke ermöglichen eine in-tensivere form des Dialogs. Die banken, welche es verstehen, diesen Dialog mit mehrwert für den Kunden zu führen, wer-den vermutlich ohne mehraufwand erfolg-reicher sein. Dabei geht es nicht nur um sachlichen mehrwert wiezum beispiel in-formation. immer mehr Kunden suchen in

der beziehung zu einem Dienstleister auch eine emotionale bestätigung – und zwar auch online.

christian palm, manager, swisscom it services finance

ERSTE SChRITTE IN SOCIAl MEDIA

Wer zuerst kommt, mahlt zuerst: Der start einer social-media-präsenz ist jetzt besonders interessant, da noch nicht alle finanzdienstleister in sozialen netzwer-ken vertreten sind. so können sie beginnen:rechtliche Bedingungen festlegen•social media policy als verbindliche richtlinie für alle mitarbeitenden definieren Erste Grundlagen erarbeiten•social-media-strategie entwickeln •auf wenige relevante medien fokussieren (externe social-media-plattformen mit

Verlinkung auf eigener Webseite) •Verantwortlichkeiten und prozesse festlegen (marketing, Vertrieb, Kundenberater) Mit kleinem Team von Begeisterten starten•marketing, Vertrieb, Hr und it•mitglieder als social media scouts einsetzen •an Geschäftsleitung und auf intranet-portal berichten (cultural initiative) •erfahrungen austauschen, auch mit anderen unternehmen

Abb. 1: wofür können Finanzdienstleister Social

Media einsetzen?

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TITELSTORy


KRISEN uND REGulIERuNGEN, FINANZIEllE INNOVATIONEN uND hOChFREquENZhANDEl

Ein gefährlicher CocktailBRIGITTE STREBEL-AERNI

FuNDAMENTAlE uNGlEIChGEWIChTE ZWISChEN DEN VOlKSWIRTSChAFTEN GIBT ES BEREITS SEIT JAhREN. WElChEN EINFluSS ABER hABEN DIE hIGh FREquENCY TRADING (hFT) SYSTEMS, DIE DEN REGulATOREN SChON lANGE EIN DORN IM AuGE SIND? ZWEI DRITTEl DES GESAMTEN AN DER WAllSTREET GEhANDElTEN BöRSENVOluMENS WIRD GEMäSS SChäTZuNGEN ÜBER hTF-SYSTEME ABGEWICKElT. REGulATOREN BEGIN-NEN, DEN EINFluSS DIESER SYSTEME AuF DIE BöRSENKuRSE Zu hINTERFRAGEN.

Irrationale Käufe fegen die Liquidität aus dem Schweizerfranken-Markt. welche rolle

spielen die HFTs?

Der Hochfrequenzhandel oder algorithmic trading wird von den professionellen in-vestoren, von Hedgefonds und invest-ment-banken angewandt. Htf-trader sind an Volatilität interessiert, denn sie nutzen kleinste Kursdifferenzen zu ihrem Vorteil aus. aber es scheint, als ob sie ihre systeme nicht immer in Griff halten kön-nen. und einiges deutet darauf hin, dass sie die Kursausschläge an den börsen und die massenhysterie verstärken.

Viele meinen, algorithmen seien bloss computer-programme. Das stimme nicht, betont professor Jairo saddi, Dekan der insper’s school of Law in sao paulo, in seinem aufsatz in «Law and economics of Global financial institutions»*. eigent-lich würden algorithmen bloss die schrit-te aufzeigen, die zur Lösung einer aufga-be nötig seien. natürlich werden diese schritte durch den computer im soge-nannten High-fequency-trading-modus ausgeführt. Dabei sind die systeme und der Hochfrequenzhandel an und für sich nicht schlecht. sie treffen auf Grund der eingegebenen Daten Kauf- und Verkaufs- entscheide. Wenn solche Htf-systeme

wer kontrolliert die Systeme?

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LEADERSHIP-STANDPUNKTETITELSTORy


mit falschen, unvollständigen Daten von mangelhafter Qualität gefüttert werden, dann kann dies zu grossen Kursausschlä-gen führen. es ist naheliegend, dass auch Downgradings von ratinggenturen in diese systeme fliessen, auch wenn saddi

in seinem aufsatz nicht darauf eingeht. aber er bestätigt die Vermutung, dass das algo-trading dazu führen kann, die amplituden von markttrends zu vergrö-ssern und auszudehnen.

im Hochfrequenzhandel werden Kauf- und Verkaufsaufträge innerhalb von 16 microsekunden abgewickelt. Wäh-rend erfolgreiche und erfahrene investo-ren wie Warren buffet darauf aus sind, marktineffizienzen gewinnbringend aus-zunutzen, scheint es, als ob das algo-tra-ding genau solche ineffizienzen an den märkten entstehen lässt. akademische studien kamen diesbezüglich zu interes-santen ergebnissen: sie zeigen, dass das algo-trading die Kurshoch- und tiefstän-de verlängert. Dass also blasenbildun-gen länger andauern, ebenso die depres-siven trends. alles in allem sind die menschlichen erwartungen und ent-scheidungen vernetzter und daher realis-tischer als jene des computers, der nur mechanisch rechnet und sich nicht durch intuition leiten lässt. im Gegensatz zum menschen überprüft der computer seine Daten nicht auf ihre plausibilität.

Viele risiko-manager würden die Konsequenzen des Hochfrequenzhan-dels zu wenig verstehen, meint professor saddi. er verweist auf die reaktion der märkte im august 2007. auch da kam es zum unvermittelten dramatischen Kurs-sturz, obwohl damals noch weniger Hoch-frequenzhandel betrieben wurde als heu-te. und schon damals wurde diese entwicklung damit begründet, dass viele portfolio-manager, unterstützt durch au-tomatische Handelssysteme, denselben prämissen folgten. und weil jedermann zu verkaufen versuchte, konzentrierte sich die Liquidität. es kam zur Kreditver-knappung, und selbst gut ausbalancierte

portfolios zeigten hohe Korrelationen. Die Lektion daraus ist klar: Wenn alle ihre computer mit denselben informationen füttern, die nach bekannten anomalien suchen, dann kommen sie zu denselben resultaten. Dies führt zum Herdenverhal-ten und kann, wie wir alle schmerzlich er-fahren haben, zum unvermittelten bör-sencrash führen.

saddi vergleicht das algo-trading mit den als besonders gefährlich geltenden pit bulls: Werden diese Hunde gut und liebevoll erzogen, dann sind sie folgsam und zeigen sogar soziales Verhalten. Werden sie aber nicht richtig behandelt und trainiert, dann werden sie zu aggres-siven biestern, die ihre eigentümer beis- sen oder gar töten können. in der Vergan-genheit haben die investment-banken

ihre Kauf- und Verkaufsaufträge in grossen beträgen (Lose) an den börsen ma-nuell ausgeführt. mit den neuen algo-trading-systemen werden diese auf-tragslose in kleinere stückelungen aufgeteilt und in millisekunden verkauft oder gekauft. in volatilen märkten kann ein unkontrollierter automatischer bör-senhandel zur Gleichschaltung führen, was ein enormes volkwirtschaftliches schadenspotenzial in sich birgt. Das al-

go-trading hat das investment banking stark verändert. Genau diese sparte der finanzindustrie kämpfe jetzt mit ihrer re-putation, wird sie doch von der ganzen Welt für die Wirren an den finanzmärk-ten verantwortlich gemacht, erklärt pro-fessor saddi.

aber das Verbot von Hochfrequenz-handel sei keine Lösung, meint professor saddi. mit algo-trading könne man nicht nur gewinnen, sondern auch hohe Verlus-te einfahren. in Zeiten, wo die margen knapper würden, suchten die finanzinter-mediäre vermehrt nach möglichkeiten, um die effizienz ihrer transaktionen zu erhöhen. Damit sollen die Kosten ge-senkt und Wettbewerbsvorteile erzielt werden. ausserdem erhöhe der Hochfre-quenzhandel die internationale Handels-

liquidität. für saddi ist klar: solange die Globalisierung der internationalen Kapi-talflüsse besteht, werden auch die Kapi-talmärkte sehr volatil und die Kursaus-schläge hoch bleiben.

Laut professor saddi müssen sich die aufsichtsbehörden bewusst sein, dass es auf die richtigen und effizien-ten informationsverarbeitungsprozesse ankommt. Dieses problem werde näm-lich durch den Hochfrequenzhandel

TYPEN VON AlGO-TRADING-SYSTEMEN

1. Jene, die Handelsmodelle anwenden, die marktfluktuationen ausnützen. sol-che modelle berücksichtigen jedoch keine Wendepunkte, die einen trend-wechsel im markt oder in korrelierenden märkten (Währungs- und anleihe-märkten) anzeigen.

2. andere Handelssysteme verfolgen den Value-effekt. sie evaluieren unterbe-wertete titel im markt, und zwar nach vorher determinierten Kriterien wie Di-videndenertrag, Kurs-Gewinn-Verhältnis etc. Diese modelle sind eher lang-fristig ausgerichtet und ihre reaktion hängt stark von den massgebenden entscheidungskriterien ab. Hier kaufen die investoren Wertschriften von Ka-pitalanlegern, die andere entscheidungsmodelle anwenden. Daher wirkt sich dieser typus von automatischem Handel ausgleichend und stabilisierend auf die Kapitalmärkte aus.

3. am meisten kritisiert wird jenes Handelsmodell, das auf der arbitrage ba-siert. Hier werden in sekundenschnelle winzige preisdifferenzen ausgenutzt. Laut Kapitalmarkt-theorie sollte dies die effizienz erhöhen, weil konsequen-te arbitrage zum ausgleich an den Kapitalmärkten führen sollte. in der rea-lität ist jedoch eher das Gegenteil der fall. Die enorme reaktionsgeschwin-digkeit dieser Handelsmodelle erhöht die Volatiliät und vergrössert die Kursausschläge.

Teufelskreis durchbrechen

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BANKING & INSURANCE


BANKING & INSURANCE


nicht gelöst. supermoderne boing-flugzeuge würden in der Hauptsache auch von computermodellen gesteuert. aber die richtung, das Ziel und die si-chere Landung würden nach wie vor vom piloten vorgegeben. Genauso sei es im börsenhandel. computer gene-rieren zwar Zahlen, aber die Lösungen und die risiko-exposure hängen nach wie vor von den zur Verfügung stehen-den Zahlen ab. und meistens sind diese unvollständig. Wer das Handelssystem mit ungenügenden und qualitativ schlechten oder verschmutzen Daten füttert, der muss sich über das schlech-te ergebnis nicht wundern.

Die amerikanische securities and exchange commission (sec) und die europäische Kommission wollen diese Handelssysteme auch unter einem an-deren aspekt unter die Lupe nehmen:

sie argwöhnen, dass damit die insider begünstigt und die Konsumenten be-nachteiligt würden. Den regulatoren droht die Kontrolle zu entgleiten, weil sie die preisbildung und die preisstruk-turen nicht mehr nachvollziehen kön-nen. mit Limiten, bei denen der börsen-handel gestoppt wird, soll Über- treibungen, wie sie durch marktpsycho-sen entstehen, vorgebeugt werden. Ob algo-trading das systemrisiko erhöhe,

sei nicht evident, meint professor saddi.Kritiker wie «the black swan»-autor

nassim nicholas taleb sehen im algo-trading nur Gefahren: Dieses erhöhe die ausschläge und schwäche damit das fi-

TITELSTORy


nanzsystem. Dies wegen der inkongru-enz der informationen. aber ein Verbot von algo-trading löse das Grundproblem der gegenseitigen abhängigkeit der fi-nanzströme und finanzmärkte nicht, gibt professor saddi zu bedenken. es sei die information und nicht die transaktions-geschwindigkeit, die Kettenreaktionen

provoziere. und natürlich gebe es da auch die panik als sehr menschliche re-gung. Letztlich könne nur eine seriöse selbstregulierung in der branche diesen teufelskreis durchbrechen, erklärt saddi. Dabei nimmt er die etablierten börsen in die pflicht. sie sollen die aktivitäten der

marktteilnehmer überwachen und jene bestrafen, die sich nicht an die selbst auferlegten regeln halten.

* series in Law and economics, peter nobel, Katrin Krehan and anne-cathrine tanner (eds.) «Law and economics of Global financial institutions» third international conference on Law and economics at the university of st. Gallen. Verlag schulthess, 2010.

TWITTER PROGNOSTIZIERT DIE ANlEGERSTIMMuNG

Die entscheidungsfindung bei Käufen und Verkäufen an den börsen sei laut den informatikern von modulus informatics grundlegend von emotionen abhängig. ihr service Wallstreetbirds www.wallstreetbirds.com ermöglicht anlegern, investiti-onsentscheidungen auf der basis von twitter-Datenanalysen zu treffen, schreibt www.pressetext.com.

um eine Vorhersage eines Kursanstiegs oder -abfalls treffen zu können, er-fasst das system die positive und negative Laune der user-massen bei twitter. Gleichzeitig zieht Wallstreetbirds das Google profile of mood states (GpOms) zur analyse heran, das die stimmung in sechs verschiedenen Dimensionen wie ruhe, sicherheit, alarmstimmung oder auch Vitalität misst. fehlprognosen der täglichen auf- und ab-Veränderung im Dow Jones industrial average lassen sich den angaben nach so um mehr als sechs prozent reduzieren.

Selbstregulierung zur Selbstheilung

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PUBLIREPORTAGE


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ANWENDERBERICHT


fen auf sie zurück, wenn sie wachsen oder umstrukturieren, weil sie dann neue res-sourcen und fachwissen brauchen, um ihre aufgaben zu bewältigen. Da in der schweiz viele internationale unternehmen ihr europäisches Headquarter oder ihre shared service center für zentrale funkti-onen wie finanzen, it, einkauf und Ver-trieb angesiedelt haben, ist in diesen be-reichen tendenziell ein steigender bedarf an hoch qualifizierten interim managern zu beobachten. Die experten auf Zeit haben sich meist auf bestimmte Kernbereiche wie die implementierung neuer rech-nungslegungsstandards oder die Optimie-rung der compliance-Organisation und die damit einhergehenden anpassungen der it-infrastruktur spezialisiert. sie brin-gen dringend benötigtes Know-how mit, das dauerhaft in das Kundenunternehmen transferiert wird. Während klassische un-ternehmensberatungen theoretische mo-delle von aussen in die finanzinstitute tra-gen, Outsourcing den Verlust von Know-how bedeutet und interne stellen-besetzungen langfristige bindungen und Kosten verursachen, ermöglicht interim management rein praxis- und projektbe-zogene Lösungen.

AuSWAhlPROZESS uND BRIEFINGist die entscheidung für den einsatz eines interim managers gefallen, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem speziali-sierten consulting-unternehmen für inte-rim- und projekt-management. anders als provider, die sich auf die reine Vermittlung

Veränderungsprozesse wie Zukäufe, re-strukturierungen oder neue rechtliche rahmenbedingungen haben grossen ein-fluss auf die Geschäftsabläufe von finanz-dienstleistern. Die Geschwindigkeit, mit der sich banken und Versicherungen auf solche Veränderungen einstellen können, entscheidet häufig über ihre marktposition und damit über den wirtschaftlichen er-folg. Oft fehlen jedoch die dafür notwendi-gen personellen ressourcen. nicht zuletzt die durch die finanzkrise ausgelöste Kon-

solidierungswelle hat die personaldecke vieler Kreditinstitute merklich ausgedünnt. eine Lösung sind interim manager. als er-fahrene experten auf Zeit oder für defi-nierte projekte versetzen sie unterneh-men in die Lage, schnell und effektiv auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren.

Das einsatzspektrum von interim ma-nagern ist sehr breit gefächert: sie können auf jeder management- und projektebene tätig werden – als controller, projektleiter oder Head of finance. unternehmen grei-

hANDluNGSFähIG TROTZ PERSONAlENGPASS? DIE ANTWORT lAuTET:

Experten auf ZeitDANIELA ZIMMER

INTERIM MANAGER GEBEN uNTERNEhMEN DIE MöGlIChKEIT, DRINGENDE PROJEKTE AuCh DANN VORANZu-TREIBEN, WENN DAS ERFORDERlIChE KNOW-hOW NIChT INhOuSE ZuR VERFÜGuNG STEhT. DER GARANT FÜR DIE WIRTSChAFTlIChKEIT uND EFFEKTIVITäT DES JEWEIlIGEN EINSATZES IST EINE KONSEquENTE quAlI-TäTSSIChERuNG.

Daniela Zimmer, Managing Director Deutschland und Schweiz bei resources Global

Professionals. resources betreut mit mehr als 900 Mitarbeitern weltweit an über 85

Standorten in Europa, Amerika und Asien mehr als 2700 Interim Consultants. Das

Unternehmen wurde im Jahr 1996 in den USA gegründet und ist seit 2007 in Deutsch-

land und seit 2009 in der Schweiz vertreten.

BANKING & INSURANCE

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PUBLIREPORTAGE

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BANKING & INSURANCE

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ANWENDERBERICHT

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von freiberuflern beschränken, begleitet das consulting-unternehmen die interim consultants über die gesamte Dauer des einsatzes. Zu beginn erstellen sie gemein-sam mit dem Kunden ein briefing. erfahre-ne spezialisten, organisiert in sogenann-ten client service teams, analysieren die Kundenbedürfnisse, erarbeiten mit dem Kundenunternehmen die anforderungen und aufgaben des projektes und empfeh-len aus einem pool von freien consultants diejenigen, die auf Grund der Qualifikation optimal zur unternehmenskultur und zu den wirtschaftlichen Herausforderungen des Kundenunternehmens passen.

Das auswahlverfahren, um einen ge-eigneten Kandidaten für ein konkretes projekt zu finden, ist anspruchsvoll. Zu-nächst trifft das client service team eine Vorauswahl, die sich an den geforderten Kompetenzen und erfahrungen orientiert. Die Gewichtung der auswahlkriterien für freiberufliche spezialisten ist eine andere als bei festanstellungen und orientiert sich zumeist strikt an der jeweiligen aufga-be. Längere einarbeitungszeiten, die bei festanstellungen einkalkuliert werden, fal-

len gerade bei kürzeren projekten weg. Deshalb bewegen sich die gesuchten stärken meist in den feldern der füh-rungs-, Organisations- und umsetzungs-kompetenz. Die fähigkeit, volle Verantwor-tung bei der Durchführung von projekten zu übernehmen, verlangt neben einem

breiten, praxiserprobten erfahrungsspekt-rum vor allem führungsstärke. in Work-shops müssen die freiberufler sodann mit Hilfe von fallstudien, die sich mit dem auf-trag des Kundenunternehmens decken, ihre eignung beweisen. Weitere Detailin-terviews über die bevorstehenden prob-

lembereiche und aufgabenstellungen die-nen dem test von einstellung und Lösungskompetenz des interim consul-tants. Letztlich erhält der Kunde zwei bis drei Kandidatenvorschläge.

hINTER JEDEM ExPERTEN STEhT EIN TEAMWährend der einsätze stehen die client service teams mit den experten auf Zeit in intensivem Kontakt und führen regel-mässig monitorings und evaluationen durch. Dafür erstellen sie noch vor dem beginn des einsatzes einen projektplan mit den Zielen, inhalten und dem Zeitplan inklusive meilensteinen. Der plan schlüs-selt ferner die internen und externen an-sprechpartner auf, regelt die entschei-dungs- und führungskompetenzen, dokumentiert potenzielle risiken und definiert massnahmen, diesen zu begegnen. so er-kennen die client service teams frühzeitig interne organisations- und führungspoliti-sche Konfliktsituationen und können rechtzeitig gegensteuern. Die client ser-vice teams sichern so die Qualität des ein-satzes und gewährleisten, dass die interim consultants die vom Kundenunternehmen gefragten Leistungen schnell und kosten-effizient erbringen. sie garantieren auch die persönliche betreuung, unterstützung und motivation der freien mitarbeiter. Ver-schiedene trainings und e-Learning-an-gebote helfen, die manager unabhängig von einzelnen einsätzen auf dem neuesten

Wissensstand zu halten oder ihnen für spe-zielle projekte fachgerechtes Know-how an die Hand zu geben. Der Zugang zu ei-nem internationalen spezialistennetzwerk erlaubt darüber hinaus den fachlichen aus-tausch mit anderen interim managern aus nahezu allen bereichen.

EINSATZMöGlIChKEITEN VON INTERIM CONSulTANTS IM BANKBEREICh

1. einrichtung von shared service centern für internationale Gesellschaften2. systemeinführungen bzw. -umstellungen; z. b. accounting-/reporting-syste-

me, e-procurement-plattformen oder core-banking-system3. umsetzung aufsichtsrechtlicher/gesetzlicher Vorschriften wie sOX, basel ii,

mifiD4. unterstützung in klassischen bankfunktionen; z. b. bankaufsichtsrechtliches

meldewesen, produktentwicklung und einführung, Quartals-/Jahresabschlüs-se, stichtags-controlling, Vertriebs-controlling, treasury, asset-management- Datensicherheit

5. einführung und Überwachung von compliance-richtlinien6. umstellung bzw. Konsolidierung auf internationale rechnungslegungs- und

reporting-standards wie ifrs, us-Gaap und uK-Gaap7. unterstützung bei Zukäufen im rahmen der Due Diligence, bei der abwick-

lung der Übernahme und im Zuge der integration in lokale oder internationale strukturen

8. umsetzung globaler initiativen; z. b. Outsourcing der payroll auf einen Dienstleister und international einheitliches reporting der Gehalts- und bonussysteme

9. restrukturierung von Organisationseinheiten im retail, private und corporate banking

10. Verstärkung der internen ressourcen bei internal und external audits durch experten

11. Verstärkung der internen ressourcen im bereich projektmanagement/pmO

ClIENT SERVICE TEAMS uNTERSTÜTZEN DuRCh:

•moderation und Konsensfindung bei interessenkonflikten im unternehmen (z. b. zwischen mehreren abteilungen)

•erkennen und Lösen möglicher blockadehaltungen in einer abteilung•projekt-management, wenn mehrere abteilungen in ein projekt involviert sind

und diesem unterschiedliche prioritäten einräumen•festlegen zielgenauer prioritäten mit Kundenunternehmen, damit der interim

manager nicht mit projektfremden aufgaben geblockt wird

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ICT MANAGEMENT

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wenn wir mal von den regulatorischen richtlinien absehen, welche Themen gehen die Privatbanken parallel an?urs tanner: Vor etwa 15 Jahren haben verschiedene Discount-broker den markt-eintritt gesucht und erfolgreich gefunden. Heute sind viele dieser «Online-Häuser» ernstzunehmende mitbewerber gewor-den, da sie den anlegern gezielt informati-onen und beratungen über den internet-kanal anbieten. Die klassischen privatbanken und Vermögensverwalter sind im Zuge dessen gefordert, ihren mehrwert zum ausdruck zu bringen, z. b. bei der Kundengewinnung, wo eine bank sich durch ein persönliches Gespräch profiliert. eine Differenzierung wird erreicht, indem die daraus gewonnenen informationen in dem späteren anlagevorschlag personali-siert widergespiegelt werden. Die Heraus-forderung liegt im aufbau einer nachhalti-gen Kundenbindung. Diese persönliche beziehung kann z. b. durch individuelle Kommentare in ausgewählten bereichen der Dokumente vertieft werden, was aber dennoch eine klare standardisierung er-fordert, damit die bank sich hier nicht un-nötigen risiken für spätere regresse aus-setzt.

Die Kunden möchten heute auch ver-stehen, was mit ihrem Vermögen passiert ist, wie sich dieses entwickelt hat und wie-so bestimmte anlagen von ihren Verwal-tern getätigt wurden. Die periodischen

Herr Tanner, mit welchen Projektthe-men beschäftigen sich die Vermögens-verwalter und Privatbanken aktuell?urs tanner: privatbanken investieren heute einen grossen teil ihrer projektbudgets in die umsetzung regulatorischer anforderun-gen, um mit den entsprechenden richtlini-en und Gesetzesänderungen konform zu sein. Die agenda der projekte wird stark durch die inländischen wie auch ausländi-schen regulatoren bestimmt. Zum beispiel das durch die amerikanische irs initiierte, neue steuergesetz fatca (foreign account tax compliance act). aber auch unsere finma, die deutsche bafin oder die österrei-chische fma führen neue richtlinien ein, die dem anleger mehr schutz und Klarheit bringen sollen. schweizerische bankinstitu-te und Vermögensverwalter, die länderüber-greifend tätig sind, sind hiervon besonders betroffen, da sich die richtlinien innerhalb der europäischen Landesgrenzen noch-mals unterscheiden.

Mit Blick auf Deutschland, was sind hier die aktuellen Themen?urs tanner: Deutschland hat bereits sehr früh das thema transparenz im beratungs-prozess adressiert. anfang Juli dieses Jah-res hat die bafin eine neue richtlinie für produktinformationsblätter (informations-blatt über finanzinstrumente) in Kraft ge-setzt. finanzberater sind seit diesem Datum verpflichtet , diese allgemeinen infor-

mationsblätter zu individualisieren wie z. b. den ausgabepreis oder aktuelle Kursinfor-mationen. es reicht deshalb nicht mehr, ein-fach vorgefertigte pDf-Dokumente in einer bibliothek vorzuhalten. Vor allem im bereich flexibler produkte stellt diese situation die banken vor gewisse Herausforderungen.

Und in Österreich?urs tanner: aktuell bei unseren nachbarn ist das thema rechenschaftsbericht, wel-ches sich mit einer art «Kundenreporting» beschäftigt. Die fma hat hier verschiedene anforderungen an das reporting gestellt, welches den anlegern mehr transparenz geben soll.

KuNDENDOKuMENTE uND REPORTING

Regulatoren als Treiber für Veränderungen?PRIVATBANKEN uND ANBIETER VON VERMöGENSVERWAlTuNGSDIENSTlEISTuNGEN STEhEN hEuTE IM SPANNuNGSFElD VON SINKENDEN MARGEN uND DER NOTWENDIGKEIT, SICh IN DER BERATuNG uND IN DER VERMöGENSVERWAlTuNG DuRCh INNOVATIVE ANSäTZE VON DEN MITBEWERBERN Zu DIFFERENZIEREN. ERSChWEREND hIERBEI SIND KNAPP BE-MESSENE BuDGETS uND DIE STEIGENDEN ANFORDERuNGEN, NEuE, REGulATORISChE VERäNDERuNGEN uMZuSETZEN.

COMPLIANCE

Urs Tanner, CEO Assentis Technologies AG


ICT MANAGEMENT

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PUBLIREPORTAGE

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berichte verändern sich von einem rei-nen Zahlenreporting zu einem individuell kommentierten bericht, welcher anla-geentscheide zu aktuellen marktereig-nissen (z. b. starker schweizerfranken) in beziehung setzt. Die Kunden wollen zudem einen ausblick, was in den nächs-

ten eins bis zwei Quartalen mit ihrem anlagevermögen passieren wird. ban-ken beginnen immer mehr, inhalte von research-abteilungen in dem periodi-schen Kunden-reporting zu integrieren.

Ein Blick auf Asien, wo liegen dort die Herausforderungen?urs tanner: in verschiedenen Gesprächen, welche wir mit ciOs und cOOs in asien geführt haben, wird uns aktuell das the-ma client Onboarding als ein zentrales thema genannt. Die banken investieren in diesen bereich, um sicher neue Kunden-gelder unter ihr management zu bekom-men. asien hat sich in der Vergangenheit auf die beiden Hubs singapur und Hong Kong konzentriert. Jetzt sind die banken gefordert, die Kunden lokaler abzuholen. Dies hat einen einfluss auf die zu erstel-lenden Dokumente. ein global tätiger Ver-mögensverwalter erstellt im Kundeneröff-nungsprozess Dokumentensets in zehn oder mehr sprachen mit unterschiedlichen schriftzeichen, dies unter berücksichti-gung der lokalen richtlinien der verschie-denen Länder. flexibilität ist hier ein klarer Wettbewerbsvorteil.

wie adressiert Assentis mit ihrem Pro-dukt DocFamily die von Ihnen beschrie-benen Themen?urs tanner: assentis konzentriert sich seit der firmengründung auf die Kommunikati-onsschnittstelle «bank zum Kunden» und

stellt sich dem anspruch, sämtliche Doku-mente im Lebenszyklus einer Kundenbe-ziehung einheitlich produzieren und vertei-len zu können. unser produkt erlaubt es, Dokumente wie anlagevorschläge, formu-lare im bereich Kundeneröffnung, corpo-rate action notifications, anzeigen, steuer-

dokumente, periodische clientreports hochgradig individualisiert zu generieren. Der Vorteil liegt darin, dass bankfachspezi-alisten und berater an der front kontrolliert und effizient die automatisch generierten Dokumente individualisieren können. Ob neue Dokumentenvorlagen, textausteine oder regelobjekte, Docfamily von assen-tis ermöglicht banken, diese Objekte voll-ständig im fachbereich zu erstellen und zu verwalten. rechtsabteilungen z. b. erfas-sen neue rechtstexte mehrsprachig über ein Web frontend, geben sie über einen Workflow frei und speichern sie im zentra-len repository ab. ein solcher baustein wird dann automatisiert durch eine regel kontrolliert in ein Kundendokument einge-fügt. Das eliminiert die schnittstellen zur it-abteilung, schont die it-ressourcen und

verringert die projektaufwände für die um-setzung neuer richtlinien drastisch.

Docfamily wird von banken zudem als «customer communication management»-system eingesetzt. Die ccm-plattform verbindet effizient die unterschiedlichen front- und backend-systeme mit der Do-kumentenaufbereitungslösung und den Distributionskanälen wie papier, e-ban-king, e-mail oder archiv. Dadurch lässt sich die Kommunikation aus verschiede-nen systemen gegenüber dem Kunden vereinheitlichen. assentis hat zusammen mit bekannten Herstellern von Kernban-kensystemen schnittstellenadapter ent-wickelt. Diese adaptoren erlauben es, die erstellung der Kundenkommunikation und die damit verbundene administration eng in die arbeitsabläufe der Kernban-kensysteme zu integrieren, was zu einer effizienz- und Qualitätssteigerung führt.

welches sind typische Kunden, die von den Vorteilen der DocFamily-Lösung profitieren?urs tanner: Docfamily wird von banken verschiedenster unternehmensgrössen eingesetzt. Wir haben Kunden mit weit we-niger als 100 mitarbeitern bis zu den be-kannten global tätigen Grossbanken. Klei-nere privat- und retail-banken nutzen unsere Lösung oft zusammen mit einem Kernbankensystem und verwenden unsere technologie für die erstellung aller Kun-dendokumente. bei den Grossbanken ad-ressieren wir mit Docfamily oft bestimmte themenbereiche wie client Onboarding oder corporate action notifications.

COMPLIANCE

VORSTElluNG DES INTERVIEWPARTNERS

urs tanner ist seit 2003 Vorsitzender des Vorstandes der assentis technologies aG. in dieser funktion führte er assentis von einem start-up zu einem unterneh-men, welches mit seiner Lösung Docfamily Dokumente für mehr als 150 firmen, davon mehr als 100 in der bankindustrie, erstellt. urs tanner ist neben der stra-tegischen ausrichtung auch für den aufbau der interkontinentalen Geschäfte verantwortlich. Von 1996 bis 2002 führte er ein beratungsunternehmen in der it -branche, welches in Deutschland, der schweiz und Österreich tätig war.

ÜBER ASSENTIS TEChNOlOGIES AG

assentis technologies aG ist ein software-Haus und innovativer partner für die Optimierung der Kommunikation mit Dokumenten in banken. mit seiner bewähr-ten software-Lösung Docfamily wird die Komplexität der Geschäftskommunika-ti-on einschliesslich der sich im finanzmarkt ständig ändernden compliance-Vor-gaben effizient bewältigt und ein hoher Grad an individualität für die anwender gewahrt. assentis ist in europa, nordamerika und asien vertreten.


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LEADERSHIP-STANDPUNKTE

grösster Wichtigkeit. bei der credit su-isse haben wir dies schon frühzeitig er-kannt und den it-bereich kontinuierlich ausgebaut. so sind zum beispiel budget und mitarbeiterzahlen in der it über die letzten 10 Jahre konstant angestiegen. allein in der schweiz wurden im letzten Jahr rund 300 neue interne stellen ge-schaffen – global sogar über 1000. Die credit suisse ist einer der grössten it-ar-beitgeber in der schweiz, wo sie über 6000 interne und externe it-spezialisten beschäftigt. Die credit suisse zählt zu den grössten einkäufern auf dem schwei-zer binnenmarkt. 2010 betrug die jährli-che einkaufssumme der credit suisse schweiz für Waren, Dienstleistungen und Lizenzen 2,4 mrd. cHf. es ist in der tat so, dass viele unserer Lieferanten auch unse-re Kunden sind. bei der Vergabe eines auftrags fliessen zudem noch weitere Kriterien in die entscheidungsfindung ein.

ICT: Die Credit Suisse hat einen Finan-zierungsfonds für KMU im Umfang von 100 Millionen Franken zur Verfügung gestellt. Finanzieren Sie auch IT-Start- up-Unternehmen?Die sVc – aG für Kmu risikokapital ist eine tochterunternehmung der credit suisse und wird in Kooperation mit dem sVc geführt. sie unterstützt mit nachhal-tigen investitionen die innovativen pro-jekte von Kmu und Jungunternehmen. Dies stärkt den Werkplatz schweiz und schafft oder sichert arbeitsplätze.

ICT: Herr Müller, Sie sind regionalleiter Bern bei der Credit Suisse und seit 29 Jahren Banker. Vor 10 Jahren haben Sie den Swiss Venture Club gegründet und verschiedentlich privat in KMU-Unternehmen investiert. Sind Sie Ban-ker oder Unternehmer?Hans-ulrich müller: ich bin ich mit Leib und seele banker bei der credit suisse. Die rollen als unternehmensförderer und unternehmer zähle ich eher zu mei-nen Hobbys. ich schätze es und bin sehr dankbar, dass ich beide tätigkei-ten vereinbaren kann.

ICT: Im Mai hat der Swiss Venture Club der Firma Open Systems den Unter-nehmerpreis wirtschaftsraum 2011 verliehen. welche Kriterien waren da-für ausschlaggebend?Der swiss Venture club (sVc) zeichnet mit den sVc-unternehmerpreis-Verlei-hungen in sieben Wirtschaftsregionen in-novative unternehmen aus. Von einer re-gionalen, unabhängigen expertenjury werden jeweils sechs finalistenfirmen an-hand definierter Kriterien wie nachhalti-ger wirtschaftlicher erfolgsausweis, star-ke Verankerung in der region, glaub- würdige Zukunftsaussichten und über-zeugendes erscheinungsbild nach einem klaren selektionsprozess ausgesucht. um aus den sechs nominierten den Gewinner zu bestimmen, besucht die expertenjury jeweils während eines tages die finalis-tenfirmen. Obwohl die besichtigungen

der unternehmen vor Ort und das Ken-nenlernen des jeweiligen managements und der mitarbeitenden sehr aufschluss-reich sind, wird in den Jurygremien die definitive rangierung lange und oftmals hart verhandelt.

ICT: Als langjähriger Banker haben Sie die rasante Entwicklung der modernen Informations- und Kommunikations-technologie hautnah miterlebt. wie hat die Technologie das Bankgeschäft verändert? Sind Ihre ICT-Lieferanten vielfach auch Ihre Firmenkunden?Heute werden ausnahmslos alle produk-te der credit suisse mit Hilfe von informa-tionstechnologie hergestellt. eine innova-tive und auf die bedürfnisse der Ge- schäftsbereiche abgestimmte it ist für den langfristigen erfolg der bank von

hANS-ulRICh MÜllER, REGIONAllEITER BERN, CREDIT SuISSE, uND PRäSIDENT SuISSE VENTuRE CluB

Förderer innovativer UnternehmenBRIGITTE STREBEL-AERNI

uNTERNEhMEN AuS AllEN BRANChEN, AuCh AuS DER IT-BRANChE, WElChE DIE KRITERIEN FÜR DIE VERGA-BE VON RISIKOKAPITAl ERFÜllEN, KöNNEN VON DEN FINANZIERuNGSlöSuNGEN DER SVC – AG FÜR RISIKO-KAPITAl – PROFITIEREN.

Hans-Ulrich Müller ist mit Leib und

Seele Banker bei der Credit Suisse.

bares, aber gleichzeitig transparenzbil-dendes instrument in Händen zu haben.in diesem sinne verwende ich mal ein Zi-tat der Konkurrenz: «Vade retro satanas – Weiche zurück, teufel!». Je mehr ich selbst an der transparenz meiner eige-nen entscheide feile, desto schwieriger wird es doch für mich, die Verantwortung für mein Handeln zu übernehmen. Da wird doch jegliches unternehmerisches Handeln und Denken kastriert!

solange führungssysteme so gebaut werden, dass die betroffene Zielgruppe mangels bereitschaft, Wissen oder einla-dung mitarbeiten und auch die Grenzen dieser propheto-technischen menetekel erkennen, brauchen wir noch lange, um die reputation unserer banken und Ver-sicherungen wiederherzustellen.

mit diabolischem Grinsen

advocatus Diaboli

Hochverehrte Leserschaft

Vor der Krise ist nach der Krise, könnte man meinen. als weitverbreiteter Grund für die Verluste aus dem subprime-Deba-kel wurde angegeben, die führungssyste-me hätten versagt. sie hätten derart ver-sagt, dass die top- und sonstigen manager keine möglichkeit gehabt hätten, anders zu reagieren. Wie auch immer, der markt hat den Goodwill und das damit verbunde-ne branding der finanzinstitute schwers-tens in mitleidenschaft gezogen. Was aber vollends auf der strecke zu bleiben schien, war die reputation der manager und der von ihnen eingesetzten systeme. Oder auch nicht.

im engsten sinn des Wortes bedeutet reputation: einschätzbarkeit oder bere-chenbarkeit der Handlungsweise irgend-eines subjektes innerhalb kulturell etab-lierter ethischer parameter. Da diese sowieso nie einschätzbar war, konnte meiner meinung eigentlich nichts auf der strecke bleiben.

nun aber fusst der gute oder weniger gute Leumund der manager in der verant-wortungsvollen nutzung und Verwertung der informationen und Daten, welche auch schon zuvor installierte führungsinforma-tionssysteme lieferten.

hIER BEGINNT DIE KRuxerstens gab und gibt man vor, dass diese systeme keine fehler machen können. Zweitens weiss man eigentlich nie wirklich, wie tauglich diese führungssysteme für die nutzung des topmanagements waren, oder umgekehrt, wie tauglich das manage-ment war, derlei systeme zu nutzen.

Wo kämen wir auch hin, wenn nun die bereits überlasteten instanzen der strate-gischen und operativen führung ihre be-dürfnisse auch noch präzise definieren müssten, um alsdann später ein brauch-

ADVOCATuS DIABOlI

Führungssysteme und Branded Reputation

Der «Advocatus Diaboli» frönt in

loser Folge hier seiner Lieblingsbe-

schäftigung.

IMPrESSUM

ICT in Finance – Das Praxismagazin für Banken und Versicherungen

Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZHTelefon +41 (0)43 488 18 44Fax +41 (0)43 488 18 [email protected]

Anzeigenleitung:Karin [email protected]

Chefredaktorin:Brigitte [email protected]

Freie Mitarbeiter:Hans-Jürgen MaurusBeat HochuliVolker RichertClaudia Bardola

Lektorat:Nadya Dalla Valle, Zürich

Gestaltung/Produktion:ProfilePublishing GmbH, Wetzikon

Druck:Bechtle Verlag & DruckZeppelinstrasse 11673730 Esslingen

Verkaufspreis:15.– CHF pro ExemplarIm Abonnement 45.– CHF(zzgl. Porto & MwSt.)

Erscheinung:4 x jährlich

ISBN-Nr.:978-3-905989-09-0

Copyright:ProfilePublishing GmbH, Wetzikon

Kooperationspartner:University of FribougInternational institute of management in technologyFinance Forum Management AG

Kurznews- und Portalpartner:Moneycab.ch

Portalpartner:Inside-it.ch

weitere Magazine vom gleichen Verlag:

Business Intelligence Magazine, BIM4 Ausgaben pro JahrIm Abonnement 45.– CHF(zzgl. Porto & MwSt.)www.bi-magazine.net

Contact Management Magazine, CMM4 Ausgaben pro JahrIm Abonnement 45.– CHF(zzgl. Porto & MwSt.)www.cmm-magazine.ch

KOLUMNE I IMPRESSUM


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Banking meets it TRADITION TRIFFT PRÄGNANZ

21. FINANCE FORUM ZÜRICH 9. novemBer 2011 im kongressHaUs ZüricH

Das 21. Finance Forum geht neue Wege und lädt Sie in diesem Jahr ein zu Information, Wissens-Update und einem exquisiten Networking-Anlass.

Lassen Sie sich begeistern von einerKeynote der Extraklasse, fokussierten Informationsangeboten undeinem Dinner für Aussteller, Partner und geladene Gäste.

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