if a color block is desired, acceptable color is a.t. kearney grey. - …. kearney... · 2012. 10....

Ljubljana, 9. oktober 2012

10 korakov za izboljšanje uspešnosti svežega programa

Kako postati vodilni na svežem programu?

Marketing in prodaja na policah

Srečko Debelak Nikola Vuković

Example A.T. Kearney Color Block

If a color block is desired, acceptable color is A.T. Kearney grey.

Client logos should not be used on title page unless it is required by client to maintain

brand continuity.

To add another color block or a photograph here, select from alternate title pages in the “ATK Library” tab.

A.T. Kearney, 9. oktober 2012 2

A.T. Kearney je globalni tim naprednih strokovnjakov, ki ustvarjamo takojšnje rezultate in dolgoročne prednosti

Naše pisarne se nahajajo v vseh večjih svetovnih poslovnih centrih, v 39 državah

Že od leta 1926 nam zaupanje izkazujejo vodstva najuglednejših mednarodnih družb, v vseh glavnih industrijskih panogah in sektorjih. V panogi izdelkov za široko potrošnjo in v trgovini na drobno pomagamo našim klientom pridobiti in ohraniti svojo konkurenčno prednost ter dosegati vzdržne rezultate. Z razvojem pravih strategij pomagamo klientom, da se uspešno soočajo s prodajnimi kot tudi s tehnološkimi izzivi na področju trgovine na drobno. Združujemo vodilno svetovno znanje z lokalnimi izkušnjami, kjerkoli delujemo.

Severna in južna

Amerika

Atlanta

Calgary

Chicago

Dallas

Detroit

Houston

Mexico City

New York

San Francisco

São Paulo

Toronto

Washington, D.C.

Azija Pacifik Bangkok

Beijing

Hong Kong

Jakarta

Kuala Lumpur

Melbourne

Mumbai

New Delhi

Seoul

Shanghai

Singapore

Sydney

Tokyo

Evropa Amsterdam

Berlin

Brussels

Bucharest

Budapest

Copenhagen

Düsseldorf

Frankfurt

Helsinki

Istanbul

Kiev

Lisbon

Ljubljana

London

Madrid

Milan

Moscow

Munich

Oslo

Paris

Prague

Rome

Stockholm

Stuttgart

Vienna

Warsaw

Zurich

Bližnji vzhod in

Afrika

Abu Dhabi

Dubai

Johannesburg

Manama Riyadh


Vsebina

■ Zakaj sveži program?

■ V 10 korakih do boljših rezultatov na svežem programu

• Postavitev temeljev

• Prihodkovni vidik

• Stroškovni vidik

■ Rezultati in izkušnje


V trgovini z živili se danes vse vrti okrog besede „sveže“ – sveži programi pridobivajo na pomenu, a se trgovci soočajo s številnimi izzivi

Pomen blagovne skupine pri izbiri trgovine1

1. Delež vprašanih, ki so na lestvici 1-5 ocenili blagovno skupino, kot „pomemben“ ali „zelo pomemben“ kriterij za izbiro trgovine. 2. Povprečna vrednost nakupne košarice, ki vsebuje meso, ribe in perutnino znaša 35 EUR in vsebuje povp. 15 SKU-jev. Povp. vrednost košarice, ki ne

vsebuje teh blagovnih skupin znaša 13 EUR, s 6 SKU-ji. Vir: A.T. Kearney študija.

Trendi v segmentu svežih živil

• V večini držav Z Evrope blagovne skupine svežih živil že predstavljajo 50% prihodkov in imajo visok potencial za navzkrižno prodajo2.

• S ciljem uspešneje privabiti kupce so številni trgovci prenovili svoje strategije formatov, razširili asortimane in posodobili načine izpostavitev blaga v trgovini.

• Zaradi kompleksne verige vrednosti in strukture dobaviteljev ter zaradi volatilnosti cen surovin se trgovci soočajo z izzivom ugotavljanja dejanske dobičkonosnosti svojih svežih programov.

• Velika raznolikost povpraševanja, vedno višji standardi glede varnosti hrane ter zahtevana sledljivost izvora pridelave povečujejo zahtevnost upravljanja s svežimi programi.

Kave in čaji 25%

Zamrznjena živila

27%

Pijače 16%

Kruh in pek. pecivo

20%

Osnovna živila 11%

Izdelki za nego telesa

16%

Delikatesa 42%

Meso, ribe in perutnina

52%

Mlečni izdelki 54%

Sadje in zelenjava

64%

Sveža živila

Uvod


3 PRILAGODITI procese v trgovini strateškim smernicam

4 OBLIKOVATI prepoznavno in dinamično strategijo blagovne znamke svežega prog.

5 ZGRADITI ustrezno percepcijo cene/kvalitete BS1 svežega programa

6 OPTIMIRATI asortiman na podlagi jasno določenih kriterijev

PRIHODKOVNI VZVODI

Potreben je celovit pristop, ki vključuje vse vzvode za povečanje uspešnosti upravljanja s svežim programom

1. BS = blagovna skupina Vir: A.T. Kearney

STROŠKOVNI VZVODI

8 USKLADITI odločitve „narediti ali kupiti“ s strateškimi cilji

9 DIFERENCIRATI nabavne modele glede na dinamiko segmentov v okviru BS1

10 PREUČITI nove rešitve in možnosti izboljšav logističnega modela

7 UPRAVLJATI medfunkcijsko z vzroki za kalo

2 DEFINIRATI strategijo in vloge blagovnih skupin v okviru svežega programa

1 RAZUMETI dinamiko celotne verige vrednosti svežega programa

TEMELJI

A.T. Kearney pristop v 10 korakih

10 korakov: Pristop


TEMELJI: Pregled korakov za postavitev temeljev

1. BS = blagovna skupina. Vir: A.T. Kearney

Razumevanje dinamike celotne verige vrednosti svežega programa

Ključni elementi

• Poglobljeno razumevanje celotne verige vrednosti, od vhodnih surovin do porabe (procesi in posamezne aktivnosti, dostavni časi, stroški, povpraševanje kupcev, itd.) kot izhodišče za optimiranje upravljanja z BS1 svežih živil.

• Analiza konkurenčnosti svežega programa po posameznih korakih verige vrednosti glede na najboljše prakse v panogi.

• Definiranje celovite strategije svežega programa, ki temelji na podlagi analize rezultatov ključnih kazalnikov uspešnosti programa, na podrobno opredeljenih vlogah posameznih BS, na poglobljenem razumevanju preferenc kupcev ter na poznavanju konkurence in dinamike verige vrednosti.

Definiranje strategije in vloge blagovnih skupin v okviru svežega programa

2 1

10 korakov: Temelji


Obstoječi koncept 1

1 Obstoječi model

• Oddelek mesnice je v vseh trgovinah – ni razlik glede na strateške cilje formatov trgovin

• Primarni fokus je na pripravi mesa v trgovini, namesto na ravni storitve

• Visoki stroški obratovanja trgovin

Primer koncepta oddelka

mesnice pri enem od klientov

2 Predlog novega modela

• Razlike v konceptu glede na velikost trgovine, intenziteto konkurence, in glede na lokalne specifike povpraševanja

• V trgovini se pripravljajo le izbrana živila z visoko dodano vrednostjo

• Nizki stroški obratovanja trgovin, s fokusom na raven storitve za kupca

2

Novi koncept 2

Novi koncept

Primer klienta - izsek

3

Do

sta

vn

i m

od

el

100%

pre

d-

pakiranje

100%

pripra

va v

tr

govin

i

Skupine trgovin Majhne trgovine, območja z nizko kupno močjo

Velike trgovine, območja z visoko kupno močjo

… …

Na osnovi strateških smernic je potrebno procese v trgovinah prilagoditi dostavnemu modelu ter zahtevani ravni storitve

Vir: A.T. Kearney

10 korakov: Prihodkovni vidik


1. BZ = blagovna znamka; BS = blagovna skupina. Vir: A.T. Kearney

4 Oblikovanje prepoznavne in dinamične strategije BZ1 svežega programa je ključ za uspešno diferenciacijo

NIŠNE BLAGOVE ZNAMKE MASOVNE BLAGOVE ZNAMKE

A

D

A

D

A

D

A

D

A

D

B B B

F

B B

C C C C C

E E E E E

„P

rem

ium

“

„M

ain

str

ea

m“

„P

ric

e f

igh

ter“

A

“Brand A” je premijska BZ, ki

zajema vse BS

B

“Brand B” je vodilna BZ, ki zajema

vse BS

C

“Brand C” je cenovno

najugodnejša BZ, ki zajema vse BS

D

“Brand D” je organska BZ, ki dopolnjuje

premijsko BZ

E

“Brand E” sestavljajo izključno zdrava živila (npr. z nizko vsebnostjo

maščob, glutena, itd.)

F

“Brand F” je nišna BZ, ki promovira zdrava živila za otroke. BZ naslavlja tako

starše kot otroke

Arhitektura blagovne znamke



ŽIVILA (SUHI PROGRAM) in NEŽIVILA SVEŽI PROGRAMI

Vir: A.T. Kearney

5 Ključni izdelki v okviru svežega programa najbolj odražajo dnevne potrebe kupcev in imajo največji učinek na cenovno percepcijo


Verjetnost, da bo konkurenca sledila znižanju cen v okviru BS svežih živil je v povprečju zgolj 41% - in to večinoma, ko gre za velike spremembe cen.

59%

Konku- renca sledi

…

Znižanje cene

100%

41%

…ob večjih sprem.

cen

71%

…ob manjših sprem. cene

29% Konku- renca

ne sledi

19%100%

Konku- renca sledi

Znižanje cene

81%

…ob večjih sprem.

cen

0%

…ob manjših sprem. cene

100%

Konku- renca

ne sledi


Blagovne skupine svežega programa pogosto vsebujejo 20 – 40% preširok asortiman, zato je optimizacija le-tega ključna

Kriteriji za optimizacijo asortimana

a) Finančni kazalniki – Prodaja, realizirana marža in odpisi

b) Skupine trgovin – Razlike v preferencah kupcev, glede na specifike prodajnega področja

c) Substitucija pri nakupih –spremembe v nakupnih odločitvah, na podlagi nakupno-odločitvenih dreves

d) Kupci, ki ustvarijo največ prometa – Delež prodaje z naslova največjih kupcev

e) Frekvenca nakupov – Pogostost in vzorec nakupov

f) Primerjava s konkurenco – obseg in globina asortimana, ki ga ponujajo konkurenti

SKU-ji pod 0.25% skupne prodaje

Ma

rža

Pod p

ovpre

čje

m

SKU-ji nad 0.25% skupne prodaje

Nad p

ovpre

čje

m

# SKU-jev: 6 (4%) % skupne prodaje: 1% % skupne marže: 1%

# SKU-jev: 79 (49%) % skupne prodaje : 7% % skupne marže : 2%

# SKU-jev: 40 (25%) % skupne prodaje: 66% % skupne marže: 78%

# SKU-jev: 37 (23%) % skupne prodaje : 26% % skupne marže : 20%

77 SKU-jev ~ 92% prodaje

85 SKU-jev ~ 8% prodaje

Prodaja

Identifikacija SKU-jev za racionalizacijo, na podlagi kazalnikov prodaje in marže

„Zmagovalci“

„Počasni tekači“ „Poraženci“

„Zaspanci“

Fokus racionalizacije Ostane v asortimanu

6


Primer klienta

Vir: A.T. Kearney


Vzpostavitev modularne logike upravljanja z asortimanom omogoča učinkovito prilagoditev lokalnim specifikam

6

Velikost trgovine Osnovni asortiman Moduli za prilagoditev skupinam trgovin Lokalne specifike

2.500 m2

Delež asortimana

Centralno definirano

Centralno definirano

Izbira poslovodje

Nizka kupna moč + urbano

okolje

Nizka kupna moč + ruralno

okolje

Visoka kupna moč +

urbano in ruralno okolje

Ribje

specialitete

Divjačina

Premium

pripravljene

jedi

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

70%-80% 15%-20% ~5%

Regijske

specialitete


Vir: A.T. Kearney


5% 6%

4% 5%

8%

3%

12%

3%

Medfunkcijski pristop k zniževanju kala omogoča izboljšanje dobičkonosnosti in obenem zagotavljanje visokih standardov svežine in estetskega izgleda svežih oddelkov

Vir: A.T. Kearney

Trgovine skupine 1

Trgovine skupine 2

Trgovine skupine 3

Trgovine skupine 4

Kalo/odpisi (delež v %)

2

2

1

1

Primer klienta

Skupini 1 in 2 beležita slabše rezultate na segmentu solat, zaradi česar prihaja do večjega deleža kala prilagoditev asortimana

1

Skupini 3 in 4 imata slabše rezultate na segmentu Wok-a, kar povzroča visok delež kala prilagoditev asortimana

2

Solate Wok

7

10 korakov: Stroškovni vidik

Metodologija

zmanjšanja

obsega kala / odpisov

Ključni razlogi in

definirani ukrepi

za odpravo


Pakiranje mesa

3

4

Primarna obdelava1

„Narediti ali kupiti“

Prednosti in pomanjkljivosti posameznega scenarija

Integracija do faze zakola

+ Nadzor nad celotno verigo vrednosti za zagotovitev kvalitete, izpolnjevanje potrebnih standardov ter nadzor nad proizvodnimi zmogljivostmi v primeru zmanjšanih dobav

– Lastništvo sredstev vzdolž celotne verige vrednosti predstavlja razmeroma visoko raven tveganja

Integracija do faze primarne obdelave

– Tveganje povezano s kompleksnostjo upravljanja vhodnih surovin – Omejena dostopnost dobaviteljev (klavnice same uvažajo mesne

polizdelke s ciljem povečanja izkoriščenosti proizvodnih kapacitet)

Integracija do faze pakiranja mesa

+ Tveganja povezana z upravljanjem vhodnih surovin so na strani dobavitelja (možnost sodelovanja z dobavitelji za doseganje nižjih nabavnih cen)

+ Največja fleksibilnost za izkoriščanje priložnosti na trgu + Možnosti sodelovanja z dobaviteljem v fazi razvoja produktov, v fazi

pakiranja, označevanja ter na področju logistike + Ustrezen odgovor na strategije razvoja in trženja lastnih BZ s strani

integriranih dobaviteljev mesnih izdelkov

Kupovanje gotovih izdelkov/živil

– Netransparentno izračunavanje in spremljanje stroškov slabi pogajalsko moč

– Premajhen vpliv na proces pakiranja

4

1

2

3

Klavnica

Živinorejec

1

2

Kupec

Odločitve „narediti ali kupiti“ naj poleg stroškovnih kriterijev upoštevajo konkurenčno pozicijo ter dobaviteljsko strukturo (1/2)

Optimalni scenarij 1. Razkoščičenje in razrez. Vir: A.T. Kearney

8

Primer klienta



Odločitve „narediti ali kupiti“ naj poleg stroškovnih kriterijev upoštevajo konkurenčno pozicijo ter dobaviteljsko strukturo (2/2)


• Nobene integracije ali strateškega sodelovanja z dobavitelji/živinorejci

• Nabava temelji izključno na razpisih

Pakiranje mesa

Pakiranje mesa

Pakiranje mesa

Pakiranje mesa

Primarna obdelava

Primarna obdelava

Primarna obdelava

Primarna obdelava

Klavnica

Klavnica

Klavnica

Klavnica

Živinorejec

Živinorejec

Živinorejec

Živinorejec

• Strateško sodelovanje s Hilton Food Group (Tesco). Dedicirani mesno predelovalni obrati po principu ‚odprte knjige‘

• Nabava vhodnih surovin od izbranih 4-5 domačih in evropskih dobaviteljev

• Mesno predelovalno podjetje v lasti

• Na področju perutnine sodelovanje s 400 malimi kokošjimi farmami za rejo piščancev iz lastne valilnice

8

• Dolgoročno partnerstvo z lokalnimi britanskimi živinorejci in kmetovalci, ki dostavljajo surovine izbranim dobaviteljem Waitrose-a

• Za vsako BS1 strateško sodelovanje z enim dobaviteljem (npr. za govedino, svinjino, jagnjetino, itd.)

Izbrani primeri globalnih trgovcev


Legenda: - Integrirana faza - Neintegrirana faza


Glede na dinamiko različnih segmentov znotraj iste BS je potrebno razlikovati nabavne strategije po segmentih

9

Odprta knjiga Ekskluzivnostne pogodbe

Razpis ‚Fact-based‘ pogajanja (FBN)

Te

ža

vn

os

t n

ab

ave

Vidnost dobavitelja

• Dolgoročno sodelovanje

• Količinski cilji

• Unikatna pozicija znotraj BS

• Jasni cilji in politika blagovne znamke

• Zadružna nabava z drugim trgovci

• Pregled potrebnih specifikacij

Visoka

Nizka

Nizka Visoka

Standardni jogurti lastne trgovske znamke

Ekskluzivni jogurti, posebnih vrst

Jogurti vodilnih znamk

Novi jogurti, v okviru posebnih ponudb, po znižanih cenah


Primer nabavnih strategij za segmente BS jogurtov



Primer neučinkovitosti v nabavnem in dostavnem ciklu

Izbrane pomanjkljivosti

• Prevelika transportna pakiranja za določene izdelke

– Nastaja dodatno kalo

• Dobavitelji pričnejo s proizvodnjo pred prejemom naročila

– Ostanki presežnih zalog konec dneva

– Nižja raven svežine

• Domači dobavitelji ne dostavljajo v najkrajšem možnem času

– Izguba svežine

a

b

c

Velike trgovine:


Zahodno evropska trgovska veriga z živili

Trgovska veriga z živili iz Severne Evrope

Zahodno evropska trgovska veriga z živili

Projekt izboljšanja stroškovne učinkovitosti več BS svežega programa, kot npr. pripravljena zelenjava in perutnina; glavni vzvodi za izboljšanje so bili: • Racionalizacija asortimana ter

optimiranje procesov v trgovinah

• Prilagoditev specifikacij potrebam kupcev

• Optimiranje naročanja in dostavnega cikla

• Strateška nabava

Razvoj strategije svežih BS (meso, ribe, perutnina in delikatesa/sveže pripravljene jedi) vzdolž celotne verige vrednosti; glavni vzvodi za izboljšave so vključevali: • Nov koncept trgovin in novi

operativni model • Oblikovanje skladne

arhitekture BZ • Strateško povezovanje s

ključnimi dobavitelji

Optimizacija verige vrednosti svežih BS (t.j. rdečega mesa, kruha in pekovskih izdelkov, pripravljene sveže hrane, sadja in zelenjave) s poudarkom na znižanju stroškov: glavni vzvodi izboljšav so vključevali: • Prilagoditev „naredi ali kupi“

modelov dinamiki BS • Optimizacija logistike in

upravljanja z oskrbno verigo (npr. implementacija ‚cross-dock‘ koncepta)

Uspešna izvedba celovitega optimiranja svežih programov po naših izkušnjah omogoča 2 – 12 % izboljšanje neto marže

4 – 12% izboljšanje neto marže

+4% povečanje prodaje

+5% izboljšanje neto marže

2 – 8% izboljšanje neto marže

Vir: A.T. Kearney

Izkušnje in rezultati

Izbrani primeri v zadnjih 2 letih


Vprašanja ?

Vprašanja


Hvala za Vašo pozornost

Srečko Debelak; [email protected]

Nikola Vuković; [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]

if a color block is desired, acceptable color is a.t. kearney grey. - …. kearney... · 2012. 10....

Documents