ifrei1.5 mexico 2011

© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 1

IESEÍndice de entornos Familiarmente Responsables (eFR) en el mundoBenchmark con México

Prof. Nuria Chinchilla Prof. Mireia Las

Heras

© IESE Business School - Barcelona - 2011 Página 2© IESE Business School - Barcelona - 2011

En colaboración con:Universidad Panamericana

México


Empresas patrocinadoras del ICWF


¿Qué es el IFREI?

El índice IESE FAMILY-RESPONSIBLE EMPLOYER INDEX analiza el nivel de implantación de las prácticas de conciliación

trabajo-familia en las empresas y su impacto en las personas y la organización.


¿Qué significa “empresa familiarmente responsable”?

Definimos “empresa familiarmente responsable” como la empresa que de un modo explícito desarrolla programas, políticas y prácticas que facilitan la conciliación de la vida familiar y profesional (por ejemplo, flexibilidad, excedencias, políticas de servicios para el cuidado de hijos pequeños y ancianos, adaptación del puesto de trabajo, apoyo o asesoramiento profesional/personal y beneficios sociales).


Objetivo principal del IFREI 2010-2011

El cuestionario se dirige hacia el empleado y tiene como objetivo mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo

familiarmente responsable sobre su salud, su vínculo de lealtad, su intención de dejar la empresa, y su satisfacción.


El País

LegislaciónCultura y valores

El Individuo

Características individuales

Responsabilidad y

rol en el hogar

Políticas

Entorno Laboral

Supervisor

Cultura

Entorno FR del

individuo

Organizativos Individuales

Impacto en los ResultadosA

D

B

C

Modelo de investigación


A. Políticas FR1. Flexibilidad en tiempo y

espacio2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de

maternidad/paternidad

C. Cultura FR

B. Supervisor FR

1.Apoyo emocional2.Apoyo instrumental3.Gestión de políticas4.Modelo

Impactos en los resultados

1. Intención de dejar la empresa

2. Lealtad

3. Vínculo

4. Percepción del apoyo de la organización


Entorno FR

1. Salud general

2. Enriquecimiento familia ↔ trabajo

3. Satisfacción con el equilibrio trabajo/ familia

Características Individuales

A. Estrategias de afrontamiento

B. Preferencia integración o segmentación

C. Preferencias de trabajo

D. Estilos de transición

Estructura del estudio IFREI


IFREI: En marcha en 23 países

Metodología: cuantitativaInstrumento: cuestionarios estructurados Años: 2010-2011

AMÉRICA DEL SUR Argentina

BrasilChile

ColombiaEcuador

PerúVenezuela

EUROPAAlemania

ItaliaPaíses Bajos

PortugalEspaña

ÁFRICA

KeniaNigeria

ASIA & OCEANÍA

ChinaFilipinasNueva

Zelanda

AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL

CanadáCosta RicaEl SalvadorGuatemalaHonduras

México


© IESE Business School - Barcelona - 2011

IFREI: Número de participantes hasta junio 2011

AMÉRICA DEL SUR 3013 participantes

54%

AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL

463 participantes

8%

ÁFRICA402

participantes6%

ASIA Y OCEANÍA402 participantes

7%

EUROPA1244

participantes22%

Total de participantes: 5621

Con aprox. 300 participantes o más:

Nigeria

Con aprox. 300

participantes o más: Filipinas

Con aprox. 300 participantes o más: Argentina, Brasil, Chile,

Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela


España e Italia


México



A Enriquecedor

El entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar

Positivo

El entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar

Contaminante

El entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar

D

B

C Difícil

El entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar

Modelo eFR (entorno Familiarmente Responsable)



A Enriquecedor Positivo

ContaminanteD

B

C Difícil

Percepción del entorno laboral en el mundo

29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar

49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar

10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar

12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar



A Enriquecedor Positivo

ContaminanteD

B

C Difícil

Percepción del entorno laboral en México

35% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar

35% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar

21% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar

10% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar



Características de la muestra mundial

Con niñosSin niños


Mujeres: 2275 / 41%

Mujeres con niños: 54%

Mujeres sin niños: 46%

Hombres: 3322 / 59%

Hombres con niños: 66%

Hombres sin niños: 34%

Mujeres sin responsabilidad directiva: 46%

Hombres con responsabilidad directiva: 62%

Hombres sin responsabilidad directiva: 38%

Mujeres con responsabilidad directiva: 54%

59%

41%

71%

29%

49%

51%

59%

41%



Características de la muestra en México

Mujeres sin responsabilidad directiva: 35%

Hombres con responsabilidad directiva: 74%

Hombres sin responsabilidad directiva: 26%

Mujeres con responsabilidad directiva: 65%



Mujeres: 201 / 69%

Mujeres con niños: 58%

Mujeres sin niños: 42%

Hombres: 90 / 31%

Hombres con niños: 61%

Hombres sin niños: 39%

61%

39%

51%

49%

73%

27%

29%

71%



entorno Familiarmente Responsable (eFR):

políticas



Políticas FR




C. Cultura FR

B. Supervisor FR

1. Apoyo emocional2. Apoyo instrumental3. Gestión de políticas4. Modelo

Impacto en los resultados


2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR



B. Preferencia integración ó segmentación



1. Salud general


3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia



Políticas FR

Son aquellas prácticas formalizadas dentro de una empresa que apoyan la conciliación trabajo-familia de los colaboradores, proporcionando flexibilidad tanto en el tiempo como en el espacio. Incluye también aquellas prácticas que proporcionan apoyo profesional, servicios y beneficios familiares que van más allá de una retribución económica.



Políticas FR

Teletrabajo: trabajo a tiempo parcial o completo desde el hogar u otro lugar fuera de la empresa

Trabajo a tiempo parcial o compartido Flexibilidad de horario

Flexibilidad en el tiempo y en el espacio

Asesoramiento profesional Asesoramiento personal

Apoyo profesional y familiar

Acceso fácil a información sobre la conciliación laboral y familiar

Seminarios/talleres/sesiones informativas sobre la conciliación laboral y familiar

Servicios referentes a temas familiares

Guardería en la empresa Subsidio para la guardería

Beneficios para la familia



Políticas FR

Impacto positivo de

políticas familiarmente responsables

Personas

Empresa

Sociedad



Políticas FR: impacto en las personas

Las políticas FR tienen un impacto en las personas, pues les facilitan organizar su tiempo de trabajo de modo que no interfiera o dificulte las responsabilidades con la propia familia. Las políticas FR además tienden a disminuir el tiempo de desplazamientos, y por lo tanto, a favorecer el rendimiento.



Políticas FR: impacto en las empresas

Las políticas FR tienen un impacto positivo en la empresa pues pueden facilitar horarios más amplios de atención al público, menores gastos por absentismo laboral, y mayor implicación de las personas en su trabajo. Las políticas FR son esencialmente necesarias y positivas en industrias o sectores que experimentan cambios de producto o de servicio constantes y rápidos, donde el valor añadido de los empleados es mayor.



Políticas FR: impacto en la sociedad

Las políticas FR tienen un impacto directo en la sociedad al facilitar la disminución de la contaminación ambiental debido al menor número de desplazamientos de los trabajadores. También se reducen los costos en servicios salud, ya que las políticas FR facilitan la disminución del stress y otras enfermedades relacionadas. Las políticas FR tienen un impacto positivo también en el nivel educativo del país ya que los padres pueden involucrarse más en la educación de los hijos, con el consiguiente rendimiento escolar así como disminución de adicciones y de criminalidad.



Políticas FR: flexibilidad en el tiempo

El gráfico “Políticas FR: flexibilidad en el tiempo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:

Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):

Trabajo a tiempo parcial (reducción de horas laborables a cambio de un salario menor)

Semana comprimida (medio día libre a cambio de trabajar más horas el resto de la semana)

Trabajo compartido (un acuerdo para que las responsabilidades de un puesto a tiempo completo sean compartidas entre dos o más empleados)



Políticas FR: flexibilidad en el tiempo

14%

25%

33%

24% 25%30%

18%

32%

44%

27% 26%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Horario flexible Trabajo a tiempo parcial Semana comprimida

Hombres en el mundo Mujeres en el mundo

Hombres en el país Mujeres en el país



Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio

El gráfico “Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Horario de trabajo flexible Teletrabajo (un acuerdo que permita a los empleados realizar sus tareas desde

ubicaciones alternativas)



Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio

60%

36%

59%

32%

71%

44%

67%

38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Horario flexible Teletrabajo

Hombres en el mundo Mujeres en el mundo

Hombres en el país Mujeres en el país



Políticas FR: apoyo familiar

El gráfico “Políticas FR: apoyo familiar” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Guardería en el centro de trabajo Subsidio para el cuidado de niños o para la asistencia de dependientes Excedencia para cuidar de un familiar



Políticas FR: apoyo familiar

7%

19%

40%

12%

22%

43%

7%12%

56%

23%

14%

45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Guardería Subsidio para cuidado de niños Excedencia para cuidar de un familiar

Hombres en el mundo Mujeres en el mundo Hombres en el país Mujeres en el país



Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal

El gráfico “Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Permiso de maternidad más allá del mínimo legal Permiso de paternidad más allá del mínimo legal



Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal

26%29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mujeres en el mundo Mujeres en el país

Baja de maternidad más allá del mínimo legal

22%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hombres en el mundo Hombres en el país

Baja de paternidad más allá del mínimo legal

El gráfico muestra la percepción de las mujeres acerca de la baja de maternidad.

El gráfico muestra la percepción de los hombres acerca de la baja de paternidad.



Políticas FR: información

El gráfico “Políticas FR: información” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Asesoramiento profesional y personal Información sobre guarderías y escuelas o sobre centros de día o residencias de

ancianos Fácil acceso a información sobre las prestaciones para la conciliación de la vida

familiar y laboral en su empresa Seminarios, talleres o sesiones de información sobre la conciliación de la vida

laboral y familiar



Políticas FR: información

49%

19%

37% 36%

48%

20%

38%34%

46%

30%

39%

32%

50%

26%

42%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Asesoramiento profesional y/o personal

Información sobre guarderías, escuelas o residencias de

ancianos

Información sobre prestaciones para la conciliación trabajo-familia

Seminarios & talleres sobre la conciliación trabajo-familia

Hombres en el mundo Mujeres en el mundo Hombres en el país Mujeres en el país



entorno Familiarmente Responsable (eFR):

supervisor



Supervisor FR




C. Cultura FR

B. Supervisor FR

1.Apoyo emocional2.Apoyo instrumental3.Gestión de políticas4.Modelo



2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR






1. Salud general





Supervisor FR

Un supervisor familiarmente responsable es aquel que se hace cargo de las demandas familiares de sus colaboradores y, respetando la libertad personal, apoya y facilita la conciliación trabajo-familia, promueve la utilización de prácticas familiarmente responsables y se muestra abierto y sensible a estas cuestiones.



Supervisor FR:apoyo emocional del supervisor

Los gráficos “Supervisor FR: apoyo emocional del supervisor” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)

Mi supervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales y personales Mi supervisor dedica tiempo para conocer mis necesidades personales Me siento cómodo hablando con mi supervisor sobre mis conflictos laborales y

personales Mi supervisor y yo hablamos para resolver eficazmente los conflictos laborales

y personales



Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional

MujeresHombres

31%34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

36%42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor

El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor(calificación de 6-7 en una escala de 1-7; siendo 7 excelente).

Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado

Mujer subordinada

Hombre subordinado

En el mundo

A nivel nacional

31%

40%36%

31% 29%

55%46%

31%



Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor

Los gráficos “Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:

¿Está de acuerdo con la siguiente declaración? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)

Confío en mi supervisor para solucionar los posibles conflictos laborales y personales



Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo instrumental

MujeresHombres

45% 44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

49%53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo instrumental del supervisor


Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado

Mujer subordinada

Hombre subordinado

En el mundo

A nivel nacional

40%

51%45%

45% 43%

63%54%

47%



Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor

Los gráficos “Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta:


Mi supervisor organiza el departamento de modo que beneficie a los empleados y a la empresa



Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo en gestión de políticas

MujeresHombres

43% 44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

46% 46%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo en gestión del políticas del supervisor


Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado

Mujer subordinada

Hombre subordinado

En el mundo

A nivel nacional

39%

51%46%

44% 37%

56%62%

39%



Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir

Los gráficos “Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:


Mi supervisor es un buen modelo de conciliación en el trabajo y fuera del trabajo



Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir

MujeresHombres

38%42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

42%46%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir

El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; siendo 7 excelente).

Hom

bre

je

feM

uje

r je

fa

Mujer subordinada

Hombre subordinado

Mujer subordinada

Hombre subordinado

En el mundo

A nivel nacional

38%

54%58%

36%37%

46%40%

37%



entorno Familiarmente Responsable (eFR): cultura organizativa



Cultura organizativa FR




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR






1. Salud general





Cultura organizativa FR

Una cultura organizativa FR es aquella que favorece la conciliación trabajo-familia:

Las personas que hacen uso de políticas de flexibilidad son valoradas por su aportación a la empresa y no penalizadas por el uso de políticas de flexibilidad.

Respeta las cargas de trabajo de las personas y no se crean expectativas de que las personas deben poner su trabajo constantemente por delante de su familia.



Cultura organizativa FR: respeto de los colegas a las excedencias por paternidad-maternidad

El gráfico “Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Muchos empleados están molestos cuando hay padres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado

Muchos empleados están molestos cuando hay madres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado

En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7, más FR es la cultura.



Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad

El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.

MujeresHombres

57%

46%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

42% 42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera

El gráfico “Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


En esta organización los empleados que participan en los programas que están a su disposición (ej. trabajo a tiempo parcial o puesto compartido) son percibidos como menos comprometidos con el desarrollo de sus carreras que los que no participan en estos programas

Rechazar una promoción o traslado por motivos familiares, daña seriamente la evolución de su carrera en esta organización

En esta organización los empleados que utilizan horario flexible tienen menos probabilidades de avanzar en sus carreras que los que no lo utilizan




Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR

El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.

MujeresHombres

27% 29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

18%24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Cultura organizativa FR: las expectativas con respecto a la carga y las horas de trabajo

El gráfico “Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga de trabajo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Para prosperar en esta empresa, uno debe trabajar más de 50 horas a la semana, ya sea en el trabajo o en casa

Se espera que los empleados sigan trabajando en casa por la noche y/o los fines de semana

Se espera que los empleados pongan su trabajo por delante de su familia Para ser bien vistos por la dirección los empleados deben poner constantemente

su trabajo por delante de su familia o de su vida personal




Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo

El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.

MujeresHombres

43%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

49%52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Características individuales: estrategias

de afrontamiento



Estrategias de afrontamiento




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general










Estrategias de afrontamiento

Las estrategias de afrontamiento describen los métodos que adoptan las personas para superar desafíos y cumplir con todo aquello a lo que se han comprometido en el hogar y en el trabajo.

Las estrategias de afrontamiento consisten en:

Planificar el trabajo diario y la priorización de diferentes tareas Buscar el apoyo emocional y material en círculos familiares y de amistad



Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar

Los gráficos “Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)

Planifico y organizo mi tiempo de trabajo Priorizo y hago lo más importante en primer lugar Trabajo de modo eficaz para acabar las cosas rápidamente Planifico y organizo cómo realizar todo lo que debo




No planifico mi trabajo Planifico mi trabajo

Mujeres en el mundoHombres en el mundo

1%

43%

55%

1%

36%

63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2 3-5 6-7




No planifico mi trabajo Planifico mi trabajo

Mujeres nivel nacionalHombres nivel nacional

7%

40%

53%

0%

42%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2 3-5 6-7



Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social

El gráfico “Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Hablo de mis sentimientos con algunas personas que no están directamente involucradas

Tengo amigos con los que hablo de temas que me importan Busco el trato con personas que me comprenden Pido a algún familiar que me ayude cuando lo necesito Mi familia me ayuda si tengo un problema



Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social

39% 39%37%41%

26%31%

20%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Con niños Sin niños

Mujeres sin responsabilidad directiva

Mujeres con responsabilidad directiva

Hombres sin responsabilidad directiva

Hombres con responsabilidad directiva



Características individuales: preferencia por

segmentación o integración



Preferencia por segmentación o integración




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general




B. Preferencia integración o segmentación






Preferencia por la integración o segmentación

Algunas personas prefieren establecer barreras de manera tal que el trabajo y la familia no se superpongan y estén totalmente separados (segmentación). Otras prefieren unir los dos ámbitos (integración).

La preferencia por la segmentación o por la integración son dos extremos de un continuo. En un extremo, la vida laboral y familiar no se superponen nunca; en el otro extremo, comparten el tiempo y espacio.

De por sí, no es mejor una preferencia u otra. Sin embargo, sí que es importante que el modo de trabajar de la empresa facilite que se cumplan las preferencias de la persona, bien sean éstas de integración o de segmentación.



Preferencia por la integración o segmentación: trabajar en casa

Los gráficos “Preferencia por integración o segmentación: trabajar en casa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Hasta qué punto son aceptables para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)

Que se espere que trabaje mientras está en casa Que deba pensar en el trabajo mientras está en casa Que tenga que seguir pensando en el trabajo una vez que ha dejado el lugar de

trabajo Que se espere que se lleve trabajo a casa



Preferencia por la integración o segmentación: es aceptable trabajar en casa

MujeresHombres

8% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país

4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo



Preferencia por la integración o segmentación: es inaceptable trabajar en casa

MujeresHombres

66%

53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

60% 62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Preferencia por la integración o segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo

Los gráficos “Preferencia por integración o segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Hasta qué punto son aceptable para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)

Solucionar temas familiares en el trabajo Pensar en asuntos de familia en el trabajo Hacer gestiones familiares mientras está trabajando



Preferencia por la integración o segmentación: es aceptable llevar cuestiones familiares al trabajo

MujeresHombres

6% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país

6% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo



Preferencia por la integración o segmentación: es inaceptable llevar cuestiones familiares al trabajo

MujeresHombres

56%59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

51%57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Características individuales:

preferencias de trabajo



Preferencias de trabajo




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general











Se define como la razón o las razones por las cuales una persona decide trabajar en una tarea o empleo en particular. Se establecen tres tipos: preferencia por motivos extrínsecos, preferencia por motivos intrínsecos y preferencia por motivos trascendentes.

El motivo extrínseco: es cuando la persona busca las satisfacciones separables y tangibles que producen las interacciones. Es decir, la persona busca la satisfacción propia sin considerar lo que le pueda causar a los demás.

El motivo intrínseco o la preferencia por oportunidades de desarrollo: es lo que lleva a que la persona busque su propio aprendizaje.

El motivo trascendente o la preferencia por oportunidades de contribuir: es lo que mueve a que la persona a dar importancia a los efectos de las acciones en los demás.



Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de desarrollo

La matriz “Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de desarrollo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Me gustan los trabajos que suponen un reto Me gustan los trabajos rutinarios, que no requieren que tome decisiones o

grandes desafíos Me gusta tener responsabilidades que contribuyen a mi desarrollo profesional



Preferencias de trabajo:elevada preferencia por oportunidades de desarrollo

MujeresHombres

87%90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país

73% 72%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo



Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de contribuir

La matriz “Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de contribuir” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:


Me siento realizado cuando puedo hacer algo con lo que soy útil a otros Siendo todo lo demás constante, prefiero un trabajo en el que pueda ser útil a

otros Lo que me gusta más de mi trabajo es el poder contribuir al bien de otros



Preferencias de trabajo:elevada preferencia por oportunidades de contribuir

MujeresHombres

84% 85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país

69%75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo



Características individuales: estilos de

transición



Estilos de transición




C. Cultura FR

B. Supervisor FR




2. Lealtad

3. Vínculo



Entorno FR

1. Salud general











Los estilos de transición describen la manera que las personas hacen el cambio mental de una situación a otra (“estar en casa” a “estar en el trabajo”, y viceversa) atravesando fronteras físicas y/o psicológicas.

Existen tres estilos básicos:

Anticipatorio: la preocupación por el ámbito de destino comienza antes de que la persona se haya ido físicamente de su situación actual.

Actual: la preocupación por el ámbito de destino comienza cuando la persona llega allí.

Rezagado: la preocupación por el ámbito al que entra no comienza hasta que la persona ha estado presente físicamente en él durante un tiempo.




Los gráficos “Estilos de transición” se refieren exclusivamente al estilo anticipatorio y se miden con las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)

Tengo la tendencia de comenzar a pensar en cuestiones de trabajo cuando me dirijo hacia mi lugar de trabajo

Al llegar al trabajo ya he estado pensando en las ocupaciones que me esperan



Estilos de transición:pienso en el trabajo antes de llegar allí

MujeresHombres

56%51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

57% 59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Estilos de transición:no pienso en el trabajo antes de llegar allí

MujeresHombres

6% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo

8% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país



Impactos en los resultados organizativos



Impactos en los resultados organizativos




C. Cultura FR

B. Supervisor FR


Entorno FR








2. Lealtad

3. Vínculo



1. Salud general





Impactos en los resultados organizativos:intención de dejar la empresa

La rotación no deseada tiene consecuencias negativas que afecta tanto la moral de los demás empleados como los resultados de la empresa:

Menor productividad Pérdida de experiencia Deterioro del entorno laboral y menor motivación entre el personal restante

Además, existen costes directos significativos:

Costes de reclutamiento para el reemplazo Costes de entrenamiento de un empleado nuevo Costes de sustitución mientras se cubre el lugar vacante




Los gráficos “Impactos en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo



10%12% 49% 29%

AD C B


Cuanto más FR es el entorno laboral, menor es la intención del empleado de dejar la empresa.

2,2

2,8

3,5

4,7

1

2

3

4

5

6

7 Hay intención de dejar la empresa

No hay intención de dejar la empresa



21%10% 35% 35%

AD C B


Cuanto más FR es el entorno laboral, menor es la intención del empleado de dejar la empresa.

Hay intención de dejar la empresa

No hay intención de dejar la empresa

2,0

2,6

3,7

4,7

1

2

3

4

5

6

7



Impactos en los resultados organizativos:lealtad

Los gráficos “Impactos en los resultados organizativos: lealtad” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Muestro lealtad a la organización Sugiero con frecuencia nuevas ideas para mejorar el departamento Tengo que hacer sólo el trabajo por el que me pagan Aún cuando no se requiera, ayudo a otros compañeros con sus funciones



Impactos en los resultados organizativos:demuestro lealtad

MujeresHombres

53% 56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

54%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Impactos en los resultados organizativos:no demuestro lealtad

MujeresHombres

0,7% 0,7%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo

0% 2%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país



Impactos en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización

Los gráficos “Impactos en los resultados organizativos: percepción del apoyo de la organización” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Cuando tengo algún problema, la organización intenta ayudarme La organización sinceramente le preocupa mi bienestar La organización toma mi opinión seriamente La organización se preocupa por mi satisfacción general en el trabajo



Impactos en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno

Jefe

Subordinado

10%12% 49% 29%

AD C BNo hay apoyo

Hay apoyo

6,0

5,3

4,4

3,4

6,0

5,4

4,5

3,5

1

2

3

4

5

6

7



Impactos en los resultados organizativos:percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno

Jefe

Subordinado

21%10% 35% 35%

AD C BNo hay apoyo

Hay apoyo

6,3

5,1

4,5

3,3

6,3

5,8

4,5

3,4

1

2

3

4

5

6

7



Impactos en los resultados organizativos:vínculo

Vínculo se refiere a la naturaleza del compromiso que la persona tiene con respecto a su organización.

Se manifiesta en: Vínculo por falta de alternativas: el compromiso de la persona se debe al

alto coste que comportaría dejar la empresa, o a la falta de alternativas. Es el vínculo más frágil: la persona está dispuesta a marcharse en cuanto encuentre otras opciones. Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.

Vínculo por el desarrollo profesional: el compromiso se debe a que la persona percibe que existen oportunidades para satisfacer su crecimiento profesional y personal. Es un vínculo mayor que el anterior, puesto que la persona está dispuesta a colaborar mientras existan posibilidades de aprendizaje y desarrollo.

Vínculo emocional: el compromiso se manifiesta en un sentimiento personal de deber y obligación hacia la compañía. Es el vínculo más fuerte, pues es aquel en el que la persona desea contribuir a la empresa fruto del convencimiento personal y el deber moral.



Impactos en los resultados organizativos:vínculo por falta de alternativas

Los gráficos “Impactos en los resultados organizativos: vínculo por falta de alternativas” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Estoy en esta organización por necesidad Me costaría encontrar un trabajo interesante en otra empresa Hoy por hoy, cambiar de empresa sería complicado




Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.

10%12% 49% 29%

AD C B

3,73,84,1

4,4

1

2

3

4

5

6

7 Bajo compromiso

Alto compromiso




Cuanto mayor es el vínculo por falta de alternativas, peor es la calidad de la relación del individuo con su empresa.

21%10% 35% 35%

AD C B

Bajo compromiso

Alto compromiso

3,33,53,5

4,2

1

2

3

4

5

6

7



Impactos en los resultados organizativos:vínculo por el desarrollo profesional

Los gráficos “Impactos en los resultados organizativos: vínculo por el desarrollo profesional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Actualmente, en mi trabajo tengo la oportunidad de aprender y crecer profesionalmente

Me encanta el trabajo que realizo en mi compañía El trabajo que realizo en mi organización es especialmente atractivo




Cuanto más FR es el ambiente profesional, más positivamente la persona percibe las posibilidades de crecimiento profesional y valora mejor a la organización misma.

10%12% 49% 29%

AD C B

Bajo compromiso

Alto compromiso

6,2

5,7

5,3

4,6

1

2

3

4

5

6

7




Cuanto más FR es el ambiente profesional, más positivamente la persona percibe las posibilidades de crecimiento profesional y valora mejor a la organización misma.

21%10% 35% 35%

AD C B

Bajo compromiso

Alto compromiso6,5

6,0

5,3

4,7

1

2

3

4

5

6

7



Impactos en los resultados organizativos:vínculo emocional

Los gráficos “Impactos en los resultados organizativos: vínculo emocional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


Si dejase la organización, me sentiría culpable por abandonar a mis compañeros

No tengo ninguna obligación de seguir en esta organización (reverso) Me daría pena dejar ahora la organización




Cuanto más FR es el ambiente profesional, mayor es el vínculo emocional.

10%12% 49% 29%

AD C B

Bajo compromiso

Alto compromiso

4,64,4

4,13,8

1

2

3

4

5

6

7




Cuanto más FR es el ambiente profesional, mayor es el vínculo emocional.

21%10% 35% 35%

AD C BBajo compromiso

Alto compromiso

4,74,3

3,8

3,1

1

2

3

4

5

6

7



Impactos en los resultados individuales



Impactos en los resultados individuales

1. Flexibilidad en tiempo y espacio

2. Apoyo familiar3. Información4. Permiso de


A. Políticas FR

C. Cultura FR

B. Supervisor FR


Entorno FR








2.Lealtad

3.Vínculo

4.Percepción del apoyo de la organización


1. Salud general





Impactos en los resultados individuales:salud general

Salud general se refiere al estado del bienestar de una persona y tiene consecuencias en la empresa ya que si la salud es precaria se genera:

Mayor absentismo Menor productividad Más bajas por enfermedad Menor motivación



Impactos en los resultados individuales:salud general

Los gráficos “Impactos en los resultados individuales : salud general” se refieren a la siguiente pregunta del cuestionario:

Responda a la siguiente pregunta pensando en las últimas 4 semanas: (1 = Muy mala / 7 = Excelente)

En general, ¿cómo calificaría usted su salud?



Impactos en los resultados individuales:salud general excelente

MujeresHombres

56%50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

71%

51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Impactos en los resultados individuales:poca salud general

MujeresHombres

3% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

2% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Impactos en los resultados individuales:enriquecimiento entre la esfera laboral y la familiar

El enriquecimiento laboral-familiar se produce cuando las experiencias en el ámbito laboral mejoran la calidad de vida en el familiar y viceversa. Esto se produce cuando las habilidades y competencias que se desarrollan en el ámbito profesional se transfieren al familiar, y viceversa: los aprendizajes y experiencias adquiridas en el ámbito familiar se transfieren al profesional.



Impactos en los resultados individuales:enriquecimiento familia → trabajo

Los gráficos “Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:


El cumplimiento de mis responsabilidades familiares ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el trabajo

Superar los obstáculos en casa me ha dado más confianza en mis habilidades en el trabajo

Gestionar múltiples tareas en el hogar ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el trabajo

Estar involucrado en el hogar me ha permitido comprender mejor a las personas en el trabajo




Bajo enriquecimiento

Alto enriquecimiento

AD C B

5,95,75,5

5,2

6,1

5,65,3

5,1

6,05,95,5

5,3

5,95,75,6

5,2

1

2

3

4

5

6

7

Subordinado hombre

Supervisor hombre

Subordinada mujer

Supervisora mujer






AD C B

6,6

5,75,86,0

6,6

5,9

5,15,1

6,7

5,95,75,6

5,95,85,4

5,2

1

2

3

4

5

6

7

Subordinado hombre

Supervisor hombre

Subordinada mujer

Supervisora mujer



Impactos en los resultados individuales:se percibe enriquecimiento familia → trabajo

MujeresHombres

54% 57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país

47%53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo



Impactos en los resultados individuales:no se percibe enriquecimiento familia → trabajo

MujeresHombres

4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo

3% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país



Impactos en los resultados individuales:enriquecimiento trabajo → familia

Los gráficos “Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?(1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)

El cumplimiento de mis responsabilidades laborales ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el hogar

Superar los obstáculos en el trabajo me ha dado más confianza en mis habilidades en el hogar

Gestionar múltiples tareas en el trabajo ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el hogar

Estar involucrado en el trabajo me ha permitido comprender mejor a mi familia





AD C B


5,55,45,2

4,7

5,9

5,45,0

4,8

5,65,55,1

4,9

5,75,4

5,2

4,7

1

2

3

4

5

6

7

Subordinado hombre

Supervisor hombre

Subordinada mujer

Supervisora mujer





AD C B


6,4

5,7

4,6

6,0

6,5

5,9

4,94,6

6,3

5,55,35,4

5,95,85,35,4

1

2

3

4

5

6

7

Subordinado hombre

Supervisor hombre

Subordinada mujer

Supervisora mujer



Impactos en los resultados individuales:se percibe enriquecimiento trabajo → familia

MujeresHombres

37%41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo

48%53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país



Impactos en los resultados individuales:no se percibe enriquecimiento trabajo → familia

MujeresHombres

4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

6% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo



Impactos en los resultados individuales:satisfacción con el equilibrio trabajo-familia

La persona está satisfecha con cómo está gestionando las necesidades laborales y familiares. En concreto esta variable se refiere al nivel de satisfacción de la persona con cómo divide el tiempo y la atención entre la familia y el trabajo. También la satisfacción con cómo ambos proyectos, el familiar y el profesional, encajan para formar un cuadro armónico que es del agrado de la persona. Esta satisfacción viene en gran medida facilitada por los recursos que la empresa proporciona a la persona para realizar el trabajo de modo autónomo y flexible, de forma que contribuya en el trabajo sin que esto afecte negativamente a su vida familiar.




Los gráficos “Impactos en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:

Por favor, indique su nivel de satisfacción en los siguientes aspectos (1= Muy insatisfecho / 7= Totalmente satisfecho)

El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar

El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas

personales y las de su familia La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones

familiares



Muy insatisfecho

Muy satisfecho

AD C B


5,7

5,2

4,74,3

5,6

5,1

4,7

4,0

5,55,3

4,6

3,9

5,55,1

4,6

3,8

1

2

3

4

5

6

7

Subordinado hombre

Supervisor hombre

Subordinada mujer

Supervisora mujer



AD C B


Muy insatisfecho

Muy satisfecho

5,55,5

4,5

2,8

6,4

5,3

4,6

3,2

6,3

5,3

4,64,4

5,6

4,74,5

3,8

1

2

3

4

5

6

7

Subordinado hombre

Supervisor hombre

Subordinada mujer

Supervisora mujer



Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:elevada satisfacción con el equilibrio trabajo-familia

MujeresHombres

42%

28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el país

27% 29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6-7

En el mundo



Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia:baja satisfacción con el equilibrio trabajo-familia

MujeresHombres

11%8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el país

10% 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1-2

En el mundo


Resumen de las políticas 1

* La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas.

Número total Horario flexibleTrabajo a tiempo parcial

Semana comprimida

Baja de maternidad más allá del mínimo legal

Baja de paternidad más allá del mínimo legal

Excedencia para cuidar un familiar

Vacaciones flexibles

Permiso para dejar el lugar de trabajo por emergencias

México 291 68% 24% 27% 31% 21% 48% 72% 90%

Costa Rica 93 73% 14% 15% 8% 6% 16% 51% 82%

Guatemala 64 32% 3% 3% 9% 9% 19% 51% 57%

América Norte y Central 448 58% 13% 15% 16% 12% 28% 58% 76%

Argentina 676 45% 12% 24% 23% 21% 30% 49% 58%

Brasil 305 62% 7% 20% 13% 12% 35% 73% 94%

Colombia 307 58% 12% 24% 19% 19% 31% 67% 92%

Chile 362 44% 15% 22% 21% 20% 31% 76% 95%

Ecuador 463 46% 20% 17% 20% 21% 27% 58% 88%

Perú 301 66% 16% 30% 21% 23% 38% 83% 96%

Venezuela 305 61% 13% 19% 17% 14% 36% 61% 93%

América Sur 2719 55% 13% 22% 19% 19% 33% 67% 88%

Italia 569 53% 14% 20% 10% 9% 29% 59% 77%

Portugal 36 67% 14% 39% 28% 31% 42% 86% 89%

España 620 42% 27% 24% 14% 8% 24% 42% 78%

Europa 1204 48% 26% 27% 16% 13% 30% 58% 83%

China 63 38% 14% 27% 32% 29% 41% 48% 48%

Filipinas 424 69% 18% 39% 28% 26% 76% 76% 92%

Asia 487 54% 16% 33% 30% 27% 58% 62% 70%

Nigeria 302 36% 9% 14% 13% 6% 47% 57% 76%

Kenia 97 33% 5% 15% 14% 12% 44% 47% 88%

África 399 35% 7% 14% 14% 9% 45% 52% 82%

Global 5597 50% 15% 22% 19% 16% 39% 59% 80%

Políticas

entorno Familiarmente Responsable (eFR)


Resumen de las políticas 2


Asesoramiento profesional y personal

Información sobre guarderías, escuelas o hogares de ancianos

Trabajo compartido TeletrabajoGuardería en el trabajo

Subsidio para hijos o dependientes

Acceso a información sobre beneficios de conciliación

Seminarios, talleres sobre conciliación

México 49% 27% 39% 40% 18% 13% 41% 33%

Costa Rica 40% 11% 56% 14% 11% 15% 30% 18%

Guatemala 25% 2% 18% 10% 1% 2% 26% 12%

América Norte y Central 38% 13% 38% 21% 10% 10% 32% 21%

Argentina 29% 14% 16% 20% 5% 13% 37% 24%

Brasil 36% 27% 40% 31% 6% 32% 22% 25%

Colombia 59% 13% 27% 43% 6% 12% 30% 35%

Chile 50% 32% 19% 25% 7% 29% 50% 30%

Ecuador 53% 7% 45% 30% 5% 5% 33% 69%

Perú 54% 12% 34% 31% 2% 5% 29% 27%

Venezuela 57% 28% 40% 32% 11% 30% 45% 28%

América Sur 48% 19% 31% 30% 6% 18% 35% 34%

Italia 20% 17% 11% 52% 9% 11% 14% 11%

Portugal 49% 17% 28% 50% 17% 22% 34% 46%

España 37% 13% 21% 18% 13% 6% 28% 18%

Europa 38% 17% 19% 31% 13% 9% 29% 24%

China 30% 13% 29% 19% 10% 19% 17% 21%

Filipinas 60% 22% 40% 43% 11% 53% 47% 53%

Asia 45% 17% 34% 31% 10% 36% 32% 37%

Nigeria 42% 11% 20% 20% 8% 23% 31% 45%

Kenia 39% 12% 31% 22% 6% 10% 23% 56%

África 41% 11% 25% 21% 7% 16% 27% 51%

Global 42% 16% 29% 27% 9% 18% 31% 33%

Políticas



Resumen del supervisor


Porcentaje de supervisores hombres

Porcentaje de supervisores mujeres

Apoyo emocional del supervisor hombre

Apoyo emocional de la supervisora mujer

Apoyo instrumental del supervisor hombre

Apoyo instrumental de la supervisora mujer

Gestión de políticas del supervisor hombre

Gestión de políticas de la supervisora mujer

Supervisor hombre como modelo a seguir

Supervisora mujer como modelo a seguir

México 57% 43% 6,39 7,77 6,77 7,69 6,29 7,66 6,20 7,54

Costa Rica 67% 33% 6,77 7,27 6,55 7,24 6,67 7,64 6,45 7,44

Guatemala 67% 33% 7,06 8,99 7,42 9,33 7,23 9,48 7,40 8,14

América Norte y Central 64% 36% 6,74 8,01 6,91 8,09 6,73 8,26 6,68 7,71

Argentina 64% 36% 7,57 7,90 7,49 7,62 7,26 7,24 7,02 6,95

Brasil 76% 24% 6,53 6,69 7,25 7,50 6,97 6,94 6,76 6,63

Colombia 80% 20% 6,93 6,90 7,21 6,92 7,07 6,56 6,81 6,22

Chile 88% 12% 7,03 7,20 7,19 7,60 6,68 7,28 6,41 6,97

Ecuador 73% 27% 7,43 7,50 7,73 7,50 8,36 8,54 7,82 7,72

Perú 75% 25% 6,81 7,36 6,66 7,36 6,51 7,03 6,38 6,83

Venezuela 43% 57% 6,70 7,04 6,96 7,01 6,91 6,86 6,82 6,75

América Sur 71% 29% 7,00 7,23 7,21 7,36 7,11 7,21 6,86 6,87

Italia 84% 16% 5,89 5,87 5,31 5,59 5,54 5,13 5,03 4,65

Portugal 74% 26% 6,03 5,91 5,54 5,56 5,49 4,60 5,60 5,24

España 61% 39% 5,87 7,95 5,72 7,94 5,54 8,15 4,49 7,32

Europa 62% 38% 6,18 7,10 5,97 6,92 5,79 6,74 5,07 6,08

China 46% 54% 6,11 5,51 5,71 5,34 5,76 5,55 6,01 5,59

Filipinas 65% 35% 7,26 7,60 7,20 7,37 7,64 7,58 7,29 7,26

Asia 55% 45% 6,68 6,56 6,46 6,35 6,70 6,56 6,65 6,42

Nigeria 70% 30% 6,52 6,45 5,88 6,17 6,82 6,95 5,89 6,41

Kenia 77% 23% 5,78 7,11 5,16 6,89 4,46 5,78 5,18 5,84

África 73% 27% 6,15 6,78 5,52 6,53 5,64 6,37 5,54 6,13

Global 65% 35% 6,55 7,14 6,41 7,05 6,39 7,03 6,16 6,64

Supervisor



Resumen de la cultura y carga de trabajo


Colegas respetan la larga baja de paternidad

Colegas respetan la larga baja de maternidad

Comportamiento FR no tiene consecuencias negativas para la carrera

No hay expectativa de trabajar largas horas

No hay expectativa de poner el trabajo por delante de la familia

Horas trabajadas la semana pasada desde la oficina

Horas trabajadas la semana pasada desde casa

México 4,29 4,19 6,48 6,54 7,16 37,35 6,08

Costa Rica 4,40 4,56 6,27 6,40 7,83 49,49 2,68

Guatemala 4,50 4,51 6,26 7,74 7,19 45,21 5,13

América Norte y Central 4,40 4,42 6,34 6,89 7,39 44,02 4,63

Argentina 4,27 4,28 6,63 7,59 7,83 43,03 3,54

Brasil 4,75 4,75 6,24 6,94 7,54 49,11 5,62

Colombia 4,11 3,84 6,54 6,54 7,35 48,75 6,38

Chile 5,19 5,05 6,06 7,24 7,97 44,13 3,73

Ecuador 5,69 5,53 5,91 6,97 7,62 43,60 2,00

Perú 4,32 4,02 6,73 7,08 7,62 44,23 3,55

Venezuela 4,49 4,27 6,72 7,09 7,66 40,06 3,01

América Sur 4,69 4,53 6,40 7,07 7,66 44,70 3,98

Italia 4,74 4,65 4,88 5,92 6,29 41,60 6,17

Portugal 4,98 4,94 5,99 5,82 5,86 45,74 8,76

España 4,16 3,93 6,04 6,37 6,67 40,59 4,22

Europa 4,47 4,27 5,89 6,49 6,80 41,29 4,50

China 5,80 5,44 5,73 5,24 5,37 40,94 7,90

Filipinas 4,45 3,78 6,65 6,88 6,91 38,39 7,33

Asia 5,13 4,61 6,19 6,06 6,14 39,67 7,61

Nigeria 4,67 3,99 6,09 6,27 6,50 45,88 5,67

Kenia 3,90 4,48 5,82 7,72 6,53 36,23 3,20

África 4,28 4,23 5,96 6,99 6,52 41,05 4,43

Global 4,59 4,41 6,16 6,70 6,90 42,15 5,03

Cultura organizativa (cuanto más alto el puntaje, más FR es la cultura)


Carga de trabajo


Resumen de características individuales

Estilo


ReligiónPlanificar y priorizar

Buscar apoyo social

Evitar (alto porcentaje es peor)

Traer el trabajo a casa

Llevar cuestiones familiares al trabajo

Preferencia por oportunidades de desarrollo

Preferencia por oportunidades de contribuir

Preferencia por compensación externa

Estilo de transición anticipatorio

México 6,66 8,33 7,91 4,05 4,19 3,89 9,42 9,21 4,77 7,77

Costa Rica 8,88 8,77 7,35 4,42 2,83 2,34 8,33 9,07 8,28 6,89

Guatemala 7,37 8,99 7,37 4,24 3,24 3,24 9,24 9,18 5,66 6,75

América Norte y Central 7,64 8,70 7,54 4,24 3,42 3,16 8,99 9,15 6,24 7,14

Argentina 5,12 8,59 7,91 4,04 2,90 4,07 9,09 8,77 6,04 7,29

Brasil 5,35 7,79 7,52 4,74 4,43 4,18 8,98 8,91 5,58 8,63

Colombia 6,47 8,34 7,55 4,16 3,89 4,50 9,34 8,96 4,57 8,20

Chile 6,88 8,34 7,44 4,25 3,67 5,16 9,35 9,01 4,91 8,17

Ecuador 6,91 9,32 7,93 4,25 2,85 2,78 8,87 9,37 8,28 7,93

Perú 6,01 8,26 7,54 4,25 3,30 4,18 9,05 8,97 5,00 7,72

Venezuela 6,40 8,47 7,61 4,38 3,22 3,35 8,79 8,64 5,57 7,35

América Sur 6,16 8,45 7,64 4,29 3,46 4,03 9,07 8,95 5,71 7,90

Italia 5,22 8,09 6,83 4,00 4,56 4,19 8,30 8,00 6,02 8,27

Portugal 5,81 7,91 6,81 4,95 5,38 5,58 8,73 8,95 4,76 7,64

España 4,87 8,04 7,64 4,20 3,82 3,62 8,57 8,55 5,84 7,64

Europa 5,09 8,24 7,56 4,41 4,29 4,14 8,60 8,67 5,44 7,87

China 5,20 6,75 6,46 5,87 5,29 5,57 6,80 7,67 6,76 6,49

Filipinas 8,24 8,72 7,40 4,24 4,54 4,23 8,38 9,02 5,01 7,33

Asia 6,72 7,74 6,93 5,05 4,91 4,90 7,59 8,35 5,88 6,91

Nigeria 8,66 8,62 6,46 4,40 4,51 3,85 8,74 9,02 4,64 7,29

Kenia 7,42 7,78 6,27 4,69 3,29 4,94 8,87 9,10 4,83 6,48

África 8,04 8,20 6,37 4,54 3,90 4,40 8,80 9,06 4,73 6,88

Global 6,73 8,26 7,21 4,51 4,00 4,12 8,61 8,84 5,60 7,34


Características individuales

Estrategias de afrontamiento Segmentación/integración


Resumen de los impactos


Intención de dejar la empresa

LealtadVínculo por falta de alternativas

Vínculo por el desarrollo profesional

Vínculo emocional

Percepción del apoyo organizativo

Salud generalEnriquecimiento familia-trabajo

Enriquecimiento trabajo-familia

Satisfacción con el equilibrio trabajo/familia

México 4,35 8,66 5,02 8,21 5,86 7,31 7,82 8,23 8,00 7,13

Costa Rica 5,56 7,83 6,28 6,75 5,80 5,22 8,25 8,65 8,15 7,74

Guatemala 4,03 8,41 5,67 8,31 5,41 7,78 7,02 8,63 8,04 6,87

América Norte y Central 4,65 8,30 5,66 7,76 5,69 6,77 7,70 8,51 8,06 7,25

Argentina 4,60 8,40 5,68 7,57 5,86 6,90 7,63 7,84 7,15 6,81

Brasil 3,51 8,78 4,78 8,32 6,26 6,86 7,49 7,60 7,48 6,25

Colombia 3,99 8,67 4,75 8,46 5,63 7,25 7,83 7,83 7,33 6,78

Chile 4,49 8,76 5,02 8,04 5,94 7,34 8,38 8,03 7,45 7,14

Ecuador 5,11 8,32 7,41 7,69 6,55 7,84 8,07 8,99 8,70 7,57

Perú 5,19 8,37 4,75 7,67 5,92 7,00 7,59 7,90 7,40 6,73

Venezuela 4,76 8,07 5,20 7,57 5,31 6,60 8,07 7,71 7,26 6,90

América Sur 4,52 8,48 5,37 7,90 5,92 7,11 7,86 7,99 7,54 6,88

Italia 5,16 8,47 6,08 7,32 5,49 5,59 7,57 7,35 6,80 5,97

Portugal 5,89 8,40 6,51 6,96 6,07 6,92 7,26 7,32 7,22 6,44

España 4,74 8,03 5,78 7,36 5,98 6,00 7,67 6,95 6,36 6,37

Europa 4,75 8,32 5,82 7,52 6,05 6,37 7,61 7,25 6,81 6,40

China 6,76 6,44 6,12 6,00 5,62 5,58 5,37 6,95 6,76 5,91

Filipinas 4,46 8,23 6,25 8,12 7,16 7,63 7,71 8,49 8,19 7,67

Asia 5,61 7,34 6,19 7,06 6,39 6,60 6,54 7,72 7,48 6,79

Nigeria 5,68 8,17 5,55 7,48 5,99 6,25 7,60 8,17 7,81 6,77

Kenia 5,84 7,78 6,26 6,95 5,68 5,70 7,02 7,74 7,24 6,07

África 5,76 7,97 5,90 7,21 5,83 5,97 7,31 7,96 7,52 6,42

Global 5,06 8,08 5,79 7,49 5,98 6,57 7,40 7,88 7,48 6,75




Resumen de datos demográficos 1


Hombres Mujeres EdadParticipantes con responsabilidad directiva

Número de hijosNúmero de cenas con sus hijos la semana pasada

México 31% 69% 40 68% 1,36 4,71

Costa Rica 38% 62% 33 85% 1,49 3,60

Guatemala 41% 59% 33 54% 1,00 5,30

América Norte y Central 37% 63% 35 69% 1,29 4,54

Argentina 49% 51% 35 47% 1,17 5,65

Brasil 55% 45% 39 67% 1,22 2,71

Colombia 70% 30% 37 85% 1,10 3,63

Chile 82% 18% 42 86% 2,77 3,64

Ecuador 73% 27% 32 33% 1,49 2,81

Perú 66% 34% 34 34% 0,67 2,67

Venezuela 34% 66% 33 63% 0,80 4,05

América Sur 61% 39% 36 59% 1,32 3,60

Italia 76% 24% 43 57% 1,25 5,15

Portugal 67% 33% 37 64% 1,14 1,96

España 54% 46% 39 41% 89% 461%

Europa 53% 47% 38 53% 0,97 4,43

China 30% 70% 28 44% 0,24 4,89

Filipinas 52% 48% 39 55% 1,40 4,53

Asia 41% 59% 34 49% 0,82 4,71

Nigeria 51% 49% 37 62% 1,69 3,14

Kenia 61% 39% 35 37% 1,54 1,58

África 56% 44% 36 49% 1,61 2,36

Global 50% 50% 36 56% 1,20 3,93

Demografía

Participante


Resumen de datos demográficos 2


Salario mensual: nivel 1




Ningúnsalario mensual





México 25% 21% 19% 35% 22% 26% 14% 27% 11%

Costa Rica 68% 26% 3% 2% 25% 50% 14% 9% 2%

Guatemala 45% 9% 13% 33% 21% 58% 4% 9% 8%

América Norte y Central 46% 19% 12% 23% 23% 45% 11% 15% 7%

Argentina 10% 26% 23% 42% 25% 21% 17% 17% 21%

Brasil 8% 23% 24% 45% 31% 23% 15% 16% 14%

Colombia 15% 17% 15% 53% 22% 33% 22% 11% 12%

Chile 1% 5% 7% 87% 40% 19% 13% 16% 12%

Ecuador 73% 9% 6% 12% 79% 6% 6% 5% 5%

Perú 21% 32% 27% 20% 38% 26% 14% 21% 2%

Venezuela 53% 24% 13% 10% 45% 29% 12% 7% 6%

América Sur 26% 19% 16% 38% 40% 23% 14% 13% 10%

Italia 15% 48% 27% 9% 23% 36% 30% 10% 2%

Portugal 9% 26% 49% 17% 12% 16% 32% 32% 8%

España 34% 41% 17% 8% 22% 27% 28% 18% 5%

Europa 25% 38% 26% 11% 16% 27% 30% 21% 5%

China 8% 56% 29% 8% 8% 38% 27% 23% 4%

Filipinas 25% 39% 22% 14% 38% 20% 22% 15% 4%

Asia 17% 47% 25% 11% 23% 29% 25% 19% 4%

Nigeria 68% 19% 5% 8% 14% 59% 12% 9% 6%

Kenia 42% 28% 22% 8% 22% 47% 20% 8% 3%

África 55% 23% 14% 8% 18% 53% 16% 8% 5%

Global 34% 29% 19% 18% 24% 35% 19% 15% 6%

Participante Cónyuge

Demografía


Escala monetaria utilizada para los salarios

Ningúnsalario mensual

Sa lario mensual : nivel 1 Salario mensual : nivel 2 Salario mensual : nivel 3 Salario mensual : nivel 4

México 0 Mex$ Menos de 12.500 Mex$ De 12.500 a 25.000 Mex$ De 25.000 a 37.500 Mex$ Más de 37.500 Mex$

Costa Rica 0 CRC Menos de 1.000 CRC De 1.000 a 1.500 CRC De 1.500 a 2.000 CRC Más de 2.000 CRC

Guatemala 0 QUE Menos de 5.000 QUE De 5.000 a 10.000 QUE De 10.000 a 20.000 QUE Más de 20.000 QUE

América Norte y Centra l

Argentina 0 ARS Menos de 3,000 ARS De 3,000 a 4,000 ARS De 4,000 a 5,000 ARS Más de 5,000 ARS

Bras i l 0 BRL Menos de 4.000 BRL De 4.000 a 6.000 BRL De 6.000 a 9.000 BRL Más de 9.000 BRL

Colombia 0 COP Menos de 1.000 COP De 1.000 a 1.500 COP De 1.500 a 2.000 COP Más de 2.000 COP

Chi le 0 US$ Menos de 1.000 US$ De 1.000 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.000 US$ Más de 2.000 US$

Ecuador 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$

Perú 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$

Venezuela 0 BsF Menos de 8.600 BsF De 8.600 a 15.000 BsF De 15000 a 23.000 BsF Más de 23.000 BsF

América Sur

Ita l ia 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR

Portugal 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR

España 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR

Europa

China 0 HK$ Menos de 10.000 HK$ De 10.000 a 20.000 HK$ De 20.000 a 35.000 HK$ Más de 35.000 HK$

Fi l ipinas 0 PHP Menos de 90.000 PHP De 90.000 a 150.000 PHP De 150.000 a 240.000 PHP Más de 240.000 PHP

As ia

Nigeria 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$

Kenia 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$

África

Global



Colaboradores 1

IAE Universidad

AustralArgentina

Work & Family Foundation

Canadá

Universidad de la SabanaColombia

ESE Universidad de

los AndesChile

Instituto Superior de

EmpresaBrasil

La Empresa y la Familia

Costa Rica

Instituto de Desarrollo

EmpresarialEcuador

Universidad del Istmo

GuatemalaFundación EmprepasEl Salvador

University of MacauChina

University of Asia and the

PacificFilipinas

ELISItalia



Colaboradores 2

Strathmore Business SchoolKenia

Eramus University Rotterdam

Países Bajos

Lagos Business School Nigeria

The University of Waikato

Nueva Zelanda

Universidad Panamericana

México

Escuela de Dirección

Universidad de PiuraPerú

Escola de Direcção e NegóciosPortugal

Universidad MonteávilaVenezuela

Politécnico MilánItalia


Investigadores asociados 1

Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa

Patricia Debeljuh Directora Ejecutiva

Angeles Destéfano Investigadora Asociada

Camila Luchetta Asistente de Investigación

César Furtado de Carvalho Bullara Profesor del Área de Gestión de Personas

Érica Rolim Educación Ejecutiva

Eloise Cataudella Co-Fundadora

Salvador Rego Co-Fundador y CEO

Álvaro Pezoa Bissières Profesor Titular, Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando Larraín Vial

María Paz Riumalló Herl Asistente de Investigación

ChinaZenon Arthur Siloran Udani Profesor Asistente Área de Gestión y Marketing, Universidad de Macau

Sandra Idrovo Carlier Directora de Investigación y Profesora

Pámela Leyva Townsend Asistente de Investigación

Costa Rica Ana Marcela Villalobos Chaves Presidenta La Empresa y la Familia Ltda

Wilson Jácome Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo y Director Fundador del IDE

Mónica Torresano Profesora del Área Responsabilidad del Empresario y la Empresa en la Sociedad (REES)

Guido González Investigador Académico

Kalena de Velado Presidenta de la Fundación

Belinda Llort de Ruiz Directora de Investigación

Emma de Santos Coordinadora de Proyectos

Filipinas María Victoria Q. Caparas Profesora Asociada University of Asia and the Pacific

GuatemalaHugo D. Cruz Rivas Director Ejecutivo del Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa Universidad del Istmo

Fundación Emprepas

El Salvador

Área Dirección de Personas en las Organizaciones, INALDE Business School, Universidad de La SabanaColombia

Brasil

Instituto Superior de Empresa (ISE)

Fundación Trabajo y Familia (Work & Family Foundation) Canadá

Chile

Escuela de Negocios, Universidad de los Andes

Argentina

Centro Conciliación Familia y Empresa, IAE Business School, Universidad Austral

Ecuador

Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE)


Investigadores asociados 2

Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa

Honduras Carmen Y. Cruz Rivas Directora Ejecutiva Museo del Hombre Hondureño

Bruno Picker Vice Presidente

Ugo Papagni Responsable del Departamento de Gestión ELIS

Maria Tringali Consultora Senior de Recursos Humanos

Roberto Sorrenti Jefa de Marketing y Relaciones Públicas con el Consorcio

Stefania Palmaccio Coordinadora Didáctica, ELIS Academia de Gestión

Italia Andrea Rangone Profesora de Estrategia y Sistemas de Planificación Politécnico de Milán

Irene Kinuthia Directora

Magdalene Kiragu Administradora

María del Carmen Bernal González Directora

Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación

Nueva Zelanda Kirstie McAllum Lecturer, Waikato Management School Universidad de Waikato

Nigeria Chantal Epié Directora de los Profesores Lagos Business School, Pan-African University

Países BajosLaura den Dulk Profesor Asistente Administración Pública, Facultad de Ciencias Sociales, Erasmus

University Rotterdam

Marisa Aguirre Nieto Profesora del Área de Gobierno de Personas

Juan Carlos Pacheco Profesor del Área de Gobierno de Personas

Maria de Fátima Carioca Dirección de AESE y Profesora de Comportamiento Humano en la Organización

Filomena Gonçalves Asistente de Investigación

Cristina Navarro Colmenares Presidenta, Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT)

Carolina Arcay de López Presidenta, Comité de Promoción Económica.

María Eugenia Peña de Arias Directora, Centro de Estudio de la Comunicación

Consorcio ELIS

Universidad Monteávila

Venezuela

PAD, Escuela de Dirección de la Unviersidad de Piura

Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, Universidad Panamericana (IPADE)

AESE – Escola de Gestión y Negocios

Portugal

México

Kenia

Centro de Investigación de Organizaciones Trabajo y Familia (CROWF), Strathmore Business School

Italia

Perú


IESEÍndice de entornos Familiarmente Responsables (eFR) en el mundoBenchmark con México

Prof. Nuria Chinchilla Prof. Mireia Las

Heras

ifrei1.5 mexico 2011

Presentations & Public Speaking

iese business school

polticas fr

polticas de servicios

gestinde polticas

supervisor fr

cultura fr

estudio ifrei

puesto de trabajo