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Il Business Model &

il Value Proposition Canvas Canvasby Mafaldida

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piccola guida all’elaborazione i 9 elementi del

Business Model Canvas.

Il processo di sviluppo del

modello di business

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#1 step

Stampa il CanvaSScarica il poster del Business Model Canvas. Business Model Canvas Poster Artea .Stampalo in un grande formato e

appendilo in sala riunioni.

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#2 step

Coinvolgi i colleghiPrepara dei post-it colorati e dei pennarelli. Coinvolgi i tuoi colleghi cominciando con semplici esempi di applicazione.

Affronta poi il tuo progetto reale!

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#3 step

Sviluppa il CanvasSviluppa il Business Model Canvas considerando tutti gli elementi.

Non tralasciare nessuna ipotesi, tutte le idee sono buone!5

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#4 step

Elabora il Business PlanRiassumi tutte le idee e le valutazioni.Elabora un accurato Business Plan.

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Il Business Model Canvas

Il Business Model Canvas, descritto nel bestseller Business Model Generation (in italiano Creare Modelli di Business, Edizioni FAG) è uno strumento strategico che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi. Consente di rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore.

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Cos'è un Business Model

Il Business Model (o modello di business) è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce un vantaggio

competitivo. In altri termini, ovvero con le parole di Alexander Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas:

“Il Business Model descrive la logica

con la quale un'organizzazione

crea, distribuisce e cattura valore.”

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Cosa significa "creare valore"?

Un’azienda crea valore per i propri clienti quando li aiuta a:

● SVOLGERE UN “COMPITO” IMPORTANTE

● SODDISFARE UN DESIDERIO

● RISOLVERE UN PROBLEMA

Il successo o l'insuccesso di qualunque business dipende dalla capacità dell'azienda di creare questo valore per i propri clienti.

La prima attività da svolgere per ripensare, rafforzare o migliorare un'azienda, per lanciare un nuovo prodotto/servizio, o per avviare una startup ad

alto valore, è quella di creare il proprio modello di business. Così potrai stabilire con precisione cosa bisogna fare,come bisogna farlo e per quali

precisi clienti l'azienda vuole creare valore.

L'errore più comune risulta quello di predisporre, come primo documento, il BUSINESS PLAN aziendale.

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Business Plan o Business Model: cosa viene prima?Il Business Plan indica Che Cosa, Quanto Tempo e Quanti Soldi servono per mettere in pratica il Business Model.Per questo è un documento complesso, arricchito da molte pagine di analisi e previsioni. È un documento utlissimo da presentare agli stakeholders (ovvero i soggetti che hanno un'influenza nei confronti di un'iniziativa economica), agli investitori e per ottenere finanziamenti. Proprio per la sua complessità e la sua natura (sostanzialmente è un piccolo libro fatto di capitoli e paragrafi) poco si presta alla sua funzione di pianificazione strategica.

A differenza del Business Model Canvas (dove apportare modifiche, fare test e osservare come risponde tutto il sistema è abbastanza semplice - basta spostare un post-it), rivedere la strategia aziendale attraverso il Business Plan risulta molto più complicato. Per questo consigliamo di considerarlo come un documento da redarre solo dopo aver validato il proprio modello di business.

Quindi, prima si progetta il Business Model, e solo dopo si compila il Business Plan.

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Il Business Model diventa quindi il modo in cui l’azienda organizza se stessa e la sua offerta per creare il massimo valore possibile per i suoi clienti!

Nella progettazione di un business model è quindi fondamentale utilizzare un approccio customer oriented, ovvero orientato all'offerta di soluzioni

che offrano il massimo valore possibile ai futuri clienti. Mantenere uno standard di qualità elevato e praticare allo stesso tempo un prezzo finale

accessibile (grazie all'utilizzo di un'innovazione tecnologica che migliora i processi) è, per esempio, uno dei migliori modi per accrescere il valore

percepito.

Dato che un concetto chiave di ogni Business Model è il valore offerto, è bene chiarirecome si misura il valore, utilizzando

una definizione che aiuta a semplificare il concetto:

Il VALORE PERCEPITO dal cliente è dato dalla

differenza tra BENEFICI ricevuti e COSTI sostenuti.

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Framework del Business Model Canvas Il Business Model Canvas è un

framework costituito da 9 elementi che permettono di analizzare tutti

gli ambiti e processi aziendali.Eccone una piccola guida step by step.

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Come è strutturato il Modello di Canvas?Il Business Model Canvas è un potente framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’

azienda:

1. Customer Segments (CS): i segmenti di clientela ai quali l'azienda si rivolge

2. Value Proposition (VP): la proposta di valore contenente i prodotti / servizi che l’azienda vuole offrire

3. Channels (Ch): i canali di distribuzione e contatto con i clienti

4. Customer Relationships (CR): il tipo di relazioni che si instaurano con i clienti

5. Revenue Streams (R$): il flusso di ricavi generato dalla vendita di prodotti/servizi

6. Key Resources (KR): le risorse chiave necessarie perché l'azienda funzioni

7. Key Activities (KA): le attività chiave che servono per rendere funzionante il modello di business aziendale

8. Key Partners (KP) : i partner chiave con cui l'impresa può stringere alleanze

9. Cost Structure (C$): la struttura dei costi che l'azienda dovrà sostenere

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Grazie all’intuizione di Alexander Osterwalder questo modello ha rivoluzionato il modo di rappresentare un business model. Con facilità, tutti hanno la possibilità di comprendere elementi complessi che riguardano il funzionamento di un’intera azienda: questo è il vantaggio comunicativo del Canvas.

In letteratura esistono differenti concettualizzazioni che descrivono il modello di business, nella maggior parte dei casi però la rappresentazione visuale risulta piuttosto complessa e scarsamente intuitiva. Il lavoro di Osterwalder invece propone un unico modello realizzato a partire dalle similitudini di una vasta gamma di altri frameworks che si sono succeduti nel tempo, creando una sintesi funzionale decisamente esaustiva.

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Il Business Model Canvas è stato inizialmente proposto da Alexander Osterwalder nel suo primo lavoro Business Model Ontology (2004) e successivamene sviluppato dallo stesso Osterwalder, da Yves Pigneur e da Alan Smith insieme ad una community di 470 esperti in 45 paesi del mondo: questo ha portato alla pubblicazione del libro Business Model Generation (in Italia Creare modelli di business, Edizioni FAG), oggi un best seller mondiale tradotto in 30 lingue. La diffusione del libro nel mondo e la potenza del modello ha trasformato il Business Model Canvas in uno standard internazionale e per questo viene insegnato nelle migliori business schools del mondo come la Standford University e la Berkley University.

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1. Customer Segments (CS)

i segmenti di clientela ai quali l'azienda si rivolge

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Il blocco dei Customer Segments (segmenti di clientela) descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l'azienda si rivolge.

Questo blocco è fondamentale: permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico segmento di clienti.

Ma come si individuano i Segmenti di Clientela giusti?

Un modo semplice è quello di creare dei gruppi di clienti in relazione a comportamenti, esigenze e bisogni che le persone hanno in comune.

Si possono individuare e creare cioè Segmenti di Clientela differenti ogni volta che:

● differenti esigenze giustificano differenti Proposte di Valore● si utilizzano Canali diversi per raggiungere diversi Clienti (es: negozio, sito…)● si utilizzano modalità di interazione differenti (es: le compagnie telefoniche hanno unacustomer care dedicata ai

clienti business e una dedicata ai privati)● differenti Clienti pagano per differenti aspetti della Proposta di Valore (es: gli esercenti utilizzano il POS per

incassare, i loro clienti lo usano per effettuare i pagamenti)● determinano redditività diverse

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Questo identifica anche il tipo di mercato all’interno del quale si posizionerà l’azienda, ovvero:

● mercato di massa

● mercato di nicchia

● mercato segmentato

● mercati diversificati

● mercati multi-sided

“Oggi è necessario produrre ciò che si vende, non vendere ciò che si produce”Per costruire modelli di business basati sulla clientela esistono differenti modi e strumenti, che rendono il Business

Model Canvas ancora più potente. La prima cosa da fare però è sempre cambiare prospettiva ed entrare in quella dei

clienti. Le aziende leader nel mondo hanno compreso che le ricerche di mercato da sole non bastano: bisogna conoscere

quello che desiderano le persone e i gruppi che compongono il mercato. Per questo nei team è prezioso avere

professionalità diverse a confronto, all'interno delle quali devono esserci anche i "professionisti degli esseri umani" come

psicologi, antropologi e sociologi con le loro conoscenze e punti di vista orientati alla persona, oltre che al business.

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Cambiare prospettiva è sufficiente?

Se si è molto, molto bravi a empatizzare con i clienti potrebbe esserlo. Altrimenti c'è bisogno di strumenti che ci aiutino a

farlo.

Nel best seller mondiale Business Model Generation (in italiano, Creare modelli di business), Alexander Osterwalder

indicava uno strumento in particolare: l'Empathy Map.

Oggi, nel suo nuovo libro, il sequel Value Proposition Design: How to create products and services customers want, ne

descrive perfettamente un altro: il Value Proposition Canvas. Qui il processo di immedesimazione passa attraverso la

concretizzazione di informazioni guidate da domande chiave. Osterwalder ci indica passo dopo passo che "the more

tangible and specific you make pains and gains, the better is" (che, in parole semplici, vuol dire che più siamo specifici e

concreti nell'indicare difficoltà e desideri, meglio è)

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2. Value Proposition (VP)

la proposta di valore contenente i prodotti / servizi che l’azienda vuole offrire

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Il blocco delle Value Propositions (Proposte di Valore) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore

per uno specigico Segmento di Clienti.

La domanda a cui manager, imprenditori, startupper e liberi professionisti sono chiamati a rispondere è: “Perché i clienti

dovrebbero scegliere il mio prodotto/servizio?”.

Questa sezione ci contraddistingue in maniera univoca determinando il successo o l'insuccesso del modello di business

aziendale.

Ma come si generano delle buone proposte di valore?

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#1 modo

1) Prima di tutto, tieni presente che esistono differenti modi per crearle, ovvero:

● Apportando un’innovazione: creando cioè un nuovo valore e dando ai clienti qualcosa che prima non c’era (es: lo

smartphone è stata un'innovazione nel settore delle telecomunicazioni)

● Rendendo accessibile un prodotto/servizio: permettendo cioè a Segmenti di Clientela che prima non potevano

usufruire di un prodotto/servizio, di accedervi (si pensi ai voli low-cost, come Netjet e Ryanair)

● Migliorando un servizio

● Diminuendo il prezzo relativo ad un prodotto/servizio

● Risolvendo un problema specifico

● Utilizzando la marca/status per trasmettere un’identità (come fanno aziende quali Rolex, Gucci, Ferrari...)

● Migliorando il design di un prodotto (es: la Apple ha creato prodotti tecnologici ad alto contenuto di design)

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● Migliorando la performance di un prodotto

● Rendendo i prodotti più convenienti/più facili da utilizzare

● Riducendo i rischi relativi ad un prodotto/servizio (l’assicurazione sul furto diminuisce i rischi nel comprare una

macchina)

Queste modalità permettono all’azienda di trasferire non solo il valore intrinseco del prodotto/servizio offerto ma, soprattutto, i valori intangibili che si portano dietro.

Per fare un esempio a tutti noto, è indubbio che il valore della Apple non stia soltanto nel prodotto in sé ma in tutti i vantaggi che l’utente sperimenta dall’utilizzare i suoi device. Inoltre Apple trasmette innovazione, bellezza, sicurezza e possibilità di provare prima di comprare: gli Apple Store permettono al cliente di avere un’esperienza con i suoi prodotti prima di acquistarli. Oggi è un modello ormai diffuso e quasi dato per scontato, ma anche in questo sono stati importatanti innovatori.

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#2 MODO2) Il secondo punto da tenere presente è che per creare delle buone proposte di valore occorre conoscere le attività, i bisogni e i desideri che caratterizzano i clienti a cui tai proposte si rivolgono.

Una buona proposta di valore si focalizza su bisogni e desideri davvero importanti per i clienti e tiene conto sia di aspetti funzionali (come la necessità per il cliente di svolgere una determinata attività al meglio), sia su aspetti emotivi e sociali (come le paure, le frustraz ioni e i desideri più nascosti).

Il Business Model Canvas offre un percorso quasi obbligato, spingendo chiunque voglia creare il proprio modello di business a partire proprio dalla riflessione sul blocco relativo al segmento di clienti. Inoltre, attraverso un nuovo strumento, il Value Proposition Canvas, è possibile approfondire proprio questi aspetti rispondendo a domande specifiche per ognuno dei punti menzionati.

Proposte di valore e bisogni, attività e desideri dei clienti devono essere in sinergia tra loro: questo fa la differenza tra un business model di successo e un business model fallimentare.

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Come spiega Alexander Osterwalder nel libro Value proposition Design. How to create products and services customers want, nessuna proposta di valore può risolvere tutti i bisogni, realizzare tutti i desideri e aiutare il cliente in ogni sua attività. Una buona proposta di valore però deve necessariamente occuparsi dei bisogni, dei desideri e delle attività che gli stanno più a cuore.

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3. Channels (ch)

i canali di distribuzione e contatto con i clienti

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Il blocco dei Channels (Canali) descrive come l’azienda raggiunge un determinato Segmento di Clientela per oresentargli

e fornirgli la sua Proposta di Valore.

I Canali sono i punti di contatto tra l'azienda e i suoi clienti. Ricoprono 5 fasi fondamentali:

1. Creare consapevolezza nel cliente sul prodotto/servizio e sull'azienda stessa

2. Aiutarlo a valutare le Proposte di Valore fatte dall'azienda

3. Offrire il prodotto/servizio

4. Permettergli di acquistare il prodotto/servizio

5. Seguirlo nel post-vendita

I Canali possono essere di proprietà dell’azienda e quindi diretti (come nel caso dei propri punti vendita, della forza vendita

e della vendita sul web) oppure di proprietà di suoi partner e quindi indiretti (come i negozi dei partner, i grossisti e i canali

web di proprietà dei partner).

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Nell'eventualità in cui si utilizzassero canali propri, i costi sostenuti dall’azienda saranno chiaramente più elevati, ma in questo caso si avranno

anche margini più alti dovuti a una maggiore efficacia del canale stesso. I canali di proprietà dei partner, al contrario, permettono all’azienda di

sostenere costi minori e di avere una diffusione capillare e più veloce del brand.

Ogni canale va gestito in relazione agli altri tenendo sempre in considerazione i clienti a cui si rivolge.

Predisporre il giusto mix di canali significa predisporre sia i giusti punti di contatto con chi dovrà usufruire dei prodotti/servizi immessi sul mercato,

sia aumentare la facilità di accesso con la quale potrà farlo. Grandi realtà come Apple, Nespresso o Starbucks hanno realizzato dei propri "store"

distintivi, cioè un particolare tipo di canale all'interno del quale il cliente fa una vera e propria esperienza dei prodotti da diversi punti di vista:

sensoriale, emotivo, comportamentale ecc. In questo modo uno stesso canale:

● copre la fase della creazione di consapevolezza dei prodotti

● aiuta il cliente a valutarli

● permette di acquistarli

● diventa soprattutto uno dei modi attraverso i quali il brand costruisce la relazione con i clienti stessi

Ad esempio, gli store della Nespresso sembrano boutique e gli Apple Store diventano anche un luogo di aggregazione nel quale passare il tempo e

aggiornarsi sulle novità esistenti, senza la necessità di comprare; infine, Starbucks puntò talmente tanto sulla strategia dello store da utilizzare come

slogan "The third place": dopo casa e ufficio, c'è Starbucks.

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Case History > > NespressoNespresso stava facendo una brutta fine.

Dopo aver creato nel 1986 Nespresso SA, una società deputata a promuovere il sistema Nespresso presso gli uffici, Nestlé si accorse che a un anno di distanza le cose andavano davvero male.

Detto in quattro parole, le vendite facevano schifo. Argomentando un poco di più: la società veniva tenuta in vita solo perché erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.

Che fare?

Nel 1988 Nestlé nomina Jean-Paul Gaillard come AD.

E il gioco cambia radicalmente.

Nespresso, che fino ad allora era un marchio pensato per gli uffici, si sposta verso le famiglie ad alto reddito e comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè: una strategia innovativa per la Nestlé, abituata al mercato di massa e alla distribuzione al dettaglio. Tasso di crescita annuale: +35%.

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Cos'è successo?

In una frase: è stato ripensato il modello di business. E non dell'intera Nestlé, ma di un suo spin-off, di una costola, che ha portato all'intera azienda

vendite per 2,9 miliardi di euro nel 2011 (fonte Il Sole 24 Ore).

Cosa vuol dire "ripensare il modello di business"?

Vuol dire che sono stati (ri)pensati i clienti, il valore, i canali, le relazioni, i flussi di ricavi e la struttura che sorregge tutto ciò, cioè le risorse, le attività

e i partner chiave, nonché la struttura dei costi del business. E tutto questo viene rappresentato col Business Model Canvas.

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Case History > > NINTENDO WIINella storia recente ci sono disegni anche più radicali.

La Nintendo, per esempio. Che prima della Wii era sull'orlo del fallimento, poiché incapace di

stare al passo con i concorrenti. Poi cosa fa? Ripensa il modello di business.

La Wii ha sfruttato una tecnologia già esistente, ma di fatto la potenza e la complessità della

console erano molto inferiori alle avversarie sul mercato: basta vedere la grafica dei suoi

videogiochi, imparagonabile a quella di PlayStation e Xbox dell'epoca.

E infatti forse non si sa, ma la Wii è stata la prima a generare ricavi diretti dalla vendita della

consolle!

Tutte le consolle precedenti erano talmente costose che dovevano essere messe sul mercato

a prezzo ribassato! Le case produttrici, quindi, partivano in perdita e si rifacevano solamente

dopo, con le vendite dei videogiochi.

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Con estrema semplicità (addirittura con un "downgrade") Nintendo è riuscita per prima a guadagnare già dalle vendite delle consolle.

Qual è stata la strategia?

L'azione sul modello di business ha coinvolto un elemento fondamentale: i clienti. Non più videogiochi per smanettoni, ma "videogiocare" come

momento per stare insieme, in famiglia, con amici di ogni genere (non solo i "fissati" di videogame). La consolle acquista un nuovo significato.

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4. Customer Relationships (CR)

il tipo di relazioni che si instaurano con i clienti

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Il blocco delle Customer Relationships (Relazioni con i Clienti) descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti.

Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa:

● Acquisisce clienti

● Fidelizza i clienti già acquisiti

● Aumenta le vendite

I diversi tipi di relazione che l’azienda decide di avere con i diversi Segmenti di Clientelasupportano e strutturano ancora meglio l’esperienza del

cliente. Oggi si parla spesso di “community” facendo riferimento a tutte quelle comunità di utenti, per la maggior parte virtuali, che seguono un

brand e interagiscono con l'azienda attraverso iniziative e concorsi lanciati sul web. Tutto ciò aiuta l'azienda ad avere consapevolezza delle esigenze

del proprio target di clienti e a diffondere di volta in volta varie iniziative, novità sui prodotti/servizi e nuove proposte di valore che vuole portare a

conoscenza del mercato.

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In base al proprio modello di business, possono essere attuate diverse forme di relazione attraverso le quali interagire con i propri clienti:

1. Assistenza personale: la relazione si basa sulla presenza di un addetto ai rapporti con i clienti che diventa il loro supporto nel momento in cui

vi sia una richiesta di aiuto (si pensi agli addetti personali dedicati ai clienti business delle varie compagnie telefoniche)

2. Assistenza personale dedicata: la relazione viene costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico (come nel caso dei

consulenti finanziari); è una relazione molto stretta che stimola la fiducia e la serentià del cliente

3. Self service: il rapporto con il cliente è garantito tramite una relazione indiretta e una struttura che gli consente di avere tutto ciò di cui ha

bisogno per fare da solo

4. Servizi automatici: è una forma evoluta di self-service diffusa in molti settori (es: banche come INGDirect offrono un profilo personale online

attraverso il quale il cliente può compiere molte delle azioni che si fanno allo sportello; ovviamente si tratta di un modello di business molto

diverso da quello in cui l’assistenza è personale e dedicata)

5. Community: la relazione è diretta e permette un maggiore coinvolgimento dell'azienda con i clienti

6. Co-creazione: la relazione si basa sulla condivisione del processo di creazione del valore: il cliente partecipa attivamente apportando delle

scelte che vanno a modificare la proposta di valore dell'azienda (es: Activia, marchio del gruppo Danone, ha dato la possibilità alle clienti

presenti sul web di scegliere tramite Facebook i nuovi gusti da mettere in produzione; questi gusti venivano poi venduti nei supermercati con il

logo di Facebook sulla convezione, a indicare proprio il fatto che era stato scelto dalle clienti)

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A livello operativo, diventa quindi importante e strategico capire come si integrano i vari tipi di relazione con il modello di business che si sta costruendo e quale tipo di relazione sia più funzionale per un determinato Segmento di Clientela. Questo permette sia di compiere scelte adeguate, sia di armonizzarle all'interno del processo di design.

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5. Revenue Streams (R$):

il flusso di ricavi generato dalla vendita

di prodotti/servizi 38

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Il blocco dei Revenue Streams (Flussi di Ricavi) descrive i flussi di ricavi che l'azienda ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi a un determinato

Segmento di Clientela.

Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per

regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l'attività sostenibile.

I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di mantenerli fissi o dinamici.

Nel caso di prezzi fissi questi potranno essere stabiliti in base a:

● listino prezzi

● caratteristiche del prodotto

● segmento di clienti

● volume di affari

Nel caso di prezzi dinamici, invece, il potranno essere determinati in funzione di:

● trattative e contrattazioni tra partner

● gestione della redditività

● andamento del mercato in tempo reale

● aste39

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La variabile prezzo è un elemento rilevante nella costruzione di un modello di business ma, come accennato in precedenza, non è

certamente l'unica a renderlo modello sostenibile e funzionante.

La modalità di pagamento, infatti, completa il processo di progettazione e dona al blocco dei Revenue Streams la capacità di

fornirci alcune informazioni importanti. Naturalmente potrà capitare di avere, in un primo momento, il blocco dei Revenue Streams

scevro da valori economici reali: questo andrà ad assumere maggiore corpo in seguito alla raccolta di dati provenienti anche da

eventuali analisi di mercato in corso.

Esistono due grandi differenti modalità di pagamento che generano flussi di ricavi diversi, ovvero:

a. il pagamento in un'UNICA SOLUZIONE (come nel caso della vendita di prodotti per l'abbigliamento)

b. i pagamenti RICORRENTI (come nel caso della vendita di una macchina che può essere acquistata a rate)

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Da dove derivano perciò i flussi di ricavi del nostro modello di business?

1. Vendita di un bene: questa è la fonte di ricavo più conosciuta e anche quella che si associa meglio a un certo tipo di prodotti come le

auto, i libri, l'abbigliamento ecc...

2. Canone d'uso: deriva dall'uso di un particolare servizio; le compagnie telefoniche generano questo tipo di flusso di ricavi nel momento in

cui permettono ai clienti di pagare in base ai minuti effettivi di conversazione

3. Quota di iscrizione: comune nel caso in cui si venda un servizio in maniera continuativa, per esempio nelle palestre, dove i frequentatori

pagano un'iscrizione e una quota mensile per usufruire di macchinari e corsi

4. Prestito/noleggio/leasing/affitto: questo flusso di ricavi è generato nel momento in cui si fornisce a un cliente la possibilità di utilizzare

un bene per un tempo determinato; è il caso degli affitti dei locali commerciali, delle automobili in leasing ecc.

5. Licenze: come nei casi in cui un'azienda può decidere di far utilizzare una proprietà intellettuale o un brevetto pur mantenendone la

proprietà

6. Commissioni di intermediazione: è il caso di VISA, il cui modello di business prevede flussi di incasso derivati proprio dalle commissioni

che incassa nel momento in cui permette di effettuare transazioni tra venditore ed acquirente

7. Pubblicità: il flusso di ricavi è generato dalla spesa relativa alla pubblicità di un prodotto/servizio

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Nel processo di progettazione di una startup, nel miglioramento del modello di business di un'azienda, o nell'analisi dei punti di debolezza di un

modello di business esistente, è importante riflettere su ognuna di queste componenti:

1. Per cosa devono pagare i clienti?

2. In quale modalità devono farlo?

3. Quanto devono pagare?

Se un'idea buona e nuova è la base da cui partire per ottenere successo, la composizione dei Revenue Streams (e l'analisi della Struttura dei Costi)

permette di mantenere il successo ottenuto rendendo il modello di business sostenibile.

Non solo.

Come descritto in Creare modelli di business, quello dei Revenue Streams si rivela sempre più un blocco strategico, capace di decretare il successo di

un'azienda. Basti pensare a Skypee a molte aziende che producono app: si tratta di modelli di business in logica freemium, pensato per due tipologie

di clienti, dove la maggior parte usano l'app/programma base, gratuito, e solo una piccola parte paga e, quindi, sostiene economicamente l'azienda. E

fuori dal mondo digitale si può vedere l'importanza dei modi in cui vengono generati ricavi anche in altri contesti, per esempio nei centri fitness come

Curves, che consentono il pagamento unicamente tramite addebito bancario, riducendo la seccatura di aprire (e guardare) il portafoglio, e facendo di

questa strategia un punto di forza del loro modello di business.

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Case History >> modelli di business in logica freemiumFree è una delle parole chiave del nuovo millennio ed è quella con cui le vecchie aziende devono

confrontarsi. «E le nuove?».Per loro non è proprio un confronto: loro ce l'hanno nel DNA, ragion per cui le

startup oggi sono considerate come piccoli e agili velociraptor capaci di annientare dal basso i più

mastodontici t-rex.

Freemium è un modello di business. È il modello di business diSkype, citato in Business Model Generation

di Alexander Osterwalder (in Italia, Creare Modelli di Business, ed. FAG): tutti possono usufruire del servizio,

ma solo pochi pagano. E a evidenziare che si tratta di una parola chiave dell'epoca attuale, è il modello di

business della stragrande maggioranza delle app: scarichi gratis, paghi l'in più (se lo vuoi).

Quello del freemium è un modello di business basato almeno su due grandi tipologie di clienti: chi paga e

chi non paga. Tipologie in parte sovrapponibili, in parte no: chi non paga è in prima linea, funge da

evangelista col compito di diffondere il verbo e rinforzare i canali; chi paga ha in parte lo stesso compito,

ma soprattutto ha il compito di generare incassi.

La strategia di quest'ala del proprio business model dev'essere vincente: la proposta di valore deve essere

duplice, a imbuto, più generale per i clienti non paganti, più specifica e arricchita per quelli paganti.

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Che il modello sia vincente lo riscontriamo in più

ambiti. Se Skype ha rivoluzionato il mondo delle

telecomunicazioni, rodendo alle basi gli indiscussi

colossi del settore, gli esempi si sprecano nel mondo

dei software.

Prendiamo a titolo d'esempio Avira, valutato

recentemente da Altroconsumo ai primi posti tra gli

antivirus gratuiti: la versione free per tutti è altamente

performante, ma quella a pagamento aggiunge

caratteristiche e servizi per chi ha più esigenze.

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Freemium, quindi, non vuol dire regalare una tantum e aspettare che il clienti paghi il resto, ma fornire un

servizio/prodotto continuativamente gratuito e invogliare a spendere per avere di più – con la consapevolezza

pianificata che non tutti lo faranno.

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La tecnica più antica del mondo, se ci pensate: è l'evoluzione della

ciotola di noccioline gratuite presente nei bar. “Evoluzione” perché in

quel caso si presuppone che per prendere le noccioline il cliente compri

comunque qualcosa; oppure perché le noccioline gratuite sono a

disposizione solo di chi ha già comprato qualcosa; chi entrasse nel bar

solo per mangiare le noccioline pagherebbe quantomeno il prezzo

dell'indesiderabilità sociale. Nella logica freemium, invece, il

prodotto/servizio ti viene regalato senza chiederti nulla in cambio – se

non di dare un'occhiata anche all'offerta premium. Ecco perché la

strategia dev'essere vincente: occorre prevedere che parte dei clienti

non pagheranno, calcolando che chi lo farà dovrà sostentare tutto.

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«Come WhatsApp?». No, perché WhatsApp parte dal presupposto che dopo un anno diventerà comunque a pagamento. In realtà

secondo Chris Anderson, freemium è un modello che si applica anche a una gratuità limitata: il classico trial gratuito di 30 giorni.

Tuttavia, ci pare che la logica vincente del freemium stia invece nel fornire una base sempre gratuita (l'account base di

Skype, che permette di chiamare, chattare, fare videochiamate a 2, ecc.), prevedendo un pagamento solo per chi vuole avere di

più (videoconferenze, chiamate a basso costo, ecc.).

Come accennato, è la logica della stragrande maggioranza delle app. Un Angry Birds, per esempio, ti permette di giocare

tranquillamente: ma se vuoi sbloccare nuove funzioni, nuovi personaggi, ecc., devi pagare.

Non è detto, poi, che i flussi di ricavi arrivino unicamente dai clienti non paganti. La pubblicità sulla versione free (eliminata nella

versione premium, come in Ruzzle) è il modo più evidente per far sì che anch'essa generi ricavi.

La logica free attraversa tutti i campi. Radiohead e Nine Inch Nails, per fare due considerevoli nomi del panorama

musicale, l'hanno fatta propria: i loro ultimi dischi sono scaricabili gratuitamente (e, soprattutto, legalmente) dai loro siti; solo chi

vuole può può acquistare delle versioni con più canzoni, con packaging diverso, con degli artbook ecc. In realtà, nello specifico, la

loro è una logica leggermente diversa, poiché la versione free dei loro dischi non è necessariamente gratuita: chi la scarica

stabilisce se pagarla e quanto pagarla. Ma resta significativa la dichiarazione che Tom Yorke dei Radiohead ha fatto al TIME

all'alba di questa iniziativa, esattamente 6 anni fa: «Mi piacciono le persone che lavorano alla nostra casa discografica, ma

probabilmente proveremmo un perverso piacere nel mandare a farsi fo***re questo decadente modello di business».

Al di là del colorito modo in cui la presenta Yorke, l'alternativa della logica freemium è ormai un modello di business con

cui fare i conti, soprattutto contando l'impatto del digitale su qualunque azienda. Essendo una logica, quella freemium può

inserirsi in parallelo su un modello di business già esistente

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le risorse chiave necessarie perché l'azienda funzioni

6. Key Resources (KR)

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Il blocco delle Key Resources (Risorse Chiave) racchiude gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre per dare vita

e sostenere il proprio modello di business. In altre parole indica cosa bisogna avere perchè un modello di business funzioni.

Ogni attività è caratterizzata da risorse chiavi differenti che possono essere:

FISICHE: comprendono beni materiali quali reti di punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari e tutto quello che fisicamente bisogna avere per produrre

o vendere un determinato prodotto/servizio. Nel modello di business aziendale di Giovanni Rana gli impianti produttivi, i macchinari e i capannoni sono

risorse fodamentali da possedere per produrre i suoi famosi tortellini.

INTELLETTUALI: comprendono il know-how di un'azienda, i brevetti, i marchi, il copyright, i progetti sviluppati, le partnership e il database clienti. Se si

pensa a grandi marchi come Coca-Cola allora si intuisce l'importanza di queste risorse; lo stesso vale per il mondo discografico e per quello editoriale.

UMANE: le risorse umane sono importanti in ogni modello di business, soprattutto se siamo nel campo dei servizi. Quando lavoriamo su questo blocco

del Business Model Canvas bisogna tener conto innanzitutto delle risorse strategiche: Facebook, ad esempio, non può esistere senza i suoi

programmatori, così come Ikea ha bisogno di designer che sviluppino nuove soluzioni.

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FINANZIARIE: comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti o un insieme di stock option che permettano

all'azienda ad esempio di assumere dipendenti importanti o garantirsi approvvigionamenti, i quali gli concedano un vantaggio competitivo rispetto ai

concorrenti.

Nella fase di progettazione attraverso il Business Model Canvas si può incorrere nell'errore di inserire all'interno di questo blocco tutto quello che

serve all'azienda per erogare le sue proposte di valore.

La riflessione da fare è: quale risorsa è veramente strategica per creare quella specificaProposta di Valore per quello specifico Segmento di Clienti?

Ad esempio, se pensassimo a un sistema di erogazione di cibo self-service come quelli che si trovano nelle grandi stazioni, sarebbero determinati le

stesse macchine erogatrici (risorse chiave fisiche) senza le quali non sarebbe possibile mettere in piedi il business. Nel caso di un'azienda di moda,

gli stilisti rappresenterebbero un'altra risorsa chiave. Ma, più nel dettaglio, potrebbero esserlo anche risorse meno evidenti ma comunque vitali, come

un team di programmatori, gli addetti alla comunicazione, ecc: addirittura un sito web come questo è una risorsa chiave essenziale! E se per Ikea una

risorsa chiave sono certamente i suoi designer, un'altra è sicuramente il suo store, che permette la sua caratterizzante esperienza di consumo.

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le attività chiave che servono per rendere funzionante il modello di business aziendale

7. Key Activities (KA):

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Il blocco delle Key Activities (Attività Chiave) descrive le attività strategiche chedevono essere compiute per creare le Value Propositions,

raggiungere i Clienti, mantenere le Relazioni con loro e generare Ricavi.

In altre parole questo blocco stabilisce quali sono i PROCESSI più importanti che l'azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello

di business.

Come per le Risorse Chiave, anche queste variano in base al tipo di modello di business. Un'azienda come Ikea, ad esempio, avrà tra le Attività

Chiave l'organizzazione degli spazi del proprio store, mentre per Facebook sarà fondamentale la continua programmazione in vista di

miglioramenti, aggiornamenti e correzioni di bug. Oppure, più in generale, per un'azienda di consulenza alcune Attività Chiave fondamentali

consisteranno nella risoluzione di problematiche e nella semplificazione di processi, mentre per un'azienda di prodotti alimentari possono

essere identificate con il processo produttivo che consente di offrire sul mercato i propri prodotti.

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Le attività chiave possono essere di 3 tipi:

1. PRODUTTIVE. Sono tipiche delle aziende manifatturiere nelle quali è indispensabile continuare a creare, produrre e distribuire il proprio prodotto.

2. di PROBLEM SOLVING. Sono tipiche di quei modelli di business che hanno come Value Propositions la proposta di servizi: le aziende di consulenza

si collocano all'interno di questo caso.

3. di MANTENIMENTO e/o SVILUPPO DI PIATTAFORME/RETI. È il caso di aziende come Google e Facebook, all'interno delle quali è fondamentale

poter sviluppare la piattaforma affinchè tutto funzioni.

Le Attività Chiave nel Business Model Canvas, come le Risorse Chiave, sono le attività più importanti (quelle che determinano il vantaggio competitivo

per esempio), non tutte le attività che fanno parte del ciclo aziendale. Insieme al blocco delle Risorse Chiave e deiPartner Chiave, questo blocco andrà

a determinare quali saranno le Strutture dei Costi che l'azienda dovrà sostenere.

Come spiegato in Creare modelli di business, per rendere agevole il lavoro con il modello occorre evitare di sovraccaricare di post-it questo blocco

inserendo attività non strategiche e ridondanti. È bene mantenere sempre una visione d'insieme chiara e sintetica del proprio modello di business:

questo aiuterà la traduzione del Business Model Canvas nei successivi documenti di pianificazione strategica.

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i partner chiave con cui l'impresa

può stringere alleanze

8. Key Partners (KP) :

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Il blocco dei Key Partners (Partner Chiave) definisce la rete di fornitori e partners necessari al funzionamento del modello di business aziendale.

Concependo l'azienda come un sistema che agisce all'interno di un ecosistema più grande, non è possibile pensare ad essa come a qualcosa di

"autosufficiente". Esistono infatti attori esterni strategici che permettono all'azienda di realizzare pienamente il modello di business e di aumentare le

possibilità di successo nel mercato. Le partnership possono essere di tipo differente:

1. Alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti: è il caso dei fornitori o delle aziende che si collocano all'interno di un'unica catena produttiva.

2. Alleanze strategiche fra concorrenti: è il caso di aziende che si mettono in rete per fornire al cliente un valore simile all'interno dei vari punti di

contatto.

3. Joint Venture per sviluppare nuovi business.

Come si può intuire, la creazione delle partnership ha l'obiettivo di rendere l'azienda capace di rispondere a differenti bisogni, interni ed esterni, che non

sono compresi all'interno del suo modello di business.

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Le motivazioni che stanno alla base di tutto questo possono ritrovarsi nella necesità di:

● ottimizzare le risorse e le attività;

● sviluppare economie di scala;

● ridurre i rischi della concorrenza;

● competere in un mercato più vasto;

● acquisire particolari risorse ed attività;

● diffondere il brand in maniera più capillare;

● scoprire nuovi clienti.

Nella creazione dei nuovi modelli di business è importante tenere in grande considerazione questo blocco.

Il modello di business di aziende come Vodafone, per esempio, si regge molto sulla rete dei partners. Grazie ad essi l'azienda può soddisfare un

forte desiderio di molti clienti: possedere l'ultimo prodotto tecnologico uscito sul mercato. Proprio per questo i produttori di smartphones, tablets e

altri device digitali sono partners chiave per le compagnie telefoniche, poiché è grazie al bundle con questi prodotti che vengono venduti di

conseguenza gli abbonamenti telefonici.

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la struttura dei costi che l'azienda dovrà sostenere

9. Cost Structure (C$)

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Il blocco della Costs Structure (Struttura dei Costi) definisce i costi che l'azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di

business.

Nel processo di design del Business Model Canvas la Struttura dei Costi viene definita al termine perchè deriva quasi direttamente dalla struttura

dei blocchi relativi alle Attività Chiave, ai Partner Chiave e alle Risorse Chiave.

Per alcuni tipi di attività mantenere i costi bassi diventa assolutamente centrale per riuscire a fornire il proprio valore: si pensi a Ryanair e ai suoi voli

"senza fronzoli", che le permettono di mantenere prezzi competitivi. Per altre, invece, non è altrettanto fondamentale perché la loro Value

Proposition è basata esattamente sul valore creato in termini di status, servizio, innovazione ecc.: ne sono un esempio marchi come Apple, Ferrari,

Gucci...

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Per questi motivi i modelli di business vengono descritti in base al fatto che siano guidati dai costi o guidati dal valore. Ad esempio:

● MODELLI DI BUSINESS GUIDATI DAI COSTI - uno splendido esempio, oltre alla già citata Ryanair, è Curves, una palestra per sole

donne che permette di avere programmi di fitness della durata di soli 30 minuti. Il modello di business prevede costi molto bassi e

grazie al fatto che comporta poche Risorse Chiave e poche Attività Chiave diventa sostenibile per l'imprenditore.

● MODELLI DI BUSINESS GUIDATI DAL VALORE - ovviamente per tutti i modelli di business è importante ottimizzare, evitare sprechi

e porre attenzione ai costi, ma per alcune aziende l'elemento più importante potrebbe essere utilizzare materie prime pregiate e

costose che abbiano una lavorazione esclusiva, oppure veicolare un valore percepito dal cliente molto alto. Un esempio eclatante

sono i grandi brand legati al mondo della moda.

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Analizzando la struttura dei costi, il modello di business può avere:

● COSTI FISSI - in questo modello di business i costi rimangono invariati al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (affitti,

stipendi, impianti di produzione)

● COSTI VARIABILI - i costi variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti

● ECONOMIE DI SCALA - i costi si abbassano nel momento in cui un'azienda si espande (è il caso di grossi marchi che hanno

agevolazioni di prezzo molto più elevate rispetto ai piccoli produttori)

● ECONOMIE DI SCOPO - i costi diminuiscono aumentando il raggio d'azione di un'operazione

Come esposto in Creare modelli di business, quando si delinea il blocco della struttura dei costi è importante fare attenzione alle Risorse

Chiave, ai Partner Chiave e alle Attività Chiave per chiedersi quale di queste costerà di più, se esistono alternative o se, per ottenere un

determinato risultato, si debba invece sostenere necessariamente tutti quei costi.

Se l'analisi è svolta correttamente, in presenza di costi elevati bisogna allora fare un confronto con i Flussi di Ricavi: ovviamente il modello di

business diventa sostenibile solo se questi ultimi sono più elevati dei costi. Diversamente è possibile che ci siano errori nell'attribuzione del

prezzo per il prodotto/servizio proposto, nella modalità di pagamento o che non si siano ottimizzate le risorse. Fare attenzione a tutti questi

aspetti permette di anticipare

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piccola guida all’elaborazione del value proposition canvas.

Il processo di sviluppo del

Value Proposition Canvas

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#1 step

Appendi il canvasStampa il canvas in un grande formato, appendilo in sala riunioni e comincia a coinvolgere i tuoi colleghi.

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#2 step

Profilo clientePrepara dei post-it colorati e dei pennarelli.Analizza il profilo del cliente usando il cerchio di destra. Valuta le sue

attività, bisogni e difficoltà..

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#3 step

Mappa del valoreSviluppa la Mappa del Valore analizzando i prodotti che potete offrire, i vantaggi che potrà ottenere il cliente e le

difficoltà che potrete risolvere

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#4 step

Ricerca il FitValuta la corrispondenza tra il prodotto/servizio e il profilo del cliente, rispondendo alle seguenti domande: Stiamo

affrontando job importanti per il cliente? Stiamo riducendo le sue difficoltà più gravi? Stiamo creando vantaggi essenziali per il cliente?

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Il Value Proposition CanvasIl Value Proposition Canvas è uno strumento per la definizione della value proposition (prodotti e servizi e loro caratteristiche) adatto ad un

determinato segmento di clientela.

Il metodo è descritto da Alex Osterwalder nel libro Value Proposition Design, che rappresenta il seguito di Creare Modelli di Business.

Il Value Proposition Canvas, sfruttando ancora una volta la forza del pensiero visuale (visual thinking) e le tecniche proprie delbrainstorming,

permette di liberare le migliori energie creative e incanalarle in un percorso analitico strutturato per progettare/creare i prodotti ed i servizi di cui i

clienti hanno bisogno.

E’ uno strumento specializzato per la corretta definizione dei blocchi 1 (Customer Segments) e 2 (Value Proposition) del Business Model Canvas.

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Come si usa?

1° passo: compila il tuo Value Proposition CanvasPer compilare al meglio il Value Proposition Canvas è necessario rispettare l'ordine di compilazione suggerito dallo stesso Osterwalder ovvero:

- prima si compila la parte destra, "il cerchio", ovvero il blocco dedicato ai segmenti di clienti

- dopo si passa alla parte sinistra, "il quadrato", ovvero ai prodotti e servizi che si intende offrire

Il Cerchio, ovvero il Profilo dei Clienti

Qui bisogna analizzare il cliente cercando di scoprire:

● che tipo di Job to be Done, ovvero di attività, sta cercando di svolgere o quali obiettivi sta cercando di ottenere;

● che tipo di Pains, ovvero di difficoltà riscontra prima, durante e dopo lo svolgimento di tale attività

● quali Gains, ovvero vantaggi e quali desideri vorrebbe ottenere/realizzare

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Ognuno di questi blocchi divide le domande in "funzionali, emozionali, sociali", proprio percreare un profilo di cliente il più vicino a quello reale e

analizzarlo da tutti i punti di vista per creare una proposta di valore che sia realmente utile per lui.

Una volta fatto questo, bisogna dare delle priorità: non tutte le attività, le difficoltà e i desideri hanno la stessa importanza nella testa del cliente. Per

questo è importante classificarle secondo l'ordine giusto.

Naturalmente stiamo ancora parlando di ipotesi. Verificarle è il passo successivo.

Il Quadrato ovvero la Mappa del Valore

Qui bisogna ipotizzare prodotti e servizi che rispondano specificamente alle esigenze del segmento di clientela analizzato. In particolare:

● creare una lista di Prodotti/Servizi che vogliamo offrire

● valutare in che modo possono risolvere le difficoltà del cliente (Pain Relievers)

● valutare come possono generare vantaggi per lui (Gain creators)

Anche per la Mappa del Valore, una volta terminata la fase di "produzione", bisogna stabilire le priorità.

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2° passo: testa le tue ipotesiIl Value Proposition Canvas, al contrario dell'Empathy Map, si pone subito come strumento indispensabile per testare le proprie ipotesi. Una volta

che si sono create le ipotesi relative ai clienti ed ai prodotti e servizi più adatti a loro, dobbiamo verificare quali di queste corrispondono veramente

alle esigenze del mercato. Nel suo interessantissimo Startupper. Guida alla creazione di imprese innovative, Steve Blank parla di "uscire dal palazzo"

ovvero di abbandonare la fase di progettazione ed entrare in quella di verifica sul mercato.

È fondamentale chiedere al maggior numero di clienti possibili se loro sono veramente impegnati nelle attività che noi abbiamo immaginato, se le

difficoltà che abbiamo individuatosono realmente esistenti e quanto sono gravi e se i vantaggi che abbiamo immaginato sono per loro dei veri

vantaggi e sono così importanti.

A cosa serve tutto questo? A compiere il terzo passo.

3° passo: aggiusta le tue ipotesi in base alle risposte ricevuteElimina tutte le ipotesi inadeguate e ridisegna il Value Proposition Canvas perchè l'obiettivo è quello di "creare prodotti e servizi che i clienti vogliono".

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Profilo del ClienteLa mappa che descrive il Profilo del Cliente serve a osservare, ipotizzare e testare una serie di caratteristiche che contraddistinguono il segmento di clientela a cui hai deciso di rivolgerti.

In altre parole serve a metterti nei panni del cliente, per descrivere nella maniera più precisa e

dettagliata possibile i suoi desiderata, in termini di obiettivi che vuole raggiungere, di problemi

che sta cercando di risolvere o di attività che sta cercando di svolgere (ovvero di job-to-be-

done), di difficoltà che sperimenta e di desideri o vantaggi che vuole realizzare.

L’obiettivo di questa mappa è quello di rappresentare in un’unica pagina e in modo semplice il

profilo del segmento di clienti, in modo da trasformarlo immediatamente in un’informazione

operativa: tutto quello che viene mappato viene poi testato sul mercato per arrivare alla fine

alla creazione di prodotti e servizi su misura del cliente.

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Quali sono i passaggi da seguire?Una volta selezionato il profilo di clienti sul quale vuoi lavorare, puoi passare alla fase di brainstorming con lo scopo di:

● identificare i “jobs”del tuo potenziale cliente, ovvero i compiti che sta cercando di svolgere e gli obiettivi che sta cercando di raggiungere;

● identificare i “pains”, ovvero le sue difficoltà

● identificare i “gains” , ovvero quello che desidera e i vantaggi che vorrebbe ottenere

● stabilire le priorità rispetto ai jobs, ai pains e ai gains identificati che sono davvero importanti per quel segmento di clientela.

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Quali sono gli errori più comuni?Alexander Osterwalder, all’interno del manuale Value Proposition Design, li indica chiaramente:

➔ mischiare più segmenti di clienti all’interno dello stesso profilo. Comporta l’incapacità di identificare chiaramente job, pains e gains di uno

specifico segmento. Ogni profilo di clienti ha bisogno di una proposta di valore adattata su di lui: questo non significa solo creare prodotti e

servizi differenti ma potrebbe voler dire semplicemente cambiare il packaging, creare una comunicazione ad hoc, o pensare a dei prodotti o

servizi periferici personalizzati

➔ focalizzarsi solo su bisogni funzionali e non considerare la dimensione sociale ed emozionale che invece “completa” le persone

➔ confondere i jobs con i gains

➔ considerare pochi jobs, pains and gains

➔ fare una lista di job, pains and gains pensando alla proposta di valore che si ha in mente: bisogna mettersi nei panni dei clienti evitando di

confermare l’idea di prodotti/servizi che hai già in mente

➔ descrivere in maniera vaga jobs, pains e gains

La mappa del Customer Profile da sola non basta: è strettamente legata alla Mappa del Valore e in qualche modo la guida: per questo è necessario compilarla in maniera approfondita per arrivare al giusto “fit”, ovvero a creare prodotti e servizi che le persone vogliono davvero.

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Mappa del Valore

Come funziona?Segui questi facili passaggi:

➔ inizia con la lista dei tuoi prodotti e servizi all’interno del blocco dedicato

➔ descrivi come questi eliminano o diminuiscono le difficoltà dei tuoi clienti (quelle che

hai individuato all’interno dei Pains)

➔ descrivi come generano o aumentano i desideri e i vantaggi che i tuoi clienti stanno

cercando di ottenere

➔ stabilisci le priorità in base alla potenza delle soluzioni: quanto sono essenziali le tue

soluzioni per i clienti?

Con la Mappa del Valore illustri il valore prodotto e i benefici collegati ad esso, creati per il segmento di clientela approfondito tramite il Profilo dei Clienti. L’obiettivo è di descrivere in maniera particolareggiata in che modo i tuoi prodotti e servizi creano valore per i tuoi potenziali clienti.

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Quali sono gli errori più comuni?Come per il Profilo dei Clienti, anche la Mappa del Valore può essere compilata commettendo alcuni errori. In particolare accade spesso che:

si descrivano tutti i prodotti e servizi possibili, esistenti o da creare, anche se non associati specificamente a quel segmento di clientela

si inseriscono prodotti e servizi all’interno del blocco dei pain relievers

si creano pain relievers e gain creators che non c’entrano nulla con i pains e i gains individuati nel Profilo dei Clienti

si cerca di risolvere tutte le difficoltà e di realizzare ogni desiderio dei clienti.

Abbiamo già detto che questa mappa è guidata dall’analisi sui clienti: infatti i blocchi dei riduttori di difficoltà e dei generatori di vantaggi dovrebbero

fare da specchio a quelli delle difficoltà e dei vantaggi inseriti nella Mappa dei Clienti. Più sono sovrapponibili, più rappresenteranno delle reali

soluzioni per i clienti.

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Framework del Value Proposition Canvas

Il VALUE PROPOSITION Canvas è un framework costituito da 6 elementi.Eccone una piccola guida step by step.

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Mafaldida77

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Come è strutturato il VALUE PROPOSITION Canvas?E’ uno strumento specializzato per la corretta definizione dei blocchi 1 (Customer Segments) e 2 (Value Proposition) del Business Model Canvas.

Esplora i 6 elementi di cui si compone il Value Proposition Canvas, che sono:

1. Customer Jobs: Sono le attività dei clienti, ovvero le cose che cercano di fare, i problemi che cercano di risolvere, i bisogni che cercano di soddisfare.

2. Customer Pains: Sono le difficoltà dei clienti, ovvero i problemi e le cose non desiderate, gli ostacoli, i rischi.

3. Customer Gains: Sono i vantaggi per il cliente, sia i risultati ed i benefici che i clienti si desiderano, si aspettano o anche non si aspettano.

4. Value Proposition: E’ l’elenco dei prodotti e servizi su cui si basa la proposta di valore che portiamo ai clienti.

5. Pain Relievers: Sono i riduttori di difficoltà, ovvero il modo in cui la value proposition allevia e riduce i problemi dei clienti.

6. Gain Creators: Sono i generatori di vantaggi, ovvero il modo in cui la value proposition produce benefici ai clienti.

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Sono le attività dei clienti, ovvero le cose che cercano di fare, i problemi che cercano di risolvere, i bisogni

che cercano di soddisfare.

1. Customer Jobs

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In Value Proposition Design i jobs-to-be-done sono descritti come “tutte le cose che le persone stanno cercando di fare nella loro vita in termini di compiti che tentano di svolgere o completare, di problemi che cercano di risolvere o di bisogni che provano a soddisfare.

Questo concetto, reso popolare da Clayton Christensen e apparentemente semplice, ci suggerisce che non è più possibile creare prodotti e servizi senza tenere presente il motivo per il quale i clienti li acquisterebbero: cosa devono farci? In altre parole:

“Le persone non vogliono un trapano da un quarto di pollice. Vogliono un buco nel muro da un quarto di pollice”

Theodore Levitt

Il Value Proposition Canvas propone delle domande strutturate che ti permettono di esaminare non solo job funzionali, ovvero strettamente legati a compiti da svolgere e obiettivi da raggiungere, ma anche job sociali (come il cliente vuole apparire agli occhi della società, che tipo di status vuole ottenere, ecc.), job emozionali (come si vuole sentire, che emozioni vuole provare…), job di supporto (quando i clienti si trovano nel ruolo di acquirente, e per esempio devono comparare diverse offerte, oppure di co-creatore, come quando devono partecipare alla progettazione di un prodotto, o di distributore, come quando devono rivendere). Aiuta i tuoi clienti a soddisfare questi diversi job!

Altra cosa da tenere in mente è da quali contesti dipendono i job dei tuoi clienti. Immagina di dover scrivere un articolo: è completamente diverso se devi farlo in treno o se stai comodamente seduto alla tua scrivania. Il job è lo stesso ma viene fortemente influenzato dal contesto in cui dev’essere svolto. Pensa bene a quali sono i limiti e le potenzialità di quest’ultimo. Come lo fa adesso? Come sta cercando di sembrare mentre lo fa? Come si sente?

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Quando si compila questo blocco spesso viene commesso l’errore di seguire i pensieri derivanti dalla propria idea, scordandosi di verificare se si

tratta di intuizioni realmente in linea con ciò di cui ha bisogno il cliente.

Come ridurre questo rischio? Conoscendo a fondo il cliente.

Gli autori di Value Proposition Design descrivono 6 tecniche per mettersi nei panni dei propri clienti:

● il detective dei dati: cerca e analizza i dati esistenti sul tuo cliente tipo

● il giornalista: intervista il tuo potenziale cliente per avere insight sulla tua idea

● l’antropologo: osserva il tuo potenziale cliente nella sua vita reale e nei contesti in cui si muove

● il sosia: vivi come lui, usa i prodotti e i servizi di cui si serve e impara dall’esperienza diretta

● il co-creatore: integra direttamente il cliente nel processo di creazione del prodotto o servizio a cui stai pensando

● lo scienziato: coinvolgi i clienti nei tuoi esperimenti e ricerche

● Infine ricorda di mettere in ordine di priorità i job che hai trovato per capire quali siano davvero importanti per i tuoi clienti. Per una mamma

che compra una macchina il job di mettere in sicurezza i propri figli mentre guida sarà probabilmente più importante che non avere le mani

fredde mentre guida. Se sei un costruttore di macchine tienine conto!

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iSono le difficoltà dei clienti, ovvero i problemi e le cose non desiderate, gli ostacoli, i rischi.

2. Customer Pains

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l blocco dei Pains (difficoltà/sofferenze) descrive tutto ciò che infastidisce o che non permette al tuo cliente di svolgere il suo job-to-be-done. In altre parole sono tutte quelle situazioni, emozioni, rischi che prima, durante o dopo un job-to-be-done insorgono, rendendo spiacevole o impossibile portare a termine il compito o raggiungere un determinato obiettivo.

Tra questi vengono citati:

● risultati indesiderati● problemi● situazioni indesiderate● ostacoli● rischi

Ovviamente, come per i jobs, anche qui possiamo avere difficoltà o ostacoli di tipofunzionale (uno smartphone che non funziona correttamente o che non permette di leggere le email per qualche problema tecnico), sociali (sembrare stupidi ogni volta che si compie una determinata azione), o emozionali (sentirsi stanchi ogni volta che si fa qualcosa). Anche una situazione può essere un ostacolo, nonostante il jobs che il cliente vuole compiere o raggiungere sia motivante: andare in un centro commerciale per comprare uno smartphone può essere faticoso per una famiglia con bimbi piccoli (e, al contrario, molto motivante per un adolescente).

Per rispondere al meglio alle domande poste in questo blocco è necessario rendere i Pains altamente specifici: più sei in grado di misurare la

soglia oltre la quale il cliente avverte un ostacolo, meglio sarai in grado di creare una proposta di valore che gli elimina tale difficoltà (vedi pain

relievers). Per riprendere l’esempio di prima, la famiglia con bimbi piccoli potrebbe avere difficoltà a recarsi al centro commerciale perchè c’è una

lunga strada da percorrere in macchina, perchè il centro commerciale non offre zone dedicate allo svago dei bimbi o perchè le offerte sono

talmente tante che si crea il paradosso del “più scelte hai, meno sei in grado di scegliere”. Capirlo potrebbe farti venire in mente un pain relievers

adeguato. Non tutti le difficoltà hanno la stessa intensità per il cliente: come per i jobs anche in questo blocco l’attività finale consiste nel mettere

in ordine di intensità le difficoltà del cliente. Sono difficoltà o ostacoli estremi o moderati?83

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Sono i vantaggi per il cliente, sia i risultati ed i benefici che i clienti si desiderano, si aspettano o

anche non si aspettano.

3. Customer Gains

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Il blocco dei Gains (Vantaggi del cliente) del Value Proposition Canvas ti permette di analizzare cosa vuole ottenere il cliente in termini di risultati, desideri soddisfatti o benefici. Il blocco, come gli altri due che compongono il Customer Profile (Profilo del Cliente) ti permette di analizzare questi aspetti dal punto di vista funzionale (compro uno smartphone all’avanguardia, con funzioni potenti e facilmente accessibili), sociale (voglio sembrare all’avanguardia e con un occhio attento alle nuove tecnologie), emozionale (voglio sentirmi ‘cool’ mentre uso i miei device tecnologici).

Inoltre i Gains possono essere valutati anche in base a caratteristiche che riguardano le aspettative del cliente, ovvero possiamo avere vantaggi o desideri:

● richiesti: sono tutte quelle caratteristiche senza le quali il mio prodotto/servizio non crea vero valore per il cliente (se compro una macchina pretendo che sia sicura)

● attesi: sono tutti quei vantaggi di base che un cliente si aspetta (mi aspetto che la macchina sia stata progettata secondo gli standard di design più moderni)

● desiderati: sono quei vantaggi che vanno oltre quello che il cliente si aspetta ma che gli piacerebbe tanto avere (mi piacerebbe che la macchina avesse dei dispositivi integrati con i miei device: smartphone, tablet ecc…)

● inaspettati: sono delle vere e proprie sorprese per il cliente (avere la RCA compresa nel prezzo della macchina è un vero e proprio vantaggio inaspettato!)

Come per il blocco dei Pains (Difficoltà), anche per il blocco dei Gains è necessario essere precisi e specifici: più si è in grado di capire “quanto” quella cosa sarebbe importante per il cliente e “oltre quale soglia” per lui diventa un vero e proprio vantaggio, più la nostra proposta di valore crea i presupposti per soddisfare i suoi desideri.

Finita la fase di brainstorming, in cui si producono idee da mettere sui vari post it che riguardano i desideri e i vantaggi che il cliente amerebbe avere, si passa alla fase in cui si deve stabilire quanto per i clienti sono rilevanti le nostre intuizioni (ovvero i vantaggi che abbiamo immaginato per loro): sono essenziali o sarebbe bello averli?

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E’ l’elenco dei prodotti e servizi su cui si basa la proposta di valore che portiamo ai clienti.

4. Value Proposition

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Il blocco dei Prodotti e Servizi fa parte della Mappa del Valore (Value Map): parti da qui per compilare questa sezione del Value Proposition Canvas.

All’interno di questo blocco è necessario fare la lista di prodotti e servizi che intendi offrire. In Value Proposition Design, Osterwalder dice di “pensare a

loro come a una serie di articoli che il cliente vedrebbe dalla vetrina del tuo negozio”.

Sembra un’operazione semplice. In realtà lo è se tieni a mente almeno due utili considerazioni:

● Prodotti e servizi non creano valore da soli ma solo quando associati a job funzionali, sociali o emozionali del cliente. Passare dalla logica

product oriented, dove produci indipendentemente da ciò che è veramente utile al cliente, a una logica customer oriented, dove i tuoi

prodotti/servizi dipendono da ciò che è importante per il cliente

● Si crea valore per il cliente quando si è in grado di aiutarlo a svolgere un job importante, a soddisfare un suo bisogno o desiderio, o quando lo si

supporta nelle operazioni di vendita, co-creazione o trasferimento di valore (vedi Customer Profile)

In questo blocco puoi inserire prodotti e servizi fisici e tangibili (come macchine, prodotti alimentari, device ecc.), intangibili (come consulenze, attività di

problem solving, assistenza clienti…), digitalizzati (come produzione di polizze privacy online), finanziari(assicurazioni, fondi di investimento…)

Infine, ordinali per importanza. Questo ti permette di capire quali dei tuoi prodotti o servizi sono essenziali per il cliente e quali semplicemente gli

piacerebbe avere. Naturalmente puoi decidere di “investire” e creare valore in entrambe le direzioni.

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Sono i riduttori di difficoltà, ovvero il modo in cui la value proposition allevia e riduce i problemi dei

clienti.

5. Pain Relievers

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Il blocco dei Riduttori di Difficoltà (Pain Relievers) ti permette di descrivere in che modo i tuoi prodotti e servizi diminuiscono le difficoltà che il tuo

cliente incontra prima, durante e dopo lo svolgimento di un determinato job.

La domanda principale a cui devi rispondere è: “Come intendo precisamente ridurre o eliminare le difficoltà del mio cliente?”

Ci sono alcune difficoltàche il cliente percepisce come estreme: focalizzati su quelle, senza pretendere di trovare una soluzione per tutte le altre. Una

buona proposta di valore fa esattamente questo: sarebbe impossibile risolvere ogni problematica!

Quindi focalizzati sulle difficoltà più importanti, ma assicurati di risolverle al meglio delle tue possibilità: così avrai creato una proposta di valore di

successo.

Anche in questo caso puoi aiutarti valutando i tuoi riduttori di difficoltà per gradi, dai più “essenziali” a quelli che “sarebbe bello avere”.

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Sono i generatori di vantaggi, ovvero il modo in cui la value proposition produce benefici ai clienti.

6. Gain Creators

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Il blocco relativo ai Generatori di Vantaggi (Gain Creators) descrive in che modo i tuoi prodotti e servizi creano vantaggi per i clienti. Come per il

blocco dei Riduttori di Difficoltà (Pain Relievers), anche qui è necessario sottolineare in maniera precisa in che modo intendi produrre vantaggi che

il cliente desidera o si aspetta. O ancora come puoi sorprenderlo: sei in grado di produrre vantaggi che lui non si aspetta? E come?

Una buona proposta di valore genera i vantaggi che per il cliente hanno veramente importanza: d’altronde è molto difficile crearne una che realizzi

tutti i suoi desideri e aspettative. Diventa perciò indispensabile identificare e realizzare quelli prioritari.

Da qui, una volta stilata la lista di generatori di vantaggi è necessario ordinarli secondo la loro importanza: quali sono quelli “essenziali” per il

cliente che stiamo analizzando? E quelli che “sarebbe bello avere”?

Alla fine ci concentreremo sui principali, per creare proposte di valore di forte impatto.

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Mafaldidasono la giulia costa che nel web si aggira per i vicoli digitali col nome mafaldida.

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