impact de la satisfaction au travail et du sentiment d

Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010

Impact de la satisfaction au travail et du sentiment d’efficacité personnelle

du personnel en contact sur la satisfaction des clients dans les services

Julie Moutte

Doctorante

CERGAM

IAE-Aix-en-Provence - Université Aix-Marseille 3

Clos guiot

BP33

Chemin de la quille

13540 Puyricard

[email protected]


Impact de la satisfaction au travail et du sentiment d’efficacité personnelle du personnel

en contact sur la satisfaction des clients dans les services

Résumé :

Cette recherche examine l’impact de la satisfaction au travail et du sentiment d’efficacité

personnelle du personnel en contact sur la satisfaction du client. L’étude se situe dans le

secteur de la restauration traditionnelle. L’échantillon se compose de 200 employés et de 1000

clients. Les relations du modèle sont testées par le biais des équations structurelles (AMOS).

Les résultats montrent que la satisfaction intrinsèque et la satisfaction extrinsèque influencent

positivement la satisfaction du client alors que le sentiment d’efficacité personnelle influence

négativement la satisfaction du client.

Mots-clés : Marketing des services – Marketing interne – Satisfaction du client – Satisfaction

du personnel en contact – sentiment d’efficacité personnelle

Impact of frontline employee satisfaction and self-efficacay on customer satisfaction in

services

Abstract :

This research analyses the impact of frontline employee satisfaction and employee self-

efficacy on customer satisfaction. The study occurs in hospitality sector (restaurants). The

final sample is composed of 200 frontline employee and 1000 customers. To test the proposed

model, we have used the method of structural equations (AMOS). The study shows that

intrinsic and extrinsic frontline employee satisfaction influence positively the customer

satisfaction whereas the employee self-efficacy influence negatively the customer satisfaction.

Key-words : Services Marketing – Internal Marketing – Customer satisfaction – Frontline

employee satisfaction – Self-efficacy


1

Introduction

Dans la plupart des services, il y a une interaction entre le client et le personnel en contact et

nous pouvons constater que le rôle du personnel en contact avec le client est devenu un

facteur différenciant. La littérature en marketing et en ressources humaines fournit une base

pour comprendre le rôle de l’entreprise et son impact sur le comportement et l’attitude du

personnel. Dans une logique de compétitivité, la création de valeur pour le client constitue

une exigence, voire une condition de pérennité de l’organisation. L’encadrement de

l’entreprise est alors amené à motiver et développer l’engagement, l’implication et la

satisfaction au travail des salariés afin d’intégrer, convaincre et responsabiliser un personnel

perçu comme détenteur du succès ou de l’échec de son organisation (Seignour et Dubois,

1999). D’après un classement effectué en 1997, l’étude du « lien entre la satisfaction du

consommateur et l’attitude/la satisfaction du personnel et la manière de gérer ce lien pour

maintenir un avantage compétitif », fait partie des priorités de recherches les plus importantes

pour les entreprises françaises (Royer et Gollety, 1999).

Cependant, malgré l’importance et les enjeux du management du personnel en contact, les

recherches empiriques abordant les effets de ces stratégies sur la satisfaction du client sont

rares et relativement récentes. Cette recherche, à la frontière du marketing et des ressources

humaines, s’inscrit dans un cadre plus large de l’analyse des relations de service en se

focalisant sur la satisfaction du personnel en contact et celle de la clientèle. L’objectif de cet

article est d’analyser, empiriquement avec des données externes et internes, la relation entre

(1) la satisfaction au travail du personnel en contact et la satisfaction des clients et (2) le

sentiment d’efficacité du personnel en contact et la satisfaction du client. Une étude

quantitative a été réalisée auprès de 200 employés et de 1 000 clients dans le domaine de la

restauration traditionnelle. Cette communication est structurée en trois parties. Dans une

première partie, nous présentons le cadre conceptuel et les hypothèses de la recherche. Dans


2

une seconde partie la méthodologie de l’étude quantitative est précisée. Ensuite, dans une

troisième partie, les résultats de la recherche sont exposés et discutés.

1. Cadre conceptuel et hypothèses de la recherche

Dans cette partie, nous définissons tout d’abord les concepts de satisfaction du client, de

satisfaction au travail et de sentiment d’efficacaité personnelle des employés. Enfin les

hypothèses de la recherche sont exposées avec l’étude de la relation entre (1) la satisfaction

au travail et la satisfaction du client et (2) le sentiment d’efficacaité personnel de l’employé et

la satisfaction du client.

1.1. La satisfaction du client

Le concept de satisfaction du client a fait l’objet de nombreuses recherches en sciences de

gestion et a été particulièrement développé dans le cadre des activités de services. Dans une

perspective transactionnelle, la satisfaction est un état postérieur et inhérent à une transaction

spécifique et bornée dans le temps, qui peut être définie comme étant « un jugement évaluatif

post achat immédiat ou une réaction affective à la transaction avec la firme la plus récente »

(Garbarino et Johnson, 1999). La perspective transactionnelle de la satisfaction, retenue dans

cette recherche, permet de saisir la complexité des réactions psychologiques d’un

consommateur face à la performance d’un produit ou service à une occasion donnée ou un

instant précis (Oliver, 1997). Un de ses intérêts réside dans le fait que cette satisfaction

transactionnelle permet aux organisations de circonscrire les changements de performance

dont elles sont responsables (Olsen et Johnson, 2003).


3

De nos jours, la majorité des chercheurs considère la satisfaction comme étant un construit à

la fois cognitif et affectif. Il s’agit d’un jugement évaluatif qui résulte de processus cognitifs

et qui intègre les états affectifs. En 1998, Plichon donne la définition suivante : « la

satisfaction est un état affectif provenant d’un processus d’évaluation affectif et cognitif qui

survient lors d’une transaction spécifique ».

1.2. La satisfaction au travail du personnel en contact

Plusieurs catégories de définitions émergent de l'analyse de la littérature. La satisfaction au

travail apparaît comme une dynamique, une évaluation ou un état émotionnel. Igalens (l999) a

proposé une définition synthétique de la satisfaction au travail. La satisfaction au travail est «

définie comme une réponse émotionnelle positive résultant de l'évaluation du travail ou des

expériences de travail, la satisfaction est un concept dynamique. C'est une perception instable

qui évolue en fonction des expériences, mais aussi en fonction des attentes du salarié qui

peuvent se modifier tout au long de sa vie ». Les recherches menées sur la satisfaction au

travail en ressources humaines tentent de cerner l’ensemble des aspects de l’emploi par

rapport auxquels l’individu éprouve des sentiments affectifs distincts. Le nombre de facettes

de l’emploi prises en compte dans les recherches varie selon les échelles de mesure utilisées.

Nous pouvons souligner que les mesures captant les facettes de la satisfaction (les mesures

globales des facettes et les mesures spécifiques) sont plus précises, car un employé peut avoir

des sentiments distincts sur les différents aspects de son travail.

De nombreux auteurs distinguent la satisfaction intrinsèque de la satisfaction extrinsèque (Le

Roux, 1999 ; Desbleds, 2001 ; Neveu, 2004). A l’instar de ces auteurs, dans cette recherche,

nous distinguons ces deux types de satisfaction au travail : la satisfaction intrinsèque au

travail et la satisfaction extrinsèque au travail. Comme le rappelle Moorman (1993), la

satisfaction extrinsèque est fondée sur l’évaluation de la satisfaction de l’individu relative à


4

« des éléments accordés par quelqu’un qui leur est extérieur » (comme par exemple les

conditions de travail, les promotions, les règles et procédures) tandis que la satisfaction

intrinsèque traduit davantage des émotions et des sentiments (Organ et Near, 1985) comme

par exemple le sentiment d’épanouissement.

1.3. Le sentiment d’efficacité personnelle

Le concept de sentiment d'efficacité personnelle (SEP) est issu de la théorie socio-cognitive

(Bandura, 1977) et se définit comme « la croyance qu’entretient un individu quant à ses

capacités de réaliser avec succès une tâche donnée ou d’affronter efficacement une situation

précise ». Le SEP correspond au jugement individuel de la capacité à faire face aux exigences

d'une situation précise, ou à atteindre un objectif. Elle ne traduit pas l’existence réelle de

compétences, mais les perceptions de l'individu sur ses capacités, quelles que soient les

compétences qu'il possède. Le SEP ne constitue pas nécessairement une estimation rationnelle

des capacités réelles de la personne. Il est plutôt le résultat d’un processus transactionnel entre

l’estimation que la personne fait des exigences relatives à la tâche à exécuter, des ressources

qu’elle possède ou croit posséder, et surtout de sa capacité à les utiliser adéquatement dans

cette situation précise (Bouffard-Bouchard, Parent et Larivée, 1991). Plus précisément, ce

concept comporte trois caractéristiques importantes (Dao, 2005) : la première consiste en un

jugement personnel d’un individu de sa capacité perçue dans un domaine donné ou dans

l’exécution d’une tâche spécifique ; la deuxième consiste en un concept dynamique (ce

jugement change avec le temps, et avec l’acquisition de nouvelles connaissances et

expériences) ; la troisième concerne un modèle spécifique de mobilisation des ressources

mentales et matérielles (la même compétence possédée par différents individus peut générer

des façons différentes de réaliser une tâche).


5

1.4. L’influence de la satisfaction du personnel en contact sur la satisfaction du client

En ressources humaines, la satisfaction au travail est un concept central dans la

compréhension des attitudes au travail. La satisfaction au travail est souvent étudiée comme

étant une variable explicative de l’efficacité organisationnelle, la performance, le turnover, les

grèves, la résistance au changement. En parallèle, certaines recherches récentes en marketing

trouvent que la satisfaction au travail du personnel en contact a un impact positif sur la qualité

de service perçue par le client ou par le personnel en contact (Hartline et Ferrell, 1996 ;

Malhotra et Mukherjee, 2004, Yoon, Seo et Yoon, 2004) et sur la satisfaction du client

(Bernhardt et al., 2000 ; Homburg et Stock, 2005 ; Kantsperger et Hunz, 2005).

Toutes ces recherches mesurent la satisfaction au travail de façon globale et la force de la

relation entre la satisfaction au travail du personnel en contact et la satisfaction du client varie

avec une corrélation qui va de 0.09 (Hartline et Ferrell, 1996) à 0.29 (Malhotra et Mukherjee,

2004). Il faut noter que la satisfaction au travail peut être mesurée de deux manières

différentes. La première alternative, retenue par les recherches en marketing, opte pour la

mesure de la satisfaction au travail d’une façon globale sans s’attarder sur les aspects

particuliers d’un emploi. La deuxième consiste à mesurer la satisfaction propre aux différentes

facettes d’un travail pour en tirer un indice global par le biais d’une sommation. Nous pensons

que l’utilisation d’une mesure globale de la satisfaction au travail n’est pas forcement la

meilleure alternative possible même si c’est celle qui est la plus utilisée dans la littérature

marketing. Par exemple, le personnel peut être satisfait globalement de son travail parce qu’il

a la sécurité de l’emploi et que sa paye lui convient et ne pas aimer le travail en lui-même et

avoir un comportement négatif envers son travail (par exemple, en bâclant les tâches qu’il doit

accomplir et en ayant une attitude désagréable envers le client). C’est pourquoi la distinction

entre la satisfaction intrinsèque et extrinsèque au travail nous semble plus pertinente et il est


6

important de connaître quelles facettes de la satisfaction au travail vont avoir un impact

significatif sur la satisfaction du client. Pour cela, nous proposons de tester les hypothèses

suivantes :

H1 : La satisfaction intrinsèque au travail du salarié a une influence positive sur la satisfaction

du client

H2 : La satisfaction extrinsèque au travail du salarié a une influence positive sur la

satisfaction du client

1.5. L’influence du SEP sur la satisfaction du client

Les recherches mettent en évidence que le sentiment d’efficacité personnelle est un

déterminant de la performance (Stajkovic et Luthans, 1998 ; Chen et al., 2001 ; Vancouver et

al., 2001). Dans le contexte de la vente, certains chercheurs ont montré que le sentiment

d’efficacité personnelle avait une influence positive sur la performance (Brown et al., 1998 ;

Sujan et al., 1994 ; Wang et Netemeyer, 2002 ; Hunter, 2004). Par ailleurs, dans le cadre

spécifique des services hôteliers, Hartline et Ferrell (1996) démontrent que le sentiment

d’efficacité personnelle du personnel en contact a une influence positive sur la qualité de

service perçue par le client.

Le sentiment d’efficacité personnelle s’accompagne en général d’une augmentation des

efforts, d’une plus grande persistance dans la tâche et d’un travail consciencieux. Il est par

conséquent raisonnable d’attendre que le personnel en contact possédant un fort SEP est plus

capable de fournir un service favorable qu’un employé ayant un faible SEP. Dans cette

recherche, l’hypothèse suivante est testée :

H3 : Le sentiment d’efficacité personnelle du salarié a une influence positive directe sur la

satisfaction du client


7

Le figure suivante présente le modèle de la recherche.

H1

H2

H3

Satisfaction du client

Satisfaction intrinsèque au

travail

Satisfaction extrinsèque au

travail

Sentiment d’efficacité personnelle

Variables évaluées par le personnel en contact

Variables évaluées par le client

Figure 1. Le modèle de recherche

2. Méthodologie

2.1. Echantillon et procédure de collecte des données

Le terrain d’application retenu dans cette recherche est celui de la restauration traditionnelle.

La complexité de la collecte de données réside dans le fait de pouvoir relier le client avec

l’employé qui s’est occupé de lui afin de tester l’influence de (1) la satisfaction au travail du

personnel en contact et du (2) sentiment d’efficacité personnelle sur la satisfaction du client.

La méthode de collecte par internet n’est pas utilisée car il aurait était impossible de relier les

répondants. Par conséquent, la collecte a été réalisée en face à face avec des questionnaires en


8

version papier, ce qui nous permet de contrôler la situation dans laquelle se déroule la collecte

des données. De plus, l’enquêteur maîtrise l’identité des personnes interrogées. L’échantillon

exploitable se compose de 200 employés et 1000 clients (5 clients pour chaque employé).

2.2. Mesures

La satisfaction transactionnelle du client a été mesurée avec une échelle composée de quatre

items qui captent la dimension cognitive du concept et la dimension affective du concept.

Pour mesurer la satisfacion intrinsèque au travail et la satisfaction extrinsèque au travail, nous

nous sommes appuyés sur les résultats d’une étude qualitative auprès d’employés travaillant

dans la restauration traditionnelle au contact des clients et d’échelles existantes dans la

littérature1. Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) est mesuré à partir de l’échelle de

Jones (1986) reprise dans de nombreux travaux anglo-saxons et traduite en français par

Lacaze (1998) dans le cadre de l’étude du rôle de l'individu dans la socialisation

organisationnelle.

Des analyses factorielles exploratoires sous SPSS suivies par des analyses factorielles

confirmatoires sous Amos ont été effectuées pour vérifier la fiabilité et la validité convergente

des instruments de mesure. La satisfaction transactionnelle du client et le sentiment

d’efficacaité personnelle de l’employé sont mesurés à partir d’échelles unidimensionnelles

alors que les échelles de satisfaction intrinsèque au travail et satisfaction extrinsèque au travail

sont multidimensionnelles. Dans cette recherche, la satisfaction intrinsèque au travail est un

construit de second ordre qui regroupe quatre dimensions de premier ordre (accomplissement,

relation avec le client, statut social et activité au travail). La satisfaction extrinsèque au travail

1 L’échelle JDS de Hackman et Oldham (1975), le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) de Weiss, Dawis, England et Lofquist (1967) reprise par Roussel (1994), l’échelle de satisfaction vis-à-vis de la rémunération de Heneman et Schwab (1985) reprise par Neveu (1993) et l’échelle de satisfaction vis-à-vis de l’avancement de Price et Mueller (1981) reprise par Neveu (1993).


9

est également un construit de second ordre regroupant trois dimensions d’ordre un (conditions

de travail, rémunération, avancement). La validité discriminante entre l’ensemble des

construits au sens de Fornell et Larcker (1981) a également été établie. Les échelles et leurs

qualités psychométriques sont présentées dans l’annexe 1.

3. Résultat de la recherche

Afin d’analyser les hypothèses de la recherche, les données ont été agrégées au niveau de

l’employé. L’agrégation est possible dans la mesure où le degré de consensus au sein des

clients est suffisamment élevé (Chan, 1998). Pour chaque échelle utilisée, l’indice de fiabilité

Rwg(j), les coefficients de corrélations intra-classe ICC(1) et ICC (2) sont calculés (James,

1982 ; James, Demaree et Wolf, 1984). Dans notre cas, les indices sont tous satisfaisants.

Nous avons choisi de tester les hypothèses, en utilisant la méthode des équations structurelles.

Les indices d’ajustement du modèle sont acceptables. Les indices incrémentaux et les indices

de parcimonie atteignent tous les seuils critiques. Les indices absolus sont légérement limités

mais des valeurs comprises entre 0.7 et 0.8 pour le GFI et l’AGFI sont tolérées. Ainsi,

l’examen des différents indices d’ajustement montre que le modèle global est acceptable et

qu’il s’ajuste suffisamment bien aux données observées.

Ajustement du modèle

Indices absolus Indices

incrémentaux Indice de parcimonie

GFI AGFI RMSEA TLI CFI χ² / ddl CAIC

0.786 0.735 0.083 0.906 0.919 2.371 1269.106

Tableau 1. Indices d’ajustement du modèle structurel


10

Nous présentons maintenant successivement les résultats relatifs aux hypothèses du modèle de

recherche. Nous allons examiner l’impact de (1) la satisfaction intrinsèque et de la satisfaction

extrinsèque et (2) du sentiment d’efficacaité personnelle du personnel en contact sur la

satisfaction du client.

3.1. L’influence de la satisfaction au travail sur la satisfaction du client

La satisfaction intrinsèque a une influence positive significative sur la satisfaction du client.

L’hypothèse H1 est validée (Valeur du test T = 3,700 ; P<0,001 ; Coefficient standardisé =

0,266). Ainsi plus le salarié est satisfait intrinsèquement par son travail et plus le client est

satisfait. Dans cette recherche, nous avons créé une échelle de mesure de la satisfaction

intrinsèque prenant en compte l’aspect relationnel avec le client et la volonté de satisfaire le

client. Par conséquent, il est logique que l’employé satisfait de son travail de manière

intrinsèque adopte un comportement positif envers le client afin de le satisfaire.

La satisfaction extrinsèque a une influence positive significative sur la satisfaction du client.

L’hypothèse H2 est validée (Valeur du test T = 2,089 ; P<0,05 (0,037) ; Coefficient

standardisé = 0,133). Par conséquent, plus l’employé est satisfait de son niveau de

rémunération, de ses conditions de travail et de ses possibilités d’avancement et plus le client

est satisfait.

On remarque que la satisfaction intrinsèque a un impact plus fort que la satisfaction

extrinsèque sur la satisfaction du client. Nous confirmons les résultats précédents montrant

une influence positive de la satisfaction au travail globale sur la qualité de service perçue par

le client ou le personnel en contact (Hartline et Ferrell, 1996 ; Malhotra et Mukherjee,

2004 ; Yoon, Seo et Yoon, 2004) et sur la satisfaction du client (Bernhardt et al., 2000 ;

Homburg et Stock, 2005 ; Kantsperger et Hunz, 2005).


11

3.2. L’influence du sentiment d’efficacité personnelle sur la satisfaction du client

Les résultats montrent que le sentiment d’efficacité personnelle a une influence significative

négative sur la satisfaction du client. Le sens de la relation est contraire à nos attentes. Nous

pensions que le SEP allait avoir une influence positive sur cette variable. Par conséquent,

l’hypothèse H3 est rejetée (Valeur du test T = - 3,513 ; P<0,001 ; Coefficient standardisé = -

0,267). Notre recherche ne confirme pas les résultats de Hartline et Ferrell (1996) montrant

que le SEP a une influence positive sur la qualité de service perçue par le client. Au contraire,

nous montrons dans cette recherche que le SEP a une influence négative directe sur la

satisfaction du client. Par conséquent, du point de vue du client, les employés ayant un fort

SEP satisfont moins bien les clients que les employés ayant un faible SEP. Ce résultat est

contraire à nos attentes et pourtant il peut s’expliquer de la façon suivante : Bandura (2007)

précise que la relation entre le SEP et la performance dépend de l’exactitude du jugement

subjectif de l’individu concernant son sentiment d’efficacité personnelle. Lorsque le jugement

est juste, c’est à dire que l’individu ne se surestime ou sous-estime pas, alors l’influence du

SEP sur la performance sera positive. En revanche, un mauvais jugement de ses capacités sera

nuisible à la performance de l’individu. Comme le note Gist (1987), la surestimation du SEP

conduit à de mauvaises performances. Si l’individu surestime ses capacités, il fait preuve d’un

excès de confiance en lui, il est alors possible qu’il ne délivre plus suffisamment d’efforts, et

par conséquent, sa performance au travail n’est pas élevée.


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Conclusion

Cette recherche, à la frontière du marketing et des ressources humaines, s’inscrit dans un

cadre plus large de l’analyse des relations de service en se focalisant sur l’influence de la

satisfaction au travail et du sentiment d’efficacité personnelle du personnel en contact sur

satisfaction de la clientèle. Les résultats de cette recherche confirment que la satisfaction au

travail a une influence positive sur la satisfaction du client. Les résultats indiquent que la

satisfaction intrinsèque et plus faiblement la satisfaction extrinsèque au travail ont une

influence positive dircete sur la staisfaction du client. Par ailleurs, contrairement à nos

attentes, le sentiment d’efficacité personnelle du personnel en contact a une influence

significative négative sur la satisfcation du client. Notons que l’influence indirecte de ces

variables sur la satisfaction du client par la médiation de la qualité perçue du personnel en

contact par le client a été testée et validée dans une recherche précédente (Moutte, 2009).

La double perspective adoptée est particulièrement intéressante dans le cadre des activités de

service. Nous prenons en compte le point de vue du personnel en contact et celui du client.

Les recherches utilisant des données internes et externes sont encore trop rares. C’est peut être

à cause de l’interdisciplinarité de ces recherches ou au challenge méthodologique d’avoir un

échantillon de clients et de personnel (Zeithaml, 2000). Cependant, notre recherche comporte

certaines limites. D’une part, le seul domaine étudié est celui de la restauration traditionnelle.

D’autre part, la satisfaction au travail et le sentiment d’efficacité personnelle ne sont pas les

seules attitudes au travail pouvant influencer significativement la satisfaction du client. En

effet, nous pouvons noter que les trois variables explicatives retenues dans cette recherche

expliquent seulement 15,8% de la satisfaction du client. De nouvelles recherches sont donc

nécessaires pour mieux comprendre l’influence du personnel en contact sur la satisfaction du

client.


13

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20

Annexe 1. Fiabilité et validité des échelles de mesure

Fiabilité Validité

convergente Nombre d’items

α de Cronbach Rhô de Jöreskog Rhô de validité

convergente

4 0,919 0.925 0.757

SATTC1 Quelle est votre satisfaction à l’égard de ce restaurant

(Echelle : très insatisfait à très satisfait)

SATTC2 La prestation fournie par le restaurant est :

(Echelle : insatisfaisante à excellente)

SATTC3 Comment vous sentez-vous vis-à-vis de cette expérience

(Echelle : Furieux à enchanté)

SATTC4 Cette expérience vous laisse une impression :

(Echelle : très désagréable à très agréable)

Tableau 1. Qualités psychométriques de l’échelle de mesure de la satisfaction

transactionnelle du client


21


convergente Nombre d’items

α de Cronbach Rhô de Jöreskog Rhô de validité

convergente

5 0.848 0.869 0.579

SEPE1 J'ai les capacités requises pour occuper cet emploi

SEPE2 Je n'ai eu aucun problème à m'ajuster au travail dans cette

organisation

SEPE4 J'ai toutes les connaissances techniques pour faire ce travail

SEPE5 Je considère que mes capacités sont égales ou supérieures à

celles de mes collègues

SEPE6 Les expériences et les projets que j'ai réalisés dans le passé me

rendent confiant en ma réussite dans cette organisation

Tableau 2. Qualités psychométriques de l’échelle de mesure du sentiment d’efficacité

personnelle du personnel en contact


22


convergente

Nombre

d’items α de

Cronbach

Rhô de

Jöreskog

Rhô de

validité

convergente

Satisfaction intrinsèque 11 0,731

Accomplissement

SATE27 : Du sentiment

d’accomplissement que vous retirez de

votre travail

SATE28 : De pouvoir faire quelque

chose que vous aimez

SATE30 : De pouvoir être fier du travail

que vous accomplissez

3 0.882 0.889 0.729

Relation client

SATE40 : De pouvoir être au contact des

gens

SATE41 : De pouvoir lier des relations

avec un grand nombre de personnes

SATE42 : De la possibilité de voir

beaucoup de monde lorsque vous

travaillez

SATE44 : De pouvoir satisfaire les

4 0.940 0.943 0.805


23

clients

Statut social

SATE32 : De la possibilité de côtoyer de

près des personnes importantes

SATE33 : De la possibilité de rencontrer

beaucoup de personnes intéressantes

2 0.805 0.807 0.676

Activité

SATE5 : Des possibilités de pouvoir être

toujours en activité

SATE6 : Des possibilités de ne pas

s’ennuyer et de ne pas voir le temps

passer

2 0.891 0.893 0.806

Tableau 3. Qualités psychométriques de l’échelle de satisfaction intrinsèque au travail

du personnel en contact


24


convergente

Nombre

d’items α de

Cronbach

Rhô de

Jöreskog

Rhô de

validité

convergente

Satisfaction extrinsèque 8 0,789

Conditions de travail

SATE7 : Des conditions de travail

SATE8 : Des horaires de travail

2 0.919 0.923 0.857

Rémunération

SATE10 : De votre salaire par rapport à

l’importance du travail que vous faites

SATE11 : De votre niveau global de

rémunération

SATE12 : De votre salaire (net et hors

extras, etc.)

3 0.960 0.959 0.888

Avancement

SATE15 : Des opportunités d’évolution

SATE16 : De la valorisation de

l’ancienneté

SATE17 : Des promotions

3 0.872 0.875 0.701

Tableau 4. Qualité psychométrique de l’échelle de satisfaction extrinsèque au travail du

personnel en contact


25

Satisfaction du

client

Satisfaction

intrinsèque au

travail

Satisfaction

extrinsèque au

travail

SEP

Satisfaction du

client 0,757

Satisfaction

intrinsèque au

travail

0,026 0,731

Satisfaction

extrinsèque au

travail

0,047 0,490 0,789

SEP 0,000361 0,355 0,115 0,579

Tableau 5. Validité discriminante des échelles de mesure Le tableau 5 présente l’évaluation de la validité discriminante des échelles. Pour ce faire, nous

avons eu recours au test de validité discriminante de Fornell et Larcker (1981). Celui-ci

consiste à comparer la variance partagée entre les variables latentes et leurs indicateurs (Rho

de validité convergente inscrit dans la diagonale de la matrice) à la variance partagée entre les

variables latentes (carré des corrélations entre facteurs).

impact de la satisfaction au travail et du sentiment d

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