1

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

1. PRISTUP IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Implementacija strategije je proces kojim se označuje aktiviranje unaprijed

definiranog strateškog plana – četvrta etapa strateškog menadžmenta.

Bit procesa implementacije je strateška promjena. Implementacija nije ništa

drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi poduzeće trebala učiniti

uspješnijim spram ostalih poduzeća iz iste djelatnosti, što ovisi o dva ključna

čimbenika:

- mogućnosti da se novi strateški plan razvije do trenutka stvaranja bolje

pozicije za poduzeće i

- sposobnosti poduzeća da izvodi potrebne promjene koje će dovesti do

uspješno implementirane strategije.

Dobro ili loše oblikovanje strategije te dobra ili loša implementacija dovode do

četiri različita stanja, važna za poduzeće i njegove menadžere:

- Uspjeh – nastaje kombinacijom uspješno oblikovane i uspješno

implementirane strategije – jedina poželjna situacija,

- Igra na sreću – loše oblikovana strategija, ali dobro implementirana –

posljedice mogu biti katastrofalne,

- Problem – strategija je dobro oblikovana, ali loše implementirane –

može imati štetne posljedice,

- Neuspjeh – loše oblikovana i loše implementirana strategija – najteža

situacija za menadžere.

2

U postupku implementacije strategija se pretvara u niz poslovnih politika

kojima se postiže kontinuirano poboljšanje u odvijanju operativnih poslovnih

aktivnosti i programa.

U postupku implementacije mora se predvidjeti da će ona trajati nekoliko godina

jer se ona najčešće definira za razdoblja koja se poklapaju sa životnim vijekom

nove tehnologije ili trajanjem dominantnih poslovnih procesa. Zbog toga je

nužno predvidjeti i moguće promjene koje mogu nastati u tom dužem

vremenskom periodu (izrada tzv. kontigencijskih planova).

Za uspješnu implementaciju neophodno je unaprijed definirati ciljeve na način koji

omogućuje nedvosmislenu usporedbu planiranih veličina s postignutima.

Najvažnije je definirati atribute općenitih i vršnih ciljeva:

- bitnost - postizanje tog cilja presudno za uspjeh poduzeća,

- mogućnost kontrole – utjecaj na odabir bilo koje varijante u procesu

odlučivanja,

- potpunost – cilj uključuje temeljne aspekte posljedica koje izaziva

odabir neke varijante,

- mjerljivost – utvrđivanje na kojem stupnju se ostvaruje neki cilj,

- operativnost – postoje informacije koje opravdavaju prihvaćanje upravo

tog cilja,

- mogućnost dekompozicije – da bi se pojedini aspekti cilja mogli

samostalno analizirati,

- neredundantnost – izbjegavanje dvostrukog ponavljanja cilja ili njegove

sastavnice,

- sažetost – reducirati broj ciljeva za analizu odluke,

- razumljivost – pospješiti komunikaciju u odlučivanju.

Bilo koji cilj u strategiji mora biti definiran tako da se bez ikakve sumnje može

vremenski i kvantitativno odrediti koliko odstupanje od njegove realizacije

ugrožava implementaciju čitave strategije.

3

Uspjeh u provedbi strategije uvelike ovisi o stavovima menadžera odnosno o

njegovim individualnim stavovima prema svrsi poslovanja i pravom putu za

realizaciju strategije.

Da bi se postigli poslovni uspjesi u skladu s vlasničkim očekivanjima, poslovna

strategija mora biti transformirana u niz aktivnosti:

- strategija mora poslužiti kao putokaz za svakoga pojedinog zaposlenika.

- strategija i organizacija moraju se stopiti u jedno, tj. organizacija mora

poduprijeti realizaciju strategije,

- u samoj implementaciji menadžeri moraju nadzirati aktivnosti i njihove

rezultate, poduzimajući korektivne mjere kad god je to u interesu

ostvarivanja strateških ciljeva.

Prijelaz iz dobro oblikovane strategije u neposredne poslovne aktivnosti

vrlo je osjetljiv i tek će njihovi konačni učinci pokazati koliko je

menadžment uspješan. Zato će on nastojati da se što preciznije

identificiraju kratkoročni ciljevi i zadaci, da se utvrde taktički i operativni

zadaci svake poslovne funkcije i da se svi ti zadaci predoče budućim

izvršiteljima, zajedno s poticajnim sustavom nagrađivanja i usmjeravanja.

4

2. STRATEGIJE PROMJENA

Svaka analiza strateških promjena obuhvaća kompleksnu analizu internih i eksternih

informacija te treba rezultirati objektivnom prosudbom učinaka.

Na sljedećoj slici prikazan je jedan okvir za analiziranje promjena:

Slika: Okvir za analizu organizacije

U središtu pozornosti strateških promjena najčešće su ljudi, struktura, sustavi i

kultura koji čine neku organizaciju, te se promatra utjecaj vanjskih i unutarnjih

čimbenika u implementaciji odabrane strategije.

Ako se umjesto prikazanog modela pokuša analizirati implementacija strategije

promatranjem procesa, onda je potrebno izmjeriti uspješnost bilo kojeg procesa

usmjeravanjem na sljedeće:

- Na kraj procesa; kada nastaje količina i kvaliteta učinaka,

- Na granice među poslovnim funkcijama; prijelazi su uvijek moguća mjesta

pogreške,

- Na međurezultate; svaki konačni učinak sastoji se od nekog poluproizvoda, a

pogrešku je povoljnije eliminirati u nižim fazama procesa,

- Na neočekivane događaje; razlika između onoga što je planirano i onog što je

stvarno provedeno.

ANALIZA VANJSKIH ČIMBENIKA

ANALIZA UNUTARNJIH ČIMBENIKA

LJUDI STRUKTURA SUSTAVI KULTURA

STRATEGIJA

UČINCI

5

Intenzitet promjena u implementaciji strategije može biti različit, u rasponu

od minimalnih ili nikakvih promjena pa sve do potpunih promjena vizije i

korporacijske misije. Obzirom na to naglašavaju se različite strategije

promatrane u odnosu s najvažnijim poslovnim čimbenicima, kako je prikazano u

sljedećoj tablici:

Tablica: Stupnjevi strateških promjena

Poslovni čimbenici Vrste strategija

Djelatnost Struktura Proizvod Tržišni nastup

Strategija kontinuiteta postojeća postojeća postojeći postojeći

Rutinske promjene postojeća postojeća postojeći novi Ograničene promjene postojeća postojeća novi novi

Radikalne promjene postojeća nova novi novi

Organizacijsko preusmjerenje nova nova novi novi

Poslovni čimbenici se mijenjaju na svakom stupnju strateške promjene.

6

2.1. Strategija kontinuiteta

Strategija kontinuiteta nastavak je već prije oblikovane strategije po kojoj je

poduzeće u prošlom razdoblju uspješno djelovalo. Koristi se kada poduzeće

ostvaruje zadovoljavajuće rezultate, a u okolini se nisu desile važnije

promjene. Imitira se već dobro uhodana i poznata strategija što olakšava

djelovanje i znatno utječe na smanjenje postojećih troškova.

Iskustvo i poznavanje bitnih karakteristika strategije stvaraju osjećaj

sigurnosti jer su izvršiteljima već od prije poznati svi relevantni čimbenici.

Prednosti zadržavanja postojeće strategije:

- glavni poslovni čimbenici nisu izloženi promjenama,

- poslovanje se nastavlja u istoj djelatnosti,

- zadržava se organizacijska struktura

- tržišni nastup se ne mijenja

- ljudi su zaštićeni od stresova.

Nedostaci:

- može dovesti do letargije; umrtvljuje sposobnost reagiranja na promjene,

- okolina uvijek može iznenaditi nekom neočekivanom promjenom što

može dovesti do gubitka tržišnog udjela ili pada pregovaračke moći spram

kupaca i dobavljača.

Ova strategija traži minimalne napore od poduzeća, ali je primjenjiva samo u

kraćem razdoblju jer će u protivnom dovesti do opće pasivnosti i nesposobnosti

reagiranja na vanjske promjene.

7

2.2. Strategija rutinskih promjena

Rutinske strateške promjene zahtijevaju minimalne preinake u provedbi

već postojeće strategije, a primjenjuju se s namjerom da privuku nove

grupacije korisnika usluge ili proizvoda nekog poduzeća.

Poduzeće želi privući pozornost i onih koji do tada nisu uočili njegovo

djelovanje na tržištu, ne mijenjajući uhodanu strategiju već samo određene

tržišne čimbenike u sklopu te strategije.

Prednosti:

- zadržava se djelatnost, organizacijska struktura i proizvod (promjene se

samo u tržišnom nastupu),

- olakšano tehničko odvijanje poslovanja

- ljudi se ne moraju bojati prilagodbi

- vodi se računa o prilagodbi promjenama na tržištu.

Nedostaci:

- premala dinamičnost ostalih poslovnih čimbenika

- ako se ne mijenja proizvod, znači da se tržištu ne nudi ništa novo

- ako se ne mijenja djelatnost, ostaje se u tradicionalnim okvirima bez

mogućnosti znatnijih promjena.

8

2.3. Strategija ograničenih promjena

Strategija ograničenih promjena znači da će se isti proizvodi i nadalje

nuditi na istom tržištu, ali je moguće uvođenje novih proizvoda i ulaženje

na nova tržišta. Inovacija proizvoda i promjene u tržišnom nastupu nastaju

kao odgovor na promjene u okolini i to putem prilagodbe, ali ne i bitnijih

promjena.

Strategija ograničenih promjena ne zadire u djelatnost niti u organizacijsku

strukturu, no preispituje proizvode i tržišni nastup.

Ako se kao dominantni procesi definiraju proizvodnja proizvoda/usluga i

prodaju proizvoda/usluga, ova strategija može pomoći boljim poslovnim

rezultatima tako da optimizira te procese.

Prednosti:

- promjene u sferama koje ne zadiru u stabilnost postojeće organizacije

- zaposlenici i dalje imaju osjećaj stabilnosti i sigurnosti

- promjenama u proizvodima i tržišnom nastupu odgovara se na promjene

iz okoline – povećanje tržišnog utjecaja poduzeća.

Nedostaci:

- ako inovacije nisu dovoljno izražene zbog tromosti postojeće organizacije

- ponekad postojeća organizacija ne pruža odgovarajuću potporu

promjenama.

9

2.4. Strategija radikalnih promjena

Radikalne promjene izazivaju veći rizik nego prethodno spominjane strategije,

ali istodobno otvaraju mogućnost i većih dobitaka.

Pri strategiji radikalnih promjena zadržava se jedino djelatnost, a promjenama su

podložni organizacijska struktura, proizvodi/usluge i tržište. Da bi se primijenila

potrebno je definirati dominantne procese i temeljito ih preoblikovati. U poduzeću

mora postojati puna suglasnost za takvu vrstu promjene te se mora razraditi sustav

kompenzacija i nagrađivanja za sve koji njima budu obuhvaćeni. Očekivani su veći

otpori promjenama što se može ublažiti odgovarajućim menadžerskim stilom,

motivacijom i pregovaranjem, ali poneka i nužnim promjenama vodećih ljudi.

Radikalne promjene, osim temeljite pripreme, zahtijevaju dostatni kreativni potencijal

za njihovo oblikovanje.

U nastavku se navode neke mjere i postupci kojima se potiče stvaralaštvo za temeljite

promjene u strategiji:

- staviti radikalne inovacije na prvo mjesto, među prioritetima postojeće strategije i

organizacijske kulture,

- zaposliti kreativne i inovativne ljude, makar iz drugih djelatnosti koji nemaju veze s

našim današnjim poslom,

- uspostaviti internu burzu ideja, poticati sve zaposlene na razmišljanje o radikalnim

promjenama,

- omogućiti financiranje radikalnih promjena, u već postojećoj organizaciji čime se

prevladavaju zastoji u implementaciji promjena,

- primjenjivati povezivanje s drugima u cilju bržeg pristupa inovacijama, zajednička

ulaganja, strateški savezi – možda će resursi drugih ubrzati inovacijske procese,

- poticati unutarnje poduzetništvo stvaranjem posebnih fondova, koji ne ovise o

financiranju tradicionalnih djelatnosti.

Prednosti: brza reakcija na vanjske promjene; tipično za lidere na svom području;

radikalne promjene mogu pripomoći općem dobru jer uvode napredak.

Nedostaci: visoka cijena; moguće nezadovoljstvo ljudi; visoki rizici ako promjena nije

dobro osmišljena ili implementirana.

10

2.5. Organizacijsko preusmjerenje

Organizacijsko preusmjerenje odnosi se na glavnu djelatnost poduzeća; ako

postojeće aktivnosti ne zadovoljavaju očekivanja vlasnika, normalno je

seljenje kapitala u novu, propulzivniju djelatnost.

Strategija organizacijskog preusmjerenja može se odvijati na dva načina:

- poduzeće ulazi u sasvim novu djelatnost (postojeću aktivnost zadržava ili

napušta)

- poduzeće se spaja s nekim poduzećem iz druge gospodarske djelatnosti

(kao ravnopravno udruživanje ili preuzimanje jednog poduzeća od strane

drugog).

Organizacijsko preusmjerenje obuhvaća sve čimbenike poslovanja od glavne

djelatnosti, organizacijske strukture do proizvoda i tržišta, i zahtijeva najveće

napore u pronalaženju sasvim novih razvojnih mogućnosti.

Uključuje: oblikovanje nove vizije, misije, postavljanje novih strateških ciljeva

te izradu novih strateških planova. U skladu sa strategijom izgrađuje se nova

organizacijska struktura, a najčešće i primjena nove tehnologije. To znači i

dugotrajni proces usvajanja novih znanja koji započinje prije, a traje i tijekom

same implementacije.

Prednosti: u fokusu je opstanak ili ostvarivanje velikih ambicija.

Nedostaci: visoka cijena; kompliciran i dug postupak provedbe; velika

neizvjesnost; u slučajevima spajanja i preuzimanja gubitak samostalnosti i

identiteta poduzeća.

11

Bez obzira na to koje se od mogućih strategija primjenjuju u funkcioniranju

suvremenog poduzeća, postoje zadaci koje moraju savladati svi organizacijski

dijelovi i svi pojedinci uključeni u implementaciju.

Menadžeri koji uspiju provesti organizacijske promjene, potrebne da bi se

implementirala određena strategija, pripadaju skupini stratega koji su spoznali

važnost integracije različitih interesa i sposobnosti, umjesto realizacije

partikularnih interesa.

Suvremeni stratezi, koji su integrirali sposobnosti vizionarstva i motivacije,

rade neposredno, komuniciraju, slušaju suradnike i podređene, a radije

pojašnjavaju i usmjeravaju nego što zapovijedaju.

12

3. IMPLEMENTACIJA POMOĆU FUNKCIJSKIH STRATEGIJA

3.1. Godišnji ciljevi i funkcijske strategije Nakon što je formulirana i izabrana strategija, započinje vrlo kompleksna i važna

faza u kojoj sve ono što je napisano u obliku planskih dokumenata treba

implementirati u praksu.

Za menadžere su ključne etape implementacije strategije u praksu:

1. identificirati mjerljive godišnje ciljeve; zadatak im je provesti translaciju

dugoročnih ciljeva u godišnje zadatke uz usmjeravanje pozornosti na prioritete;

bitno ih je definirati odgovorima na pitanje što, kada i kako?

2. razviti specifične funkcijske strategije,

3. definirati adekvatne politike kojima će se usmjeravati tekuće odluke.

3.2. Razvoj funkcijskih strategija Funkcijske strategije su kratkoročne aktivnosti koje svako funkcijsko područje u

poduzeću mora ostvarivati kako bi se implementirala korporacijska strategija.

Njihov je temeljni zadatak osiguranje kvalitetne translacije korporacijske

strategije u zadatke svih, a posebno funkcijskih jedinica.

Pet je ključnih funkcijskih područja u poduzeću:

1. istraživanje i razvoj,

2. marketing,

3. proizvodnja/operacije,

4. ljudski resursi i

5. financije.

Za svako od njih potrebno je razviti posebnu strategiju koja mora biti konzistentna s

dugoročnim ciljevima i korporacijskom strategijom.

U tom cilju funkcijske strategije provode translaciju dugoročnih ciljeva u akcije

oblikovane pomoću specifičnih godišnjih ciljeva. Za svaku glavnu organizacijsku

jedinicu funkcijske strategije identificiraju i koordiniraju akcije kao potporu

korporacijskoj strategiji.

13

3.2.1. Strategija istraživanja i razvoja

Strategija istraživanja i razvoja jedna je od funkcijskih strategija poduzeća

koja bi trebala imati posebnu ulogu i značenje u poduzeću.

Iskustva iz prošlosti nedvojbeno pokazuju da su najviše uspjeha imala poduzeća

orijentirana prema istraživanju i razvoju.

Elementi strategije istraživanja i razvoja prikazani su na sljedećoj slici:

Slika: Elementi strategije istraživanja i razvoja

Bez obzira na usmjerenost istraživanja i razvoja (prema proizvodima ili prema

proizvodnji) uvijek su potrebni određeni resursi i napori zaposlenika koji ulažu

svoj kreativni rad i vrijeme.

Strategija istraživanja i razvoja mora biti usmjerena „stvaranju“ potreba

odnosno novih proizvoda koji će postojeće potrebe zadovoljavati na

djelotvorniji način ili će djelotvorno zadovoljavati sasvim nove potrebe.

strategija istraživanja i razvoja

proizvod i proizvodna ravnoteža

stav

timing

temeljna i primijenjena istraživačka ravnoteža

14

Rezultati istraživanja i razvoja (od fundamentalnih do primijenjenih) su

znanstveno- tehnološka postignuća, i to:

- na razini industrije – nove industrijske grane,

- na razini tehnologije – unapređenje postojećih i potpuno nove

tehnologije,

- na razini procesa – unapređenje postojećih i novi procesi,

- na razini proizvoda – unapređenje postojećih i razvoj novih

proizvoda.

Primjenom rezultata istraživanja i razvoja poduzeća mogu povećati svoj

konkurentski položaj, sniziti troškove, skratiti vrijeme za proizvodnju, bolje

zadovoljiti kupca te poboljšati rad i poslovanje.

Karakteristike elemenata strategije istraživanja i razvoja:

- Temeljna istraživanja - usmjerena otkrivanju prirodnih zakonitosti i

spoznaja koje nisu usmjerene na trenutačnu komercijalnu primjenu, ali

bez ulaganja u njih nema ni primijenjenih istraživanja.

- Konkurentski stav – može biti ofenzivan ili defenzivan prema uporabi

istraživanja i razvoja. Ofenzivan stav znači veća ulaganja, viši rizici i veći

uspjeh.

- Vremensko usklađivanje (timing) – određivanje duljine trajanja i

određivanje prioriteta u istraživanju i razvoju.

- Uspješnost – mjeri se ostvarenim kvalitativnim učincima, rezultatima, a

ponekad i brojem uspješno uvedenih novih proizvoda i tehnoloških

postupaka ili poboljšanja (ovisno o cilju).

Rezultati su uvijek posljedica znanja i vještina onih koji se bave poslovima

istraživanja i razvoja.

Problemi nastaju zbog pogrešnog smjera djelovanja; konkurenata koji imaju iste

ciljeve.

15

Glavni je zadatak ove funkcije pripremiti poduzeće za budućnost, a to se

može uspješno učiniti ako se dobro procijeni što će i kakvi će biti zahtjevi u

budućnosti te kakav će biti „odgovor“ poduzeća na te zahtjeve.

Znanje i novac su ključni resursi potrebni za uspješnost istraživanja i razvoja, ali

uz to potrebno je i iskustvo, vještina ili umijeće ljudi koji se bave tim poslom.

Sa stajališta menadžmenta glavna su područja djelovanja navedena u tablici:

Tablica: Poslovne orijentacije

Poslovne funkcije Vrijeme trajanja

Proizvodnja Do 1950-ih

Marketing 1960-ih

Strategija, strateško planiranje 1970-ih

Financije i TQM 1980-ih

HRM i BPR 1990-ih

Opstanak, rast i razvoj poduzeća na tržištu bili su utemeljeni na prednostima

ostvarenim na osnovi jedne ili više poslovnih funkcija ili područja djelovanja i

tko je prednjačio u bilo kojoj poslovnoj funkciji imao je prednost.

Pooštrenjem konkurentskih odnosa opstaju samo najsposobnija poduzeća. Ni

unapređenja i inovacije više nisu dovoljni za brze i skokovite promjene.

Unapređenjem i inovacijama se provode popravci proizvoda, procesa,

tehnologija ili uvode novi proizvodi, procesi i tehnologije, što je dobro, ali

nije dovoljno za brze i skokovite promjene, te da se bude konkurentan i

najbolji u odabranom području djelovanja.

Rješenje je u reinženjeringu koji podrazumijeva temeljitu promjenu

cjelokupnoga poslovnog procesa, od početka do kraja; od nabave resursa,

do isporuke proizvoda i njegova servisiranja i održavanja u tijeku uporabe

i sl., temelji se na visokim ciljevima i ambicioznim očekivanjima.

16

3.2.2. Strategija marketinga

Strategija marketinga kao dio cjelovite strategije poduzeća, odgovorna je za

ocjenu potreba kupaca i potencijala poduzeća za ostvarenje konkurentske

prednosti, a to oboje mora voditi korporacijsku misiju.

Ona sadrži:

- plan za najbolju uporabu organizacijskih resursa,

- taktiku za ostvarivanje ciljeva poduzeća.

Glavni su zadaci strategije marketinga:

1. Analiza tržišnih prilika

2. Odabir ciljnog tržišta

3. Razvoj marketinškog spleta i

4. Upravljanje marketingom.

Uspješnom provedbom tih zadataka moguće je ostvariti i temeljne strateške

ciljeve poduzeća i njegov opstanak, rast i razvoj na tržištu, što su preduvjeti

za ostvarenje drugih ciljeva poduzeća.

To će se moći postići ako poduzeće prepozna tržišne prilike, ako dobro odabere

tržišni segment, ako provodi adekvatan marketinški splet i ako ima primjereno

upravljanje marketingom.

17

(1) Segmentacija tržišta – selekcija tržišnih segmenata

Segmentacija tržišta se može definirati kao proces kojim se kupci na

raznovrsnim tržištima razvrstavaju u manje, sličnije ili istovrsne segmente.

- Cilj je segmentacije tržišta otkrivanje i prepoznavanje segmenata koji

su najzanimljiviji, najviše obećavaju i na kojima će se najbolje

iskoristiti povoljne prilike;

- Nužna je kad postoje razlike u preferencijama potrošača;

- Kriteriji se za segmentaciju razlikuju prema vrstama i

specifičnostima tržišta;

- Primjenjuje se da bi se za odabrani tržišni segment pripremio i proveo

poseban marketinški plan i splet;

- Da bi bila djelotvorna segmenti moraju biti: mjerljivi, dovoljno veliki i

stabilni;

- Ona nije potrebna i poželjna kad ne postoje razlike među potrošačima,

kad je tržište istovrsno.

U procesu provedbe segmentacije tržišta moguće su pogreške i propusti:

- pri odabiru kriterija za segmentaciju, ako se zanemare bitni i važni kriteriji,

- pri analizi i vrednovanju segmenata, ako se precijene ili podcijene

mogućnosti i prijetnje tržišnog segmenta te snage i slabosti poduzeća,

- pri odabiru ciljnog tržišta, dobra strategija ako se temelji na spomenutim i

drugim propustima, ne može postići dobre rezultate,

- pri pozicioniranju proizvodno-uslužnog miksa na odabranom tržišnom

segmentu, mora biti optimalno sa stajališta snaga i slabosti u odnosu prema

drugim tržišnim sudionicima.

Segmentacija nije potrebna i poželjna kad ne postoje razlike među potrošačima, ako

je tržište istovrsno.

18

(2) Dizajniranje marketinškog spleta (miksa)

Marketinški splet čine proizvod, cijena, distribucija i promocija (Kotler,

1988.), a to je kombinacija kontroliranih marketinških varijabli kojima se

koristi poduzeće da bi postiglo traženu razinu prodaje na ciljnom tržištu:

- Pravi proizvod, podrazumijeva točno onaj proizvod koji žele potrošači

kojima je namijenjen. Potrošači su jedini mjerodavni i njihovi zahtjevi,

potrebe i mogućnosti se mijenjaju pa se proizvod, sukladno njima, mora

mijenjati.

- Cjenovna varijabla, uključuje vođenje politike cijena i određivanje

razine cijena proizvoda i usluga poduzeća. Cijena mora udovoljavati

dugoročnim strateškim ciljevima.

- Osnovna je zadaća promocije i promotivnih aktivnosti informirati

potrošače o poduzeću i njegovim proizvodima i uslugama.

- Dostupnost proizvoda kupcu na pravomu mjestu i u pravo vrijeme je

zadaća distribucije.

Glavni je problem usklađeno djelovanje svih varijabli marketing spleta.

Neizvršenje zadaće jednog od elemenata ne može biti nadoknađeno većim

dodatkom drugog elementa.

Različitim spletom ili različitim dizajniranjem spleta mogu se postići različiti

rezultati i uspjeh može biti veći ili manji. U nekim slučajevima najveća pažnja

usmjerit će se na proizvodnju, drugi put promociju, a nekad cijenu ili distribuciju.

Marketinški se splet dizajnira za svaki pojedinačni proizvod, ali istodobno i za

cijelo poduzeće.

19

(3) Pozicioniranje proizvoda

Pozicioniranje se proizvoda odnosi na odluke i aktivnosti čija je namjera

stvaranje i održavanje određene koncepcije o proizvodu u svijesti potrošača

odnosno dojam potrošača o obilježjima proizvoda u usporedbi s njihovim dojmom

o konkurentskim poduzećima.

Pozicioniranje označuje mjesto koje proizvod zauzima na tržištu, a određuje se

načinom kako ga doživljava relevantna skupina potrošača. Zbog toga je faza

uvođenja proizvoda na tržište presudna za cjelokupni marketinški plan i napor

poduzeća.

Kad poduzeće nije zadovoljno pozicijom svoga proizvoda ili marke na tržištu,

može provesti repozicioniranje što znači utvrđivanje i određivanje nove

pozicije na tržištu.

Jednom se zauzeta tržišna pozicija mora:

- održavati – da potrošači ne promijene mišljenje i stav,

- štititi – od konkurenata, i

- učvršćivati – kako se pozicije ne bi izgubile.

Izravno pozicioniranje je otvoreno suprotstavljanje konkurenciji, a poduzima se

kad poduzeće raspolaže proizvodom ili markom koji ne zaostaju za onima

konkurencije ili kad su bolji od konkurentskih.

Izbjegavanje konkurencije pri pozicioniranju ne mora značiti zaostajanje za

konkurencijom; oni se jednostavno pozicioniraju drugačije od drugih.

Pozicioniranje provode tržišta i potrošači na svoj način i prema svojim mjerilima i

kriterijima, bez znanja, volje, najave i suglasnosti poduzeća, znači i onda kada

poduzeće to ne želi. Drugo je pitanje hoće li poduzeće svoju strategiju poslovanja

temeljiti na strategiji pozicioniranja.

20

3.2.3. Financijska strategija

Zanimanje za viši iznos i višu kvalitetu financijskih sredstava pokazuju svi

sudionici poslovnog procesa: vlasnici, menadžeri, dioničari, zaposlenici, ali i

državna tijela (porezi i ostala davanja). – zaposlenici bi željeli što veće plaće,

dioničari dividende, menadžeri veće iznose gotovine, vlasnicima je stalo naći

kompromisno rješenje svih drugih sudionika poslovnog procesa u njihovim

poduzećima, rješenje koje će biti optimalno sa stajališta svih sudionika i

njihovih zahtjeva.

Sa stajališta financijske strategije najvažnije su četiri grupe pitanja, a to su:

1. financijska struktura,

2. akvizicije (stjecanja ili nabave),

3. alokacije kapitala,

4. upravljanje dividendama.

Od strateškog su značenja veze među tim elementima. S porastom vlastitog

kapitala smanjuje se potreba za zajmovima (tuđim kapitalom), mijenja se i

struktura kapitala što ima utjecaj na njegovu alokaciju jer se cijena kapitala

utvrđuje ugovorom o zajmu, čiji trošak utječe na visinu dividende i kotacije

dionica, a one opet utječu na strukturu kapitala.

Za strateško odlučivanje o pribavljanju financijskih sredstava za poslovanje i

investicije, menadžerima su na raspolaganju dvije mogućnosti za te nakane:

- upotrijebiti dobit iz poslovanja, i

- mijenjati strukturu kapitala.

Strategija se strukture kapitala odnosi na izbor i usklađivanje omjera financijskih

sredstava iz vlastitih izvora i iz duga (dugoročnih obveza). Polazište u procjeni

poslovnog rizika jest analiza utjecaja financijske poluge.

21

Financijska se poluga odnosi na analizu poslovanja s posuđenim novcem, a

izražava se na više načina i s različitim pokazateljima među kojima se najčešće

navode ovi:

5. Odnos dugoročnih obveza i ukupnoga dugoročnoga kapitala (gearing) –

pokazuje udjel posuđenoga u ukupnom dugoročnom kapitalu – pokazuje

kvalitetu kapitala. dugoročne obveze s fiksnom kamatom

gearing = ------------------------------------------------------------------- dugoročne obveze s fiksnom kamatom + vlastiti kapital

6. Stupanj zaduženosti – pokazuje koliki se dio imovine poduzeća financira

iz tuđih izvora; pokazuje koliko je poduzeće sposobno izmirivati svoje

obveze prema vjerovnicima. ukupne obveze

stupanj zaduženosti = ----------------------------- ukupna aktiva

7. Odnos duga i glavnice – pokazuje zaduženost u odnosu prema vlastitom

kapitalu. ukupne obveze

odnos duga i glavnice = ----------------------------- vlasnička glavnica

8. Odnos pokrića kamata – pokazuje mogućnost plaćanja svih kamata iz

operativnog dobitka (poželjniji je što viši pokazatelj) operativni dobitak

odnos pokrića kamata = ----------------------------- troškovi kamata

Taj pokazatelj bi trebao biti viši od (1,0), poželjniji je što veći.

22

Akvizicija kapitala – izbor mogućnosti pribavljanja kapitala za potrebe financiranja

poduzeća: dvojba između vlastitih i tuđih izvora kapitala.

Razlozi za uporabu vlastitog kapitala:

• nema traženja tuđeg kapitala i plaćanja kamata

• ne mijenja se struktura vlasništva

• financijske potrebe se mogu zadovoljiti iz vlastitih izvora

• nema rizika

• smanjuje se mogućnost stečaja zbog neplaćanja obveza

• povećava se solventnost.

Razlozi zbog kojih bi se trebala (ako je moguće) izbjeći uporaba tuđeg kapitala:

• visoka cijena

• veliki rizik

• promjena strukture vlasništva

• povećana mogućnost stečaja

• smanjenje solventnosti itd.

Vlastiti ili kapital iz internih izvora ograničen je neto ostvarenom dobiti i njezinom

raspodjelom i uglavnom je nedostatan za ukupne potrebe financiranja. Vlastitim se

internim kapitalom smatra i kapital pribavljen emisijom i prodajom dionica poduzeća

čime se mijenja struktura vlasništva te tako i utjecaj na odlučivanje.

Sedam modela distribucije dionica:

• privatni plasman, usmjeren na poznate investitore

• ograničeni javni plasman, usmjeren na ograničeni dio javnosti

• uvođenje

• emisija s prospektusom, investitor dobije dokument s informacijama o

poduzeću

• dogovorena kupnja, dogovor o cijeni dionica

• kupnja nadmetanjem, na tržištu – tko plati više

• komisija, preko posrednika (banke).

23

Pod upravljanjem dividendom podrazumijeva se uporaba neto dobiti za isplatu

dividendi ili za investiranje. U tu se analizu trebaju uključiti i sljedeći elementi:

• potreba za kapitalom, mogućnost pribavljanja, zaduživanja i vraćanja

kapitala,

• likvidnost poduzeća, odljev novca da se ne ugrozi likvidnost,

• sposobnost posuđivanja, kreditne linije, revolving, produljenje roka

vraćanja, emisija dionica,

• aspiracije dioničara, neki preferiraju kapitalnu dobit u odnosu prema

tekućem prihodu,

• politika isplate dividendi u grani, pridržavati se prosjeka grane itd.

Način upravljanja dividendama ovisi o karakteru poduzeća i njegovoj cjelokupnoj

strategiji poslovanja te financijskoj strategiji kao dijelu ukupne strategije.

Uporaba tuđega kapitala određena je raspoloživim mogućnostima, cijenom,

jamstvima i uvjetima pod kojima se može staviti na raspolaganje.

Alokacija kapitala u svezi je s uporabom prikupljenoga kapitala i njegovim

raspoređivanjem u skladu s odlukama menadžmenta (model izravnih odluka, model

reinvestiranja i model internog tržišta kapitala).

Tri temeljna tipa internog tržišta kapitala:

1. planirana interna tržišta, u kojima SPJ konkuriraju za financijska sredstva,

2. latentna interna tržišta, projekti koje nude SPJ se ocjenjuju temeljem

jedinstvenih kriterija,

3. kompetitivna interna tržišta, određivanje ciljeva i strategija poslovanja iz kojih

se može izvući ciljna stopa povrata za projekte koje same izrađuju SPJ s ciljem

da osiguraju vlastiti razvoj.

Prednosti internog tržišta su poznavanje boniteta SPJ te u planskom usmjeravanju

sredstava u cilju provedbe odabrane strategije.

Problemi mogu nastati zbog potencijalnog manipuliranja informacijama i nekorektnog

ponašanja menadžera u smislu pristranosti.

24

3.2.4. Strategija proizvodnje/operacija

Strategija proizvodnje/operacija sastavnica je četiriju komponenti: misije,

specifičnih sposobnosti, ciljeva i politika. Te četiri komponente pomažu

definiranju ciljeva koje proizvodnja treba ostvariti i načina na koji bi ih

trebala postići.

Slika: Model strategije proizvodnje

KORPORACIJSKA I POSLOVNA

STRATEGIJA

MISIJA

SPECIFIČNE SPOSOBNOSTI

CILJEVI

POLITIKE

TAKTIČKE ODLUKE

REZULTATI

EKSTERNA ANALIZA

INTERNA ANALIZA

STRATEGIJA PROIZVODNJE

25

- Misija proizvodnje – definira svrhu proizvodne funkcije u odnosu prema poslovnoj i

korporacijskoj strategiji; identificira djelokrug proizvodnih operacija u odnosu prema

proizvodima koji se nude i tržišta koja se opslužuju. Što je misija konkretnije

definirana to je lakše postaviti ciljeve proizvodnje.

- Specifične sposobnosti – obilježja proizvodnje po kojima se ona razlikuje od

konkurenata i to s aspekta zadovoljstva i značenja za kupca i s aspekta zadržavanja

takve konkurentske prednosti.

Slika: Tipovi kompetencija poduzeća

veliko ključne kompetencije

temeljne kompetencije

Zadovoljstvo i značenje za kupca

malostandardne

kompetencije potencijalne

kompetencije

mala velika Sposobnost zadržavanja prednosti

Standardne kompetencije osiguravaju poduzeću onu razinu sposobnosti da bi ono

uopće moglo obaviti zadaću za koju je osnovano.

Ključne kompetencije čine ona obilježja po kojima poduzeće ima neku izrazitu

prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo kupcu, ali tu prednost ne može zadržati

na duže vrijeme.

Potencijalne kompetencije su one sposobnosti poduzeća koje proizlaze iz nekih

njegovih tekućih obilježja, ali poduzeće još nije razvilo mehanizme kojima bi ih

povezalo s drugim sposobnostima.

Temeljne kompetencije čine sustavno povezanu kombinaciju različitih tehnologija i

proizvodnih vještina, koje služe pojedinom poduzeću kao temelj razvoja velikog broja

proizvoda. Njihova temeljna obilježja:

prepoznatljive i važne,

jedinstvene,

teško se mogu imitirati,

otvaraju potencijalni nastup na mnoga tržišta.

Ta im obilježja osiguravaju ne samo visoko zadovoljstvo kupaca, već i veću

sposobnost zadržavanja prednosti, u usporedbi s konkurencijom - uspješna poduzeća

svoj razvoj zasnivaju upravo na temeljnim kompetencijama.

26

- Ciljevi proizvodnje – su kvantitativni i mjerljivi rezultati za koje se očekuje

da će ih proizvodnja ostvariti u određenom vremenskom razdoblju.

Nezaobilazni cilj je da se postigne što veća pozitivna razlika između izlaznih i

ulaznih vrijednosti. Sa stajališta strategije proizvodnje cilj je smanjenje

utrošaka svih inputa, odnosno troškova proizvodnje po jedinici outputa.

Obično se razlikuju četiri cilja proizvodnje:

troškovi, uključuju troškove materijala, rada i opće troškove; cilj ih

je minimizirati,

kvaliteta, znači kvalitetu proizvoda i usluga kako ih vidi kupac; ona

je vrijednost proizvoda, njegov dobar glas i zamijećena korisnost;

sa stajališta strategije proizvodnje bitno je odrediti željenu

kombinaciju kvalitete i cijene u odnosu na konkurente,

isporuka, se odnosi na sposobnost proizvodnje da isporuči proizvod

ili uslugu onda kad i gdje je kupac zatreba; može se mjeriti:

(1) u slučaju proizvodnje za skladište, postotkom narudžbi

podmirenih sa skladišta i vremenom potrebnim da se ponovno

popuni skladište, i

(2) u slučaju proizvodnje po narudžbi, duljinom vremena potrebnim

za njezino ostvarenje i postotkom narudžbi ispunjenih u roku.

fleksibilnost, sposobnost proizvodnje za izradu novog proizvoda ili

brzinu promjene opsega proizvodnje; posebno važno kad poduzeće

namjerava konkurirati inovacijama ili brzinom reagiranja na

potrebe kupaca.

- Proizvodne politike - smjernice za ostvarenje ciljeva proizvodnje, a

razvijaju se za pet temeljnih kategorija; kvalitetu, proces, kapacitete,

zalihe i radnu snagu.

Širok je raspon različitih politika i njihov izbor obično uključuje razmjenu

između različitih mogućnosti izbora.

27

3.2.5. Strategija ljudskih potencijala

Tijekom razvoja ljudskog društva mijenjalo se značenje ljudskog potencijala.

Udio značenja ljudskih potencijala u stvaranju vrijednosti, na različitim stupnjevima

razvoja, stalno raste.

Tablica: Struktura faktora proizvodnje

Način proizvodnje Rad Kapital Znanje

zanatski 70 20 10 industrijski 25 50 25 informacijski (postind. društvo) 5 do 10 25 do 30 70

Poslijeindustrijsko društvo je u trećoj fazi razvitka, a faza starosti će početi oko 2010.

godine nakon čega se ulazi u eru društva znanja.

U suvremenim tržišnim uvjetima znanje je temeljni proizvodni činitelj u stvaranju

vrijednosti i temeljni činitelj postizanja konkurentske prednosti. U društvu znanja će

to biti još izraženije.

Zbog toga se i strategije za ulazak u društvo znanja trebaju temeljiti na znanju, na

intelektualnom kapitalu.

Obzirom da je danas znanje najvažniji resurs i činitelj razvitka (ne postoje

prirodne prednosti nijedne zemlje) realne su šanse i mogućnosti za razvoj i

najnerazvijenijih zemalja i za njihovo sustizanje razvijenih zemalja.

Danas su glavni činitelji konkurentske prednosti:

- znanje koje poduzeće posjeduje,

- način na koji se njime koristi, i

- brzina kojom može usvojiti nova znanja.

28

Ukupne ljudske sposobnosti, znanje i kreativni potencijali postaju najvrjednije

strateško oružje. Zbog toga su znanje i vještine ljudi (ljudski resursi) glavni

izvor uspjeha, jer stvaraju bogatstvo veće od zemlje, kapitala i opreme i jer o

njima ovisi kako će se koristiti ti materijalni i lako mjerljivi resursi.

Uspjeh poslovanja i strateškog menadžmenta ovisi o ljudima koji vode poduzeće

i koji u njemu rade. Za strategiju ljudskih resursa najvažnija su sljedeća pitanja:

- kvaliteta performansi – u vezi je s karakteristikama ljudskih resursa;

izobrazba, radno iskustvo, kvaliteta rada, inicijativa, inventivnost,

kooperativnost, marljivost, interes i druge karakteristike koje su u svezi s

psihofizičkim, intelektualnim i drugim osobinama djelatnika, i vrstama

posla kojim se oni bave – menadžerski, kreativni, rutinski ili repetitivni, a

uz njih povezani i tipovi strategija.

- regrutiranje – odnosi se na utvrđivanje potreba za kvalitetnim osobljem,

iznalaženje potencijalnih kandidata, angažiranje, zapošljavanje i

pribavljanje ljudskih resursa s kvalitetnim performansama za potrebe

tekućeg i budućeg poslovanja;

- promocija – se odnosi na promaknuće osoblja koje se provodi

napredovanjem u struci ili hijerarhijskoj strukturi; ključno je uskladiti

organizacijske i individualne zahtjeve;

- kompenzacije – važan su element u strategiji ljudskih resursa jer su

povezane s odnosima prema radu i poslu, sa zalaganjem i s naporima koje

ulaže pojedinac u ostvarenje ciljeva. O kompenzacijama će ovisiti Kako

će se ljudi posvetiti poslu, hoće li biti površni ili aktivno pridonositi

ostvarenju ciljeva.

29

3.3. Implementacija strategije pomoću politika, programa i

procedura

(1) Politike su direktive oblikovane da usmjeravaju aktivnosti zaposlenih u

implementaciji strategije, čime se osigurava da tekuće operacije budu

konzistentne sa strateškim ciljevima poduzeća.

Politike su oblikovane za kontrolu i potporu funkcijskim strategijama:

1. Politike uspostavljaju indirektnu kontrolu preko neovisnih akcija koje

jasno određuju kako treba raditi; osiguravaju efektnu kontrolu odluka i

izvođenja aktivnosti,

2. Politike promiču jednoobrazno obavljanje sličnih aktivnosti – to olakšava

koordinaciju.

3. Politike osiguravaju brzo odlučivanje pomoću standardiziranih odgovora na

prethodno dogovorena pitanja.

4. Politike institucionaliziraju temeljne aspekte organizacijskog ponašanja;

minimalizira konflikte.

5. Politike reduciraju neizvjesnost u ponavljanju i svakidašnjem donošenju

odluka – time se osigurava utemeljenje koordiniranih efikasnih napora.

6. Politike nastoje spriječiti otpor ili odbacivanje izabranih strategija od

strane članova organizacije; nedvosmisleno razjašnjavaju što se očekuje i

olakšavaju prihvaćanje,

7. Politike nude predeterminirane odgovore na rutinske probleme, to

pospješuje rad s uobičajenim i neuobičajenim problemima,

8. Politike osiguravaju menadžerima mehanizam izbjegavanja naglih i loše

zamišljenih odluka u uvođenju promjena.

Politike mogu biti pisane i formalne ili nepisane i neformalne. Neformalne su

obično u funkciji tajne strategije za potrebe konkurentnosti. Formalne pisane

politike imaju prednosti: reduciraju nesporazume, zahtjeva od menadžera da

razmišljaju o značenju, sadržaju i uporabi politika, sistematično pojačavaju

indirektnu kontrolu itd.

30

Tri aspekta klasifikacije politika:

- s aspekta organizacijske razine: opća i politike organizacijskih jedinica,

- s aspekta vremenskog horizonta: dugoročne i kratkoročne,

- s aspekta predmeta odnose se na funkcijska područja (analogna

funkcijskim strategijama).

Postojeće politike trebaju se periodično preispitivati tako da osiguraju

konzistentnost s tekućim poslovanjem i funkcijskim strategijama.

(2) Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva, koji po obuhvatu

čine neki veliki pothvat, a koji može zahtijevati više godina za ostvarenje,

najčešće poduprt s jednim ili s više projekata npr. restrukturiranje

poduzeća, promjena tehnologije, promjena organizacijske kulture i drugo.

U implementaciji strategije moguće je uspostaviti cijelu hijerarhiju programa od

glavnog pa do izvedenih.

Za izradu plana izvođenja programa najčešće se rabi tehnika mrežnog

planiranja, a za ocjenu oportunosti sugeriraju se analiza jaza i analiza jaza

učinak – rizik.

(3) Pravila su specifični zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, što

znači da su direktivne naravi; nalaze se u politikama i procedurama.

Razlikuje se više vrsta pravila kao što su: statut, pravilnik, poslovnik i

odluka.

(4) Procedure čine kronološke sekvence provedbe akcija kojima se detaljno

utvrđuje način postupanja u budućim akcijama; instrument menadžmenta

kojim se propisuje najbolji način provedbe, posebno rutinskih i

repetitivnih, poslova.

U praksi naših poduzeća one se nazivaju organizacijskim propisima, odnosno

uputama za rad

31

4. IMPLEMENTACIJA PUTEM STRUKTURE, VODSTVA, KULTURE I NAGRAĐIVANJA

Menadžeri značajan angažman provode u provedbi, a ne u oblikovanju

strategije. Često se ističe da je neuspjeh strategije najčešće posljedica, ne

slabe formulacije, već teškoće pri provođenju.

Da bi oblikovane strategije proveli, menadžeri moraju (Stacey, 1997, 63):

1. Dizajnirati hijerarhijsku strukturu izvještavanja koja je primjerena

oblikovanoj strategiji.

2. Uvesti i operacionalizirati upravljački, informacijski i kontrolni sustav koji

će omogućiti menadžerima da održavaju organizaciju na planiranoj putanji.

3. Uvesti i operacionalizirati sustav nagrađivanja radnika koji će radnicima

osigurati novčane poticaje za provedbu strategije.

4. Promijeniti kulturu i sustav uvjerenja ljudi u organizaciji kako bi se

osigurala nenovčana motivacija radnika za provedbu strategije.

5. Razviti odgovarajuće društveno i političko ponašanje koje neće spriječiti

provedbu strategije.

U nastavku, navodi se analiza elemenata uspješne provedbe strategije.

4.1. ADAPTACIJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Oblikovanjem organizacijske strukture se na formalan način identificira:

odgovornost za što i tko primjenjuje autoritet nad kime i tko odgovara kome.

Obično se smatra da primjerena struktura proizlazi iz strategije koju neka

organizacija provodi te da organizacijska struktura pokazuje tipičan

obrazac razvoja životnih ciklusa (Chandler, 1962, 65).

Adaptacija organizacijske strukture rezultanta je promjene strategije.

32

Odnosi i veze u dizajniranju opće strukture prikazani su na slici Dizajniranje opće

organizacijske strukture.

D E P A R T M E N T A L I Z A C I J A

Slika: Dizajniranje opće organizacijske strukture

Departmentalizacija jest pravilno raspoređivanje aktivnosti i funkcija koje

moraju obavljati menadžeri.

Struktura se odnosi na okvir u kojem se usklađuju aktivnosti članova

organizacije. Jedna od ključnih funkcija strukture jest usmjeravanje

pažnje zaposlenih na potrebne poslove, a to se postiže definiranjem njihova

posla i odabirom potrebnih suradnika.

Podjelu struktura navode mnogi autori. Najčešće se funkcijska, divizijska i matrična

strukture smatraju tradicionalnim dotle se procesne i mrežne smatraju

suvremenim organizacijskim strukturama. Svaki oblik ovih struktura služi za

različite svrhe te ima određene prednosti i mane.

Temeljna razlika među njima je u načinu na koji je izvršeno grupiranje zadataka

(departmentalizacija), stupnju decentralizacije i odlučivanja.

RASPON KONTROLE

Strategija

Eksterni faktori Dizajniranje strukture Interni faktori

Funkcijska Divizijska Matrična Procesna Mrežna

Specijalizacija posla

33

4.1.1. Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska departmentalizacija je najpopularnija od svih jer ju je jednostavno

razumjeti i primijeniti. Osoblje je organizirano na osnovi funkcije koju obavlja,

a ukoliko je poduzeće veliko, dodaju se nove funkcije.

Funkcijsku organizacijsku strukturu karakterizira istovremeno

kombiniranje sličnih aktivnosti i odvajanje aktivnosti koje nisu slične na

osnovi funkcije. Ni u kojem slučaju se ova struktura ne odnosi samo na

mala poduzeća. Poduzeća bilo koje veličine, koja imaju jednu proizvodnu

liniju ili nekoliko sličnih proizvodnih linija, dobro se uklapaju u funkcijsku

organizacijsku strukturu.

Na sljedećoj slici prikazan je model velikog poduzeća u kojem je došlo do

okomitog i vodoravnog rasta.

Slika: Funkcijska organizacijska struktura kod koje postoji okomit i

vodoravan rast

Generalni menadžer (CEO)

Potpredsjednik za marketing

Pomoćnik CEO

Potpredsjednik za financije

Potpredsjednik za proizvodnju

Potpredsjednik za inžinjering

Prodaja

Promocija i propaganda

Istraživanje tržišta

Inžinjering administracija

Projektiranje

Kontrola kvalitete

Pakiranje Nabava

Opća proizvodnja

Inžinjering proizvodnje

Planiranje proizvodnje

Kompjuterska obrada

Računovodstvo troškova

Opće računovodstvo

Financijsko planiranje

34

Rast poduzeća donosi sa sobom veće vodoravno proširenje.

Ne radi se o jednostavnom raspoređivanju osoblja na radne zadatke funkcije

proizvodnje i marketinga, veći rast organizacije zahtijeva zapošljavanje

stručnjaka specijalista u sektorima nabave, financija te istraživanja i razvoja.

Nadalje, rast poduzeća rezultira i okomitim proširenjem.

Prednosti funkcijske organizacijske strukture:

- naglašavanje pojedinih funkcija koje poslovna organizacija mora

izvršiti,

- potiče se specijalizacija po pojedinim funkcijama,

- veće zadovoljstvo na poslu i motivacija za rad,

- lakše se vrši planiranje i organiziranje posla,

- bolje se kontroliraju skupine zaposlenih.

- profesionalno osposobljavanje zaposlenih i unaprjeđivanje često je

učinkovitije budući da se profesionalna obuka usredotočuje na

standardne vrste funkcijskih znanja.

Nedostaci funkcijske organizacijske strukture:

- teško je ukazati na odgovornost glede dobiti ili gubitaka,

- uska perspektiva zaposlenima u poduzeću,

- problemi i mogućnosti više se sagledavaju u smislu iskazanih

interesa svakog funkcijskog područja, a manje na način koji bi

obuhvatio cijelo poduzeće,

- često postoje poteškoće glede komuniciranja i suradnje između

funkcijskih područja.

Kad poduzeće počinje značajno proširivati svoj proizvodni asortiman ili kad

raste u geografskom smislu, funkcijska struktura počinje gubiti svoje

strategijsko značenje.

35

4.1.2. Divizijska struktura

U divizijskoj strukturi raznolike funkcije grupirane su u sektore koji mogu biti

organizirani prema proizvodima, geografskom području ili segmentu tržišta;

• svaki sektor sadrži sve potrebne funkcije,

• uprava kompanije je odgovorna za dodjelu sredstava svakom

sektoru, za koordinaciju aktivnosti među jedinicama i određivanje

dugoročne strategije.

• takva struktura dopušta svim glavnim jedinicama tvrtke da brzo i

učinkovito reagiraju na opasnost i mogućnosti povezane s njihovim

proizvodima, tržištem ili geografskim područjem.

Budući da svaki sektor raspolaže s vlastitim sredstvima, neke se aktivnosti

nepotrebno udvostručuju i ne može se provoditi ekonomija razmjera.

(1) Produktna organizacijska struktura

Struktura proizvodnih odjela dobro pogoduje poduzećima koja imaju

nekoliko proizvodnih linija (programa); usredotočuje se na kategorije

proizvoda poduzeća.

Mnoga poduzeća, pri povećavanju broja proizvodnih linija, smatraju da je

funkcijska struktura previše glomazna. U pokušaju da se koncentrira na svaku

pojedinu ponudu, poduzeće se organizira oko proizvodne linije. Svako

proizvodno područje je polusamostalno u poslovanju.

Također se puno koristi u neproizvodnim organizacijama. Primjerice, supermarketi,

robne kuće, sveučilišta i sl.

36

Slika: Struktura proizvodnih odjela

Prednosti strukture proizvodnih odjela:

- naglašava se proizvodna linija, a ne funkcije,

- znatno unapređena mogućnost ukazivanja na odgovornost glede

ostvarenja profita ili gubitaka budući da svaki proizvodni odjel postaje

profitni centar,

- struktura proizvodnih odjela pogodna je za profesionalnu obuku i

unapređenje karijera direktora budući da svaki direktor zadužen za

pojedinu proizvodnu liniju u stvari obavlja poslove menadžera. Te tako

razvijaju profesionalne vještine glavnih direktora.

Nedostaci strukture proizvodnih odjela:

- ona može biti skuplja u operativnom smislu od funkcionalne strukture,

jer je potreban veći broj funkcionalnog osoblja.

- koordinacija aktivnosti u glavnoj upravi postaje težom,

- svaki direktor proizvodnog odjela upravo naglašava vlastito proizvodno

područje npr. pri preraspodjeli resursa.

Generalni menadžer

Inženjering Marketing

Odjel industrijskih strojeva

Odjel industrijskih proizvoda

Odjel poluproizvoda

Proizvodnja Prodaja Proizvodnja Prodaja Prodaja Proizvodnja

Kadrovi Nabava Financije Istraživanje i razvoj

Inženjering Računovodstvo RačunovodstvoInženjering RačunovodstvoInženjering

37

(2) Geografska (zemljopisna) organizacijska struktura

Kada poduzeće posluje u različitim zemljopisnim područjima, tada struktura

zemljopisne podjele može predstavljati način organiziranja. Unutar te strukture

poslovne se aktivnosti i zaposleno osoblje grupiraju prema specifičnim zemljopisnim

lokacijama.

Zemljopisna departmentalizacija se primjenjuje u mnogim poduzećima koja

pokušavaju udovoljiti kupcima koji su fizički raspršeni npr. maloprodajne trgovine.

Slika: Organizacija trgovine na malo

Slika prikazuje organizacijsku strukturu trgovine na malo koja se proširila na

međunarodne razmjere. Poželjna je kombinacija sva tri tipa departmentalizacije:

funkcijske, produktne i teritorijalne.

Prezentacija geografske departmentalizacije za proizvodno poduzeće prikazana

je na sljedećoj slici. Funkcijski odjeli direktno su povezani na generalnog

menadžera, a pojedine tvornice dislocirane su geografski na pojedinim

kontinentima.

Generalni menadžer

Potpredsjednik za promociju

Potpredsjednik za kadrove

Potpredsjednik za financije

Potpredsjednik za trgov. robu

Potpredsjednik za ukrštene operacije

Potpredsjednik za zapadne

dijelove

Potpredsjednik za Kanadu aktivnosti

Potpredsjednik za Meksiko aktivnosti

Boston

Philadelphia

New York

San Francisco

Los Angeles Toronto

Montreal

Ottawa

Monterey

Mexico City

38

Slika: Geografska/zemljopisna struktura

Prednosti zemljopisne strukture:

- proizvodi i usluge mogu se bolje oblikovati ili prilagoditi prema klimatskim

potrebama pojedinih područja,

- omogućuje poduzeću da reagira na tehničke potrebe različitih međunarodnih

područja,

- proizvodnja ili raspodjela proizvoda u različitim nacionalnim ili globalnim

lokacijama može pružiti poduzeću konkurentnu prednost,

- može bolje zadovoljiti potrebe potrošača u različitim zemljama.

- omogućuje poduzeću da se prilagodi različitim sustavima zakonodavstva.

- omogućuje poduzeću da točno zna tko je odgovoran za dobit i gubitke budući

da svaki geografski odjel predstavlja profitni centar.

Nedostaci zemljopisne strukture:

- često je potrebno imati veće funkcijsko osoblje nego što je slučaj s

funkcijskom organizacijskom strukturom,

- koordinacija funkcija na razini cijelog poduzeća teže se obavlja

- direktori pojedinih zemljopisnih područja mogu isticati svoja

vlastita područja zanemarivši tako šire interese poduzeća.

Generalni menadžer

Potpredsjednik za trgov. robu

Potpredsjednik za financije

Potpredsjednik za promociju

Potpredsjednik za kadrove

Potpredsjednik za USA Potpredsjednik za Kanadu Potpredsjednik za Europu

Proizvodnja

Financije

Marketing Proizvodnja Proizvodnja

Financije Financije

Marketing Marketing

39

(3) Multiodjelna organizacijska struktura

Uvođenjem sve većeg broja proizvodnih linija, poduzeće može prerasti sve

organizacijske strukture koje su do sada navedene. U ovoj fazi rasta, poduzeća s

višestrukim proizvodnim linijama (programima) mogu se organizirati tako da se

tvrtka podijeli u više odjela, s time da je svaki odjel odgovoran za više proizvodnih

linija.

Multiodjelna organizacijska struktura prikazat će se na primjeru poduzeća Maytag:

Slika: Organizacijska struktura Maytaga u više odjela Struktura organiziranja u više odjela ima nekoliko prednosti:

- olakšava se kontinuirani rad poduzeća,

- budući da svaki odjel ima vlastite strategijske direktore najvišeg ranga,

smanjuje se teret opsega poslovanja osoblja glavne uprave poduzeća.

- autoritet se spušta prema dolje, na svaki odjel, a unutar svakog odjela na

svaku proizvodnu liniju što omogućuje usklađivanje poslova u svakom

odjelu i proizvodnoj liniji s njihovom jedinstvenom vanjskom

poslovnom okolinom.

- odgovornost za uspješnost obavljanja poslova može se logički

vrednovati na razini proizvodne linije, kao i na razini pojedinog odjela.

Glavna uprava

Odjel Maytag

Odjel Magic Chef

Odjel Toastmaster

Odjel Hoover

Plinski štednjak

Električ-ni

štednjak

Strojevi za

praon. rublja

Mali kućanski aparati

Vodeći kućanski aparati

Usisavač prašine

Klima Hladnjaci Peći

40

Struktura organiziranja u više odjela ima sljedeće nedostatke:

- prilično je teško i relativno subjektivno raspodijeliti neizravne

troškove poduzeća (koji ne uključuju materijal i radnu snagu) kroz

pojedine odjele,

- često se pojavljuje nefunkcionalni rivalitet medu pojedinim

odjelima kad pokušavaju dobiti veći udio glede raspodjele resursa

poduzeća,

- kad jedan odjel proizvodi dijelove proizvoda ili proizvode koji su

potrebni drugom odjelu, dolazi do sukoba prilikom utvrđivanja

cijene transfera.

(4) Organizacijska struktura strategijskih poslovnih jedinica

Rast organizacije može zahtijevati da se postojeće proizvodne linije grupiraju

u odjele, a da se odjeli sami po sebi grupiraju u strategijske poslovne jedinice

(SBU). Ovakva struktura strategijskih poslovnih jedinica je posebno pogodna

za vrlo velika poduzeća s različitim odjelima.

Različiti Različiti Različiti Različiti proizvodi proizvodi proizvodi proizvodi

Slika: Struktura strategijskih poslovnih jedinica

Glavna uprava

Predsjednik SBU 1

Predsjednik SBU 2

Predsjednik SBU 3

Predsjednik SBU 4

Odjeli Odjeli Odjeli Odjeli

41

Glavna prednost strukture strategijskih poslovnih jedinica je u tome:

- smanjuje raspon kontrole glavne uprave poduzeća što također

smanjuje mogućnost da glavna uprava bude opterećena količinom

informacija koje pristižu iz različitih organizacijskih jedinica koje

daju izvješća o svojim operativnim poslovima,

- prednost je i u tome da ova struktura omogućuje realizaciju bolje

suradnje između pojedinih odjela sa sličnim zadacima,

proizvodima, tržištima i tehnologijama.

Nedostaci strukture strategijskih poslovnih jedinica:

- glavna uprava poduzeća postaje previše udaljena od pojedinog

odjela i proizvodnih razina, uz postojanje još jedne razine

menadžmenta,

- rivalstvo između direktora strategijskih poslovnih jedinica glede

dobivanja većeg dijela resursa poduzeća može postati

nefunkcionalnim rivalstvom,

- ovakva struktura komplicira analizu portfelja.

42

4.1.3. Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura je mješavina funkcijske i produktne (i u

nekim slučajevima teritorijalne) departmentalizacije u kojem postoji

dvostruki zapovjedni sustav u kojem se istovremeno naglašava i input i

output.

Allen Janger je naveo neke od najtipičnijih oblika:

1. Matrica proizvod - funkcije pokriva funkcijski resurs poduzeća s brojnim

voditeljima proizvoda,

2. Matrica proizvod - regije pokriva regionalnu podjelu strukture s brojnim

rukovoditeljima proizvoda,

3. Multidimenzionalna matrica je matrica regionalne podjele koje su

organizirane u matrice proizvodno-funkcijske, a koje su za uzvrat dio

matrice proizvod - regije.

- Matrična struktura koristi dualni komandni sustav u kojem osoblje ima dvije

vrste menadžera: menadžera resursa (resource menadžer) i menadžera posla

(business menadžer).

Menadžeri resursa snabdijevaju osoblje resursima.

Poslovni menadžeri primaju kadrove od menadžera resursa i zaduženi su

za koordiniranje zaposlenih na takav način da bi osigurali profitabilnost

određenog posla ili proizvodne linije.

Menadžeri resursa brinu se o inputu, a poslovni menadžeri o outputu.

- Matrična struktura nastoji iskoristiti najbolje značajke funkcionalne i sektorske

strukture. I funkcionalni i sektorski menadžeri imaju podjednak autoritet u

organizaciji i namještenici su podređeni i jednom i drugom.

43

- Matrična struktura pomaže poduzeću da uspostavi ravnotežu između inputa i

outputa, ponekad to može biti teško kad se primijeni jedna od tipičnih

departmentalizacija.

- Ponekad se matrica koristi radi postizanja određenog cilja i kad je projekt

dovršen, matrica se napušta.

Slika: Produktno-funkcijska matrica

Kao što se vidi na slici matrična struktura sadrži dvije dimenzije - funkcijsku

(prikazanu vodoravno duž vrha) i projektnu (prikazano okomito na lijevoj strani

slike).

Tako je primjerice unutar projekta (1) menadžer tog projekta organizirao

zajedno neke članove funkcijskih odjela poslovne organizacije da bi radili na

specifičnom projektu.

Predsjednik upravnog odbora

Marketing Proizvodnja Financije Razvoj i istraživanje

Projekt 1

Projekt 4

Projekt 3

Projekt 2

Funkcijski profesionalizam

Funkcije

Predsjednik (centar troška)

Budući projekti

44

Struktura matrice nudi izvjesne prednosti:

- kombinacijom funkcijske strukture i strukture projekta (ili

proizvoda) poduzeće može imati koristi od obje forme,

- troškovno je učinkovita struktura budući da direktori projekata

plaćaju samo potrebne usluge osoblja u pojedinim funkcijskim

odjelima,

- u znatnoj je mjeri fleksibilna odnosno prilagodljiva; zaposleni se

mogu lako prebacivati s jednog na drugi projekt,

- omogućuje zaposlenima u funkcijskim odjelima niže razine da

budu blisko uključeni u projekt,

- predstavlja odlično sredstvo za profesionalnu obuku i unapređenje

glavnih direktora.

- menadžment najvišeg ranga unutar matrice oslobođen je

svakodnevnog uključivanja u operativne poslove poduzeća, te se

stoga može koncentrirati na strategijske probleme i poslovne

mogućnosti poduzeća.

Nedostaci matrične strukture:

- veći administrativni troškovi i veći utrošak vremena, povezani s

poslovanjem poduzeća,

- karakteriziraju je mogući veći konflikti koji proizlaze iz oblika

organizacije,

- rad unutar matrične strukture može uzrokovati jači stres kod

zaposlenih u pojedinim funkcijskim odjelima. Izvješćivanje ne

jednog nego dvojice šefova može stvoriti nedoumice i nesporazume

kod pojedinaca.

45

4.1.4. Procesna organizacijska struktura

Procesna organizacijska struktura (horizontalna organizacija, timska

organizacija) bazira se na radikalno novoj koncepciji strukturiranja

organizacije koja umjesto funkcijskog i predmetnog kriterija grupiranja

prihvaća kriterij procesa i formiranja multidisciplinarnih timova na toj

osnovi.

Temeljena je na dvije ključne odrednice, a to su proces i tim.

Proces predstavlja niz aktivnosti kojima se transformira inpute u outpute uz

angažiranje različitih resursa i metoda rada.

Razlikuju se tri procesa:

- središnji procesi, usmjereni na potrebe kupaca,

- procesi potpore; zadovoljavaju interne potrebe i potrebe

proizvodnje i zaposlenih, i

- menadžment procesi; utječu na procese potpore i središnje

procese.

U fokus interesa stavlja sljedeće središnje procese (core processes):

1. razvoj i uvođenje proizvodnje,

2. primanje i izvršavanje narudžbi,

3. operacije i logistika,

4. servis i potpora kupcima.

U cilju ostvarenja ovih procesa grupiraju se sve aktivnosti, a to znači da se u

istu grupu uključuju izvršni poslovi, poslovi planiranja i kontrole, poslovi

odlučivanja, kao i tzv. sekundarni poslovi. Tako formirane procesne jedinice

omogućuju eliminiranje nebitnih zadataka i reduciranje slojeva

menadžmenta.

Procesom obično upravlja tzv. vlasnik procesa (process owner), osoba koja ima

ovlasti i odgovornost za izvođenje i unapređenje procesa.

46

Procesna struktura ima mali broj hijerarhijskih razina, pa joj odatle i naziv

horizontalna organizacija koja ima sljedeće karakteristike:

1. struktura je kreirana oko tijeka rada ili procesa

2. vertikalna hijerarhija je spljoštena

3. menadžerski zadaci se delegiraju na najnižu razinu,

4. poduzeće je vođeno kupcima.

U procesnoj strukturi tim kojega čini top menadžment je relativno mali.

Grafički prikaz tako zasnovane strukture dan je na sljedećoj slici:

Slika: Procesno zasnovana struktura (Cummings/Worley, 1997, 272)

Procesno zasnovana struktura omogućuje poduzećima da usmjere većinu

svojih resursa na usluživanje kupaca, bilo onih internih bilo onih eksternih.

Tim strategijskog menadžmenta Predsjedništvo i ključna potpora ulaznih procesa

Proces razvoja novih proizvoda Vlasnik procesa Članovi krosfunkcijskog tima

Proces stjecanja i ispunjenja narudžbi kupaca Vlasnik procesa Članovi krosfunkcijskog tima

Proces potpore uporabi kupaca Vlasnik procesa Članovi krosfunkcijskog tima

47

Druga temeljna karakteristika procesnih struktura su timovi:

- timovi se formiraju oko pojedinih središnjih procesa, obično broje 20 do 30

članova od kojih svaki ima svoje funkcijske specijalnosti;

- na njih se delegiraju gotovo sve izvršne i menadžerske funkcije kako bi

mogli ostvariti ciljeve;

- moraju raspolagati adekvatnim brojem informacija, podacima o tržištu i

kupcima, financijama, osoblju i drugom;

- članovi tima moraju imati vještine donošenja odluka, rješavanja problema i

implementacije rješenja.

Ovako formirani timovi čine gradbene blokove nove horizontalne organizacijske

strukture poduzeća. Karakterizira ih sljedeće:

1. Tim ima pristup resursima,

2. Tim uključuje niz vještina zaposlenih kao što su inženjering, proizvodnja,

financije i marketing, čime se uklanjaju barijere između odjela, funkcije, disciplina

ili specijalnosti,

3. Tim je opunomoćen s ovlastima donošenja odluka.

Prednosti procesne strukture:

- intenzivan fokus na ispunjenje potreba kupaca,

- reduciranje režijskih troškova,

- ove su strukture fleksibilnije i adaptabilnije na promjene od tradicionalnih

struktura.

Nedostaci procesne strukture:

- teškoća promjena koje treba izvršiti u dizajnu posla, filozofiji menadžmenta,

informacijskom sistemu i sistemu nagrađivanja,

- mogu rezultirati dupliranjem oskudnih resursa te ako vještine tima nisu

prisutne, u sporijem donošenju odluka ako se timovi odupiru da postignu

konsenzus.

Da bi poduzeće ostvarilo pozitivne efekte, ove strukture treba koristiti BPR –

metodologiju za koju se inače smatra da je neodvojiva od procesnih

organizacijskih struktura.

48

4.1.5. Mrežne strukture

Sve složeniji uvjeti poslovanja i sve brže i kompleksnije promjene u okolini

zahtijevaju sve veću fleksibilnost i adaptibilnost organizacijskih struktura

podržanih informatičkom tehnologijom koja omogućava njihovo

elektroničko povezivanje u različite oblike mreža.

Danas su evidentna dva tipa ovih mreža:

1. mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća i

2. mrežno zasnovane organizacije.

- Različiti termini za navedene tipove mreža: mrežna organizacija,

dinamička mreža, virtualno poduzeće, modularne korporacije ili

Shamrock organizacije (žućkasta djetelina).

- opisuju se kao pizza strukture, paukova mreža, organizacijske ribarske

mreže, poslovne mreže, poslovni inkubatori i klaster organizacija.

Mreže su u osnovi nehijerarhijske. Mrežna organizacija ne dovodi u pitanje

opstojnost svake svoje članice i omogućuje formiranje virtualne organizacije.

Mrežne strukture zasnovane su na timovima koji mogu imati različite

oblike komuniciranja i povezivanja, koji su prikazani na sljedećoj slici:

Kotač Y Lanac Kružnica Višekanalna Neformalna (gossip chain)

Slika: Različiti oblici mreža

49

Učinkovitost svake pojedine mreže ovisi o ciljevima skupine. Na primjer, ako je

važna brzina, tada su najučinkovitiji kotač i višekanalna mreža itd.

Oblikovanjem mrežne organizacijske strukture dolazi do:

- smanjenja broja razina menadžmenta i informacijskog povezivanja pojedinaca

i timova u organizacijsku mrežu poduzeća.

- tipični primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže koja je:

• sastavljena od pojedinca organiziranih u male, privremene i

organizacijski sveobuhvatne skupine vezane vremenskim rokovima

i zadacima,

• čvorovi u mreži simboliziraju pojedinca ili timove, a niti koje ih

povezuju predstavljaju informacijske veze,

• položena na obali potpuno je nehijerarhijska. No, ako se uhvati

neki čvor i podigne ostatak mreže će formirati mrežu točno ispod

tog čvora i tako će se stvoriti piramida koja simbolizira hijerarhiju

u kojoj će broj razina ovisiti o visini podignutog čvora.

Slika: Organizacijska struktura ribarske mreže

• Ribarska mreža je fleksibilna, a osnovu organizacijske strukture

čine informacije koje se prenose nitima mreže, pa iz toga proizlazi

da se cijela ta struktura temelji na informacijskoj tehnologiji.

50

Drugi tip mreže odnosi se na preoblikovanje poduzeća te formiranje

transakcijske mreže u kojoj su povezani resursi raz1ičitih tvrtki radi

stvaranja zajedničkog proizvoda ili usluge. Rezultat je zajednički proizvod

ili usluga koji na tržište izlazi pod imenom vodeće tvrtke virtualnog

poduzeća.

Mrežna struktura klaster organizacije prikazana je na sljedećoj slici:

Slika: Klaster organizacija

Klaster ili skupina tvrtki - specijaliziranih jedinica koje su koordinirane

tržišnim mehanizmima, a ne lancima naređivanja.

Slika: Mrežna organizacija

51

Zajedničke karakteristike mrežnih struktura:

- Prvo, mreža se sastoji od relativno malih poluautonomnih grupa koje

se privremeno ili stalno pridružuju drugim grupama radi postizanja

zajedničkih ciljeva,

- Drugo, granice između organizacije i njezina okruženja su šupljikave.

- Treće, autoritet se obično temelji više na stručnosti i na sredstvima

nego li na formalnom položaju.

Najveća je prednost mrežne strukture u tome što se može brzo prilagoditi i

preustrojiti u razdobljima brzih promjena.

Potrebno je istaknuti nekoliko značajnih činjenica o mrežnoj organizaciji:

- Prvo, mrežna organizacija je samoorganizirajuća; ona izrasta iz

međuutjecaja koji nastaju tijekom međusobnih kontakata i

zajedničkog rada,

- Drugo, te samoorganizirajuće skupine nisu formalne ili odabrane u

smislu da postoji neka vrsta odobrenja formalne organizacije.

- Treće, ove skupine mogu biti dugotrajne, ali i kratkotrajne skupine

koje nastaju zbog provođenja određenog interesa. Neformalna mrežna

organizacija ima fluidni, promjenjivi karakter.

Nove poslovne forme vezane uz internet:

- poslovna mreža ili p-mreža - univerzalne poslovne platforme

načinjene na osnovu sustava dobavljača, distributera pružatelja

komercijalnih usluga, infrastrukture i drugo,

- mrežni inkubator koji posjeduje mehanizme za stvaranje partnerstva

između poduzetničkih timova i ostalih uspješnih internetski

usmjerenih tvrtki.

52

Fleksibilnost i labavost značajke su mreže koja funkcionira i sve više se govori

o labavom savezništvu.

U informatičkom društvu poslovi sve više postaju virtualnim mrežama, a

sve manje je stabilnih struktura. Kako bi mreže mogle odgovarati strogim

zahtjevima za efikasnošću, svatko za koga se smatra da ne pridonosi

zajedničkim interesima korisnika mreže, može se bezuvjetno staviti izvan nje.

Što mreže budu postajale privlačnije to će više poduzeće željeti postati njezinim

članovima. A što budu mreže bolje kotirale na ljestvici moći, postavljati će sve

zahtjevnije uvjete svojim članovima.

Mreže mogu biti otvorene, čije je postojanje omogućilo postojanje Interneta ili

mogu biti zatvorene.

Nedostaci mrežnih struktura:

- otežana kontrola nad operacijama,

- otežana je i intervencija u slučajevima konflikta između članica

mrežne strukture, kao i motiviranje članica za zajedništvo jer svi

potencijalni članovi tome ne moraju težiti.

Menadžeri moraju shvatiti da odabrana struktura može navesti ljude da se

usredotoče na neka pitanja, a druga da zanemare. osim toga odabrana struktura

može uvelike utjecati na to koje će organizacijske jedinice imati najveću moć i

utjecaj.

53

4.2. ALOKACIJA STRATEŠKIH RESURSA

Pojam resursi predstavlja opći naziv za prirodne i proizvedene stvari, kao i

za ljudska znanja i sposobnosti kojima se možemo koristiti, bilo u potrošnji

ili proizvodnji.

Prema V. Aniću resursi su sredstva, mogućnosti, zalihe, rezerve, izvori,

vrela ili prirodna bogatstva.

Da bi strategije bile ostvarive ne smiju postojati nepremostive prepreke

njihovom provođenju. Te se prepreke mogu odnositi na: neodgovarajuće

resurse, resurse nedovoljne kvalitete, neprikladne tehnologije, vremenske

neusklađenosti u odnosu na ostale događaje, snage konkurencije.

Uobičajeno se resursi dijele na prirodne, materijalne i ljudske resurse.

U ekonomskom smislu resursi se mogu definirati kao izvori ili zalihe bogatstva

jedne zemlje; svi oni faktori proizvodnje (inputi) koji dolaze od prirode ili ljudi,

a koji su potrebni u procesu proizvodnje dobara i usluga.

Temeljem navedenih definicija svi resursi mogu se svrstati u četiri temeljne

skupine, a to su: fizički, ljudski, informacijski i financijski resursi.

54

4.2.1. Fizički resursi

Pod pojmom fizički resursi najčešće se podrazumijeva različite prirodne

resurse koji obuhvaćaju prirodna bogatstva neke države (vode, tla, rudače,

šume i sl.).

Otkriće i primjena novih umjetnih resursa utjecalo je na to da se danas pojedini

nezamjenjivi prirodni materijali sve manje koriste, što dovodi do značajnih

ekonomskih i strategijskih implikacija.

Vrlo značajan strategijski resurs je energija; često postaje ograničavajući

čimbenik razvitka; njegova uloga je sve značajnija.

Danas, kada su svi fizički prirodni resursi ograničeni, potrebno je kod izrade

strategijskih planova o tome voditi računa u smislu «racionalnog korištenja

prirodnih resursa».

Posebnu grupu fizičkih resursa čine različita sredstva, od kojih se navode

najznačajnija: zemljišta, zgrade, strojevi, transportna sredstva, alati i

mjerni instrumenti.

Sredstva imaju značajnu ulogu u implementaciji strategije jer o njihovoj

efikasnosti i stupnju korištenja ovisi i ostvarenje strategije i ciljeva

poduzeća.

55

4.2.2 Ljudski resursi

Ljudski resursi su najznačajniji dinamički i kreativni čimbenik svakog

poduzeća. Oni stvaraju ideje, planiraju, pokreću i realiziraju određene

poduhvate u poduzeću.

Ulaganje u razvoj ljudskog kapitala treba smatrati alternativom

investicijama u materijalne faktore proizvodnje. Jedan od najznačajnijih

oblika investiranja u ljudski kapital jest obrazovanje koje podiže

proizvodnost rada i poduzetničke sposobnosti. Smatra se da investicije u

obrazovanje donose veći učinak za proizvodnost rada od investicija u

opremu.

Ljudski potencijali pretočeni u konkretni, stvaralački, kreativan i efikasan

ljudski rad pokreću i sve ostale strategijske resurse. Oni su bitan čimbenik

poslovnog, informacijskog i upravljačkog procesa u poduzeću.

Permanentno usavršavanje i razvoj kadrova značajan je čimbenik provođenja

strategije, ne samo zbog toga što motiviraju ljude, već i zato što osiguravaju

znanja i vještine potrebne za provođenje strategije.

Djelotvorna se provedba strategije događa kad su ljudi od kojih se očekuje

poduzimanje akcija motivirani da to učine. Jedan od najznačajnijih

motivatora je sustav nagrađivanja.

Uvođenje sustava upravljanja ljudskim potencijalima vrlo je značajna

funkcija menadžmenta; može značajno doprinijeti uspješnoj kombinaciji

ostalih objektivnih, vanjskih i unutarnjih, čimbenika u cilju ostvarenja

konkurentskih prednosti poduzeća.

56

4.2.3. Informacijski resursi

Kvalitetni informacijski resursi vrlo su značajni za uspješan rad i razvoj

svakog poduzeća.

Informacija je obrađeni podatak koji za primaoca ima značaj novosti. One

predstavljaju osnovu za planiranje, menadžersko odlučivanje,

organiziranje i strategijski menadžment.

Pružanje i primanje informacija predstavlja proces komuniciranja. Od

velikog je značaja za poduzeće organizirati odgovarajuće putove za

prijenos informacija i uspostaviti odgovarajuće komunikacijske kanale.

U poduzeću je bitno adekvatno organizirati suvremeni informacijski sustav, ali i

optimalno ga uskladiti s internetom i svim mogućnostima koje globalna mreža

pruža. Internet je međusobno spojena mreža rasprostranjena diljem svijeta, čime

se omogućuje međusobno komuniciranje svih umreženih računala.

Posebno značenje u suvremenom informacijskom sustavu ima tehnologija

vizualnog komuniciranja koja mijenja svijet, ljude, odnose, običaje i ponašanje.

U svijetu se događa široka i brza rekonfiguracija poslovanja u dosad

neviđenim razmjerima (Internet, E-poslovanje).

E-poslovanje mijenja oblike tržišnog nadmetanja, dinamiku odnosa s kupcima,

brzinu realizacije poslova i poslovno vodstvo. Ono stvara modele poslovanja,

mijenja strukturu troškova i prirodu odnosa između kupaca, prodavatelja i svih

drugih u lancu.

57

4.2.4. Financijski resursi

Financijski resursi obuhvaćaju raspoloživi novac poduzeća, odnosno

raspoložive iznose novca, dakle, mogućnosti pribavljanja novca. Tretiraju

se kao i svaki drugi imovinski potencijal poduzeća. Mogu se iskoristiti za

nova ulaganja ili za promjenu financijske strukture poduzeća radi

snižavanja prosječnih troškova financiranja, odnosno maksimalizacije

vrijednosti poduzeća.

Izvori financijskih sredstava mogu biti vlastiti ili tuđi izvori. Najčešći oblici

dolaska do kapitala su: zaduživanje, izdavanje ili prodaja dionica i

investiranje dobiti.

Jedan je od očitih resursa koji mora biti na raspolaganju ako želimo

provesti strategiju, novac kojim financiramo strategiju.

Treba provesti analizu tijeka sredstava svake strateške opcije, kako bi se

smanjile mogućnosti pojave novčanih problema.

Za utvrđivanje ostvarivosti strategije treba izračunati tijekove sredstava i točke

pokrića različitih strateških opcija za različite scenarije. Analiza tijeka

sredstava pokazuje koliko je novaca potrebno za provođenje neke strateške

opcije.

Strategija mora uspostaviti uravnotežen skup ili portfolio aktivnosti, tako

da pozitivni profit i tokovi gotovine koje generira jedna aktivnost

poništavaju negativne tokove drugih aktivnosti. Uravnoteženi portfolio

smanjuje rizik.

58

4.3. STRATEGIJE I STIL VOĐENJA

Vrlo značajnu ulogu u formuliranju strategije, njihovu provođenju te u

strategijskoj kontroli imaju različite razine menadžmenta.

Uspješna provedba strategije zahtijeva vodstvo, uvjerenost i čvrstinu. Uvjerenost u

potrebu promjene gotovo uvijek dolazi s vrha.

Kvalitetno vodstvo je posebno važno kada je budućnost neizvjesna.

Postavlja se pitanje kako menadžeri na različitim razinama pridonose uspješnosti

strategijskih procesa.

Postoje tri poznata načina kategorizacije strateškog stila organizacije:

1. Mintzberg i Waters (1985) navode osam stilova strategijskog menadžmenta:

planski, poduzetnički, ideološki, kišobran, procesni, nepovezani, konsenzus,

nametnuti.

Navedene stilove strategijskog menadžmenta Mintzberg i Waters (1985.) povezuju

s vrstom okoline s kojom se menadžeri suočavaju.

2. Miles i Snow (1978) su osigurali drugačiji način kategorizacije stilova strateškog

menadžmenta. Oni razlikuju sljedeće: branitelji, istraživači, analitičari,

reaktori.

3. Goold i Campbell (1987) definiraju stilove strategijskog menadžmenta u okvirima

načina na koje korporativna razina jedne organizacije rješava brojne napetosti. Oni

razlikuju pet ključnih napetosti:

• Višestruke perspektive nasuprot jasnim odgovornostima.

• Detaljne provjere planova nasuprot poduzetničkom odlučivanju.

• Jako vodstvo nasuprot poslovnoj autonomiji.

• Dugoročni nasuprot kratkoročnim ciljevima.

• Fleksibilne strategije nasuprot čvrstim kontrolama.

Autori tvrde da uspješna organizacija rješava te napetosti usklađivanjem brojnih

unutarnjih faktora organizacije s brojnim vanjskim faktorima.

59

Stil strateškog menadžmenta posljedica je izbora kojim se rješava napetosti kako bi se

osigurala ravnoteža. Oni identificiraju tri sljedeća važna izbora:

• Stil financijske kontrole

- organizacija može prihvatiti jednostavnu, plitku, decentraliziranu

organizacijsku strukturu;

- može se usmjeriti na kratkoročne ciljeve i provoditi čvrstu kratkoročnu

kontrolu.

- nepredvidivim promjenama, strateškim i dugoročnim upravlja se

poduzetničkom inicijativom menadžera koji je najbliži potrebnoj akciji

i/ili poduzetničkim pristupom akvizicijama na korporativnoj razini.

• Stil strateškog planiranja

- kompanije prihvaćaju složene, centralizirane strukture, a u dugoročnom

planiranju koriste pristup odozgo prema dolje.

- naglasak se stavlja na ostvarivanje dugoročnih ciljeva, a kratkoročno se

tolerira njihovo neostvarivanje.

- prikladan u situacijama turbulentnih promjena u zahtjevima potrošača i

skupinama konkurenata, te u situacijama intenziviranja konkurencije.

• Stil strateške kontrole

- takve kompanije ističu ravnotežu između kratkoročnih i dugoročnih

ciljeva, žrtvujući kratkoročne profite kad postoji mogućnost ostvarenja

dugoročnih.

- one obično odabiru plitke, decentralizirane organizacijske strukture, te

nastoje promovirati suradnju kako bi osigurale prednosti

međupovezivanja i sinergije.

- prihvaćaju menadžment koji se oslanja na procese uvjeravanja i

pregovaranja.

- planiranje je stoga odozdo prema gore.

- izbor je tog stila mnogo manje jasan nego prethodna dva, ali nudi

prednost u fleksibilnosti.

60

4.4. STRATEGIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA

Organizacijska kultura relativno je trajan i specifičan sustav osnovnih

vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja koji određuju organizacijsko

ponašanje i usmjeravanje aktivnosti pojedinaca i grupa koje ih sačinjavaju.

Izražava specifičan način ponašanja i stil života organizacije.

Adekvatna i jaka kultura pretpostavka je ostvarenje određene strategije i

zamjena za niz pravila, propisa i drugih organizacijskih mehanizama koji

reguliraju odnose i ponašanja članova i organizacijskih jedinica. Naziva se i

korporacijska kultura.

Organizacijska kultura je skup uvjerenja, navika, prakse i načina razmišljanja

koje ljudi međusobno dijele kroz zajednički boravak i rad. To je skup

pretpostavki koje ljudi bez pitanja jednostavno prihvaćaju u

međuutjecajima s drugima.

Kako bi se odredilo je li strategija prihvatljiva u kulturnim okvirima, nužno je

analizirati ključna uvjerenja koja dijele ljudi u jednoj organizaciji.

Priroda kulture organizacije može se analizirati proučavanjem priča koje ljudi u

organizaciji prepričavaju.

Analizom kulture moguće je identificirati ključna uvjerenja i snagu kojom ljudi

u njih vjeruju.

Kao što strukture trebaju biti u skladu s određenom strategijom i slijediti

životni ciklus od jednostavne i funkcionalne do odjelne, tako trebaju i

kulture.

61

područje funkcija

proj

ekti

– po

slov

na

podr

učja

c) Kultura zadatka – matrična struktura

d) Kultura osoba – klaster ili grozd

Handy (Handy, C.B.,1981, 68) klasificira organizacijsku kulturu u četiri kategorije:

1. Kultura moći uobičajena je za male poduzetničke kompanije koje kontroliraju

snažne osobe.

2. Kultura uloge vezana je za birokraciju u kojima su funkcije ljudi definirane na

formalan način, a oni se specijaliziraju.

3. Kultura zadatka pojavljuje se tamo gdje se ljudi usmjeravaju na svoj posao ili

projekt.

4. Kultura osobe pojavljuje se tamo gdje ljudi vjeruju da organizacija postoji

kako bi oni mogli zadovoljiti svoje osobne interese.

Handy je utvrdio da je svaki od spomenutih tipova organizacijske kulture povezan s

odgovarajućim tipom organizacijske strukture što je prikazano na sljedećoj slici.

Slika: Moguće kombinacije tipova organizacijske kulture i tipova

organizacijske strukture

a) Kultura moći – paukova struktura

b) Kultura uloga – birokratska struktura

62

Tipologije organizacijske kulture prikazane su na sljedećoj slici:

Slika: Tipovi kulture prema Edwardsu i Kleineru

Ravnodušna je karakteristična po izostanku vizije i općoj apatiji koja se

manifestira u nedostatku brige za ljude i za učinak.

Brižnu organizacijsku kulturu karakterizira puno brige za ljude. naglasak je na

timskom radu, izobrazbi kadrova, organizacijskom skladu i velikoj sigurnosti

zaposlenja. Briga za učinak je u drugom planu.

Stroga organizacijska kultura naglasak stavlja na iskorištenje ljudskih

potencijala, na potpunije korištenje sposobnosti pojedinca. Visok je stupanj

odgovornosti, visoka je razina plaće i dodatni bonusi.

Integrativna organizacijska kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za učinak

sa ciljem da se postigne ukupni učinak uz maksimalno korištenje ljudskih

potencijala.

Provedba strategije može zahtijevati promjenu kulture organizacije i takve

promjene treba planirati. Potrebno je prepoznati razloge zbog kojih bi se

ljudi mogli protiviti promjenama kulture i oblikovati planove za

prevladavanje otpora.

BRIŽNA KULTURA

INTEGRATIVNA KULTURA

RAVNODUŠNA KULTURA

STROGA KULTURA

Briga za učinak

Briga za ljude

63

4.5. Specifični faktori utjecaja na implementaciju strategije

(1) Razvoj odgovarajućeg ponašanja

Kako se organizacija diferencira na funkcije i jedinice, tako te funkcije i

jedinice razvijaju vlastite ciljeve od kojih se neki mogu razlikovati od

ciljeva organizacije kao cjeline.

Poslovne jedinice moraju međusobno konkurirati za oskudne resurse i

međusobno surađivati kako bi ostvarili svoje ciljeve.

Međuovisnost, heterogeni ciljevi i oskudni resursi zajedno stvaraju

konflikte.

Ako je konflikt znatan i moć dovoljno distribuirana, ljudi će za razrješavanje

konflikata rabiti ponašanja, uvjeravanja i pregovaranja. Ako je moć

centralizirana, većina će jednostavno učiniti ono što im se kaže.

Organizacijske strategije koje ljudi koriste kako bi na najbolji način izašli iz

konflikta su: selektivno korištenje objektivnih kriterija, stvaranje saveza i

koalicija, korištenje vanjskih stručnjaka kod potpore za ideje,

sponzoriranje onih koji imaju slične ideje, namjerno izbjegavanje rada,

tajenje informacija, odlučivanje, a tek naknadno korištenje analize kojom

će se te odluke opravdati i dr.

Gledište o politici kao manipulativnom procesu sumnjive etičke vrijednosti vodi

vjerovanju da treba poduzeti korake za smanjivanje političkog ponašanja. Takvi

koraci reduciraju razinu konflikata.

64

(2) Moć i provedba strategije

Kako bi se utvrdilo postoji li mogućnost prihvaćanja provedbe strategije bit

će konačno nužno analizirati strukturu moći organizacije.

Moć omogućuje osobi ili skupini da prisili ili uvjeri nekoga da napravi nešto

što drugi ne žele ili ne mogu napraviti ili o čemu nisu ni razmišljali.

Moć može imati oblik autoriteta; utjecaja; sile.

Nakon analize izvora i oblika moći, mora se identificirati njezina lokacija.

Nužno je identificirati pojedince i skupine koji imaju veliki utjecaj, premda

nemaju velika ovlaštenja.

Npr.

Provedba strategije zahtijevat će velika sredstva koja se mogu ostvariti često

samo izdavanjem novih dionica. To može oslabiti kontrolu posebno, moćnih

dioničara čineći te strategije neprihvatljivima, unatoč financijskom učinku npr.

vlasnik može godinama tolerirati ispodprosječni učinak jer smatra

neprihvatljivim smjenjivanje svojih «rođaka» s ključnih pozicija.

Neke strategije mogu biti neprihvatljive moćnim pojedincima neke divizije jer

potkopavaju moć te divizije u korporaciji ili neki moćan predsjednik može

favorizirati neku podružnicu koja traži velike investicije.

65

(3) Utjecajne skupine izvan poduzeća

Utjecajne skupine izvan poduzeća, također, određuju prihvatljivost

njezinih strategija npr. skupina društvenih pritisaka može smatrati

neprihvatljivom razinu buke koja će vjerojatno proizaći iz predložene

ekspanzije tvornice.

Reakcija poduzeća ima, također, veliko značenje za strategiju. Strategije koje

provodi neka kompanija mogu izazvati jaču reakciju od uobičajenog

konkurentskog odgovora što može dovesti do cjenovnog rata, neprijateljskih

preuzimanja, lobiranja nacionalnih političkih institucija, što sve može izazvati

propast strategije.

(4) Neki drugi aspekti ostvarivosti

Poduzeće može raspolagati mogućnostima za provedbu strategije, može imati

resurse i vještine, ali prilike koje se strategijom trebaju ostvariti mogu biti

raspoložive samo kratko vrijeme.

U određivanju ostvarivosti vremenska su ograničenja vrlo važna:

- prilike koje se strategijom trebaju iskoristiti mogu biti raspoložive samo

kratko vrijeme što vremensko ograničenje može onemogućiti organizaciju

da pravovremeno mobilizira svoje resurse.

Portfolio proizvoda, životni ciklusi i krivulje iskustva ukazuju na relativnu

tržišnu snagu i time govore i o tržišnoj i financijskoj ostvarivosti.

66

4.6. Stimulacija strateškog menadžmenta

Prema definiciji američkog udruženja menadžera vrhovno vodstvo čine:

- predsjednik i članovi upravnog odbora

- predsjednik kompanije ili korporacije

- voditelji središnjih sektora kompanije

- voditelji samostalnih poslovnih jedinica.

Vrhovno je vodstvo zaduženo i odgovorno za strateške odluke, a one mogu

biti na više razina: razini poduzeća, razini SPJ ili sektora i poslovne

funkcije.

Zadatak je vrhovnog vodstva: utvrditi poslovnu politiku, utvrditi strateške i

taktičke planova, utvrditi strukturu proizvodnje, iznaći nova tržišta, upravljati

financijama, razvijati organizaciju, postavljati vodeće kadrove, nadzirati

poslovanje, predstavljati i zastupati poduzeće.

Bez obzira na razinu menadžmenta uvijek je aktualno pitanje ocjene

učinkovitosti rada menadžmenta i svezi s tim njihove stimuliranosti.

Više skupina problema:

- istraživanje motivacije vrhovnog vodstva

- određivanje kriterija i mjerila vrednovanja njihova rada

- iznalaženje djelotvornog sustava stimulacije menadžmenta.

Kod ocjenjivanja vrhovnog vodstva riječ je o provedbi strateških ciljeva i

zadataka koji se teško mogu kvantificirati pogotovo kratkoročno.

Opći problem je kako kvantificirati rezultate rada menadžmenta danas i platiti

ga prema tim rezultatima kad će se stvarni rezultati znati tek naknadno.

67

Zbog objektivne mogućnost istodobnog postojanja razloga za nagrađivanje i

kažnjavanje menadžmenta te opravdanja da se plaće vežu s učincima, problem

se svodi na izbor modela za poticajno nagrađivanje menadžera.

Tri metode nagrađivanja menadžera:

- metoda mjerenja činitelja – temelji se na činiteljima poslovanja čija je

važnost različita u različitim poslovnim jedinicama.

Tablica: Primjer metode mjerenja činitelja

Kategorija SPJ Činitelji Veličina (%)

Visok rast Povrat na aktivu

Gotovina

Program strateškoga fonda

Tržišno sudjelovanje

10

0

45

45

100

Srednji rast Povrat na aktivu

Gotovina

Program strateškoga fonda

Tržišno sudjelovanje

25

25

25

25

100

Niski rast Povrat na aktivu

Gotovina

Program strateškoga fonda

Tržišno sudjelovanje

50

50

0

0

100

- metoda dugoročne procjene – temelji se na tome da se menadžeru isplaćuje

dio plaće u dionicama koje dospijevaju za npr. 5 godina.

- metoda strateškoga fonda – temelji se na konceptu prema kojemu se plaće

menadžerima određuju na dugoročnoj i kratkoročnoj osnovi. Stimulira ga

se da ulaže u strateški fond kojemu je cilj razdvojiti rad menadžmenta na

tekućim i razvojnim poslovima, jer su različiti načini i kriteriji plaćanja

prema tim osnovama.

68

Belak – nagrađivanje menadžera jedan je od najvažnijih faktora uspjeha

poduzeća. Kombinacija osnovnih politika nagrađivanja menadžera:

- poduzeće može zahtijevati da menadžeri postanu vlasnici dionica,

- menadžerske se plaće mogu strukturirati tako da osiguraju vezu

kompenzacija – performansa,

- može se istaknuti prijetnja otpuštanjem za vrlo lošu performansu.

Uobičajeno je da se ukupna primanja menadžera sastoje od jednog većeg

dijela fiksne plaće, bonusa vezanih s učincima te drugih oblika.

Tablica: Struktura primanja menadžera

Elementi USD % 1. Plaća 271.400 55,40 2. Bonus 129.100 26,35 3. Odgođene kompenzacije 22.500 5,10 4. Vrijednost stock – opcija 50.400 10,29 5. Ostale kompenzacije 14.000 2,86

UKUPNO 487.400 100,00

Kaznene se odredbe mogu odnositi samo na neisplaćeni dio bonusa i drugih

primanja. Ugovorom se reguliraju i slučajevi isplate visokih novčanih

nadoknada menadžerima kad poduzeće jednostavno raskida ugovor.

Nagrađivanje ili plaćanje menadžera u svakom slučaju mora biti stimulativno i

takvo da se maksimalno iskoriste mogućnosti menadžera za ostvarivanje ciljeva

poduzeća.

69

5. SELEKCIJA PRISTUPA IMPLEMENTACIJI

Implementacija strategije traži određeno ponašanje najodgovornijih

menadžera koji će primjenjivati različite pristupe u rješavanju toga

zadatka, u odnosu prema sljedećem:

- upoznavanje s novom strategijom svih na koje će ona utjecati,

- izgradnja odgovarajuće organizacijske strukture –

organizacijski razvoj,

- uvođenje različitih mjera i uputa za operativno djelovanje,

- menadžersko vođenje,

- učinkoviti sustav motivacije

- oblikovanje niza godišnjih planova na nižim razinama.

U nastavku će biti prikazan cjeloviti sustav implementacije strategije koji počiva

na pretpostavci da je za promjenu strategije potrebna izgradnja organizacijskog

sustava koji će pružiti potporu novoj organizaciji.

Model se promatra kao organizacijski razvoj koji nadopunjuje ulogu

menadžmenta u strateškoj promjeni.

70

Slika: Integrirani organizacijski model

Ovaj integrirani model organizacijskog razvoja pokazuje procese koji se odvijaju

tijekom definiranja, implementacije i evaluacije strategije.

Istodobno, to je slika odnosa u poduzeću te prikaz njegovih veza s okolinom.

Cjelovitost modela ogleda se i u načinu tretiranja menadžerskih poslova koji su

smješteni u središtu poslovnog sustava.

SUSTAV KOMPENZACIJA, NAGRADA I NAPREDOVANJA

UPRAVLJANJE PROCESIMA I SUSTAVIMA

ORGANIZACIJA OBLIKOVANJE TIMOVA I POSLOVNIH ZADATAKA

POJEDINAČNE I TIMSKE SPOSOBNOSTI I VJEŠTINE

VODSTVO

ZAJEDNIČKE VREDNOTE I

KULTURA

POSLOVNI PROCESI I SUSTAVI

- DIJAGNOZA - POSTAVLJANJE VANJSKIH

PRAVACA: MISIJA I VIZIJA - POSTAVLJANJE UNUTARNJIH

PRAVACA: FINANCIJSKI POKAZATELJI

PRORAČUNI, OPERATIVNI PLANOVI, IMPLEMENTACIJA

FINANCIJSKA IZVJEŠĆA I POSLOVNA USPJEŠNOST

NADZIRANJE I VREDNOVANJE IMPLEMENTACIJE

71

Pet mogućih pristupa ili pet koraka do uspješne strateške akcije, utemeljenih na

menadžerskom ponašanju (Brodwin, Bourgeois):

1. zapovjedni pristup,

2. pristup organizacijskim promjenama,

3. kolaborativni pristup,

4. kulturološki pristup, i

5. pristup rasta.

5.1. Zapovjedni pristup

U tom pristupu najvažnija je značajka da se za razvoj i provedbu strategije

rabi moć; glavni menadžer strogo nameće svoje analize i viđenja strategije

te sam bira „najbolju“ opciju.

Da bi ovaj pristup bio uspješan moraju biti ispunjena tri uvjeta:

1. menadžer mora imati dovoljno moći, bez obzira na to odakle ona dolazi:

vlasnički autoritet ili autoritet temeljem ugovora,

2. precizne informacije moraju biti dostupne na vrijeme, za autokratsko

nametanje strateške vizije i implementaciju planova, menadžer mora imati

dovoljno znanja,

3. u sadržaju strategije ne smije biti osobnih predrasuda, niti se smije

osjećati politički utjecaj u njezinom implementaciji.

Zaposlenici u poduzeću u kojem menadžer primjenjuje ovaj pristup često su

manje motivirani, no u malim poduzećima i u stabilnim uvjetima taj pristup

može biti vrlo učinkovit.

72

5.2. Pristup temeljen na organizacijskim promjenama

Taj se pristup usredotočuje na samu organizaciju i na pitanje kako postići da

se u njoj uspješno provodi izabrana strategija; uključuje promjene

organizacijske strukture i promjene strukture osoblja.

Organizacijske promjene svode se na prilagodbu postojeće organizacije novoj

poslovnoj strategiji.

Usklađivanje strategije i organizacijske strukture promatra se kao problem spajanja

statičkih i dinamičkih sastavnice u poslovanju uspješnih organizacija.

Pristup implementaciji strategije uvođenjem organizacijskih promjena

primjenjuje se za provedbu složenih strategija i u velikim poduzećima

učinkovitiji je od zapovjednog pristupa.

5.3. Suradnički (kolaborativni) pristup

U toj vrsti pristupa menadžer zadužen za strategiju saziva tim menadžera

kako bi zajedno radili na razvoju i implementaciji nove strategije. Različite

ideje i pogledi članova tima glavna su značajka takvih promišljanja.

Glavne prednosti skupnog odlučivanja:

- sudjeluju menadžeri nižih upravljačkih razina koji najbolje poznaju

operativne aktivnosti,

- osobe uključene u raspravu doživljavaju konačnu odluku kao svoje

vlastito rješenje pa se pojačano trude u realizaciji,

- bolje razumijevanje vlastite uloge u procesu implementacije olakšava

većem broju pojedinaca kreativan doprinos.

Pojačani napori u oblikovanju strategije primjenom kolaborativnog pristupa mogu

rezultirati znatnim olakšicama u fazi implementacije strategije, zbog veće odanosti

izvršitelja.

73

5.4. Kulturološki pristup

U ovom pristupu dominira pitanje korporacijske kulture.

To je nadograđeni kolaborativni pristup; menadžer vodi organizaciju tako da

izvršitelje upozna s novom strategijom koju je prije razvio iz vlastite vizije, a

nakon toga dopušta radnicima da sami neposredno provode i organiziraju svoje

radne aktivnosti, u skladu s njegovom misijom

Menadžer je tu više trener i učitelj nego zapovjednik; uklanjaju se barijere

između mislitelja i izvršitelja, jer su jedni i drugi uključeni u različite faze

oblikovanja i implementacije strategije.

Kulturološki pristup može funkcionirati samo u poduzećima koja su sastavljena od

informiranih i inteligentnih pojedinaca, a za uspješnu provedbu potrebno je mnogo

vremena.

Organizacijska kultura kao instrument u implementaciji strategije vrlo je

učinkovit mehanizam jer obuhvaća sve dijelove organizacije i sve pojedince, a

utječe na definiranje temeljnih vrijednosti te svih ostalih ciljeva i zadataka koji

proizlaze iz njih.

Upravljanje odnosom korporacijske kulture i strategije dovodi do ovih tipičnih

situacija:

- za realizaciju strategije potrebne su brojne organizacijske promjene, a

kompatibilnost s postojećom kulturom je potencijalno visoka,

- za realizaciju strategije potrebne su neznatne promjene, a kompatibilnost s

postojećom kulturom je visoka,

- za realizaciju strategije potrebne su brojne promjene, a kompatibilnost s

postojećom kulturom je niska, za poduzeće je najteža situacija u kojoj se nova

strategija ne može primijeniti bez velikih intervencija,

- za realizaciju strategije potrebne su neznatne promjene, a kompatibilnost s

postojećom kulturom je niska.

Sve prikazane situacije odnosa kulture i strategije pokazuju da menadžment uvijek ima

visok stupanj odgovornosti.

74

5.5. Pristup temeljen na rastu

Razlikuje se od prethodnih pristupa; menadžer istodobno pristupa razvoju

nove strategije i njezinoj provedbi; potiče podređene da sami razviju i

implementiraju novu strategiju.

Nova strategija postaje rezultat svih prijedloga i postupaka koje su

pojedinci napravili tijekom određenog vremena; tu glavni menadžer nema

ulogu glavnog stratega nego je zadužen za procjenjivanje i ocjenjivanje

prijedloga podređenih pojedinaca, te se mora odreći dijela moći i kontrole

kako bi potaknuo podređene.

Implementacija strategije temeljena na rastu obvezatna je za velika poduzeća

koja djeluju u turbulentnoj okolini; uključuje sve čimbenike važne u poslovanju

i zahtijeva velika ulaganja.

Povećanje opsega aktivnosti, koje moraju rezultirati većim brojem proizvoda ili

usluga izaziva brojna pitanja među kojima su najvažnija:

- širenje na nova tržišta ili otvaranje novih tržišnih niša,

- uvođenje nove tehnologije koja omogućuje sniženje troškova po

jedinici proizvoda,

- zapošljavanje novih ljudi i desiminacija novih strateških ciljeva,

- logistička koja uključuje potpun lanac opskrbe i distribucije.

Rast je posebno važna sastavnica strategije zato što uključuje sve čimbenike

važne u poslovanju, a ne može se ostvariti bez velikih ulaganja. Učinak tih

ulaganja prognozira se temeljem sveobuhvatnih analiza, ali je uvijek prisutan

određeni stupanj rizika koji zahtijeva pojačane napore u nadzoru implementacije

strategije utemeljene na rastu.

75

6. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE I EVALUACIJA

REZULTATA

Implementacija poslovne strategije, utemeljena na procesima, uključuje

stvaranja sklada između načina ostvarenja ciljeva i zadataka te načina na koji su

oni definirani u strateškom planu.

Posebno je važno uskladiti prije definiranu strategiju s:

- organizacijskim mogućnostima,

- kulturom,

- strukturom nagrađivanja,

- i internim sustavima za potporu.

U literaturi se naglašava važnost četiriju menadžerskih vještina bez kojih nema

uspješne implementacije niti mogućnosti kasnijeg prosuđivanja učinkovitosti poslovne

strategije:

- interakcijske vještine – vezane su za odnos menadžera s njegovim suradnicima u

istoj organizacijskoj jedinici te mogućnosti komuniciranja s ostalim

organizacijskim jedinicama ili s okolinom. Interakcija je uspješna ako suradnici

usklade individualno ponašanje s potrebama postizanja organizacijskih ciljeva.

Uspješan menadžer posjeduje pregovaračke sposobnosti među kojima je najvažnija

empatija: sposobnost razumijevanja tuđih osjećaja bez izražavanja vlastitih

simpatija ili antipatija,

- alokacijske sposobnosti – dolaze do izražaja kad se za postizanje organizacijskih

ciljeva moraju optimalno rasporediti ograničeni resursi,

- vještine nadziranja – pravodobno korištenje dostupnih informacija za uklanjanje

nekih problema koji su mogući tijekom implementacije,

- organizacijske sposobnosti i vještine – dolaze do izražaja kada na brzinu treba

improvizirati neformalnu strukturu kojom se prevladava zastoj u implementaciji

strategije.

76

Jednom implementirana strategija nameće menadžerima stalnu potrebu

nadziranja procesa i uspoređivanja postignutih rezultata s organizacijskim

ciljevima. U tu se svrhu danas dosta primjenjuje sustav uravnoteženih

pokazatelja engl. Balanced Scorecard. Ideja da se istodobno bilanciraju

objektivni i subjektivni čimbenici prosudbe poslovnog uspjeha učinila je tu

metodu vrlo poštovanom u svijetu. Autori su zamislili prosudbu uspješnosti

poslovne organizacije uzimajući u obzir četiri motrišta: financijsko, motrište

kupaca, motrište internih procesa te učenja i razvoja te u svakom od njih kreira

sustav mjerila.

Slika: Uravnotežena tablica rezultata

- KUPCI Kako se predstaviti kupcima da bismo ostvarili svoju viziju?

- PROCESI U kojim procesima treba briljirati da bismo zadovoljili kupce i

dioničare?

- UČENJE I RAZVOJ Kako ćemo se razvijati i učiti da bismo ostvarili svoju

viziju?

- FINANCIJE Kako se predstaviti dioničarima da bismo ostvarili svoju

viziju?

Kupci

VIZIJAMISIJA

STRATEGIJA

Učenje i razvoj

Interni poslovni procesiFinancije

77

Na temelju vizije i strategije izvode se ciljevi i mjerila te pokazatelji koji

definiraju učinkovitost poduzeća putem četiriju spomenutih motrišta.

U tablici uravnoteženih rezultata pokazuje se kako materijalni resursi i njihovo

racionalno iskorištenje nisu dostatni nego se moraju upotpuniti prikazom

iskorištenja neopipljivih, intelektualnih resursa jer su to realni nositelji budućeg

razvoja. Time se proširuje skup ciljeva poduzeća izvan granica financijskih

pokazatelja.

Tablica otkriva koja znanja, vještine i sustave trebaju usvojiti zaposlenici

(aspekt učenja i razvoja), da bi inovacijama izgradili strateške mogućnosti i

učinkovitost (aspekt internih poslovnih odnosa) koji će pružati očekivane

vrijednosti tržištu (aspekt kupaca), a što će sve zajedno rezultirati

stvaranjem veće vrijednosti za dioničare (aspekt financija).

Uravnotežena matrica rezultat mora biti izvedena iz strategije poduzeća, ali i

transparentna tako da pogled na tablicu pruža uvid u strategiju preko ciljeva i

pokazatelja.

Procesi poslovne strategije započinju definiranjem zajedničke vizije i strategije,

zatim se određuju strateški ciljevi i definiraju ključni projekti za realizaciju

planiranih veličina. Pokazatelji pomažu u pretvaranju strateških ciljeva u

opipljive ideje i programe. Naglasak na uzročno-posljedičnim vezama olakšava

pojedincima razumijevanje svoje uloge i omogućuje stvaranje organizacije koja

razmišlja strateški.

Koncept uravnotežene tablice rezultata dobro je prihvaćen u svijetu i prikladan

je za velika poduzeća. Jedna od najvažnijih prednosti modela je ravnoteža

financijsko-kvantitativnih i subjektivno-kvalitativnih čimbenika za prosudbu

uspješnosti poslovanja.