implementasi analisis jabatan dalam rangka …

Jurnal Bisnis STRATEGI70 Vol. 22 No. 2 Des. 2013

IMPLEMENTASI ANALISIS JABATAN DALAM RANGKA MENYIAPKANORGANISASI AKAMIGAS MENUJU “STEM “AKAMIGAS”

(Studi pada Akademi Minyak dan Gas Bumi, Cepu, Jawa Tengah)

4 IMPLEMENTASI ANALISIS JABATANDALAM RANGKA MENYIAPKANORGANISASI AKAMIGAS MENUJU “STEM“AKAMIGAS”(Studi pada Akademi Minyak dan GasBumi, Cepu, Jawa Tengah)

YunanikProgram Studi Magister Manajemen, Universitas Diponegoro

ABSTRACTThis case study aims to understand the implementation of job analysis and do job analysiscorrectly and objectively, real, transparent, also comprehensive and complete on all jobinformation in order to prepare the Akamigas organization toward STEM “Akamigas”. Thismaterials case study is consisted by the results of job analysis; they are job descriptionand the job specification. In addition, this case study also illustrates the constraints whichare faced in the implementation of the results of job analysis.This study is a qualitative research, where the data collection is done through observation,interviews, and documentation study, also obtains information through the Forum GroupDiscussion (FGD) with intent to obtain the results of objective interpretation, so it is able toexplore more about the Job Analysis Implementation in order to prepare the organizationAkamigas toward STEM “Akamigas”. The results of data collection were analyzed byqualitative methods using descriptive paradigm. Phenomenological approach which isreinforced by ethnography to find insight that is used to describe a deep understanding onthe implementation of the analysis by the existing positions.The findings of this study indicate; generally, the results of job analysis that ideal has notbeen achieved, although the employees and leaders understand the significance of jobanalysis. There are some errors in the implementation of job analysis, including process,implementation, evaluation position, individual assessment, development training, jobcompetency, lack of human resources at this time, lack of communication that caused theproblem. Furthermore, analyzing all job information toward organization of STEM “Akamigas”through a study that is systematically and regularly collecting all the information and facts

Jurnal Bisnis STRATEGI Vol. 22 No. 2 Des. 2013

IMPLEMENTASI ANALISIS JABATAN DALAM RANGKA MENYIAPKANORGANISASI AKAMIGAS MENUJU “STEM “AKAMIGAS”(Studi pada Akademi Minyak dan Gas Bumi, Cepu, Jawa Tengah)

71

PENDAHULUANLatar Belakang Masalah

Sumber Daya Manusia (SDM) yangkompeten dan yang berkualitas sangatdibutuhkan untuk mendukung produktivitas danaktivitas agar tujuan organisasi dapat tercapaimelalui berbagai kegiatan, salah satudiantarannya adalah penataan sistemManajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).Penataan sistem MSDM khususnya di STEM“Akamigas” diperlukan informasi dasar yaituinformasi tentang jabatan yang diperoleh darianalisis jabatan.

Sumber Daya Manusia (SDM)merupakan salah satu faktor penting dalamorganisasi. Sumber daya manusia adalahpotensi manusiawi sebagai penggerakorganisasi dalam mewujudkan eksistensinya.Dalam perkembangannya, organisasi akanmenghadapi berbagai permasalahan SDM yangkompleks, oleh karena itu diperlukan adanyasuatu sistem pengelolaan yang menangani SDMatau dengan kata lain MSDM. Dalamimplementasinya MSDM akan melaksanakankegiatan-kegiatan untuk mendukung tercapainyaorganisasi, dan salah satu kegiatan yangmemiliki peranan penting dalam MSDM yaituanalisis jabatan. Menurut Dale Yoder (1981),analisis jabatan adalah suatu prosedur untukmenemukan dan mencatat secara sistematishal-hal yang berhubungan dengan suatu jabatan.Terkadang disebut juga sebagai job study yangmempelajari tentang tugas, proses kerja,

tanggung jawab, dan persyaratan personal darisuatu jabatan”.

Menpan & RB melalui KepmenpanNomor:kep/61/M.PAN/2004 jo Kepmenpan & RBNomor 33 Tahun 2011 tentang PedomanPelaksanaan Analisis Jabatan adalah proses,metode, dan teknik untuk memperoleh datajabatan yang diolah menjadi informasi jabatandan disajikan untuk kepentingan programkepegawaian ser ta memberikan umpan balikbagi organisasi dan tatalaksana, pengawasandan akuntabilitas, suatu proses yang digunakanuntuk menentukan dan menggambarkan isipekerjaan, sehingga gambaran yangjelasmengenai pekerjaan itu dapat disampaikankepada pihak yang memerlukan informasiuntuktujuan manajemen.(Barry Cushway, 1994).

Analisis jabatan merupakan hal yangperlu dilakukan oleh perusahaan sebagai dasardalam penentuan strategi sumber daya SDMyang tepat dalam menghadapi persaingan.Sebuah penelitian telah dilakukan oleh TomD. Taber dan Theodore D. Peters pada tahun1991 dengan judul ”Assessing theCompleteness of a Job Analysis Procedure”.Penelitian tersebut menggunakan PositionAnalysis Questionnaire (PAQ) secara kuantitatifdan didukung dengan wawancara mendalamuntuk mengidentifikasi karakteristik jabatan,karakteristik karyawan dan karakteristik prosedurevaluasi jabatan yang mempengaruhi persepsikaryawan mengenai sistem tersebut. Penelitiantersebut menghasilkan gambaran bahwa

that relate to a position. The results of study indicate; (1) There are job descriptions whichhave not been included in old job analysis. (2) There is a change in the organizationalstructure of college that affect change in the echelon, number of positions available andnomenclature changes of organizational units.

Key Words:qualitative, implementation, Job Analysis Results




walaupun hasil rata-rata dari kelengkapanevaluasi jabatan menunjukkan angka yang tinggi,terdapat perbedaan persepsi mengenai sistemevaluasi jabatan di tingkat pekerjaan administratif,teknisi, dan klerikal.

Analisis jabatan merupakan proses,metode sistematik untuk memperoleh datajabatan yang diolah menjadi informasijabatan dan disaj ikan untuk programKepegawaian serta dapat memberikan umpanbal ik bagi organisasi dan tata laksanaimplementasi anal is is jabatan adalahpengaplikasian pelaksanaan uraian jabatansebagai suatu pernyataan ter tul is yangmemuat uraian tentang aspek-aspek jabatan.

Pemanfaatan informasi jabatan dibidangkelembagaan antara lain meliputi pembentukandan penyempurnaan organisasi, penyusunantugas dan fungsi unit dan penyusunan rinciantugas unit, dibidang Kepegawaian informasijabatan digunakan dalam penyusunan formasipegawai, kualifikasi atau persyaratan jabatan,penataan/penempatan pegawai, pengembanganjabatan fungsional, pengembangan sistim insentifdan lain-lain.Implementasi jabatan mencakupuraian jabatan, persyaratan jabatan, formasijabatan, dan aspek yang di analisis, dan aspekyang dianalisis meliputi data, sumber data danhasi analisis jabatan.

Dalam rangka mengoptimalkaanpelaksanaan tugas pada setiap kelompok kerjadan Hasil dari Analisis Jabatan yang berupaRumusan jabatan, peta jabatan dan uraianjabatan perlu dimplementasikan, baik dari aspekperencanaan dan fungsi jabatan, maupunpemegang jabatan melalui proses analisisjabatan.

KESDM melalui Permen ESDM No:017/2007 tentang peta jabatan dan uraianjabatan fungsional umumdalam hal penyusunanformasi, pengangkatan jabatan, kenaikanpangkat, petunjuk kinerja dan dalam pengelolaan

kepegawaian, peta jabatan dan uraian jabatanfungsional umum dapat digunakan sebagaisalah satu dasar untuk keperluan perencanaandan pendidikan dan pelatihan perencanaan karierdan evaluasi jabatan di lingkungan KementerianEnergi dan Sumber Daya Mineral, seiringberkembangnya dinamika organisasi diAkamigas (Akademi Minyak dan Gas Bumi),belum dapat dilaksanakan, diaplikasikan dandigunakan sebagai pedoman dan pelaksanaantugas maupun dalam melakukan pembinaandan penataan kepegawaian.

Kondisi Akamigas saat ini hasil Analisisjabatan yang sudah ada berupa rumusanjabatan, uraian tugas, dan syarat jabatan terdiridari 2 (dua) jabatan untuk jabatan strukturaleselon IV, dan 9 jabatan fungsional umum.Jabatan Struktural adalah suatu kedudukan yangmenunjukkan tugas, tanggung jawab,wewenang, dan hak seorang PNS dalammemimpin suatu satuan organisasi negara,Jabatan Struktural PNS Pusat, adalahSekretaris Jenderal, Direktur Jenderal, KepalaBiro, Staf Ahli. Jabatan Fungsional adalahjabatan yang tidak secara tegas disebutkandalam struktur organisasi pemerintah, tetapidari sudut pandang fungsinya diperlukan olehorganisasi pemerintah. Jabatan fungsional diAkamigas seper ti dosen, dokter, perawat,pustakawan, arsiparis, pranata komputer dananalis kepegawaian.

Struktur informasi jabatan fungsionalumum, disusun dan dimulai dari Nama Jabatan,Kedudukan, Ringkasan Tugas, Bahan Kerja,Sarana Kerja, Rincian Tugas, Keadaan Tempatkerja, Hasil Kerja, Upaya Fisik, KemungkinanResiko Bahaya, Syarat jabatan. Sistem analisisjabatan yang sudah ada tersebut masih adakekurangan yang perlu dibenahi agar nantinyadapat melaksanakan pekerjaan secara efektifdan efisien, selanjutnya kompetensi yangdigunakan pegawai juga masih belum mencakup



73

dan mempresentasikan faktor-faktor pentingkeberhasilan pegawai dan organisasi Akamigasterutama untuk menghindari batas-batas

tanggungjawab dan wewenang masing-masingjabatan. Seper ti dirangkum dalam gambarsebagai berikut:

Analisis jabatan yang dilakukan diSTEM “Akamigas” harus menyesuaikan dengankebutuhan tujuan dan sasaran analisis jabatansaat ini, yaitu melakukan proses Evaluasi Jabatanuntuk dapat menghasilkan job grading/peringkatjabatan sebagai dasar perbaikan sistemremunerasi dan menyesuaikan denganperkembangan tuntutan kebutuhan

stakeholder. Analisis jabatan Lamalebih berorientasi pada uraian tugas/pekerjaan( o task oriented), sedangkan analisis jabatanyang baru berorientasi pertanggungjawaban( o accountability oriented), untuk dapatmenghasilkan jobgrading/peringkat jabatansebagai dasar perbaikan sistem remunerasi

Sejalan dengan perubahan statusorganisasi dari Akamigas menuju STEM“Akamigas”, berdasarkan surat dari Ditjen Dikti

nomor: 201/E/KL/2013 tanggal 15 Maret 2013,mengakibatkan terjadi perubahan pada jumlahjabatan sruktural, nomenklatur, uraian tugas danfungsi tiap unit kerja, yang akhirnya terjadi jugaperubahan pada aspek kepegawaian danketatalaksanaan.

Permasalahan tersebut perlu dilakukansuatu studi yang secara sistematis dan teraturmengumpulkan semua informasi dan fakta yangberhubungan dengan suatu jabatan dalamrangka menyiapkan analisis jabatan dariorganisasi Akamigas menuju STEM “Akamigas”,dengan rumusan masalahnya adalah:Bagaimana pelaksanaan analisa jabatandioptimalkan dan diimplementasikan di STEM“Akamigas” sehingga “Siapa melakukan Apadan Apa dilakukan oleh Siapa dengan komponenApa” yang akan dipahami oleh setiap




pemegang jabatan.Berdasarkan rumusanmasalah tersebut, maka pertanyaan penelitianyang akan dikaji adalah:

1. Bagaimana pemahaman pegawai ataspenerapan hasil Analisis jabatandiSTEM “Akamigas”, Cepu?

2. Bagaimana melakukan analisis jabatansecara benar dan objektif, rii l,transparan serta menyeluruh/lengkapatas seluruh informasi jabatan dalamrangka menyiapkan organisasi dariAkamigas menuju STEM “Akamigas”Cepu?

3. Apakah yang menjadi kendala danhambatan permasalahan dalamAnalisis jabatan di STEM “Akamigas”Cepu?

Tujuan Penelitian1. Untuk mengetahuipemahaman

pegawai atas penerapan hasil analisisjabatan diSTEM “Akamigas”, Cepu.

2. Untuk mengetahui analisis jabatansecara benar dan objektif, rii l,transparan serta menyeluruh/lengkapatas seluruh informasi jabatan dalamrangka menyiapkan organisasi dariAkamigas menuju STEM “Akamigas”Cepu.

3. Untuk mengetahui berbagai kendaladan hambatan permasalahan yangmuncul dalam analisis jabatan di STEM“Akamigas”, Cepu dan mencari solusicara mengatasi kendala ser tapermasalahan yang ada.

Telaah PustakaPengertian Implementasi

Pengertian implementasi menurut VanMeter dan Van Horn:

“Implementasi adalah tindakan-

tindakan yang dilakukan baik oleh individu-individu/pejabat-pejabat atau kelompok-kelompokpemerintah atau swasta yang diarahkan padatercapainya tujuan-tujuan yang telah digariskandalam keputusan kebijakan”. (Van Meter danVan Horn dalam Wahab, 2001). Lebih lanjut,Van Meter dan Van Horn (dalam Wahab 2001),bahwa implementasi merupakan tindakan olehindividu, pejabat, kelompok badan pemerintahatau swasta yang diarahkan pada tercapainyatujuan-tujuan yang telah digariskan dalam suatukeputusan tertentu. Mazmanian dan Sebastiar,mendefinisikan implementasisebagaipelaksanaan keputusan kebijakan dasar,biasanyadalam bentuk undang-undang, namundapat pula berbentuk perintahperintah ataukeputusan-keputusan eksekutif yang pentingataukeputusan badan peradilan”.(Mazmaniandan Sebastiar dalam Wahab, 2004).

Menurut Permenpan & RB Nomor 33Tahun 2013, Implementasi analisis jabatanadalah pengalokasian pelaksanaan uraianjabatan sebagai suatu pernyataan tertulis yangmemuat uraian tentang aspek-aspek jabatan,sedangkan tata laksana implementasi analisisjabatan adalah pengaplikasian pelaksanaanuraian jabatan sebagai suatu pernyataan tertulisyang memuat uraian tentang aspek-aspekjabatan.Pemanfaatan informasi jabatan dibidangkelembagaan adalah meliputi perubahan danpenyempurnaan organisasi, penyusunan tugasdan fungsi unit dan penyusunan rincian tugasunit. Di bidang Kepegawaian, informasi jabatandigunakanantara lain untuk penyusunan formasipegawai, kualifikasi/persyaratan jabatan,penataan atau penempatan pegawai,pengembangan jabatan fungsional,pegembangan sistem insentif dan lain-lain.Pemanfaatan dibidang Ketatalaksanaan antaralain dapat digunakan untuk penyusunan sistemdan prosedur kerja, penataan sistem kerja danlain-lain.



75

Implementasi jabatan mencakup uraianjabatan ter tentu, persyaratan jabatan,pemetaan jabatan, formasi jabatan dan aspekyang dianalisis. Aspek yang dianalisis meliputidata dan sumber data dari hasil analisisjabatan. Implementasi analisis jabatan padahakikatnya adalah analisis organisasi. Sesuaidengan hakikatnya, maka aspek pokok yangdianalisis dalam analisis jabatan adalahpelaksanaan pekerjaan yang menjabarkanfungsi-fungsi yang ada di setiap unit kerja.Penjabaran fungsi terlihat pada pelaksanaantugas oleh semua pegawai atau karyawanyang berada pada unit kerja tersebut. Selainitu, aspek lain yang dianalisis antara lainadalah bahan-bahan yang dipergunakan dalambekerja berikut peralatan kerjanya, keadaantempat kerja, ser ta hal-hal lain yangmempengaruhi kemampuan kerja.

Implementasi adalah proses untukmewujudkan rumusan-rumusan atau rencana-rencana menjadi suatu tindakan yang nyata,menurut Pressman & Wildavsky (dalam Jones,1991) implementasi adalah proses interaksiantara tujuan dan tindakan untuk mencapainyadan memerlukan jaringan pelaksana danbirokrasi yang effektif.Effektifitas implementasiditentukan oleh kemampuan untuk membuathubungan dan sebab akibat yang logis antaratindakan dan tujuan.Langkah-langkahimplementasi analisis jabatan yang benarmencakup kegiatan komunikasi untuk menjamindukungan-dukungan dan kerjasama penuh darisemua tingkat dan memperkecil penolakan:

1. Kick-off Meeting oleh pimpinan puncakdengan semua unsur pimpinanorganisasi.

2. Pertemuan-pertemuan dengan semuastaf pada setiap unit kerja dipimpinoleh Kepala unit yang bersangkutan.

3. Komunikasi ter tulis untuk seluruhkaryawan oleh pimpinan puncak yang

memberi wewenang, agar semuakaryawan mengetahui.

Pengertian Analisis Jabatan (OccupationalAnalyses)

Analisis jabatan merupakan proses,metode, dan teknik untuk memperoleh datajabatan yang diolah menjadi informasi jabatandan disajikan untuk kepentingan programkepegawaian ser ta memberikan umpan balikbagi organisasi dan tata laksana, pengawasandan akuntabilitas. Secara umum analisisjabatan merupakan suatu proses untukmengidentifikasi dan menentukan secara rincitugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatujabatan ter tentu.Stephen Robbin (1993),mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatubentuk pengembangan uraian terperinci daritugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatujabatan, penentuan hubungan dari satu jabatandengan jabatan lain yang ada, dan penentuantentang pengetahuan, ketrampilan, dankemampuan-kemampuan lain yang diperlukankaryawan untuk melakukan pekerjaan secaraefisien dan efektif.

Secara teoritis analisis Jabatanmerupakan prosedur untuk menetapkan tugasdan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan/pekerjaan (job descripion) dan orang sepertiapa yang akan melaksanakan pekerjaan(Dessler: 1997). Pengertian ini menyangkut duaaspek yaitu menyangkut isi pekerjaan dan orangyang melakukan pekerjaan dengan kata lainbagian dari proses administrasi maupunmanajemen sumberdaya aparatur dalammelaksanakan tugas-tugas pekerjaan.

Hasil dari analisis jabatan adalahdeskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.Deskripsi jabatan dijelaskan mengenai suatujabatan dan posisi jabatan tersebut dalam suatuorganisasi. Elemen-elemen deskripsi jabatanantara lain: nama jabatan, prosedur dan aktivitas




jabatan, kondisi kerja dan lingkungan fisik,lingkungan sosial, dan kondisi pekerjaan (Cascio,1998). Menurut W.F. Cascio (dalam SahlanAsnawi, 1999) hasil analisis jabatan bagiorganisasi perusahaan memiliki kegunaan ataumanfaat bagi perancangan dan pengembanganorganisasi, administrasi personalia, memberikanrumusan perencanaan kebutuhan personil, baiksecara kualitatif maupun kuantitatif, yang seringdisebut sebagai informasi dan pedoman bagikegiatan evaluasi jabatan, rekrutmen, seleksi,penempatan dan pemindahan, pendidikan danpelatihan, pengukuran kinerja, perencanaankarier, gaji atau penghasilan, hubungan kerjaantara karyawan, kesehatan dan keselamatankerja, dsb. dan pengembangan cara kerja,perancangan jabatan, perancangan rekayasa(engineering design), untuk kegiatan tambahantetapi strategis, memastikan pengangkatan yanglengkap atas semua tugas.sehingga diharapkantuntutan tugasyang harus dilakukan tidak hanyaberdasarkan pada apa yang dilaporkankaryawan sebagai tugas mereka, melainkanpada pengetahuan penyelia tentang apa yangseharusnya dilakukan oleh jabatan ini, jadianalisis jabatan dapat mengidentifikasi suatutugas yang hilang untuk diangkat Akibatnya,analisis jabatan memainkan suatu peran dalammemulihkan masalah semacam itu yang akantimbul jika, misalnya tidak ada yang diangkatuntuk mengelola persediaan.

Spesifikasi jabatan dijelaskan mengenaikompetensi, karakteristik personal, yangdianggap perlu dimiliki untuk mengerjakan suatupekerjaan. Papu (2002), mendefinisikanspesifikasi jabatan sebagai suatu uraian tertulistentang pendidikan, pengalaman, danketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisisuatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsidengan efektif. Deskripsi jabatan dan spesifikasijabatan digunakan sebagai informasi dasardalam melakukan proses rekruitmen dan seleksi

karyawan. Berdasarkan jenisnya, analisisjabatan dapat dibedakan menjadi dua, yaituanalisis jabatan tradisional (traditional jobanalysis) dan analisis jabatan yang berorientasipada hasil (result-oriented job analysis).(Gomes, 1995).

Ketentuan dalam Undang-UndangNomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-PokokKepegawaian ada 2 jenis jabatan yaitu jabatanstruktural dan jabatan fungsional, jabatanfungsional dibedakan lagi menjadi:

1. Jabatan fungsional angka kredit danjabatan fungsional non angka kredityang sering disebut jabatan fungsionalumum (jfu).

2. Jabatan struktural dan jabatanfungsional angka kredit sudah adanama jabatannya.namun jabatanfungsional umum belum terumuskannama jabatannya.

Perumusan nama jabatan fungsionalumum didasarkan pada ketentuan pasal 17 (1)UU No. 43 Tahun 1999 yaitu “Pegawai NegeriSipil diangkat dalam jabatan dan pangkatter tentu”, dengan demikian, setiap pegawainegeri harus duduk dalam suatu jabatan. Uraiantentang nama jabatan, ringkasan tugas jabatan,rincian tugas jabatan, hasil kerja, bahan kerja,perangkat kerja, hubungan kerja jabatan,keadaan tempat kerja, upaya fisik, kemungkinanresiko bahaya; dan syarat jabatan. Untuk itulahanalisis jabatan diperlukan dalam rangkamenyusun daftar susunan pegawai sesuaidengan jabatan yang ada dalam organisasipemerintahan.

Dengan demikiananalisis jabatanmerupakan salah satu tools yang strategisdalam rangka penataan organisasi untukmewujudkan reformasi birokrasi di Indonesia.Hasil analisis jabatan adalah Informasi Jabatan(INJAB) yang unsur-unsurnya adalah Nama



77

Jabatan, Ringkasan tugas jabatan, Hasil kerja,Bahan kerja, Perangkat/Alat kerja, Rincian tugas,Hubungan kerja jabatan, Keadaan tempat kerja,Upaya fisik, Kemungkinan risiko bahaya, Syaratjabatan.

Metode PenelitianPenelitian ini menggunakan pendekatan

kualitatif (Moleong, 2010) yang bersifat deskriptif(Ghony & Almansyur 20112), dimanapengumpulan datanya dilakukan denganobservasi, wawancara medalam ((in-depthinterview), studi dokumentasi dan memperolehinformasi melalui Forum Group Discussion (FGD)dengan maksud diperoleh hasil pemaknaan yangobjektif, sehingga mampu menggali lebih dalamtentang Pelaksanaan Analisis Jabatan dalamrangka menyiapkan organisasi Akamigas menujuSTEM “Akamigas”. Adapun yang menjadi keyinforman dalam penelitian ini adalah aktor-aktoryang paham tentang tugas dan karakteristikjabatan dan berperan sebagai pemegangjabatan atau yang pernah melaksanakanpekerjaan itu atau memiliki kompetensi tentanganalisis jabatan di lingkungan STEM “Akamigas”,dan Biro Kepegawaian dan Organisasi,Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral.

Hasil pengumpulan data dianalisisdengan metode kualitatif menggunakanparadikma diskriptif. Pendekatan fenomenologiyang diperkuat dengan etnografi untuk mencariinsight yang digunakan mendiskripsikanpemahaman yang mendalam atas penerapanhasil analisis jabatan yang sudah ada.ValidasiData dilakukan triangulasi meliputi triangulasimetode, sumber data dan data itu sendiri.

HASIL DAN PEMBAHASANPenerapan motto “The Right Man on

the Right Place at the Right Time” ada beberapahal yang harus diketahui. Dari sudutperusahaan, maka unsur pertama yang harus

diketahui adalah unsur “Place-” nya, sebabperusahaan sebagai organisasi adalah wadahtempat manusia (man) bekerja. Tempat bekerjaini seringkali seeara lebih spesifik disebutsebagai Jabatan.Seringkali timbulkesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini.Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisiatau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh,sehingga perlu ada pengertian yang seragamdalam memahami tulisan ini, dan perlu suatustudi yang secara sistematis dan teraturmengumpulkan semua informasi dan fakta yangberhubungan dengan suatu jabatan.

STEM “Akamigas” merupakankelembagaan sektor publik yang bernaungdibawah Badan Diklat Energi dan Sumber DayaMineral, Kementerian Energi dan Sumber DayaMineral, yang pada dasarnyamengoptimalkaan pelaksanaan tugas padasetiap kelompok kerja dan implementasireformasi birokrasi diperlukan terkait dengananalisis jabatan, baik dari aspek perencanaandan fungsi jabatan, maupun pemegang jabatanmelalui proses analisis jabatan. Analisisjabatan berhubungan dengan proses untukmendapatkan informasi yang mendetailmengenai pekerjaan dan merupakan suatukegiatan data dan analisis jabatanmenghasilkan informasi jabatan yang disajikandalam berbagai bentuk dan model.

Hasil dari analisis jabatan yaitu berupauraian jabatan (job description) dan spesifikasijabatan (job spesification). Uraian jabatan adalahuraian tentang informasi dan karakteristik jabatanyang akan membedakan antara satu jabatandengan jabatan lainnya, misalnya nama jabatan,uraian tugas, hasil kerja, bahan kerja, tanggungjawab dan wewenang jabatan. Sementaraspesifikasi jabatan adalah kualifikasi yang harusdipenuhi untuk menduduki suatu jabatan, sepertipendidikan, pelatihan, pengalaman kerja, bakatdan temperamen.




Berdasarkan dimensi uraian jabatandan spesifikasi jabatan tersebut, penulismendapatkan informasi melalui wawancaradengan informan tentang Bagaimanapemahaman pegawai atas penerapan hasilanalisis jabatan di STEM “Akamigas”, secaraumum para pemegang jabatan di BiroKepegawaian dan Organisasi. meskipun sudahmemahami analisis jabatan, sejauh ini belummelaksanakan hasil analisis jabatan yangsudah ada secara benar dikarenakan adabeberapa kesalahan dalam pelaksanaananalisis jabatan termasuk proses,implementasi, evaluasi jabatan, assesmentindividu, pengembangan diklat, kompetensijabatan, keterbatasan SDM saat ini dankurangnya komunikasi yang menjadi penyebabpermasalahan yang ada.

Selanjutnya melakukan analisis seluruhinformasi jabatan menuju STEM “Akamigas”sesuai dengan per tanyaan penelitian kedua“Bagaimana melakukan analisis jabatan dariorganisasi Akamigas menuju STEM”Akamigas”,dan tema yang ditemukan pemahaman visi,misi, tujuan dan sasaran organisasi, identifikasijabatan dan uraian tugas yang dilaksanakan,program kegiatan analisis jabatan, sistempelaksanaan dan evaluasi penerapan analisisjabatan.

Analisis jabatan pada hakekatnyaadalah analisis organisasi, sesuai hakekatnyamaka aspek yang dianalisis dalam analisisjabatan adalah pelaksanaan pekerjaan yangmenjabarkan fungsi-fungsi yang ada STEM“Akamigas”. Penjabaran fungsi terlihat terlihatpada pelaksanaan tugas oleh semua pegawaiyang berada di STEM “Akamigas”. Selain ituaspek lain yang dianalisis antara lain adalahbahan-bahan yang dipergunakan dalam bekerja,berikut adalah peralatan kerjanya, keadaan tempatkerja, serta hal-hal lain yang mempengaruhikemampuan kerja.

Organisasi yang ingin sukses harusmempunyai informasi rinci mengenaipersyaratan-persyaratan pekerjaan (melaluianalisis pekerjaan) dan informasi tersebut harusmenjamin bahwa ada kecocokan antarapersyaratan-persyaratan kerja dengankemampuan atau bakat seseorang (melaluiseleksi). Analisis jabatan ini dilakukan karenaadanyaperubahan status dari organisasiAkamigas menjadi Sekolah Tinggi, dan prosespeningkatan status tersebut secara otomatismempengaruhi perubahan pada eselonisasi danjumlah jabatan yang tersedia serta perubahannomenklatur unit-unit organisasi.

Dari hasil wawancara dengan parapemegang jabatan mengenai analisis jabatandalam rangka menyiapkan organisasi Akamigasmenuju STEM “Akamigas” dapat ditarikkesimpulan bahwa di STEM “Akamigas” dalammencapai tujuan yang diinginkan masih banyakfaktor-faktor yang mempegaruhi.Faktor-faktoryang mempengaruhi itu bisa dari dalam(internal) maupun dari luar (eksternal), dandiperlukan komunikasi dari perubahan tersebutkepada para pegawai dilingkungan STEM“Akamigas”

Dalam tulisan yangber judul Implementation (1973), KaryaPressman dan Wildavsky, bahwa sejauhmana implementasi dapat berhasil tergantung padaketerkaitan antara berbagai organisasi dandepar temen pada tingkat lokal yang terlibatdalam implementasi. Melakukan perubahandidalam organisasi demi peningkatankemampuan organisasional untuk mencapaitujuan yang telah ditetapkan, tidak bisadihindarkan dan harus dihadapi, karenamemang hakekatnya seperti itu, maka diperlukansatu manajemen perubahan agar proses dandampak dari perubahan tersebut mengarah padatitik yang positif.



79

Pemahaman Visi, Misi dan Tujuan danSasaraan

Visi merupakan suatu cara pandangjauh ke depan tentang kemana dan bagaimanasuatu instansi/organisasi akan diarahkan agartetap konsisten dan dapat eksis, antisipatif sertainovatif atau dengan kata lain visi adalahmerupakan suatu gambaran yang menantangtentang keadaan masa depan yang ingindiwujudkan/dicapai oleh suatu organisasi.

Misi merupakan suatu yang harusdiemban atau dilaksanakan agar tujuanorganisasi dapat terlaksana dan berhasil denganbaik sesuai dengan visi yang telah ditetapkan,atau dengan kata lain Misi adalah upaya-upayayang harus dilakukan untuk mencapai visi yangtelah ditetapkan. Adanya Misi tersebutdiharapkan seluruh pegawai dan pihak-pihaklain yang berkepentingan dapat mengetahui danmengenal tentang bagaimana peranan danprogram-program serta hasil yang akan dicapaioleh STEM “Akamigas” di masa akan datang.

Tujuan dan Sasaran, merupakanpenjabaran atau implementasi dari Visi dan Misiyang merupakan hasil yang ingin dicapai ataudi hasilkan dalam jangka panjang. SasaranStrategis, merupakan penjabaran dari tujuansecara terukur yang akan di capai secara nyatadalam jangka waktu ter tentu. Sasaranmenggambarkan hal yang ingin di capai melaluitindakan yang akan dilakukan untuk mencapaitujuan. Secara umum para pemegang jabatandi STEM “Akamigas” sudah mengerti maknadari visi, misi, tujuan dan sasaran.

Identifikasi Jabatan yang ada dan UraianTugas yang dilaksanakan di STEM“Akamigas”

Proses apapun akan sia-sia apabilatujuannya tidak diidentifikasi dan didefinisikan,sehingga tujuan dari analisis jabatan harusdiidentifikasi secara jelas dan disepakati. Proses

identifikasijabatan ini adalah sebuah prosesyangdirancang untuk menghasilkan informasijabatan dalam organisasi STEM”Akamigas”

Berdasarkan data dan sumberdata,informasi yang diperoleh dari analisa jabatan/pekerjaan tersebut antara lain: fungsi, tugaspokok, rincian tugas, rincian kegiatan dan elemenkegiatan yang dijabarkan menjadi 3 (tiga) unsurkompetensinya yaitu: Pengetahuan yangdiperlukan, Keterampilan yang dibutuhkan danSikap yang diperlukan.

Analisis jabatan menghasilkaninformasi jabatan yang meliputi tentang Namajabatan, Letak dan kode jabatan, Ikhtisar jabatanataujob summary, Uraian tugas atau taksdescription, Uraian kegiatan atau activities,description, Bahan kerja atau masukan yangdiolah, Perangkat kerja yang digunakan, Hasilkerja atau produk yang dihasilkan, Korelasijabatan, Kondisi lingkungan kerja, Kemungkinanresiko bahaya, Wewenang dan Tanggung jawab,Syarat jabatan, Fungsi pekerja. Format hasildan contoh informasi jabatan dimaksud sepertitersebut dibawah.

Format Hasil Analisis JabatanMenyesuaikan kebutuhan tujuan dan

sasaran analisis jabatan saat ini, yaitu untukmelakukan proses evaluasi jabatan untuk dapatmenghasilkan job grading/peringkat jabatansebagai dasar perbaikan sistem remunerasi danperkembangan tuntutan kebutuhan stakeholder.

1. Uraian jabatan (Job description)Setiap jabatan berisi berbagai aspekdan karakteristik. Uraian jabatanadalah uraian setiap aspek dankarakteristik yang terkandung dalamjabatan. Uraian jabatan tersebut berisiantara lain: Identitas Jabatan adalahmerupakan identifikasi dari pemangkujabatan. Jabatan struktural setiap




nama jabatan sudah dicantumkandalam Keputusan Menteri Energi danSumber Daya Mineral tentangOrganisasi dan Tata Kerja. Jabatanfungsional, penamaannya ditetapkanoleh Tim Penetapan JabatanFungsional yang dikoordinasikan olehBiro Kepegawaian dan Organisasi,KESDM, dengan memperhatikan ataumeneliti tugas-tugas yangdilaksanakan mengenai tugas dankegiatan. Secara garis besar identitasjabatan memuat:1.1. Nama jabatan, harus ringkas,

substantif, jelas dan dapatmemberikan penger tian yangtepat bagi pembaca, ser tapenamaan JFU dapat dirumuskanberdasarkan: Bahan (Pengumpul,Pengadministrasi), Alat(Operator), Hasil (Penyusun,Pengonsep), Proses (Pemroses,Pengolah)

1.2. Kode jabatan, merupakan kodeyang dibuat untuk memudahkanpengadministrasian jabatan danmenggunakan format kode yangseragam.

1.3. Unit kerja jabatan di mana jabatanitu berada, (d) kedudukan dalamstruktur yang mencerminkanposisi jabatan apakah jabatanstruktural atau non-struktural(Sesuai SOTK) danm e n g g a m b a r k a nkedudukan:atasan langsung,atasan dari Atasan langsungser ta jabatan yang dianalisisdiberi tanda arsir.

1.4. Ikhtisar Jabatan, adalahringkasan tugas-tugas yangdilakukan oleh pemangku jabatan

sehingga dapat dengan mudahdiketahui tugas pemangku jabatantersebut. Untuk jabatan struktural,ikhtisar jabatan mengacu padatugas pokok yang ada dalamstatuta organisasi, sedangkanuntuk jabatan non struktural(pelaksana) dapat dirumuskanberdasarkan tugas jabatan atasanlangsungnya yang mencerminkantugas turunan dari atasanlangsungnya tersebut.Sedangkanuntuk jabatan non struktural(fungsional) dapat dirumuskanberdasarkan butir kegiatan yangtercantum dalam PeraturanMenpan. Contoh Ikhtisar Jabatandari Ketua STEM “Akamigas”rangkap jabatan Lektor Kepalamelaksanakan kegiatan –kegiatan pembelajaran(pendidikan dan pengajaran,penelitian terapan, danpengabdian kepada masyarakatsesuai bidang keahliannya sertamemberikan bimbingan kepadamahasiswa dalam rangkapengembangan, penalaran, minatdan kepribadian mahasiswadalam proses pendidikan) danpembinaan dosen di bawahnya(Lektor dan Asisten Ahli) secaramandiri pada STEM “Akamigas”

2 Tujuan JabatanUraian yang menjelaskan tujuandiciptakannya suatu jabatan, apakontribusi, spesifik jabatan tersebut,tujuan (bagian tujuan) mana dariorganisasi yang ingin dicapai denganjabatan tersebut, mengapa diperlukanjabatan tersebut dan apa akibatnyajika jabatan itu ditiadakan.



81

3. Tugas Pokok dan Fungsi Jabatan,adalah ringkasan tugas-tugas yangdilakukan oleh pemegang jabatansehingga mudah diketahui tugas-tugaspemegang jabatan tersebut.

4. Uraian Tugas dan Kegiatan4.1 Uraian Tugas adalah gambaran

mengenai sekumpulan kegiatanyang harus dilakukan olehpemangku jabatan untukmencapai tujuan tertentu dalammenyelesaikan suatu jabatan.

4.1. Uraian Kegiatan adalah gambaranmengenai langkah-langkah yangharus dilakukan oleh pemangkujabatan dalam menyelesaikansuatu tugas ter tentu. Denganadanya uraian kegiatan yang jelasmaka akan mempermudah setiappegawai dalam menyelesaikantugasnya.

5. Bahan Kerja, merupakan masukan atausesuatu yang diolah atau yang diprosesdalam pelaksanaan tugas-tugasjabatan untuk memperoleh hasil kerja.Sesuatu yang diolah atau diprosestersebut dapat berupa data ataubenda. Misalnya:5.1. Konsep surat merupakan bahan

kerja bagi jabatan pengetik.5.2. Surat masuk (untuk diagendakan)5.3. Peraturan, referensi/buku (untuk

penyusunan materi bahan ajar,laporan dsb).

5.4. Data=data kepegawaianmerupakan bahan kerja jabatanpengadministrasi kepegawaian.

5.5. Data keuangan merupakan bahankerja bagi jabatanpengadministrasi keuangan.

7. Alat Kerja

Peralatan kerja adalah alat yang digunakandalam melaksanakan tugas seperti alattulis, komputer, dan alat-alat lain yangspesifik sesuai dengan jabatannya. Misal:

7.1 Alat tulis dan kalkulator merupakanalat kerja bagi jabatanBendaharawan.

7.2 Sistem aplikasi komputermerupakan alat kerja bagi petugasakuntansi yang berhubungandengan tugasnya, (a.l: aplikasiSPM, aplikasi SAK, aplikasiSIMAK BMN, dsb)

7.3 Peraturan Peraturan Kepala BKNnomor 12 tahun 2011 digunakanoleh Analis Kepegawaian untukmelaksanakan Analisis Jabatan

8. Hasil KerjaHasil kerja merupakan suatu produkberupa barang, jasa (pelayaan) atauinformasi yang dihasilkan dari suatuproses pelaksanaan tugas, dan hasilkerja dapat diperoleh bila ada sesuatuyang diolah (bahan kerja), setiapjabatan harus mempunyai produk ataukeluaran (output).

10. Tanggung Jawab.Kewajiban yang melekat pada jabatan,yang terkait dengan benar atausalahnya pelaksanaan tugas dantanggung jawab jabatan dapat meliputitanggung jawab terhadap: Bahan kerja(Kerahasiaan data), Alat Kerja(Kelengkapan peralatan kerja), HasilKerja (Keakuratan laporan) dan ProsesKerja.

11. Wewenang adalah hak pemegangjabatan untuk memilih alternatif dalammengambil keputusan/ tindakan yangdiakui secara sah oleh semua pihak,




dan wewenang dapat terkait dengan:Bahan Kerja (a.l: Mengembalikanbahan kerja yang tidak sesuai), AlatKerja (a.l:Melakukan pemeliharaanperangkat kerja yang digunakan), HasilKerja (a.l:Menyebarluaskan informasiyang dihasilkan kepada orang lain),dan Proses Kerja (a.l:Menetapkanprosedur kerja). Kesesuaianpelaksanaan tugas terhadap peraturan/SOP), Hak yang dimiliki oleh pemangkujabatan untuk mengambil suatukeputusan atau tindakan yangdiperlukan untuk mengajukan pendapatmengenai suatu hal agar tugas yangdilaksanakan dapat berhasil denganbaik. Dengan adanya perumusanwewenang yang jelas, maka dapatdihindarkan terjadinyapenyalahgunaan ataupun duplikasiwewenang.

12. Dimensi JabatanUntuk instansi pemerintah (publik)biasanya bersifat non finansial.Dimensi jabatan yang bersifat finansialtidak dimiliki oleh semua jabatan padainstansi atau kantor pemerintah,biasanya dimiliki oleh Kepala Kantor.Jenis Dimensi jabatan: DimensiFinansial: Anggaran Tahunan (AnnualBudget) dan Belanja Operasional(Operating Cost), sedangkan DimensiNon Finansial Jumlah karyawan,Cakupan geografis .

13. Hubungan KerjaMencakup kedudukan hubungan kerjaantara atasan dengan bawahan, rekankerja yang kedudukannya samadengan pasangan kerja baik yangkedudukannya sama maupun yangberlainan (hubungan kerja ver tikal,horisontal, dan diagonal). Hubungan

kerja dimaksud harus menjelaskandalam hal apa hubungan kerja yangdilakukan, dan mencakup di dalam dandi luar Kementerian ESDM

14. Masalah dan Tantangan Jabatan,Uraian mengenai masalah dantantangan kerja yang dihadapi olehpemangku jabatan dalam menjalankantugas pekerjaannya untuk mencapaitujuan yang telah ditetapkan, dianggapkritis dalam organisasi, tidak bersifatpribadi seper ti hubungan denganatasan, ketidakpuasan, dll.

15. Risiko Bahaya JabatanRisiko bahaya jabatan adalah risikoatas bahaya yang mungkin timbul danmenimpa pegawai sewaktu melakukantugas jabatannya. Risiko bahaya dapatberupa risiko bahaya terhadap fisikatau mental. Risiko bahaya fisik dapatberupa kecelakaan yang menimbulkancacat terhadap anggota tubuh ataumeninggal dunia. Sedangkan risikobahaya mental dapat berupaterganggunya mental atau kejiwaanseorang pegawai. Contoh:a. Instruktur/dosen/penyelenggara

kelas praktikum laboratories baikdengan sengaja atau tidakmencampurkan bahan kimiaberbahaya, dan semuabahankimia menghasilkan efekberacun kepada sistemkehidupan, dalam bentuk yangberbeda beda.

b. Instruktur/dosen/penyelenggarakelas praktikum bereksperimentasilaboratorium secara tidak sah

c. Peneliti atau penelitian berbaupolitis atau kontroversi, yang bisamempengaruhi perusahaan ataulembaga ketingkat operasional



83

perusahan, misalnyapemadamana listrik danpemadaman air.Contoh Risiko Bahaya/RisikoJabatan Ketua STEM “Akamigas”

Tidak ada, dan selain risiko bahayafisik dan non fisik, dapat pula diuraikanrisiko operasional dan risiko fiskal.Risiko operasional adalah risiko suatujabatan yang mengakibatkan tidakdapat beroperasionalnya jabatan yanglain. Risiko fiskal adalah risiko suatujabatan yang secara tidak langsungmengakibatkan kerugian keuangannegara.

2. Syarat Jabatan (Job Specification)Syarat Jabatan Kualifikasi yang harus

dimiliki oleh pemangku jabatan yang dapatberupa kepangkatan, pendidikan formal diklat/kursus, dan syarat lainnya, yaitu

a. Pangkat/Golongan pemangku jabatanstruktural mengacu pada Lampiran.Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun2002 yang mengatur eselon danjenjang pangkat jabatan struktural.

b. Pendidikan formal pemangku jabatanstruktural disesuaikan dengan eselondan bidang tugasnya masing.

c. Diklat bagi pemangku jabatanstruktural dan pelaksana disesuaikandengan kebutuhan unit eselon Imasing-masing. Khusus untuk diklatperjenjangan (Pendidikan dan PelatihanPimpinan Tingkat IV, Tingkat III, danTingkat II) disyaratkan bagi pemangkujabatan struktural sesuai denganjabatannya.

d. Syarat lainnya bagi pemangku jabatanstruktural dan pelaksana disesuaikandengan kebutuhanmasing-masing unitkerja.

3. Peta JabatanPeta jabatan merupakan bentangan

seluruh jabatan di seluruh unit kerja. Petajabatan tersebut menggambarkan jabatanstruktural beser ta jabatan fungsional yangberada di bawahnya, sehingga seluruh unit kerjadapat dilihat jenis dan susunan jabatan yangada di dalamnya, dengan melakukan:

a.1. Inventarisasi setiap jabatan baikstruktural ataupun fungsional (umumdan tertentu) sesuai kondisi saat iniberdasarkan fakta yang ada yangterdapat dalam setiap unit kerja diSTEM “Akamigas” melalui kajian teori.Analisis jabatan yang baru jugamemper timbangkan input analisisjabatan yang lama.

a.2. Menyusun seluruh jabatan tersebutsecara ver tikal dan horisontalberdasarkan kedudukan setiap jabatandalam unit kerja (paling tinggi eselonII), menggunakan struktur organisasiyang ada.(sesuai surat dari Dirjen Diktinomor 201/E/KL/2013 tanggal 15 Maret2013 tentang persetujuan bentukAkamigas menjadi Sekolah TinggiEnergi dan Mineral)

a.3. Peta jabatan yang tersusun akanmenjelaskan susunan dan hubungankerja setiap jabatan dalam unit kerjaSekolah Tinggi (paling tinggi eselonII setara Ketua), dengan hasil Analisisjabatan yang sudah ada beruparumusan jabatan, uraian tugas, dansyarat jabatan terdiri dari 3 (tiga)jabatan untuk jabatan struktural eselonIII, 12 (duabelas) jabatan untuk jabatanstruktural eselon IV, dan 19 jabatanfungsional umum, 8 jabatan fungsionaltertentu, seperti disajikan dalam dalamgambar berikut:




Prospek Baru dari Hasil Analisis JabatanHasil analisis jabatan ini adalah

deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.Deskripsi jabatan dijelaskan mengenai

suatu jabatan dan posisi jabatan tersebut dalamsuatu organisasi. Hasil analisis jabatan yangdiperoleh dari studi ini dapat memberikangambaran di STEM “Akamigas” tentang tugasdan tanggungjawab setiap pegawai. Tugasadalah upaya pokok dalam memproses bahankerja dengan menggunakan peralatan tertentumenjadi suatu hasil kerja, sedangkantanggungjawab ini menggambarkan daftar rincitentang tanggungjawab dan kewajibansebenarnya dari jabatan.Menurut W.F. Cascio(dalam Sahlan Asnawi, 1999) hasil analisisjabatan bagi organisasi perusahaan memilikikegunaan atau manfaat sebagai berikut :

1. Hasil analisis jabatan bermanfaat bagiperancangan dan pengembangan

organisasi yang secara implementatifberupa :a. Restrukturisasi sebagai akibat

dari rekomendasi yang dihasilkanoleh studi jabatan di lapangan

b. Perencanaan dan penganggaranSDM sekaliguspengembangannya, terutamapendidikan dan pelatihan

c. Perumusan definisi peranperusahaan sebagai upayareorientasi kegiatan berdasarkanstruktur yang baru

2. Untuk administrasi personalia Hasilanalisis jabatan dapat memberikanrumusan perencanaan kebutuhanpersonil, baik secara kualitatif maupunkuantitatif, yang sering disebut sebagaiinformasi dan pedoman bagi kegiatanevaluasi jabatan, rekrutmen, seleksi,



85

penempatan dan pemindahan,pendidikan dan pelatihan, pengukurankinerja, perencanaan karier, gaji ataupenghasilan, hubungan kerja antarakaryawan, kesehatan dan keselamatankerja, dsb.

3. Untuk pengembangan cara kerja,perancangan jabatan, perancanganrekayasa (engineering design).

4. Dapat digunakan untuk kegiatantambahan tetapi strategis, misalnyabimbingan kerja (vocational guidance),konsultasi dalam rangka rehabilitasimental (rehabilitation counseling), danriset atau penilitian mengenai personil(personnel research).

Program Kegiatan dari hasil analisisjabatan

Hasil analisis jabatan ini akanmemberikan gambaran tentang tugas dantanggungjawab pada masing-masing jabatan,dan kegiatan analisis yang dilaksanakan:

1. Analisis Jabatan yang dilaksanakanyaitu meneliti dan mendeskripsikanhasil analisis jabatan yang telah adatersebut dengan apa yang terjadi dilapangan dengan konsep yang sudahada, setelah memperoleh data daninformasi mengenai apa yangsebenarnya sudah terjadi dalampelaksanaan program tersebut, danmelaksanakan sosialisasi uraianjabatan dalam bentuk keputusan KetuaSTEM “Akamigas” secara menyeluruh(kelompok dosen dan kelompokpegawai).

2. Evaluasi jabatan yang sedang akandilaksanakan meliputi kegiatanmengevaluasi jabatan untukpenyediaan peringkat jabatan danMenpan memilih Metode Evaluasi

Faktor atau Factor Evaluation System(FES) yang digunakan penataankembali alokasi tugas, fungsi,wewenang dan tanggungjawab tiapjabatan yang ada dalam strukturorganisasi STEM “Akamigas”, melaluikegiatan uraian jabatan danmelaksanakan sosialisasi dalam bentukkeputusan Ketua STEM “Akamigas’.

3. Penyusunan Standar KompetensiJabatan:

Kegiatan penyusunan standar komptensijabatan dalam bentuk keputusan-keputusan Direktur, meliputipenyusunan dokumen standarkompetensi jabatan untuk jabatan-jabatan unsur pimpinan: Ketua, WakilKetua, dan unsur pelaksanaadministratif: Ka. Bagian/Ka.Subbagian, fungsional tertentu danfungsional umum.

4. Assesment individu berdasarkankompetensi, kegiatan assesmentindividu berdasarkan kompetensidalam bentuk keputusan Ketua,meliputi pemetaan profil kompetensiindividu untuk jabatan idem 3.

5. Penerapan sistem penilaian kinerjaindividu ini dilaksanakan denganperaturan Menteri, dengan bentukkeputusan Ketua, meliputi:a. penyediaan indikator kinerja yang

terukur bagi pegawai STEM“Akamigas”

b. Pembuatan buku penilaian kinerjac. Penyusunan penilaian kinerja.

6. Pengembangan pendidikan danpelatihan berbasis kompetensi,kegiatan pengembangan pendidikandan pelatihan pegawai berbasiskompetensi dalam bentuk keputusanKetua STEM “Akamigas”, meliputi:




a. membangun sistem melaluipenyusunan diklat/sesuai denganbidang kompetensi

b. Membangun sistem melalui diklataparatur

c. Membangun sistem melaluipenyusunan diklat gunapeningkatan kompetensi melaluipendidikan keahlian tentangfungsional dan struktural.

7. Penerapan standar kompetensijabatan, dengan dasar sebagai berikut:a. Penempatan jabatan sesuai

sesuai kompetensi jabatan yangdipersyaratkan (The right man onthe right job)

b. Memacu pegawai untukmeningkatkan profesionalisme/kinerja individu.

c. Mengurangi ketidakpuasanpersonel terhadap penempatandalam jabatan.

d. Meningkatkan kepercayaan dankepuasan pegawai terhadapkualitas pelayanan.

8. Mengusulkkan kebutuhan sumber dayamanusia, karena keterbatasan sumbermanusia yang ada saat ini.(merupakan masalah utama yangharus segera diatasi.

Sistem Pelaksanaan Analisis Jabatan danEvaluasi Penerapan Analisis jabatan.

Pelaksanaan analisis jabatan eratkaitannya dengan evaluasi jabatan, karena tujuandan sasaran analisis jabatan saat ini. Evaluasijabatan ini adalah Evaluasi jabatan Peringkat,pemeringkatan Jabatan (Job Grading) adalahpengelompokan sejumlah jabatan yang memilikibobot yang relatif sama. Peringkat Jabatanmerupakan cerminan atas besarnya tanggung

jawab dan risiko pekerjaan. Faktor jabatan,data yang diperlukan dalam rangka pelaksanaanevaluasi jabatan struktural maupun jabatanfungsional yang berasal dari analisis jabatanstruktural maupun fungsional dan sumber-sumber lain misal wawancara.

Dari wawancara dengan pemegangjabatan dapat diketahui bahwa STEM “Akamigas”sudah mempunyai uraian jabatan berdasarkanpedoman analisis jabatan yang mengacu visi,misi, tujuan dan sasaran STEM “Akamigas”.Hasil dari analisis jabatan ini seharusnyadilaksanakan dan dievaluasi, sehingga tugaspokok, kegiatan-kegiatan tambahan yangdiruaikan menjadi tugas-tugas jabatan menjadijelas. dan fungsi jabatan, maupun pemegangjabatan dapat dioptimalkan, sehingga “Siapamelakukan Apa dan Apa dilakukan oleh Siapadengan komponen Apa” akan menjadi jelasyang pada akhirnya akan dipahami oleh setiappemegang jabatan.

Pada umumnya evaluasi adalah suatupemeriksaan terhadap pelaksanaan suatuprogram yang telah dilakukan dan yang akandigunakan untuk meramalkan, memperhitungkan,dan mengendalikan pelaksanaan program kedepannya agar jauh lebih baik. Evaluasi lebihbersifat melihat ke depan dari pada melihatkesalahan kesalahan dimasa lalu, dan ditujukanpada upaya peningkatan dan ditujukan padaupaya peningkatan kesempatan demikeberhasilan program.

Richman dan Quinones (1996),melakukan penelitian untuk menyelidiki sejumlahaspek dari proses analisis jabatan, setidaknyasejauhmana tugas ter tentu seberapa seringdilakukan, dan hasil menunjukkan bahwa orang-orang yang benar-benar melakukan pekerjaan(sesuai jabatannya), merupakan sumberinformasi yang lebih baik daripada orang-orangyang hanya mengamati pekerjaan yang sedangdilakukan.



87

Proses penilaian terhadap pentingnyaevaluasi penerapan dari hasil analisis jabatandengan cara membandingkan berbagai buktiyang berkaitan dengan program yang telahsesuai dengan kriteria. Melalui evaluasi analisisjabatan dapat membandingkan setiap kinerjadengan standar jabatan, setelahnya baru dapatmenetapkan standar untuk dicapai dan kegiatanspesifik untuk dilaksanakan. Ada beberapametode atau cara pendekatan analisis jabatanyang lebih kuantitatif mungkin paling baik, sepertiPAQ (The Position AnalysisQuestionnaire),Fleishman Job AnalysisSystem,The Occupational Information Network(O’Net), sehingga jabatan-jabatan dapatdiperbandingkan untuk tujuan remunerasi.Kemenpan & RB memilih metode evaluasi FES(Factor Evaluation System) yang digunakan dandikembangkan oleh pemerintah AS. Prinsip darievaluasi jabatan yang dievaluasi adalah jabatanbukan pemangku jabatan (pejabat), menghargaitanggung jawab pekerjaan, mengakomodasiperbedaan tanggung jawab pekerjaan satudengan lainnya.

Kendala dan Upaya Mengatasi dalamImplementasi Analisis Jabatan

Implementasi analisis jabatan yangbelum sesuai harapan di STEM “Akamigas”disebabkan oleh berbagai kondisi Dari hasilpenelitian, kendala dalam pengimplementasiananalisis jabatan yang sudah ada ditemukan,dan langkah-langkah implementasi yangbenarantara lain mencakup kegiatan komunikasi untukmenjamin dukungan dan kerja sama penuh darisemua pemegang jabatan, diantaranya :

“Kick-off Meeting”“Kick-off Meeting” oleh pimpinan

puncak dengan semua unsur pimpinanorganisasi. Pada kesempatan ini pimpinanpuncak dan penanggung jawab program

memberi penjelasan tentang apa, untuk apa,dan bagaimana program kegiatan AnalisisJabatan (Uraian jabatan dan syarat jabatan)ini akan dilakukan.

Pertemuan-pertemuan dengan seluruhPemegang Jabatan

Sosialisasi hasil analisis jabatan kepadaseluruh pegawai: menginformasikanjobdescription dan job specification kepadaseluruh pegawai di lingkungan STEM “Akamigas”melalui pertemuan-pertemuan dengan semuastaf pada setiap unit kerja dipimpin oleh kepalaunit kerja yang bersangkutan dan mencakupuraian dan tugas-tugas yang tidakmenyenangkan, kotor atau berbahaya.

Komunikasi tertulisKomunikasi tertulis ini untuk seluruh

karyawan oleh pimpinan puncak, atau yangmemberi wewenang, agar semua karyawanmengetahui.Komunikasi tertulis meliputi memo,surat, faks, e-mail, pesan instans, majalahorganisasional, pengumuman yang ditempelkandipapan bulletin, atau sarana-sarana lain yangdisampaikan melalui tulisan atau symbol. Dilingkungan STEM “Akamigas” sendiri, misalkansudah ada orang yang sesuai dengan tugasdan bidang pekerjaan/memiliki kompetensianalisis jabatan harus dilibatkan dalamkomunikasi – komunikasi tersebut. Tetapi apabilakegiatan analisis jabatan tersebut merupakanbagian dari program penataan ulang sistemimbalan, semua kegiatan komunikasi yangdisebutkan di atas biasanya sudah merupakanbagian dari komunikasi yang dilakukan untukprogram penataan sistem imbalan.

Kejelasan ukuran dan tujuan kebijakandengan demikian perlu dikomunikasikan secaratepat dengan para pelaksana. Implementasi akanberjalan efektif apabila ukuran ukuran dan tujuantujuan kebijakan dipahami oleh individu individu




yang ber tanggungjawab dalam pencapaiantujuan kebijakan.

Arahan pimpinan memegang perananpenting dalam mencapai keberhasilan suatuprogram dan kebijakan. Keberhasilanimplementasi Analisis jabatan ini sangatmemerlukan arahan yang jelas dari pimpinan,baik itu pimpinan level atas, menengah maupunlevel bawah

PENUTUPKesimpulan

Berdasarkan dari hasil análisis terhadapkondisi yang dijumpai dalam penelitian sepertidibahas dalam bab sebelumnya, makakesimpulan yang dapat ditarik dalam penelitianini adalah:

1. Secara umum pemegang jabatan diSTEM “Akamigas” sudah memahamimakna dari hasil Analisis Jabatan yangsudah ada berupa peta jabatan, uraianjabatan baik dari aspek perncanaandan fungsi jabatan, dimana analisisjabatan merupakan prosespengumpulan dan pemeriksaanaktivitas kerja dan meupakan panduandalam pelaksanaan pekerjaan.

2. Meskipun sudah memahami maknadari hasil analisis jabatan, sejauh iniSTEM “Akamigas” belummelaksanakan hasil dari analisisjabatan yang sudah ada secara benar,dikarenakan:a. Pada tahap pelaksanaan analisis

jabatan, belum ada pemahamantentang tanggung jawab setiapjabatan dan kontribusi hasiljabatan tersebut terhadappencapaian hasil atau tujuanorganisasi.

b. Pada tahap pelaksanaan analisis

jabatan, adanya beberapakesalahan yang memerlukanpembenahan diantaranya duplikasitugas pokok dan fungsi unit kerja,tugas pokok dan fungsi unit kerjayang tidak dapat dijabarkan lebihlanjut menjadi tugas-tugasjabatan atau terlalu sempit/kurangmemperlihatkan eksistensi kerja,penempatan pegawai tidak sesuaidengan syarat jabatan yangdidudukinya.

c. Standar Kinerja Jabatan belumdilakukan dengan benar terutamastandar-standar yang diharapkanbisa dicapai oleh pegawai dalammasing-masing tugas dantanggungjawab utama dari uraianjabatan.

d. Pada tahap evaluasi jabatan,pencapaian kinerja jabatan yangmenunjukan kualitas, kuantitas,batas waktu dan effiseiensisumber daya manusia belumpernah diukur/dinilai.

e. Pada tahap penyusunan analisisjabatan, analisis jabatan yangdibuat lebih bersifat memenuhiformalitas dan administrasi belaka.

3. Kendala yang ditemukan dalampelaksanaan hasil analisis jabatan diSTEM “Akamigas”, yaitu:a. Lemahnya komunikasi yang

berupa arahan manajemen,sosialisasi/pelatihan dan belumadanya panduan mengenai hasilAnalisis jabatan.

b. Belum adanya pelaksanaan danpenerapan evaluasi jabatan

c. Belum adanya standar KinerjaJabatan

d. Belum ada assesmen individu



89

berdasarkan kompetensie. Belum ada pengembangan dan

pelatihan berbasis kompetensif. Keterbatasan SDM saat ini.

4. Melakukan analisis seluruh jabatanmenuju organisasi STEM “Akamigas”melalui studi yang sistematis danteratur megumpulkan semuainformasi dan fakta yang berhubungandengan suatu jabatan menunjukkan,1)adanya uraian tugas yang belumtercakup dalam analisis jabatan lama,(2) adanya perubahan strukturorganisasi Sekolah Tinggimempengaruhi perubahan padaeselonisasi dan jumlah jabatan yangtersedia serta perubahan nomenklaturunit-unit organisasi. Dan hasil tersebutdapat dipergunakan sebagai usulandi STEM “Akamigas” untukperancangan dan pengembanganorganisasi, urusan administrasipersonalia, untuk pengembangan carakerja, kegiatan strategis lainya sepertibimbingan kerja (Vocational guidance).

Saran untuk penelitian lanjutan yaitupenelitian kuantitatif mengenai pengaruh variabelvariabel kendala yang ditemukan dalam penelitianini (evaluasi jabatan, kompetensi jabatan,assesment individu, pengembangan diklat,rekruitmen pegawai yang memiliki kompetensiyang disyaratkan oleh jabatan) terhadapkeberhasilan implementasi Analisis jabatan.

5.2 SaranAdapun saran (rekomendasi) yang

dapat diajukan penulis sebagai hasil daripenelitian ini dalam rangka keberhasilanimplementasi Analisis jabatan adalah:

1. Perlunya pembuatan pedoman/acuanyang rinci mengenai pelaksanaan

sistem analisis jabatan2. Perlunya komitmen dan arahan dari

pimpinan di semua level untukmelaksanakan analisis jabatan danperlu kebijakan kel kerja masing-masing unit agar hasil analisis jabatantidak dianggap sebagai laporan sajatetapi dapat digunakan sebagai bahanpertimbangan dalam penatan dibidangkepegawaian

3. Memperjelas alur tugas, wewenangdan tanggung jawab dan alurpekerjaan melalui standar/pedomantertulis.

4. Meningkatkan kualitas SDM yang adauntuk melaksanakan hasil analisisjabatan, sehingga proses seleksi danpenempatan pegawai yang handal danberpotensi dapat tercipta.

5. Perlunya monitoring, pengendalian danarahan dari pimpinan terkaitpelaksanaan dari analisis jabatan gunamencapai efektifitas dan efisiensidalam pekerjaan dan untuk bisamengukur seberapa efektif suatuprogram dan kegiatan dari programyang ingin dicapai

6. Struktur biokrasi dalam pelaksanaananalisis jabatan harus lebihmeningkatkan pola-pola hubungan danmentaati peraturan yang ada.

7. Perlunya sosialisasi dan pelatihan rutinbagi pimpinan maupun staf mengenaisistem analisis jabatan.

8. Perlunya jabatan-jabatan fungsionalangka kredit sesuai kebutuhan saatini.

9. Mengusulkan kebutuhan sumber dayamanusia yang merupakan kendalautama, karena keterbatasan sumbermanusia yang ada saat ini perlu untuksegera diatasi.




10. Perlu mencantumkan jabatan-jabatanbaru sesuai tugas dan fungsi danuntuk manajemen segera dibentukanalisis jabatan yang baru sesuaidengan struktur organisasi STEM“Akamigas

Keterbatasan PenelitianPenelitian ini dilakukan pada bulan

Januari s.d bulan Agustus 2013, pada bulan– bulan tersebut STEM “Akamigas” sedangmelakukan persiapan proses perubahan statusPerguruan Tinggi, dimana penulis memanfaatkandata dan kondisi Akamigas saat penelitiandilakukan. Pada bulan tersebut STEM“Akamigas” sedang melakukan prosesperubahan status dari Akamigas menjadiSekolah Tinggi. Penelitian dilakukan denganmengamati secara langsung proses pengusulansampai dengan proses pelaksanaanpembahasan alih status Sekolah Tinggi, selainitu pengalaman yang peneliti perolah kurang

lebih 7 (tujuh) tahun menangani bidangkepegawaian di STEM “Akamigas” sehinggatingkat validitas data penelitian lebih diyakinikebenarannya. Proses pembahasan danpenelaahan kelembagaan di STEM “Akamigas”biasanya dilaksanakan oleh DirektoratPendidikan Tinggi dengan menyesuaikanperaturan-peraturan yang ada di Dikti,Depdiknas, sedangkan pembinaan teknisoperasional dilakukan oleh Kepala Badan DiklatESDM, KESDM Jakarta, sehingga penulis tidakbisa mengamati secara langsung dan terusmenerus.

Disamping itu penelitian ini bersifatkasuistis, sehingga tidak bisa digeneralisasiuntuk setting kasus yang berbeda. STEM“Akamigas” didalam kerangka sistem pendidikannasional termasuk perguruan tinggi kedinasandan secara teknis akademik dilakukan olehDirektorat Pendidikan Tinggi, sedangkanpembinaan teknis operasional dilakukan olehKepala Badan Diklat ESDM, KESDM Jakarta.



91

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, Michael, Murlis, Helen. 2003, The Art of HRD, Reward Management (A Hand bookof Remuneration Strategy and Practice). Buana Ilmu Populer, Jakarta

Bayangkara, IBK. 2011, Audit Manajemen, Prosedur dan Implementasi, Cet ke-6, SalembaEmpat, Jakarta

Cokroaminoto, Panduan dalam FGD Penelitian Kualitatif,http://menulisproposalpenelitian.com,diakses 10 Juli 2013

Dwijowijoto, R. N. 2003, Kebijakan publik formulasi, implementasi dan evaluasi,PT.elex media komputindo, Jakarta.

Djunaidi, Ghony dan Fauzan, Almansyur. 2012, Metodologi Penelitian Kualitatif, Cet ke-1, Ar-Ruzz, media, Yogyakarta

Guion, Robert, 2009, kutipan Penilaian, Pengukuran dan Prediksi, Posisi Analisis Kuesioner(PAQ), 2nd edition, Psikologi Press

Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI, 2012, Konsep Rencana Strategis ManajemenPerubahan Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI, Jakarta.

Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : KEP/61/II. PAN/2004, 2004, PedomanPelaksanaan Analisis Jabatan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara, Jakarta.

Longman, 1987, Dictionary of Contemporary English. New Edition. Longman Group, Limited,UK, . England

Moleong, Lexy. 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif. Cet ke-27, PT. Remaja RosdakayaOffsett, Bandung

Mondy, R.W. 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke-10 (terjemahan), PenerbitErlangga, Jakarta

Nugroho, D Riant. 2006, Kebijakan Publik Untuk Negara-Negara Berkembang, PT. Elex MediaKomputindo, Jakarta

Noe, R.A. Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M. 2004. Human Resource Managemen 5th

edition.USA : McGraw Hill.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 60, 1999, Pendidikan Tinggi, Jakarta.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 66, 2010, Pengelolaan dan Penyelenggaraanpendidikan.

Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 11,2011, Kriteria dan ukuran keberhasilan reformasi birokrasi, Jakarta.




Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 15, 2008,Pedoman Umum Reformasi Birokrasi, Jakarta

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor: 33, 2011,Pedoman Pelaksanaan Analisa Jabatan, Jakarta

Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Nomor 017, 2007,Peta Jabatan dan UraianJabatan Fungsional Umum di Lingkungan Departemen Energi dan Sumberdaya Mineral,Jakarta

Peraturan Badan Kepegawaian Negara Nomor 12, 2011, Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan,Jakarta.

Peraturan Kepala Badaan Kepegawaian Negara Nomor 3, 2013, Kamus Jabatan fungsionalUmum Pegawai Negeri Sipil, Jakarta.

Raharajo, Joko. 2013, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. ke-1, Platinum

Rasyid, R.M. 2013. Analisis dan Rancang Jabatan, kk.mercubuana.ac.id, diakses tanggal 2April 2013.

Riggio,R.E. 2003 . Introduction to Industrial and Organizational Psychology 4thEdition, PrenticeHall., New Jersey

Schuler, R.S. & Jackson, S.E., 2006, Human Resource Management, International Perspective,Mason: Thomson South-Western.

Setiawan, Toni. 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet ke-1, Platinum

Siagian, Sondang P. 2003, manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.

Sugiyono, 2012, Memahami Penelitian Kualitatif, CV.Alfabeta, Bandung

Suharto, Edi. 2008, Kebijakan Sosial Sebagai Kebijakan Publik, cet ke-2, Alfabeta, Bandung

Suteja, Amar. 2012. “Metode Etnografi Dalam Penelitian Konseling”, dalamamarsuteja.blogspot.com. diakses 10 Juli 2013.

Statuta Organisasi STEM “Akamigas”, Januari 2012, Cepu

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1999, Tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Jakarta..

Werther, W.B. & Davis, K..1996, Human Resources and Personnel Management, 5th Ed., Boston:McGraw-Hill.

—————, 2005, Analisis Kebijakan Publik, cet ke-1, Alfabeta, Bandung.

Thoha, Miftha, 2008, Birokrasi Pemerintah Indonesia di Era Reformasi, cet.ke-1, Kencana,Jakarta.



93

—————, 2005, Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia, cet ke-2, Kencana, Jakarta.

—————, 1993, Mengenal Akademi Minyak dan Gas Bumi Akamigas, Pusat PengembanganTenaga Perminyaian dan Gas Bumi PPT Migas, Grafika PPT Migas, Cepu.

—————, 1999, 32 Tahun, Catur Windu AKAMIGAS, Grafika Pusdiklat Migas, Cepu

—————, 2006, 40 tahun Pusdiklat Migas, Pusat Pendidikan dan Pelatihan Minyak danGas Bumi, Grafika Pusdiklat Migas, Cepu

implementasi analisis jabatan dalam rangka …

Documents