Indholdsfortegnelse

1 INDLEDNING ...................................................................................................................................................... 1

1.1 PROBLEMFELT ........................................................................................................................................................... 2 1.2 PROBLEMSTILLING ..................................................................................................................................................... 4 1.3 PROBLEMFORMULERING ............................................................................................................................................. 8

1.3.1 Uddybning af problemformulering og arbejdsspørgsmål ........................................................................... 8 1.3.2 Afgrænsning .............................................................................................................................................. 10

2 METODE ...........................................................................................................................................................12

2.1 VALG AF TEORI ........................................................................................................................................................ 12 2.1.1 Meningsdannelse ...................................................................................................................................... 12 2.1.2 Netværk..................................................................................................................................................... 15 2.1.3 Forpligtigelse ............................................................................................................................................. 17

2.2 EMPIRI .................................................................................................................................................................. 19 2.2.1 Case ........................................................................................................................................................... 19 2.2.2 Empirivalg og indsamling .......................................................................................................................... 20

2.3 VIDENSKABSTEORI ................................................................................................................................................... 21 2.4 KAPITELGENNEMGANG ............................................................................................................................................. 22

3 CASE BESKRIVELSE ............................................................................................................................................24

3.1 DEN BLÅ OCEAN STRATEGI ........................................................................................................................................ 24 3.2 SKIVE-EGNEN .......................................................................................................................................................... 26 3.3 SKIVE-EGNENS ERHVERVS- & TURISTCENTER ................................................................................................................. 28 3.4 VISIONSPROCESSEN .................................................................................................................................................. 29 3.5 STRATEGILÆRREDERNE ............................................................................................................................................. 32 3.6 OPSAMLING ........................................................................................................................................................... 33

4 TEORETISK RAMME ..........................................................................................................................................35

4.1 MENINGSDANNELSE ................................................................................................................................................. 35 4.1.1 Strategikort ............................................................................................................................................... 37

4.2 OPSAMLING ........................................................................................................................................................... 39 4.3 STYRING AF NETVÆRK ............................................................................................................................................... 39

4.3.1 Metastyring ............................................................................................................................................... 41 4.4 OPSAMLING ........................................................................................................................................................... 42 4.5 FORPLIGTIGELSE ...................................................................................................................................................... 43

4.5.1 Mobilisering af netværk ............................................................................................................................ 45 4.5.2 Aktant ....................................................................................................................................................... 46 4.5.3 Oversættelse ............................................................................................................................................. 46

4.6 OPSAMLING ........................................................................................................................................................... 47 4.7 TEORIKONSTRUKTION: MENINGSFULD FORPLIGTIGELSE ................................................................................................... 49

5 ANALYSE ...........................................................................................................................................................51

5.1 ANALYSESTRATEGI ................................................................................................................................................... 51 5.2 STRATEGI-JETLAG OG TILPASNING ............................................................................................................................... 54 5.3 KOBLING MELLEM FORTID OG NUTID............................................................................................................................ 56 5.4 OPSAMLING ........................................................................................................................................................... 59 5.5 AKTANTEN OG TALSMANDEN ..................................................................................................................................... 61 5.6 HVIS JEG FORPLIGTIGER MIG, FORPLIGTIGER I JER SÅ? ..................................................................................................... 64 5.7 VERDEN DERUDE ..................................................................................................................................................... 67 5.8 SKAL VI STYRE, ELLER SKAL VI RO? ............................................................................................................................... 70 5.9 OPSAMLING ........................................................................................................................................................... 72

6 KONKLUSION ....................................................................................................................................................74

BIBLIOGRAFI ..............................................................................................................................................................77

Indholdsfortegnelse over figurer og tabeller

Figur 1: Illustrativt strategilærred for værdiinnovation 25

Figur 2: Oversigt over sammensætning af Skive-egnens erhvervsliv 28

Figur 3: Den brede inddragelse i visionsprocessen 31

Figur 4: Fra vision til handleplan 32

Figur 5: Strategilærred for vækst i virksomheder, som situation blev set før forandringen 33

Figur 6: Strategilærred for vækst i virksomheder. Kortet viser den ønskede tilstand 34

Figur 7: Johnsens forpligtigelses-skema 44

Figur 8: Kausaliteten mellem meningsdannelse og forpligtigelse 50

Figur 9: Første analytiske tema med teori-konvergering 53

Figur 10: Andet analytiske tema med teori-konvergering 54

Figur 11: Forenklet illustration af aktør-netværket i Erhverv & Viden 65

Figur 12: Illustrativt design af en uhensigtsmæssig implementering 71

Figur 13: Illustrativt design af normativ implementering 71

Anvendte forkortelser

ANT: Aktør-netværksteori

NPM: New Public Management

SET: Skive-egnens Erhvers- & Turistcenter

1

1 Indledning

Siden F. Taylor i 1911, med Scientific Management, fremlagde sit bud på den mest efficiente måde at

optimere og styre en organisation på, er der fremkommet en stadig strøm af forskellige koncepter, der

med hver deres bud, fremstår som løsningen på en organisations problemer. Hvert årti har været påvir-

ket af sine organisatoriske modefænomener, fra studiet af organisationskultur i 1980’erne til den læren-

de organisation, vidensdeling og balanced scorecard-metoden i 1990’erne. I takt med tiden har koncep-

terne antaget mere holistiske tilgange til opfattelsen af organisationen og inddragelsen af dennes om-

verden. Koncepterne italesætter en række strategiske udfordringer, som organisationerne skal forholde

sig til, og hvilke løsninger, at konceptet bidrager med. I et større perspektiv kan koncepterne siges at

være et symptom på den herskende tidsånd (Buhl, et al., 2005 s. 22). I dag er strategi om innovation og

forandring kommet på dagsordnen og er noget, som enhver organisation må forholde sig til, da det

herskende mantra i dag er: At det eneste, som er sikkert, er, at fremtiden er usikker.

Denne udfordring om innovation og forandring har ligeledes ramt den offentlige sektor, som med

strukturreformen har gennemgået den største forandringsproces siden kommunalsammenlægningerne i

1970. Sammenlægningerne har foranlediget, at mange kommuner har valgt at tage de etablerede poli-

tisk-administrative strukturer og andre dogmer op til fornyet overvejelse for at overveje, om de kunne

være anderledes. Det har bl.a. ledt til, at nogle af de organisatoriske modefænomener, der præger samti-

den, er blevet udvalgt og nu er i gang med at blive implementeret som et beredskab, der skal ruste de

nye kommuner til fremtidens udfordringer, hvor de skal udvise handlekraft, men samtidig være lydhøre

og serviceminded og ikke mindst undgå at glemme det demokratiske aspekt.

De udfordringer, som de nye kommuner skal håndtere, er bl.a. at styre et samfund, der bliver stadigt

mere fragmenteret, og hvor de gængse styringsformer via hierarki eller ved hjælp af markedsoptimale

løsninger ikke altid slår til. En ny rolle i endnu mere dynamiske omgivelser1, der fordrer en aktiv indsats

fra kommunernes side i deres produktion af offentlig styring, hvor de bliver nødt til at sikre sig, at de

optagne koncepter og organisationsforandringer får den forventede effekt og afhjulpet de problemer,

der kan opstå i forbindelse med implementeringen. Derfor finder jeg det relevant at sætte fokus på et af

1 De dynamiske omgivelser kan bl.a. ses ved, at opgavefordelingen mellem stat, regioner og kommuner til tider dukker op til diskussion. F.eks. gik der ikke lang tid efter kommunesammenlægningerne og regionsoprettelserne, til at visse partier truede med at nedlægge regionerne, grundet uenigheder om regionernes varetagelse af ventetider på hospitalerne. Lignende dyna-mik kan ses i de årlige budgetforhandlinger mellem KL og staten, hvor antydninger kan pege i retning af, at fremtidens for-handlinger bliver mellem staten og de enkelte kommuner.

2

de nyere strategikoncepter, som en kommune har valgt at lade sig inspirere af for at danne en strategi i

en dynamisk, flertydig og fragmenteret verden. For hvad sker der, når en strategi er dannet med inspira-

tion fra et koncept og sætter organisationens tandhjul og dennes interessenter i bevægelse? Hvilke ef-

fekter – såvel intenderede som uintenderede munder det ud i? Effekterne af et sådant tiltag kan have

langtrækkende og irreversible konsekvenser – såvel negative som positive.

1.1 Problemfelt

Forandring er blevet et af tidens herskende tendenser, da organisationer konstant må forholde sig til

den dynamiske omverden. Herfor er forandringsledelse blevet en af de kompetencer, som organisatio-

nerne skal håndtere, for parallelt med forandring må den daglige drift opretholdes. Forklaringerne til

den stigende forandring går på, at det ikke længere altid er muligt at designe en detaljeret strategi for de

næste tre år i en globaliseret verden og implementere den fuldt ud (Grant, 2005 s. 507). Globaliserin-

gens indtog har medført, at mange danske organisationer har skabt nye muligheder. Men samtidig er de

udsat for den kreative destruktions mekanisme2, hvor pludselige konkurrenter kan udkonkurrere deres pro-

dukter, enten via lavere lønomkostninger eller et forbedret produkt. Derfor er en detaljeret strategi på

at aflæse omverdenen og forudse begivenhedernes gang de næste tre år en vanskellig procedure i en

verden bestående af usikkerhed og flertydighed. Denne usikre og komplekse verden kan udtrykkes med

den tyske sociolog Ulrich Becks samfundsdiagnose: at vi er på tærsklen til risikosamfundet, hvor pro-

duktionen af velstand ligeledes øger erkendelsen af menneskeskabte og naturligt forekommende risici,

som vi alle kan risikere at blive ramt af (Beck, 1997; Haste, 2002 s. 452).

Konsekvensen af denne samfundsforandring er, at strategiforskningens pendul har svunget fra det eks-

terne aspekt til et internt aspekt, hvor strategi ikke længere kun omhandler at aflæse omverdenen og

finde sin niche3. Strategien laves nu - i høj grad med udgangspunkt i det ressourcebaserede perspektiv –

i et indefra og ud-perspektiv. Skiftet advokerer, at organisationer besidder særegne kompetencer, de har

optaget gennem deres livshistorie, og hvis der tages udgangspunkt i de som markedet efterspørger, er

det muligt at opnå en overnormal indtjening (Hammel, et al., 1994).

Strategi kommer ofte på dagsordnen ved forandringsprocesser, og de organisationer, som for nylig har

været gennem en af danmarkshistoriens største forandringsprocesser, er de 98 nye kommuner. De har 2 Den kreative destruktion henviser til østrigeren J. Schumpeter, der abonnerer på, at det økonomiske system som værende dynamisk, hvor ligevægte i systemet afløser hinanden. Det sker, fordi en ”entreprenør” finder den lokale, tidsafgrænsede vi-den, der leder til nye måder at gøre tingene på, hvilket forælder eksisterende produkter og skaber innovation (Collis, et al., 2005 s. 44-46). 3 Det er især Michael Porter, der advokerer for denne tilgang, hvor en virksomhed bør satse på enten et billigt produkt, spe-cielt segment eller et differentieret produkt, men afholde sig fra et vælge flere tilgange, hvilket uundværligt leder til en uprofi-tabel kurs på længere sigt (Porter, 1985 s. 17).

3

alle skullet udvikle strategier og handleplaner for selve sammenlægningen og deres fælles fremtid. Fæ-

nomenet strategi kan have en underliggende betydning, som gennem tiden er blevet inspireret af militæ-

re termer, hvor topledelsen analyserer terrænet og modstanderen, opstiller sine enheder i favorable stil-

linger før kampen – en forestilling, der til en vis grad stadig konnoterer strategi. Den fremstilling ses i

A. Chandlers modernistiske fremstilling fra 1962, at virksomhedsstrategi består af fastsættelsen af lang-

sigtede mål og tilpasning af kursen og indsamling af ressourcerne for at nå de opsatte mål (Scott, 2003

s. 293). Nyere syn på strategi breder fænomenet ud til, at det kan udgøre en måde at opfatte verden på,

en fortolkning, som for aktørerne er de årsags-virkningsforhold, der for tiden styrer den verden, de ser

sig som en del af (Mintzberg, 1996 s. 19). Dermed bliver et dannet strategidokument, der fastsætter mål

og midler, et fortolkningsobjekt, som aktørerne kan relatere sig til og nyfortolke, når ny viden tilgår.

For at indfri de strategiske mål, har de nye kommuner haft muligheden for at reflektere over gamle

praksisser og dogmer, især når muligheden for at ryste posen opstod i forbindelse med sammenlægnin-

gerne. Denne refleksion har f.eks. mundet ud i, at 71 af de nye kommuner har valgt at satse på nye kon-

cepter som et middel til forbedring af f.eks. den interne effektivitet (Danske Kommuner, 28.03.2007).

Langt de fleste organisationskoncepter udvikles og bruges først i den private sektor, for så at blive itale-

sat som den rette medicin til den offentlige sektor. At en offentlig organisation optager koncepter fra er-

hvervslivet er der ikke noget nyt i, denne udvikling kendetegnes som New Public Management tanke-

gangen (NPM), hvor erhvervslivets succesrige metoder optages i dele af den offentlige sektor for at

skabe forandring og fornyelse (Gjelstrup, et al., 2007 s. 22). NPM-tankegangen kom til Danmark fra

bl.a. New Zealand og Storbritannien, foranlediget af P. Schlüters Fornyelsesprogram i 1980’erne, og har

gennem 1990’erne medvirket til, at tiltag som Ny Løn og BUM-modellen4 har vundet større indpas i of-

fentlige organisationer. Ud fra et diskursivt blik kan man tale om, at der overordnet set tegner sig et bil-

lede af to modsatrettede diskurser, som kæmper om idealbilledet af den gode og effektive offentlige sty-

ring: legalitetsdiskursen5 vs. markedsdiskursen. I praksis finder begge styringsdiskurser indpas i den of-

fentlige sektor, men i forskellig grad – afhængig af sektor og opgave (Sørensen, et al., 2005 s. 20).

Studiet af hvilke faktorer, der indvirker på, om offentlige organisationer lader sig påvirke af nye ideer,

peger inden for nyinstitutionalismen på isomorfi, der kan være tvangsmæssig, normativ eller mimetisk

(Dimaggio, et al., 1983 s. 150-153). Det har fået den norske organisationsteoretiker, K. Røvik, til at ka-

4 BUM-modellen (Bestiller-Udfører-Modellen) baserer sig på principal-agent tankegangen, hvor en organisation består af kæder af principal-agent forhold, og ved at udnytte agenternes egennytte interesse strømlignes organisation. 5 Legalitetsdiskursen hentyder til det forhold, at gældende love, regler og cirkulærer determinerer styringen af en off. organi-sation.

4

rakterisere offentlige organisationer som multistandardorganisationer, der kan betegnes som en mosaik

af forskellige koncepter, optaget gennem deres livsforløb, som de løbende tilpasser i forhold til deres

kontekst (Røvik, 1998 s. 221). Karakteristikken falder i tråd med de skandinaviske nyinstitutionalister,

Czarniawska og Joerges, som opfatter koncepter som idéer, der rejser i tid og rum for at blive tilpasset

den lokale kontekst. Idéerne kan ses som modebølger, som organisationerne er nødt til at forholde sig

til, men det er netop i mødet mellem lokal praksis og den nye ide, at effekterne kan udmønte sig i en

meningsfuld forandring eller kontinuitet (Czarniawska, et al., 1996 s. 21-22). Det er netop genstandsfel-

tet i dette speciale: at undersøge et sådant møde, og hvilke effekter det efterlader.

1.2 Problemstilling

Skive Kommune, blev med strukturreformen en sammenlægning af Gl. Skive Kommune og fire om-

egnskommuner. Kommunen valgte at begynde på ny, ved at sætte en overordnet vision, der har udkry-

stalliseret en unik strategi, som udpeger den ønskede fremtid for hele egnen. For at skabe den vision,

har kommunen valgt at lade sig inspirere af et koncept fra erhvervslivet, Den Blå Ocean Strategi, som

siden sin introduktion i 2005 er blevet mere og mere udbredt i erhvervslivet (Lægaard, et al., 2007). Ide-

en bag Den Blå Ocean Strategi bunder i anvisninger, der angiver, at de markedsstrukturer, som synes

naturgivne, kunne være anderledes. Mange organisationer sidder ifølge konceptet fast i ”det røde oce-

an”. Det er baseret på en faldende indtjening og for intens konkurrence – et nulsumsspil. For at und-

slippe de strukturer advokerer idéen, at organisationen skal værdiinnovere sine ydelser for at sejle ind i

”det blå ocean”. Dette ocean er en metafor for en situation, hvor organisationen står uden nævneværdig

konkurrence i en længere periode, fordi det har skabt en unik ydelse baseret på de særegne kompeten-

cer6, den har oparbejdet gennem sit livsforløb (Kim, et al., 2005 s. 211). Dog vil dets terminologi, som

bygger på et rødt og blåt ocean altid eksistere side om side, da sejladsen til det blå ocean kan være svæ-

rere end antaget.

Konceptet skriver sig ind i fortællingen om den succesfulde organisation. Én, der vender stilstand til

fremgang. Den fortælling har Skive Kommune valgt at lade sig inspirere af, da de kommuner, der nu

udgør Skive Kommune fra 1995 til 2005 kun har haft en nettotilflytning på 0,3 %. Prognoserne for

fremtiden peger endvidere på en fraflytning på 400 personer frem til år 2011 (Rambøll Management,

2006 s. 3; Skive Kommune, 2007 s. 11). Samme mønster gør sig nogenlunde gældende for kommunens

6 Særegne kompetencer henviser til det ressourcebaserede strategiperspektiv, hvor kompetencerne kan være håndgribelige så som bygninger og lokaliteter til de uhåndgribelige kompetencer som omdømme og organisationskultur til menneskelige kompetencer som er de ansattes erfaringsbaserede viden. Sammenkoblet danner kompetencerne en palet af idiosynkratiske kapabiliteter, som en organisation kan bruge til at forbedre sin konkurrenceevne (Hammel, et al., 1994 s. 83).

5

erhvervsliv, hvor væksten er lav for nystartede virksomheder, om end de iværksættere, der starter op,

har høje vækstrater (Rambøll Management, 2006 s. 21). En sammentælling i 2005 af forhold, der gør sig

positivt gældende for erhvervsforholdene, placerer Skive Storkommune som nummer 12 ud af 19

kommuner i Region Midtjylland. Sammentællingen konkluderer, at Skive-egnen fremstår som en egn

uden et klart erhvervsimage (Rambøll Management, 2006 s. 10+14). Det forstærkes af, at uddannelses-

niveauet sammenlignet med nabokommunerne er lavt. På Skive-egnen er 39 % af borgernes højeste

uddannelsesniveau grundskolen. På landsgennemsnit er egnen ligeledes placeret lavt, da andelen af be-

folkningen, der har en videregående uddannelse, ligger på 2,3 % mod landsgennemsnittet på 5,2 %.

Placeringen kan bl.a. forklares ud fra en mangel på videregående uddannelsesinstitutioner på egnen

(Rambøll Management, 2006 s. 27). Den erkendelse, ledte til, at sammenlægningskommunen i 2005 så

sig nødsaget til at påbegynde en vision med dertilhørende strategi for deres ønskede fremtid. Kommu-

nen inddrog i formuleringen en bred palet af aktører fra civilsamfundet, lokale virksomheder til uddan-

nelsesinstitutioner.

Skive-egnens strategidokument udleder, med inspiration fra det blå ocean strategikoncept, en opfattelse

af hvordan de involverede aktører opfatter de kausale forhold, de er påvirket af, samt hvilke de kan for-

andre, hvor egnens selvforståelse ses som:

” … en båd i et farvand, hvor globale og nationale kræfter sætter kursen. Visionen gør os i stand til at se ander-

ledes på tingene. Den gør os i stand til at handle og giver os retning Når vi gennem visionen løfter blikket, får vi

mulighed for at reflektere i stjernernes lys, sætte os mål i horisonten og navigere efter dem. Derefter er det blot at

sætte sejl og sejle ud over til det blå ocean.” (Skive Kommune, 2006 s. 1).

Men hvad sker der rent faktisk, når båden sætter sejl mod det blå ocean? For at fortsætte i samme meta-

for, kan et pludseligt opstået lavtryk gøre det mere favorabelt at indstille kursen til en lille midlertidig

ændring, og hvad med de drivende isbjerge, båden gerne vil undgå undervejs? Navigationen sker efter

Nordstjernen, men sæt, hvis man under sejladsen opdager, at det er den forkerte stjerne, båden har na-

vigeret efter? Implementering af den udstukne kurs kan være svær at håndtere, for mens strategien fast-

fryser verden i et billede, så drejer kloden videre, hvilket kan betyde, at sejlrender, der før var frie, kan

være sandet til. Konkurrenterne kan reagere på hejsning af ens storsejl, der varsler, at man agter at sejle

efter det forjættede blå ocean. For at båden overhovedet kan sætte sejl, må man ikke glemme besætnin-

gen, der måske ikke kan finde en mening med kursen, der i værste fald kan lede til mytteri.

Implementering af strategier har til tider været et mere underbelyst emne, end forskningen i at lave og

designe strategier, da det modernistiske præg på strategier har ledt til, at forarbejdet, hvor strategen når

6

frem til den sande erkendelse om verdens beskaffenhed, ofte vægtes højere. Samme billede optræder, når

en strategi evalueres som værende succesfuld. Så viser det sig ofte at være forarbejdet, der tilskrives me-

get af æren. Dog har visse studier i implementering7 indikeret, at op til halvdelen af alle organisatoriske

beslutninger aldrig gennemføres, som de oprindeligt var tiltænkt (Larsen, 1996 s. 25). Det tyder på, at

når implementeringen sætter ind, starter helt nye mekanismer, som kan sende strategien i en anden og

utilsigtet retning. Der kan f.eks. opstå emergente strategier, som viser sig bedre egnet i den givne kon-

tekst. I forlængelse af implementeringsproblematikken har politikerne fra Skive Kommune sammen

med de eksterne aktører opstillet 36 forskellige handleplaner inden for tre hovedområder. Tilsammen

skal de medvirke til, at egnen indløser sit potentiale og sejler sikkert til det blå ocean. Det falder sam-

men med K. Weicks syn på strategi, der ser implementeringen af strategien som selve formuleringen af

strategien, underforstået at organisationens selvforståelse og det dannede strategidokument møder

praksis, og dilemmaer kan opstå, når de strategiske valg skal føres ud i livet (Weick, 2001 s. 153).

I Skive-egnens tilfælde blev strategidokumentet og de 36 handleplaner lavet med hjælp fra en bred palet

af eksterne aktører sammen med de lokale politikere. Omtrent halvdelen af de 36 projekter (16 stk.) be-

finder sig i gruppen ’Erhverv & Viden’8, hvor der fokuseres på at skabe en egn med et dynamisk er-

hvervsliv i vækst med ambitionen om at tiltrække videregående uddannelser til byen. Her er Skive-

egnens Erhvervs- & Turistcenter (SET) i samarbejde med en bred skare af egnens erhvervsliv og ud-

dannelsesinstitutioner i gang med at implementere de handleplaner, som de eksterne parter formulerede

som midler til at nå målet. Erfaringer viser, at der netop er et uforløst potentiale i at involvere eksterne

parter i styringen af samfundet, for at nå de fælles mål, der ofte er af kompleks natur (Bason, 2007 s.

39). Men hvordan foregår en implementering, når projektlederne, som samarbejder med de eksterne

parter, ikke har deltaget i den formuleringsfase, som de eksterne parter ellers har deltaget i? Hvad sker

der rent faktisk, når det er grupper af gensidige aktører, der står for de enkelte projekter, som samlet

skal lede egnen i en fælles retning? Hvordan mobiliseres grupper af aktører i et netværk, der skal arbejde

i samme retning, og hvor nye roller skal indlæres? Set i et aktør-netværksteoretisk perspektiv er et stra-

tegidokument ikke længere en idé, som folder sig ud fra toppen, hvor den samme fortolkning går igen

blandt de involverede aktører. Strategidokumentet bliver i stedet til en fortolkning, som aktørerne kan

7 Studier af implementeringsproblemer i offentlige og private virksomheder viser, at tiden fra beslutning til gennemførelse oftest undervurderes efterfulgt af uforventede problemer i udrulningsfasen. Den største forskel mellem offentlige og private organisationer, er at private organisationer, ikke i så høj grad, generes af eksterne ukontrollerbare faktorer. Hvorimod det udgør det næststørste implementeringsproblem for en offentlig organisation (Hussey, 1996 s. 6). 8 De andre grupper er henholdsvis Kultur & Markedsføring hvor der bl.a. arbejdes for at trække ressourcestærke borgere til egnen. Mens det sidste område er Turisme, hvor egnens turistliv bl.a. skal strømlines og styrkes.

7

acceptere, modificere eller helt forkaste, i et kontinuerligt arbejde, der skal forpligte netværket til at hol-

de sammen om den fælles vision (Latour, 1986 s. 267).

At styre samfundet gennem netværk er en tradition, der har udviklet sig i Danmark og andre demokrati-

ske lande, hvor ingen part er mægtig nok til selv at sætte sin vilje igennem for at føre en plan ud i livet.

Men der kan ligge et rosenrødt skær over netværksstyring, hvor faldgruberne kan være, træghed i at

mobilisere alle aktører i et netværk, hvor netværket kan gå i stå, eller ikke være i stand til at tage det lan-

ge, seje træk, når det drejer sig om komplekse samfundsproblemer (Sørensen, et al., 2006 s. 20). Med

andre ord anses det som nødvendigt, at der opstår en forpligtigelse i netværket mellem de ligeværdige

aktører, som deltager i implementeringen (Sørensen, et al., 2005 s. 15).

Forpligtigelse ses som en essentiel bestanddel af en strategi, da forpligtigelsen sikrer, at aktørerne kan

håndtere de turbulente og dynamiske omgivelser og samtidig medvirke til at reducere flertydige forstå-

elser af strategien. Så længe der dannes en nogenlunde fælles mening om den handlen, som visionen

indbyder til, kan dette lede til en forpligtigelse, som kan medvirke til den nødvendige opbakning bag en

given strategi. Aktørers meningsskabelse er en kontinuerlig proces, men når strømmen af hændelser

forstyrres, såsom når en ny strategi lanceres, sætter det gang i aktørernes meningsdannelse. Det fordrer,

at der skal dannes et nyt, plausibelt billede af de mekanismer, der har indvirkning på den verden, de ser

sig selv som en del af (Weick, 1995 s. 45). I Skive-egnens tilfælde kan der spørges til, hvorvidt denne

meningsfulde forpligtigelse opfyldes i de netværk af aktører, der medvirker ved implementeringen? Det

gælder især strategimedskaberne9. De har medvirket siden formuleringen af strategien, modsat strategi-

fortolkerne10, som er blevet introduceret til strategien efter formuleringen. Kan der opstå for stor di-

skrepans mellem de to grupper, hvis aktørerne overvejer for mange meningsdannelser? I værste fald

kan den fælles forpligtigelse i implementeringen forsvinde og strategiens intentioner kan løbe ud i san-

det. Netop den fælles forpligtigelse, der er så vigtig for at holde sammen på det netværk af aktører, som

skal sikre Skive-egnens fremtid i det blå ocean. Den undren leder frem til følgende problemformulering.

9 Strategiskaberne referer til en kategorisering fra en Ph.D-afhandling om strateg i Danisco (Hansen, 2002). I dette speciale referer kategoriseringen til de aktører, som politikere, borgere, uddannelsesinstitutioner, virksomheder og frivillige organisa-tioner, der medvirkede i formuleringen af egnens vision, strategi og handleplaner. 10 Strategifortolkerne refererer til de aktører der ikke var med til at sætte sit præg på strategiformuleringen, men som nu skal medvirke ved implementeringen. Forstås i denne kontekst som projektlederne fra SET der er ansvarlige for projekterne i Erhverv & Viden.

8

1.3 Problemformulering

Hvorledes formår Skive-egnens vision at sikre en meningsfuld forpligtigelse i netværket af ak-

tører, der medvirker i implementeringen?

1.3.1 Uddybning af problemformulering og arbejdsspørgsmål

Da begreberne vision og strategi kan være ladet med forskellige tolkninger, tager ovenstående problem-

formulering sit udspring i, at begreberne skal forstås som et perspektiv – en måde at opfatte verden på.

Med andre ord kan aktørerne ikke interagere med en vision og strategi, da de kun findes som en for-

tolkning af verden, som de opfatter den (Mintzberg, 1996 s. 19). Det perspektiv kan så være dannet re-

trospektivt, i en udlægning af, hvordan aktørerne forstår de årsags-virkningsforhold, der styrer den ver-

den, de ser sig som en del af. Når der tages udgangspunkt i denne måde at iagttage en vision og dertil-

hørende strategi på, har det nogle metodiske implikationer. Fokus bliver på, hvordan visionen ved hjælp

af en strategi spredes ud, fortolkes og i sidste ende leder til handling. I det lys, ses en forandringsproces

som værende åben, med mange forskellige udfaldsmuligheder - hvor et givent udfald hele tiden kunne

være endt anderledes. Processen kan illustreres som en bold, der kastes ud i en dynamisk verden, hvor

nye aktører kan gribe den og/eller andre aktører og strukturer rammes af den. Det bevirker, at bolden

skifter retning i et ikke-planlagt og uforudsigeligt mønster. Derfor er ærindet i specialet ikke at angive,

hvor bolden lander, men rettere at analysere de hændelser, der skal munde ud i, at aktørerne skaber en

nogenlunde fælles mening om den nye kurs, og i sidste ende forpligtiger sig til egnens nye identitet og

midlerne for at nå til det fælles mål.

Meningsdannelse finder sted, når de vante rammer pludselig ændres, som i forbindelse med lanceringen

af en ny strategi. Aktørerne kan så vælge at koble op på det udlagte strategidokument og de dertilhø-

rende strategikort, som en plausibel repræsentation af verden derude. Men da verden er dynamisk, fin-

des der ikke en forkromet sandhed eller terræn, som strategikortene kan afdække fuldt ud til evig tid.

Strategikortene kan så virke som et fortolkningsobjekt, der kan forene aktørerne og måske give en sam-

let mening, som de kan reagere efter. Såfremt strategidokumentet og strategikortene giver for mange al-

ternativer tolkninger, kan noget af forpligtigelsen slippe i implementeringen, og flertydighed kan vinde

indpas. Flertydighed kan ses som en glidebane, hvor implementeringen af visionen risikerer, ikke at leve

op til hensigten. Dette ses som essentielt, da projektlederne fra SET stort set er blevet tilkoblet strategi-

processen efter de indledende diskussioner om mål og midler. Hvorimod politikere, borgere, uddannel-

sesinstitutioner og virksomheder etc. har kunnet medvirke siden mål og middel-diskussionen, hvilket

kan give en anden opfattelse af den endelige vision og strategi. Derfor adresserer første arbejdsspørgs-

9

mål, med udgangspunkt i K. Weicks teori om meningsdannelse og Latours aktør-netværksteori, at en

strategi er som en token, der videregives. Arbejdsspørgsmålet spørger om der dannes en nogenlunde

fælles forståelse af den nye strategi og respektive handleplaner, der igen kan virke som en selvopfylden-

de profeti?

Derfor bidrager første arbejdsspørgsmål med at besvare første led i problemformuleringen, der spørger

til, hvorvidt der sikres en sammenhængende meningsdannelse om den nye strategi:

1. Hvorvidt dannes der en sammenhængende meningsdannelse om den nye strategi?

Mens første arbejdsspørgsmål tager udgangspunkt i Weicks syn på, at organisering drejer sig om, at ak-

tørerne danner en kollektiv mening om verdens beskaffenhed – en verden, som aktørerne aldrig vil

kunne opnå fuld information om. Men ved forpligtigelse kan det sikre målrettede handlinger, der kan

forene aktørernes handling. Herfor skal næste arbejdsspørgsmål ses i forlængelse af det første og derved

bidrage med at svare på sidste del af problemformuleringen.

Andet arbejdsspørgsmål tager et overordnet udgangspunkt i tendensen, at styringen af samfundet i nog-

le sektorer gradvist har skiftet fra government til governance, hvor en vision f.eks. ikke kun besluttes af

en suveræn, for siden at implementeres ned gennem lagene (Sørensen, et al., 2005 s. 13). Beskrivelser af

samfundet som værende mere eller mindre karakteriseret af postmodernitet11, som betyder, at det er

mere essentielt at interagere og mobilisere interne som eksterne aktører i netværk om styringen af sam-

fundet. Det ses i Skives eksempel gennem den brede delagtiggørelse af eksterne aktører, som har med-

virket i udviklingsfasen og nu deltager i implementeringsfasen. Det interessante er at studere, hvordan

denne repræsentation konkret foregår og materialiseres i praksis. Det vil sige, hvordan aktører gennem

konkrete aktiviteter holder sammen og forpligtiger hinanden på strategien og de dertilhørende projek-

ter, som et fænomen i aktør-netværk, hvor kredsen af aktører kan enes om, at en aktør taler på vegne af

de andre involverede. Essensen i arbejdsspørgsmålet er at afdække og analysere, hvorvidt og eventuelt

hvordan, der skabes nogle fælles forestillinger om verden derude, som virker så meningsfulde, at et kollek-

11 Postmodernitet dækker over en bred filosofisk betegnelse, men kan siges at være en kritik af samfundet som værende mo-dernistisk. Opgørets tager udgangspunkt i Oplysningstidens herskende mantra om rationalitet og videnskabens evige mulig-hed for at afdække verdens sande beskaffenhed. Postmodernismen stiller spørgsmål ved dette projekt og forkaster de store fortællingers utopi og tro på evigt fremskridt, da frembragt viden tager udgangspunkt i, at visse aktørers interesser tilgodeses frem for andres. I stedet er det postmodernismens mission, at demaskere verden som vi tror den tager sig ud og komme med nogle små lokale fortællinger, så mindretal kan komme til orde og afdække skjulte magtstrukturer. Erkendelse bliver derfor afhængigt af tid og sted, hvor det kan siges, at sandheden bliver ustabil og i evig bevægelse (Hatch, et al., 2006 s. 50).

10

tiv af interdependente aktører vil forpligtige sig til og indskyde individuelle ressourcer i en fælles pulje,

for at nå et mål, de ikke ville kunne nå på egen hånd.

2. Formår aktør-netværket at forpligtige sig til visionen og handleplanerne?

1.3.2 Afgrænsning

En problemstilling indeholder altid en afgrænsning, der skal præcisere, hvad det er, der bliver set bort

fra. En afgrænsning medfører altid, at rapportens konklusioner bliver begrænset, men det er nødvendigt

for at fastholde en rød tråd gennem arbejdsprocessen og udfærdigelsen af specialet.

Derfor er ærindet med specialet ikke at vurdere, om det er en god eller dårlig strategi, som er frem-

kommet, eller måden den er dannet på i planlægningsfasen. Det er snarere at belyse, hvordan idéen om

Den Blå Ocean Strategi har inspireret netværk af forskellige aktører til at fortolke og siden at forpligtige

sig til visionen og strategien for at handle på den, for derefter at rationalisere over deres handlinger. Fo-

kusset er at løfte efterrationaliseringerne op til overfladen og vurdere, hvordan de er fremkommet, for

at analysere, om der dannes en nogenlunde ensartet meningsdannelse på baggrund af aktørernes hand-

linger.

Når der i problemformuleringen adresseres et så bredt begreb som implementering, er det værd at hol-

de sig for øje, at forskningen i implementering inden for offentlig administration trækker på en større

forskertradition end implementeringsforskningen i den private sektor. Det bunder i den erkendelse, at

fra det tidspunkt, hvor de politiske beslutninger blev vedtaget (outputtet), til vedtagelsen blev imple-

menteret (outcommet), har forskellige studier påvist en drejning af resultatet, så der i sidste ende blev

sat spørgsmålstegn ved idealet om den demokratiske beslutningsproces (Wildawsky, et al., 1983). Her-

for har der været to modebølger inden for implementeringsforskning. Den første har taget udgangs-

punkt i en modernistisk inspireret tankegang, og set det som et top-down problem, og analyseret hvor

beslutningskæden blev brudt. Den anden bølge har derimod været inspireret af et bottom-up perspek-

tiv, og fokuseret på street-level bureaucrats (embedsværket) udførelse af de politiske vedtagelser

(Sørensen, et al., 1998). Nyeste trin er at danne synteser ud fra begge perspektiver, og derfor går analy-

sen ikke ind på områder som street-level bureaucrats, der agerer som fortolkere af strategien og evt. kan

modvirke den gennem undvigestrategier. I tråd med skiftet fra government til governance fokuseres der

rettere på, hvordan aktørerne handler, fortolker og overtaler/forpligtiger hinanden til at handle på en

kurs, for evt. at ændre på den undervejs, for derefter at danne en mening om kursen. Når fokus bliver

på forandringsprocessen, afgrænser specialet sig fra at undersøge, om og hvordan en modstand mod

11

forandringen evt. tager sig ud, og hvordan dette kan korrigeres. Genstandsfeltet i specialet indbefatter

ikke Lewins præmisser om, at en forandring først omfatter en opfrysning af organisationen, for derefter

at forandre denne i den ønskede retning, for til sidst at fastfryse den i den ønskede struktur (Hatch, et

al., 2006 s. 309). Som nævnt i problemstillingen indbefatter visionsprocessen tre områder12, men i speci-

alet afgrænses det til at holde sig inden for Erhverv & Viden, grundet, at det opererer med de fleste

projekter og har flest aktører involveret, således at der gøres brug af en case i casen. Selvom det holder

sig inden for et af de tre områder, afgrænser specialet sig fra at gå ned i detaljen på hvert enkelt projekt,

men tager en generel tilgang til arbejdet i Erhverv & Viden, for på den måde at tage temperaturen i et

større perspektiv.

12 Områderne er Erhvervs & Viden, Bosætning & Kultur og Turisme.

12

2 Metode

I det følgende kapitel redegøres for den metodologiske fremgangsmåde, herunder teorivalg og hvilken

kritik, den er stødt på, indsamling af empiri, projektets design og kapitelgennemgang.

2.1 Valg af teori

Teorien i specialet skal virke som en måde at betragte og operationalisere de tre store begreber i pro-

blemformuleringen, som er: meningsdannelse, forpligtigelse og netværk. Disse tre begreber væves ind i

hinanden, ud fra den undren, der går på, hvordan kan en kreds af aktører i et netværk finde en vision

meningsfuld nok til at ville forpligtige sig til denne? Det skal forstås sådan, at specialets underliggende

præmisser bygger på, at der eksisterer en kausal relation mellem en dannelse af en nogenlunde ensartet

meningsdannelse om visionen og strategien. Såfremt denne dannes, vil det efterfølgende udmønte sig i

en positiv grad af forpligtigelse (Mikkelsen, et al., 2008 s. 77). En forpligtigelse, som i sidste ende giver

sig udtryk i en handlekraft, der bakker op om at indfri strategiens intentioner. Derfor er teoriens funk-

tion at komme med bidrag til, hvordan meningsdannelse og forpligtigelse kan ses i en organisatorisk

sammenhæng. Essensen af disse bidrag skal agere som brikker, der til sidst sammensættes i et teoretisk

sporingsværktøj for at belyse genstandsfeltet. Der er valgt dele fra tre teoretikere til dette, henholdsvis

Karl Weicks teori om meningsdannelse, den politologiske netværksteori og aktør-netværksteoriens fo-

kus på aktanter og oversættelse. Disse teorier skal ses som kernen, hvor Erik Johnsens forpligtigelses-

skema agerer som et støttepunkt, omhandlende begrebet forpligtigelse. Herfor vil de tre næste under-

kapitler behandle og argumentere for valget af teorierne og give en kort introduktion for deres ophav

og kritikere af dem.

2.1.1 Meningsdannelse

Meningsdannelse er et forholdsvist omfattende begreb, især inden for psykologien. For at indsnævre

fokus tager specialets meningsdannelsesbegreb udgangspunkt i Karl Weicks teoretisering om begrebet.

Årsagen til valget af Weick er, at han sætter begrebet ind i en organisatorisk ramme – kort sagt ser han

det som essensen af organisering. Weicks teori om meningsdannelse er relevant at inddrage, da den sæt-

ter spot på, hvordan aktører skaber en mening om den verden, de ser sig selv som en del af. Teorien

kommer til rette, da den anser, at aktører først handler efter nogle indlejrede kognitive mønstre, for

bagefter at danne mening om, hvad de lige har gjort eller været vidne til. I og med aktører først handler,

for derefter at danne en mening om handlen, behøver aktørerne ikke nå frem til samme meningsdan-

nelse. Dette beror i høj grad på, hvilken baggrund aktørerne har. Dette virker relevant med visionen på

13

Skive-egnen, da en bred kreds af eksterne som interne aktører arbejder sammen om at implementere vi-

sionen.

Inden for forskellige strategiske skoler indgår Weick i den kognitive skole, da hans syn på strategi kan

opsummeres som mere eller mindre succesfulde handlinger i fortiden, der i nutiden navngives som stra-

tegi som udtryk for ledelsens rationalitet (Mintzberg, 1998 s. 177). Studier af denne lidt alternative måde

at anse strategi på, fremhæver f.eks. Københavns Havn som et eksempel. Virksomheden fik i midten af

1980’erne, efter et terrorangreb på et amerikansk krydstogtsskib i Middelhavet, den pludselige idé, for-

anlediget af et bestyrelsesmedlem, at havnen kunne tilbyde en tryg region/havn til amerikanske kryds-

togtsselskaber. Handlingen var ikke planlagt eller indskrevet i de kommende strategiske planer, men

havnen greb ud efter muligheden, da den var til stede, og forestillede sig ikke i noget større omfang

fremtiden for denne forretningsudvidelse. Siden er krydstogtsskibe blev en indtægtsgivende forretning

og en udvidelse af havnens forretningsområde fra godshåndtering, og kan i dag fremstilles som en suc-

cesfuld indsats (Schønberg, 2005 s. 20).

Weicks forfatterskab står i kontrast til den modernistiske organisationsteori og neoklassisk økonomi,

hvor det antages, at rationelle aktører handler på baggrund af egne præferencer og med fuld informati-

on til rådighed – aktøren er en såkaldt Homo Economicus. I denne optik er Weicks fokus på retrospek-

tiv meningsdannelse en indlysende kortslutning, som modsiger Rational Choice’s kardinalpunkt. Kon-

troversen ved hans perspektiv er, om aktører udvælger og rationaliserer før eller efter handlen? I mod-

satte hjørne står sociologien, der advokerer, at aktørerne er præget af normer, værdier og kognitive

mønstre, som de i højere grad agerer efter – en såkaldt Homo Sociologicus. Det er inden for det socio-

logiske felt, at Weick henter inspiration i opbygningen af meningsdannelsesmodellen. De to modsatret-

tede orienteringer er ikke en diskussion, der søges løst i dette speciale, da denne gordiske knude forment-

ligt varer ved, lige så længe forskellige fagdiscipliner krydser klinger. Dog er diskussionen gennem tiden

blevet blødt op, f.eks. introduktion af den begrænsede rationalitet i den økonomiske sfære og nyere so-

ciologiske teorier13, der postulerer, at aktørerne ikke er fuldstændig determineret af omgivelserne og

normerne, men til tider selv kan reflektere og udvælge hvilke normer og regler, de vil abonnere på og

evt. selv påvirke disse (Nielsen, 2005 s. 182).

13 Dette er tilfældes med Giddens strukturationsteori, hvor aktører hverken er afmægtige og determineret af omgivelserne, men heller ikke almægtige og har fuld information til rådighed og kan påvirke omgivelserne (Kaspersen, 2001 s. 77).

14

Weicks forfatterskab bygger bl.a. på H. Garfinkels etnometodologi14, der søger at afdække, hvordan in-

divider skaber mening om de hverdagssituationer, de dagligt indgår i (Jacobsen, 2005 s. 263). Garfinkels

etnometodologi opstod i 1960’erne og kan ses som en del af fundamentet til Weicks første udgivelse

(1969), der står som en kritik af den modernistiske og rationelle organisationsteori, der havde som mål

at afdække lovmæssigheden bag den bedste organisering. I stedet fokuserede Weick på selve organise-

ringsprocessen set fra et mikroperspektiv (Mills, 2003 s. 38). Det placerer ham i Scotts organisationste-

oretiske verdensbillede i den åbne-naturlige systemmodel, hvor organisationen indgår i en åben veksel-

virkning mellem den og omverdenen. Organisationen opfattes i det perspektiv ikke længere kun som et

rationelt væsen, men mere som bestående af en samling af aktører, der er begrænset rationelle og indgår

i et løst koblet system. Aktørerne forsøger at skabe mening om organisationens omverden for at sikre

værdifulde ressourcer, der kan legitimere en videreførelse af deres aktiviteter (Scott, 2003 s. 115).

Weick har ligeledes fået en del inspiration fra Berger og Luckmanns ’Den samfundsskabte virkelighed

(1966)’, hvor det postuleres, at den sociale orden, som strukturer og handlemåder, er noget, der oprin-

deligt er menneskeskabt. Aktørerne gentager praksisserne for derved at internalisere dem, så samfun-

dets indretning, organisationer og relationer etc., til sidst anses som værende naturlige fænomener, der

opfattes, som om de ikke kunne være anderledes (Berger, et al., 2004). Når Weick tydeligvis har fået in-

spiration fra Berger og Luckmann, hentyder det til Weicks logik, at mange situationer, studeret på mi-

kroniveau, sammenlagt er med til at danne de makroinstitutioner, som danner rammen for, hvilke prak-

sisser, ideer og handlinger, der kan manifestere sig i samfundet (Weber, et al., 2006 s. 1644). Det har få-

et kritikere til at fremhæve, at Weick underspiller makroinstitutionernes indvirkning på den lokale me-

ningsdannelse. Kritikernes postulat hviler på antagelsen af, at institutioner i høj grad har en ubevidst

indvirkning på de lokale meningsdannelser, i og med at de tillader, hvilke meningsdannelser der kan

frembringes, og hvilke der ikke kan (Weber, et al., 2006 s. 1640+1642).

Kritikerne fremhæver f. eks, at virksomheder, der er børsnoterede, udover de formelle regler er under-

lagt institutionelle logikker, som gør sig gældende for at være en præsentabel og legitim aktør på marke-

det, og at de derved abonnerer på markedslogikken som meningsdanner, der f.eks. filtrerer hvilke pro-

dukter, det kan lade sig gøre at lancere, og hvordan en børsnoteret virksomhed bør organisere sig

(Weber, et al., 2006 s. 1655). Dermed kan det siges, at der eksisterer en vekselvirkning mellem makro

institutionerne og den lokale meningsdannelse, hvor de begge i et vist omfang kan påvirke hinanden –

14 Etnometodologi er læren om hvordan individer skaber en mening om den verden de indgår i, og hvordan denne opfattel-se overføres til andre og tilsammen skaber en fælles opfattelse af den verden de indgår i.

15

et perspektiv, Weick ikke inddrager i særligt omfang. Forholdet mellem organisation og institution kan

deslige anses i lyset af en kinesisk æske, hvor den yderste æske er mindre fast og formaliseret end den in-

derste. En institution er mindre fast end en organisation, men mere fast end en kultur. Kultur kan være

svær at definere, såsom værdier, forestillinger og ritualer, hvor den næste æske er organisationsæsken,

der består af mere eller mindre faste, formaliserede regler, baseret på regler, procedurer og rutiner. Or-

ganisationsæsken er derfor inden i institutionsæsken, der igen er i kulturæsken. Med andre ord er alle

organisationer institutioner, men ikke alle institutioner er organisationer, da der kan herske forskellige

institutionelle logikker i forskellige organisationer (Torfing, 2005 s. 46). Overført til casen, så kan dette

have en betydning for, hvilken forpligtigelse og meningsdannelse(r), der evt. dannes, da forskellige ak-

tører, såsom involverede virksomheder til forskellige lokalpolitikere fra de fire sammenlagte kommuner,

kan være påvirket af forskellige institutioner. Sammenlagt kan det til en vis grad være for vidtgående at

kalde Weicks meningsdannelsesapparat for en teori, da den bygger på en masse elementer fra forskellige

sociologiske teorier. Den er snarere en model, der kan analysere hvordan og hvorfor en kollektiv me-

ningsdannelse kan fremkomme (Mills, 2003 s. 71). Det er netop dette, Weicks begrebsapparat skal bru-

ges til: at analysere hvilken mening, der fremkommer blandt aktørerne om den nye vision

2.1.2 Netværk

For at indsnævre netværksbegrebet, som nærmest er blevet et modeord de seneste år, inddrages bl.a.

den politologiske forståelse af begrebet. Det er nødvendigt at bruge denne teori for at få en forståelse af

de processer, der foregår med at implementere Skive-egnens vision blandt ligeværdige aktører, som har

forskellige ressourcer, men som ikke styres direkte fra et centrum. Betegnelsen styringsnetværk hviler

på en forståelse af samfundet, som er blevet for komplekst og fragmenteret til, at en offentlig myndig-

hed altid kan styre som en suveræn gennem en top-down tilgang, men er nødt til at inddrage eksterne

aktører i styringen og implementeringen af samfundsmæssige udfordringer. Fordelen ved at bruge den-

ne styringsteknologi er, at det alt andet lige kan være nemmere at implementere løsninger, som parterne

selv har været med til at formulere. Det teoretiske landskab inden for denne teori kan rubriceres på

baggrund af henholdsvis aktørernes syn på handling og på samfundsstyring. Førstnævnte skelner mel-

lem teorier, der mener, at styringsnetværk påvirkes af, at aktørerne foretager en mere eller mindre ratio-

nel kalkulation af nettogevinsten ved forskellige handlingsalternativer, og teorier, som ser aktørernes

handling som værende kulturelt og institutionelt betinget, hvor handling baserer sig at udvise en pas-

sende adfærd.

16

Samfundsstyringen er baseret på en opdeling mellem teorier, der ser samfundsstyringen som grundlæg-

gende konfliktfyldt, og teorier, der principielt mener, at samfundsstyringen kan tage form som en mere

eller mindre gnidningsfri koordinationsproces (Sørensen, et al., 2005 s. 35). Denne opdeling udlægger

fire forskellige syn på netværksteori, hvor specialet vil inddrage dele fra to af disse – ud fra hvad der gi-

ver den bedste forståelse af den indsamlede empiri. Den drejer sig om interdependensteorien, som tager

udgangspunkt i, at det er den gensidige afhængighed mellem aktørerne, som er det bærende element. I

denne teori består samfundsstyringen i at koordinere og bilægge aktørernes eventuelle konflikter, da ak-

tørerne er styret ud fra en egennyttemaksimerende tankegang. Teoriens tankegods bunder i den histori-

ske institutionalisme, der fokuserer på grupper af aktører. Grupper af aktører, der begynder at koordi-

nere deres handlen, vil med tiden udvikle fælles erfaringsgrundlag, normer og regelsæt, som giver udslag

i en fælles kollektiv handlen (Sørensen, et al., 2005 s. 41). Den anden retning er integrationsteorien,

hvor det, som navnet antyder, er optaget af integrationen af aktørerne i styringsnetværkene. Her fralæg-

ges synet på aktørens fulde rationalitet, hvor denne tilskrives at handle ud fra en passendehedslogik,

hvor styringen af samfundet forsøges koordineret ved at forene synet på mål og midler, for at løse de

fælles udfordringer (Sørensen, et al., 2005 s. 91).

Styringsnetværk kan ikke siges at være en fuldstændig ny opfindelse, den har bare gået under andre

navne, såsom korporatisme og forhandlingsøkonomi etc. (Torfing, et al., 2005 s. 198). Men den tilbyder

en måde at betragte den interaktion på, som foregår i netværk mellem ligeværdige aktører, som en mere

hierarkisk styringsoptik ville være blind for. Det skal ikke forstås sådan, at styringsnetværk har erstattet

andre styringsmiks, den er blot en af dem, og som er egnet til nogle udfordringer frem for andre. Kri-

tikken af netværksstyring går bl.a. på den offentlige myndigheds rolle – eller manglen på samme. Ud fra

et aggregativt demokratiperspektiv brydes der med den parlamentariske styringskæde, hvor den folke-

valgte politiker udpeger de rette mål og midler, som implementeres gennem de udførende led, hvor det

er muligt at placere et ansvar og kontrollere beslutningstagerne (Sørensen, et al., 2005 s. 145; Torfing, et

al., 2005 s. 210). Kritikken af teorierne om styringsnetværk drejer sig især om et demokratisk underskud

i netværkene, da netværkene kan ses som et udtryk for staten, der er ved at visne væk, mens eksterne ak-

tører påtager sig en stadig større rolle i styringen af samfundet15. Hvordan man end vender og drejer

det, så er styringsnetværk blevet et værktøj, som kan bruges, hvis betingelserne er de rette. Men præcis

hvordan styringen og forpligtigelsen foregår inde i netværket, kan afhængigt af det valgte perspektiv,

være noget mangelfuldt belyst. Derfor inddrages elementer af teorier, der belyser forpligtigelsesbegre-

15 Kritikken af argumentet går på, at Strukturreformen netop kan ses som et slag der styrker det offentliges rolle i produkti-on af offentlig styring, hvor større og mere professionelle kommuner, aktivt kan udfordre og påvirke netværkenes arbejdsbe-tingelser.

17

bet, hvor aktør-netværksteorien (ANT) kan siges at tage over fra teorien om styringsnetværk, hvor

ANT specifikt belyser hvordan aktører enes om en forståelse af en vision/handleplan, som de skal

medvirke til at implementere.

2.1.3 Forpligtigelse

For at belyse fænomenet forpligtigelse i en interorganisatorisk kontekst, er det nødvendigt at inddrage

tre forskellige teorier, der hver på sin måde har et bidrag til begrebet. Første del af fundamentet er Erik

Johnsen, der igennem mange år har bidraget med forskning om ledelse og strategi fra et modernistisk

afsæt. Hans forpligtigelses-skema inddrages i denne henseende, da det indledningsvist sætter spot på

forpligtigelse ud fra to centrale dimensioner. Dernæst inddrages en del af K. Weicks teori, da han ser

forpligtigelse som en naturlig kobling til sin meningsdannelsesmodel og den direkte årsag til, at grupper

af aktører finder sammen om en fælles forståelse. Det sidste bidrag til forståelsen af forpligtigelsesbe-

grebet er ANT. Det inddrages qua dets perspektiv på samfundet som værende fragmenteret, ved at an-

erkende, at en oversættelse af en idé (vision/strategi/handleplan) ikke automatisk forstås ens, når det

kommer til implementeringen. Derfor bliver en strategiplan med dertilhørende handleplaner udsat for

lokale oversættelsesprocesser, som en talsmand bliver nødt til at indrulle andre aktører i samme forstå-

else af, for at der kan opstå en acceptabel oversættelse og i sidste ende en forpligtigelse. Dette er essen-

tielt for at opbygge et teoretisk apparat, der kan belyse hvad og hvordan forpligtigelse foregår i en dy-

namisk og foranderlig verden.

Kontroversen ved ANT er dens inddragelse af teknologi, som ligestilles med humane aktører. En del af

samfundsvidenskaben anser teknologi som en død artefakt, der ikke spiller en selvstændig rolle, hvor-

imod en symbolsk præget tilgang anser teknologi ud fra hvilken mening, de humane aktører symbolise-

rer denne som. I ANT er mennesker og teknologi ligeværdige, dermed er teknologi ikke noget, organi-

sationer skal tilpasse sig eller omvendt. Teknologi og humane aktører er i den forståelse indvævet i hin-

anden, og teknologien tildeles en rolle, alt afhængigt af de relationer mellem humane aktører og andet

teknologi, den indgår i. I casens tilfælde kan teknologi være mange ting, såsom rapporter, forundersø-

gelser og bygninger, der kan være nødvendige i virkeliggørelsen af handleplanerne. Teknologi kan også

dække over lovgivningen, der skal give legalitet og fonde, der kan bevillige likviditet – aktører, der i

modsat fald kan sætte begrænsninger i virkeliggørelsen af visionens handleplaner.

Grunden til, at ANT lægger en ligeværdig vægt på teknologi og aktører, er teoriens fødsel i 1980’erne, hvor

der herskede en debat om, hvorvidt videnskabelig viden bare blev socialt konstrueret blandt kredse af

18

forskere. ANT kan ses som en kritik af dette perspektiv, hvor den plæderer, at viden om virkeligheden

ikke er socialt konstrueret, men rettere samkonstrueret af humane og ikke-humane aktører (Scheuer,

2006 s. 4). Det indbefatter, at fænomener såsom strategier ikke kan siges at have en essens i sig selv,

men at denne opbygges i mødet med humane og ikke-humane aktører i de relationer, der dannes, som

oversætter dem til handlemåder, så strategien giver mening for de involverede. Teorien distancerer sig

fra de teorier, der abonnerer på diffusionsmodellen16, hvor en ide/ordre udsendes fra et magtcentrum,

der automatisk sætter ideen i bevægelse, og hvor idéen automatisk går ned gennem organisationens hie-

rarki og eksekverer ensartet implementering af ideen.

Kritikken af ANT-perspektivet har ofte gået på, at det ikke dækker, hvordan og hvorfor netværk opstår,

kun hvordan de holdes sammen (Czarniawska, et al., 2005 s. 108). Endvidere kan det forstås, at nogle af

hovedteoretikerne til tider formulerer sig som teoriens egne værste modstandere, da selve navnet kan give

nogle forkerte antydninger. Det bunder i flere årsager, såsom at den ikke helt kan forstås som en teori, i

hvert fald ikke i et grand theory perspektiv, koblet sammen med, at betydningen af ordene ’aktør’ og ’net-

værk’ ikke helt opfylder den traditionelle forventning til ordenes betydning, som megen anden sam-

fundsvidenskabelig teori bygger på. Dets aktørbegreb bygger på, at der aldrig er nogen kerne, hvorfra

handling eller ’agency’ strømmer fra. Aktøreffekten opnås ved, at netværk ordnes på en bestemt måde,

således at et punkt i netværket kommer til at tale eller virke på vegne af andre. Deslige er betydningen af

ordet netværk, f.eks. inden for erhvervsøkonomien og politologien, ofte betonet af, at det kan have en

forholdsvis fast substans som noget, der kan afdækkes af forskeren, grundet dets nogenlunde fasttøm-

rede mønster af aktører, der regelmæssigt interagerer med hinanden. Netværk i ANT terminologien er

markant blødere defineret, da det kan bestå af få aktører, der kan være humane som ikke-humane. ANT

kan med andre ord siges at falde uden for den ramme, som navnet indgyder til, men kan siges at bevæ-

ge sig i nogle grænseområder i samfundsvidenskaben, hvor den inddrager forskellige perspektiver for at

lave en brugbar model. Ydermere er ANT et forholdsvist nyt indslag i studiet af forandringsprocesser,

men ikke desto mindre et perspektiv, der breder sig ud for at indtage en bred vinkel på forandringspro-

cesser.

16 Denne model abonnerer K. Røvik på, da han antager, at organisationsopskrifter spredes i organisatoriske felter, hvor den oprindelige ide kommer fra et kraftcentrum, der repræsenterer den oprindelige ide, så hvis ideen er autoritativ nok, vil den med tiden blive implementeret i mange brancher og lande (Røvik, 1998).

19

2.2 Empiri

2.2.1 Case

Specialets omdrejningspunkt er casen, hvor empirien vil blive uddraget fra. Alt afhængigt af ens viden-

skabsteoretiske udgangspunkt, er caseundersøgelser ofte blevet kritiseret for ikke at være dækkende. De

kan i stedet anses som bedre egnet til indledende hypotesetestning (Yin, 2003 s. 3). Det kan kritiseres

ud fra den antagelse, at caseundersøgelser i sagens natur kan bruges til at bekræfte eller afkræfte hypote-

ser, men ud over det, kan de ligeledes belyse og afdække underliggende mekanismer (Flyvbjerg, 1993 s.

153). Men er de underliggende mekanismer, som et case studium kan afdække, nogle som er generalise-

rende og efterfølgende kan bruges som et fundament for en teori? Samfundsvidenskaben beskæftiger

sig med studiet af mennesker og samfund, og visse grene af den kan byde på en konkret kontekstaf-

hængig og praktisk viden, da samfundet kan ses som et produkt af menneskelig interaktion og ad den

vej kan både aktør og samfund påvirke hinanden og derved kontinuerligt ændre sig (Flyvbjerg, 1993 s.

144). Case studier kan ses som nødvendige ud fra den betragtning, at de kan indgå i forskningens føde-

kæde, hvor det at bevæge sig fra det kontekstafhængige til det generaliserende stadie, er noget som de

understøtter (Flyvbjerg, 1993 s. 142). Et eksempel på dette er den evidensbaserede forskning, der sam-

ler op på lokal og international forskning, for at se hvilke tiltag der virker, og hvad der generelt vides

om et felt. Her kan caseundersøgelser indgå som muligt bidrag til evidensbaseret forskning. Casen, der

bruges i dette speciale, kan ses som et bidrag til en bedre forståelse af aktuelle forandrings- og imple-

menteringsprocesser, da caseundersøgelser netop er gode til at fokusere på spørgsmål, der drejer sig om

hvorfor og hvordan, og samtidigt behandler aktuelle begivenheder (Yin, 2003 s. 5).

Ved en caseundersøgelse melder spørgsmålet sig, om genstandsfeltet skal basere sig på en multicase

undersøgelse, hvor to eller flere cases konfronteres, for ad den vej at udlede ny viden. Dette kunne i

dette tilfælde være to eller flere organisationer, som har ladet sig inspirere af samme koncept, for ad den

vej at kunne sige noget om forandringsprocessen. Eller er det mere egnet at basere sig på én case, for

ad den vej at kunne udlede noget mere konkret om organisationen? Hvis brugen af en case kan synes

for vidtgående, kan genstandsfeltet snævres yderligere ind, således der bruges en case i casen. Sådan et

valg kan argumenteres for at være brugbart i situationer, hvor den enlige case kan opfattes som værende

for abstrakt, og det ad den vej er mere egnet at stille skarpt, for at kunne holde overblikket. Kravet er,

at en case i casen skal kunne retfærdiggøre sig i henhold til den overordnede case, og hvordan koblin-

gen er mellem den overordnede case og casen i casen (Yin, 2003 s. 46). I relation til genstandsfeltet i

dette speciale, udvælges der at gøre brug af en case i casen, hvor der fokuseres på området Erhverv &

20

Viden og implementeringen af tiltagene inden for dette område. Hermed afgrænser det sig fra de to an-

dre strategiområder, som er henholdsvis Bosætning & Kultur og Turisme. Valget af området er foreta-

get ud fra den betragtning, at det er her, hvor næsten halvdelen af visionsprojekterne er lanceret (16 ud

af 36). Deslige kan atypiske cases som regel give mere information, såsom hvis der er flere forskellige

aktører involveret – dette er ligeledes tilfældet i området Erhverv & Viden. Når der er flere forskellige

aktører involveret, kan det, alt andet lige, give et bedre billede af de underliggende mekanismer og der-

med distancere sig fra de gennemsnitlige cases, der måske ikke kan kaste så meget ny viden af sig

(Flyvbjerg, 1993 s. 149). Endvidere kan mange af projekterne inden for Erhverv & Viden ses som

medvirkende til, at der skabes et lokalt økonomisk afkast (Rambøll Management, 2006 s. 8). Helt så fir-

kantet behøver det ikke altid at hænge sammen, da et stærkt erhvervsliv ligeledes er afhængigt af et vel-

kvalificeret udbud af arbejdskraft. Udbuddet af arbejdskraft påvirkes af mange faktorer, og den kan, alt

andet lige, være tilbøjelig til at flytte til egnen, hvis der er efterspørgsel efter de kvalifikationer, som ar-

bejdskraften besidder, men faktorer som f.eks. et spændende kulturliv, fritidsaktiviteter og billige og at-

traktive byggegrunde kan ligeledes være afgørende for, at udbud og efterspørgsel kan møde hinanden.

Så de tre hovedområder kan ses som indbydes afhængige, men i og med, at Erhverv & Viden udgør

langt størstedelen af projekterne, kan dette område ses som en katalysator i forandringsprocessen.

2.2.2 Empirivalg og indsamling

Specialets empiri består af fire interviews med udvalgte informanter. Et af kritikpunkterne ved at basere

en stor del af empirien på informanter er, at der kan være for få respondenter i undersøgelsen, således

den frembragte viden kan blive for generel og ikke valid nok. I modsatte hjørne kan man ende med at

få for mange informanter, men uden et egentligt fokuspunkt på udvælgelsen af informanterne, således

at den indsamlede empiri bliver for omfangsrig og abstrakt. Balancen kan siges at ligge i at rekruttere de

mest egnede informanter, som kan frembringe en mere dybdegående viden. Mæthedspunktet kan siges at

være nået, når informanterne begynder at frembringe de samme historier, således at intervieweren sub-

jektivt anser, at der er nået godt omkring genstandsfeltet. Dilemmaet i udvælgelsen af informanterne er

tid, såvel ens egen som informanternes (Kvale, 1997 s. 109). Næste trin var, at der skulle indgå en andel

af informanter, som havde været med i formuleringen af visionen og nu deltager i implementeringen af

denne – kaldet strategimedskaberne. Deslige var det nødvendigt at der indgik en andel af informanter,

som ikke havde været med i samme omfang til at formulere visionen, men som nu arbejder for at im-

plementere denne – kaldet strategifortolkerne. Selv om forskellen mellem strategimedskaberne og for-

tolkerne kan ses som skarp, er der ikke nødvendigvis fuldstændig vandtætte skodder mellem rollerne,

21

men som idealer kan de godt siges at eksistere. Disse ønsker blev givet videre til kommunens kontakt-

person, der udvalgte egnede og villige informanter.

Interviewguiden er blevet til på baggrund af teorien, hvor spørgsmålene er udkrystalliseret fra (Bilag C

for interviewguider). Der er mindre justeringer i interviewguiden, alt afhængigt af, om informanten er

strategimedskaber eller -fortolker. Interviewene var struktureret via en semi-struktureret interviewguide,

hvor en vis mængde spørgsmål skulle afklares, men samtidig var der plads til, at informanten selv kunne

berette om oplevelsen med implementeringen og arbejdet med visionen. Interviewene blev optaget, for

derefter at blive skrevet til et journalistisk referat med udvalgte citater. Referatet er søgt beskrevet så

objektivt som muligt, uden brug af teoretiske vendinger eller indledning til analyse. Endvidere er inter-

viewpersonerne blevet anonymiseret i så høj grad som muligt i referatet. Efterfølgende blev referatet

sendt til informanten for dennes kommentering og endelige godkendelse.

Endelig benytter specialet sig af skreven empiri, i form af forskellige tekster, der er indsamlet fra kom-

munens og Erhvervscenterets hjemmeside, omhandlende visionsprojektet. Dette drejer sig f.eks. om

selve visionsrapporten som forarbejdet til dette. Ydermere indgår en rapport, som er udarbejdet af et

konsulentbureau, omhandlende det lokale erhvervslivs forhold til et iværksætterhus på egnen, hvor me-

toden er baseret på interviews med 50 udvalgte lokale virksomhedsledere. Denne rapport har bl.a. givet

et fundament til at forstå de lokale forhold, som er gældende på egnen.

Den indsamlede empiri blev kodet ved hjælp af et tilføjelsesprogram til Word (Sleggja), hvor emnerne

fra analysestrategien (se Kap. 5.1) blev indsat, og referaterne blev kodet derudfra. Det resulterede i en

liste over udsagn og citater, der var kategoriseret efter analysestrategien, hvor det blev muligt at danne

sig et bedre indtryk af tendenser og mønstre i empirien.

2.3 Videnskabsteori

Enhver videnskabelig tilgang, der undersøger et genstandsfelt, indtager bevidst såvel som ubevidst, en

videnskabsteoretisk position. Denne position kan få indflydelse på, om genstandsfeltet anses at eksiste-

re afhængigt eller uafhængigt af observatøren (ontologien) og hvordan observatøren kan nå frem til en

sand erkendelse om genstandsfeltets beskaffenhed (epistemologien). Som tidligere nævnt anses strategi-

rapporter som en måde at opfatte den verden, man er en del af, og hvordan denne verdens kausale for-

hold fungerer. Dermed kan det siges, at en strategirapport er uden en essens, men at denne indføres i

takt med, at aktører tolker rapporten og gør noget med den. Det er et syn, der abonnerer på en social-

konstruktivistisk tilgang, hvor verden tager form ud fra den måde, aktørerne italesætter denne på. Per-

22

spektivet er i overensstemmelse med Weicks tilgang, hvor strategikort kan opfattes som et perspektiv,

der for en tid repræsenterer en erkendelse af den verden, man nu er en del af. Men specialet inddrager

deslige elementer af aktør-netværksteorien, der hviler på en konstruktivistisk ontologi, hvor teknologi

ikke kun er noget, som er indlejret i socialt konstruerede meninger. Men teknologi er ud fra en kon-

struktivistisk tilgang noget, der er ligeværdigt med humane aktører. Derfor er der i specialet en ligevægt

på humane aktører og teknologi som noget, der bindes ind i hinanden og skaber en effekt. For ikke at

skabe en videnskabsteoretisk kortslutning i specialet, er tilgangen en nuanceret epistemologisk realisme, hvor

såvel sociale/subjektive faktorer som naturens påvirkning (teknologien) er en del af ontologien

(Wenneberg, 2000 s. 109). Epistemologisk hviler specialet på et relativistisk fundament, da det ikke sø-

ger at afdække lovmæssigheder, men lokale kendsgerninger/facts i den gældende case.

2.4 Kapitelgennemgang

Kapitel 1 introducerer et bredt genstandsfelt, omhandlende begrebet strategi og de forandringer, der

præger den offentlige sektor for tiden. Det leder videre til problemstillingen, der mere konkret behand-

ler Skive-egnen som case, og den vision og strategi, de er i gang med at implementere. Dette munder ud

i en problemformulering, der uddybes og knyttes an med to arbejdsspørgsmål med en tilhørende argu-

mentation for valget af disse. Kapitlet afsluttes med en afgrænsning, der afskærmer og ekspliciterer

problemfeltet og problemformuleringen, for at skabe en rød tråd i specialet.

Kapitel 2 beskriver fremgangsmåden for specialet med de valg og fravalg, som er taget i løbet af pro-

cessen. Valg af teori præsenteres med en dertilhørende kort præsentation af dets ophav og kritikere af

teorien, og det uddybes, hvordan denne er anvendelig i projektet. Ligeledes vil der være en videnskabs-

teoretisk redegørelse for de implicitte valg, som teorien ser genstandsfeltet med. Ydermere redegøres

der for valget af empiri og behandlingen af denne. Fremgangsmåden i forhold til interviewene beskrives

ligeledes her.

Kapitel 3 beskriver casen. Her opsummeres der kort en række fakta vedrørende bl.a. egnens demografi

og etc.. Derudover vil der være en kort beskrivelse af den forløbne strategiproces og de tre hovedom-

råder, som er udpeget som indsatsområder, og hvad vision i hovedtræk indbefatter. Ydermere findes

der en kort beskrivelse af strategikonceptet, Den Blå Ocean Strategi, som har givet inspiration til pro-

cessen, som nu er i gang med at blive implementeret. Kapitlet skal tjene som et overblikskapitel, der gi-

ver en indføring og baggrundsviden for de kommende kapitler.

23

Kapitel 4 introducerer den teoretiske ramme, hvis opgave det er at begrebsliggøre de tre store hoved-

begreber i problemformuleringen, som er, hvordan noget omfattes som meningsfuldt, hvordan begre-

bet netværk skal forstås, og det at aktører vil forpligtige sig kollektivt. Kapitlet indledes med Weicks

forståelse af meningsdannelse, hvor meningsdannelse opfattes som evnen til, at aktører finder sammen

om en fælles opfattelse af den til tider flertydige verden, de er en del af. Det efterfølges af uddrag af te-

orien om styringsnetværk, der bidrager til en forståelse af, hvordan eksterne aktører medvirker i styrin-

gen og implementeringen af komplekse samfundsproblemer. Det centrale i dette underkapitel er at illu-

strere hvilke nye roller og udfordringer, sådan en samstyring giver for den offentlige sektor, hvor net-

værk ikke styres og holdes sammen fra et centralt hold, men alene af aktørernes gensidige forpligtigelse.

For at gå mere ind i substansen af, hvordan netværk kan forpligtige, åbnes der op for forpligtigelsesbe-

grebet, der med tre forskellige teoretiske bidrag præsenterer, hvad det dækker over, og hvordan forplig-

tigelse opstår og udvikles. Det teoretiske fundament bag forpligtigelse hviler på Johnsens forpligtigel-

ses-skema, Weicks syn på, hvordan aktører påkalder sig makrostrukturer, der begrænser som muliggør

fremtidige fælles handlinger. Til sidst inddrages dele af aktør-netværksteorien, der ser forpligtigelse som

et arbejde, der skal gøres af nogen for at mobilisere aktører i et netværk. Kapitlet afsluttes med en teo-

rikonvergering, hvor de inddragede teorier udkrystalliserer meningsdannelse og forpligtigelsesbegrebet

til en teori/forståelse af begrebet meningsfuld forpligtigelse, som skal bruges som et videre afsæt i spe-

cialet.

Kapitel 5 indledes med en analysestrategi, der hviler på to overordnede temaer, som er henholdsvis

meningskonstruktionsproces og forpligtigelse. Dertil stilles der under hvert tema tydelige succeskriterier

op, sådan at det er muligt at måle den indsamlede empiri. Første del af analysen går ind på hvilken me-

ning, der dannes om den nye vision og strategi, og om denne er fælles for strategifortolkerne som stra-

tegimedskaberne. Dernæst følger andet analysetema, der i forlængelse af det første adresserer, hvorvidt

der sker en forpligtigelse til visionen, strategien og handleplanerne.

Kapitel 6 konkluderer på de to delanalyser ved at sammenfatte delkonklusionerne og binde dem sam-

men. Herved svares der på problemformuleringen. Endvidere fremføres der anbefalinger til den frem-

tidige implementeringsindsats, som analysen har frembragt.

24

3 Case beskrivelse

Kapitlet vil kort introducere det koncept, som Skive-egnen har ladet sig inspirere sig af, for på den må-

de at få en baggrundsviden om idéen. Dernæst introduceres der til selve casen.

3.1 Den Blå Ocean Strategi

Konceptet, Den Blå Ocean Strategi, bygger på en større gennemgang af et bredt spekter af virksomhe-

der, der har klaret sig bedre end gennemsnittet gennem flere år. Forfatterne til konceptet antyder, at de

hævder at have knækket den lovmæssighed, som gør, at virksomheder kan få en overnormal profit i

brancher, der ikke synes lige optimistiske. For at knække koden, består det indledende strategiarbejde i

at værdiinnovere sine ydelser. Hermed gøres der op med den gordiske knude, hvor målet ikke kun bør

være at satse på prisen, såsom en kommune, der forsøger at tiltrække indbyggere med høje indkomster

ved at fokusere på en lav skattesats. Eller differentiering, hvor en kommune forsøger at kalde sig medi-

con valley og tiltrække klynger af virksomheder inden for den lovende medico-branche (Kim, et al.,

2005 s. 13). Jf. logikken i Den Blå Ocean Strategi er midlet at værdiinnovere sine ydelser, så der via fire

tiltag: fjernes, minimeres, opprioriteres og til sidst skabes noget helt nyt i det miks, der tilbydes. I den

rette dosering aktiveres værdinnovationen, men sand værdiinnovation er kun til stede, når ”kunden” får

lige store dele af innovation og værdi på samme tid (Kim, et al., 2005 s. 17). For at visualisere værdiin-

novationsprocessen, med at fjerne, minimere, opprioritere og skabe nye elementer til et produkt, er

strategikortet et middel, som Den Blå Ocean Strategi ser som essentielt. Figur 1 fremhæver et eksempel

med et australsk vinmærke

(yellow tail), der trådte ind på

det konservative amerikanske

vinmarked og lavede sit eget

blå ocean. Det indtrædende

mærke er de trekantede marke-

ringer kontra konkurrenternes

firkantede og cirklede marke-

ringer.

Figur 1: Illustrativt strategilærred for værdiinnovation. Trekantede markeringer, er en strategi baseret på Den Blå Ocean Strategi (Kim, et al., 2005 s. 32).

25

Den vandrette akse fremhæver de væsentligste konkurrencemæssige faktorer i en given branche, mens

den lodrette er kundeværdi, som betyder, at jo højere et punkt er på den lodrette akse, desto mere værdi

tilbydes kunden, men ligeledes er virksomhedens omkostninger, alt andet lige, større på dette punkt

(Kim & Mauborgne, 2005:26-28). Idéen bag et strategilærred er, at man tydeligt skal kunne udlede hvil-

ke tiltag, der skal iværksættes for at skabe en anderledes profil end konkurrenterne. For at kunne skabe

en kurve på strategikortet med en unik profil forslås det at gøre op med, hvad traditionel strategiplan-

lægning oftest består af: Grafer og beregninger, udelukkende orkestreret af topledelsen. Anbefalingen er

at indtegne et strategilærred som Figur 1, med ens eget og konkurrenternes position, sådan som situati-

onen opfattes før forandringen (Kim, et al., 2005 s. 84). Det nuværende strategikort bør ikke tegnes af

én person, men af flere, i og med forskellige ledere med forskellige baggrunde antager at have diverge-

rende syn på de konkurrencemæssige faktorer. Det anbefales, at tegnerne af strategilærredet kommer

ned fra babelstårnet og ud til brugerne af produktet, for at se og opleve hvad der egentlig foregår, når

brugerne interagerer med produktet til hverdag. Samme procedurer gentages ved at inddrage brugere,

der har forladt produktet, og til de potentielle brugere (Kim, et al., 2005 s. 27).

Den indsamlede viden bruges til at skabe nye forslag til, hvordan værdikortet med fordel kan nydesig-

nes, ud fra devisen om værdiinnovation. Derfor er det konceptets opfordring at skabe en workshop,

hvor et udsnit af de interviewede brugere og ikke-brugere inviteres med, og bedømmer de fremlagte

forslag til nye strategikort (Kim, et al., 2005 s. 92). Workshoppen skal munde ud i, at det strategikort

med de fleste point, som brugere og potentielle brugere tildeler, bliver den oplagte kurs at forfølge. Det

fortæller, at konceptet ikke kun baserer sig på en indefra og ud-tilgang, hvor en strategi udelukkende skal

komme fra, hvad organisationen selv anser sig overlegen til, for at tilbyde dette til markedet – uantastet

om markedet egentlig efterspørger dette. I modsat fald er det heller ikke en udefra og ind-tilgang, hvor

strategien er baseret på markedets nuværende efterspørgsel, som nemt kan skifte if. den givne trend.

Den Blå Ocean Strategi advokerer en balancegang mellem disse to yderpunkter, hvor kundernes behov

skal imødeses, man samtidig ikke tage alle behov for lige gode varer. Balancegangen bør opnås ved at

dykke ned i de latente og længerevarende behov, som kunderne ikke altid selv kan artikulere, for derved

at finde nøglen til det blå ocean. Forfatterne til konceptet plæderer ikke kun for, at deres idé udeluk-

kende gælder for organisationer, men at idéen burde udvides til at gælde regioner og nationalstater17, for

at de kan konkurrere i globaliseringens farvand (Jyllandsposten, 2005 s. 3).

17 Forfatterne har sammen med regeringen i Singapore etableret en tænketank for værdiinnovation af landets økonomi. En idé, som forfatterne i en artikel i Jyllandsposten mener, bør være en vej Danmark kunne overveje, for at imødese truslen fra lavtlønslandes billige produktion (Jyllandsposten, 2005 s. 3).

26

Konceptet opfatter implementeringen af det nye strategikort som en forholdsvis enkel proces, der bun-

der i, at de ansatte forklares strategikortets funktion, og ser forskellen på det nye og gamle kort, og her-

efter mere eller mindre automatisk indretter adfærden efter det nye kort. Forfatterne til konceptet går

ud fra, at de ansatte hurtigt accepterer strategien, i og med, at der endelig bliver en klar kurs, og såfremt

organisationen ikke lige har de nødvendige konkurrencemæssige kompetencer ved hånden, er mulighe-

den, at de kan erhverves gennem eksterne alliancer (Kim, et al., 2005 s. 94+132). Forud for en succes-

fuld implementering, anbefales det, at eksekveringen bygges ind i selve strategien, så de ansatte opfatter

forandringen som fair. Det kan gøres ved at sikre et engagement, der tydeliggør målene og forklarer

baggrunden for dem, da konceptets logik hviler på, at de involverede hurtigt indser, at hvis de selv ofrer

en lille del af deres egeninteresser for kollektivet, kan det bringe dem og hele organisationen langt (Kim,

et al., 2005 s. 176). Derfor er engagement, tillid og forpligtigelse essentielle bestanddele, som de invol-

verede aktører ifølge konceptet må besidde, for at forandringen bliver succesfuld (Kim, et al., 2005 s.

184). Det anbefales dog at starte med de forandringer, der kræver mindst, men som samtidig giver det

største marginale udbytte, for på den måde at overbevise eventuelle skeptikere (Kim, et al., 2005 s. 169).

3.2 Skive-egnen

Skive Kommune er en købstadskommune, der efter Strukturereformen består af Sallingsund, Sundsøre,

Spøttrup og Gl. Skive Kommune. Geografisk er den placeret lidt væk fra alfarvej, da egnens infrastruktur

ikke er direkte knyttet til hovedfærdselsårerne i landet. Efter sammenlægningen består den nu af 48.300

indbyggere, ledet af en Venstre-borgmester. Op til 20 % af arbejdskraften i egnens virksomheder er ik-

ke bosiddende i den nye kommune, hvor det forsøges at lokke denne del til at bosætte sig på egnen.

Skatteprovenuet fra kommunens borgere hentes ikke i overvældende grad fra den andel, der betaler

topskat, hvor ønsket er at øge andelen af borgere, der er ressourcestærke og har et større indkomst-

grundlag. Det er især de yngre borgere, der flytter til storbyerne i søgen efter videregående uddannelser

og arbejde. Lysten til at flytte tilbage til Skive-egnen efter endt uddannelse er ikke slået igennem. Skive-

egnen kan heller ikke tilbyde videregående uddannelser i et større omfang, udover et par korte og mel-

lemlange uddannelser. Derfor er ønsket på sigt at kunne tilbyde et slags satellituniversitet i samarbejde

med et eksternt universitet. Befolkningens gennemsnitalder stiger i takt med affolkningen af den yngre

generation, selvom tiltag rettet mod denne del af befolkningen, såsom musikmiljøer og kulturarrange-

menter, forsøger at holde på dem. Tiltag, der har bragt Skive-egnen på danmarkskortet i de seneste år,

især inden for musikmiljøet.

27

Skive-egnens erhvervsliv har traditionelt bestået af metal-, træ- og fødevareindustri samt elektronikvirk-

somheder og landbrug. Gennem tiderne har Skive-egnen været kendt for sine af træ- og møbelvirk-

somheder. Jf. Figur 2 fremgår det, at antallet af virksomheder, der fremstiller møbler og avanceret tek-

nik er forholdsvis lille, men med et stort antal ansatte. Ydermere er egnen hjemsted for en del mindre

håndværksvirksomheder, der beskæftiger en del ansatte. De fremtrædende virksomheder på egnen ud-

gøres bl.a. af Thise Mejeri og Fur Bryghus inden for fødevaresektoren, mens internationale elektronik-

virksomheder, som bl.a. tæller Dantherm og DIEF har hovedkontor og noget af sin produktion på eg-

nen. Ydermere er designvirksomheder, såsom Jacob Jensen Design, hjemhørende på egnen.

Branche Antal virksomheder med over fem ansatte

Ansatte

Møbler 20 1605 Avanceret teknik 7 1235 Byg, anlæg og håndværk 64 1200 Finansservice og finansiering 17 981 Jern & stål 15 573 Fødevarer 24 374 Maskiner 25 370 Andre/ikke oplyst 16 336 Emballage 7 304 Logistik/Transport 9 293 Byggemarkeder 6 224 Bøger & trykkeri 9 232 Biler 12 209 Handel 19 159 Stearin 2 133 IT 5 85 Trævarer 3 73 Turisme 3 48 Design 2 12 Total 265 8466 Figur 2: Oversigt over sammensætning af Skive-egnens erhvervsliv (Rambøll Management, 2006 s. 11)

Arbejdskraften i egnens erhverv har for en del af virksomhederne ikke bestået af en større andel af

højtuddannede. Højtuddannede, der kunne medvirke til at udvikle virksomhederne til at håndtere frem-

tidens udfordringer. Det kan ses som en mulig trussel, at der generelt ikke er nok højtuddannede i virk-

somhederne, hvilket begynder at manifestere sig i et langsomt tab, bl.a. i form af arbejdspladser, der ik-

ke udbygges/etableres på egnen. Møbel/trævirksomhederne ser allerede nu faresignaler i horisonten, da

østeuropæiske møbelfabrikanter kan tilbyde mange identiske produkter til langt lavere priser. En del

virksomheder tilkendegiver, at Skive-egnen traditionelt ikke har været kendt for sit iværksætteri, men

28

inden for håndværk, byggeri og elektronik er der dog tegn på en vis iværksætterkultur. Iværksætterkul-

turen er dog ikke rigtig til stede inden for servicesektoren, da mange af egnens eksisterende virksomhe-

der ikke anser, at der findes en kultur for etablering af servicevirksomheder på egnen (Filges, 2007 s. 4).

Samarbejdet mellem virksomhederne på egnen har paradoksalt nok været kendetegnet ved, at de store

virksomheder til tider kan have følt sig ensomme på egnen, mens de uden for landets grænser kan have

et større netværk at trække på. De store virksomheder kan til en vis grad benytte lokale underleverandø-

rer, men hidtil har der været en vis accept af, at virksomhederne ikke blander sig for meget i Skive-

egnens problemstillinger, dog er der visse undtagelser. Samlet set kan det siges, at mange af egnens

virksomheder: ”… er deltagere i et globalt netværk, men i virkeligheden er de ensomme i Skive, og efterlyser i høj grad

et netværk og kontakt til andre virksomheder.” (Filges, 2007 s. 6). En del af virksomhederne oplyser, at kom-

munen mangler synlighed og service over for iværksættere, hvor Skives Erhvervsservice ikke anses som

en del af kommunen, om end den får rosende ord med på vejen. Overordnet set efterlyser en del virk-

somheder mere aktivitet fra kommunen på erhvervsområdet (Filges, 2007 s. 6). I relation til visionspro-

jektet udtaler en del af egnens virksomheder, at strategiformuleringsprocessen har givet en masse idéer,

men de frygter, at idéerne ikke bliver til noget i denne omgang, især hvis ambitionerne er for høje

(Filges, 2007 s. 5). Det bunder i, at der tidligere har været en del spredt fægtning, da nogle virksomheder

har været involveret i erhvervsudviklingen, mens det for en stor del ikke har været tilfældet: ”For en del

af de store virksomheder er det første gang, de udadtil har til hensigt at være aktive på erhvervsudviklingsområdet.”

(Filges, 2007 s. 16).

3.3 Skive-egnens Erhvervs- & Turistcenter

Kommunen har organiseret sin erhvervsdel i to dele. Den del, der tager sig af udstedelse af tilladelser,

regulering og anden myndighedsudøvelse, hører under de respektive forvaltninger. Skive-egnens Er-

hvervs & Turistcenter (SET) er en selvstændig, privat enhed, der fysisk er placeret for sig selv. Centret

får en årlig bevilling fra Skive Kommune for at drive sine aktiviteter til fordel for egnens erhvervsliv og

uddannelsesinstitutioner og servicering af de lokale turister. Denne bevilling udgør 2/3 af centrets sam-

lede indtægt. Resten skal centeret selv tjene hjem, bl.a. gennem hvervning af medlemskab til centret for

egnens virksomheder og brugerfinansierede aktiviteter over for medlemmerne. Der kører forskellige ak-

tiviteter under paraplyen ’Kompetence Net Skive’, såsom arrangementer om virksomhedsledelse, HR til

fødevarer etc. Denne opsætning sikrer en incitamentskabende indsats fra centrets side, men samtidig

kan centret heller ikke skabe en indtægt ved at lave aktiviteter, der direkte konkurrerer mod egnens

virksomheder (Bilag B1). SET er en fusion mellem Erhvervscentret og Turistcentret, der fusionerede i

29

januar 2007 (Skiveegnens Erhvervs- & Turistcenter, 2007 s. 4). If. med kommunesammenlægningen

bestod Erhvervscentret oprindeligt af ét i Gl. Skive Kommune og ét fra de tre Salling-kommuner.

Centret tager sig af bl.a. rådgivning om f.eks. iværksætteri, eksportrådgivning, generationsskifte, ansøg-

ninger til fonde, udvikle projekter, som kommer fra Regionen, og det at skabe netværk mellem egnens

forskellige virksomheder etc. Således er centret organiseret i at varetage en række grundfunktioner in-

den for erhvervsservice, turisme, en række udviklingsfunktioner for Skive Kommune og en række eks-

terne samarbejdspartnere og endelig varetage centrets egne projekter. Centret består af 16 medarbejdere

og styres af en direktør med dertilhørende bestyrelse, hvor borgmesteren, enkelte byrådsmedlemmer,

en lokal fagforeningsformand og ledere fra nogle af fra egnens virksomheder sidder med til bords (Se

Bilag D for centrets organisationsdiagram). Ud over egnens vision og strategi, opererer centret med sin

egen vision og strategi, hvor visionen bl.a. drejer sig om, at: ”SET skal være en dynamo i udviklingen af Ski-

veegnens erhvervsliv og gøre Skiveegnen til et attraktivt og aktivt handels og turistområde. SET vil være dagsorden sætten-

de og fornyende.” (Skiveegnens Erhvervs & Turistcenter, 2008 s. 3). Det er centret, der står som tovholder

for implementeringen af de 16 projekter, der indgår i visionen under Erhverv & Viden.

3.4 Visionsprocessen

For at komme ovenstående udfordringer til livs, søsatte de fire kommuner i 2005 inden sammenlægnin-

gen en visionsproces, som skulle munde ud i tiltag, der kunne bringe den nye kommune ind i en mere

positiv udvikling. Processen bestod af flere trin, hvor det første trin var samlingen af en visionsgruppe

på 38 personer. Det var lokale ildsjæle, som var kendetegnet ved at have en personlig motivation og ev-

ne til at tænke anderledes. Gruppen blev sammensat af en bred kreds af politikere, erhvervsledere fra

egnens virksomheder, borgere, personer fra lokale kulturinstitutioner og uddannelsesinstitutioner (Se

Bilag F). De trin, der fulgte efter, kan ses på Figur 3, hvor en bred kreds af borgere, virksomheder, fri-

villige organisationer og andre, hver især har givet deres bud på, hvad der gør Skive-egnen speciel, og

hvad der bør satses på i fremtiden. Det er blevet suppleret med diverse kvantitative undersøgelser,

SWOT-analyser, fire workshops om udvalgte emner, interview med nogle af egnens virksomheder, fo-

kusgrupper til en antropolog, der kunne afdække borgernes hverdag og deres latente behov. Processen

blev afsluttet med en visionskonference, hvor den samlede vision og strategi blev fastlagt. Sammenlagt

kan det siges, at der undervejs i processen har været godt og vel 1.000 personer inde over med forskel-

lige bidrag i større og mindre omfang (Skive Kommune, 2006-10 s. 4). Processen kan ses som en tragt,

der snævrede Skive-egnens særegne kompetencer ind, for at stille skarpt på hvilke indsatsområder, eg-

nen skal satse på i fremtiden. Tiltagene mundede ud i, hvilke områder der skulle opprioriteres eller ned-

prioriteres, helt nye tiltag til, hvad der skulle skabes, og hvad der helt skulle fjernes – ud fra logikken i

30

Det Blå Ocean strategikoncept. Formuleringsprocessen har været meget åben, ved at visionen italesæt-

tes som egnens vision og ikke som kommunens vision. Dette gav sig udtryk i, at de involverede virk-

somheder selv skulle udtænke og formulere, hvilke behov, mål og midler, de så som vigtige, for at er-

hvervslivets position kunne styrkes inden for rammerne af idéen om et blåt ocean på egnen.

Trin 1: Analyse

Trin 2: Inspiration til strategi og vision

Trin 3: Visioner

Trin 4: Strategier og handlingsplaner

Trin 5: Markedsføring af strategi og

handlingsplaner

Trin 6: Implementering

Figur 3: Den brede inddragelse i visionsprocessen (Skive Kommune, 2008)

Sloganet for den nye egn blev fremsat af en gruppe borgere, som siden hen er blevet varemærket for vi-

sionen: Skive – Vi gør det! Processen mundede ud i en vision, der hedder: ”At være en synlig egn, kendeteg-

net ved handlekraft, fællesskab og livskvalitet.” (Skive Kommune, 2006 s. 3).

Skive Kommune definerer visionsfunktion som:

”Et billede af en foretrukken fremtidig tilstand, en beskrivelse af, hvordan noget vil se ud om et antal år. Det er et dynamisk fremtidsbillede. Det er mere end drømme eller håb; det er en slags forpligtelse. Visionen giver rammerne for at skabe og håndtere de forandringer, som er nødvendige for at nå målene.” (Skive Kommune, 2008A).

Vision og strategirapporten mundede ud i en opdeling på tre hovedområder. Hovedområderne er: 1.

Erhverv & Viden, 2. Bosætning & Kultur 3. Turisme. I de tre hovedområder blev der i alt lanceret 35

handleplaner, som hver især skal udgøre byggesten for opnåelsen af den fælles vision. De er allokeret

med 16 projekter/handleplaner til Erhverv & Viden, 14 til Bosætning & Kultur og 5 til Turisme. Leve-

reglerne muliggør, at de tre hovedområder bevæger sig i samme overordnede retning. Levereglerne for

Erhverv & Viden er: Prioriteringer frem for generelle tilbud, samarbejde frem for enegang, vækstiværk-

sætteri frem for selvbeskæftigelse, behovsdrevet frem for formodningsdrevet, aktion frem for reaktion,

muligheder frem for begrænsninger, åbenhed frem for lukkethed over for nye kompetencer (Skive

31

Kommune, 2006 s. 4). Strategierne er igen delt op i de tre respektive hovedområder. For Erhverv &

Viden udgøres de af to strategier, som er:

”Erhverv: En offensiv, opsøgende og fremadrettet erhvervsudvikling med henblik på at skabe en effektiv, synlig og udviklingsorienteret erhvervsservice, der kan skabe vækst og tilbyde de bedste forhold for potentielle iværksættere samt tiltrække kvalificeret arbejdskraft.” (Skive Kommune, 2006 s. 3).

”Viden: Et levende kraftcenter for viden, der samler de dynamiske kræfter og funktioner for uddannelsesinstituti-oner og erhvervsliv og kan tiltrække eksterne alliancepartnere og skabe de rette faciliteter for fremtidens uddannel-ser, et livligt uddannelsesmiljø samt kompetenceudvikling og efteruddannelse.” (Skive Kommune, 2006 s. 3)

Forholdet mellem vision, leveregler, strategier til handleplaner kan ses af Figur 4.

Figur 4: Fra vision til handleplaner (Skive Kommune, 2006 s. 2)

Handleplanerne/visionsprojekterne er udkrystalliseringen af visionen, da de skal ses som de fysiske re-

sultater af visionens udrulning. Handleplanerne er reelle ønsker, som blev tilkendegivet under visions-

processen.

Til handleplanerne er der tilknyttet lokale ambassadører (en til to lokale politikere), som er tænkt som et

bindeled mellem formuleringsarbejdet og det nuværende arbejde med at implementere tiltagene. Yder-

mere er der tilknyttet en lokal projektleder. I Erhverv & Videns tilfælde kommer projektlederne fra

SET. Projektlederne mødes kvartalsvis med repræsentanter for kommunen, for at drøfte status for de

enkelte handleplaner og den samlede koordinering. Politikerne i form af ambassadørerne medvirker ik-

ke ved disse møder. Økonomien i projekterne kører ved bevillinger, hvor der blev afsat kr. 1.350.000 til

visionsprocessens projekter i år 2007, mens kr. 500.000 kr. gik til drift og kr. 850.000 til anlæg. I årene

2008, 2009 og 2010 er der foreløbig yderligere afsat kr. 500.000 pr. år til drift. Deslige er der i de samme

år foreløbig afsat to. Millioner kroner til anlæg af visionsprocessens projekter. Yderligere kan der indgå

lokal sponsorering og støtte fra social- og EU-fonde. Måden, hvorpå projekterne føres ud i livet, er ved

at personer, foreninger og kredse af virksomheder kan gå sammen om de fastlagte handleplaner og an-

32

søge om penge til at implementere projekterne, hvilket afgøres af kommunens økonomiudvalg18. Det er

ikke muligt at ansøge om puljens midler til projekter, som ikke er angivet i strategirapporten, i så fald

skal økonomiudvalget give en dispensation (Skive Kommune, 2007 s. 1). Endvidere er det krævet, at

hvert enkelt projekt fører regnskab med forbrugte midler, et regnskab der afleveres til kommunen. I

området Erhverv & Viden sker implementeringen ud fra, at virksomhederne selv har formuleret deres

behov og ønsker for fremtiden, hvor virksomhederne i samarbejde med SET nu er i gang med at im-

plementere handleplanerne. Status for visionsprocessen er: ”Langt størstedelen af projekterne befinder sig imid-

lertid et sted imellem analysefasen og driftsfasen.” (Skive Kommune, 2007).

3.5 Strategilærrederne

For de store udfordringer, som egnen står overfor, er der blevet tegnet et strategilærred, som situatio-

nen blev opfattet tilbage i 2006, og et lærred for, hvordan egnen ønsker, situationen bør se ud i fremti-

den. På området Erhverv & Viden er der lavet fire strategilærreder, der illustrerer hvordan den ønskede

fremtid bør se ud, og hvilke midler dette skal opnås med. Disse udfordringer er: Vækst i eksisterende

virksomheder, tiltrækning af virksomheder, vækstiværksætteri og viden & uddannelse. De fire lærreder

følger nogenlunde logikken fra det blå ocean strategikoncept. De fire kort kan ses på Bilag E. For at il-

lustrere, hvordan egnen har lavet et strategilærred, er nedenstående lærred om vækst i virksomheder.

Figur 5: Strategilærred for vækst i virksomheder, som situationen blev set før forandring

(Rambøll Management, 2006 s. 12)

18 Økonomiudvalget har dog ikke afslået nogle af de personer, foreninger og virksomheder, som har søgt om penge til at implementere de fastlagte handleplaner.

33

Figur 5 med strategilærredet viser på den vandrette akse de kompetencer, som egnen besidder i dag

holdt over for deres nærmeste konkurrenter (der dog ikke nævnes eksplicit, hvem det kunne være). Fi-

gur 6 viser det optimale strategilærred, som egnen i fællesskab bør stræbe efter. Det, som fremtræder på

Figur 6 er, at kommunens erhvervsrådgivning skal give en ekstra indsats for de virksomheder, der vil

vækstiværksætteri, og dem, som synes omstillingsparate.

Figur 6: Strategilærred for vækst i virksomheder. Kortet viser den ønskede tilstand i fremtiden (Rambøll Management, 2006 s. 13)

For hver handleplan er der blevet udarbejdet en fjern-nedprioriter-opprioriter-skab-matrix, som forkla-

rer hvordan målene bør indfries (Se bilag E).

3.6 Opsamling

Casen udgøres af Skive-egnen, som i 2005 startede med at formulere en vision med dertil hørende stra-

tegi, for at samle de nye kommuner i en slagkraftig egn, der er bedre rustet til fremtidens udfordringer.

Visionen og strategien er dannet med inspiration fra et koncept, der anses som et af tidens populære

koncepter, der omtales som måden til at sikre en organisation succes. Det Blå Ocean strategikoncept

giver nogle anvisninger til, hvordan en organisation og region kan undslippe et nulsumsspil ved at vær-

di-innovere sine ydelser. Dette sker ved hjælp af at inddrage interessenterne, at kunne identificere ens

særegne kompetencer og udstikke nogle unikke mål og midlerne for at nå dem. Den Blå Ocean Strategi

kan på den måde siges at være en selviagttagelsesteknologi, der muliggør det, at egnen kan se sig selv

udefra.

34

Skives visionsproces og den efterfølgende implementering kan siges at være hinsides styring via hierar-

ki, der traditionelt anses som top-down styring, der legitimeres gennem lovgivningen. Men visionspro-

cessen er heller ikke udelukkende organiseret via markedets usynlige hånd, der afgør hvilke handlepla-

ner, der synes rentable på markedet. Processen kan snarere ses som et netværksstyrende fænomen, der

involverer ligeværdige parter, der er interdependente, f.eks. lokale virksomheder, uddannelsesinstitutio-

ner, foreninger og aktive borgere. Det indbefatter, at parterne bliver nødt til at samle deres evner, da in-

gen part alene besidder nok viden og ressourcer, for at kunne implementere tiltagene og nå det endelige

mål. Selvom implementeringen anses som lettere, når parterne selv har været med til at formulere tilta-

gene, kan styringen af samfundet via netværk ikke i sig selv anses som en mirakelkur. Netværkene kan

antage mere eller mindre faste forhold, hvor f.eks. dårlig kommunikation, handlingslammelse, besvær-

ligheden med at mobilisere alle interessenter kan antage barrierer, der modvirker succesfulde implemen-

teringer. Netværksstyringen indbefatter, at aktørerne skal indlære nye roller, hvor nye grænser skal dra-

ges og markeres, og samlet set skal give en mening for aktørerne, for at de vil være villige til at forpligti-

ge sig. For at belyse denne problematik, drager næste kapitel ind i den teoretiske verden, for at afdække

hvad der ligger bag begreberne meningsfuld meningsdannelse, netværk og forpligtigelse.

35

4 Teoretisk ramme

I følgende underkapitler vil den anvendte teori i specialet blive præsenteret. Der er hermed ikke tale om

en fuld gennemgang af de valgte teorier, men en selektiv udvælgelse af forskellige aspekter af teorierne,

som virker mest relevant og brugbar til besvarelse af problemformuleringen. Dermed skal teorierne for-

stås som elementer, der kan sættes sammen til et teoriapparat, der kan agere som et sporingsværktøj,

der kan sætte skarpt på den indsamlede empiri.

4.1 Meningsdannelse

Meningsdannelse kan forstås som det, at individer forsøger at skabe kausale årsagssammenhænge og

tilvejebringe en mental orden ud af situationer, der er mere eller mindre præget af flertydighed. Weick,

som har beskæftiget sig med begrebet, beskriver det som en mekanisme, hvor vi som individer hele ti-

den prøver at forstå den verden, vi lever i, ved retrospektivt at kategorisere og rationalisere over de

trufne valg og hændelser, vi har været involveret i eller været vidne til (Weick, 2001 s. 11). Grunden til,

at meningsdannelse er så centralt et begreb, er dets evne til at samle og koordinere handlen: ”Sensema-

king is a way station on the road to consensually constructed, coordinated system of action.” (Weick, et al., 2005 s.

409). At danne en mening om den verden, vi som individer indgår i, er i Weicks socialpsykologiske ud-

gangspunkt ikke kun en hverdagsbegivenhed, vi alle udfører, men overført til en organisatorisk kon-

tekst, dannes meningen i en social kontekst ud fra, hvordan andre reagerer, og hvordan man forestiller

sig, andre vil reagere. En organisation kan derfor siges at være et netværk af fælles værdier og holdnin-

ger, som bliver vedligeholdt og udviklet gennem brugen af et fælles sprogbrug og daglig social interak-

tion (Weick, 1995 s. 38-39). Hermed er organisering jf. Weick: måden hvorpå aktører når frem til en

fælles opfattelse af verden, der muliggør fælles fremtidig handling (Weick, 2001 s. 243). Derved skal

meningsdannelse ikke forstås som en passiv proces, den kan rettere karakteriseres som værende yderst

aktiv, da aktørerne besidder fordomme, viden og erfaring, som de mere eller mindre ubevidst trækker

på som en kognitiv ramme, når de danner deres billede af verden. Hvilket vil sige, at meningsdannelsen

er såvel skabelsen som tolkningen af den19 (Weick, 1995 s. 8; Weick, 2001 s. 187). Pointen illustreres af

sprogspillet: “How can I know what I think until I see what I say” (Weick, 2001 s. 189). Det indbefatter, at

aktørernes informationsudvælgelse og ageren formes af en sporafhængighed og sker på baggrund af tid-

ligere vedtagne verdensopfattelser, for at de bagefter analyserer og rationaliserer over, hvad de lige har

19 Ud fra den logik, kan f.eks. aktieanalytikeres møder med virksomheders ledelse, hvor de skal evaluere virksomheden, som værende et godt eller dårligt køb, være baseret på analytikernes søgen efter informationer som de allerede har regnet sig frem til i forvejen. Det sker, da analytikerne besidder begrænset rationalitet og ikke kan overskue den totale mængde af informati-on, der hele tiden flyder til dem. Analytikernes anbefalinger slår senere igennem på marked, der virkeliggør deres verdensbil-lede, som kan bekræfte analytikerens viden/fordom og derved skabes en selvopfyldende profeti.

36

foretaget sig. At det er en aktiv proces betyder ikke, at den kan aktiveres og deaktiveres efter aktørernes

behag, da meningsdannelse er en vedvarende proces, der kontinuerligt fødes af de vedvarende strømme

af hændelser: ”… sensemaking is to talk about reality as an ongoing accomplishment that takes form when people

make retrospective sense of the situations in which they find themselves and their creations.” (Weick, 1995 s. 15).

De hændelser, som specielt sætter gang i meningsdannelse, er, når verden ikke tager sig ud som det

mentale billede, aktørerne har den, dette kan specifikt dreje sig om en organisations forandrede omver-

densbetingelser, eller at omverdenen ikke reagerer på ens handling som forventet (Weick, 1995 s. 45;

Weick, et al., 2005 s. 409). For at aktørerne kan skabe en meningsfuld definition på den nuværende si-

tuation og den verden derude, som de opfatter sig som en del af, kræver det tre elementer: 1. En ram-

me, der kan siges at være fortidens socialisering/erfaring, der kan være forskellig, afhængig af hvem der

ser. 2. Stikord, der kan siges at være nutidens erfaringsdannelse, der ses som mindre abstrakt. Stikord

skal ud fra denne logik forstås som de kausale forhold, der for de indviede aktører ses som en uomtvi-

stelig sandhed. Det kan i relation til casen være det, at egnen har en speciel kompetence inden for et

specielt område, og som, ved at satse på dette, automatisk giver en positiv effekt på f.eks. den lokale be-

skæftigelse. 3. Det sidste element er selve koblingen. Hvis den kan forbinde de to elementer, er der

grobund for en meningsfuld meningsdannelse (Weick, 1995 s. 111). Med andre ord, har ens erfaringer

og baggrund en væsentlig finger med i spillet om den meningsdannelse, som manifesterer sig, i og med

den bevirker, hvordan og hvilken strøm af den daglige information, der reageres og kategoriseres på.

Det kan ikke undgås, at mening skabes i en evig strøm af dilemmaer, hvor det ene valg ikke virker mere

rigtigt end det andet. Derfor anser Weick implementeringen af en strategi som den egentlige formule-

ring af denne (Weick, 2001 s. 153).

På den måde bliver der skabt en verden derude, som kan virke mere klar og forståelig ved retrospektivt

at rationalisere over den. Når følelsen af klarhed og rationalitet har fået overtaget, stopper den retro-

spektive proces, og en anden meningsdannelse er klar til at starte (Weick, 1995 s. 29). Men fordi for-

skellige aktører samtidig har gang i flere projekter med forskellig vægt, kan der automatisk dannes mere

eller mindre forskellige meninger, fordi fortiden ses som tvetydig, ikke fordi fortiden ikke giver mening,

men fordi aktørerne kan opfatte verden forskelligt (Weick, 1995 s. 27). Skellene mellem de forskellige

meningsdannelser kan typisk gå mellem grupper, såsom:” … what is plausible for one group, such as managers,

often proves implausible for another group, such as employees.” (Weick, et al., 2005 s. 415).

37

4.1.1 Strategikort

At verden konstant ændrer sig er en grundanskuelse, som Weick fremhæver som en iboende kraft i

meningsdannelsesbegrebet. Det strider mod den modernistisk inspirerede retning, der f.eks. via mar-

kedsundersøgelser mener, at det er muligt at nå frem til en erkendelse om verdens sande beskaffenhed.

Logikken i meningsdannelsesbegrebet er præcis det modsatte, da det ikke anerkender, at vi kan nå frem

til en universel sandhed, som findes derude. Ligesom kartografi, så bliver et optegnet strategikort kun

en repræsentation af virkeligheden, da virkeligheden er i konstant forandring20 og ikke kan afdækkes

fuldt ud, før den igen har forandret sig (Weick, 2001 s. 9). Weick fremhæver fordelen i, at det er bedre

at bruge et gammelt kort, der kan indgyde fremgang, optimisme og en fælles kurs, for at organisationen

bedre kan ”finde den rette vej” (Weick, 2001 s. 347). Hans klassiske eksempel med de østrigske solda-

ter, der var faret vild i en snestorm i alperne, men som det alligevel lykkes at finde vej tilbage til lejren,

hvilket tilskrives, at de takket være et kort begyndte at finde sammen om et fælles mål, om end kortet

egentlig dækkede Pyrenæerne – noget, de først opdagede, efter de var sikkert tilbage. Logikken bag hi-

storien dækker over, at strategier er som kort, der animerer og orienterer aktørerne, for når de begynder

at handle på kortet (den vedtagne virkelighed), genereres der håndgribelige udfald (stikord) i en social

kontekst, og det hjælper aktørerne til at opdage (retrospektivt), hvad der sker omkring dem, hvad der

skal forklares (plausibiliteten), og hvad der skal igangsættes i næste omgang, for at skabe den rette selv-

forståelse (identiteten) (Weick, 1995 s. 55). Derved er det mindre nødvendigt at have et præcist kort

over verden, men rettere at have et kort, der giver en plausibel forestilling om de kausale mekanismer,

der præger den verden, man ser sig som en del af, og hvor kortets vigtigste funktion er at indbyde til

handling. I relation til Skive-egnens vision er det interessant, om de strategikort, handleplaner og fak-

taark, som projektlederne (strategifortolkerne) har fået overleveret fra de aktører, der medvirkede i ska-

belsen af strategien og de enkelte projekter, nu skaber en fælles forståelse21. Jf. Weicks logik bliver lede-

ren en meningsgiver og fortolker, som ikke skal beregne og opmåle verden, men i stedet for en type,

der skal improvisere sig frem i en række trial and error forsøg, indgyde optimisme og skabe en fælles for-

ståelse af den verden, de er en del af – en verden, hvori aktørerne helst skal bevæge sig i samme retning,

for at kunne virkeliggøre deres selvopfyldende profeti, som en strategi kan siges at være (Weick, 1995 s.

57; Weick, 2001 s. 255). Derved træder Weicks budskab frem mellem linjerne: At en emergent strategi

20 Der kan selvfølgelig argumenteres for, at nogle brancher er hyperdynamiske, mens andre bevæger sig i et stabilt tempo af nogle fastlagte spor. Men selv stabile brancher kan rammes af en sommerfugleeffekt, hvor f.eks. simple tegninger i et land, kan ødelægge en konsolideret markedsposition på et eksportmarked. Ligeledes forandrer organisationen sig selv kontinuerligt, da tiden under en strategiproces ikke står stille, f.eks. ved nøglemedarbejdere kan forlade organisationen og minimere essentiel kompetence, som der ikke var taget højde for i strategifastlæggelsen. 21 Et studie fra 2007 foretaget blandt 60 danske virksomheder der involverede 3.300 medarbejdere på forskellige niveauer, postulerede bl.a., at der findes en positiv korrelation i at en strategi giver god mening blandt de ansatte og en forbedret ind-tjening i virksomheden (Mikkelsen, et al., 2008 s. 60).

38

bør være en vigtig bestanddel i enhver strategi, hvor fasttømrede strategiske mål kan ses som hindrin-

ger, hvor det er essentielt at løse dem op i takt med, at ens verdensopfattelse forandrer sig.

Indførslen af plausibilitet kan siges at sætte spørgsmålstegn ved den klassiske lære om strategi, der tradi-

tionelt har været karakteriseret af rationalitet og nøjagtighed. Plausibilitet kan ifølge Weicks logik være

gavnlig, hvis den gør ting mulige, sætter aktører i gang og rent faktisk skaber en fælles kurs (Weick,

2001 s. 415). Betingelserne for en god meningsdannelse er, at den kombinerer noget fra den gamle

ramme med de nye stikord. Det kan være nemmere sagt en gjort, da det indbefatter:

”…something that preserves plausibility and coherence, something that is reasonable, something that embodies past experience and expectations, something that resonates with people, something that can be constructed retrospectively but also used prospectively, something that captures both feeling and thought…In short, what is necessary in sense making is a good story.” (Weick, 1995 s. 60-61).

Faldgruben ved sammenkoblingen af så mange elementer er, at meningsdannelsen aldrig kan opstå, el-

ler måske opstår for en tid, men hurtigt opfattes som et glansbillede, der ikke korresponderer med den

opfattede virkelighed. I så fald kan der opstå flertydighed og usikkerhed. Flertydighed kan forstås som

for mange samtidige fortolkninger (Weick, 1995 s. 91+95). På et strategikort kan det overføres til, at ak-

tørerne antager, at de faste undersøiske skær, man gerne vil undgå, ikke ligger fast, men er placeret på kor-

tet alt afhængigt af øjnene, der ser. Ift. om en strategi giver god mening er, når denne opleves som rig-

tig, nødvendig og fornuftig ift. situationen, som man befinder sig i (Mikkelsen, et al., 2008 s. 58).

De situationer, der især kan være præget af flertydighed, er situationer hvor strategien er blevet dannet

af strategiskaberne, som kan være en mindre kreds af aktører, hvor strategidokumenterne efter færdig-

gørelse overdrages til en bredere kreds, hvor det efterfølgende kan vise sig, at strategidokumenterne og

vejen til målet kan opfattes forskelligt22. Her kan rammen (fortidens socialisering) opfattes ganske for-

skelligt, da det kun er den lille kreds, som har et godt kendskab til rammen, hvordan strategien egentlig

er vokset frem, og hvordan den egentlig skal forstås i den rette kontekst (Weick, 1995 s. 110; Weick, 2001

s. 67). En oplevelse med at få overdraget en strategi uden at have med til at formulere denne, kan ses

som en tilpasningsproces, hvor omgivelserne og tiden med ét har ændret sig, hvor fortolkerne af strate-

gien skal vænne sig til det nye miljø. Det er ikke altid en nem proces at føre strategien ud i livet, men

for at realisere den selvopfyldende profeti, som en strategi kan siges at være, er det nødvendigt, at de,

som får strategien overleveret, begynder at handle:”… the real meaning will only come when people respond to

the map and do something.” (Weick, 2001 s. 347). Dermed er strategikortet en indlejring af fortidens sociali-

22 En undersøgelse af Center for Ledelse påviste, at kun 4 % af de deltagne virksomheder i en trendundersøgelse, involverer medarbejderne i en virksomheds strategifastlæggelse (Ledelse, 2006).

39

sering (rammen) og nutidens erfaringsdannelse (stikordene), der tilsammen indeholder anvisninger for,

hvordan den verden, man er en del af, hænger sammen. Men det er først, når aktører begynder at hand-

le på dette kort, at der kan fremkomme en mening om ens handlinger.

4.2 Opsamling

Følgende kapitel har præsenteret et uddrag af de væsentligste elementer, der findes relevant for at kun-

ne svare på problemformuleringen. Det er tydeligt, at dikotomien i Weicks begrebsapparat gør op med

den modernistiske organisationsteoris opdeling af en verden indenfor og udenfor. I Weicks optik reage-

rer aktørerne i stedet for på en fortolkning af virkeligheden og ikke på virkeligheden i sig selv. Derfor er

det ikke sådan, at meningen opdages f.eks. gennem markedsundersøgelser, men én, som kontinuerligt

skabes i interaktion med andre aktører, det vil sige, at virkeligheden så at sige bliver talt til live af aktø-

rerne. At tale virkeligheden til live, foregår jf. Weick når mening dannes efter en handlen er sket og

denne rationaliseres. Dette forekommer specielt, når der sker markante opbrud, såsom strategilancerin-

ger. Derfor skal essensen af begrebet meningsdannelse ses som en måde at danne et plausibelt billede af

den verden, man ser sig selv som en del af. Dette billede dannes med baggrund i ens fortid, kombineret

med de stikord, der angiver hvad der skal gøres for at opfylde den selvopfyldende profeti, som en stra-

tegi kan ses som. Det er dog langt fra givet, at der fremmanes ensartede meningsdannelser. Det kan be-

ro på hvilken baggrund og hvilken ramme, aktørerne kommer med. Det er især et tyngdepunkt i casen,

da forskellen ligeledes kan illustreres mellem strategimedskaberne og strategifortolkerne, hvor fortol-

kerne først rigtigt har fået kendskab til visionen og strategien efter planlægningen og formuleringen af

denne. Såfremt der opstår en nogenlunde fælles forståelse mellem strategimedskaberne og tolkerne, kan

det siges, at strategien opfattes som meningsfuld.

Dog tilkendegiver Weick, at strategier er som kort, der viser en vej gennem verden til ens mål. Men da

verden og én selv er i konstant forandring, er kortene rettere et hjælpemiddel, der kan inspirere til fælles

koordinering og handlen, som hviler på, at aktørerne får præsenteret en spændende fortælling om en

fremgangsrig fremtid, som de er villige til at arbejde hen mod. Efter at have præsenteret første teori om

meningsdannelsesbegrebet er næste skridt at præsentere begrebet ’netværk’. Netværk, som aktørerne

indgår i, og som de via deres handlinger kan forpligtige sig til, såfremt dette synes meningsfuldt.

4.3 Styring af netværk

Set i et større perspektiv, er netværksbetegnelsen dækkende for, hvordan aktører begynder at interagere

for at skabe en kollektiv handlen, der forpligtiger. Netværksbetegnelsen inden for politologien er karak-

teriseret ved en form for samstyringsproces, der blander (humane) aktører på tværs af sfærer og niveau-

40

er. Netværk kan være mere eller mindre autonome fra en offentlig myndighed med en betydelig selvor-

ganisering, hvor aktørerne er gensidigt afhængige af hinandens ressourcer, for at kunne realisere deres

fælles mål (Rhodes, 1997 s. 53). De betegnes som styringsnetværk, der ofte benyttes, når indviklede ud-

viklingsorienterede samfundsmæssige opgaver kommer på dagsordnen, hvor det traditionelle valg mel-

lem styring via hierarki23 eller markedsoptimale løsninger kommer til kort24. Komplekse opgaver af en

sådan art fordrer, at en række aktører afklarer, hvori problemet faktisk ligger, hvilke midler der skal løse

det, hvilken ekspertviden der skal trækkes på, og hvordan forandringen kan gennemføres ved hjælp af

fælles ansvar (Sørensen, et al., 2006 s. 7). Grundprincippet i styringsnetværk er, at aktørerne er interde-

pendente, hvilket indebærer, at deltagelse i netværkene er frivillig. Da aktørerne i princippet er ligevær-

dige, er der ikke nogen, der kan bestemme over andre, da de inddragede bevarer evnen til selvstændig

handlen. Samarbejdet kan resultere i forhandlinger, der ender med enighed om en given kurs, kompro-

misser og konflikter, eller at netværket helt fragmenterer i løse forbindelser uden et outcome. Arbejdet i

netværket reguleres af normer, som netværket selv udformer undervejs i processen. Hvilket afsted-

kommer, at der ikke findes en formel ramme, som holder netværket sammen, hvor forpligtigelsen i net-

værket aktivt skal konstrueres og vedligeholdes af de implicerede (Sørensen, et al., 2006 s. 13). Netvær-

kene kan siges at være selvregulerende fællesskaber, der med tiden kan basere sig på nogle fælles videns-

former og forestillinger, som giver grobund for uformelle spilleregler: ”… it is ensured through trust and po-

litical obligations which, over time, become sustained by self-constituted rules and norms.” (Torfing, et al., 2005 s.

198). Betoningen af et stærkt fællesskab og autonome aktører betyder, at interaktionen i netværket

bedst kan betegnes som en forhandling mellem strategisk handlende aktører, der baserer sig på en ud-

vikling af tillid og fælles spilleregler.

Netværkene kan være uformelle som formelle og være åbne som lukkede for nye deltagere og samtidig

variere i længde, hvor nogle er baseret på at løse et konkret policy problem, mens andre fokuserer på at

skabe frugtbare netværksrelationer (Rhodes, 1997 s. 45; Sørensen, et al., 2005 s. 18). Samtidig kan net-

værkene opstå fra bunden, ved at koordinere en fælles handlen, eller være administrativt udpeget fra

toppen. Netværk, der er administrativt nedsat fra oven, skal for at være velfungerende have et klart og

veldefineret formål. For at dette skal lykkes i et administrativt nedsat styringsnetværk, kræves en aktiv

koordinering af aktørernes interaktion, men koordineringen må ikke tage form af en stram hierarkisk

23 Styring via hierarki skal forstås, som de folkevalgte lovgiver om et samfundsproblem, hvor det udførende led implemente-rer dette legitimeret via lovgivningen. 24Styring via markedet skal forstås, at der opsættes et afgiftssystem der bruger prissystemet til at fremme en ønsket eller mi-nimere en uønsket adfærd.

41

netværksstyring25, sådan én kan puste gnisten ud af netværket og fjerne incitamentet for at deltage

(Sørensen, et al., 2005 s. 34). Arbejdet i et netværk kan bedst betegnes som trial and error, hvor der skal

være plads til eksperimenter, løbende præciseringer og politiske justeringer, hvor forventningerne ikke

bør være for høje, men samtidig skal der heller ikke være mangel på ambitioner (Sørensen, et al., 2006 s.

10). Interaktionen i netværket kan med andre ord ses som en proces, der skaber og omskaber aktører-

nes identitet og kapaciteter (Sørensen, et al., 2005 s. 99). Under de rette betingelser skabes et skæbne-

fællesskab, der giver en forestilling om: ”… et kollektivt ’vi’, der forstyrres eller trues af forskellige ydre begivenhe-

der og pres, og som derfor må handle kollektivt for at genskabe betingelserne for fællesskabets udvikling.” (Sørensen, et

al., 2005 s. 100). Lykken i netværksstyring er ikke givet på forhånd, hvor faldgruberne bl.a. kan siges at

være en løbende udskiftning af medlemmer i netværket, tilstedeværelsen af uforløste konflikter, svag og

ineffektiv ledelse, frustration over manglende resultater og uforudsete, eksterne hændelser, der kan:”…

destabilize governance networks and turn them into malfunction talk shops.” (Torfing, et al., 2005 s. 199). Faldgru-

ber, der kan undgås, såfremt der eksisterer den rette dosering af styring og frihed i netværkene.

4.3.1 Metastyring

Inddragelsen af civilsamfundet og andre eksterne aktører i styringen af samfundet giver nogle nye roller

til politikerne, der i netværksteorien betegnes som metaguvernører26. En metaguvernør skal kort sagt me-

stre en overordnet strategisk og målrettet påvirkning af netværkene gennem en fastsættelse af nogle

overordnede rammer, der giver retning uden at styre ned i detaljen (Sørensen, et al., 2005 s. 22). Meta-

guvernøren skal ligeledes fungere som en mægler, hvis der opstår konflikter i netværket, der får interak-

tionen til at gå i stå, hvilket betyder, at en metaguvernør er én, som skaber gode interaktionsforhold, så

processen ender i konsensus. Dette kan gøres via to overordnede tilgange: Hands-on metastyring er

karakteriseret ved, at metaguvernøren styrer gennem indtrædelse i netværket. Metastyring består således

af en form for ledelse, hvor metaguvernøren forsøger at styre og koordinere interaktionsprocesser mel-

lem aktører i netværket (Kickert, 1997 s. 10). Der er således tale om en direkte form for metastyring,

idet metaguvernøren nærmest deltager på samme betingelser som de andre aktører i netværket. Hands-

off metastyring er karakteriseret ved metastyringen, der foregår på afstand, idet styring af selvstyringen

udøves gennem formning af de strukturelle rammer om netværksaktiviteterne. Metaguvernøren kan så-

ledes påvirke netværkets design, herunder ressourcefordelingen og de spilleregler, der er gældende i

netværket (Jensen, et al., 2004 s. 131). De to tilgange skal ikke forstås som hinandens modstandere,

25 Netværksstyring kan siges at stå i skyggen af hierarkisk styring, hvor deltagerne i netværket er klar over, at såfremt de ikke når frem til et resultat, er formodningen, at staten kan overtage styringen og gennemføre dette egenhændigt – om end out-comet så risikere ikke tilfredsstiller nogen af parterne (Torfing, et al., 2005 s. 203). 26 En metaguvernør henviser oftest i litteraturen til de folkevalgte politikere, men der er ofte en gråzone mellem de som sty-rer netværkene, hvor metaguvernører ligeledes kan bestå af embedsmandskorpset.

42

men komplementere hinanden, hvor begge kan benyttes i forløbet. Det essentielle er at finde balancen

mellem overstyring som understyring:”… if the public authorities are too tight and too overwhelming, the self-

regulating network processes will tend to erode. However, a meta-governance that is too loose and too unambitious can also

be a problem…” (Torfing, et al., 2005 s. 205). Kernen i at organisere aktiviteten i netværkene er at sørge

for den rette spænding mellem yderpunkterne, såsom at sikre stabilitet og orden kontra fleksibilitet og

forandring i netværkene – i takt med at opfattelsen af omverdenen ændrer sig.

Når politikere, civilsamfund, virksomheder og uddannelsesinstitutioner inddrages i styringen af sam-

fundet, ændrer det ved den traditionelle opfattelse af grænsen mellem politik og administration, offent-

lig og privat27. Politik har traditionelt drejet sig om fastsættelsen af målene og været defineret ud fra for-

skellige ideologier og værdier, fastlagt af folkevalgte. Mens administration har været den objektive og

loyale udførsel af politikken, baseret på fastlæggelsen af midlerne. Denne grænse kan siges at udviskes i

styringsnetværk, hvor begge parter skal anerkende, at metastyring kan række ind over den administrati-

ve side, lige så vel som inddragelsen af eksterne aktører i formuleringen og fastlæggelsen af samfundets

problemer rækker ind over og er med til at definere politikken (Sørensen, et al., 2006 s. 24). Det er inte-

ressant at vurdere, hvordan denne grænse mellem politik og administration fastlægges og evt. bliver

fleksibel i relation til implementeringen af Skive-egnens vision.

4.4 Opsamling

Kapitlet introducerede den politologiske del af netværksbegrebet, hvor ligeværdige aktører indgår i sty-

ringen af samfundet via forhandlinger, der fastlægger rammen for det givne problem, midlerne til at lø-

se det i et forhandlingsrum, der indsnævrer opfattelsen af den verden, aktørerne ser sig selv som en del

af. I et styringsnetværk er der ikke noget centrum, der autoritativt holder netværket af aktører sammen.

Det er ene og alene aktørernes forpligtigelse, der binder det sammen. Litteraturen om styringsnetværk

slår på metastyring som midlet til at forpligtige aktørerne, hvor politikerne kan styre netværk ved at del-

tage i det og styre det på afstand. Ligeledes opløser styringsnetværk den gængse opfattelse mellem poli-

tik og administration, hvor grænsen kan siges at blive mere flygtig. Næste kapitel vil åbne yderligere op

for den sorte boks, som netværksfænomenet til tider kan siges at ligge under, for hvordan sikres en for-

pligtigelse og styring af netværk uden et centrum, når verden samtidig forandrer sig? Trinnet i rejsen er

at åbne forpligtigelsesbegrebet op og dykke yderligere ind i, hvordan der skabes forpligtigelse i et net-

værk.

27 Forholdet mellem politik og administration kan være vanskelligt at fastsætte og afhænger af den lokale praksis. Hvis alt er politik, kan alt i princippet vægtes og vejes ud fra ideologiske og værdimæssige betragtninger og beslutningsgangen kan risi-kere at sande til. Men hvis alt er administration, er der intet der kan diskuteres eller betragtes anderledes og det givne vil ses som det ikke kunne være anderledes.

43

4.5 Forpligtigelse

Som forrige kapitel redegjorde for, så er forpligtigelse i netværk et kollektivt fænomen. Det vil med an-

dre ord sige, at en visions funktion som en idealtilstand for Skive-egnens fremtid fordrer, at visionen

ikke står alene, men at nogen, og især de relevante aktører, tager den til sig og rent faktisk gør noget

med den. Det kræver en forpligtigelse til at ville arbejde i samme retning. E. Johnsen beskriver forplig-

tigelse i forhold til en vision som noget, der er individuelt såvel som kollektivt: ”Forpligtigelse kan både væ-

re individuel og kollektiv, og må i praksis være begge dele, såfremt visionen ikke blot skal være et fatamorgana.”

(Johnsen, 1993 s. 131). Derfor opstiller Johnsen nedenstående skema som et måleredskab, der kan give

en indikation af, om forpligtigelsen opstår - på såvel individuelt som kollektivt niveau.

Vi føler os

Forpligtigede Jeg er ude af takt med

nærmiljøet (lurepasser)

”Så kører vi”

Uforpligtigede Ingen ledet fremtid

sammen

Nærmiljøet er ude af

kontakt med sig selv

Uforpligtet Forpligtet Jeg føler mig

Figur 7: Johnsens forpligtigelses-skema (Johnsen, 1993 s. 136)

I ovenstående skema dissekerer Johnsen hvordan forskellige situationer, såvel forpligtigede som ufor-

pligtede, kan opstå, alt afhængigt af, om individet eller kollektivet forpligter sig til visionen. Idealet er

tydeligvis at nå frem til øverste højre hjørnes tilstand, hvor individet som kollektivet forpligtiger sig til

samme målsætning. Hvis der skæres lidt mere ind til benet i forpligtigelse, forstår Johnsen det, som at

aktørerne forstår målet med de dertilhørende opgaver, deslige accepterer disse og ikke mindst be-

sidder de rette evner til at udføre visionens delmål (Johnsen, 1993 s. 137).

For at udbygge forpligtigelsesbegrebet på det kollektive niveau, adresserer Weick det som en mekanis-

me, der kan sikre eller rettere låse fælles handlen, kombineret med et ensartet syn på den verden, aktø-

rerne er en del af. Forpligtigelse i Weicks optik er langt mere end motivation, det kan nærmest siges at

være et epistemologisk lag, der indbefatter hvordan opbygningen af verden derude tager form. Effekten

af forpligtigelse er, at de involverede aktører kan håndtere turbulente omgivelser og flertydige årsags-

virkningsforhold. Det vil sige, at:

”When we say that people construct reality, what we mean is that they use commitment to guide their efforts at sensemaking. Commitments are what they start with. And commitments are what shape they shape their continu-ing search for sensible work in sensible settings." (Weick, 1993 s. 34).

44

Forpligtigelsen er det, som lukker meningsdannelsen, eller nærmest agerer som en tragt, der indsnævrer

den. Med andre ord: Commitment […] focuses sensemaking on binding actions.” (Weick, 1995 s. 156). Grunden

til, at forpligtigelse er essentielt, er, at hvis de involverede aktører overvejer for mange alternative tolk-

ninger, så slippes noget af forpligtigelsen, og der kan opstå flertydighed.

Forpligtigelse gør det muligt for aktørerne at producere en orden, der skaber en fornemmelse af at ar-

bejde i samme retning og kunne koordinere den fælles handlen. I den anledning kommer Weick ind på

et af sociologiens klassiske spørgsmål: Hvordan er den sociale orden mulig? Underforstået, hvordan en

samling af aktører er villige til og formår at arbejde i samme retning, og hvor det for nogle aktører kan

virke opportunt ikke at arbejde i samme retning, såfremt deres egeninteresse opfyldes bedre ved ikke at

arbejde i flertallets retning. I Weicks optik ser han aktører, der påkalder sig nogenlunde ens makro

strukturer ude i verden, som har en indvirkning på de muligheder og begrænsninger, de ser sig under-

lagt, og som igen skaber og retfærdiggør forpligtigelse. Derved bliver den sociale orden skabt kontinu-

erligt gennem valide og socialt acceptable retfærdiggørelser, baseret på, at verden derude skaber ens

muligheder og begrænsninger (Weick, 2001 s. 26; Weick, 1993 s. 32). Overført til casen, kan det f.eks.

dreje sig om hvilke konkrete muligheder, der synes at være til stede i virkeliggørelsen af visionsprojek-

terne. Det kan f.eks. være, at gruppen af aktører, der skal bringe et visionsprojekt til live, påkalder sig

markedet som værende uinteresseret i, hvad en klynge af virksomheder på Skive-egnen producerer af

lavteknologiske produkter. I modsat fortegn kan aktørerne påkalde sig en bestemt kompeten-

ce/tradition, der med tiden er blevet så institutionaliseret på egnen, at den nu udgør en mulighed og

dermed en styrke for egnens erhvervsliv.

Mikro-makro-problemet skal derfor ikke forstås som en naturgiven struktur på makroniveau, som på-

virker aktørernes adfærd på mikroniveau, men skal forstås som værende sociale konstruktioner på et

mikroniveau, der italesættes og internaliseres som værende reale makrofænomener, som findes derude

(Weick, 2001 s. 19). Derved trækker Weick en tråd til A. Giddens strukturations-begreb, hvor aktører er

underlagt sociale strukturer, men samtidigt opfattes aktørerne som refleksive, hvilket indbefatter, at de

hverken kan anses som afmægtige eller almægtige. Deres refleksivitet kan bruges til at forandre de

rammer, de er underlagt, ud fra de styrker og svagheder, de ser sig selv besidde, og derved skabe nye

strukturer, de finder bedre egnet til at agere i (Kaspersen, 2001 s. 76). I casen kan dette punkt illustrere,

at strukturer, som italesættes som værende uhensigtsmæssige for egnens fremtidige konkurrenceevne,

kan vendes om og slibes til og lanceres på nye måder, der virker hensigtsmæssige i fremtidens konkurrence.

45

4.5.1 Mobilisering af netværk

Som det blev redegjort i forrige kapitel, så kan evnen til at forpligtige sig siges at basere sig på at kunne

acceptere, forstå og have evnerne til visionens mål og opgaver for at danne en fælles handlen. Deslige

belyste kap. 4.3, at styringsnetværk ene og alene holdes sammen af forpligtigelse. For at dykke nærmere

ind i, hvordan forpligtigelse opstår og opretholdes i netværk, tager næste kapitel hul på dette spørgsmål.

Hvordan opstår forpligtigelsen hos individet, og i givet fald hvordan overføres dette til kollektivet? Til

at besvare dette underspørgsmål af forpligtigelsesbegrebet, besidder aktør-netværksteorien en evne til at

belyse dette.

ANT søger ligeledes at afdække, hvad der egentlig holder sammen på den sociale orden. Teorien søger

dog ikke at besvare, hvorfor ordnen egentligt opstår, den adresser rettere hvorfor den holdes sammen,

men den giver ikke noget principielt svar, da det skal findes i den lokale praksis, i og med det ikke er te-

oriens mål at afdække lovmæssigheder (Fuglsang, 2004 s. 419). Når svaret skal findes i den lokale prak-

sis, indbefatter det, at nogen kommer til at tale på vegne af andre. Forpligtigelse bliver til et performa-

tivt koncept, der skal forstås som en konsekvens af et intenst arbejde med at indrulle og overbevise ak-

tører i at ville arbejde for samme idé (Latour, 1986 s. 273). Jf. Latour betyder det, at der ikke sidder en

aktør i toppen og uddelegerer en ordre ned gennem et hierarkisk system, for at enhederne automatisk

parerer den givne ordre (Latour, 1986 s. 267).

I et ANT perspektiv er det interessante, hvordan kæder af aktører knyttes sammen i et netværk og be-

gynder at handle på vegne af en idé. Når relevante kæder af aktører er blevet knyttet til idéen, og deres

adfærd er bragt under en sådan kontrol, at aktørerne arbejder i samme retning, resulterer det i en situa-

tion, hvor en aktør bliver i stand til at tale på vegne af hele kollektivet af aktører. Derved ikke sagt at si-

tuationen bliver stabil, for aktørerne skal hele tiden overbevises om, at talsmanden fortsat repræsenterer

deres interesser. Derved kan netværksterminologien lige så godt kaldes et worknet, da netværket ikke er

noget, der findes, men rettere et arbejde, der gøres af nogen for at repræsentere noget (Fuglsang, 2004

s. 430). Derfor kan aktør-netværket beskrives som:”… en handlemåde, der gennem oversættelser af aktiviteter, så

de bliver meningsfulde for andre, og nedpakker dem i sorte æsker, binder aktører begivenheder eller handlemåder til sig.”

(Fuglsang, 2004 s. 432). Opgaven i arbejdsnetværket er at kunne oversætte og koble forskellige elemen-

ter sammen, som kommer fra forskellige miljøer, således at andre kan identificere sig med dem og finde

ud af at bruge dem til noget. Men et arbejdsnetværk, der kan beskrives som uden et egentligt centrum. I

stedet er det et net af relationer, der holder den givne forpligtigelse sammen mellem det sociale og det

tekniske (Law, 1991 s. 18).

46

4.5.2 Aktant

Dét, som ovenstående kapitel redegjorde, er, at aktør-netværksteorien inddrager humane og ikke-

humane aktører, eller rettere aktanter. En aktant kan siges at være en semiotisk definition28, det betyder,

at en aktant er noget, der handler, eller hvor aktivitet gives af andre. Det betyder, at der ikke er et særligt

strategisk motiv knyttet til rollen som aktant. En aktant kan være hvad som helst, når blot den tilskrives

at være en kilde til handlen (Fuglsang, 2004 s. 426; Latour, 1991 s. 108). Det vil med andre ord sige, at

en aktant er en slags handlemåde, der kan ses som en slags norm, man bør handle indenfor. Ud fra den

betragtning kan aktanter siges at være de knudepunkter i et netværk, der tilskrives handling. Overført til

casen kan aktanter være humane aktørers handlinger, men deslige teknologi, såsom markedet, der f.eks.

efterspørger virksomheder, der producerer produkter, baseret på en speciel måde, som Skive-egnen bli-

ver nødt til at understøtte i sin tilgang til Den Blå Ocean Strategi. Jf. den logik beskrives samfundet ikke

kun som værende bestående af sociale aktører, men ligeledes bestående af teknologiske konstruktioner,

hvor samfundet er samkonstrueret af humane og ikke-humane aktører, hvor den sociale orden betegnes

som en socio-teknisk orden (Law, 1991 s. 10). I det menneskelige samfund inddrages teknologi29 som

en aktører, der holder de sociale strukturer sammen og sikrer en kontinuitet i de givne handlemulighe-

der, der er til rådighed (Latour, 1986 s. 275). Det vil sige, at de netværk, der opstår, skal ses som hetero-

gene30, da de består af humane som ikke-humane aktører, hvilket vil sige f.eks. en strategirapport eller

særegne kompetencer, som egnen besidder, ikke skal forstås som at indeholde en essens i sig selv, men

tildeles denne gennem de relationer, der knyttes til denne.

4.5.3 Oversættelse

For at udbrede den samme forståelse af forpligtigelsen til kollektivet er det centralt, at denne oversæt-

tes, for at handlen bliver forståelig og meningsfuld for andre aktører. Latour bruger i den forbindelse

oversættelsesmodellen og henfører til, at en idé31, eller en token, som han kalder en idé for, som skal

spredes ud blandt en kreds af aktører, ikke i sig selv indeholder energi til blive implementeret som den

oprindeligt var udtænkt. Men hvordan idéen implementeres, afhænger af de aktører, som idéen kommer

i kontakt med, for det er aktørerne, der sender idéen videre og ikke en magtfuld aktør i toppen:”..each of

these people may act in many different ways, letting the token drop, or modifying it, or deflecting it, or betraying it, or ad-

ding to it, or appropriating it.” (Latour, 1986 s. 267). Så hver ny aktør sender ikke en token ubetinget vide- 28 Semiotik er læren om tegn, som kan bruges til analyser af tekst, ord eller billeder og hvordan tegnet fortolkes og tillægges en mening. 29 Teknologi skal her forstås meget bredt, f.eks. lovgivningen, bygninger, til visionen og handleplaner, der skaber en kontinu-itet i hvilke handlinger der opfattes som mulige og acceptable. 30 At det består af forskellige bestanddele, der kan skelnes fra hinanden. 31 En idé (token) henfører i dette speciale, f.eks. til Skive-egnens vision og strategirapport, faktaark, ordre, tidsplaner og an-dre papirer, der sendes fra strategimedskaberne til strategifortolkerne for implementering.

47

re, men kan ændre og vedligeholde noget ved den, således det stærkeste led i en forandring kun er så

stærkt som det svageste led. Derved er det ikke muligt at forudsige de præcise effekter af en forandring,

da de uintenderede effekter hen ad vejen kan indtræde og ændre situationen (Latour, 1991 s. 105).

For at oversættelsesprocessen ikke skal blive en åbning af Pandoras æske, med meget forskellige oversæt-

telser, der kan give meget forskellige udslag og effekter, er det centrale i aktør-netværksteorien, at de

forskellige aktører indrulles, mobiliseres og tilkendegiver, på et formelt som uformelt plan, at en tals-

mand taler og repræsenterer deres interesser gennem dennes oversættelse. Lykkes det, at aktørerne ind-

tager nogle stabile roller i netværket, bl.a. ved at være tilfredse med oversætterens rolle, kan der gradvist

dannes en situation, hvor det socio-tekniske netværk tages for givet, og de sociale relationer indefry-

ses/blackboxes. Blackboxing betyder, at de sociale relationer foldes sammen og nedpakkes i nogle tekno-

logiske konstruktioner, hvor de ikke fylder så meget, fordi ingen længere kan overskue indholdet af

konstruktionerne (Fuglsang, 2004 s. 432). Jf. ANT, så er det ikke aktørerne alene, der holder samfundet

stabilt, men når teknologi inddrages, blackboxer det nogle sociale relationer, som mægtiggør nogle ak-

tører, der hermed kan overbevise andre aktører, og i sidste ende komme til at tale på vegne af dem

(Latour, 1986 s. 277). Det vil med andre ord sige, at jo mere et aktør-netværk kan blackboxe relationer-

ne i tingslige relationer, desto større chance vil der være for, at netværket bliver solidt, længerevarende

og forpligtigende (Fuglsang, 2004 s. 433). Men det skal ikke forstås sådan, at alle oversættelser er lige

vedholdende. Hvis oversættelsen dømmes succesfuld, ses det som en situation, hvor fortolkningerne

konvergerer og én ender med at blive acceptabel. I modsat fald kan oversættelsen fejle og ende med, at

der flyder for mange oversættelser rundt. I så fald kommunikerer aktørerne ikke længere effektivt med

hinanden, og en uforpligtigende adfærd kan blive resultatet (Callon, 1991 s. 144). I princippet kan alle

oversættelser betragtes som reversible, men det afhænger af, om situationen er nået til et punkt, hvor

oversættelsen er én blandt mange andre, og i hvor høj grad oversættelsen skaber og determinerer efter-

følgende oversættelser, så der ad den vej bliver sat noget på spil ved at genoversætte den (Callon, 1991

s. 150).

4.6 Opsamling

Kapitlet lagde en teoretisk ramme for specialet ved at inddrage forskellige teorier om meningsdannelse,

netværksteori og forpligtigelse. Weick lagde ud med at definere meningsdannelse som en hverdagsbegi-

venhed, alle aktører gør, når deres verdensbillede ikke lige er i overensstemmelse med den opfattede

verden. Meningsdannelse blev defineret som en retrospektiv proces, hvor aktører danner en mening

om en hændelse, efter at den er sket. En meningsdannelse, som baserer sig på aktørernes fortid, koblet

48

sammen med nutidens oplevelse. Herfor er det ikke givet, at der opstår meningsdannelser, der er funde-

ret i samme forståelse. Weick advokerede for, at det er vigtigt, at der opstår en fælles forståelse af virke-

ligheden derude, som en gruppe af aktører anser sig som en del af.

Det næste begreb, der blev åbnet over for, var den politologiske forståelse af netværksbegrebet, der ser

en mulig styring af samfundet, som værende baseret på netværksrelationer. Denne styring ses som op-

timal, såfremt forståelsen og problemets natur er så komplekst, at hierarkisk styring eller markedsmæs-

sige løsninger ikke kan give et fornuftigt resultat. Aksiomet i netværksstyringen er, at interdependente

aktører indgår i formuleringen og implementeringen af løsningen af komplekse problemstillinger. Dette

uden et egentligt centrum dikterer løsningen, som aktørerne kollektivt arbejder for at nå. Sammen-

hængskraften i styringsnetværkene er den kollektive forpligtigelse, der gerne skulle opstå, såfremt den

rette dosering af ledelse og kompromisser har vundet indpas i netværkene. Mantraet i styringsnetværk

kan siges at være balancen mellem over- som understyring og mellem fleksibilitet og stabilitet. Modsæt-

ninger, der skal finde rodfæste i netværkene, for at aktørerne vil forpligtige sig til det.

Forpligtigelse lagde ud med Johnsens definition på, at forpligtigende adfærd rettet mod en vision skal

iagttages på såvel det individuelle som kollektive niveau. Det indbefatter, at aktørerne forstår, accepte-

rer og har de rette evner for at opfylde visionen og dens delmål. Weick adresserede årsagen til, at en

forpligtigende adfærd er så vigtig, da den virker som et filter, der via viljen til at forfølge ensartede, irre-

versible og offentliggjorte mål, indsnævrer hvilke meningsdannelser, der kan dannes om den nye kurs.

Dannes der en stærk nok forpligtigelse, er den med til at reducere dissonans og flertydighed, som i sa-

gens natur kan være en faldgrube, når en ny vision og strategi skal lanceres. Weick argumenterede for,

at forpligtigende adfærd opstår, når et kollektiv begynder at påkalde sig makrostrukturer som reelle mu-

ligheder og begrænsninger, kollektivet er udsat for. ANT tog over ved at se forpligtigelse som et dyna-

misk fænomen, der indebærer, at en talsmand er i stand til at mobilisere en gruppe af aktører bag en gi-

ven oversættelse af en idé i et mere eller mindre konstant arbejde. Teorien opererer med begrebet ak-

tant, hvor denne kan ses som knudepunktet i et netværk, der danner en norm for, hvad der skal repræ-

senteres, hvor talsmandens rolle er at repræsentere dette fænomen gennem en oversættelse og sikre en

mobilisering af aktører. Mobiliseringen indbefatter, at humane såvel som ikke-humane aktører indkaps-

les i en oversættelse af f.eks. en vision/handleplan. Forpligtigelse kan i den optik ses som en situation,

hvor det lykkes at skabe en stabilitet, hvor netværket med tiden antager en taget for givet-karakter, hvor

en talsmand blackboxer de sociale relationer og væver dem ind i tingslige relationer, så de til sidst opnår

en uoverskuelig karakter. I relation til casen kan det være det arbejde, som foregår i de 16 projekter,

hvor aktører enes eller bliver uenige om en fortolkning af strategirapporten og handleplanerne. Dette

49

ved at bringe kæder af aktører som SET, virksomheder, uddannelsesinstitutioner og borgere ind i et

netværk, der udbygges med teknologi som rapporter, fonde og bygninger, der i sidste ende skal facilite-

re, at visionsprojekterne implementeres efter én fortolkning, der er konsensus om. Efter denne gen-

nemgang af forskellige perspektiver på meningsdannelse, netværk og forpligtigelse, er næste trin at

sammensætte dette til en mere brugbar teori, der kan belyse genstandsfeltet i casen.

4.7 Teorikonstruktion: Meningsfuld forpligtigelse

Det i problemformuleringen anvendte begreb, meningsfuld forpligtigelse, står centralt for at forstå, om

og i så fald hvorledes, der etableres en opbakning til den nye vision? Begrebet kan siges at være modsi-

gende, i og med at ovenstående teoripræsentation redegjorde for, at meningsdannelse er en kognitiv

proces, der hele tiden er i aktion, mens forpligtigelse umiddelbart er valget mellem at være uforpligtet

eller forpligtet. For at udpensle og koble meningsdannelse sammen med forpligtigelse, er det nødven-

digt at dechifrere de to begreber, for at sætte dem sammen til begrebet ’meningsfuld forpligtigelse’.

Meningsdannelse kan ses som en situation, der dækker over evnen til at orientere sig og skabe nye hol-

depunkter, når ens verdensopfattelse er i forandring og opbrud. Der bliver med andre ord skabt et nyt

verdensbillede, efter en hændelse eller handling er passeret, men et verdensbillede, der hviler på en

ramme fra fortidens erfaringsdannelse, som skal kobles sammen med nutidens stikord, der angiver en

vej frem. For at meningsdannelsen opfattes som meningsfuld nok til at ville forpligtige sig, er essensen,

at der dannes en nogenlunde fælles meningsdannelse, der har en vis resonans blandt alle aktørerne.

Forpligtigelse forstås i denne kontekst på baggrund af forrige teorigennemgang som et fænomen, der

grundlæggende kan defineres ud af to indbyrdes afhængige akser. Den ene er den individuelle, hvor den

individuelle aktør forpligtiger sig, mens den anden er den kollektive akse, hvor en gruppe af aktører

forpligtiger sig om samme mål og brugen af midlerne for at nå dertil. For at forpligtige sig om samme

mål, og i sidste ende skabe en forpligtigende adfærd, er det centralt, at der er en symmetri mellem den

kollektive og den individuelle forpligtigelse. Essensen af en meningsfuld forpligtigelse er en situation,

hvor de involveredes opfattelse af den verden, de ser sig selv som en del af, begynder at konvergere i

nogle fælles mønstre, grundet den gensidige afhængighed. Det bevirker, at de begynder at påkalde sig

ens begrænsninger og muligheder i deres respektive handlerum. I dette handlerum kan der ske et grad-

vist skift fra, at aktørerne udelukkende forfølger en rationalitetslogik til en højere grad af en passende-

hedslogik, hvor det at forpligtige sig synes passende og meningsfuldt if. den givende situation.

En forpligtigelse skal ses i et dynamisk perspektiv, hvor en talsmand formår at oversætte, overbevise og

tale på vegne af de involverede aktører, underforstået, at deres interesser ligeledes tilgodeses gennem

talsmandens repræsentation. Derved skal forpligtigelsen hele tiden

rerne vil vælge at koble sig op på forpligtigelsen. Et dynamisk forpligtigelsesbegreb indbefatter, at en

forpligtet adfærd godt kan glide over til at blive uforpligtet, enten på det individuelle eller det kollektive

niveau. Opsummerende kan begrebet, meningsfuld

ses en kausal relation mellem det, at såfremt der dannes en samstemmende mening om den nye strategi,

er der basis for at forpligtige sig til denne, hvilket igen udkrystalliserer sig i handlekraft. Næste tr

rejsen er at dykke ind i empirien ved hjælp af det opstillede teoretiske sporingsværktøj, hvor det første

trin er opstillingen af en analysestrategi.

Figur 8: Kausaliteten mellem dannelsen af en meningsfuld meningsdannelse, der leder til forpligtigelse, der igen leder til fælles handlekraft.

talsmandens repræsentation. Derved skal forpligtigelsen hele tiden udfyldes med mening, for at akt

il vælge at koble sig op på forpligtigelsen. Et dynamisk forpligtigelsesbegreb indbefatter, at en

forpligtet adfærd godt kan glide over til at blive uforpligtet, enten på det individuelle eller det kollektive

niveau. Opsummerende kan begrebet, meningsfuld forpligtigelse, opsættes som i Figur 8, hvor der a

ses en kausal relation mellem det, at såfremt der dannes en samstemmende mening om den nye strategi,

er der basis for at forpligtige sig til denne, hvilket igen udkrystalliserer sig i handlekraft. Næste tr

rejsen er at dykke ind i empirien ved hjælp af det opstillede teoretiske sporingsværktøj, hvor det første

trin er opstillingen af en analysestrategi.

Figur 8: Kausaliteten mellem dannelsen af en meningsfuld meningsdannelse, pligtigelse, der igen leder til fælles handlekraft.

50

med mening, for at aktø-

il vælge at koble sig op på forpligtigelsen. Et dynamisk forpligtigelsesbegreb indbefatter, at en

forpligtet adfærd godt kan glide over til at blive uforpligtet, enten på det individuelle eller det kollektive

forpligtigelse, opsættes som i Figur 8, hvor der an-

ses en kausal relation mellem det, at såfremt der dannes en samstemmende mening om den nye strategi,

er der basis for at forpligtige sig til denne, hvilket igen udkrystalliserer sig i handlekraft. Næste trin på

rejsen er at dykke ind i empirien ved hjælp af det opstillede teoretiske sporingsværktøj, hvor det første

51

5 Analyse

Første trin i analysen vil tage hul på sammensætningen af en analysestrategi, der med udgangspunkt i

forrige kapitels konstruktion af begrebet meningsfuld forpligtigelse, vil danne en rød tråd gennem ana-

lysen. Dette vil blive efterfulgt af selve analysen.

5.1 Analysestrategi

Analysen vil blive opdelt i to analytiske temaer, henholdsvis meningskonstruktionsproces og forpligti-

gelse. I hvert af de to temaer vil forskellige elementer fra teorierne inddrages som måder, der kan belyse

empirien. Derfor vil følgende analysestrategi fortælle om den teori-konvergering, der lægges op til, hvortil

der opstilles nogle teoretiske succeskriterier, som gør det muligt at måle empirien op mod. Koblingen

mellem de to temaer skal ses som en følge af, at det første tema spørger til, hvorvidt der dannes en fæl-

les konstruktion/forståelse af strategien. Dernæst følger det andet tema, som er forpligtigelse, der

adresserer hvorvidt der er dannet, eller er ved at blive dannet en meningsfuld forpligtigelse. Første ana-

lytiske tema bygger hovedsageligt på første arbejdsspørgsmål, der som nævnt går på, om der er dannet

en nogenlunde sammenhængende meningsdannelse om den nye strategi, og om de nye roller, aktørerne

indtager, synes meningsfulde? Indgangsvinklen til det første analytiske tema bygger på den del af

Weicks meningsdannelsesmodel, hvor aktører kommer med forskellige rammer, der kan give en for-

skellig opfattelse af strategien, de nye roller og den verden, de befinder sig i. Her er det relevant at

adressere de fortællinger, der dannes om den nye strategi, og opfattelsen af den verden, de ser sig som

en del af. Dette kobles sammen med aktør-netværksteoriens fokus på oversættelse, hvor strategirappor-

ten og de uddelegerede visionsprojekter anses som en idé (token), de involverede aktører samler op,

fortolker og evt. sender videre i en eller anden form. Samlet set er det første tema baseret på, hvordan

aktørerne samler strategirapporten op for at fortolke den og tildele den en mening. Succeskriterierne i

første analysetema er ret så sammenfaldende, hvilket er når en vision/strategirapport giver mening og

videresendes.

52

1. Analytiske

tema

Weicks meningsdannelses-

model

Aktør-netværksteori (ANT)

Meningskon-

struktionsproces

Meningsdannelse: Mening dannes

efter markante opbrud i ens opfat-

telse af virkeligheden

Dannes vha.:

- En ramme (fortidens socia-

lisering)

- Et stikord (Nutidens stik-

ord der angiver retning)

- En relation (kobling mel-

lem fortid som nutid)

Succeskriterium: Hvis der kan

dannes en kobling, skabes en me-

ningsdannelse.

Oversættelse: En token (strategirap-

port/handleplaner) overdrages til forskellige

aktører for igangsættelse af handling.

Dannes vha.:

- En token samles op

- Token kan ændres, tilføjes og/eller

videresendes

Succeskriterium: En tokens succesfulde

oversættelse er, når denne giver mening og

videresendes.

Figur 9: Første analytiske tema med teori-konvergering.

Andet analytiske tema sætter spot på den mekanisme, der binder aktørerne fast på visionen, ved at for-

pligtige dem. Temaet kan siges at tage udgangspunkt i andet arbejdsspørgsmål, hvor der spørges til,

hvorvidt aktør-netværket formår at oversætte visionen for at danne handlemåder, der skaber en me-

ningsfuld forpligtigelse? De fire teoretiske tyngdepunkter i temaet bygger på en kombination, hvor det

første tager udgangspunkt i ANT’s syn på en aktant som dét, der tilskrives at være kilden til handlen.

Aktanten i ANT terminologien er det fænomen, der skal repræsenteres af de forskellige aktører. Hvor

en talsmand skal forsøge at oversætte og danne en opbakning til realisering af de handlemåder, som kan

realisere aktanten. Denne del af analysen vil fokusere på, hvorvidt det lykkes talsmanden at samle hu-

mane som ikke-humane aktører i et netværk, der kan blive så solidt, at alle i netværket vil arbejde for

dette fænomen. Succeskriteriet går i sin enkelthed ud på, om der kan opstå et aktør-netværk, der med

handlemåder støtter op om realiseringen af aktanten. Dette efterfølges af Johnsens forpligtigelses-

skema, hvor hans bidrag kan ses som et overordnet forståelse af forpligtigelsesbegrebet, hvor aktørerne

skal forpligtige sig på såvel det individuelle som kollektive niveau. Dette sker ved, at aktørerne forstår,

accepterer og besidder de rette evner til at føre planen ud i livet. Derfor er succeskriteriet i sagens natur,

at der skal opstå en samtidig forpligtigelse på såvel det individuelle som kollektive niveau. Til sidst ind-

drages elementer af den politologiske styringsteori, hvor ligeværdige aktører indgår i et samarbejde om

53

løsningen af komplekse samfundsproblemer. Problemer, der er præget af så stor kompleksitet, at aktø-

rerne bliver nødt til at samle deres evner, for at løsningsmodeller kan blive etableret. Netværkene kan så

være administrativt nedsat, men den individuelle aktør skal stadig kunne beholde sin autonomi. Samti-

dig skal der opstå normer i netværket, der tilsiger, at aktørerne ikke kun handler for at fremme sin egen-

interesse, men at der med tiden kan opstå en passendehedslogik i netværket. Samtidig skal netværkene

ikke styres for hårdt, så ingen aktør fratages sin mulighed for deltagelse, men styringen må heller ikke

være for slap, så netværkene fragmenterer. Dette fordrer en passende mængde metastyring. Succeskrite-

riet har en del til fælles med Weick, hvor der skal fremmanes nogle fælles forestillinger om verden der-

ude, som aktørerne ser sig som en del af. Ligeledes skal der etableres en passende balance mellem over-

og understyring.

Figur 10: Andet analytiske tema med teori-konvergering.

2. Analy-tiske

tema

Aktør-

netværksteori

(ANT)

Johnsens forpligt-

gelsesmatrix

Weicks forpligti-

gelsesbegreb

Styringsnetværk

Forplig-

tigelse

Etablering af net-

værk: Acceptabel

oversættelse.

Dannes vha.:

- Talsmand ind-

ruller aktører

- Netværk dannes

Succeskriterier:

- Aktører opfatter

oversættelse og

repræsentation

som givende

- Oversættelse

bliver

blackboxet

Forpligtigelse: Indi-

viduel som kollektiv

forpligtigelse er

nødvendig.

Dannes vha.:

- Individuel aktør

som kollektiv for-

står, accepterer og

besidder rette ev-

ner

Succeskriterium:

Såvel individuel som

kollektiv forpligti-

gelse

Påkaldelse af ma-

krostrukturer:

Dannes vha.:

- Italesættelse af

verden derude

Succeskriterium:

Fælles opfattelse af

muligheder og bar-

rierer egnen står

overfor

Etablering af netværk:

Ligeværdige aktører

indgår i styring af

komplekst samfunds-

problem. Dannes vha.:

- Samling af evner

- Rationalitetslogik

såvel som passen-

dehedslogik er til-

stede i netværk

Succeskriterier:

- Fælles opfattelser af

den verden aktører

ser sig som en del

af

- Passende dosering

metastyring af net-

værkene

54

5.2 Strategi-jetlag og tilpasning

Det første analyse-tema tager hul på meningsdannelsesproblematikken. Formuleringen af visionen har

været baseret på en stor og bred inddragelse af eksterne interessenter og lokale politikere fra de nu fire

sammenlagte kommuner. Igennem en længere periode, hvor arbejdet med at formulere visionen og

handleplanerne har stået på, har de kunnet lære hinanden at kende, fået bedre forståelse for hinandens

interesser og kompetencer og fundet en fælles forståelse for de ord, som indgår i visionen og strategien.

Hele formuleringsprocessen har været ganske omfattende med forskellige undersøgelser og inddragelse

af relevante aktører, hvor trin et til fem i Figur 3 har indbefattet strategimedskaberne. Hvor der i det

sjette trin, ’implementeringen’, først for alvor er blevet tilkoblet de strategifortolkere fra SET, der nu

agerer som projektledere på de respektive projekter. Sagt på en anden måde, så kan der være en diskre-

pans mellem strategimedskaberne og strategifortolkernes måde at se og forstå strategien på. Det skal

forstås, at strategimedskaberne har været på en længere rejse gennem et landskab, der langsomt er vok-

set frem i en længere periode, hvor de har set og medvirket til, hvordan visionen, strategien og handle-

planerne er vokset frem og skal forstås i den rette kontekst, hvor socialiseringen kan siges at have ført

til en mere fælles forståelse. Billedligt talt kan diskrepansen udtrykkes som en metafor, der er et strategi-

jetlag for strategifortolkerne. Med dette menes, at en rejse til en fjern destination kan foretages ad den

langsomme landevej gennem forskellige lande, hvor kulturer og tidszoner langsomt ændrer sig, og hvor

de ankomne ved rejsens halvvej, langsomt har vænnet sig til forskellen og ser forandring som det natur-

ligste i verden. Denne rejseform kan siges at gælde for strategimedskaberne. En anden måde at an-

komme til det samme punkt på rejsen er at bruge et par timer i et fly til samme destination og derfra

optage rejsen sammen med strategimedskaberne. Denne rejseform kan siges at gælde for strategifortol-

kerne, hvor de ved ankomsten står i en situation, der er anderledes end den, de forlod, hvor ens holde-

punkter kan siges at være i opbrud og nye erfaringer skal dannes, nye roller skal indlæres – de skal kort

fortalt vænne sig de nye omgivelser og magte at håndtere jetlagget.

Ny mening skabes, når ens vante holdepunkter er i opbrud og verden ikke tager sig ud som forventet.

Overført til casen kan dette tage sig ud, når strategifortolkerne (projektlederne) i udpræget grad ikke

medvirkede i formuleringen af visionen og nu får overleveret visionen og handleplanerne til sig. Dette

skyldes de abstrakte ord i visionen og handleplanerne, der skal have en forbindelse til de mindre ab-

strakte ord (stikordene) for at skabe en kobling, der resulterer i en mening. En af projektlederne beskri-

ver situationen, hvor de fik overleveret handleplanerne til implementering, som:

”Det er meget rammebeskrivelser, der er lagt ud, og så har vi ligesom sagt ok, nu skal vi jo fylde de her rammer ud

[…] så man har en masse grundidéer, som folk har siddet og sagt, og så fyldt nogle ord på, så der var en beskrivel-

55

se. Men hvad er det egentlig, at man mener med denne idé? Det kan sommetider være lidt vanskeligt for projektle-

deren at forstå, og derfor lidt vanskeligt at opfylde målene.”(Bilag B1).

De projektledere, der fik overleveret visionen og handleplanerne, beskriver overleveringen som væren-

de forholdsvis overvældende, især pga. antallet af projekter, og at der ikke var sat en prioritering i for-

hold til en rækkefølge, som projekterne skulle implementeres i (Bilag B1+B2). Der var så udstukket

nogle overordnede linjer, faktaark og milepæle, der beskrev hvad projektet skulle indeholde, men det

beskrives af en af projektlederne: ”… det var sådan set op til de forskellige selv, og hvad man selv fornemmede, at

der skulle lægges vægt på.” (Bilag B1). Det er en situation, der illustrerer, at strategier og handleplaner ikke

indeholder en energi i sig selv, der sørger for dens implementering, men de kan ses som overleveringer,

som den enkelte aktør skal føre ud i livet. Når en strategi overdrages, er det ikke ensbetydende med, at

den samme forståelse træder igennem som hos dem, der i sin tid formulerede den, hvor fortolkeren kan

acceptere, modificere eller helt forkaste denne. Dermed bevæger en strategi sig ikke af sig selv, men kan

rettere ses som en inspirationskilde, der gerne skulle kaste noget mening af sig for at blive accepteret og

videresendt. En af projektlederne beskriver da netop de overleverede handleplaner og strategier som en

inspirationskilde: ”Jeg har nok brugt dem mere som en inspirationskilde. Det er altid på en eller anden måde svært at

gå ind i en færdig opskrift. På en eller anden måde vil man altid sikre sig, er det den rette vej.” (Bilag B2). Det be-

kræftes ligeledes af en anden projektleder, der så visionen og de udstukne mål som en inspirationskilde,

men deslige som en opgave, de skulle løse (Bilag B1). Det skal dog ikke forstås sådan, at en inspirati-

onskilde er åben for alverdens tolkninger, men indsnævres af fortolkerne ud fra, hvad de antager, at

strategimedskaberne har ment, og hvad der virker passende og meningsfuldt i forhold til den situation,

de selv står i. Det kan eksemplificeres ved, at en af projektlederne ikke helt kunne forstå meningen med

nogle af projekterne, hvor ét af dem virkede noget tvetydigt. Projektet omfattede et arbejde med at

formalisere og gøre erhvervs- og iværksætterrådgivningskontakten mere stringent, hvor projektlederen

anså dette arbejde som noget, der allerede eksisterede og blev arbejdet med i SET. Retrospektivt ratio-

naliserede projektlederen, at SET nok ikke har været gode nok til at markedsføre dette tiltag, hvor dette

så ansås som at være en passende mening med projektet (Bilag B1).

Netop det, at projektlederne tolkede projekterne, da de fik dem overleveret, kan ses som, at strategirap-

porten ændres eller vedligeholdes inden denne vælges at blive sendt videre. Hvilket beskrives af en pro-

jektleder, som: ”… at den person, der blev tovholder på projektet, fik lov til selv at sætte et meget stort fingeraftryk på,

hvad der egentlig kom til at ske.” (Bilag B1). Det beskrives af projektlederne, at de fandt en fin balance mel-

lem det fastsatte mål og de midler, de selv kunne vælge for at nå dertil (Bilag B1+B2). At der frem-

56

kommer en fortælling om en balanceret frihed i at fastsætte midler i den formulerede vision og de udde-

legerede handleplaner, er et spændingsfelt i meningsdannelsesbegrebet. For når der skal skabes en me-

ningsfuld meningsdannelse, kan det ikke undgås, at denne skabes i en evig strøm af dilemmaer. Et af de

dilemmaer er netop, i hvor høj grad den formulerede vision og strategi skal fastfryse verden i et billede,

når handleplanerne skal til at indfries af projektlederne, i en verden, der ikke nødvendigvis tager sig helt

ud som i det formulerede billede. Dilemmaet kan siges at dreje sig om, hvor grænsen går mellem strate-

gimedskabernes indvirkning på strategifortolkernes arbejde.

Det, at finde nøglen til at lave strategien emergent, holde den åben over for andre muligheder, men

samtidig sætte noget i værk, anerkendes af en af politikerne, der medvirkede i formuleringsfasen og nu

deltager som ambassadør: ”Der er det vigtigt at give de her frihedsgrader, for hvis de [projektlederne] vurderer det

til bedre i dag end det, vi troede for et år siden, så er det selvfølgelig den vej, vi skal gå.”(Bilag B3).

5.3 Kobling mellem fortid og nutid

Der dannes en meningsdannelse, såfremt der kan etableres en kobling mellem rammen, der er fortidens

erfaring, og stikordene, der angiver en plausibel vej frem. De aktører, der især skal skabe en mening om

den nye vision, kan siges at være strategifortolkerne, der som tidligere beskrevet ikke har medvirket i

formuleringen. Fælles for projektlederne er deres fortælling om, at visionen bunder i nogle kompeten-

cer, som egnen allerede besidder, og som den er forholdsvis stærk indenfor. Fortællingen uddybes med,

at det for erhvervslivet drejer det sig om iværksætteri, hvor det ses som en lokal styrke, at de, som star-

ter op som iværksættere inden for håndværk og detailhandel, står sig stærkt og har nogle gode vækstra-

ter. Her italesættes det som naturligt at satse på netop vækstiværksættere32 for at favne bredt, men sam-

tidig tage udgangspunkt i, at egnens iværksættere allerede formår at skabe en overnormal vækst. Hvor

stikordet er, at det er noget, som bør styrkes, ud fra logikken, at der er for få på egnen, der overvejer

iværksættervejen, men de, der starter op som iværksættere, har overvejende god vækst (Bilag B1+B2).

Inden for det andet hovedområde i Erhverv & Viden, som er uddannelse, ses der en kobling mellem

det at satse på uddannelser inden for f.eks. musik og muligvis oprette en speciel mellemlang videregå-

ende uddannelse rettet mod unge med autisme inden for IT området, noget som egnen i forvejen er

god til: ”… så skal vi ind og finde noget, der er unikt for Skive, som vi allerede har, som vi kan arbejde videre med.

F.eks. har vi noget inden for musikken og inden for autisme, der står vi rigtigt stærkt.”(Bilag B2). Ligeledes, at der

med fordel kan arbejdes på at tiltrække en afdeling af et universitet, der kan tage udgangspunkt i egnens

32 En vækstiværksætter er én med over fire ansatte, der har som mål at drive en meget stor og vækstorienteret virksomhed. Denne del udgør 7 % af de danske iværksættere (Rambøll Management, 2006 s. 25).

57

styrker inden for håndværk, metalindustri og elektronik. Det syntes at være en bred fælles forståelse, så-

vel mellem strategifortolkerne som strategimedskaberne, at måden hvorpå eksterne parter selv har væ-

ret med til at formulere visionen og handleplanerne, synes at være en fin tilgang, frem for at SET eller

kommunen selv skulle formulere disse tiltag (Bilag B1+B4). Således anses der for at være en sammen-

hæng mellem visionen og de definerede handleplaner, som projektlederne har fået overdraget, hvor en

af projektlederne udtrykker: ”De støtter op mod visionen. Det synes jeg helt klart, de gør.”(Bilag B2).

Set i et større perspektiv indgår projekterne i den samlede forandringsproces, hvor hvert projekt er et

blandt andre projekter, men samlet set er deres funktion at rykke egnen i retning af visionens mål, hvor

strategilærrederne angiver hvad der skal opprioriteres og nedprioriteres, og hvad der skal fjernes og

skabes. Bilag E angiver de fire strategilærreder fra Erhverv & Viden, som bør give en mening for dem,

som indgår i forandringsprocessen. En af projektlederne tilkendegiver, at vedkommende har set lærre-

derne før og finder, at de angiver den overordnede retning (Bilag B2). Paradoksalt nok tilkendegiver en

anden projektleder, at vedkommende i sagens natur ikke har medvirket i formuleringen af visionen og

handleplanerne, så det er første gang, at strategilærrederne betragtes, men anser lærrederne som forståe-

lige: ”For mig er de sådan rimelige [forståelige], fordi det er den verden, vi bevæger os i […] det syntes jeg er logisk

nok.” (Bilag B1). Udsagnet kan forklares ud fra, at der ses en forbindelse mellem de overskrifter, som er

til stede på kortene, og den samme forståelse og erfaring, der er til stede i SET. Denne forklaring kan

forstås således, at informanten skaber en kobling mellem dennes ramme (erfaring) og de stikord, som

synes at være den plausible forklaring på de tiltag, som skal iværksættes for at skabe forandringen. Den

ramme, som strategifortolkerne fra SET trækker på, kommer fra deres rolle som generelle rådgivere for

det lokale erhvervsliv på egnen, hvor de ikke indtager en paternalistisk rolle over for virksomhederne,

snarere som medhjælpere, der rådgiver dem ud fra deres behov (Bilag B1). Det, at projektlederne i sam-

arbejde med styregruppen selv har skullet udfylde kortene, er som tidligere nævnt en frihedsgrad, der er

i god overensstemmelse med strategimedskabernes intention.

Overordnet set dannes der fra strategimedskabernes syn en fortælling af visionen, der hviler på at skabe

og tiltrække viden og erfaring fra højere uddannelser, der kan medvirke til at transformere egnens er-

hvervsliv fra lav- til højteknologi (Bilag B5). En transformation, hvor den samme fortælling træder

igennem, at den skal basere sig på egnens styrker og ikke satse på noget, som er helt nyt og fjernt:

”Hvorfor ikke tage fat i de laveste frugter på træet og så arbejde med dem?” (Bilag B3). Paradoksalt nok ses der

tegn på en smule flertydighed fra en af strategimedskaberne, hvor vedkommende nu arbejder mere på

58

afstand af det konkrete visionsarbejde, og nu undrer sig over, hvor en af egnens andre styrker egentlig

blev af i den formulerede vision:

”Det undrer mig faktisk lidt. Det ligger inden for ’Erhverv & Viden’, fordi en række af vores virksomheder har

noget at gøre med energioptimering. Men når jeg tænker lidt tilbage, så undrer det mig faktisk lidt, at det ikke

fyldte mere i processen. Det er nok noget, der er aktualiseret de sidste par år, men alligevel undrer det mig lidt, for i

Skive har vi en gammel og lang tradition for energioptimering…” (Bilag B4).

Informanten rationaliserede over denne ”mangel” og ser, at energi og klima først er blevet institutiona-

liseret og kommet højere op på dagsordnen de senere år, og finder, at det område er noget, de må flette

ind i visionen hen ad vejen (Bilag B4).

En lidt anden fortælling om meningen med den nye vision fremkommer fra en af politikerne, der har

medvirket i hele processen. Vedkommende anerkender deslige samme fortælling om vækst og uddan-

nelse som drivkraften i Erhverv & Viden. Men på det politiske niveau betoner vedkommende, at visio-

nen skal ses som en måde, der forandrer måden at drive politik på i den nye storkommune. Skiftet kan

ses som at gå fra en hang til at drive politik på enkeltsager, som var fremherskende i de små, sammen-

lagte kommuner, mod en mere generalistpræget politikerrolle, der kræves i en større kommune, hvor

dagsordnen med enkeltsager ville blive for omfattende. I den nye kommune ses der ikke den nødvendi-

ge tid til at dykke ned i enkeltsagspolitikken på samme måde som i de små kommuner33 (Bilag B3+B4).

Enkeltsagspolitikken kan især ske i erhvervspolitikken, f.eks. enkelte større virksomheders ønsker og

sager kan antage et for stort omfang, og derved fjerne politikerne fra at se på de store linjer i erhvervs-

politikken, eller politikeres ønske om at favorisere gamle ”støtter”: ”Det var simpelthen lige fra starten af, at

være meget opmærksom på, at det er vigtigt, at vi får løftet, at det er de overordnede politiske linjer, at det er visionen…”

(Bilag B3). Visionen kan i den betragtning ses som en måde at tvinge politikerne til at diskutere politik på

et overordnet niveau, hvilket indbefatter, at rollen som ambassadør på projekterne kan betragtes som

en mulighed for den enkelte politiker til at holde et vågent øje med detaljen i det respektive projekt, po-

litikeren har valgt sig ind på. Den formulerede vision bliver så til måden at drive politik på i den nye

kommune, hvor de formulerede emner i visionen og strategien, såsom vækstiværksætteri, innovation,

transformation og højteknologi etc. bliver omdrejningspunktet, og de mere acceptable områder at drive

erhvervspolitik indenfor og sætte dagsordnen på.

33 Det politiske grundlag for politisk samarbejde for 2006 til 2009 i Skive Kommune fremhæver i starten at enkeltsager bør minimeres mest mulig: ”Enkeltsagsbehandling skal være begrænset til det mindst mulige.!!!!!!” (Skive Byråd, 2006 s. 1).

59

Imidlertid betoner flere informanter, at ambassadørbegrebet, som blev oprettet sammen med handle-

planerne, nu kan evalueres som en blandet fornøjelse. Hvor de politikere, der var vant til at agere som

enkeltsagspolitikere, fandt en mening i det pga. deres ramme og derved nemt kunne skabe en kobling

mellem rollen som ambassadør og de stikord, der var indbygget i det projekt, de var tilknyttet (Bilag

B3+B4). Hvorimod de politikere, der var vant til at agere som visionspolitikere, ikke er vant til at gå

ned i detaljen, og fandt denne rolle mere flertydig og har derved ikke rigtigt gået ind i rollen som am-

bassadører. Hvor en ledende embedsmand finder, at ambassadørbegrebet ikke rigtigt har givet mening

for alle: ”Det var mere et koncept, og jeg må nok sige […] det er ikke det, som har drevet processen generelt.” (Bilag

B4). Det kan ses som en strategisk måde at udskifte de institutioner, som nogle politikere er influeret af,

over til nogle nye. Hvor den nye norm for at være politiker forsøges erstattet med en mere ramme- og

generalistorienteret politiker og en minimering af den detaljeorienterede politiker. Et skift, der kan siges

ikke helt at have haft succes endnu, men som har givet anledning til forskellige forståelser af rollen som

ambassadør.

Det, at nogle aktører kan finde deres rolle i udrulningen af strategien noget flertydig, bevirker ikke nød-

vendigvis, at den samlede vision opfattes som flertydig. En politiker, der medvirker i en af styregrup-

perne, ser tilbage på, hvad der indtil videre er sket i forbindelse med visionen og udtaler, at de allerede

nu så småt kan begynde at se succesfulde resultater af deres arbejde34, hvor visionen koncentrerer ar-

bejdsindsatsen for såvel de medvirkende virksomheder som kommunens medarbejdere:”… jeg tillægger

det alligevel sådan lidt, at kræfterne bliver koncentreret.” (Bilag B3). Ræsonnementet bag udtalelsen kan bære

præg af at fremme fortællingen om den selvopfyldende profeti, hvor denne opfyldes, når de involverede

aktører begyndte at handle på strategien, kortet, handleplanerne og retrospektivt benævner det gode re-

sultat, der har vist sig som en del af den succesfulde strategiimplementering. En projektleder, der har en

føling med en del af projekterne, anerkender tendensen og ser, at en del af projekterne allerede nu er

blevet godt implementeret, mens andre er på vej, og overordnet ser tilbage på processen som positiv:

”Der er kommet rigtig mange gode resultater ud af det - allerede nu.” (Bilag B1).

5.4 Opsamling

Med udgangspunkt i sloganet for visionsprocessen: ”Skive – vi gør det!” tog det første arbejdsspørgsmål

hul på, om der dannes en sammenhængende meningsdannelse om det, de mange aktører gør. Ud fra de

34 Der henvises til en placering i henholdsvis Ernst & Youngs undersøgelse om iværksætteri, hvor Skive Kommune fik en 7. plads og Børsens undersøgelse om bedste forhold for erhvervslivet i 2007, hvor kommunen fik en 20. plads. Hvor kommu-nen fremhæver det, at få to gode placeringer i de to forskellige undersøgelser, som et succesfuldt resultat af arbejdet med vi-sionen (Skive Kommune, 2008C)

60

opstillede succeskriterier blev det analyseret, at der skabtes en mening om den nye kurs blandt strategi-

fortolkerne, som er projektlederne i SET. Projektlederne fortolker strategien som én, de bør forholde

sig til, hvor den er defineret ud fra en efterspørgselsside og derfor virker passende og meningsfuld at

forholde sig til. Den ramme, som fortolkerne trak på, var en selvforståelse som generalister, der skal

hjælpe erhvervslivet på egnen. En rolle, der placerer SET hverken over eller under det lokale erhvervs-

liv, men ved siden af som en part, der assisterer dem. Herved opfyldes et af de første succeskriterier,

hvor en strategi giver mening for de involverede, som specielt er SET, der fortolker denne, der så vide-

resender strategien for udmøntning i de respektive handleplaner.

Den mening, som bundfælder sig fra strategifortolkerne, er én, hvor visionen og handleplanerne tager

udgangspunkt i tydelige og håndgribelige kompetencer, som egnen allerede har en styrke indenfor. No-

genlunde samme perspektiv kommer fra en af de virksomheder, som deltager i en af styregrupperne til

projekterne, men som deslige ser visionen som en katalysator for at øge kendskabet og netværksdannel-

sen blandt egnens virksomheder. Der kan spores en vis flertydighed i fortællingerne, da en af strategi-

medskaberne retrospektivt undrer sig over, hvor en af egnens styrker, energioptimering, egentlig blev af

i strategiarbejdet. Imidlertid er det at skifte miljø ligeledes forbundet med flertydighed. Denne kan især

spores til de politikere (strategimedskabere), som har været vant til at agere som overblikspolitikere,

hvor de har været vant til at styre på afstand gennem andre i de gamle byråd. Der giver deres ambassa-

dørrolle ikke rigtigt så megen mening, når de skal til at agere som ambassadører på et valgt projekt og

være mere nede i detaljen. Ydermere kan der ses tegn på, at visionen på et politisk niveau kan ses som

et forsøg på at udskifte hvilke normer, politikerne skal abonnere på, i måden at drive politik på i den

nye storkommune. Den nye norm går mere i retning af overblikspolitikeren, der sætter rammerne for

det udførende led, der så får en stor autonomi i udførslen. På dette niveau bliver visionen og strategien

ligeledes en måde at fastsætte dagsordnen for hvilke områder, der opfattes som legitime at drive er-

hvervspolitik på i den nye kommune. Det sammenhængende billede, der danner sig af strategifortolker-

nes og strategimedskabernes mening om visionen og strategien er én, der bunder i at være fremkommet

af de styrker, som begge parter er enige om, at egnen besidder. Opsummerende kan der fastslås at være

en kongruens mellem strategifortolkernes og strategimedskabernes forståelse af visionen, strategien og

handleplanerne, hvilket gør, at succeskriteriet i første analysetema er opfyldt. Det er dog ikke en garanti,

at aktørerne automatisk forpligtiger sig til strategien og handleplanerne, bare fordi disse virker menings-

fulde, hvilket næste kapitel vil komme ind på.

61

5.5 Aktanten og talsmanden

Som forrige kapitel gennemgik, dannede der sig en bred forståelse af visionen og de dertilhørende visi-

onsprojekter som nogle, der støttede op om at skabe vækst, satse på vækstiværksættere, fokus på ind-

dragelse af højere uddannelser, der bidrager til virksomhedernes output, og tilskynde til en øget net-

værksdannelse blandt egnens virksomheder. Disse tiltag italesættes gennem de rapporter, der ligger som

forarbejde til visionen35 og informanternes udsagn; at markedet fordrer produkter, der i højere grad ba-

serer sig på højteknologi end på lavteknologi. Det er denne transformation, som egnens virksomheder

for nogens vedkommende er ved at starte op, og andre allerede er i gang med, hvor visionsprocessen

kan ses som en katalysator for denne proces. Højteknologi skal i denne kontekst forstås bredt, hvor det

f.eks. kan inkludere produkter, der gives en merværdi gennem en mere raffineret og innovativ markeds-

føringsindsats, en produktudvikling, der kan basere sig på inddragelse af viden fra højere naturviden-

skabelige uddannelser, eller et produkt, der baserer sig på at skabe et unikt brand ved inddragelse af vi-

den om oplevelsesøkonomi. Sådanne tiltag kan rykke egnens erhvervsliv væk fra en masseproducerende

rolle, der i højere grad karakteriserede industrisamfundet, over til en placering i et mere senmoderne

præget samfund, hvor individualisme og det unikke produkt i højere grad efterspørges af markedet.

I denne henseende udgør højteknologi et knudepunkt for den samlede handlen, en såkaldt aktant i Er-

hverv & Viden. Egnens vision forsøger at repræsentere dette fænomen til de lokale virksomheder og

lade det materialisere sig i praksis. Disse handlemåder kan f.eks. repræsentere sig i form af de forskellige

visionsprojekter, der hver især kan siges at bidrage til fundamentet, hvor de lokale uddannelsesinstituti-

oner og virksomheder ligeledes spiller en rolle for at lade dem materialisere sig. Hvordan denne mate-

rialisering konkret foregår, er op til talsmanden, der skal præsentere fænomenet for de medvirkende og

mobilisere og indrulle dem i en fælles forståelse af fænomenet. Talsmandsrollen tilfalder tydeligvis pro-

jektlederne i SET, der står som koordinator for de respektive projekter. En af projektlederne beskriver

rollen som krævende, men udfordrende:

”Det kræver en masse at få folk med og få tingene forankret, og det er jo spændende. Det er jo en stor del af det, vi skal,

det er jo at få lavet den kobling, det ser jeg som en vigtig del af vores arbejde. En kobling mellem erhvervsliv, uddannelses-

institutioner, kommuner og forskellige andre erhvervsfremmende aktører – det ser jeg som en stor del af vores opgave.”

(Bilag B2).

35 Her menes der visionsrapporten og forundersøgelserne til denne.

62

Hvor projektlederen uddyber, at SET tager det tunge læs med at skabe og formidle kontakterne og rea-

lisere projekterne, i og med, at de andre deltagere, såsom virksomhederne, ikke har ressourcerne til at

tage teten. Men det anerkendes, at de gerne vil bakke op og deltage i det omfang, deres ressourcer ræk-

ker til det (Bilag B2). En anden projektleder beskriver processen som at SET laver et oplæg for, hvor-

dan de forestiller sig, projektet kan tage sig ud, hvor de deltagende parter kan byde ind med ændrings-

forslag og rettelser. Når det så endelig lykkes at fremmane en enighed, indskrives dette i et kommissori-

um, der indeholder målene og midlerne for at nå dertil (Bilag B1), hvilket beskrives som en situation,

hvor der spørges:”… Er det så det, vi alle er enige om, er det dét? Kan vi committe os til det alle sammen?” (Bilag

B1). En politiker, der nu agerer som ambassadør, ankerkender ligeledes den kompetencefordeling, at

projektlederne sidder med retten til, at planlægningen for det enkelte projekt indsnævres, og det på et

tidspunkt begynder på den udlagte kurs: ”Det er projektlederen, der så skal sige: Nu er det det, vi har, og nu kø-

rer vi af sted med det.” (Bilag B3). Dette begrundes ud fra, at de i styregruppen og andre involverede aktø-

rer i teorien kunne sidde og detailplanlægge projektet til en endnu mere raffineret version, men politike-

ren indser, at projekterne så kunne risikere ikke at komme nogen steder (Bilag B3).

Netop det, at sikre et momentum i projekterne, kan være omfangsrigt, da nogle projekter er korte og al-

lerede var meget konkrete fra formuleringen, mens andre er omfattende og komplekse og løber over en

længere periode, hvor problemet og løsningsmodeller først skal konkretiseres, og hvor der er mange re-

lationer, der skal bindes ind i dem, før de kan blive til noget. Et af de komplekse projekter er satellituni-

versitet, hvor projektlederen skal finde en overensstemmelse mellem virksomheders og universiteternes

kapacitet og behov for at oprette en ekstern afdeling, og samtidig få lovgivningen, fonde og andre til at

spille sammen. Sådan et projekts kompleksitet hviler på en masse døre, der skal åbne sig undervejs,

hvilket beskrives som:

”Der er stor forskel på, hvor lang tid de [projekterne] strækker sig, f.eks. det her med et satellituniversitet, som

vi arbejder med, og lad os sige, vi får ok for noget, eller vi har næsten ok for noget. Så tager det alligevel tid, fra vi

søger Undervisningsministeriet, så vi har ok et sted. Men så skal vi søge Undervisningsministeriet et andet sted,

inden det kan starte. Det er lange processer, men det vil det også være.”(Bilag B2).

Det beskrives ikke som en let situation, for de ikke-humane aktører kan være svære at sikre. F.eks.

nævner en politiker det, som vedkommende opfatter som en tendens til i lovgivningen om højere

uddannelser, at lovgivningen står for en øget centralisering af højere uddannelser i de større byer. En

tendens, egnen vil prøve at modvirke i deres forsøg på at tilskynde et eksternt universitet til at place-

re en afdeling på egnen (Bilag B3). Endnu er satellituniversitet ikke færdiggjort, eller i aktør-

netværksterminologien blackboxet i sådan en grad, at det sidste søm er hamret i boksen, qua proje

tets kompleksitet. Projektet afventer, om det skal lave en helt ny uddannelse i Danm

overbygning til ingeniør- eller produktionsteknologuddannelserne (Bilag A2).

Således kan hvert projekt i Erhverv & Viden ses som et aktør

stabilitet gennem indrulning, mobilisering og repræsentation af

binde virksomheder, uddannelsesinstitutioner, kommunen, fonde, lovgivning, bygninger

og brugere sammen, og hvor aktanten udgør det samlende knudepunkt for alle aktiviteterne. Aktør

netværket kan i en forenklet form illustreres, som det ses i Figur 11, hvor aktanten er krydspunktet

for aktørerne. Figur 11 kan ligeledes bruges til at illustrere det projekt, der omhandler iværksætterh

set/teknisk udviklingshus. Iværksætterhuset italesættes som et vigtigt vartegn for

sen ”… og det er også én [iværksætterhuset],

så fra virksomhedernes side.” (Bilag B1). En af projektlederne betegner iværksætterhuset som nemt at

forholde sig til, da det er et fysisk objekt, som i samarbejde med virksomheder og andre samarbejd

partnere skal udfyldes med samarbejdsaftaler, bl.a. fra universitetsverden, mentorordninger og andet,

som virksomhederne på egnen ikke ville være i stand til at etablere på egen hån

Figur 11: Forenklet illustration af aktørhumane som ikke humane aktører med projektlederen i talsmandsrollen.

Dét, at indvæve så forskellige aktører, humane såvel s

aktørers ageren under en kontrol, hvor de oplever, at deres interesser kan tilgodeses. Det var, hvad en

bred kreds af virksomheder udtrykte if. med en forundersøgelse om et sådant hus: ”

som de mange aktiviteter internt i Skive kan samles om, og et vartegn

til omverdenen.” (Filges, 2007 s. 16). At skabe et vartegn for visionsprocessen udtales af en af projektl

netværksterminologien blackboxet i sådan en grad, at det sidste søm er hamret i boksen, qua proje

tets kompleksitet. Projektet afventer, om det skal lave en helt ny uddannelse i Danm

eller produktionsteknologuddannelserne (Bilag A2).

Således kan hvert projekt i Erhverv & Viden ses som et aktør-netværk, der skal bringes under en

stabilitet gennem indrulning, mobilisering og repræsentation af interesser. Hvor talsmanden skal

binde virksomheder, uddannelsesinstitutioner, kommunen, fonde, lovgivning, bygninger

og brugere sammen, og hvor aktanten udgør det samlende knudepunkt for alle aktiviteterne. Aktør

rm illustreres, som det ses i Figur 11, hvor aktanten er krydspunktet

Figur 11 kan ligeledes bruges til at illustrere det projekt, der omhandler iværksætterh

set/teknisk udviklingshus. Iværksætterhuset italesættes som et vigtigt vartegn for

[iværksætterhuset], der er meget fokus på i vores område, både fra politisk side, men o

” (Bilag B1). En af projektlederne betegner iværksætterhuset som nemt at

er et fysisk objekt, som i samarbejde med virksomheder og andre samarbejd

partnere skal udfyldes med samarbejdsaftaler, bl.a. fra universitetsverden, mentorordninger og andet,

som virksomhederne på egnen ikke ville være i stand til at etablere på egen hånd

Figur 11: Forenklet illustration af aktør-netværket i ’Erhverv & Viden’, hvor aktanten udgør knudepunktet for de humane som ikke humane aktører med projektlederen i talsmandsrollen.

Dét, at indvæve så forskellige aktører, humane såvel som ikke-humane, kan ses som en måde at bringe

aktørers ageren under en kontrol, hvor de oplever, at deres interesser kan tilgodeses. Det var, hvad en

bred kreds af virksomheder udtrykte if. med en forundersøgelse om et sådant hus: ”

som de mange aktiviteter internt i Skive kan samles om, og et vartegn, som kan brande Skives erhvervsudvikling i forhold

. At skabe et vartegn for visionsprocessen udtales af en af projektl

63

netværksterminologien blackboxet i sådan en grad, at det sidste søm er hamret i boksen, qua projek-

tets kompleksitet. Projektet afventer, om det skal lave en helt ny uddannelse i Danmark eller lave en

netværk, der skal bringes under en

interesser. Hvor talsmanden skal

binde virksomheder, uddannelsesinstitutioner, kommunen, fonde, lovgivning, bygninger, markedet

og brugere sammen, og hvor aktanten udgør det samlende knudepunkt for alle aktiviteterne. Aktør-

rm illustreres, som det ses i Figur 11, hvor aktanten er krydspunktet

Figur 11 kan ligeledes bruges til at illustrere det projekt, der omhandler iværksætterhu-

set/teknisk udviklingshus. Iværksætterhuset italesættes som et vigtigt vartegn for hele visionsproces-

der er meget fokus på i vores område, både fra politisk side, men og-

” (Bilag B1). En af projektlederne betegner iværksætterhuset som nemt at

er et fysisk objekt, som i samarbejde med virksomheder og andre samarbejds-

partnere skal udfyldes med samarbejdsaftaler, bl.a. fra universitetsverden, mentorordninger og andet,

(Bilag B1).

netværket i ’Erhverv & Viden’, hvor aktanten udgør knudepunktet for de

humane, kan ses som en måde at bringe

aktørers ageren under en kontrol, hvor de oplever, at deres interesser kan tilgodeses. Det var, hvad en

bred kreds af virksomheder udtrykte if. med en forundersøgelse om et sådant hus: ”Der mangler et fyrtårn,

som kan brande Skives erhvervsudvikling i forhold

. At skabe et vartegn for visionsprocessen udtales af en af projektle-

64

derne som et tegn på, at visionsprocessen har haft succes, hvor iværksætterhuset kan fyldes med aktivi-

teter og relationer, for i SET udtrykkes der en forståelse for, at iværksætterhuset efter endt etablering

skal finde en bæredygtig drift, og de involverede aktører er klar til at tage over og holde ved: ”Der er det

ufatteligt vigtigt, at der står nogen parat til at sige: fint, vi er klar til at tage den, og nu fører vi den videre, da vi [SET] jo

ikke kan føre alting videre.” (Bilag B1). Et citat, der illustrerer, at den vedvarende forpligtigelse ses som

nødvendig, spørgsmålet er så, i hvilken grad denne er til stede i Erhverv & Viden?

5.6 Hvis jeg forpligtiger mig, forpligtiger I jer så?

For de involverede virksomheder udtaler projektledere og en politiker, at de finder, at virksomhederne

godt kan forstå og acceptere visionen og de respektive visionsprojekter (Bilag B1+B3). En projektleder,

der har den daglige føling med virksomhederne, udtaler: ”I de enkelte projekter, der synes jeg godt, de [virk-

somhederne] kan se deres formål, men det er jo altid, når man har med virksomheder at gøre, et spørgsmål om tid.

Hvor meget tid skal jeg [virksomheden] bruge på det?” (Bilag B2). Det er en tendens, som en anden projekt-

leder og politiker anerkender, hvor tiden er den ressource, der er knap, men at virksomhederne bidrager

i det omfang, de magter (Bilag B1+B3). Det er især nogle af de mindre virksomheder, der typisk er re-

præsenteret af direktøren, der er trukket hårdt for, da deres størrelse betyder, at de ikke har en persona-

lechef, som kunne repræsentere dem i arbejdet med satellituniversitetet (Bilag B2). Dog anser en politi-

ker alligevel en tendens til, at virksomhederne forstår og accepterer visionen, men det udførende led er

dér, hvor der kan være problemer: ”Jeg er sikker på, at visionen i den enkelte virksomhed, den er de dybest set enige

i, den er også vigtig for os [virksomhederne]. Men når det sådan lige kommer til den praktiske udførelse, så er man

[virksomhederne] altså lige slået lidt op af banen i første omgang.” (Bilag B3). Det begrundes ofte med travl-

hed og det svære i at tiltrække kvalificeret arbejdskraft hos virksomhederne, som gør, at udviklingspro-

jekter til tider kan prioriteres lidt lavere (Bilag B2).

Det oplevede en af projektlederne med et projekt, omhandlende tiltrækning af akademisk arbejdskraft

til egnens mindre virksomheder. Det gav sig udtryk i, at der fra virksomhedernes side var lidt langt fra

ord til egentlig handling (Bilag B1). Dog tegner projektlederne et billede af, at de involverede aktører

har strakt sig langt i visionsarbejdet, hvor betingelsen er, at så længe der ikke stilles krav til deres grad af

involvering, accepteres medansvaret: ”Jeg synes faktisk, folk [de involverede aktører] faktisk har ydet en stor

indsats og vedvarende.” (Bilag B1+B2). Dette syntes at være dækkende for mange af de projekter, der kø-

rer, hvorimod et projekt omhandlende bruger-dreven innovation, som 22 virksomheder havde formule-

ret, fik en sværere begyndelse. For efter formuleringsfasen var kredsen af virksomheder, der ønskede at

tilslutte sig projektet, nede på tre. Til sidst var der kun én, der ønskede at fortsætte, hvilket en politiker

65

betegner manglen som: ”Det var både opbakning og ressourcer, så den første tilbagemelding fra virksomhederne gav

ikke rigtig baggrund for, at vi kunne gå ind og lægge en række ressourcer på det tidspunkt…” (Bilag B3). Dette re-

sulterede i, at projektet indtil videre er stillet i bero, efter at der var lavet noget forarbejde om økono-

misk støtte gennem EU’s fonde. At ét projekt ud af 16 ikke er kommet videre i udviklingsfasen og

blackboxet betyder ikke, at de andre projekter står og falder med det som et korthus. For i et aktør-

netværksperspektiv kan situationen betegnes som, at den manglende oversættelse af projektet ikke på-

virker de andre projekter i negativ retning.

En af de andre aktører, der medvirker i processen, er Skive Kommune, hvor en ledende embedsmand

indrømmer, at deres ressourcer til tider kan være stramme, netop omkring den tid, de kan afsætte i for-

bindelse med visionsprocessen. For den almindelige drift og andre projekter skal stadig køre, mens visi-

onsprojektet står på. Embedsmanden rationaliserer, at de overordnet set har haft fokus på at implemen-

tere deres del af visionsprojekterne, men de foreløbige resultater er måske ikke blevet tydeliggjort nok

for andre involverede og udenforstående, for på den måde at skabe en kollektiv opbakning, der varer

ved efter en optimistisk formuleringsfase: ”Det er også os selv i forvaltningen, at vi nogle gange ikke har formået

hundrede procent at få løst de opgaver, vi selv har. Vi har ikke hundrede procent formået at få resultaterne synlige, hvor

langt vi er kommet frem, og hvad det har medført, for det er som sagt nogle spin-off effekter, det skal også løfte os kollek-

tivt…” (Bilag B4). Som ovenstående eksempler illustrerer, er aktørerne indledningsvist ikke forpligtet ad

anden vej, end hvad de giver lovning på – der er så at sige ingen juridisk kontrakt, der forpligtiger dem

til at deltage. Dette viste sig i projektet om bruger-dreven innovation, at de deltagende virksomheder så

gevinsten ved deltagelse som værende for lille i forhold til den tid, de skulle lægge i det.

Jf. Bilag A2 er de andre projekter enten afsluttet, eller i en eller anden form for implementeringsfase. Et

af de konkrete projekter, iværksætterhuset, udtrykker ledere fra egnens virksomheder opbakning til:

”Alle, uden undtagelse, mener, der er behov for et iværksætterhus i Skive.” (Filges, 2007 s. 15-16). Spørgsmålet er

rettere i hvilket format, opbakningen og forpligtigelsen sker? Er den gående på en rationalitetslogik eller

en passendehedslogik? En ledende embedsmand betegner situationen sådan, at der bør være en gulerod

for at virksomhederne vil deltage i forløbet, for nogle af resultaterne af deres indsats viser sig først se-

nere: ”Hvis de kan se noget musik i det og har en interesse for det, så skal de nok være med, og det er nok den eneste

måde, man kan få sådan noget til at lykkes på.” (Bilag B4). Det, at indsatsen sker nu og her, mens udbetalin-

gen først sker senere, beskrives ligeledes som en situation, hvor projektlederne skaber interesse og for-

ståelse for projektet, så de deltagende aktører kan se en fordel i at forpligtige sig i det lange løb: ”... der er

det jo ikke sådan, at de får noget håndgribeligt lige her og nu, men der er det sådan set mere på sigt.” (Bilag B4). Det

lange løb gælder især de mere komplekse projekter, hvor der ikke kun synes at være én rigtig løsning,

66

såsom hvordan der skabes og tiltrækkes mere højt uddannet arbejdskraft til egnen, etableringen af en

vækstiværksætterånd på egnen og transformation af egnens erhvervsliv, tilpasset markedets nye behov.

I sådanne projekter er projektlederens rolle én, som skaber et billede af muligheder og trusler mod kol-

lektivet på egnen og billedet af en fremtidig gevinst ved at involvere sig: ”Men hvad har vi brug for her på

egnen, og hvordan kan de [virksomhederne] se, at det kan de også få gavn af?” (Bilag B1). Det udtrykkes ligele-

des, at på uddannelsesområdet har projektlederen indtrykket af, at der eksisterer en stor fælles opbak-

ning til arbejdet, hvor lokale uddannelsesinstitutioner og de lokale virksomheder arbejder ved at inspire-

re hinanden. Dette udtrykkes ikke kun som at uddannelsesinstitutioner synes at arbejde for at oprette

uddannelser, der udelukkende er for egen vindings skyld: ”Det er ikke sådan, at folk sidder og kæmper med

hinanden, jeg synes egentligt godt, de kan se ud over deres egen næsetip. At hvad man gør, der gavner byen, det gavner også

én i sidste ende.” (Bilag B2).

En ledende embedsmand anerkender, at så længe aktørerne kan se en fremtidig gevinst i arbejdet, så vil

de være villige til at arbejde for det (Bilag B4). Hvor gevinsten for dem, som deltager i uddannelsespro-

jekterne, er muligheden for en øget tilgængelighed af kvalificeret arbejdskraft og/eller opkvalificering af

den eksisterende (Bilag B2). Der kan tyde på at være en evidens i, at rationalitetslogikken præger samar-

bejdet. Men det er en logik, der er præget af, at aktørerne indser nødvendigheden i at stå sammen, så-

fremt den fremtidige gevinst skal indløses. Det kan tyde på, at samarbejdet ikke udelukkende baserer sig

på rationalitetslogikken. For fra formuleringsfasen til det nuværende arbejde med at implementere pro-

jekterne, kan det siges, at der har etableret sig en norm for deltagelsen, hvor det at agere rationelt er i

overensstemmelse med arbejdet i projektgrupperne, men den eneste måde, egeninteressen kan opfyldes

på, er at blive i netværkene og arbejde for kollektivet.

Det, at der opstår en forpligtigelse, baseret på en rationalitetslogik og/eller en passendehedslogik, kan i

lyset af aktør-netværksteorien ses som et trin mod blackboxing af relationer, der bliver varige. For når

projekterne overstår planlægningsfasen, skal de være bæredygtige og kunne hvile i sig selv. Stadiet mel-

lem udvikling og egentligt drift erkender projektlederne som kritisk, for SET kan ikke føre projekterne

videre. I værste fald kan projekterne ikke blive til noget, hvis der ikke opstår en vedholdende opbakning

(Bilag B1). En projektleder beskriver situationen som:”… så hvis der ikke er nogen, der tager den [hovedan-

svaret for projektet] og er ansvarlig for den, så bliver den ikke til noget. Sådan noget kan ting godt dø på…” (Bilag

B2). Projektlederen uddyber dette ved, at der skal bibringes en fornuftig ressourcefordeling, hvor der er

indvævet så komplekse og bindende relationer og sikret en forsvarlig økonomisk ramme; enten som

brugerbetaling, offentligt tilskud eller virksomhedsbetaling, at projektet i ANT terminologien bliver

67

blackboxet i sådan en grad, at det tages for givet (Bilag B2). Dette er sket for en del af projekterne, men

for to af de større og komplekse projekter kan det siges, at der stadig mangler at slås nogle søm i den sorte

boks. Dette drejer sig om iværksætterhuset og satellituniversitetet. Førstnævnte projekt er kommet til et

stadie, hvor SET er ved at overlevere det til en midlertidig projektansat, der i samarbejde med parterne

arbejder videre med projektet, så det kan forventes at slå dørene op senere på året.

Sidstnævnte projekt startede med en projektlederrolle, der lå hos en af de lokale uddannelsesinstitutio-

ner, hvor denne rolle så blev sendt videre til SET, for at sikre en habilitet, så uddannelsesinstitutionen

kunne adskille projektlederrollen og samtidig være en neutral deltager i styregruppen (Bilag B2). Samti-

dig opererer uddannelsesområdet med et par forskellige løsninger, gående på tiltrækning af ekstern uni-

versitetsafdeling og/eller oprettelse af en ny nicheuddannelse på et højere niveau, defineret ud fra eg-

nens kompetencer, der bunder i tekniske, håndværksmæssige kompetencer, og det samtidige arbejde

med at etablere en datamatikeruddannelse rettet mod unge med autisme. Dette sker parallelt med det

projekt, der går på at sikre en opkvalificering af den eksisterende arbejdskraft i egnens virksomheder

(Bilag A1). Uddannelsesproblemet forsøges adresseret over en bred front, for ad den vej at mobilisere

flest mulige aktører. Samlet set kan det siges, at forestillingen om, hvad problemet med underskud af ud-

dannelse på egnen består af, og hvordan det skal løses, har ændret sig lidt undervejs, og muligvis vil gøre

det en smule endnu, før det fastlægges, hvad det er muligt at etablere; om dette er som en afdeling af et

universitet eller en hel ny uddannelse. Dette vil det gøre, indtil problemet snævres så meget ind, at pro-

blemet med dertilhørende løsninger synes så irreversibelt, at det virker som den rette vej at gå. For at

skabe en vedholdende forpligtigelse, kan det siges at være nødvendigt med nogle fælles forestillinger,

der virker som en ramme for selvforståelsen på egnen.

5.7 Verden derude

En ledende embedsmand, der har deltaget siden formuleringen, udtrykker, at hele visionsprocessen kan

ses som en måde, hvorpå de eksterne aktører får et indblik i de problemer, egnen kæmper med og der-

ved selv være med til at foreslå løsningsmuligheder (Bilag B4). Det at skabe nogle fælles forestillinger

anerkendes af embedsmanden som noget, der ikke skabes over en nat, men som en længere proces:

”Det her er ikke noget, man gør over et eller to år, det er en lang proces. Det er en måde at tænke på, det er en måde at

fokusere på, det er en måde at sætte dagsordnen på. Jeg havde ikke en tro på, at det ændrer verden her på egnen funda-

mentalt, men det er en måde at komme i gang på.” (Bilag B4).

At sætte en dagsorden, som alle kan relatere sig til, er et omdrejningspunkt, som en politiker, der deltog

i formuleringsarbejdet, anerkender som et af formålene med visionen. Vedkommende kunne ane for-

68

skellighederne i de fire sammenlagte kommuner og deres erhvervsliv som en svaghed, der kunne hindre

en god opstart i den nye kommune. Politikeren ser dannelsen af en fælles identitet som midlet, der mu-

liggør den gode opstart: ”Hvordan er det, at den her nye kommune/egn finder en fælles identitet? Hvordan finder vi

nogle fælles mål, som vi sætter op og arbejder efter, hvordan får vi ligesom skabt den her fælles holdhånd… (Bilag B3).

Visionen kan i den optik ses som en søgen efter det fælles bedste. Udfordringen er så at sikre, at det fælles

bedste ikke bliver til den laveste fællesnævner. Det fælles bedste kan siges at være en fælles forestilling,

som de involverede aktører kommer til at dele, og som kan siges at være den mest rigtige vej at gå mht.

projekterne og visionen. For at sikre denne forestilling, fremhæver en af projektlederne muligheden for

til tider at inddrage ekstern bistand i form af konsulentbistand, der skal sikre et momentum i udvalgte

projekter. Dette er bl.a. benyttet med et foredrag af en fremtidsforsker, der fortalte om fremtidens unge

og deres behov if. med etableringen af et satellituniversitet. Projektlederen fremhævede, at ekstern in-

spiration i form af foredrag og rapporter indsnævrer og sikrer kursen: ”… at man bruger tid i starten på at

finde ud af, hvilken retning man skal gå, og afdække de muligheder og veje, der er. Der kan en inspirator være

god.”(Bilag B2).

Dog er meningen med visionsprojekterne, at alle de involverede aktører kan være med til at definere et

plausibelt billede af de problemer, der eksisterer på egnen, og hvilke løsninger, som virker egnet til net-

op de problemer. En politiker og projektleder fra SET betoner, at de bestemt ikke ønsker at trække

løsninger ned over hovedet på de eksterne aktører, da de skal leve med løsningerne (Bilag B2+B4),

hvilket netop er essensen af strategiimplementering, hvori det fælles bedste søges ved, at en samlet flok

trækker i en samlet retning. Det modsatte vil være en implementering, hvori de aktører, der medvirker,

ser forskelligt på verden derude, og kan lade sig lokke af en mere opportunistisk kurs, hvor det at for-

pligtige sig helt og holdent afhænger af, om situationen synes opportun, eller at de vil forsøge at skubbe

mål og delmål i de retninger, der bedst kan betale sig for dem. Sådan en situation afbilledes i Figur 12,

der er inspireret af en EKG kurve/diagram36. I Figur 12 er udgangspunktet den omfattende visions- og

strategiproces, som egnen gennemløber, og hvor processen er delt op i formuleringsfasen og imple-

menteringsfasen. I strategiformuleringsfasen kom der mange problemer og løsningsforslag på bordet,

og kursen kan siges at have svunget hastigt på den vertikale akse mellem de mange forslag. Men kursen

afsluttede med en indskrivning i strategirapporten af de mekanismer i den opfattede verden, aktørerne

på egnen så som mulige at forandre – den opfattede verden blev så at sige frosset fast i et plausibelt bil-

lede. Figur 12 illustrerer ovenstående argument, at efter fastfrysningen af, hvordan verden tager sig ud i

et strategidokument, igangsættes en implementering, hvor kursen svinger inden for en mindre margin.

36 En EKG måler via elektriske impulser hjertets aktivitet.

Svingningerne afhænger af de medvirkende aktørers opportunisme, mens målene og tiden for deres

implementering forbliver uklare og hele tiden kan rykkes. Dette kan siges at være en uholdbar situation,

der ikke direkte kan siges at være evidens for i

Figur 12: Illustrativt design af en uhensigtsmæssig implementering efter egen tilvirkning.

Det modsatte billede af Figur 12 kan siges at være afbilledet i Figur 13, hvor kursen i implementering

fasen opnår en stabilitet med dertilhørende delmål, der viser vej mod hovedmålet. Målet kan i casens

tilfælde siges at være visionen, hvor delmålene udgør de forskellige visionsprojekter.

Opsummerende på den foreløbige del af analysen, kan det ikke siges at være Figur 13, d

illustrerer situationen med implementeringsarbejdet i casen, bl.a. pga., at et af delmålene (brugerdreven

innovation) ikke startede op, den manglende fastlæggelse af hvilken form for satellituniversitet og/eller

ny uddannelse på egnen og noget flertydighed blandt en gruppe ambassadører om deres rolle. Men s

tuationen i casen kommer langt tættere på Figur 13, som kan siges at være et ideal, der aldrig kan opfy

des, såfremt mål og delmål følges så konsekvent, at de ikke tager forbehold for en

densopfattelse.

Figur 13: Illustrativt design af normativ implementering efter egen tilvirkning.

Svingningerne afhænger af de medvirkende aktørers opportunisme, mens målene og tiden for deres

implementering forbliver uklare og hele tiden kan rykkes. Dette kan siges at være en uholdbar situation,

der ikke direkte kan siges at være evidens for i Skive-egnens strategiimplementering.

Figur 12: Illustrativt design af en uhensigtsmæssig implementering efter egen tilvirkning.

Det modsatte billede af Figur 12 kan siges at være afbilledet i Figur 13, hvor kursen i implementering

ilitet med dertilhørende delmål, der viser vej mod hovedmålet. Målet kan i casens

tilfælde siges at være visionen, hvor delmålene udgør de forskellige visionsprojekter.

Opsummerende på den foreløbige del af analysen, kan det ikke siges at være Figur 13, d

illustrerer situationen med implementeringsarbejdet i casen, bl.a. pga., at et af delmålene (brugerdreven

innovation) ikke startede op, den manglende fastlæggelse af hvilken form for satellituniversitet og/eller

get flertydighed blandt en gruppe ambassadører om deres rolle. Men s

tuationen i casen kommer langt tættere på Figur 13, som kan siges at være et ideal, der aldrig kan opfy

des, såfremt mål og delmål følges så konsekvent, at de ikke tager forbehold for en

Figur 13: Illustrativt design af normativ implementering efter egen tilvirkning.

69

Svingningerne afhænger af de medvirkende aktørers opportunisme, mens målene og tiden for deres

implementering forbliver uklare og hele tiden kan rykkes. Dette kan siges at være en uholdbar situation,

egnens strategiimplementering.

Figur 12: Illustrativt design af en uhensigtsmæssig implementering efter egen tilvirkning.

Det modsatte billede af Figur 12 kan siges at være afbilledet i Figur 13, hvor kursen i implementerings-

ilitet med dertilhørende delmål, der viser vej mod hovedmålet. Målet kan i casens

tilfælde siges at være visionen, hvor delmålene udgør de forskellige visionsprojekter.

Opsummerende på den foreløbige del af analysen, kan det ikke siges at være Figur 13, der fuldstændigt

illustrerer situationen med implementeringsarbejdet i casen, bl.a. pga., at et af delmålene (brugerdreven-

innovation) ikke startede op, den manglende fastlæggelse af hvilken form for satellituniversitet og/eller

get flertydighed blandt en gruppe ambassadører om deres rolle. Men si-

tuationen i casen kommer langt tættere på Figur 13, som kan siges at være et ideal, der aldrig kan opfyl-

des, såfremt mål og delmål følges så konsekvent, at de ikke tager forbehold for en forandret omver-

70

De italesættelser af verden derude, som kan siges at være tegn på, at Figur 13 er en mere passende illu-

stration af implementering, fremhæves bl.a. af, at interviewpersonerne fremhæver, at egnens styrker lig-

ger inden for det tekniske område, at egnen har en god sektor bestående af håndværksvirksomheder,

der er tegn på gode vækstrater blandt de få iværksættere, der starter op, og at egnens uddannelsesinsti-

tutioner er godt fyldt op med unge fra lokalområdet. Svagheden er serviceerhverv, der ikke kan siges at

være influeret af iværksætteri, og et for lavt uddannelsesniveau (Bilag B1+B2+B3). Det kan siges at væ-

re de fælles forestillinger om verden derude, som kan medvirke til at konstituere et fællesskab, hvor der

italesættes nogle fælles trusler, egnen står overfor. Hvor truslen om lav vækst, forårsaget af lavere ud-

dannelsesgrad end andre dele af landet blandt egnens borgere og ansatte i virksomhederne i en mere

globaliseret verden, kan virke samlende.

For at konstituere det fællesskab, er en af barriererne at bryde med en norm blandt visse dele af egnens

erhvervsliv, om ikke at blande sig i egnens problemstillinger: ”Måske er det vores egen skyld. Vi holder os for

os selv og blander os ikke.” (Filges, 2007 s. 9). Hvor projektet med at etablere et synligt og fysisk iværksæt-

terhus ses som en måde at bryde denne norm på, hvor det udtales, at virksomhederne bakker op om at

indholdsudfylde iværksætterhuset med mentorordninger, foredrag, rådgivning til kollegaer etc. (Filges,

2007 s. 15+Bilag B1). Iværksætterhuset37 kan ses som et forsøg på at væve de mange aktørers handlin-

ger, motiver, forestillinger og forpligtigelse ind i et net, der sikrer en forpligtigelse, der synes menings-

fuld. Denne meningsfulde forpligtigelse kan sikres, såfremt virksomhederne bibeholder deres autonomi

i projekterne og kan være med til at udpege og udvikle indholdet af iværksætterhuset, uden at styringen

af deres handlen bliver for stram. Samtidig skal styringen af de eksterne aktører heller ikke være for let,

så forpligtigelsen falder fra hinanden og de eksterne aktører kan finde det mere logisk at forfølge egne

interesser.

5.8 Skal vi styre, eller skal vi ro?

At finde en styringsrationalitet, der kan balancere mellem fleksibilitet til den enkelte aktør og fælles ef-

fektivitet, der kan sikre en forpligtigelse, kan være en svær balancegang. Jf. Kap.0 blev der anset en vis

flertydighed hos nogle af politikerne i deres rolle som ambassadør. Dette skyldes, at nogle politikere

følger rollen som overblikspolitikere, mens andre har det bedre med at involvere sig i detaljen. En le-

dende embedsmand betegner styringen af visionsprojekterne som noget, der skal foregå på afstand:

”Det er jo ofte som fødselshjælper, at jeg ser vores [kommunens] rolle. Vi skal ikke være dem, der kontinuerligt er nede

37 Iværksætterhuset er kommet til et stadie, hvor ekstern projektmedarbejder overtager den sidste del af implementeringen. Oprindeligt var det planlagt, at det skulle flytte ind i egen bygning, men foreløbig er der tale om lejede erhvervslokaler, som så småt åbner dørene i efteråret eller ved årsskiftet.

71

og styre de her processer, det tror jeg ikke på.” (Bilag B4). Trods betoningen af, at politiker-

ne/embedsmændene ikke ønsker at styre processen på mikroniveau, fremhæver den ledende embeds-

mand, at implementeringsprocessen ikke bare sejler i sit eget farvand, men f.eks. med kvartalsvise koor-

dineringsmøder med projektlederne, har kommunens embedsstab en føling med status for de enkelte

projekter: ”Det er mere end det, det er jo ikke bare at se, hvor de [planerne] sejler hen, fordi det var vi rimeligt skarpe

på. Det ville vi gerne styre. Så der har været plads til bevægelse og fleksibilitet. Så det har ikke bare været at kaste nogle

planer op i luften, og se hvor de lander.” (Bilag B4).

Hvordan denne styring konkret er foregået, kan på politikersiden siges at være lidt blandet. Den forven-

tede rolle som ambassadør gik på at være en brobygger mellem fortid og nutid og samtidig være med til

at promovere og sparke døren ind for prestige-projekternes vedkommende og give dem opmærksomhed

etc. (Bilag B2). En projektleder ser ambassadørerne som nogle, der løbende skal orienteres om projek-

ternes status, hvor politikerne kan henvende sig til SET, hvis de har yderligere spørgsmål. Informanten

anså det som en fordel, at politikerne har et kendskab til projekterne, når og hvis der skal bevilliges

penge (Bilag B1). En anden projektleder rationaliserede selv over en til tider manglende brug af ambas-

sadøren, hvor vedkommende i fremtiden vil bruge ambassadørerne mere aktivt i de respektive projek-

ter, men at ambassadøren har deltaget i nogle møder/arrangementer, med eksterne universiteter, for at

vise den politiske opbakning (Bilag B2). Det lidt blandede resultat skyldes, at implementeringsfasen ud-

viklede sig lidt anderledes, end mange af de involverede aktører antog i begyndelsen, hvilket har afsted-

kommet, at ambassadørrollen er faldet lidt anderledes ud end forventet. Dette skyldes bl.a. længere tid

med at finde aktører til styregruppen, hvem der skulle være projektleder og nogle projekters kompleksi-

tet.

Det fik en politiker til at konstatere, at evalueringen af ambassadørbegrebet er blandet: ”Når der skal eva-

lueres på den del af det med ambassadørerne, så er det lige sådan lidt med et blandet resultat, kan man godt sige.” (Bilag

B3). Det blandede resultat kan siges at bunde i, at nogle politikere har indtaget en rolle i styringen af

nogle projekter, der kan karakteriseres som værende hands-on, mens andre har set det som rationelt at

stå på afstand og fandt det passende. Passende ud fra den antagelse, at have deltaget i formuleringsfasen

og derfra undgå at blande sig i detaljerne i implementeringsfasen. En ledende embedsmand ser, at den-

ne forskel kan have ledt til, at der til en vis grad kan siges at have været en større forpligtigelse til at

gennemføre de projekter, hvor en engageret politiker har indtaget en tæt ledelsesrolle:”… der er nogle, der

hurtigere er kommet ud som et konkret projekt, pga. at der er nogle [politikere] der har gået ind og lagt et større enga-

gement.” (Bilag B4). Det skal ikke forstås sådan, at en hands-on styring i alle projekterne nødvendigvis vil

72

lede til en perfekt, hurtig og problemfri implementering. Sådan en styring vil, alt andet lige, kunne risi-

kere at udhule forpligtigelsen hos de eksterne aktører, der i så fald ikke kan komme på banen og være

med til at definere de komplekse problemers natur og midlerne for at løse dem, såfremt en suveræn på-

tvinger en styring, der mere minder om hierarki end netværk. Men i styringsnetværk opblødes det tradi-

tionelle skel mellem politik og administration, hvor en politikers rolle ikke kun skal følge NPM-

diskursen, hvor denne udelukkende skal udstikke mål og rammer, og hvor embedsværket loyalt fører

disse ud livet. I netværksstyring kan politikeren i lige så høj grad være med til at indtage en ligeværdig

placering i styringsnetværkene, således at denne kan se detaljerne i de komplekse problemer og derved

danne sig en mere bred forståelse af problemets natur i såvel formulerings- som implementeringsfasen

og derved bibringe en politisk opbakning til projektet i dets implementering. Faren lurer så lige om

hjørnet ved, at styringen kan blive for intens, således at netværkets aktører kan miste motivationen for

videre deltagelse. Dette er der ikke sporet nogen synlige tegn på i casen.

I relation til casen kan der spores tegn på, at skellet mellem politik og administration holdes i hævd af

en norm, hvor erhvervspolitik besluttes i kommunen. Udførelsen af erhvervspolitikken, som udliciteres

til SET, blander politikerne sig ikke unødigt i, da dette virker som passende, ud fra den logik, at SET

som privat aktør vurderes som kompetent til at varetage implementeringen. Det er ikke nødvendigvis i

sig selv et problem med vandtætte skodder mellem det politiske og administrative niveau. Men det er

relevant at evaluere, hvor tætte skodderne bør være i styringen af et samfund, der hviler på netværkssty-

ring, hvor det er essentielt, at alle aktører forpligtiger sig, da politiker- og administrationsrollen både

skal styre og ro den båd, som egnen definerer sig selv som.

5.9 Opsamling

Sidste del af analysen drejede ind på, om der med en fælles mening om den nye vision og strategi ligele-

des danner sig en kollektiv forpligtigelse til denne. Første del af det andet analysetema illustrerede, at

aktørernes overordnede forpligtigelse går på at dedikere sig til at repræsentere fænomenet højteknologi,

som gennem de forskellige visionsprojekter skal bringes til live på egnen. Overordnet set kan det kon-

kluderes, at aktørerne forpligtiger sig til de forskellige projekter ud fra den tid, de kan lægge i det. Dog

startede et projekt, omhandlende bruger-dreven innovation, ikke op, da opbakningen svandt ind. Men

et projekt ud af 16, der ikke startede op, kan i det store hele ses som at den kollektive forpligtigelse er til

stede og dermed opfylder succeskriteriet fra Johnsens forpligtigelsesmatrix. Imidlertid er nogle visions-

projekter stadig i gang med at blive fastlagt, men de er endnu ikke er lagt fast på den endelige kurs,

grundet deres kompleksitet og afhængigheden af eksterne aktører, såsom lovgivningen, fonde etc., der

er uden for kontrol af netværket. Dette drejer sig som projekterne, som er med til at skabe og tiltrække

73

mere viden og uddannelser til egnen, hvor forestillingen om problemet og dets løsninger har undergået

og stadig vil undergå forandringer, indtil problemets natur og dets løsninger er endeligt fastlagt. Ud fra

den betragtning kan succeskriteriet om en endelig oversættelse for alle projekter ikke siges at være helt

opfyldt endnu. Den forpligtigelse, der er opstået, synes at hvile på såvel en rationalitetslogik som en

passendehedslogik. Dette ud fra, at der synes at have dannet sig en norm, der er ensbetydende med, at

aktørerne kan få et langsigtet udbytte ved at stå sammen, hvor det synes passende og meningsfuldt at

arbejde for kollektivet, i og med ens indsats vil blive tabt, hvis man trækker sig.

Det ligger i sagens natur, at de komplekse problemer, som nogle visionsprojekter adresserer, ikke kan

løses gennem en hierarkisk styring, hvilket afstedkommer, at netværket er ved at samle det puslespil, som

kollektivet ser verden derude som. Det puslespil, som aktørerne har vedtaget, verden ser ud som, er en,

hvor egnen har nogle styrker inden for iværksætteri, der berører håndværk og tekniske brancher. Mens

manglen og inddragelsen på viden fra videregående uddannelser udgør en trussel mod kollektivets

fremtidige muligheder. Dette kan siges at opfylde det succeskriterium, at der blandt aktørerne danner

sig et forholdsvist konsistent billede af verden derude.

Endelig kan det sidste succeskriterium, om der er tegn på en passende dosering metastyring, siges at

være delvist opfyldt. Dette, ud fra den antagelse, at nogle politikere ud fra deres rolle som detaljepoliti-

kere, til en vis grad har involveret sig meget i styringen af enkelte projekter. Dog kan der ikke spores

tegn på, at netværkene er blevet for overstyret. Andre projekter kan til en vis grad siges at have manglet

en mere aktiv politiker-involvering, men dette skyldes bl.a., at nogle projekter har været lang tid om at

starte op, og enkelte projekters kompleksitet, hvor problemet og løsningsmulighederne først skal fast-

lægges. Herved er sidste del af analysen tilendebragt, og tilbage står konklusionen, der samler alle tråde-

ne.

74

6 Konklusion

Specialet havde til formål at afdække, hvordan implementeringen af en forandringsprocessen, der er in-

spireret af populært strategikoncept er forløbet på Skive-egnen. Den indledende undren kom af, hvor-

dan Skive-egnens vision formår at samle forskellige aktører til at danne sig en mening om den nye visi-

on og strategi, som de har formuleret som svar på de udfordringer de står overfor? Ydermere, hvordan

de forskellige aktører kan enes om at forpligtige sig til de opgaver, som strategien har opsat for at kunne

styre egnen i den ønskelige retning? Dette sker under betingelser, hvor aktørernes opfattelse af den

fragmenterede verden ikke nødvendigvis står stille, mens de komplekse problemer som strategien

adresserer, først skal præcisere, og midlerne til at løse dem, skal indsamles. Denne undren ledte frem til

følgende problemformulering: Hvorledes formår Skive-egnens vision at sikre en meningsfuld for-

pligtigelse i netværket af aktører, der medvirker i implementeringen?

Problemformuleringen blev søgt besvaret ved at opdele analysen i to dele. Her blev der sat en kausalitet

mellem det, at såfremt der dannes en ensartet meningsdannelse om den nye vision og strategi, kan det

have et positivt udfald for villigheden til at forpligtige sig. Hver analysedel søgtes besvaret ved at opstil-

le relevante succeskriterier, der på den måde kunne måle den indsamlede empiri. Ud af seks succeskrite-

rier kan det konkluderes, at fire kriterier er opfyldt, mens to er delvist opfyldt.

Det kan konkluderes, at for projektlederne fra SET, der ikke deltog i formuleringen af visionen, strate-

gien og visionsprojekterne, former der sig en mening om den nye kurs som én, der virker meningsfuld

og passende at forholde sig til. Det skyldes, at visionen og strategiens ophav, er formuleret af en bred

kreds af SET’s interessenter. Desuden har projektlederne fra SET en stor autonomi i implementerings-

arbejdet med de respektive projekter, hvilket ses som en fordel for de involverede.

Der kunne spores en vis flertydighed fra en af strategimedskaberne. Vedkommende undrede sig over,

at energioptimering, som er en af egnens kompetencer, ikke var inddraget i formuleringsarbejdet og

implementeringsfasen. Dette rationaliseres ved, at emnet først er kommet på den globale dagsorden i

det seneste år. En stærkere flertydighed kunne spores i ambassadørbegrebet, i og med at udvalgte poli-

tikere ikke helt kunne finde en mening med den nye rolle som projektambassadør. Den flertydighed gav

sig udtryk i, at de politikere, der i forvejen var vant til at agere som enkeltsagspolitikere, havde lettere

ved at involvere sig i projekterne. Omvendt havde de, som var vant til at lede på afstand gennem andre,

svært ved at finde en mening med den nye rolle. Der ses ikke indikationer på, at der foregår en oversty-

ring i de projekter, hvor politikerne involverer sig meget, dette kan i værste fald udgøre en trussel mod,

at netværket selv finder løsninger på problemet. I modsat fald kan flertydigheden blandt de ambassadø-

75

rer, der ikke er vant til at styre i detaljen, udgøre en risiko for, at forestillingen om politisk opbakning til

projekterne i implementeringsperioden svinder ind. Den rette dosering mellem politisk over- og under-

styring er en hårfin balance mellem den frihed, som det udførende led har i implementeringen, vs. den

politiske opbakning der kan risikere at blive opfattet som indblanding. Det er en balance, som kan ud-

gøre en fremtidig diskussion på egnen, da flere aktører tilkendegiver, at ambassadørbegrebet er forløbet

anderledes end forestillet. Det kan konkluderes, at i arbejdet med at sammenlægge kommunen og im-

plementere visionen, er snittet mellem politik og administration ikke indstillet helt endnu. Derved kan

succeskriterier om en passende mængde metastyring, siges at være delvist opfyldt. Det kommer sig af, at

der hersker en norm, hvor det ses som passende og en fordel, at det politikformulerede og politikudfø-

rende led har en stor grad af selvstændighed på hver sit domæne. Det ses som en fordel, at denne norm

bringes til overfladen for at evaluere, hvor snittet mellem politik og administration fremover skal gå, når

aktørerne i visionsarbejdet forpligtiger sig til at samstyre samfundet gennem brug af netværk.

En anbefaling kunne være at tage udgangspunkt i den fortsatte brug af to ambassadører til hvert pro-

jekt, evaluere de projekter, der stadig mangler fuld implementering, og allokere en overbliks- såvel som

en detaljepolitiker som respektive ambassadører. Ydermere kunne de kvartalsvise projektledermøder

åbnes for de ambassadører, der finder det meningsfuldt at deltage således, at de kan få en højere grad af

tilknytning til de respektive projekter. En evaluering af ambassadørbegrebet vil kunne bidrage til at for-

stærke normen for måden at drive erhvervspolitik på, da visionen kan ses som en måde, der fastlægger

hvad der er legitimt at drive erhvervspolitik på i den nye kommune. Emner som højteknologi, innovati-

on, vækstiværksætteri og inddragelsen af viden fra videregående uddannelser, udgør platformen for den

mere legitime måde at drive erhvervspolitik på, i det der for politikernes vedkommende nu foregår på et

mere overordnet niveau.

Samstemmende for aktørerne er ret ens fortællinger om visionen og strategien. Fortællingen bunder i

nogle konkrete kompetencer, som egnen har oparbejdet gennem mange år, der nu virker så indlysende

at følge. Kursen virker indlysende at forfølge grundet et forholdsvist ens syn blandt aktørerne på eg-

nens fortid, nutid og den ønskede fremtiden, der er indlejret i visionen. Faldgruberne i arbejdet med at

implementere visionen er fortællingen om den manglende tid, som virksomhederne kan investere i ar-

bejdet, der i værste fald kan løsrive kollektivet fra at forpligtige sig. Virksomhedernes og uddannelsesin-

stitutionernes forpligtigelse følger en rationalitetslogik. Dog er der ligeledes tegn på en passendehedslo-

gik i netværket, hvor det at forpligtige sig til visionen syntes passende og meningsfuldt i forhold til at

arbejde for løsningen af egnens problemer. Det forgår ud fra den logik, at den investerede tid, som ak-

76

tørerne allerede har lagt i arbejdet, kan tabes, såfremt netværket af aktører falder fra hinanden. Herved

kan projektet om et iværksætterhus opfattes som en måde, hvorpå aktørernes forpligtigelse væves ind i

et fysisk objekt og herved forstærker deres mening om at forpligtige sig. Det kan anbefales at udbygge

den kollektive forpligtigelse ved at adressere tidens store metafortælling om energi og klima, der kan si-

ges at udgøre en trussel såvel som en mulighed for kollektivet. Det område kan med fordel udfyldes

som en mulighed i iværksætterhuset, fordi en klynge af virksomheder på egnen og Skive Kommune al-

lerede har kompetencer indenfor det område.

Der syntes at være en enighed om, at visionen sikrer en meningsfuld forpligtigelse, men den menings-

fulde forpligtigelse er en dynamisk størrelse, hvor succeskriteriet om en fastlagt oversættelse af alle pro-

jekterne til en vis grad kan siges at være delvist opfyldt. Det begrundes med, at nogle projekter er så

komplekse, at problemets natur og dets løsningsmuligheder stadig kan siges at være i en ikke helt fast-

tømret form, så som mobilisering af uddannelse på egnen f.eks. gennem et satellituniversitet og hvilken

konkret uddannelse, det skal indeholde. Dette illustrerer, at ønsket om et blåt ocean på egnen kan ses

som en rejse. En rejse, hvor egnen endnu ikke er kommet i havn, men at egnens selvforståelse som en

båd på jagt efter det blå ocean betyder, at der ikke behov for at ombygge båden på åbent hav, for at re-

definere visionen, strategien og handleplanerne. Den effekt, som Det Blå Ocean Strategikonceptet har

igangsat, kan ses som en samtale om hvordan gruppen af aktører ser sig selv, og hvor denne gruppe øn-

sker at være i fremtiden.

77

Bibliografi

Bason, Christian. 2007. Velfærdsinnovation - ledelse af nytænkning i den offentlige sektor. København K : Børsens forlag, 2007. Beck, Ulrich. 1997. Risikosamfundet: på vej mod en ny modernitet. [ovs.] Klaus Rasborg. København : Hans Reitzel forlag, 1997. Berger, Peter L. og Luckmann, Thomas. 2004. Den samfundsskabte virkelighed. [ovs.] Morten Visby. København : Akademisk forlag, 2004. Buhl, Henrik, et al. 2005. Forandringsledelse - med koncepter som ledestjerne. København V : Nyt Teknisk Forlag, 2005. Callon, Michel. 1991. Techno-economic networks and irreversibility. [forfatter] John Law. A sociology of monsters. London : Routledge, 1991. Collis, David og Cynthia, Montgomery. 2005. Corporate strategy: A resource-based approach. 2. udgave. New York : Mcgraw-Hill Irwin, 2005. Czarniawska, Barbara og Hernes, Tor. 2005. Actor-Network theory and organizing. [forfatter] Martha Feldman og Brian Pentland. Organizational rutines and the macro-actor. Frederiksberg : Copenhagen Business School Press, 2005. Czarniawska, Barbara og Joerges, Bernward. 1996. Travel of ideas. [forfatter] Barbara Czarniawska og Guje Sevón. Translating organizational change. New York : s.n., 1996. Danske Kommuner. 28.03.2007. Kommuner er vilde med Lean. 28.03.2007. Dimaggio, Paul J. og Powell, Walter W. 1983. The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review. 48, 1983, 2. Filges, Hans Jørgen. 2007. Behovet for iværksætterhus i Skive Kommune. s.l. : PHR Ledelse ApS, 2007. Flyvbjerg, Bent. 1993. Rationalitet og magt I - Det konkretes videnskab. København : Akademisk forlag, 1993. Bind 1. Fuglsang, Lars. 2004. Aktør-netværksteori eller tingenes sociologi. [forfatter] Poul Bitsch og Lars Fuglsang. Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - på tværs af fagkulturer og paradigmer. 2. udgave. 2004. Gjelstrup, Gunnar og Sørensen, Eva. 2007. Public administration in transition. København : DJØF Publishing, 2007. Grant, Robert M. 2005. Contemporary strategy analysis. 2. udgave. Oxford : Blackwell publishing, 2005. Hammel, Gary og Prahalad, C.K. 1994. Competing for the future. Boston : Harvard Business School Press, 1994. Hansen, Anne Marie Jess. 2002. To lead from a distance. The dynamic interplay between strategy and strategizing - a case study of strategic management. Handelshøjskolen i København. Frederiksberg C : Samfundslitteratur, 2002. Haste, Gorm. 2002. Postindustrialisme, kulturkritik og risikosamfund. [forfatter] Lars Bo Kaspersen og Heine Andersen. Klassisk og moderne samfundsteori . København K : Hans Reitzels forlag, 2002. Hatch, Mary Jo og Cunliffe, Ann L. 2006. Organization theory - modern, Symbolic and Postmodern perspectives. 2. udgave. New York : Oxford University Press, 2006. Hussey, D. E. 1996. A framework for implementation. [forfatter] D. E. Hussay. Implementation challenge. New York : Prentice Hall, 1996. Jacobsen, Michael Hvid. 2005. Etnometodologi og det absurdes sociologi. [forfatter] Michael Hvid Jacobsen og Søren Kristensen. Hverdagslivet - Sociologier om det upåagtede. København : Hans Reitzels forlag, 2005. Jensen, Lotte og Sørensen, Eva. 2004. Netværk fra vilkår til værktøj til forstyring og demokrati. Politica. 2004, Årg. Juni, 2. Johnsen, Erik. 1993. Strategisk analyse og syntese. Frederiksberg : Københavns Handelshøjskoles forlag, 1993. Jyllandsposten. 2005. Globalisering: Strategi på det blå hav. Karriere. 2005. 16. marts.

78

Kaspersen, Lars Bo. 2001. Teorisynteser i moderne sociologi. [forfatter] Heine Andersen. Sociologi - en grundbog til et fag. København : Hans Reitzels forlag, 2001. Kickert, Walter. 1997. Introduction: A Management Perspective on Policy Networks. [forfatter] Walter Kickert, Joop Koppenjan og Hans Erik. Managing Complex Networks: Strategies for the Public Sector. London : Sage, 1997. Kim, Chan W. og Mauborgne, Renée. 2005. Blue ocean strategy – how to create uncontested market space and make competetion irelevant. Boston : Harvard Business Press, 2005. Kvale, Steiner. 1997. Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København : Hans Reitzels Forlag, 1997. Larsen, Anders. 1996. Ledelse i orkanens øje - om implementeringens vanskelligste kunst. Ledelse i dag. 6, 1996, 4. Latour, Bruno. 1991. Technology is society made durable. [forfatter] John Law. A sociology of monsters - Essays on power, technology and domination. London : Routledge, 1991. —. 1986. The power of association. [forfatter] John Law. Power, action and belief - a new sociology. London : Routledge & Keagan Poul plc , 1986. Law, John. 1991. Monsters, machines and sociotechnical relations. A sociology of monsters - essays on power, technology and domination. London : Routledge, 1991. Ledelse, Center for. 2006. Trendundersøgelse. 2006. Marts. Lægaard, Jørgen og Mouritsen, Poul Kristian. 2007. Jyske Bank på det blå ocean : om at gøre en forskel. København : Jyllandspostens forlag, 2007. Mikkelsen, Mark Holst og Poulfelt, Flemming. 2008. Strategi med mening. København K : Børsens forlag, 2008. Mills, Jean Healms. 2003. Making sense of organizational change. London : Taylor & Francis Books Ltd, 2003. Mintzberg, Henry. 1998. Startegy safari - a guide through of the wilds of strategic management. Herfordshire : Prentice Hall, 1998. —. 1996. The strategy process. New York : Prentice-Hall, 1996. Nielsen, Klaus. 2005. Institutionel teori. Frederiksberg C: Roskilde Universitetsforlag, 2005. Porter, Michael. 1985. Competitive strategy – creating and sustaining superior performance. New York : The free press, 1985. Rambøll Management. 2006. Statusrapport for analysefasen. 2006. Rhodes, Rod. 1997. Understanding Governance. Policy Networks, Governance, Reflexivity and Accountability. Buckingham: : Open University Press, 1997. Røvik, Kjell Arne. 1998. Moderne organisasjoner – Trender i organisasjontenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen : Fagboklaget Vigmostad & Bjørke , 1998. Scheuer, John Damm. 2006. Om oversættelse af oversættelsesbegrebet. En analyse af de skandinaviske nyinstitutionalisters oversættelse af oversættelsesbegrebet. Nordiske organisasjonsstudier. 2006. Schønberg, Michael. 2005. Improvisation som ledelsesform. Frederiksberg : Copenhagen Business School, 2005. Working paper. Scott, Richard. 2003. Organizations: Ration, natural and open systems. 5. udgave. New Jersey : Prentice-Hall, 2003. Skive Byråd. 2006. Grundlag for politisk samarbejde for Skive Kommune 2006-2009. 2006. Skive Kommune. 2007. Budget 2008. Budgetorientering for 2008 d. 10-10-2007. 2007. —. 2007. Elektronisk nyhedsbrev om visionsprocessen. 2007. —. 2006-10. Midteropslag. Husstandssomdelt avis. s.l. : Skive Kommune, 2006-10. —. 2007. Referat fra Økonomiudvalget. 6-2-2007, 2007. —. 2008. Skive Kommune. [Online] 2008. [Citeret: 10. 01 2008.] http://www.skive.dk/sw69178.asp.

79

—. 2008A. Skive Kommune. [Online] 2008A. [Citeret: 21. 01 2008.] http://www.skive.dk/sw69225.asp. —. 2008C. Skives erhvervsliv på toppen. Pressemeddelse fra Skive Kommune. 2008C. 11-02-2008. —. 2006. Vision, strategi og handlingsplan for Skiveegnen. s.l. : Skive Kommune, 2006. Udarbejdet af Rambøll Management. Skiveegnens Erhvers & Turistcenter. 2008. Strategi 2008. Skiveegnens Erhvervs- & Turistcenter. 2008. Skiveegnens Erhvervs- & Turistcenter. 2007. Årsberetning. 2007. Sørensen, Eva og Gjelstrup, Gunnar. 1998. Samfundsforskning bottom-up - teori og metode. Frederiksberg : Roskilde Universitetsforlag, 1998. Sørensen, Eva og Torfing, Jacob. 2006. Den lokale netværksstyrings ABC. Roskilde : Center for demokratisk netværksstyring. Roskilde Universitetscenter, 2006. —. 2005. Netværksstyring - Fra government til governance. Frederiksberg : Roskilde Universitetsforlag, 2005. Torfing, Jacob. 2005. Institutionel teori inden for politologi. [forfatter] Klaus Nielsen. Institutionel teori. 2. udgave. Frederiksberg : Roskilde Universitetsforlag, 2005. Torfing, Jacob og Sørensen, Eva. 2005. The democratic anchorage of governance networks. Scandinavian Political Studies. 28, 2005, 3. Weber, Klaus og Glynn, Mary Ann. 2006. Making Sense with Institutions: Context, thought and action in Karl Weicks theory. Organization Studies. 2006, No. 27. Weick, Karl. 2001. Making sense of the organization. Oxford : Blackwell Publishers Ltd., 2001. —. 1995. Sensemaking in organizations. London : SAGE Publications , 1995. —. 1993. Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences. [forfatter] J K Murnighan. Social psychology in organizations - advances in theory and research. s.l. : Prentice-Hall, 1993. Weick, Karl, Sutcliffe, Kathleen M. og Obstfeld, David. 2005. Organization and the process of sensemaking. Organization Studies. 16, 2005, 16. Wenneberg, Søren. 2000. Socialkonstruktivisme – positioner, problemer og perspektiver. Frederiksberg : Samfundslitteratur, 2000. Wildawsky, Aaron og Browne, Angela. 1983. Implementation as exploration. [forfatter] Aaron Wildavsky og Jeffrey Pressman. Implementation - How great expectations in Washington are dashed in Oakland. s.l. : University of California Press , 1983. Yin, Robert. 2003. Case study research - design and methods. 3. udgave. s.l. : Sage Publications, 2003.