implementerings center told (ict) - skm.dk · ict 21.april 2017. this presentation is intended as...

Implementerings Center Told (ICT)

ICT 21.april 2017

This presentation is intended as preliminary information to all parties interested in the future modernization program for the customs area in Denmark.

Several analyses have been conducted and currently the overall strategy is being defined. Soon, a formal market dialog process will be initiated leading to the formalisation of a tender strategy and subsequent tender(s).

This material is written in Danish.

The current situation and overall issues s. 3 - 18

The overall objectives for the future state s. 19 - 28

The Implementation Centre organization s. 29 - 39

The overall project plan s. 40 - 41

All of the above materials should be regarded as preliminary, thus adjustment to the content will take place.

General information regarding the information Implementation Centre for Customs (ICT)

2

Grundlæggende udfordringer inden for Told området

3

En hjørnesten i EU-samarbejdet er varernes fri bevægelighed.

SKAT Told udfører myndighedsopgaven med at understøtte varernes fri bevægelighed i Danmark. Samtidig udgør unionen et værn mod indførelse af farlige, sundhedsskadelige eller ulovlige varer i Danmark.

EU stiller nye markante krav til europæiske toldvæsenerEU indfører med virkning fra maj 2016 en ny toldlovgivning (EUTK), som ensretter opgavevaretagelsen på tværs af EU. Konsekvensen er, at Told skal revidere hovedparten af arbejdsprocesser og vejledninger efter den nye lovgivning samt gennemgå og genudstede omkring 6.700 bevillinger fordelt på cirka 4.300 virksomheder efter de nye regler.

Samtidig gennemfører EU en komplet digitalisering af hele toldområdet, der resulterer i udviklingen af en lang række nye fælles EU it-systemer. For Told er konsekvenserne af EUTK en ganske betydelig it-udvikling og/eller tilpasning af eksisterende it-systemer. Der skal frem mod 2021 ibrugtages nye EU it-systemer, som ændrer datamodellen for tolddata, øger antallet af centrale EU-databaser og procesbærende systemer, som skal integreres med de danske toldsystemer og stiller omfattende nye krav til de danske toldsystemer. Resultatet er en række større it-projekter. Flere af disse er direkte koblet op på EU’s arbejdsplan. Dertil udfordres udviklingen af, at de store it-projekter skal

udvikles parallelt og i høj grad vil trække på de samme toldfaglige kompetencer. Det er altafgørende for dansk handel og erhvervsliv, at den normale drift kører uforandret på trods af den parallelle udvikling af mange nye it-systemer, da hvert nedbrud pålægger virksomhederne store omkostninger, idet det hindrer fri handel.

Der er desuden et væsentligt pres for at levere mere kontrol med en højere træfsikkerhed, særligt her-og-nu (”24-7”), dvs. inden varen eller den rejsende er væk. Presset kommer både fra EU og Danmark og er bl.a. afledt af det øgede politiske fokus på terror, sikkerhed og sundhed på grænserne.

Dette udfordrer Told ift. det nuværende procesmæssige og systemmæssige set-up, de eksisterende analytiske og datamæssige kompetencer samt Tolds nuværende systemer og data rettet mod risiko og kontrol.

SKATs toldafdeling (herefter Told) står over for markante udfordringer de kommende år. Der skal implementeres nye lovkrav fra EU (EUTK),

samtidig med at erhvervslivets behov ændrer sig. Derfor er der brug for en markant investering i udviklings- og implementeringskapacitet på

toldområdet for at sikre overholdelse af EUTK og de tilhørende, komplekse it-udviklingsprojekter og dermed skabe en ny, mere effektiv,

kundeorienteret og datadrevet toldmyndighed.

Grundlæggende udfordringer inden for Told området

Implementeringen af EU’s nye toldkodeks EUTK kræver store proces-, data-, og systemmæssige ændringer i SKATs toldafdeling

(Told) frem mod 2021. Det nuværende Told har imidlertid kun en begrænset udviklings- og implementeringskapacitet og vurderes

derfor at få meget vanskeligt ved at løfte implementeringsopgaven.

4

Tolds evne til at kunne håndtere de fire overordnede krav er afdækket ved at analysere syv områder af Told. For hvert område er identificeret en række udfordringer.

Afdækning af Tolds nuværende situation

Med udgangspunkt i de fire overordnede

krav til Told, der er afstedkommet af krav fra

EU om implementering af EUTK og MASP,

den øgede konkurrence fra andre lande og

sikring af det danske erhvervslivs

konkurrenceevne, har Deloitte afdækket,

hvilke udfordringer Told står over for.

På de følgende sider kortlægges og vurderes

Tolds evne til at imødekomme de fire krav ud

fra følgende syv dimensioner:

1. Kundeservice

2. Økonomi og prioriteringsrum

3. Processer

4. Kontroller

5. System og data

6. Kompetencer

7. Organisation og styring

Krav #4: Sikre

moderne og effektiv

toldmyndighed

Krav #2: Sikre

effektbaseret

kontrolindsats

Krav #1: Sikre god

kundeoplevelse med

høj grad af

selvbetjening

Krav #3: Sikre

efterlevelse af

EUTK-lovkrav

Told

Kundeservice

Processer

Kontroller

System og data

Kompetencer

Økonomi og prioriteringsrum

Organisation og styring

6

Samlet

vurdering*

Sikre god kundeoplevelse med

høj selvbetjeningN/A

Sikre effektbaseret kontrolindsats

Sikre efterlevelse af EUTK-

lovkrav

Sikre moderne og effektiv

toldmyndighed

Analysen af Tolds situation i dag op mod de fire krav viser, at Told står over for en række betydelige udfordringer. Den største er, at der ikke er kapacitet til at sikre efterlevelse af EUTK-lovkrav, herunder udvikling og implementering af nye it-systemer og regler. Kombineret med en varierende kundeoplevelse og manglende effektbaseret kontrol skaber det et behov for at etablere en ny toldorganisation.

En samlet vurdering af Tolds situation i dag viser store udfordringer

Told står over for en række betydelige udfordringer, der sætter den nuværende organisation og opgavevaretagelse under pres.

- EUTK skal efterleves, og der skal gennemføres en digitalisering af hele toldområdet gennem udvikling af en lang række nye toldsystemer, som

ændrer datamodellen for tolddata, øger antallet af centrale EU-databaser og procesbærende systemer, som skal anvendes integreret med de

danske toldsystemer og stiller omfattende nye krav til disse.

- Der skal etableres en betydelig udviklingskapacitet for at håndtere udviklingen og omstillingen til EUTK, der foregår parallelt og allerede er

forsinket.

- Der skal tilføres en betydelig ekstra sagsbehandlingskapacitet for at gennemgå og genudstede omkring 6.700 bevillinger fordelt på cirka 4.300

virksomheder efter de nye regler.

- Der skal arbejdes effektivt og datadrevet for at sikre en agil organisation, der lever op til krav om kontrol, sikring og sikkerhed, og samtidig

leverer en stabil drift og kundeorienteret kundeservice, der understøtter virksomhedernes konkurrenceevne.

* Den samlede vurderede er foretaget ud fra en helhedsbetragtning ift. væsentligheden af det enkelte gap

Stort gabVæsentligt

gabLille gab Intet gab

Meget stort

gab På de næste sider gennemgås vurderingen

Kundeservice Processer System og dataOrganisation

og styring

System-

landskab

Data-

kvalitet

Data til

rap. og

analyse

15.415.821.691

14.507.290.465

7.467.051.239

6.049.926.774

4.496.021.310

3.356.827.744

3.107.854.929

2.981.645.397

2.099.998.572

1.990.726.355

Top 10 virksomheder - toldværdi i kr. (2015)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Told behandlede i 2014 ca. 4 mio. angivelser om import, forsendelse eller eksport. Told servicerer 67.000 importørregistreringer og ca. 48.000 eksportørregistreringer i Danmark pr. maj 2015.* Ca. 4.300 virksomheder har en toldbevilling.

Tolds kunder

Speditører er helt centrale kunder for told, da de, jf. nedenstående figur, fortolder omkring 80 pct. af den samlede toldværdi, mens 20 pct. fortoldes af importørerne selv.

Den procentvise fordeling af varearter på toldværdi angivet af hhv. speditører og importører, som selv fortolder (i 2014):

Varegruppe

■ Fødevarer og landbrug

■ Industri

■ Mineraler, kemi, plast og træ

■ Naturvarer (metaller, glas m.m.)

■ Tøj og tekstil

■ Øvrige

Importør fortolder selv Speditør fortolder

Selvom speditørerne er centrale kunder, kan angivelserne, den afregnede told og den totale toldværdi også henføres til produktions- og handelsvirksomheder. Samtidig er der diversitet ift. de repræsenterede brancher, ligesom enkelte markante virksomheder forestår store toldforretninger. Nedenstående figurer er anonymiseret af hensyn til virksomhederne.

*En virksomhed kan være både importør- og eksportørregistreret og kan være registreret med flere SE-numre.

478.950.115

52.701.210

49.954.389

48.284.766

46.434.000

36.247.303

27.568.759

26.315.111

25.792.084

25.221.698

Top 10 virksomheder - afregnet told i kr. (2015)

76.112

73.971

51.046

39.590

36.275

32.625

26.035

17.311

14.884

9.558

Top 10 virksomheder - antal angivelser (2015)

Kundeservice Processer System og dataOrganisation og

styring

8

Tolds kunder er generelt tilfredse, men oplever, at kontrollerne ikke baseres på en aktuel risikovurdering, at Told mangler kompetencer til at sikre en god kundeoplevelse, at Told ikke inddrager virksomhederne nok i udviklingsarbejde, samt at Tolds it-systemer ikke leverer den nødvendige driftsstabilitet.

Udfordringer i kundeoplevelsen i Told

Deloitte har gennemført en mindre kvalitativ og kvantitativ analyse, hvor kunderne har tilkendegivet deres behov og en række udfordringer, der kendetegner Tolds møde med kunderne.

Udsagnene kan potentielt være modsatrettede pga. forskellige opfattelser fra forskellige virksomheder.

Krav 1: Sikre god kundeoplevelse med høj grad af selvbetjening: Ifølge interviewede virksomheder besidder Tolds medarbejdere ikke de nødvendige toldfaglige kompetencer til at yde hurtig og

ensartet vejledning i telefonen (på 1212) og på nogle ekspeditionssteder. Derfor er virksomhederne bekymrede for ikke at få et korrekt svar, hvis de kontakter Told via de officielle kanaler.

Spørgeskemarespondenterne ønsker forbedring af telefonisk vejledning. Interviewede virksomheder oplever systemnedbrud og manglende kapacitet i systemer, som fører til nødprocedurer og

forsinkede vareførsler, der er meget omkostningstunge for virksomheder, ligesom spørgeskemarespondenterne i høj grad efterspørger et driftssikkert toldsystem.

Mange interviewede virksomhederne søger at opbygge et personligt netværk til medarbejdere i Told, som de kontakter uden om de officielle kanaler (1212), hvilket skaber en udpræget

personafhængighed i relationen mellem Told og virksomhederne. De interviewede virksomheder finder vejledning og informationssøgning på SKATs hjemmeside vanskelig at navigere i, hvilket

understøttes af spørgeskemarespondenter. De fleste interviewede virksomheder mener ikke, at Told informerer tilstrækkeligt om mulighederne ved forskellige bevillinger og toldprocedurer, som

virksomhederne kan erhverve sig, selvom spørgeskemarespondenter gerne ville foretage sig mere selvbetjening, der samtidig kan forbedre ressourceudnyttelsen i Told og regelefterlevelsen.

Krav 2: Sikre effektbaseret kontrolindsats: Tolds kontrol er, ifølge interviewede virksomheder, ikke tilstrækkeligt risiko- og effektbaseret, hvorfor ”brodne kar” i branchen efter virksomhedernes

opfattelse ikke oplever tilstrækkelig stor risiko for kontrol. Dette påvirker virksomhedernes oplevede retssikkerhed negativt og dermed tilskyndelse til selv at overholde reglerne.

Krav 3: Sikre efterlevelse af EUTK-lovkrav: Der er behov for indgående kendskab til kundeprocesserne, så de kan tænkes ind i udviklingen af de nye it-systemer. Interviewede virksomheder stiller

krav om mere systematisk inddragelse i udvikling af nye it-systemer og løsninger ifm. EUTK for at sikre forudsigelighed og indtænkning af virksomhedernes behov. Virksomhederne mener ikke, at

de historisk er blevet inddraget tilstrækkeligt. Interviewede virksomheder er skeptiske over for, hvorvidt Told kan løfte udviklingsopgaven ifm. EUTK.

Krav 4: Sikre moderne og effektiv toldmyndighed: Virksomhederne oplever overordnet, at Told anvender relativt få ressourcer på at løfte toldopgaven, hvorfor der ikke er tilstrækkelige

driftsressourcer til at gennemføre en markant transformation. De nuværende danske toldprocedurer er i udgangspunktet simplere og mindre ressourcekrævende end i andre lande, og det

medfører, at de danske virksomheder i mindre udstrækning er AEO-certificerede (AEO er en engelsk forkortelse for autoriserede økonomiske operatører). Da AEO-certificerede virksomheder med

EUTK kan opnå toldforenklinger eller lettelser med hensyn til kontrol, vil det være omkostningsreducerende at udbrede AEO. Interviewede virksomheder og spørgeskemarespondenter oplever

ikke, at Told informerer tilstrækkeligt om mulighederne ved forskellige bevillinger og toldprocedurer, som virksomhederne kan erhverve sig, og som samtidig kan forbedre ressourceudnyttelsen i

Told fx AEO. Spørgeskemarespondenterne vurderer, at Told særligt skal arbejde på at gøre toldproceduren endnu mere simpel til gavn for Told og virksomhederne. Det specificeres ikke, hvordan

dette skal realiseres.


styring

9

Told udfører ekspedition og sagsbehandling af import, eksport og transit af varer og rejsende, håndterer bevillinger og henvendelser fra kunder samt udfører kontrol og risikovurderinger.

Tolds nuværende processer

Tolds hovedprocesser kan kategoriseres i seks fokusområder ud fra EU’s referenceprocesmodel, der udgør en fælles referenceramme for alle Tolds væsentlige hovedprocesser og understøtter et tværgående og kundeorienteret end-to-end perspektiv på Told.

Processer vedr. indførelse og import af varer, herunder

ekspedition og sagsbehandling.

Processer vedr. udførelse og eksport af varer, herunder

ekspedition og sagsbehandling.

Processer vedr. transit og midlertidig opbevaring af varer,

herunder ekspedition og sagsbehandling.

Processer og sagsbehandling vedr. økonomiske operatører,

bevillinger, henvendelser, beslutninger og garantier.

Processer og sagsbehandling vedr. risikostyring, fysiske

inspektioner, efterforskning af svig, auditering og administration

af gæld.

Processer og sagsbehandling vedr. tarifering og klassifikation af

varer, administration af data samt forretnings- og

branchestatistikker.

Procesmodel for Told baseret på EU’s referencearkitektur (BPM)

Håndtering af

kunder

Risiko

Understøttende

processer

Import

Transit

Eksport

Told er underlagt rammebetingelser, der påvirker Tolds muligheder for

procesoptimering:

• Told har bundne opgaver, der er defineret af EU, politiske prioriteringer og andre

myndigheder, jf. bindingsanalysen i bilag E.

• Told løfter en lang række opgaver, der geografisk kræver en fysisk

tilstedeværelse til ekspedition og kontrol.

• Kunderne kan henvende sig til Told ”24-7” og kræver umiddelbar ekspedition af

såvel varer som rejsende. Samtidig skal varer og rejsende kunne kontrolleres

”24-7”.

Eksempler på ydelser, som Told leverer til kunderne

Mulighed for, at kunderne kan indberette importangivelser for varer, der skal sættes i fri

omsætning i Danmark.

Manuel ekspedition på ekspeditionssteder for fx at få angivet varens ankomst.

Godkende forsendelser til opstart og afslutte forsendelser, som afløses af anden

toldordning.

Manuel ekspedition på ekspeditionssteder for at attestere udpassage af EU’s ydre grænse.

Mulighed for, at kunderne kan indberette eksportangivelser for varer, der skal eksporteres-

Manuel ekspedition på ekspeditionssteder for fx at frigive udførsler og printe

ledsagerdokumenter.

Sagsbehandling af ansøgninger om bevillinger til at anvende forenklede procedurer.

Toldfaglig vejledning og bindende vurdering af varegruppe og oprindelsesland.

Sikkerhedsstillelse, hvor betalingen af Told udskydes, eller der er risiko for bortkommelse.

Kontrol af legal vareførsel vha. dokumentationen, fysisk kontrol eller efterkontrol.

Kontrol af illegal vareførsel i form af varer, der ikke må ind- eller udføres til eller fra EU.

Risikovurdering af varer for at vurdere, om de kan frigives eller skal udtages til kontrol.

Sikring af, at anvendte tariffer er opdaterede og i overensstemmelse med beslutninger

truffet i EU.


styring

10

Tolds opgaveløsning er præget af manuelle processer, som er ressourcekrævende og ikke tilstrækkeligt sammenhængende. Krav til forbedring af kundeservicen, øget kontrol kombineret med stigning i vareflow og rejsende medfører, at Tolds processer bør optimeres.

Udfordringer ved Tolds processer

Krav 1: Sikre god kundeoplevelse med høj grad af selvbetjening: Told er ikke geografisk til stede ved alle grænser, selvom vareflow og antallet af rejsende stiger, hvilket mindsker mulighederne for ekspedition og kontrol. Virksomhederne har en oplevelse af, at information og vejledning varierer lokalt og ikke er ensartet på tværs af Told og der er lange ventetider på henvendelser fra virksomheder.

Krav 2: Sikre effektbaseret kontrolindsats: Centrale støtteopgaver såsom praktisk planlægning og afrapportering af fx fysisk kontrol er meget ressourcedrivende og fjerner effektiv tid fra at gennemføre selve kontrollen af varer. Virksomheder oplever, at de udsættes for flere kontroller, hvis virksomheden fysisk er placeret tæt på en toldafdeling –og omvendt. Der mangler en systematisk feedback af data om kontroludfald til etablering og opdatering af risikoprofiler.

Krav 3: Sikre efterlevelse af EUTK-lovkrav: Der opleves store lokale forskelle i opgaveudførelsen. Kombineret med, at Told ikke systematisk har kortlagt centrale processer, kan det udfordre design af effektive nye processer, der er nødvendige som følge af EUTK og MASP. Eksempelvis ændres bl.a. regler for toldprocedurer, ekspresprocedure ved import, standardprocedure ved eksport og EU-forsendelser.

Krav 4: Sikre moderne og effektiv toldmyndighed: Told har ikke overblik over ressourceforbruget på væsentlige processer til manuel ekspedition, hvilket gør det vanskeligt at integrere bl.a. procesoptimering i driftsstyring. Told har mange bundne opgaver for virksomheder, der skal manuelt ekspederes, men hvor virksomhederne i praksis ville kunne forestå de fleste opgaver selv, hvis de havde de nødvendige bevillinger til selvbetjening – og anvendte bevillingen. Told har gennemført flere effektiviseringer inden for de senere år som led i den generelle rammereduktion i SKATs bevillinger.

Mange arbejdsprocesser er præget af gentagende opslag og indtastning af samme oplysninger i flere systemer, hvilket både hindrer produktivitet og ensartethed.

Sammen med SKAT er der foretaget en vurdering

af optimeringspotentialet for at forbedre

ressourceudnyttelsen i Tolds processer. På

baggrund af denne vurdering er der udvalgt fem

processer, som har været genstand for

procesoptimering: 1) Fysisk kontrol, 2)

Døgntjenesten, 3) Grøn kanal, 4) Tax free og 5)

Manuel behandlinger af angivelser.


styring

11

SystemerTeknisk

kvalitet

Forretnings-

kvalitetKompleksitet

Import 57 61

ICS 99 51

eExport & ECS 63 73

NCTS 64 83

Risikosystemet 75 83

Manifest 98 47

Taric 74 64

Quota 56 72

Flere af de centrale systemer på toldområdet har kun en moderat teknisk kvalitet og forretningskvalitet. En række systemer er knopskudt, mens andre nyere systemer som ICS og Manifest er baseret på tidssvarende teknologier, men understøtter ikke Tolds forretning optimalt.

Det nuværende systemlandskab på toldområdet

Told understøttes i dag af en række it-systemer til varetagelse af Tolds opgaver ift. de tre hovedprocesser import, transit og eksport samt en række tværgående processer – håndtering af kunder, risiko og svindel – og understøttende processer.

Den centrale procesunderstøttelse består af systemerne Import, eExport, NCTS (transit) og Manifest (understøtter alle tre hovedprocesser). Endvidere anvender Told en række af SKATs fælles it-infrastrukturkomponenter samt en lang række EU-systemer og registre.

Håndtering af kunder Risiko Understøttende processer

RisikoanalyseAfgørelser og bevillingerGarantistillelse

Afregning og regnskab

Kontrol

Kunde- og myndigheds-

henvendelser

CaptiaESNCTS-GMS

Bevilling

D/R SAP38

Skattekonto

Kunde-Remedy

Toldangivelser

Import

Quota

ICS

eExport

og ECS

NCTS-MCC

RIS

RASBI&A

Tariffer

BO

TARIC3

DatawarehouseCaptia

Manifest

eVita

Vagtrapport

Import Transit Eksport

Eksisterende it-systemer og it-infrastrukturkomponenter

Tolds overordnede procesområder

Analytics

Workflow og

robotics

Databank

EORI

ServicebusSikkerhedBruger- og

adgangsstyringNetværk Erhvervsportal

It-infrastrukturkomponenter

Middleware og

kommunikation

CN CS/RD

EMCS

EOS-AEO

EBTI3

EU-EORI CRMS Surv 2 ECICS2

SUSP GSP

CS/MIS

EU-systemer og registre

Surveillance

ICS, Manifest og Taric er de af SKATs toldsystemer, der scorer højest ift. en

vurdering af hhv. den nuværende tekniske kvalitet og forretningskvalitet samt

systemernes funktionelle fit ift. de fremtidige krav.

NCTS, risikosystemet og Quota scorer relativt højt, mens Import og eExport &

ECS scorer lavest.

Matricen neden for viser vurderingen af Tolds nuværende systemportefølje ift. de

nuværende forretningsmæssige krav.

De nuværende toldsystemer er veldokumenterende, bl.a. i kraft af den nylige

konkurrenceudsættelse af den samlede drift og vedligehold af toldsystemerne.

Skiftet af driftsleverandør fra Sopra Steria til CGI har medført markante

besparelser ift. drift og vedligehold af toldsystemerne, og

systemdokumentationen er i samme forbindelse blevet gennemgået og

forbedret.

Lav Moderat Høj Meget højMeget lav


styring

12

Hovedparten af SKATs centrale toldsystemer bliver ramt af omfattende nye krav fra EUTK og MASP’en. Systemerne Import, eExport og ECS bliver påvirket mest.

Det nuværende systemlandskab på toldområdet

De identificerede krav fra EUTK og MASP’en kan kategoriseres i

seks overordnede typer:

• Ændringer af brugergrænseflade, herunder krav om

udstilling af funktionalitet og data i portal

• Ændringer i kommunikationen med erhvervsliv og

myndigheder

• Ændringer af processer og forretningslogik

• Nye krav til integrationer

• Ændrede beregninger

• Ændrede datamodeller

Kravene er identificeret ved gennemgang af EUTK inkl. bilag,

af MASP’en og specifikationerne af de enkelte MASP-

projekter samt af øvrige EU-dokumenter.

Ud over kravene til de eksisterende toldsystemer indeholder

MASP’en også en række nye it-systemer og registre,

herunder REX, Customs Decisions, PoUS, GUM og CLASS.

De nye EU-systemer stiller krav om en højere grad af

integration og automatiseret dataudveksling mellem de

danske toldsystemer og de centrale EU-registre og EU-

systemer.

MASP’en indeholder desuden yderligere projekter efter 2020,

der endnu ikke scopet eller afklaret.

Toldsystem Bruger-

grænse-

flade

Kommunika-

tion med

erhvervsliv og

myndigheder

Processer og

forretnings-

logik

Integra-

tioner

Bereg-

ninger

Data-

model

Omfang

af nye

krav

Import X X X X X X

ICS X X X X

eExport & ECS X X X X X

NCTS X X X X X

Risikosystem X X X X X X

Manifest X X X X X X

Taric

Quota X

EUTK og MASP’ens indvirkning på de nuværende systemer

Få En del Mange OmfattendeMeget få


styring

Skiftet af driftsleverandør har medført mere stabil drift, men den samlede systemarkitektur er ikke tilstrækkeligt robust, og driftsmæssige problemer i ét system rammer de omkringliggende systemer.

Udfordringer i systemlandskabet på toldområdet

Krav 3: Sikre efterlevelse af EUTK-lovkrav

SKATs centrale toldsystemer er kun i begrænset omfang egnede til at imødekomme de fremadrettede krav, der udspringer af EUTK og MASP’en, særligt de omfattende krav om ændringer af datamodeller på toldområdet med henblik på at effektivisere og standardisere processer og dataudveksling på tværs af EU-lande. Særligt import- og eksportsystemerne er udfordrede af de fremtidige EU-krav, jf. tabellen på foregående side.

Krav 4: Sikre moderne og effektiv toldmyndighed

Flere af SKATs toldsystemer er baseret på forældet teknologi, og en del af den videreudvikling af toldsystemerne, der er sket gennem de seneste 15 år, er sket ved knopskydning og har kompliceret vedligehold og videreudvikling af de eksisterende systemer. I de ældre toldsystemer er en del af forretningslogikken placeret som stored procedures i databasen, hvilket vanskeliggør vedligeholdelse af forretningslogik.

Udfald i driftsstabilitet forsinker medarbejdernes arbejde.

Fejlhåndteringen er ikke optimal i flere af de eksisterende toldsystemer, og driftsnedbrud og nødprocedurer er meget ressourcekrævende for virksomhederne og for Told.

Krav 1: Sikre god kundeoplevelse med høj grad af selvbetjening

Driftsstabile toldsystemer er, ifølge både kunder og Tolds medarbejdere, en kritisk faktor, hvis der skal opbygges en toldforretning med kunden i centrum. Driftsstabiliteten for de enkelte toldsystemer er i dag relativt høj med en gennemsnitlig oppetid på 99,8 pct., men den samlede systemarkitektur er ikke tilstrækkeligt robust, og driftsmæssige problemer i ét system rammer derfor ofte de omkringliggende systemer.

Nedbrud har direkte økonomiske konsekvenser for erhvervslivet, hvorfor en høj oppetid er yderst vigtig.

Krav 2: Sikre effektbaseret kontrolindsats

Tolds risikosystem, RIS/RAS, består af to forskellige systemer, som er fokuseret på hhv. sikkerhed og sikring samt national analyse. Risikosystemet til sikkerhed og sikring er pt. ikke idriftsat pga. sikkerhedsmæssige udfordringer. Der arbejdes på etablering af en midlertidig løsning baseret på det eksisterende system.

Risikosystemet understøtter i tilfredsstillende grad de nuværende krav til national risikoanalyse. MASP-projektet ICS2.0 stiller dog omfattende krav til risikosystemets kommunikation med erhvervslivet og andre myndigheder, nye processer og forretningslogik, nye integrationer, en markant højere grad af udveksling af risikodata imellem EU-medlemslandene og ændrede datamodeller. Det udgør en stor udfordring for Tolds eksisterende risikosystem at imødekomme de fremtidige krav.


styring

14

Datakvaliteten for angivelser ligger generelt på et højt niveau grundet en række stringente systemmæssige valideringer inden antagelse af toldangivelsen samt via valideringer foretaget af tredjepart (Danmarks Statistik).

Nuværende datakvalitet på toldområdet

Told modtager angivelsesdata for vareførsler, der indføres, udføres eller transporteres over Danmarks grænser. Disse angivelser danner grundlag for dels selve processerne omkring vareførelse og dels kontrolopgaven forbundet med legal og illegal vareførelser.

Datakvaliteten for tolddata ligger på et højt niveau, når data betragtes ift. gængse tekniske og forretningsmæssige regelsæt. Reglerne er implementeret som systemtekniske valideringer, der sikrer, at angivelser ikke antages af Told, før disse regelsæt er overholdt. Valideringen sker på flere niveauer igennem hele angivelsens levetid.

De systemtekniske valideringer giver en vished om, at data, der kommer ind i toldsystemerne, er af god kvalitet, men sikrer ikke, at det nødvendigvis stemmer overens med virkeligheden. Dette ses også, når der kigges på resultaterne af compliance-undersøgelser, hvor der er konstateret uoverensstemmelser mellem angivelser og faktisk dokumentation for vareførelsen. Andelen af uoverensstemmelser, der har økonomisk betydning, er dog forholdsvis lav.

Der foretages tjekDer foretages ingen tjek

Kilde: Input fra observationer, interviews og workshop

Oprettelses-

processen(Import, Eksport

og Transit)

Danmarks

Statistik(Import og

Eksport)

Compliance(Import)

Efter-

kontrol(Import, Eksport

og Transit)

Data-

varehouse(Import, Eksport

og Transit)

Komplette

Valide

Logisk integritet

Unikke

Konsistente

Akkurate

Tidstro


styring

SKAT har generelt en høj datakvalitet på toldområdet, men der er ikke rapportering af datakvaliteten for tolddata, og dataejerskabet er ikke formaliseret i en datagovernance-organisation. EUTK’s krav om effektiv standardiseret dataudveksling på tværs af EU-lande stiller omfattende krav til ændring af datamodellerne i de eksisterende toldsystemer.

Udfordringer ved datakvalitet på toldområdet


Der sker ikke nogen form for rapportering af datakvaliteten, og det er ikke muligt at aflæse datakvaliteten direkte i de nuværende systemer.

Den nuværende organisering placerer ejerskabet for data hos procesejere, men dataejerskabet er ikke formaliseret i en datagovernance-organisation. Samtidig er der ikke nogen form for rapportering eller visualisering af datakvalitet. Dette betyder, at det kun er via uformelle processer, at eventuelle problemer med datakvaliteten fremlægges fx ifm. problemer, der har indflydelse på proceseksekvering, eller på baggrund af Danmarks Statistiks validering af angivelsesdata.


Datakvaliteten i sig selv har ikke indvirkning på kravet vedrørende kundeoplevelse

eller graden af selvbetjening.


Læring fra complianceundersøgelserne, som måler skattegab, anvendes ift.

konkrete indsatsprojekter, men effekten af disse måles ikke systematisk. Læringen

inddrages heller ikke systematisk ift. nye krav til it-systemerne.


Særligt de omfattende krav om ændringer af datamodeller på toldområdet med

henblik på at effektivisere og standardisere processer og dataudveksling på tværs af

EU-lande udgør en betydelig udfordring for SKATs toldsystemer, særligt import- og

eksportsystemerne.

Stort gabVæsentligt

gabLille gab Intet gab

Meget stort

gab

Krav til Told Gab

Sikre god kundeoplevelse med høj grad af selvbetjening N/A

Sikre effektbaseret kontrolindsats

Sikre efterlevelse af EUTK-lovkrav

Sikre moderne og effektiv toldmyndighed


styring

16

Data fra ni kildesystemer på toldområdet sendes i batch til SKATs datawarehouse, hvor data struktureres i ni dedikerede Told BusinessObjects-universer. Med afsæt i universerne er der opsat 57 rapporter målrettet toldområdet.

Nuværende anvendelse af tolddata til rapportering og analyse

Deloittes kortlægning af det nuværende analytiske datasæt på SKATs toldområde har vist følgende:

Data- og analysestrategi: Der findes ikke en nedskrevet data- og analysestrategi for toldområdet specifikt. I stedet anvendes SKATs generelle BI-strategi, og SKAT har ligeledes en overordnet strategi om at være datadrevet. Der er således en klar strategisk ambition om at blive mere data- og analysedrevet, men retningen er ikke udmøntet specifikt på toldområdet.

Teknologi: Den nuværende teknologi på området er SKATs datawarehouse (DW). Arkitekturen i SKATs DW er opdelt i samlet set 143 siloløsninger (kaldet BO-universer), hvoraf ni er dedikeret til toldområdet. DW er baseret på udtræk af delmængder af data fra fagsystemer med uens frekvens. Endvidere er løsningen ikke klassificeret som en egentlig driftsløsning i SKAT, hvorfor der f.eks. ikke ydes ”24-7”-support, og der ikke er fastlagt SLA’er mv. for løsningen. Samlet er SKATs DW ikke moden til at kunne understøtte avancerede analyser.

Data: Tolddata er i dag tilgængelige i BO-universer i SKAT DW og anvendes

hyppigt via standardrapporter eller ad hoc-rapportering. En udfordring med data er

dog, at der ikke er tilstrækkelig historik i form af ændrings- og transaktionshistorik

på tolddata i DW – dette kan kun findes i kildesystemerne. Det er derfor ikke

muligt at foretage rapportering på procesforløb via DW’et. Samtidig er der ikke

tilstrækkelig granulær registrering af tid, opgaver og indsatser til, at disse kan

anvendes direkte til at sammenkæde medarbejdere med faktisk udført proces

(opgave eller kontrol). Ligeledes savnes en konsolideret struktureret registrering

af udførte kontroller inkl. resultatet af disse – det er således ikke muligt at

anvende faktisk resultat til scoring af risikoprofiler. Yderligere savnes fælles

forretningsmæssige definitioner på data på tværs af forretningen, samt dedikeret

dataejerskab og opfølgning på datakvalitet, jf. foregående afsnit.

Processer og kompetencer: Der er et fåtal dedikerede ressourcer på toldområdet

(superbrugere af BO samt enkelte medarbejdere i døgntjenesten), der har

specifikke kompetencer på værktøj og teknologiområdet. Fortolkning og

sammenkædning af data sker ad hoc og er erfaringsbasseret. De mere

avancerede analytiske kompetencer er forankret i SKAT BI&A/DIS. Ressourcer

kan allokeres til områderne igennem projekter. Beslutninger ift. processer foregår

primært erfaringsbaseret og sekundært via standardiserede historiske rapporter.

Kildesystemer

EORI

e-Export

ICS

Import

MANIFEST

NCTS-GMS

TARIC

NCTS-MCC

Risiko(RIS)

SKAT Data Warehouse

(DW)

Rapportering

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

XXX XXX XXX

XXXXXX

9999999

9999999

ABCDE

FGHIJK

xxxx

9999

9999

AAAAAAAAA

BBBBBBBBB

Universer / Analytisk datasæt

Rådata

Datasæt fra

kildesystemer

overføres i batch

til DW

Rådata fordeles ud i

definerede universer i

DW, som herved vil

indeholde de

analytiske datasæt

Data anvendes til

rapportering, der kan

sættes op som

standardrapporter eller

ad hoc-forespørgsler

SAP BO

SAP Xcelcius

Sybase IQ

Sybase ASE

SAP BO


styring

SKATs BI-løsningsarkitektur er siloorienteret med gensidigt inkonsistente BO-universer. Resultaterne af de gennemførte kontroller opsamles ikke struktureret, således erfaringer fra gennemførte kontroller systematiseret og løbende kan bidrage til mere målrettet kontrol. ICS og Tolds risikosystem bliver udfordret betydeligt af EUTK-kravene.

Udfordringer ved anvendelse af tolddata til rapportering og analyse


De planlagte ændringer af ICS skal optimere udvekslingen af avanceret fragtinformation (særligt luftfragt) og adressere de svagheder, der er identificeret ift. processer vedr. sikring og sikkerhed og/eller datakvalitet med henblik på at sikre en forbedret risikoanalyse. Udviklingen i regi af EU’s planer for styrkelse af risikostyring vil medføre relativt omfattende ændringer af ICS og af Tolds risikosystem.


SKATs løsningsarkitektur inden for BI er generelt baseret på SAP Business Objects (BO), hvilket giver et godt udgangspunkt for en struktureret løsningsarkitektur med genbrug af løsningskomponenter i form af universer. I praksis er løsningsarkitekturen dog implementeret med siloorienterede universer (der findes 143 ukonsoliderede modeller, hvoraf de ni er dedikeret Told). Data i to forskellige universer er derfor potentielt gensidigt overlappende og indbyrdes inkonsistente.

SKATs datawarehouse er ikke klassificeret som en egentlig driftsløsning i SKAT, hvorfor der fx ikke ydes ”24-7”-support og ikke er fastlagt SLA’er mv. for løsningen.


Det er ikke muligt for Told at udsøge en række centrale data om hvert af deres kundesegmenter. Udsøgningerne er ikke retvisende, da det ikke er muligt at udsøge, 1) hvilken virksomhed en bevilling relaterer til, da virksomhederne typisk har flere bevillingskoder, og 2) virksomhedernes samlede toldværdier, der opgøres på hver bevillingskode og dermed bliver lagt sammen flere gange for virksomheder med flere bevillingskoder. Skal Told arbejde datadrevet med kundesegmentering, er det afgørende, at det nødvendige datagrundlag om segmenterne etableres.


Teknologien i SKATs datawarehouse er generelt ikke moden til avancerede analyser.

Processen omkring oprettelse og ændring af risikoprofiler i risikosystemet på toldområdet er en manuel proces, og det er ikke muligt direkte og automatisk at se effekten af de opsatte profiler.

Resultaterne af kontroller (positive og negative) opsamles ikke på en struktureret, ensartet måde, således at disse kan fødes tilbage i risikoprofileringsprocessen for derved at forbedre profilerne.


styring

Told er en flad organisation med 24 funktionsledere og chefer, som refererer direkte til underdirektøren. Styringen følger overordnet set SKATs styringsmodel, som hviler på målstyring og styringskonceptet i SKAT Indsats, hvor ressourcerne fordeles gennem en samlet indsatsplan, der dog ikke omfatter kundeserviceopgaverne i Told.

Tolds nuværende organisation er under forandring og udvikling og derfor ikke medtaget her.

Tolds nuværende organisation og styring


styring

Midlertidigt målbillede for det fremtidige Told område

Der arbejdes pt. på en egentlig forretningsstrategi, som dog vil følge de

samme linjer, som genfindes i materialet nedenfor

19

For at imødekomme de store forandringer, som EU’s toldkodeks medfører, er det nødvendigt at tilvejebringe udviklings- og

implementeringskapacitet til at bygge og idriftsætte en fremtidssikret toldafdeling, der effektivt anvender data og digitale

løsninger, som tager udgangspunkt i kundernes behov samt udfører effektbaserede kontroller.

Mål for det fremtidige Told område

Et nyt Told skal leve op til fire strategiske målepunkter

Der er behov for et dybdegående kendskab til processerne i Told for at kunne

udvikle it-systemer i det omfang, som EUTK kræver. Derfor skal der bl.a. udvikles

en kundeservicestrategi og fokuseres på effektbaseret kontrol som forudsætning

for at bygge de ”rigtige” it-løsninger i rammen af et transformationsprogram.

A. Kunden i centrum: Der skal udvikles et servicekoncept, der sikrer optimering og

konsistens på tværs af kundekanaler og stabile rammer for virksomhedernes

interaktion med Told samt udgør forudsætning for design af procesunderstøttende

it-løsninger.

B. Effektbaseret kontrol ud fra en databaseret risikovurdering: Told skal bl.a. have

en systemunderstøttelse af risikovurderingen og kontrollen samt en

dataunderstøttet risikoprofileringsmodel som led i SKATs Databank.

C. Stabil, effektiv og behovstilpasset it-understøttelse: Told skal på kort sigt have

fokus på tiltag, der øger driftsstabilitet i de nuværende toldsystemer. På lang sigt

skal SKAT sikre en omkostningseffektiv udvikling og implementering af nye it-

systemer, der også imødekommer virksomhedernes behov og effektivt

understøtter medarbejdernes arbejdsprocesser.

D. En agil og forandringsparat toldmyndighed: Toldafdelingen skal som

organisation være agil og forandringsparat ift. implementering af EUTK. De store

udviklingsprojekter og den markante sagsbehandlingsopgave vedr.

virksomhedernes bevillinger fordrer en reorganisering af Told med fokus på

samling af geografiuafhængige opgaver, etablering af én samlet toldledelse med

fokus på øget strategisk ledelseskraft og databåren styring, markant oprustning på

kontrol- og analysekompetencer samt optimering af manuelle driftsprocesser.

.

For erhvervslivet er en velfungerende toldmyndighed afgørende. I dag er det erhvervslivets opfattelse, at toldkontrollen ikke i

tilstrækkelig grad er målrettet, at toldsystemerne er ustabile, og at toldmyndigheden ikke har den fornødne toldfaglighed til at kunne

levere hurtig og korrekt vejledning. Denne situation vil komme under yderligere pres som følge af EUTK, hvilket dels understreger

nødvendigheden af en vellykket implementering af EUTK, dels at denne implementering vil være vanskelig at håndtere for det

nuværende Told.

Midlertidig

20

21

Der skal anvendes en selektiv og business case-drevet tilgang til udskiftning af it-systemer samt ændringer af processer og organisation for at sikre den mest omkostningseffektive og mindst risikofyldte implementering af EUTK.

Målrettet implementering af EU-toldkodeks

ProcesserDe grundlæggende processer hos toldadministrationen er kundeservice/afregning og kontrol. For at kunne skabe et solidt grundlag for EUTK-implementeringen skal disse processer derfor tænkes sammen med de nye it-løsninger. Helt konkret er det nødvendigt, at en god kundeoplevelse og den dataunderstøttede risikostyring indlejres i de tværgående processer, organisation og i udviklingen af nye it-systemer. Det sikrer, at Danmark kan fastholde sin position som et erhvervsvenligt land, og at kontrollen målrettes og i højere grad gøres effektbaseret.

IT løsningerAnalysen har vist, at der er behov for udskiftning af de procesbærende it-systemer.

Moderne og effektiv toldmyndighedEUTK medfører en lang række ændringer i opgaveløsningen, som stiller store krav til udviklings- og implementeringskapacitet, herunder evne til at sætte nye initiativer i drift løbende, mens processer og it-systemer skal køre stabilt ”24-7”.

Det er derfor nødvendigt at etablere et Implementeringscenter for Told, som skal forestå udviklingen af nye it-systemer, jf. MASP’en, udvikling af nyt kundeservicekoncept samt koncept for mere data-og risikostyret kontrol. Dertil skal Implementeringscentret forestå den nødvendige koordination både mellem de forskellige systemer, internt og med EU.

UCC og MASP skaber behov for udbygning og

ændring af Tolds processer, it-systemer og data

Nødvendig

implementering af

UCC og MASP

Målrettet tilgang til

implementering

Målbillede

• Processer optimeres før de fastfryses i nye it-

systemer

• Kunder og data anvendes aktivt i optimering af

processer

• It-systemer udskiftes selektivt baseret på en

business case-drevet tilgang

At skabe en fremtidssikret toldadministration, der er

effektiv og agil samt understøtter dansk erhvervsliv

Danmarks fremtidige toldmyndighed skal være effektiv og agil samt understøtter dansk erhvervsliv. Det betyder, at myndigheden skal skabe effektive og

behovstilpassede rammer for virksomheder og borgere samt faciliterer handel med afsæt i driftssikkert og brugervenligt it-understøttelse, faglighed, tilgængelighed,

tillid, datadreven risikovurdering og sporbare compliance-undersøgelser

HVAD ER VORES AMBITION?

Governance og opfølgning:

▪Integreret opgaveløsning og styring

▪Fokuseret udvikling af KPI’er og målstyring

▪Processtyring som integreret del af

driftsstyring

▪Eksekveringsstærk og omstillingsparat

organisering

▪Strategisk samarbejde med BI, JURA, IT

m.fl.

▪Datadrevet styring af risikovurderinger til

kontroludtræk

▪Tæt og fleksibel koordinering mellem

myndigheder

▪Gå til kunderne analytisk med afsæt i

datadrevne kundesegmenteringer

▪Datadrevne compliance-undersøgelser

med sporbarhed og historisk

sammenlignelighed

Processer og systemer (bl.a.):

▪Harmonisering af styringsredskaber og -

grundlag, herunder planlægningsværktøj til

allokering af medarbejdere

▪Fælles governancemodel for kontakt med

kunder for at sikre ensartet og

sammenhængende behandling

▪Proaktivt rekrutteringsprogram for at

imødegå aldrende arbejdsstyrke

▪Målrettet kompetenceudvikling og

karriereplanlægning

▪Regelbasseret validering og kvalitetssikring

af indberettet data fra virksomheder

▪Driftsstabil og brugervenlig toldportal

▪Stabil server- og systemdrift setup med

fall-back løsning

▪Realtidsintegration mellem systemer

▪Workflow understøttelse og platform til

automatisering af processer

Nøglekunder:

▪ Alle virksomheder

▪ Rejsende borgere

Fokusområder:

▪ Kunden i centrum

▪ Gør kontrol data- og risikostyret

▪ Stabil, effektiv og behovstilpasset it-

understøttelse

▪ En agil og forandringsparat toldmyndighed

Hvad skal den fremtidige toldmyndighed

ikke lave, og hvem skal den ikke servicere?

▪ Manuel behandling af sager og

henvendelser, der kan håndteres

automatisk og digitalt

▪ Ekspedition af opgaver, der er

digitaliserede

Hvilke evner og kompetencer er

afgørende for, at vi kan lykkes?

▪ Kundeservice og forståelse for

virksomhedernes dagligdag og drift

▪ Toldfaglige kompetencer, der også kan

aktiviseres til en kundekontakt, der

matcher virksomhedernes behov

▪ Toldkontrol

▪ Analyse- og datakompetencer

▪ HR og undervisning

▪ Medarbejdere som både kan indgå i

indsats- og kundeserviceopgaver

▪ Ledelse og ledelsessupport

▪ It-drift og udvikling

Hvilke udfordringer/muligheder skal den

fremtidige toldmyndighed forholde sig til?Udfordringer

▪ Behandling af sager og henvendelser 24/7

▪ Nedbrud af systemer har store konsekvenser

▪ Kompetenceudfordringer pga. manglende

uddannelse, organisationsændringer og naturlig

afgang

▪ Vanskeligt at forudsige effekten af kontrol af det

illegale område

▪ Told- og sikkerhedsgabet indeholder et ukendt

mørketal

Muligheder

▪ Afgrænset kundegruppe giver mulighed for

behovstilpassede indsatser

LEDELSES & STYRINGSSYSTEMERHVOR SKAL VI FOKUSERE? HVILKE FRAVALG FORETAGER VI?UDFORDRINGER/ MULIGHEDER:

HVORDAN BLIVER VI SUCCESFULDE?

EVNER OG KOMPETENCER

KRITISKE VALG:

Målbillede for den fremtidige toldmyndighed

Den fremtidige toldmyndighed står

overfor følgende prioriteringer

Fokus

Den enkelte

virksomheds

konkurrence-

evne

Handels-

politik og

konkur-

rencevilkår

RollerSelv-

forvaltning

Myndigheds

-betjening

PrioriteterNationale

og lokale

prioriteter

Europæiske

prioriteter

KontrolEffekt-

kontrol

Aktivitets-

kontrol

▪ Integration mellem kundeservice og indsats,

hvor det giver fagligt mening

▪ Effektiv opgaveløsning med processtyring samt

optimerede og automatiserede processer og

organisation

▪ Ressourceallokering og opgaveløsning kan

hurtigt omstilles til at møde ændringer i opgaver

og vilkår

▪ Geografisk konsolidering af geografiuafhængige

opgaver (fx sagsbehandlingsopgaver)

▪ Effektivt samarbejde med andre myndigheder

med afsæt i kundernes behov

▪ Effektbaseret kontrol for at minimere gener hos

virksomheder med afsæt i risikovurdering

▪ Risikovurdering på tværs af værdikæden

▪ Sikre, at virksomheder indberetter gode data

▪ Minimere toldgab vha. jævnlige compliance-

undersøgelser med sporbarhed til mellem

projekter og toldgab

▪ Tiltrække og udvikle stærke faglige kompetencer

inden for told og service

▪ Ensartet og tilgængelig kundeservice baseret på

høj faglighed og kundesegmentering

▪ Brugervenlig og enkel told-portal

▪ Hurtige, fleksible og driftssikre it-systemer og

rettidig implementering af MASP med datadeling

på tværs af systemer, myndigheder og grænser

▪ Proaktiv og målrettet vejledning og

oplysningskampagner

▪ Minimering af krav om sikkerhedsstillelse

Foreløbig

23

Analysen har identificeret fire indsatsområder, der sikrer en god kundeoplevelse med øget selvbetjening, en effektbaseret kontrolindsats, efterlevelse af EUTK-lovkrav samt en effektiv og moderne organisation. Et indgående kendskab til kunde- og kontrolprocesserne er en forudsætning for udvikling af it-systemerne og dermed efterlevelse af EUTK. Indsatsområderne realiseres gennem 18 løsningsforslag.

Indsatsområder og løsninger

Indsatsområder Indhold

A. Kunden i centrum

I overensstemmelse med SKATs kundeservicestrategi skal Told styrke sit fokus på at etablere en ensartet, men

behovstilpasset kundeservice, der sikrer stabile rammer for virksomhedernes interaktion med Told, øger selvbetjeningen

og aktivt forbedrer regelefterlevelsen. Erhvervslivet skal inddrages løbende for at sikre en succesfuld implementering af

EUTK under hensyntagen til virksomhedernes behov og et fokus på at forbedre Tolds processer.

B. Gør kontrol data- og

risikostyret

Med afsæt i SKATs nye strategi for SKAT Indsats samt krav fra EUTK skal Told udvikle rammerne for sin kontrolindsats,

herunder optimering af nuværende processer og systemunderstøttelse af risikovurdering og kontrol, der løbende forbedres

i et agilt og lærende forløb. Målet er en effektbaseret kontrol ud fra en datadrevet risikovurdering.

C. Stabil, effektiv og

behovstilpasset it-

understøttelse

For at gennemføre en omkostningseffektiv implementering af MASP, der fremtidssikrer Told, skal Tolds målarkitektur

understøtte en systemportefølje, der forener MASP med bedre anvendelse af data, procesautomatisering og øget

mulighed for selvbetjening. Parallelle processer for kravspecifikationer og en forsinket proces sætter store krav til den

dedikerede programorganisation og nødvendiggør brug af forskellige sourcing modeller samt en stram programstyring,

hvor SKAT både skal sikre fremdrift og udfordre EU’s tidplan.

D. En agil og forandringsparat

toldmyndighed

For at skabe en agil og fremtidssikret organisation, der løbende kan inkorporere udviklingsprojekterne fra EUTK og

håndtere den store sagsbehandlingsopgave vedr. bevillinger, skal der ske en reorganisering af Told. Der skal være fokus

på samling af geografiuafhængige opgaver, den strategiske ledelseskraft skal styrkes, ligesom der skal ske en markant

oprustning på kontrol og analysekompetencer samt en løbende optimering af driftsprocesser i tæt samspil med

omverdenen og SKATs strategiske målsætninger.

Told skal bygge videre på en grundlæggende positiv kundeoplevelse ved at adressere kundernes oplevede udfordringer gennem fire løsningstemaer, der operationaliserer SKATs kundeservicestrategi og skaber forudsætning for at udvikle nye procesbærende it-systemer.

Forbedring af kundeoplevelsen med afsæt i SKATs kundeservicestrategi

Udgangspunktet for løsningerne er SKATs kundeservicestrategis overordnede vision og dens tre strategiske fokusområder:

Forudsætningen for en målrettet og sammenhængende håndtering af udfordringerne ved fokusområderne er etableringen af et servicekoncept for Told.

Målrettet vejledning

Told vejleder ikke tilstrækkeligt

sammenhængende, proaktivt og

behovsorienteret om

selvbetjeningsmuligheder og årsager til fejl.

Automatiseret kundebetjening

Virksomheder er ikke blevet systematisk

inddraget i udviklingsarbejde af nye it-

løsninger.

Sætte kunden i centrum

Told mangler at udmønte SKATs

overordnede kundeservicestrategi i et

samlet servicekoncept.

Etablering af Implementeringscenter for Told med koncept for kundeinddragelse

Det anbefales, at Told sikrer, at kundeinddragelse bliver et integreret element i den programorganisation, der

skal realisere den langsigtede tilvejebringelse af nye processer og it-systemer samt øvrige løsningsforslag, der

har en stor forretningsmæssig betydning for Tolds kunder, og som er en forudsætning for en velfungerende

automatiseret kundebetjening.

Gennem inddragelse af virksomhederne i udviklingsarbejdet og under hensyntagen til, at Told skal agere som

myndighed, skal Told tilvejebringe en øget forståelse for de udfordringer, som virksomhederne oplever med

Tolds nuværende systemer, samt sikre et fortsat fokus på at udnytte mulighederne for øget digitalisering, da

Told, ifølge virksomhederne, har et særligt stort potentiale ved at sikre en simpel toldprocedure og udvikle et

brugervenligt indberetningssystem. Formålet er dels at forbedre implementeringen af EUTK samt dels skabe

bedre konkurrencevilkår for dansk erhvervsliv.

Løsningsforslag #A.2. Øge selvbetjeningsgraden

Det anbefales, at Told gennemfører en kampagne for at udbrede virksomhedernes selvbetjening.

Gennem en øget selvbetjeningsgrad og målrettet vejledning, der står på skulderne af viden om praksis, skal Told

udmønte strategien om, at alle toldforretninger er fuldt digitaliseret. Formålet er at minimere årsagerne til fejl,

skabe størst mulig strukturel skattegabseffekt og mindske et unødigt ressourcetræk hos virksomheder og i Told

til ekspeditionen og kontrol.

Løsningsforslag #A.1. Udarbejde samlet servicekoncept over for kunderne

Det anbefales, at der udarbejdes et operationelt servicekoncept over for Tolds kunder, der eksplicit fastlægger,

hvordan og med hvilke serviceniveauer Told skal betjene kunderne.

Gennem strategisk funderede standarder for kundeservice skal Told tage ansvar for kunden baseret på klare

valg om kanaler og serviceniveau samt viden om kundernes behov. Det kræver etablering af et nyt

servicekoncept, der fordrer systematisk fokus på toldfaglig opkvalificering, behovstilpasset kundeservice uden

personafhængighed, løbende inddragelse af virksomheder, viden om kundernes behov samt datadrevet styring

med viden om kundernes henvendelser og Tolds performance. Formålet er at effektivisere håndtering af

henvendelser og samtidig øge toldfagligheden og regelefterlevelsen.

A. Kunden i centrum

B. Effektbaseret kontrol

C. It-understøttelse

D. Én toldmyndighed

25

Med afsæt i den nye strategi for Indsatsområdet i SKAT samt krav fra EUTK skal Told udvikle rammerne for sin kontrolindsats. Det gælder både på det strategiske og operationelle plan.

Målrettet og effektiv kontrol

Kortlagte udfordringer i Told-

analyserne

Analyserne af Tolds

kontrolindsats viser, at der er

behov for en indsats inden for it-

løsningerne,

udsøgningsværktøjerne samt det

organisatoriske set up.

Ny strategi for SKAT Indsats

Strategien har betydning for

Tolds fremtidige

kontrolindsats. Told skal

udmønte strategien på en

række temaområder.

A. Kunden i centrum




Løsningsforslag #B.1. Udvikling af segmentstrategier for Told

Løsningsforslag #B.2. Bidrag til udvikling af effektprioriteringsmodel

Løsningsforslag #B.3. Bidrag til udvikling af evalueringsmodel og evalueringspraksis

Der skal etableres en stærkere evalueringspraksis og evalueringskultur omkring indsatsarbejdet, dvs. både for

kontrol- og vejledningsindsatser..

Løsningsforslag #B.4. Sikring af datakvalitet og udvikling af registreringsrammer

Der skal med central koordinering etableres en systematisk og administrativ minimal registreringspraksis af

gennemførte kontroller.

Løsningsforslag #B.5. Udvikling af risikoanalysemodel eller videreudvikling af eksisterende model

26

SKAT skal sikre en succesfuld implementering af it-understøttelsen til efterlevelse af EUTK og samtidig ind tænke SKATs forretningsmæssige prioriteter.

Stabil, effektiv og behovstilpasset it-understøttelse

Tolds nuværende systemportefølje er ikke fit

til at møde udfordringerne

De store centrale og procesbærende

systemer ift. særligt import og eksport er

udskiftningsmodne. En systemudskiftning på

toldområdet aktualiseres af nye

forretningskrav fra EUTK samt udviklingen af

centrale EU-systemer som foreskrevet i

EUTK.

EUTK og MASP stiller nye krav til Tolds

systemer

EUTK og MASP’en stiller omfattende krav til

SKATs toldsystemer. Særligt er der

omfattende krav om ændringer af data-

modeller på toldområdet med henblik på at

effektivisere og standardisere processer samt

sikre dataudveksling på tværs af EU-lande.

Løsningsforslag #C.1. Sourcingstrategi

Frem mod 2021 kan SKAT bygge videre på udvalgte toldsystemer med fastholdelse af den nuværende

sourcingmodel. En stor del af de centrale systemer på toldområdet bør dog udskiftes. Den gennemførte

analyse har afklaret mulige sourcingmodeller.

For de centrale toldsystemer, der anbefales udskiftet, er en model, at SKAT udbyder it-

udviklingsopgaverne med frihed til at byde med både standardsystem og nyudvikling, mens udviklingen

af workflowunderstøttelse og beregningsmotorer med avanceret analyse til risikovurdering håndteres in-

house af SKAT.

A. Kunden i centrum




Told ønsker at være mere datadrevet

Told skal i langt højere grad end i dag anvende

data som udgangspunkt for

opgavevaretagelsen, herunder ift. kontrol.

Told ønsker at sætte kunden i centrum

Told skal udvikle de nye systemer med

inddragelse af kunderne.

Løsningsforslag #C.2. Statens it-projektråd

Transformationsprogrammet og de enkelte it-projekter vil have et omfang, der betyder, at Statens It-

projektråd skal inddrages. Der foretages en aktiv dialog med rådet for at afklare den mest

hensigtsmæssige proces, idet der sandsynligvis vil blive tale om en løbende indmeldelse af de enkelte

(del)projekter.

Etablering af Implementeringscenter for Told for gennemførelse af it-projekter og transformation

Løsninger udvikles og implementeres gennem en særskilt programorganisation i tæt samspil med

driftsorganisationen, hvor driftsnære løsningsforslag forankres

Løsningsforslag #C.3 - #C.7: Udvikling og implementering af nye it-systemer

SKAT skal implementere flere store it-projekter frem mod 2021, hvor flere af projekterne pga. tidspres

nødvendigvis må løbe parallelt. Udviklingen af store procesbærende systemer bør igangsættes hurtigst

muligt med importprojektet som det mest omfattende og dermed mest presserende at igangsætte.

Derudover skal der igangsættes en række mindre projekter med mere komprimerede tidsplaner. Flere af

projekterne er direkte afhængige af EU’s specificering og gennemførelse af MASP-projekter, og det er

derfor nødvendigt med løbende EU-koordinering og afklaring af MASP.

Det er kritisk, at der i hele perioden sker en tæt koordinering mellem it-projekterne og EU samt imellem

de enkelte it-projekter. SKAT bør deltage aktivt i relevante EU-arbejdsgrupper med henblik på løbende

at blive klogere på EU’s krav og udøve indflydelse på disse.

Rettidig implementering af EUTK og MASP

Parallel og forsinket it-udvikling sætter store

krav til en agil og effektiv projektstyring.

27

EUTK indebærer en stor omstilling af især systemunderstøttelse af processerne, men også af kravene til Tolds opgaveløsning i øvrigt. Der er behov for at tilpasse organiseringen og arbejde strategisk med kompetenceudvikling for at gøre Told i stand til på sikker vis at sætte EUTK-initiativerne i drift, efterhånden som EUTK-programmet færdigudvikler dem. Derudover vil en mere agil organisation med stærkere kompetencer bedre kunne tilpasse sig skiftende vilkår for opgaveløsningen.

En agil organisation, som sikkert og kompetent sætter EUTK i drift

EUTK ændrer systemunderstøttelse mv.

Told skal på sikker vis kunne modtage og sætte

initiativer fra EUTK-programorganisationen i drift

efterhånden, som de er færdigudviklede.

Løsningsforslag #D.1: Reorganisere Told

Der er behov for at reorganisere Told med henblik på at etablere en agil og

forandringsparat organisation, som på sikker vis kan sætte de påkrævede nye

systemer og initiativer i drift. Deloitte har udarbejdet et udkast til fremtidig organisering

af Told, som bygger videre på den integration af kundeservice- og indsatsprocesserne,

som Told allerede har påbegyndt, samt øger kapaciteten til strategisk udvikling og

opfølgning, samler de geografiuafhængige opgaver organisatorisk med sigte på fysisk

samling og opretter en tværgående analyse- og koordineringsfunktion, som har til

formål at understøtte styring og indsats på tværs af Told.Løbende ændringer i virksomhedernes behov

Told skal kunne omstille sig hurtigt til ændringer i

virksomhedernes behov, da deres

konkurrenceevne, især i en lille, åben økonomi

som den danske, afhænger af, at varerne mv.

flyder frit over grænserne.

A. Kunden i centrum



Løbende ændringer i risici, snydmønstre mv.

Der opstår løbende nye måder at omgå tarifering

og lovgivning i øvrigt på, og sikkerhedssituationen

ændrer sig løbende. Told skal kunne omstille

indsatsen hurtigt og sætte ind, hvor det er

påkrævet, på baggrund af en objektiv vurdering af

risici.


Løsningsforslag #D.2: Videreudvikle styring

Told skal videreudvikle driftsstyringen og gøre den mere databåret. Det drejer sig om at

sikre, at ressourcerne sættes ind, hvor effekten er størst, hvilket kræver større indsigt i

risici samt en styringsproces, som muliggør løbende prioritering af ressourcerne. Det

omfatter bl.a. en styrkelse af målstyringen, hvor der er behov for bedre KPI’er, som

muliggør opfølgning på indsatsen.

Løsningsforslag #D.3: Kompetence- og rekrutteringsstrategi

Kombinationen af naturlig fratrædelse og et stort behov for opnormering kræver, at Told

sikrer, at medarbejderne har kompetencerne til at imødegå skift i vilkår for og krav til

opgaveløsningen. Det kræver udarbejdelse af en kompetencestrategi med tilhørende

rekrutteringsstrategi samt iværksættelsen af lokalt forankrede træningsindsatser i de

enkelte enheder, hvor Tolds ressourcepersoner forestår uddannelse af kollegaer for at

løfte deres kompetencer og opgaveløsning.

Mobilisering af tilstrækkelige ressourcer.

Sagsbehandling af bevillinger og etablering af

programorganisationen medfører en ansættelse og

on-boarding af over 100 medarbejdere, hvis

kompetencer og trivsel skal sikres.

28

Indtil nye systemer er udviklet, kan processer optimeres og automatiseres på kort sigt gennem bl.a. ”robotics” og workflow-teknologi, øget digital selvbetjening og en standardisering og konsolidering af opgaveløsningen.

Optimering af driftsprocesser gennem digitalisering og konsolidering

A. Kunden i centrum



Løsningsforslag #D.4: Optimering af driftsprocesser

Det anbefales, at processer optimeres og automatiseres på kort sigt gennem bl.a.

”Robotics” og workflow-teknologi, øget digital selvbetjening samt en

standardisering og konsolidering af opgaveløsningen:

Automatisering af interne manuelle sagsbehandlingsopgaver

Told skal gennemføre automatisering i såvel kundebetjening som i kontroldelen

for at frigøre ressourcer til øget kvalitet i kontrolindsatsen, herunder sikre bedre

sammenhæng på tværs af udsøgning/analyse af kontrolobjekter og

gennemførelse af kontrollen i praksis. Værktøjerne til automatisering – kaldet

”Robotics” og BPM – skal anvendes, indtil nye systemer med indbygget

automatisering er implementeret. Her bidrager værktøjerne også til at kvalificere

kravspecifikationen til brugergrænsefladen af nye systemer.

Organisatorisk konsolidering af den geografiuafhængige opgaveløsning

Told skal inden for støtteopgaver, sagsbehandling og kontrol afsøge

mulighederne for at gennemføre en organisatorisk og eventuelt på sigt fysisk

konsolidering med henblik på at skabe grundlag for udnyttelse af stordriftsfordele

relateret til øget kvalitet og effektivitet.

Anvendelse af teknologi til at øge den fysiske tilstedeværelse

Told skal intensivere arbejdet med at anvende teknologi og etablere en virtuel

tolder for at lette ekspeditionen af rejsende på grænser til tredjelande, hvor det

burde være muligt at foretage moms- og toldforretninger, og hvor det er enkelt at

foretage svig. En teknologisk løsning bør også kunne anvendes på

ekspeditionssteder, hvor virksomheder kommer til SKAT.

Effektivisering af manuel ekspedition og sagsbehandling inden for import-,

eksport- og transitprocesserne

Told skal løbende arbejde med at effektivisere opgaveløsningen gennem

udviklingen af en forbedret og øget digital selvbetjening samt en aktiv

promovering af selvforvaltning og –betjening over for virksomheder.

Minimering af geografisk spredning

Tolds geografiuafhængige opgaver er tværgående og kan løses

uden fysisk tilstedeværelse. Told ønsker at bruge og udvikle

kompetencerne optimalt, hvilket vanskeliggøres af spredte opgaver,

der ikke opnår tilstrækkelig volumen og gentagelse til at sikre den

ønskede kvalitet og effektivitet

Øget produktivitet gennem bedre proces- og driftsstyring

Told har ikke det nødvendige overblik over mængden og

ressourcetrækket på manuelle opgaver, hvilket vanskeliggør

driftsstyring med integreret procesoptimering og styring ift.

ændringer i vareflowet og kundernes behov.

Udvikler toldopgaven og optimerer de digitale løsninger

Told er ikke til stede ved lokationer med moms- og toldforretninger

og samtidig stiger antallet af rejsende til tredjelande. Hertil er

teknologi centralt for at effektivisere ekspeditionsstederne. Det stiller

krav til at forestå ekspeditionsopgaver og kontrol effektivt, fleksibelt

og digitalt.

Effektive processer og sikring af ensartethed

En række af Tolds processer er kendetegnet ved manuel

opgaveløsning, hvor der sker en ineffektiv tidsudnyttelse samt et

relativt stort tidsforbrug på rutinemæssige opgaver, der ikke direkte

bidrager til fuldførelsen af kerneopgaven. Endvidere betyder den

lave grad af standardisering og formalisering, at der ikke er

ensartede processer på tværs af toldsteder, hvilket vurderes at

mindske effektivitet, kvalitet, styringsgrundlag og retssikkerhed.


Kortlægningen har vist et optimeringspotentiale knyttet til særligt følgende fire løsningstemaer

Etableringen af et nyt

Told område

29

Hvordan forventes Implementeringscenter for Told at være organiseret?

De enkelte kontorer er beskrevet på de efterfølgende sider Organisationen er under opbygning. Der er således etableret 4

kontorer, som dækker ovenstående områder. De fire kontorer er

dog pt. organiseret i en fladere og mere simple form. Der vil

ultimo juni være +50 medarbejdere i ICT.

30

• Ansvarlig for at udarbejde de overordnede forretningsstrategier, skal lægge rammerne for den fremtidige Toldstyrelse. Skal inddrage relevante interessenter i

dette arbejde samt sikre at strategierne følger visionen

• Ansvarlig for at sikre, at beslutninger i styregrupperne bliver baseret på konsekvensanalyser på tværs af ICT-områderne, så som data & analyse og IT-udvikling.

• Ansvarlig for sekretariatsopgaver såsom at bistå med praktiske aktiviteter i programmet, eksempelvis mødelokaler, adgangskort, fysiske faciliteter osv.

• Ansvarlig for indkøb og kontraktstyring, herunder udarbejdelse af en sourcing- og udbudsstrategi, udarbejdelse af udbud samt kontraktstyring af leverandører

• Ansvarlig for interessentstyring, herunder al kommunikation mod erhvervslivet og offentligheden

• Ansvarlig for kommunikations- og informationsdeling mod offentligheden

• Ansvar for ministerbetjening på toldområdet samt EU-koordinering, herunder deltagelse i møder/konferencer og lignede på EU-niveau og formidling af Danmarks

synspunkter på toldområdet i det Europæiske og internationale samarbejde

• Ansvarlig for økonomistyring, herunder en centralt forankret styring og kontrol af programmets budget samt understøttelse af økonomistyring på projektniveau

• Ansvarlig for at definere kvalitetskravene på programniveauet. Foretager kvalitetssikring og inspektioner af projektleverancer. Skal være med til at facilitere

adgang til eksterne QA-funktioner såsom IT-projektrådet eller intern revision

Strategi og styring

• Kontoret sikrer de overordnede strategier i den nye Toldstyrelse baseret på

visionsarbejdet samt at dette afspejles i organisationsdesignet

• At supportere ICT-programmet med administrative opgaver for at muliggøre,

at der på program- og projektniveau kan blive fokuseret på leverancer

• At varetage interessentstyring af alle eksterne interessenter uden for ICT og

toldorganisationen, så denne styring sker centralt og koordineres

• At sikre kvalitet i leverancer og arbejdsmetoder, så disse opfylder interne og

eksterne krav

Formål

Aktiviteter og ansvarsområder

Linjeorganisation og -leder

Kontorchef Strategi og styring

ICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør

IT-drift

HR

Øvrige

koncernydelser

PMO

Strategi og

styring

31

PMO-kontor

• At sætte rammerne for projekterne ved at fastlægge ICT-programmets

leverancemetoder herunder program-, projekt- og leverancemodel

• Etablere værktøjer, vedligeholde standarder og information for derigennem

at sikre en kontrolleret program- og projektstyring

• At gøre det lettere for projektlederne at levere leverancer af høj kvalitet ved

at nedbringe unødigt bureaukrati, tilbyde vejledning samt sikre læring

• At forankre styringsmodellen i ICT-programmet, så beslutninger træffes af de

rigtige mennesker, baseret på de rigtige oplysninger

• At sikre at projekterne har adgang til de nødvendige projektledelsesmæssige

kompetencer og ressourcer

Formål

Aktiviteter og ansvar


Kontorchef PMO

• Ansvarlig for at vedligeholde og videreudvikle programmets organisation og styringsmodel

• Ansvarlig for at definere og vedligeholde værktøjer, der skal anvendes på program- og projektniveau

• Ejer og vedligeholder metoder, skabeloner og standarder for program- og projektleverancer, herunder vedligehold af business case

• Ansvar for på program- og projektniveau at administrere:

• Planer (program-, gevinstrealiserings-, ressourceplan etc.)

• Registre (kvalitets-, risiko-, issue- og konfigurationsregister. etc.)

• Skal yde support til projekter f.eks. i form af vejledning i metodeanvendelse, undervisning og facilitering af workshops

• Har ansvaret for onboarding af nye ICT-medarbejdere, og skal med bistand fra forandringsledelseskontoret sikre en ensartet og hensigtsmæssig forståelse af

arbejdsprocesserne og de metodiske rammer for alle projektmedarbejderne internt i ICT, herunder sikre god og effektiv kommunikation internt i ICT

• Rapporterer og konsoliderer ledelsesinformation til de forskellige beslutningsmyndigheder

• Ansvarlig for at koordinerer ressourcetræk mod Toldorganisationen, understøtter ressourcestyringsprocessen som sker i styregrupperne ved bl.a. at

vedligeholde ressourceplanen for programmet, spore og rapportere på ressourceudnyttelse

• Understøtter en kontrolleret konfigurations- og leverancestyring ved at stille værktøjer og metoder til rådighed for projekterne

• Bidrage og understøtte til løsning af faglige problemstillinger i de enkelte projekter

ICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør

IT-drift

HR

Øvrige

koncernydelser

PMO

Strategi og

styring

32

Kontoret vil være tværgående mellem de forskellige projekter og har fokus på at al udviklingsarbejde følger den opstillede arkitektur backlog og har derved ansvar

for at holde det overordnede overblik over de udviklede systemer og den underliggende arkitektur.

• Ansvarlig for på tværs af hele programmet at skabe en samlet løsningsarkitekturstrategi, der følger SKATs overordnede enterprise arkitektur

• Ansvarlig for integration i systemarkitekturen af de forskellige systemer samt at udarbejde IT-sikkerhedsarkitekturen

• Skal derudover være med i sourcingprocessen af de forskellige systemer, for at sikre optimal udfyldelse af de strategiske arkitekturrammer, herunder at

systemerne kan overholde sikkerhedskravene

• Ansvarlig for på strategisk niveau at sikre udvikling af bevidste arkitekturvalg der skal skabe rammerne for arkitektur backlog, der muliggør et de agile

udviklingsteams kan arbejde som selvorganiserede teams

• Skal være med i PI planning, samt i de agile sprints og sørge for at der er fokus på de strategiske temaer, der er opstillet for den nye Toldstyrelse. Skal opstille

de strategiske tekniske rammer som alle agile teams skal arbejde indenfor. Skal være med til at udarbejde backlog og sikre en hensigtsmæssig prioritering heraf

og sikre samarbejde på tværs af udviklingsteams

• Ansvarlig for at sikre implementeringsstrategien i forbindelse med den teknologiske transition fra ICT til den nye Toldstyrelse og skal herunder være med i

udviklingen af DevOps

• Ansvarlig for at sikre kvaliteten af de leverancer, der ligger hos kontorets ressourcer, både igennem deltagelse i PI planning og ved at deltage i de agile sprints,

så det løbende sikres, at de nye systemer følger den overordnede arkitektur

Kontorbeskrivelse – IT-arkitektur

• At udvikle strategi for IT-arkitekturen der understøtter visionen for

Toldstyrelsen

• Kontoret for IT-arkitektur sikrer, at de rette kompetencer, processer og

værktøjer er til stede for at sikre et sammenhængende IT-landskab med den

rette sikkerhed indbygget, der følger SKATs enterprise arkitektur

• Kontoret definerer og sikrer, at der sker en ensartet tværgående anvendelse

af relevante faglige standarder inden for kontorets specialeområder

Eksempelvis at der skabes rammer for udviklingsarbejdet, der sikrer at det

samlede systemlandskab understøtter den fremtidige Toldstyrelse og derved

opnår den ønskede forretningsmæssige og økonomiske værdi

• Kontoret fungerer som et strategisk kontor, der arbejder på tværs projekterne

og deltager i den strategiske planlægning til det tekniske udviklingsarbejde

Formål


Linje organisation og -leder

Kontorchef IT arkitekturICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør

IT-arkitekturData og

analyseIT-udvikling

Forretnings-

processerDevOps

Forandring og

træning

33

• Ansvarlig for at udvikle strategierne for DevOps i samarbejde strategikonsulenterne, IT-arkitektur og –udvikling, samt andre relevante interessenter

• Ansvarlig for, i samarbejde med løsningsarkitekter og applikationsarkitekter at opbygge en DevOps funktion, der kan levere IT-drift og -udvikling ud fra agil

metode, herunder udarbejde en operating model med klar styring samt drift og udvikling, der arbejder tæt sammen

• Ansvarlig for at udarbejde en software-konfigurationsstyring, herunder definering af kontinuerlig integration (KI) samt opbygningen af en KI-pipeline

• Ansvarlig for sammen med test lead og kvalitetssikring at udarbejde en tilgang til automatisering af test herunder udvælgelse af de nødvendige værktøjer, der

kan understøtte den daglige driftssupport

• Ansvarlig for at udvikle en releasestrategi, herunder udvælgelse af værktøjer til understøttelse samt planlægning af releases med relevante interessenter

• Ansvarlig for at udvikle miljøstyringsstrategi, produktionsmonitoreringsstrategi samt livscyklus styring for applikationer, som skal være med til at sikre kontinuerlig

levering (KL), herunder opbygning af KL-pipeline

• Ansvarlig for at DevOps følger best practice indenfor området, såsom automatisering af code review, unit test, builds, deployments, kontinuerlig test og

miljøstyring

• Ansvarlig for at være med i PI-planlægning, samt for på tværs af projekterne at drive udviklingen af DevOps ‘ways og working’ herunder automatisering af test,

kodekvalitetssikring samt opbygning af både KI og KL. På den måde skal DevOps forankres i alt udviklingsarbejdet

• Ansvarlig for at sikre at hele det nye systemlandskab er klar til produktion og skal sammen med forandringsledelseskontoret udarbejde en transitionsstrategi der

sikrer en effektiv transition fra toldorganisationens nuværende systemlandskab til det nye uden større driftsforstyrrelser

Kontorbeskrivelse – DevOps

• At udvikle strategien for DevOps, der skal understøtte IT-drift og –udvikling i

Toldstyrelsen samt på tværs af skattevæsnet

• DevOps sikrer, at de rette kompetencer, processer og værktøjer er til stede

til at muliggøre opbygning af en ny IT-drifts- og udviklingsenhed, der kan

implementeres i den nye Toldstyrelse

• At udvikle en it drifts- og udviklingsenhed, herunder it sikkerhed, der gør

Toldstyrelsen forandringsparat i fremtiden, ved at følge DevOps filosofien


af relevante faglige standarder inden for DevOps, herunder kontinuerlig

integration og levering

• Kontoret fungerer som en tværgående ressourcepulje, der sikrer at DevOps

igennem udvikling selv er med til at skabe de fremtidige processer for drift og

udvikling

Formål



Kontorchef DevOps

ICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør


analyseIT-udvikling

Forretnings-

processerDevOps

Forandring og

træning

34

Kontorets ressourcer indgår i projekternes bemanding og har her som hovedaktivitet at planlægge og eksekvere sprints i samarbejde med Product Owner teamet,

hvor de specifikt:

• Nedbryder de funktionelle og tekniske user stories til task-niveau og sikrer kvaliteten af- og sporbarheden mellem krav, dokumentation og tekniske komponenter

• Udarbejder løsningsbeskrivelser og sikrer, at de forretningsmæssige behov fortolkes korrekt til den konkrete systemunderstøttelse

• Udvikler de tekniske løsninger inden for såvel ”custom build” som ”packaged” områderne i samarbejde med product owner teamet

• Planlægger, udfører, dokumenterer og sikrer verifikationen af den udviklede software, såvel i som uden for sprint, og forestår udarbejdelse af acceptkriterier

• Afholder demo og retrospectives og sikrer opsamling og indarbejdelse af erfaringer i efterfølgende sprints of faser

Ud over deltagelse i sprints har kontoret følgende ansvar:

• Udvikle strategi for IT-udvikling i samarbejde med strategikonsulenterne, samt andre relevante interessenter

• Definerer og sikrer udviklingsmetoder, begreber og værktøjer inden for fagområdet ”udvikling”

• Definerer og sikrer den metodiske tilgang til test inden for og udenfor sprintet, herunder bistår med udarbejdelse af de overordnede teststrategier for såvel

programniveau som projektniveau i tæt samarbejde med projekt- og programledelsen

• Sikrer at erfaringer og metodemæssige justeringer indarbejdes i fagområdet, eksempelvis at eventuelle procesmæssige ændringer til valideringsprocesser

afspejles på tværs af projekterne, således at erfaringer spredes og en konsistent høj faglig standard fastholdes på programniveau

• Ansvarlig for leverandørstyring ift. IT-leverancer understøttet af contract manageren

Kontorbeskrivelse – IT-udvikling

• At udvikle strategi indenfor IT-udvikling

• IT-udviklingskontoret sikrer, at de rette kompetencer, processer og værktøjer

er til stede til at muliggøre udviklingen af projekternes tekniske leverancer


af relevante faglige standarder inden for kontorets speciale områder.

Eksempelvis sikring af at procedurer, værktøjsanvendelse og fagspecifikke

dokumentationsstandarder på udviklingsområdet anvendes konsistent og

ensartet på tværs af alle igangværende projekter

• Kontoret fungerer som ressourcepulje og allokerer medarbejdere til

projekterne i henhold til styregruppernes prioriteringer

Formål


Linje organisation og- leder

Kontorchef IT-udviklingICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør


analyseIT-udvikling

Forretnings-

processerDevOps

Forandring og

træning

35

• Ansvarlig for udvikling af strategier for forandringsledelse, for at sikre en forandringsparat Toldstyrelse, i samarbejde med strategikonsulenterne samt andre

relevante interessenter

• Ansvarlig for at udarbejde en operating model for den nye Toldstyrelse. Skal designe de overordnede forretningsprocesser og sammen med Service design lead

sikre, at disse sætter rammerne for den bedste kunderejse. På den måde arbejdes der med dette, både på system- og på organisatorisk niveau

• Ansvarlig for at afdække påvirkningen af forandringen hos relevante interne og eksterne interessenter. På baggrund af dette udarbejdes der

forandringsledelsesstrategier, som retter sig mod forandringen fra den gamle til den nye virkelighed i Toldstyrelsen

• Har ansvaret for at arbejde med forandring ved at forankre denne hos ledelsen og derfor have fokus på ledelsesengagement samt udvikling af et netværk af

forandringsagenter. Skal løbende tilpasse forandringsstrategierne, så de er tilpassede de reelle behov i organisationen

• Har ansvaret for at planlægge-, styre- og måle på forandringsledelsesaktiviteterne i tæt samarbejde med relevante interessenter og projekterne for at sikre, at

forandringerne har størst relevans og påvirkningskraft

• Samarbejder med Sekretariatet i udarbejdelsen af interessentstyringsstrategier- og metoder. Står for udførelse af alle forandringsledelsesaktiviteter

• Har ansvaret for kommunikation mod toldorganisationen og alle dets medarbejdere. Er herunder ansvarlig for at udarbejde kommunikationsstrategier,

kommunikationsmaterialeudvikling samt eksekvering af kommunikationsaktiviteter med told. Skal understøtte PMO i kommunikation mod ICT

• Er ansvarlig for træning og sikrer, at denne på bedst mulig vis understøtter det øvrige forandringsarbejde for størst mulig effekt. Ansvarlig for at afdække behov

for træning og på baggrund af dette udarbejde træningsstrategier. Skal udvikle træningsmateriale samt udføre træning og efterfølgende support

Beskrivelse af Forandring og træning

• Ansvarlig for at udvikle strategierne for forandringsledelse

• Kontoret for forandring og træning sikrer, at de rette kompetencer, processer

og værktøjer er til stede for at designe den nye Toldstyrelse og muliggøre en

succesfuld transition af den nuværende toldorganisation ind i den fremtidige

Toldstyrelse

• Kontoret definerer og sikrer kvalitet i leverancer, ved at der sker en ensartet

anvendelse af relevante faglige standarder inden for kontorets områder, så

som at forankre forandringen hos ledere i både toldorganisationen og ICT

• Kontoret fungerer som tværgående ressourcepulje og allokerer

medarbejdere til projekterne i henhold til styregruppernes prioriteringer

Formål



Kontorchef for Forandring og træning

ICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør


analyseIT-udvikling

Forretnings-

processerDevOps

Forandring og

træning

36

Kontorets ressourcer indgår i projekternes bemanding og har her som hovedaktivitet at formulere og nedbryde forretningsbehov i features og user stories. PO-

teamet planlægger og definerer derefter de enkelte sprints i samarbejde med IT-udviklingsteamet, hvor de specifikt:

• Afstemmer forventninger og behov til systemunderstøttelsen med forretningsbrugere og forretningsspecialisterne

• Formidler visionen for projektet til IT-udviklingsteamet

• Nedbryder forretningskrav fra epics til features og user stories

• Ejer forretningskravene i projektet og prioriterer disse i en backlog af user stories til udviklingsteamet med afsæt i risiko og forretningsmæssig værdiskabelse

• Medvirker til en kontrolleret ændringsstyring på projekt- og programniveau

• Sikrer valideringsprocessen med forretningsspecialister

Ud over den forretningsmæssige rolle i projekternes sprints har kontoret følgende ansvar:

• Ansvarlig for udvikling af strategien for forretningsprocesser, der f.eks. understøtter en kundeorienteret styrelse i samarbejde med strategikonsulenterne samt

andre relevante interessenter

• Ansvarlig for at udvikle de overordnede forretningsprocesser, der understøtter de strategier, der bliver udviklet på tværs af ICT’et

• Ansvarlig for at kunderejse gennemsyrer den fremtidige Toldstyrelse, herunder design af de overordnede kunderejser, der skal indgå i udbudsprocessen

• Sikrer at erfaringer og metodemæssige justeringer indarbejdes i den agile proces, eksempelvis at eventuelle procesmæssige ændringer til

produktnedbrydningsprocesser afspejles på tværs af projekterne, således at erfaringer spredes, og en konsistent høj faglig standard for agil udvikling fastholdes

på programniveau

Beskrivelse af Kontor for forretningsprocesser

Formål



Kontorchef for forretningsprocesser• At udvikle strategi for forretningsprocesser, der understøtter visionen for

Toldstyrelsen, herunder at være kundeorienteret og datadrevet

• Sikre, at de rette kompetencer, processer og værktøjer er til stede, for det

overordnede procesdesign og kunderejse, samt at projekterne effektivt kan

formulere de forretningsmæssige behov for IT-understøttelse


af relevante faglige standarder indenfor agil udvikling, procesdesign og

kunderejser. Eksempelvis sikring af at procedurer, værktøjsanvendelse,

dokumentation og kravnedbrydning udføres og anvendes konsistent på

tværs af programmet

• Kontoret fungerer som ressourcepulje og allokerer medarbejdere til

projekterne i henhold til styregruppernes prioriteringer

ICT-

programchef

Forretning-

Underdirektør

IT-

Underdirektør


analyseIT-udvikling

Forretnings-

processerDevOps

Forandring og

træning

37

Kontorets ressourcer indgår i projekternes bemanding og har her typisk som hovedaktivitet at:

• Være ansvarlig for udvikling af strategi for data & analyse, der f.eks. understøtter en intelligent og datadrevet toldstyrelse. Skal udføre dette i samarbejde med

strategikonsulenterne, de andre ICT-kontorer samt andre relevante interessenter

• Skal samarbejde på tværs af implementeringscentrene for at sikre overensstemmelse med datamodeller og strategier på tværs af skatteministeriet

• Udvikle de tværgående data- og datastyringsmodeller, opbygge datavarehuse og gennem dette muliggøre BI og analysearbejdet

• Definere den overordnede dataarkitektur samt supporterende egenskaber, herunder sikre overensstemmelse mellem IT-arkitektur og dataarkitektur

• Sikre datakvalitet, herunder datastyring, regler, politikker og procedurer, der overholder de gældende regler på området

• Arbejde med relevante interessenter for at udvikle kravspecificering af data i henhold til gældende standarder for data i EU, herunder hjælpe med at skabe

datastandarder på tværs af IT-systemerne

• Arbejde med datasikkerhed samt sikkerhed i forbindelse med rapportering og lagring af data

• Udarbejde en analysevision, -strategi og -tilgang samt udvikle modeller og algoritmer, der skal understøtter disse

• Udføre og sikre at alt dataarbejde, herunder dataarkitekturen, understøtter de behov for analysedrevne forretningsprocesser, der defineres i projekterne

• Arbejde på tværs af organisationen og projekter for at være med til at sikre integration mellem data og forretningsprocesser med fokus på at udvikle en data- og

analysedrevet organisation

• Ansvarlig for alt datakonverteringsarbejde i forhold til alle projekterne

• Understøtte kvalitetssikringsarbejdet

Beskrivelse af Data & analyse-kontor

Formål


• Fremtidens Toldvæsen

• Kaskadestrategi for et analyse- og datadrevet toldvæsen

• Automatiseret informationsstrøm, der skaber mest mulig værdi for toldprocesser og -kunder

• Udvikle og vedligeholde centrale leverancer som datamodel, beregningsmotor og BI-platform

• Udvikle teknologi og faglige standarder

• Opbygningen af ICT

• Bidrage til fælles ICT-strategi og forståelse af fremtidens toldvæsen

• Udvikle ambitiøs strategi for Data & Analyse – herunder kaskadestrategi for ‘datadrevet told’

• Etablere kontor med stærke kompetencer og kapaciteter inden for hele værdikæden fra

kildesystemer over analytics til relevant BI og ad hoc-analyse.

• Løbende levere ad hoc analyser og konsulentbistand.

• Samarbejder tæt med SKAT IT og på tværs af implementeringscentrene.


Kontorchef for Data & analyse-kontor

38

Styregruppebemanding fra ledelsen i ICT-linjeorganisationen og SKAT

Rolle i ICT- programledelsesgruppen Rolle i linjeorganisation

Formand og programchef Programchef

Programleder Kontorchef for Strategi og Styring (midlertidig)

Projektstyregruppeformænd 2x underdirektør for ICT

Forretnings- og ressourceejer(e) fra Told,

SKAT IT og Indsats

Relevante ledere fra Told; SKAT IT; afdelingschefer fra

den fremtidige toldorganisation

Seniorleverandører/-bruger Kontorchefer/ledelsesgruppen i ICT

Rolle i projektstyregruppe Rolle i linjeorganisation

Styregruppeformand Underdirektør

Programleder Programleder fra PMO

Projektleder Projektleder fra PMO

Seniorbruger

(forretningsrepræsentation)

Kontorchefer (f.eks. Forretningsprocesser, Strategi og Styring, Data

og Analyse), samt repræsentant fra den modtagende organisation i

Told og/eller den anden underdirektør

Seniorleverandør

(udviklingsrepræsentation)

Kontorchefer (f.eks. IT-udvikling, IT-arkitektur, DevOps, Data og

Analyse) samt relevante ledere fra Told samt systemleverandøren

og/eller den anden underdirektørRolle i ICT-styregruppen Rolle i linjeorganisation

Formand og seniorsponsor (SRO) Afdelingschef i Skatteministeriet

Programchef Programchef

Programstrategi og styring KC for Økonomi, EU,

Programleder Programleder fra PMO

Projektstyregruppeformænd 2x Underdirektør for ICT

Formand for følgegruppe for initiativer i

investeringsplan

Kontorchef Økonomi, HR og

Styring i Skatteministeriet

Forretningsejer / business change manager og

ressourceejer

Underdirektør for Told

Indsatsdirektør

Underdirektør i SKAT IT og Data

1

3

4

2

Rolle i ICT-arbejdsgruppen Rolle i linjeorganisation

Formand Kontorchef Strategi og Styring

Fagspecialister Relevante ICT medarbejdere og KC’ere

Programsupport PMO repræsentant

Økonomi

(finanslov, bevillingsmæssige spørgsmål mv.)

Souschef, Finansministeriet

SKAT økonomi

Seniorbruger (forretningsrepræsentation) SKAT IT

SKAT, Told

ICT-

styregruppe

ICT-program-

ledelses-

gruppe

Programleder

Projektleder Projektleder

Projekt 1..n

SG for Data,

It-arkitektur og

Centrale

Systemer

ICT-arbejds-

gruppe

Porteføljeleder

SG

forretnings-

strategi og

processer

Projektleder

SAB – System

Advisory

Board

1

2

3

4

Data og

Arkitektur

Told drift

forum

Andre

referenc-

grupper

39

High level summary of the detailed implementation plan

40

High Level Implementation Plan

The following plan is a high level summary of the detailed implementation plan, which includes contingency buffers that have automatically affected the Go Live dates. The project have been aligned to State IT council project phases.

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Enabling Projects (Program/ICT Level)

Communication

Mobilisation of ICT

Change Management

Sourcing

Manifest (NoA, PN, Temp Storage)

Infrastructure

Procurement starts

Activity

Agency of the Future

Program Management

Procurement starts

Export, Exit, Centralised Clearance

- Special Procedures for Export Procurement starts

Imports, Special Procedures for import,

Centralised Clearance, and Quota

Data

Architecture

NCTS (Phase 1 and Phase 2)

Procurement starts

Procurement starts

Guarantee Management

ICS (Phase 1 and Phase 2) Procurement starts

Transformational Projects

Customs Debtor

Integrated Tariff (TARIC, Surv 3)

Procurement starts

RiskProcurement starts

ICT staffing ramp up

Baseline Staffing level to be maintained

throughout ICT program

Ramp up shows when we

peak in terms of resourcesTender preparation activity

The plan will be open for adjustments regarding the overall structure of the transitional project

after input from the current market dialogue

41

implementerings center told (ict) - skm.dk · ict 21.april 2017. this presentation is intended as...

Documents