INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2008

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA

INFORME FINAL DE PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS REALIZADAS EN

CUMPLIMIENTO DEL ÚLTIMO REQUISITO ACADÉMICO PARA OPTAR AL TITULO DE ADMINISTRADOR PÚBLICO

ASESOR ESAP:

HECTOR OVIEDO ROJAS

ASESOR ENTIDAD:

NATALIA CARDOZO OCAMPO

LABORATORIOS BIOGEN S.A.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2008

“GRACIAS A DIOD, A MIS PADRES Y A MI HERMANO QUEIENES ME HAN ACOMPAÑADO Y APOYADO

EN CADA UNO DE MIS PASOS” LOS AMO

CONTENIDO

Pág. INTRODUCCION 1 I PARTE: LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 1. TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 3 2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 4

3. MARCO DE REFERENCIA 5 3.1 MARCO TEORICO 5 3.2 MARCO CONCEPTUAL 6 3.3 MARCO NORMATIVO 7 3.4 MARCO GEOGRAFICO 8 3.5 MARCO HISTORICO 8 4. METODOLOGÍA 10 5. ORGANIGRAMA DE BIOGEN 12 II PARTE: RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 13 6.1 LABORATORIOS BIOGEN 13 6.1.1 MISION 13 6.1.2 VISION 14 6.1.3 PRINCIPIOS 14 6.2 DIAGNOSTICO 15 7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES 21

7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL 21

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL 22

7.1.2 INTERPRETACION 28

7.2 ROTACION DE PERSONAL 30

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL 31

7.2.2 INTERPRETACION 33

7.3 AUSENTISMO 34

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO 35

CONCLUSIONES 37

GLOSARIO 39

BIBLIOGRAFIA 42

ANEXOS 43

LISTA DE CUADROS

Pág.

CUADRO 1. Accidentalidad y Frecuencia Septiembre – Octubre 2008 27 CUADRO 2. Accidentalidad y Frecuencia Por Áreas Septiembre – Octubre 2008 28 CUADRO 3. Rotación de Personal Septiembre – Octubre 2008 33

LISTADO DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes Laborales - Septiembre 43 ANEXO B. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes Laborales – Octubre 44 ANEXO C. Retiros Septiembre 45 ANEXO D. Retiros Octubre 46 ANEXO E. Ingresos Septiembre 47 ANEXO F. Ingresos Octubre 48

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INTRODUCCION Todas las organizaciones deben medir la eficiencia y eficacia de cada uno de los procesos y procedimientos que se desarrollar en su interior y se reflejan en su exterior, para así plantear acciones correctivas que lleven a la consecución de los objetivos y metas institucionales. En la actualidad para que una organización consiga una gestión eficiente, debe tener en cuenta aspectos claves como la medición y el control de las variable identificadas como importantes dentro de esta. Es por esto que existen los indicadores de gestión, los cuales miden el adecuado desempeño de una organización teniendo en cuenta las variables claves de cada área de está. Estos indicadores son comparables entre si en relación con periodos estándar, de modo tal que permitan evaluar la situación actual, con respecto al periodo anterior llevar a un mejor funcionamiento del proceso1. De igual manera se trata de que las acciones que emprende cada área en la organización tengan coherencia con las que a su vez desarrolla la organización en macro. Usualmente estos indicadores de gestión se usan en las organizaciones para establecer la incidencia de áreas específicas como mercadeo, producción, financiera, mantenimiento, etc. Con respecto a la misión, visión y objetivos estratégicos de la entidad. Pero el área de recursos humanos, a pesar de ser un área clave en todas las organizaciones, ha sido descuidada dentro de estas, ya que no se le ha dado lugar a la creación de indicadores de gestión de recursos humanos en la gran mayoría de entidades pequeñas en Colombia, y si en algún momento estos se han creado no ha sido con la importancia y dedicación necesaria, ni con el seguimiento que requieren para dar un mejor y mayor desempeño a la organización. “La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible. Deberá ver

1 Que son los Indicadores de Gestión. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion

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de qué manera la gestión del conocimiento es aplicada sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la Organización.”2 Siendo, entonces, el área de recursos humanos el “corazón” de una organización, debe medir sus procesos para así tener un control sobre ellos, lo que le permitirá dirigir de forma adecuada y además mejorar de acuerdo a los resultados obtenidos. La gestión del área de recursos humanos se puede medir inicialmente en aspectos básicos de su funcionamiento y razón de ser, como la capacitación, la accidentalidad laboral, la rotación de personal, el ausentismo, etc. lo que permitirá a la entidad conocer su eficiencia en esta área, el impacto que tiene a nivel macro cada uno de los procesos propios del área y tomar decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos. Los indicadores que se definan para medir el desempeño del área de recursos humanos deben ser medibles, comparables, simples, adecuados, entendibles y/o de fácil interpretación y controlables por la organización. Planteada la importancia de los indicadores de gestión para el área de recursos humanos en cualquier tipo de organización. El presente trabajo pretende diseñar los indicadores de gestión de recursos humanos para la organización privada Laboratorios Biogen S.A., la cual no ha contado desde su creación con la medición de procesos claves en esta área, ya que se ha enfocado en medir solo áreas como la de mercadeo y la financiera. 2 Perissé, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestión De Recursos Humanos. Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010204/rrhh.htm

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1. TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA La practica administrativa será desarrollada en una organización de carácter privado llamada Laboratorios Biogen S.A., en le área de recursos humanos, durante cuatro meses. Será una práctica enfocada en las actividades de gestión del área de recursos humanos y la medición de estas, desarrolladas en el marco de los programas de la entidad definidos de acuerdo a su misión y visión.

El tema que se abordará en esta practica pretendiendo aportar a la organización mejoras en su gestión y funcionamiento administrativo será la definición de indicadores de gestión para el área de recursos humanos, atendiendo así una falta evidente dentro de la organización en el desarrollo de sus actividades de gestión, ya que al no contar con indicadores de gestión establecidos no ha sido posible para la entidad medir su desempeño, ni establecer si los procesos propios del área van en cumplimiento adecuado de sus programas, misión y visón.

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2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 2.1. General Definir indicadores de gestión básicos para el área de recursos humanos de Laboratorios Biogen S.A. 2.2. Específicos 2.2.1. identificar las variables claves de los procesos del área de recursos

humanos. 2.2.2. Definir los indicadores fundamentales para medir el desempeño del

área de acuerdo a las variables establecidas. 2.2.3. interpretar los indicadores establecidos para el área. 2.3. Resultados Esperados Indicadores de Gestión de Recursos Humanos para Laboratorios Biogen S.A.

• Variables claves del área. • Indicadores de gestión de recursos humanos para Laboratorios Biogen

S.A. • Interpretación de los indicadores para que la entidad pueda tomar

decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos

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3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEORICO David Norton y Robert Kaplan al reconocer el problema de falta de cumplimiento de los panes globales de negocios, plantearon la metodología de los indicadores de gestión en forma integral, para controlar y evaluar la ejecución y llevar la empresa a resultados esperados. Introdujeron un revolucionario sistema para medir resultados llamado el cuadro de mando integral con el fin de permitir a las empresas cuantificar intangibles tan importantes como personas, información y cultura, de igual manera plantearon que, “del mismo modo que no se puede gestionar lo que no se puede medir, no se puede medir lo que no se puede describir” (Norton David, Kaplan Robert. 2000) “Los planteamientos desarrollados por Norton y Kaplan han permitido que numerosas organizaciones aclaren sus estrategias y las comuniquen a todos los empleados, Identifiquen los procesos internos clave que conducen al éxito estratégico, alinear inversiones en personas, tecnología y capital organizativo para conseguir el mayor impacto posible, expongan fallos en las estrategias y adopten medidas correctivas a tiempo. Proporcionando el eslabón perdido entre formulación e implementación de la estrategia.” 3 Adicionalmente estudios previos han logrado a partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control de la teoría cibernética, articular una propuesta metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestión para el monitoreo y control de las acciones estratégicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema metodológico facilito, ordeno y sistematizo este proceso de formulación y construcción de los indicadores de gestión.4 3 Mapas estratégicos. Kaplan Robert – Norton David p. editorial gestión 2000 4 http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf. Recuperado el 18 de Agosto

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3.2 MARCO CONCEPTUAL “Todas las actividades se pueden medir con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales se conocen como indicadores de gestión.”5 Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización se orientó más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y deben derivarse de acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos. Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc., y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna.6 5 Pérez Jaramillo Carlos Mario, Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín Colombia 6 http://www.rcm2-soporte.com/documentos/2006/SOP-Indicadores-Gestion-Articulo-Enero2006.pdf. Recuperado el 18 de Agosto de 2008.

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3.3 MARCO NORMATIVO La Ley 30 de 1992 le otorgó funciones de inspección y vigilancia de las instituciones de educación superior el Ministerio de Educación Nacional; al Consejo Nacional de Educación Superior, CESU; al instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior, ICFES; al Sistema Universitario Estatal, SUE; y a los Comités Regionales de Educación Superior, CRES. De igual manera creó el Sistema Nacional de Acreditación, CNA, y el Sistema Nacional de Información. Ley 87 de 1993 plantea la necesidad del seguimiento a los procesos, así como la verificación si las diferentes instancias están haciendo lo que les corresponde. El Gobierno Nacional expidió la ley 872 del 30 de diciembre de 2003 por medio de la cual se crea El Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras en otras entidades prestadoras de servicios. Por Decreto 4110 de Diciembre 9 de 2004 se reglamentó la ley 872 de 2003 por el Departamento Administrativo de la Función Pública y se determina que las entidades del estado deben acogerse a la norma NTCGP 1000: 2004. Como mecanismo para facilitar la evaluación por parte de la alta dirección, de los ciudadanos y de los organismos de control de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, cada entidad con fundamento en el literal h del artículo 4 de la Ley 872 de 2003, deberá diseñar un sistema de seguimiento que incluya indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. La Ley 909 de 2004, determina en su artículo 50 los Acuerdos de Gestión donde, de manera concertada, se determinan los objetivos a cumplir y se concretan los compromisos adoptados por el gerente público con su superior y se describen los resultados esperados en términos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestión se identifican los indicadores y los medios de verificación de estos indicadores. El Decreto 1227 de 2005 reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto-ley 1567de 1998. Donde la evaluación de la gestión gerencial se realizará con base en los Acuerdos de Gestión, documentos escritos y firmados entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la entidad para la correspondiente vigencia.

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Mediante Acuerdo No.17 del 25 de septiembre de 2004, se adoptó el Plan de Desarrollo Institucional 2004-2010.

3.4 MARCO GEOGRAFICO Laboratorios Biogen S.A. Es una empresa transnacional, que tiene su sede administrativa en Bogotá, ubicada en el barrio El Recuerdo, exactamente en la CRR 33 BIS Nº 25B – 68. 3.5 MARCO HISTORICO Laboratorios Biogen S.A. es una compañía farmacéutica fundada en 1980, Biogen cuanta con dos lemas que buscan hacerla distinguir de las otras compañías farmacéuticas, el primero que es ser “siempre mejores”, compromete el adecuado funcionamiento y excelente gestión de la compañía en pro de sus empleados, médicos, pacientes y clientes, el segundo lema que maneja la compañía como marca es “Amor por la vida”. Estos dos lemas comprometen de forma directa al área de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compañía por su gestión “humana”. El área de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma adecuada para el desempeño de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestión Humana; Asistente de Gestión Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psicólogas de selección. En el año 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y se dejo un solo cargo para psicóloga de selección, esto sucedió con la llegada de un nuevo gerente al área quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenzó a reducir el personal en el área y las tareas tenían que ser redistribuidas. En el año 2006 el cargo de Gerente de Gestión Humana desapareció, pero no porque se hubiese decidido así, sino porque la Gerente que en ese año se encontraba a cargo del área renuncio y no se realizo nueva contratación para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del área con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo año el área tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidió suprimir en su totalidad los cargos de psicólogas de selección porque se pretendía contratar un outsoursing que realizara los procesos de selección de personal, proyecto que nunca tuvo realización.

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Todo lo anterior dejo todas las tareas del área en manos de solo tres personas, la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nomina. Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creación de indicadores de gestión, ni para la medición del desempeño o para la proposición de planes de mejoramiento para el área, se dedico en pocas palabras solo a la realización operativa de las tareas. En el presente mes (Agosto de 2008), el área se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para suplir este cargo se decidió fusionar la gerencia Jurídica con la Gerencia de Recursos Humanos, así que se decidió la contratación de una asistente mas para el área y se esta trabajando con practicantes de psicología de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos días a la semana, para así no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el área de recursos humanos. Lamentablemente en Biogen el área de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medición del desempeño del área, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creación de indicadores de desempeño que permitan la medición y mejora del área en cada uno de sus procesos fundamentales.

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4. METODOLOGÍA

1. Recopilar todos los documentos de la organización que puedan brindar información propicia para el desarrollo del tema de la práctica administrativa, estos documentos serán provistos por el área de recursos humanos, el archivo de nomina y la información concentrada en la pagina Web de Laboratorios Biogen S.A. (Documentación)

2. Interiorización de la misión y visión de Laboratorios Biogen S.A, luego de

realizar una lectura propia de la organización. (Comprensión de la organización). Esta interiorización tendrá lugar luego de leer los documentos conseguidos y entender el porque de la misión y visión planteadas para la organización. Para esto es necesario identificar de qué depende el cumplimiento de la misión y visión de la organización.

3. Identificar cada uno de los procesos que se realizan en el área de

recursos humanos en Laboratorios Biogen S.A., consultando a la Gerente Jurídica y de Recursos Humanos cuales son los procesos fundamentales del área y en manos de quien se encuentra cada uno de ellos. (Entrevista.) Este paso tendrá lugar a través de una entrevista con la persona encargada del área, quien gracias a su conocimiento sobre el funcionamiento del área y las funciones de cada persona perteneciente al área me podrá dar una idea general de cómo están distribuidos los procesos en el área, a cargo de quien están y que tan importante es cada uno de ellos en el área y en la compañía.

4. Revisión del plan maestro de procedimientos de la entidad, archivado

en recursos humanos. (Investigación.)

5. Investigar con cada uno de los funcionarios del área que tengan a cargo procesos, como realizan sus funciones y cuales consideran los aspectos mas relevantes de cada proceso, de modo tal que se pueda comenzar a identificar las variables claves. (Entrevista, Investigación y Análisis.)

6. Estudio de los archivos planos de registro de cada proceso, archivados

en las áreas de recursos humanos y nomina, para extraer los datos adecuados (cuantitativos) que puedan servir para la creación de los indicadores de gestión. (Investigación y Análisis.) Estos documentos son de carácter confidencial, pero yo puedo tener acceso a ellos porque cuento con la aprobación de la gerencia general y de la gerente jurídica y de recursos humanos de la entidad para acceder a ellos y manejarlos de forma adecuado en el desarrollo de mi práctica administrativa. También será mucho más fácil el acceso a ello y entenderlos, ya que yo como empleada de la entidad y en mi calidad de asistente de recursos

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humanos manejo y alimento los archivos de retiros de personal, ingresos de personal y accidentes laborales.

7. Definición de los indicadores de acuerdo a información veraz y

soportada en la organización y a documentos sobre el planteamiento de indicadores de gestión. (Propuesta) Esta parte del trabajo tendrá lugar cuando ya se encuentre clasificada la información e identificadas las variables claves para cada uno de los indicadores que se plantearan, accediendo a diferentes fuentes bibliograficas que serán ampliadas durante el desarrollo de la practica de acuerdo a los procesos y variables identificadas dentro del área.

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6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

6.1 LABORATORIOS BIOGEN El laboratorio como ya se había mencionado en el plan de trabajo, enfoca sus actividades en pro de ser una compañía distinguida por su calidad y excelente gestión tanto en sus productos como empleador por lo que uno de sus lemas es “siempre mejores” y el otro es brindar a través de sus productos lo mejor para contribuir así a la felicidad de las personas, por lo que su otro lema como compañía es “Amor por la vida” Estos dos lemas comprometen de forma directa al área de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera de la compañía por su gestión “humana”. Además del compromiso del área de recursos humanos con lo anterior, es evidente que también es fundamental el papel de esta área en los aspectos misionales de la compañía, por lo que es necesario, antes de realizar cualquier diagnostico y/o planteamiento para el área de recursos humanos dar a conocer la visión, misión y principios de LABORATORIOS BIOGEN, ya que toda la gestión de una compañía debe estar enfocada al cumplimiento de estos. 6.1.1 MISION: BIOGEN es una compañía farmacéutica, orientada a la salud de los individuos y las familias, especializada en la innovación y en ofrecer productos de alta calidad como lo demanda el status de la medicina colombiana. Procura el liderazgo dentro del sector farmacéutico con imagen, rentabilidad y participación en el mercado con base en innovación, mayor eficiencia en las operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes. Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja por la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la compra, venta, fabricación distribución, importación y exportación de productos farmacéuticos, veterinarios, fitosanitarios, artículos de belleza, productos de tocador y materias primas para ellos, cumpliendo con las normas previamente establecidas, de la mejor calidad de acuerdo con los principios y valores de la organización, a fin de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el desarrollo integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que permitan la retribución justa a sus colaboradores y a la sociedad en general.

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6.1.2 VISION: Para el 2015, la familia BIOGEN, quiere llegar a:

1. ser un laboratorio Nacional innovador con un alto desarrollo tecnológico que atenderá y responderá a las necesidades de los clientes de una manera ágil y oportuna, logrando niveles de competitividad y calidad en la industria farmacéutica;

2. Ser uno de los grupos farmacéuticos mas respetado en la región,

altamente rentable, reconocido como líder en la prestación de servicios de salud, y de protección, orientado hacia los clientes.

3. caracterizarnos por el compromiso con el desarrollo de nuestros

colaboradores, a través de programas integrales de formación y capacitación.

4. caracterizarnos por tener unos principios y valores éticos y por ser

activos y participes en el desarrollo sostenible del país, mediante programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento de la democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre prestándole la debida atención al medio ambiente.

6.1.3 PRINCIPIOS:

1. Respeto por las personas. 2. El talento humano visto como patrimonio fundamental, por lo que es

importante brindarle bienestar, capacitación, justa retribución y oportunidad de desarrollo.

3. calidad.

4. competitividad.

5. trabajo en equipo.

6. utilidad.

NOTA: Todas las partes subrayadas son las de mayor relevancia para el desarrollo de todo el trabajo de práctica, sin decir que las demás no tengan importancia

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6.2 DIAGNOSTICO Antes de realizar el diagnostico de los procesos sobre los cuales se propondrán los indicadores de gestión, es necesario también retomar un poco de la historia del área de recursos humanos planteada en el plan de trabajo, ya que a partir de ella se puede contar que ha ocurrido con cada proceso que tenga que ver con los indicadores a plantear. El área de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una capacitada de forma adecuada para el desempeño de sus funciones, en las que se encontraban, Gerente de Gestión Humana; Asistente de Gestión Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psicólogas de selección. En el año 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y además se dejo un solo cargo para psicóloga de selección, esto sucedió con la llegada de un nuevo gerente al área quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenzó a reducir el personal en el área y las tareas tenían que ser redistribuidas. En el año 2006 el cargo de Gerente de Gestión Humana desapareció, pero no porque se hubiese decidido así, sino porque la Gerente que en ese año se encontraba a cargo del área renuncio y no se realizo nueva contratación para el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del área con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo año el área tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidió suprimir en su totalidad los cargos de psicólogas de selección porque se pretendía contratar un outsoursing que realizara los procesos de selección de personal, proyecto que nunca tuvo realización. Todo lo anterior dejo todas las tareas del área en manos de solo tres personas, la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de Nomina. Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio suficiente para la creación de indicadores de gestión, ni para la medición del desempeño o para la proposición de planes de mejoramiento para el área, se dedico en pocas palabras solo a la realización operativa de las tareas. Desde Agosto del presente año, el área se ha quedado sin Jefe de Recursos Humanos, pero para suplir este cargo se decidió fusionar la gerencia Jurídica con la Gerencia de Recursos Humanos, así que se decidió la contratación de una asistente mas para el área y se esta trabajando con practicantes de

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psicología de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos días a la semana, para así no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo que debe ser el área de recursos humanos. Lamentablemente en Biogen el área de recursos humanos ha sufrido varios inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medición del desempeño del área, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creación de indicadores de desempeño que permitan la medición y mejora del área en cada uno de sus procesos fundamentales. Luego de analizar la historia del área y trabajar en ella como parte activa de cada proceso y con cada uno de sus funcionarios y teniendo en cuenta que es función del área de recursos humanos en la compañía administrar, manejar, proponer y controlar los índices de ciertos temas o procesos, se ha podido determinar que aquellos procesos a los que no se les realiza un seguimiento debido y son esenciales para medir el desempeño del área en la compañía, son:

1. la accidentalidad laboral; 2. la rotación de personal; y 3. ausentismo laboral.

En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el área procura proveer a cada área lo necesario para reducir los índices de accidentalidad y atiende cada caso que se presenta, pero la única documentación que se realiza sobre estos casos es el informe de accidente que se entrega a la ARP para que atienda al colaborador afectado, pero no existe un seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los accidentes por área, nada que permita medir la accidentalidad en la compañía, ni establecer que tan alta es tasa, así que tampoco existe información suficiente como para crear un alerta y tomar medidas correctivas. Esto muestra un desentendimiento del área sobre el tema y la inexistencia de cualquier tipo de control sobre este tema. Razón por la cual en el Laboratorio no se habla de un plan o programa que apunte a reducir las tasas de accidentalidad en la compañía, además de ello, no es una prioridad para el área el comenzar a establecer estos indicadores, ya que de acuerdo con la historia del área y la poca gente a cargo de tantas funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que en el área se han dejado de lado temas como este. Lo cual es realmente grave, ya que al existir un indicador sobre accidentalidad laboral, la compañía puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad debería ir disminuyendo, lo que permitiría reducir los costos asociados.

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En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte de los accidentes de trabajo que se presentan en la compañía. El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza en el formato de la ARP al momento del accidente, de este formato una copia es para la ARP, otra para el colaborador y una tercera existente para la hoja de vida del colaborador archivada en recursos humanos. El segundo soporte es la historia clínica y la incapacidad laboral (esta ultima en caso que el accidente así lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo copia de la historia clínica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto con la historia clínica en la carpeta de planilla única, ya que nomina debe proceder frente a esta. Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo donde se consolide esta información, por lo que se propone:

• Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de accidente, copia de la historia clínica y copia de la incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por áreas)

En cuanto a la frecuencia de los accidentes, áreas de mayor incidencia y las medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea:

• Establecer un indicador de gestión de recursos humanos que ayude mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la compañía y también por área, de modo tal que se pueda comparar la accidentalidad entre áreas y así delimitar aquella que tenga mayor incidencia.

• Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores resultantes.

• Solicitar a cada área en la que se presenten accidentes un informe de este y sus causales, para que el área involucrada en conjunto con recursos humanos propongan medidas preventivas.

• Estos dos últimos informes se archivaran en la misma carpeta creada para los documentos de registro del accidente.

El índice de accidentalidad, se mide de la siguiente manera7:

7 González, Alejandra. Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2008 de http://www.hr.cl/febrero.htm

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1. Indicador de accidentalidad laboral

Nº días perdidos ______________________= Tasa de accidentalidad por trabajador Total de trabajadores Con esta formula obtendrá el índice de accidentalidad por cada trabajador en términos generales de la compañía y puede ser aplicado también por áreas para conocer en cual de ellos cada trabajador esta mas propenso a accidentarse y así poder tomar medidas correctivas. 2. Indicador de frecuencia N° de accidentes con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= índice de frecuencia

Horas trabajadas efectivamente Con esta formula se podrá establecer que tan seguido en el mes están presentándose accidentes laborales en toda la compañía y también área por área. Con respecto a la Rotación de personal, debo decir que siendo la encargada del proceso de contratación, y de parte de los procesos de liquidación de personal, he podido notar a pesar de la inexistencia de un control del proceso y de la medición de la rotación de personal, que en el Laboratorio la rotación de personal es muy alta. Esto es un tema que debería preocupar profundamente a la compañía, ya que la gente renuncia todo el tiempo y el área no se ha detenido a determinar la tasa de rotación y mucho menos a observar las causas de deserción de la gente. Es necesario tener en cuenta que “los movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; pueden ser alarmas que hacen pensar que algo está pasando dentro de la compañía”. (Alejandra González, Chile). El área se ha visto obligada a trabajar casi de forma específica en los temas de selección, contratación y liquidación, por que estos procesos se han vuelto cíclicos, debido a las masivas renuncias dentro del laboratorio, lo que no permite que recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar. Es necesario entonces establecer el índice de rotación y de acuerdo a ello comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas. Conocer el índice de rotación ayuda a prever necesidades de contratación,

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focalizar acciones en los procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice de rotación. El índice de rotación de personal debe ser medido de la siguiente manera8: Según Alejandra González, existen varias formulas para establecer el índice de rotación en la compañía, la primera permite establecer una tasa conjunta de entradas y salidas, la segunda permite medir las desvinculaciones y la tercera solo mide las desvinculaciones voluntarias, así

1. Índice de Rotación de Personal

Ingresos + salidas

__________________ X 100

2

__________________________________________=Tasa de Rotacion1

Total trabajadores del periodo

2. Análisis de desvinculaciones (General)

Salidas x 100

______________________________ = TASA DE ROTACION 2

Total de trabajadores del periodo

3. Análisis de las salidas voluntarias

Salidas voluntarias x 100

______________________________ = TASA DE ROTACION

Total de trabajadores por periodo

8 González, Alejandra. Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.). recuperado el 18 de Agosto de 2008 de http://www.hr.cl/febrero.htm

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Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se maneja un archivo físico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por incapacidad.

El ausentismo se mide de la siguiente manera, según Alejandra González:

“Puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas. Este último cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el análisis.” (Alejandra González, Chile)

Número de hombres / días perdidos x 100

___________________________________________ = Ausentismo

Número de hombres x Número días de trabajo

Se espera a partir de la implementación de estas formulas, y de la creación y compilación de archivos necesarios, establecer datos reales sobre los cuáles la compañía pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeño y mejorar.

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7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES

De acuerdo al diagnostico y los planes de acción presentados anteriormente, en esta parte del trabajo se profundizara en cada uno de los indicadores propuestos para el área de recursos humanos dentro del laboratorio.

7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL

En la actualidad es responsabilidad de las direcciones y gerencias y en especial de las áreas de Recursos Humanos y salud ocupacional, de las entidades tanto públicas como privadas, velar por el control de los factores de riesgo generadores de accidentalidad laboral. Por lo que los indicadores de accidentalidad laboral y todas las medidas que se puedan tomar alrededor de sus resultados se convierten en fundamentales para el adecuado desarrollo de una compañía.

Es por esto que hoy en día toda empresa sin importar su naturaleza debe preocuparse por despertar en sus trabajadores y colaboradores el ánimo por realizar sus labores de forma segura, ocupándose, no solo de la necesaria productividad y rentabilidad de la entidad, sino que de igual manera se propenda por alcanzar las metas personales y sociales. Lo que quiere decir que el compromiso de la entidad ya no es netamente económico y consigo misma sino que se extiende al ámbito personal y social para así contribuir a la calidad de vida de sus trabajadores y por ende de sus familias.

Se ha comprendiendo entonces que es necesario contar con un recurso humano saludable, ya que este es uno de los mas importantes dentro de cualquier entidad y por ende imprescindible que se encuentre bien para la sociedad y su desarrollo. Contribuye así la fuerza de trabajo al incremento de la riqueza en su comunidad y por ende a una mayor calida de vida. Todo da muestra que todo lo que la entidad utilice en pro del bienestar de sus empleados, incluida obviamente el área de salud ocupacional, debe ser visto como una inversión, ya que al capacitar a sus colaboradores y brindarles todas las herramientas de seguridad necesarias, el índice de accidentalidad se reducirá y la productividad crecerá, al igual que el bienestar de sus colaboradores, el de sus familias y el de la comunidad.

Igualmente es necesario tener en cuenta, que los accidentes laborales generan un gran impacto en la economía de la empresa, ya que todo accidente así no sea grave, produce una interrupción en la producción de la compañía, esto significa tiempo y dinero perdido. Según Diego Minatelli, los accidentes pueden llegar a costar a la compañía cuatro veces o mas el costo medico, de hospital y de compensación laboral. Convirtiéndose esto en una razón más para que el área de recursos humanos de la debida importancia a la aplicación de indicadores de gestión y al control de cada proceso que debe ser medido, como los accidentes laborales.

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Aunque este ha resultado ser un tema de tan alta importancia, en empresas como LABORATORIOS BIOGEN S.A. no se le ha otorgado la necesaria, ya que debido a sus cambios estructurales se han dejado de lado temas tan importantes como este. Por lo que es necesario que la entidad se de a la tarea de pensar en la relación costo benéfico que resultaría de invertir un poco mas en el bienestar y la salud de su recurso humanos, para lo que es necesario en primera medida que conozca sus índices de accidentalidad.

Además En Colombia se debe cumplir lo siguiente según la Ley:

1. Decreto ley 1295/94, artículo 2, literal d): Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y el control de los riesgos ocupacionales.

2. Decreto ley 1295/94. Artículo 61. Estadísticas de riesgos profesionales. Todas las empresas y las entidades de riesgos profesionales deberán llevar las estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, para lo cual deberán, en cada caso, determinara la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales, de conformidad con el reglamento que se expida.

En LABORATORIOS BIOGEN, como ya se había mencionado precedentemente, no se realiza una medición y mucho menos un control de la accidentalidad laboral presentada, por lo que no existe conocimiento de las consecuencias reales y cuantitativas de los accidentes, esto lleva a que no exista conciencia de la situación y su gravedad.

Es necesario hacer uso de la poca información archivada sobre accidentes laborales en la compañía y comenzar a ordenar toda aquella que llegue por el mismo concepto para poder consolidar y medirla.

Para establecer el índice de accidentalidad de la compañía en los meses de septiembre y octubre se hizo necesario recopilar hacer uso de un archivo que maneja el área de nomina para el cobro de incapacidades, en donde registra todas aquellas que debe cobrar incluso las otorgadas por un accidente laboral y se soporto la información confirmando la existencia de los reportes de accidente y para poder clasificarlos por área, además con el reporte de accidente se tiene una lectura mas amplia de sus causas y consecuencias lo que permite realizar un análisis y de acuerdo al índice y lo que se pueda deducir de este tomar acciones.

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL

Con respecto a los accidentes laborales, es necesario saber que pueden tener lugar durante el desarrollo de cualquier actividad humana, en este caso propia de l trabajo y de todos los factores que le rodean durante su proceso.

Para que se consideré la existencia de un accidente laboral siempre deben existir los siguientes elementos: las causas, el riesgo, un peligro, el accidente y los daños que pueden ser causados a las personas y a las cosas.

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Estos elementos se conjugan de la siguiente manera, las causas ubican a la persona frente a la posibilidad de un riesgo, el riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento indeseado y que por exposición se puede convertir en peligroso y resultar en un acontecimiento súbito no deseado conocido como accidente, este accidente puede generar consecuencias leves o graves sobre las personas y las cosas, es decir daños. Estas consecuencias sobre las personas van desde una lesión, una enfermad profesional y hasta la muerte y los daños sobre las cosas se refieren a los efectos del accidente en la estructura, la maquinaria, los materiales, los productos, etc. al unir los dos tipos de daño causados por el accidente se ocasiona un daño general a la compañía representado en la perdida de tiempo de producción y por ende en un costo para la compañía, de igual manera el accidente causa daños sobre el ambiente laboral ya que las personas que se encontraban alrededor del evento tardaran tiempo en reincorporarse a sus laborales y uno mayor en dejar de pensar en la situación.

Es por esto que en el laboratorio se ha decidido comenzar ha plantear los indicadores y a trabajar sobre ellos a partir del mes de octubre, con el fin reaccionar y lograr disminuir en forma notoria el índice de accidentes y luego poder pensar en disminuir la posibilidad de incidentes lo que ayudaría en gran medida a llevar el índice de accidentalidad a cero, que es la meta de toda compañía.

Este índice se manejará en la compañía de forma mensual para poder comparar mes a mes su resultado, a continuación se mostraran los índices obtenidos para el mes de septiembre y octubre, los cuales estarán acompañados de un análisis. SEPTIEMBRE 2008 1. Indicador de accidentalidad laboral (Compañía) 14 días perdidos ______________________= 0,030 395 trabajadores En el mes de septiembre se presentaron cuatro accidentes laborales todos con incapacidad, de las cuales la menor correspondía a 2 días. Se puede decir que el índice para comenzar es realmente bajo a nivel de la compañía y el total de sus empleados, ahora se procederá a realizar esta misma medición pero por áreas aplicando la formula solo en las aquellas que este mes fueron victimas de por lo menos un accidente laboral y con el total de empleados de estas.

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Según el Anexo A y el Anexo B los empleados accidentados pertenecen a las áreas de Empaque, Fuerza de ventas y Desarrollo de Productos, para poder plantear el índice es necesario saber que en el área de Empaque hay 66 empleados, en la Fuerza de ventas hay 132 empleados y en Desarrollo de productos 10. 1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque) 2 días perdidos ______________________= 0,030 66 trabajadores 1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas) 7 días perdidos ______________________= 0,053 132 trabajadores 1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos) 5 días perdidos ______________________= 0,5 10 trabajadores 2. Indicador de frecuencia de accidentalidad Ahora es necesario plantear la frecuencia es decir que tan seguido se presentan accidentes a nivel general y por área (donde se han presentado accidentes).

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Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compañía) 4 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 59,56 67.150 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque) 1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 89,1 11.220 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas) 2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 89,1 22.440 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.3 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos) 1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 588,23 1700 horas trabajadas efectivamente septiembre OCTUBRE 2008

1. Indicador de accidentalidad laboral (Compañía) 23 días perdidos ______________________= 0,059 389 trabajadores

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En este mes se presentaron solo dos accidentes laborales pero con mayor numero de días perdidos en comparación al mes de Septiembre. En cuanto a las áreas, se debe decir que solo fue la de empaque pero se establecerán índices para las mismas áreas relacionadas en Septiembre para así poder comparar. 1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque) 23 días perdidos ______________________= 0,38 59 trabajadores 1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas) 0 días perdidos ______________________= 0 135 trabajadores 1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos) 0 días perdidos ______________________= 0 9 trabajadores 2. Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compañía) 2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 31,83 62.823,5 Horas trabajadas efectivamente octubre

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2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque) 2 accidente con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 209,89 9528,5 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas) 0 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 0 21.802,5 horas trabajadas efectivamente septiembre 2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos) 0 accidente con tiempo perdido x 1.000.000 __________________________________________= 0 1615 horas trabajadas efectivamente septiembre

CUADRO 1. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008

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CUADRO 2. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA POR AREAS SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008 7.1.2 INTERPRETACION En el mes de Septiembre la compañía contaba con un total de 395 empleados y un total de horas efectivas trabajadas de 67.150 y cuatro accidentes. Lo que permite desarrollar los índices de este mes y concluir que:

1. El índice de accidentalidad en Septiembre es del 3% con relación a la totalidad de empleados en la compañía, un índice realmente bajo, para ser una empresa que no se ha preocupado por controlar este tipo de temas. Para el mes de Octubre el índice se elevo a 5,9%, aspecto realmente preocupante ya que en un mes se presento un incremento de 2.9 puntos porcentuales.

2. En cuanto a la frecuencia esta es de 59,56 para Septiembre, lo que quiere decir que la compañía tiene 59,56 accidentes con lesiones incapacitantes por cada millón de horas efectivamente trabajadas, mientras que para Octubre la tasa de frecuencia es de 31,83 accidentes por cada millón de horas trabajadas.

3. se puede observar entonces que al reducir el número de accidentes a

nivel general en la compañía se disminuyo de forma directa el índice de frecuencia en el mes de octubre, pero no basta con una reducción en el numero de accidentes es necesario apuntar a reducir también la gravedad de estos, ya que a pesar del bajo índice de frecuencia, el índice de accidentalidad se incremento debido a que fue mayor el numero de días perdidos en octubre que en Septiembre, situación presentada por la gravedad de los accidentes laborales.

Frente a estas situaciones se tomo la decisión en la compañía de realizar una capacitación con ayuda de la ARP, sobre la identificación y disminución de riesgos de accidente enfocada de forma especifica para cada una de las áreas de la compañía, teniendo en cuanta las funciones que allí se realizan, los elementos y maquinaria utilizada, etc. se solicito

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también a cada área que en un trabajo de grupo destacaran todos los elementos y situaciones que para ellos resultaran riesgosos así fuese en un nivel bajo y así mismo propusieran formas para evitar que se constituyeran en un peligro y comenzaran a dejar de ser un riesgo inminente.

4. es posible notar gracias a los indicadores establecidos por áreas que en el mes de Septiembre el área que presenta mayores índices de accidentalidad es Desarrollo de Productos, ya que presenta una frecuencia muy alta de accidentalidad siendo este índice de 588,23 por cada millón de horas trabajadas efectivamente, índice muy alto y mas teniendo en cuenta que es una área que cuenta solo con 10 empleados para este periodo. Además de la alta frecuencia presenta un índice elevado de accidentalidad en comparación con el índice de la compañía a nivel general ya que este el de esta área alcanza un 50% con relación al numero de empleados. Mientras que para el mes de Octubre los índices de esta área llegaron a cero, lo que probablemente pudo ser producto de la capacitación y del proceso de concienciación sobre los riesgos de cada área y el comportamiento adecuado en cada uno de los ambientes a que están expuestos los trabajadores debido a las funciones propias del área.

5. para el mes de Octubre el área con mayores índices accidentalidad en la

compañía fue Empaque, ya que allí no solo se incremento el numero de accidentes sino también su gravedad por lo que la perdida de días fue mucho mayor, llevándola a un índice de accidentalidad del 38% con respecto al numero de empleados del área, un incremento de 35 puntos porcentuales con respecto al mes de Septiembre. Se incremento de igual manera el índice de frecuencia para el mes de Octubre en un poco mas del doble que el índice obtenido para Septiembre alcanzando a 209.89 por cada millón de horas trabajadas.

6. Con solo información estadística de dos meses no es suficiente

establecer cual es el área con mayor incidencia, pero se puede notar con los índices arrojados para estos dos meses que el área que presenta reincidencia es la de Empaque razón por la cual se comenzó un seguimiento mas profundo a sus instalaciones, sus equipos, al uso adecuado de los elementos, etc., y se solicito un informe detallado al área por cada uno de los accidentes presentados en estos dos meses, este debe ser realizado en conjunto por el accidentado, los testigos, el jefe del área y una colaborador mas que desempeñe la misma labor que el accidentado, esto con el fin de tener varios puntos de vista sobre el accidente y sus causas, para poder atacar directamente la causa, ya que las acciones correctivas depende del porque del accidente atacando el comportamiento o el elemento generador.

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7.2 ROTACION DE PERSONAL

Para una empresa el movimiento de personal presentado en cierto periodo se puede reflejar a través del índice de rotación (Chiavenato 2001), pero es necesario acompañar este índice de una análisis de las causas de deserción y del tipo de personas que decidieron renunciar o que fueron despedidas, para así poder entender de forma área el porque de la rotación del personal y corregir lo que la cause.

Según Idialberto Chiavenato (2000), es necesario que la dirección de una empresa conozca de forma clara el costo que le pude generar un índice de rotación alto, el área de recursos humanos debe tener claro que perder recurso humano le genera mayores gastos a la compañía, dinero y tiempo que nunca será recuperado. Recalca Chiavenato que en la actualidad se ha presentado en las compañías un incremento en las salidas o perdida de personal por lo que se hacen necesarias nuevas contrataciones para compensar los vacíos y no permitir que el funcionamiento del sistema se retrasé o se pare, esto genera un desequilibrio en las funciones del área de recursos humanos y a la vez representa mayor carga administrativa impidiendo que la empresa pueda concentrarse en mas temas importantes como el bienestar, salud ocupacional, etc.

Es normal y necesario en todas las empresas las entradas y salidas de personal en un volumen mínimo de modo tal que la rotación de que se presente sea la justa y permita conservar el adecuado funcionamiento de la empresa.

Cuando la organización pierde el control sobre la rotación de personal y esta incrementa por decisión de sus empleados y no de la compañía, llega a ser muy perjudicial para la productividad y el crecimiento de la entidad y se convierte en síntoma de un problema grave en la compañía que tiene que ver claramente con la satisfacción de sus empleados.

La empresa no se debe preocupar solo por atraer y reclutar personal capacitado y propicio para la entidad, sino que debe pensar en mantenerlo, ya que cada vez que se decide incorporar un empleado nuevo se incurre en costos de selección, orientación, capacitación y dotación, dinero y tiempo que no se recuperaran si el empleado decide desertar de su nuevo cargo al poco tiempo de ser contratado, por que es necesario volver a realizar todo el proceso para volver a cubrir la vacante.

Chiavenato (2001), explica claramente lo manifestado en el párrafo anterior, habla de costos primarios, secundarios y terciarios producidos por la rotación de personal, clasificándolos de la siguiente manera9:

1. Costos primarios: (cuantitativos) son los relacionados con el retiro del empleado y su reemplazo, como los costos de reclutamiento y selección;

9 Chiavenato, Idalberto (2001). Administración de Recursos Humanos. (5ª edición). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogotá S.A.

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costos de registro y documentación; costos de ingreso y costos de desvinculación.

2. Costos secundarios: (cualitativos) son aquellos efectos colaterales producidos por la ausencia del funcionario y sus razones para retirarse de la compañía y se pueden evidenciar en la producción; en la actitud del personal; costos extralaborales y extraoperacionales.

3. Costos terciarios: (estimables) estos son los efectos colaterales producidos a mediano y largo plazo, como la inversión extra y las perdidas en los negocios.

Para que la compañía pueda mantener su personal y evitar caer de forma en estos costos, es necesario que tenga una remuneración adecuada y justa a sus empleados, pero que además de eso cuente con beneficios que llenen otras necesidades, de modo tal que la empresa no sea vista solo como aquella proveedora de dinero por su trabajo, sino como una entidad preocupada por el bienestar de cada uno de sus empleados y la satisfacción de sus necesidades no solo a nivel económico y laboral, esto hará que ellos se sientan cómodos y comprometidos con la compañía, en otras palabras se lograra despertar un sentido de pertenencia, consiguiendo así el máximo rendimiento de los colabores y diminuyendo de forma notoria el índice de rotación por decisión de los empleados.

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

En el laboratorio la rotación será medida mensualmente para poder comparar y realizar un análisis mes a mes de las causas de rotación y generar acciones en pro del crecimiento de la compañía. Para efectos del trabajo serán medidos los meses de Septiembre y Octubre, de acuerdo a la información plasmada en los Anexos C, D, E y F.

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo. (Chiavenato, 2001).

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SEPTIEMBRE 2008 1. índice de Rotación de Personal

11 + 8

___________ X 100

2

_______________________ = 2, 40%

395

1.1 Análisis de desvinculaciones (General)

8 x 100

__________________ = 2,02%

395

1.2 Análisis de las salidas voluntarias

5 x 100

_________________ = 1,26%

395

OCTUBRE 2008 1. índice de Rotación de Personal

16 + 19

___________ X 100

2

_______________________ = 4, 49%

389

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1.1 Análisis de desvinculaciones (General)

19 x 100

__________________ = 4,88%

389

1.2 Análisis de las salidas voluntarias

15 x 100

_________________ =3,85%

389

CUADRO 3. ROTACION DE PERSONAL

SEPTIEMBRE – OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008

7.2.2 INTERPRETACION

Es prudente aclarar que no se debe apuntar en las compañías a un índice de rotación igual a cero, a diferencia del índice de accidentalidad, ya que si la rotación de personal en una empresa es del 0% daría muestra de un estancamiento en esta, según Roberto Mendoza. Por otro lado un alto índice de rotación daría muestra de inconformidad de los empleados y/o fallas en los procesos de selección y contratación, es decir que una alta rotación es síntoma claro de problemas.

1. Se pude ver que en el laboratorio el índice de rotación de personal general para el mes de Septiembre es del 2,40% con relación a los empleados del periodo, lo que quiere decir que la compañía en este periodo podrá contar con 97,6% de su fuerza laboral en el periodo y que debe tratar de contar con excedente de empleados igual al índice de rotación, para así poder contar con el 100% de fuerza laboral.

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Para el mes de octubre el porcentaje se incremento casi en el doble de puntos porcentuales, alcanzando el 4,49% con relación al total de empleados. Se puede decir que el índice de rotación de personal general en la compañía se encuentra en un nivel adecuado, pero se debe tener cuidado de que este no varíe de forma tan notoria de un mes a otro, es necesario entonces estudiar la situación organizacional en cada periodo para entender el incremento en el índice.

2. Es necesario analizar las perdidas de personal teniendo en cuenta cuales son por decisión de los empleados y cuales por decisión de la compañía, ya que esto permitirá iniciar un estudio sobre las causas de deserción y los errores que la compañía pueda estar cometiendo, para esto es que se utilizan los índices de análisis de desvinculación y análisis de salidas voluntarias.

Estos permiten identificar para el mes de Septiembre un 2,02% de desvinculaciones y un 1.26% de salidas voluntarias, lo que nos permite concluir que de las salidas presentadas en la compañía mas de la mitad son voluntarias, pero sigue sin ser un porcentaje preocupante en este periodo, mientras que para el mes de Octubre, a pesar de contar con índices bajos de rotación, es preocupante que el índice de rotación por salidas voluntarias es realmente alto en comparación al porcentaje obtenido del análisis de las desvinculaciones a nivel general.

Por esta razón se optado en la empresa por realizar una entrevista de egreso, en las cuales la mayor parte de empleados que deciden desvincularse, lo hacen por que encontraron una oferta laboral con mejores condiciones laborales. Este es un tema crítico en la compañía ya que es una empresa desalarizada, en BIOGEN se realiza un proceso de selección especializado y con personal calificado, pero como es conocido para que una persona se sienta por lo menos conforme con la compañía en que trabaja debe sentir que la remuneración obtenida es justa y en BIOGEN, esto no ocurre, es notorio el descontento del personal frente a esta situación y es la primera razón manifestada en las entrevistas de egreso. Por esta razón BIOGEN decidió darles a los empleados el almuerzo, en busca de generar motivación y aprecio hacia la compañía. Lamentablemente las condiciones salariales de BIOGEN no logran mantener el recurso humano, lo que hace que aquel dinero ahorrado por la desalarizacion lo gaste en cada nuevo proceso de contratación.

7.3 AUSENTISMO

El ausentismo en una empresa puede ser causado por los permisos o licencias, vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes laborales y retardos, para el caso de BIOGEN se calculará el índice de ausentismo solo por enfermedad y maternidad, para los meses de Septiembre y Octubre.

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El ausentismo se refiere a las falta de los empleados en momentos que deberían estar trabajando normalmente. Las principales causas de ausentismo son10:

1. Enfermedad comprobada

2. Enfermedad no comprobada

3. Razones familiares

4. Retardos involuntarios por fuerza mayor

5. Faltas voluntarias por motivos personales

6. Dificultades y motivos financieros

7. Problemas de transporte

8. Baja motivación para trabajar

9. Escasa supervisón de la dirección

10. Política inadecuada de la organización

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO

A continuación se reflejara el porcentaje de tiempo no trabajado durante las ausencias, con relación al volumen de actividad esperada. SEPTIEMBRE 2008

1. AUSENTISMO

395 / 175 x 100

_______________________ = 0.026

395 x 22

10 Chiavenato, Idalberto (2001). Administración de Recursos Humanos. (5ª edición). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogotá S.A.

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OCTUBRE 2008

1. AUSENTISMO

389 /185 x 100

_______________________ = 0.025

389 x 21

El índice de ausentismo en la Compañía, en estos dos meses se ha mantenido, es realmente bajo por que permite deducir que la fuerza laboral presente en cada periodo es casi del 100%, aunque si es necesario que la empresa cuente con un excedente de personal del mismo tamaño que el índice para suplir la ausencia y evitar que genere efectos en la productividad y economía de la compañía.

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CONCLUSIONES

1. Es necesario que el área de recursos humanos, en todas las compañías tome conciencia de que sus funciones no deben ser netamente operativas, sino que debe encargarse de entender las razones de lo que sucede dentro de su compañía y con sus colaboradores, para poder ofrecerle bienestar a sus empleados y poder crecer como organización.

2. Es deber del ares de recursos humanos manejar, controlar y administrar, temas como la accidentalidad laboral, el ausentismo laboral y la rotación de personal.

3. Laboratorios Biogen es una compañía con muchas fallas en estos procesos, ya que no documenta la información pertinente a cada tema y mucho menos propones acciones con respecto a cada uno de ellos.

4. Los índices de accidentalidad en estos dos meses son muy variables y debido a que la información estadística de solo dos meses no es suficiente no se puede concluir mucho sobre la accidentalidad en el laboratorio, esto evidencia la necesidad de establecer en el laboratorio un área especifica que se encargue de salud ocupacional y pueda atender de forma directa los riesgos presentes y tomar medidas correctivas propicias, que permitan la reducción del índice de accidentalidad y por ende los costos que esto generan a la compañía y a sus empleados.

5. La salida de trabajadores en LABORATORIOS BIOGEN puede ser un síntoma de insatisfacción con las condiciones salariales del trabajo. Las medidas que se tomen para prevenirla van a beneficiar también otras áreas de operación, por lo que las entrevistas de egreso se consideran una excelente herramienta para mejorar.

6. El movimiento de personal es costoso en términos de tiempo y esfuerzo requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar personal nuevo. Lo que se pretende ahorrar en el Laboratorio haciendo de uso de la política de desalarizacion, se esta gastando en los mismo procesos de contratación y desvinculación.

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7. Hoy en día debemos toda entidad debe moverse en cambiantes escenarios y aspiran a ser globales, reducir sus costos y aumentar sus ganancias. Es por esto que el factor humano se ha vuelto más valioso, y es por ello que las organizaciones compiten entre sí para preservar a sus empleados, sobre todo a los de mayor potencial. LABORATORIOS BIOGEN a comenzado a entender estas nuevas dinámicas y moverse en ellas, ya que durante muchos años y debido a sus constantes cambio dejo de lado el tema central de este trabajo, el recurso humano.

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GLOSARIO

ACCIDENTE: Es un acontecimiento súbito, no deseado, que da por resultado un daño físico a las personas o al patrimonio de la empresa. ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar de trabajo -in itinere-. ACCIDENTE IN ITINERE: In Itiner significa el camino desde que traspone el umbral de su casa hasta la fábrica o viceversa. Su cobertura está limitada por la ley: tiempo, camino elegido, circunstancias ASCENSO: Reconocimiento al trabajador de una categoría profesional superior a la que ostentaba hasta ese momento. Se producirá teniendo en cuenta la formación, méritos, antigüedad del trabajador, necesidades del empresario y lo pactado en convenio colectivo. Como consecuencia del ascenso no se extingue el contrato del trabajo sino que se produce una renovación objetiva del mismo, variando los derechos y deberes del trabajador. AUSENTISMO: Es el termino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido mas amplio es la suma de los periodos en que por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización. BASES DE COTIZACIÓN: Son las cantidades sobre las que se aplican los tipos de cotización para la obtención de las cuotas de la Seguridad Social que los sujetos responsables ingresan en el Sistema y que constituyen su principal recurso económico. BONIFICACIONES Y REDUCCIONES EN LAS CUOTAS: Las establecidas en diversas normas dictadas para favorecer el empleo de determinados colectivos o para fomentar la estabilidad en el mismo. Hay derecho a aplicarlas en las liquidaciones salvo que el ingreso NO se produzca en plazo reglamentario. CALENDARIO LABORAL: Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días inhábiles, teniendo en cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la pactada. El calendario estará de acuerdo con la regulación que anualmente efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los días inhábiles a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los establecidos porcada comunidad Autónoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo 14 días la

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totalidad de éstos. El calendario deberá exponerse en sitio visible en cada centro de trabajo. CAMBIO ORGANIZACIONAL: Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. CAPITAL HUMANO: En sentido figurado es el conjunto de empleados de una organización. COMPLEMENTO SALARIAL: Cantidad adicional percibida por el trabajador debida a alguna de las siguientes circunstancias:-Personales: antigüedad, titulación, idiomas. - Del puesto de trabajo: peligrosidad, toxicidad, turnos, nocturnidad. - Calidad o cantidad de trabajo: pluses de actividad, primas, incentivos. - Por la residencia en Baleares, Canarias, Ceuta o Melilla. Pueden tener un vencimiento superior al mes (por ejemplo, participación en los beneficios) y pueden ser en especie (vivienda, vehículo, manutención, etc) CONDICIONES DE TRABAJO: 1. Conjunto de aspectos físicos, legales y sociales que crean el medio ambiente de un puesto y grupo de trabajo. 2. Conjunto de factores físicos, sociales y organizativos que constituyen el contexto en que una persona trabajadora desarrolla sus tareas. CONTRATO: Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o prestación de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito de organización y dirección, a cambio de una retribución. Se puede celebrar de forma verbal o escrita. DÍAS CON BAJA LABORAL: Se consideran días con baja laboral a las jornadas no trabajadas por el damnificado dentro del período de Incapacidad Laboral Temporaria (ILT). ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es el daño causado de una manera directa por el ejercicio de una profesión u oficio. El daño se produce de una manera lenta y progresiva. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH: El conjunto de actividades que afectan el comportamiento de los empleados en su intento de formular e implantar las necesidades estratégicas de la empresa. HORARIO DE TRABAJO: Determinación precisa de los períodos del día en que ha de realizarse la obligación de trabajar, indicando también los períodos de descanso y horas de inicio y fín del trabajo.

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IDENTIFICACIÓN CON EL TRABAJO: Grado en el que el resultado del trabajo, afecta a la propia estima personal. INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIA: Situación en la cual el trabajador no puede desarrollar su trabajo durante un determinado período de tiempo y por las siguientes causas: - enfermedad común o profesional y accidente que sea o no laboral. INCIDENTE: Suceso no previsto, que en circunstancias ligeramente diferentes podría haber conducido a un accidente. TRABAJADOR DAMNIFICADO: Es todo trabajador asegurado que sufrió un Accidente de Trabajo o Enfermedad Profesional por el hecho o en ocasión del trabajo, incluyendo los accidentes de trabajo “in itinere”. RECLUTAMIENTO: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación. Conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la legislación, el número suficiente de personas adecuadas en el momento y lugar oportunos, de forma que tanto las personas como la organización puedan elegir en función de sus intereses a corto y largo plazo. ROTACIÓN DEL PERSONAL: El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con carácter predictivo.

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BIBLIOGRAFIA

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