Informe Final Proyecto USAID – ULAT  

 

 

[Author(s)] Management Sciences for Health 

 

[Date of Publication] Junio 2016 

[Development objective] RI 4.1 Uso de los Servicios de Calidad en Salud Materna e Infantil y 

Planificación Familiar Incrementado; RI 4.2  Servicios Sostenibles Materno‐ Infantil y 

Planificación Familiar. [IR 4.1 Increased use of Quality Maternal Child and Family Planning 

Services; IR 4.2 Sustainable Maternal Child and Family Planning Services]  

[Keywords] Informe Final; ULAT; Planificación Familiar; Materno Infantil; Reforma; Salud.  

[Report; Family Planning; Mother and Child; Reform; Health] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proyecto Unidad Local de Apoyo Técnico para Salud (ULAT)  Management Sciences for Health  200 Rivers Edge Drive  Medford, MA 02155  Telephone: (617) 250‐9500  http://www.msh.org    

This report was made possible through support provided by the US Agency for International Development and the 

USAID‐ Honduras, under the terms of Contract AID‐522‐C‐11‐000001 and Dr. David Castellanos.  The opinions 

expressed herein are those of the author(s) and do not necessarily reflect the views of the US Agency for 

International Development. 

1 

2  

TabladeContenido

1  Presentación ......................................................................................................................................... 4 

2  Ficha del Proyecto ................................................................................................................................. 6 

3  Acrónimos ............................................................................................................................................. 7 

4  RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................... 10 

5  Objetivos, Estrategia y Metodología del Proyecto ............................................................................. 13 

5.1  Objetivos ..................................................................................................................................... 15 

5.2  Estrategia y Metodología ............................................................................................................ 17 

6  Elementos Contextuales ..................................................................................................................... 21 

6.1  Contexto de País ......................................................................................................................... 21 

6.2  Contexto de Proyecto ................................................................................................................. 24 

7  Informe Técnico .................................................................................................................................. 30 

7.1  Logros y retos programáticos ..................................................................................................... 30 

7.1.1  Integración de la Perspectiva de Género ............................................................................ 31 

7.1.2  Componente de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar ..................................... 43 

7.1.3  Componente de Reforma y Descentralización ................................................................... 65 

7.1.4  Plan de Mitigación Ambiental ........................................................................................... 101 

7.2  Coordinación con otras contrapartes y actores ........................................................................ 104 

8  Informe PMP ..................................................................................................................................... 117 

9  Actividades Gerenciales .................................................................................................................... 130 

9.1  Inicio del Proyecto..................................................................................................................... 130 

9.2  Estructura del Proyecto ............................................................................................................ 131 

9.3  Administración y Contabilidad .................................................................................................. 132 

9.4  Gerencia y Liderazgo ................................................................................................................. 134 

9.5  Apoyo de la oficina Central de MSH ......................................................................................... 136 

9.6  Registro del Proyecto y Revisión de Documentos .................................................................... 136 

9.7  Dotación de Personal ................................................................................................................ 137 

9.8  Consultorías .............................................................................................................................. 139 

3  

9.9  Sub‐Contratos ........................................................................................................................... 140 

9.10  Extensión del Proyecto ............................................................................................................. 142 

9.11  Cierre del Proyecto ................................................................................................................... 143 

10  Lecciones Aprendidas y Recomendaciones ...................................................................................... 143 

11  Anexos ............................................................................................................................................... 149 

11.1  Anexo 1: Entregables del último período (Y5Q3) ..................................................................... 149 

11.2  Anexo 2: Cuadro de Publicaciones ............................................................................................ 155 

11.3  Anexo 3: Lista de Historias de Éxito elaboradas ....................................................................... 158 

11.4  Anexo 4: Consolidado de capacitaciones realizadas ................................................................. 159 

11.5  Anexo 5: Documentos producidos por el proyecto .................................................................. 176 

 

 

4 

1 Presentación

Este documento contiene el informe final del Proyecto “Unidad Local de Apoyo Técnico para Salud” (ULAT), en virtud del contrato No. AID-522-C-11-00001, suscrito entre la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y la organización sin fines de lucro Management Sciences for Health (MSH). El proyecto ULAT tuvo su sede en la Colonia Rubén Darío, avenida José María Medina, casa-417, de la ciudad de Tegucigalpa, Honduras y su período de ejecución fue del 29 de julio de 2011 al 28 de junio de 2016.

La conformación de un equipo ejecutor altamente calificado y con excelencia profesional permitió que como resultado de todas las actividades previstas en la propuesta técnica que fue aprobada, se finalizara con el cumplimiento del objeto del contrato, logrando con ello, brindar asistencia técnica a instituciones públicas y privadas del sector salud como la Secretaría de Estado en el Despacho de Salud, el Instituto Hondureño de Seguridad Social y la Asociación Hondureña de Planificación de la Familia (ASHONPLAFA), así como a organizaciones de diversa índole que actúan como gestores descentralizados de la provisión de servicios de salud, con el fin de mejorar la salud de la población hondureña en especial de la más vulnerable y sub-atendida.

El nivel de satisfacción de los que actuaron como las contrapartes oficiales, medido en la aceptación total de la asistencia y la aprobación de los productos, colocaron al proyecto en una posición privilegiada considerándolo como un dispositivo de consulta y asesoría permanente en las instituciones que fueron objeto de la asistencia técnica.

En la parte introductoria del presente informe, se hace una reseña del origen y conformación del proyecto, una descripción de la metodología y estrategia de trabajo, y una valoración global del contexto en que las actividades fueron desarrolladas. En la parte medular, de acuerdo a la estructura del marco de lógico en resultados intermedios, se describen cada uno de ellos y se apuntan los logros en los cinco años (59 meses) de la ejecución del proyecto. Finalmente, se plantean las lecciones aprendidas, recomendaciones y conclusiones generales, con la finalidad que constituyan la base para mejorar y fortalecer futuras acciones similares.

Quedan múltiples problemas de salud a los que el país tiene que hacer frente y se espera que otros organismos u organizaciones continúen la cooperación técnica y financiera en este sector para seguir la lucha contra las inequidades y las exclusiones y continuar el mejoramiento del estado de salud de la población hondureña.

Nuestro especial agradecimiento a todos aquellos funcionarios que fungieron como contrapartes del proyecto, en especial a la Dra. Yolani Batres, actual Ministra de Salud, quienes, desde su experiencia y disposición, han contribuido y pueden seguir contribuyendo a mejorar, ampliar y profundizar en los planteamientos, procesos y propuestas que fueron desarrollados en forma conjunta con ULAT.

Dr. Juan de Dios Paredes Paz Director ‐ ULAT 

 

5  

EQUIPO ULAT, DICIEMBRE 2014

 

6 

2 FichadelProyecto

Nombre del Proyecto: Unidad Local de Apoyo Técnico para Salud

Objetivo del Proyecto: Proveer asistencia integral a la SESAL y a otras contrapartes estratégicas como el IHSS, ASHONPLAFA y otros para: (i) mejorar la calidad, cobertura y acceso de servicios de salud sostenibles materno-infantiles y de planificación familiar para las poblaciones vulnerables y sub-atendidas en el país, y (ii) apoyar en la transformación del sistema de salud actual a uno que sea descentralizado, plural e integrado, y que provea servicios de salud sostenibles, eficientes y equitativos, especialmente para las poblaciones más vulnerables y excluidas.

Mecanismo Implementador: Management Sciences for Health

Contrato No: AID-522-C-11-00001

Período del Proyecto (fechas de inicio y finalización): Julio 29, 2011- Junio 28, 2016

Período de Reporte (fechas de inicio y fin): Julio 29, 2011- Junio 28, 2016

Total estimado en el Contrato (Costo más fijo): US$12,422,456 + US$554,396 Fee

Informe sometido por: MSH-ULAT

Fecha de Remisión de Informe: 27 de junio, 2016

 

7  

3 AcrónimosACCESO Proyecto Financiado por USAID ACDI Agencia Canadiense de Cooperación Internacional AFU Altura de Fondo Uterino AIN-C Atención integral a la niñez en la comunidad AMDA Asociación de Médicos de Asia AMHON Asociación de Municipios de Honduras ASHONPLAFA Asociación Hondureña de Planificación de Familia AQV Anticoncepción Quirúrgica AU Auditoría Social BID Banco Interamericano de Desarrollo CDC Centro de Control de Enfermedades de Estados Unidos de América CEVIFA Centro para la Educación de la Vida Familiar CGPSS Conjunto Garantizado de Prestaciones y Servicios de Salud CIDAIA Comité Interinstitucional para la Disponibilidad Asegurada de Insumos y Anticonceptivos CMI Clínica Materno Infantil COCHALE Prevención y Control de las enfermedades de Chagas y Leishmaniasis CONCOSE Consejo Consultivo de la Secretaría de Salud CONE Cuidados Obstétricos y Neonatales Esenciales COR Oficial Representante de Contrato CSC Corporación de Servicios de Cataluña DAIF Departamento de Atención Integral a la Familia DEC Centro de Desarrollo de Experiencias de USAID DEE Proyecto Facilitando el marco regulatorio para la descentralización DGN Dirección General de Normalización DGRISS Dirección General de Redes Integradas de Servicios de Salud DGVS Dirección General de Vigilancia de la Salud DIU Dispositivo Intrauterino DMN Dirección Médica Nacional del IHSS DO Desarrollo Organizacional DPGPR Dirección Presidencial de Gestión por Resultados DSPNA Departamento de Servicios del Primer Nivel de Atención DSSNA Departamento de Servicios del Segundo Nivel de Atención EGSPF Estrategia para la Gestión de los Servicios de Planificación Familiar EMSPF Estrategia Metodológica Servicios de Planificación Familiar ENDAIA Estrategia Nacional de Disponibilidad Asegurada de Insumos Anticonceptivos ENDESA Encuesta Nacional de Demografía en Salud EPP Estructura Programática Presupuestaria FMI Fondo Monetario Internacional GporR Gestión por Resultados HCDL Herramienta consolidadora de datos logísticos HCPB Historia Clínica Perinatal Base HEU Hospital Escuela Universitario HJMG Hospital Juan Manuel Gálvez HTD Herramienta para la Toma de Decisiones ICEC Implementación conjunta de estrategias comunitarias IHSS Instituto Hondureño de Seguridad Social

 

8  

INAM Instituto Nacional de la Mujer INE Instituto Nacional de Estadísticas ITS Infecciones de transmisión sexual IPPF International Planned Parenthood Federation JICA Agencia de Cooperación Internacional de Japón LIAT Instrumento de Evaluación de Indicadores Logísticos MAECD Ministerio de Relaciones Exteriores de Comercio y de Desarrollo, Canadá MAFE Asociación Madre Feliz MAMBOCAURE Mancomunidad San marcos de Colón, Duyure y Concepción de María MANCORSARIC Mancomunidad Copán Ruinas, Cabañas, San Jerónimo, Santa Rita MANCOSOL Mancomunidad del Suroeste de Lempira MEF Mujeres en edad fértil MGH Modelo de Gestión Hospitalario MM Mortalidad Materna MNS Modelo Nacional de Salud MOF Manual de Organización y Funciones MOFIHSS Sistema de Modernización Financiera del IHSS MSH Management Sciences for Health NEXOS Proyecto Transparencia, mejoramiento y gobernanza de los servicios NVS Norma Nacional de Vigilancia de la Salud OM Objetivos del Milenio OIT Organización Internacional del Trabajo OMS Organización Mundial de la Salud OPS Organización Panamericana de la Salud OSC Organizaciones de la Sociedad Civil ONG Organización no gubernamental PASMO Organización Panamericana de Mercadeo Social PAIM Programa de Atención Integral a la Mujer PCM Presidente en Consejo de Ministros PEI Plan estratégico institucional (SESAL) PIEG Plan de Igualdad y Equidad de Género en Honduras PF Planificación Familiar PMP Plan de Monitoreo de Desempeño PNS Plan Nacional de Salud PNCS Política Nacional de Calidad en Salud POA-P Plan Operativo Anual con Presupuesto PTA Plan de Trabajo Anual PwC Price Waterhouse Cooper RAMNI Reducción Acelerada de la Mortalidad Materna e Infantil RAMOS Encuesta de Mortalidad por Edad Reproductiva (siglas en inglés) RCC Rendición de Cuentas a la Ciudadanía RFP Solicitud de Propuesta (siglas en inglés) RGH Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria RI Resultado Intermedio RISS Redes Integradas de Servicios de Salud RMM Razón de Mortalidad Materna ROF Reglamento Interno de Organización y Funciones (SESAL) RRHH Recursos Humanos

 

9  

RS Regiones Sanitarias SAG Secretaría de Agricultura y Ganadería SEDINAFROH Secretaria de Estado en los Despachos de Pueblos Indígenas y Afro-hondureños SEFIN Secretaría de Estado en el Despacho de Finanzas SEPLAN Secretaria Técnica de Planificación y Cooperación Externa SESAL Secretaría de Estado en el Despacho de Salud SIB Sistema de Identificación de Beneficiarios SIIS Sistema Integrado de Información Salud SIMEGpR ` Sistema de monitoreo y evaluación de la gestión para resultados SNC Sistema Nacional de Calidad SNCs Sistema Nacional de Calidad en salud SNS Sistema Nacional de Salud SME Sistema Medico de Empresas SMI Salud Materno-Infantil SPSS Sistema de Protección Social en Salud SSRISS Subsecretaría de Redes Integradas de Servicios de Salud TIFC Estrategia de trabajo con individuos y familias en la comunidad UAFCE Unidad Administradora de Fondos de Cooperación Externa UE Unión Europea UGD Unidad de Gestión Descentralizada UGI Unidad de Gestión de la Información ULAT Unidad Local de Apoyo Técnico para Salud UNAH Universidad Nacional Autónoma de Honduras UNFPA Fondo de Población de las Naciones Unidas UPEG Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión USAID Agencia de los Estados Unidos de América para el Desarrollo Internacional UVS Unidad de Vigilancia de la Salud VIH/SIDA Virus de Inmunodeficiencia Humana/Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida

 

10 

4 RESUMENEJECUTIVO

En el 2011, USAID otorgó a Management Sciences for Health (MSH) la ejecución del Proyecto Unidad Local de Apoyo Técnico para Salud (ULAT) bajo el contrato No. AID-522-C-11-00001, para proveer asistencia técnica a la Secretaría de Salud (SESAL) y otros socios del sector, teniendo como objetivo principal mejorar la calidad y el acceso a servicios sostenibles de planificación familiar y materno infantil, especialmente para las poblaciones excluidas y vulnerables, y ayudar a transformar el sistema de salud actual de Honduras en uno descentralizado, plural e integrado y que proporcionara servicios de salud eficientes, equitativos y sostenibles. El período del proyecto inicialmente fue concebido para cuatro años, pero en virtud a la solicitud de USAID RFP No. SOL-522-15-000007, el proyecto fue ampliado en su financiamiento y tiempo, concluyendo de esta forma el 28 de junio de 2016. Las actividades contempladas en cada plan anual de trabajo sometido a la consideración de USAID para su aprobación, correspondieron a las distintas etapas de puesta en marcha, implementación y consolidación del proyecto, y para cada una de las áreas de intervención de los componentes de reforma, descentralización, desarrollo de políticas y salud materno-infantil.

Durante la ejecución del proyecto, ULAT contribuyó a desarrollar procesos esenciales para el fortalecimiento del sistema de salud, tratando de proveer el impulso necesario a las iniciativas para ampliar la cobertura y mejorar el acceso a servicios de salud. Se implementaron acciones que incluyeron desde los tomadores de decisiones y líderes del nivel central hasta proveedores de servicios en el nivel comunitario. Se efectuó un trabajo conjunto con las contrapartes responsables de cada área con el objetivo de mejorar la capacidad de respuesta y efectividad del sector, así como su empoderamiento, de tal forma que las acciones realizadas una vez finalizado el proyecto pudieran mantener la sostenibilidad esperada.

El proyecto transcurrió influenciado por circunstancias que exigieron esfuerzos particulares para adecuar la asistencia a las implicaciones derivadas de ellas. En una primera etapa, las acciones de puesta en marcha del proyecto se enfocaron a realizar el diagnóstico situacional que permitió conclusiones generales que indicaron un reconocimiento de las contrapartes sobre la situación prevaleciente y sus soluciones y la ratificación del compromiso de trabajar hombro a hombro con el proyecto en la construcción de los mismos. En la etapa de plena ejecución los esfuerzos se orientaron a la obtención de los hitos definidos y en el período de extensión, se tuvo como objetivo primordial la expansión de la planificación familiar (PF) en el área rural con especial énfasis en los departamentos del occidente del país (Copán, Intibucá, Lempira y La Paz), y a continuar brindando asistencia técnica en procesos que fueron considerados prioritarios para alcanzar un mayor grado de su consolidación y otorgarles mayor sostenibilidad.

En el contexto descrito los logros más importantes del proyecto fueron los siguientes:

En PF en la SESAL se efectuó la evaluación y actualización de la estrategia metodológica en base a criterios de cobertura, calidad y equidad de género, se avanzó en su implementación y consolidación, habiéndose logrado que el 100% de las redes de servicios programaran en base a ella. Se rediseñó la herramienta consolidadora de datos logísticos (HCDL), quedando funcionando en la sede de las 20

 

11  

regiones sanitarias. También se apoyó el diseño de una propuesta para que los proveedores descentralizados mejoraran sus resultados de cobertura y calidad y que además se incluyera en los convenios de gestión, el financiamiento para la compra de métodos en caso de desabastecimiento. Se formularon los “lineamientos técnicos para el desarrollo de las actividades de PF por proveedores descentralizados”. Se finalizó el diseño de la estrategia específica de PF y sus herramientas operativas y se implementó. Se desarrolló una experiencia demostrativa en un área del país, para evidenciar el funcionamiento y analizar su factibilidad y aplicabilidad, implementándose simultáneamente con las estrategias de Trabajo con Individuos, Familias y Comunidades (TIFC) y Hogares Maternos (HM) a través de lo que se denominó “Implementación Conjunta de Estrategias Comunitarias (ICEC)”. Considerando los resultados, la SESAL decidió de expandirla a otras regiones sanitarias. Se formaron recursos técnicos como facilitadores en PF rural y en ICEC, y considerando sus habilidades y conocimientos adquiridos en las capacitaciones, se deja una masa crítica para continuar con el proceso y otorgarle sostenibilidad.

En el IHSS, se realizó el diagnóstico de la situación de las actividades de PF y se diseñó la “Estrategia de Gestión de los Servicios de PF del IHSS” se puso en marcha su implementación.

Se contrató a CEVIFA para la capacitación en las regiones y unidades de salud de la SESAL y del IHSS, para el desarrollo de las habilidades para la entrega efectiva de métodos naturales de PF.

Con ASHONPLAFA, se logró que se aprobara un nuevo estatuto constitutivo y el código de ética; se formularon propuestas de nuevos negocios que permitieran a la institución cumplir con su misión una vez finalizada la asistencia financiera de USAID. Se apoyó el diseño del cuadro de mando gerencial de los procesos de gestión y se apoyó en la formulación de un convenio marco entre la SESAL y Ashonplafa. Para definir los estándares de desempeño en planificación y recursos humanos, como en su estructura organizacional se contrató a Price Waterhouse Cooper Inc.

En relación a la “Política Nacional Para la Reducción de la Mortalidad Materna y en la Niñez” (RAMNI) se finalizó el diagnóstico sobre su implementación y en base a los resultados se elaboró un plan de conducción para los años 2012 y 2013. Se apoyó la implementación de los lineamientos para la aplicación de las Normas de Atención Materno Neonatal a nivel hospitalario y ambulatorio en el 2010; la revisión en la estrategia de trabajo con individuos, familias y comunidades; el análisis de la implementación de los hogares maternos, y en la vigilancia de la mortalidad materna e infantil.

En cuanto CONE, se implementaron los lineamientos de monitoría y evaluación de los centros; se actualizó la estrategia en base al nuevo MNS con la inclusión de las consideraciones de género, se elaboraron los manuales y las ayudas para la capacitación con nuevo enfoque y se elaboró el software para informar sobre el manejo de casos neonatales y obstétricos. Se capacitaron facilitadores de hospitales, CMI y regiones de salud. Se amplió el número de hospitales en los que se están aplicando las listas de chequeo para verificación del cumplimiento de las normas, y se actualizó la historia clínica de hospitalización neonatal. Se diseñó la historia clínica neonatal ambulatoria y se actualizaron los manuales de normas y protocolos de atención materna neonatal en los niveles ambulatorio y hospitalario y las guías clínicas que las operativizarán.

 

12  

Sobre la planificación estratégica institucional y sectorial, se apoyó una nueva estructura programática presupuestaria con un enfoque de gestión por resultados y alineada a la visión y reforma de salud del país; en las guías metodológicas para la formulación del POA-presupuesto y los planes estratégicos institucionales en función de los objetivos y prioridades nacionales. Se apoyó el desarrollo organizacional de la SESAL para su nivel central y regional, la formulación de los manuales organizacionales, de procesos y de las plantillas de puesto y perfiles. En la configuración de un nuevo marco legal para viabilizar la reforma del sistema de salud, se apoyó la formulación de una propuesta de ley para la gestión descentralizada de la provisión de servicios de salud y al final del período del proyecto la propuesta de ley del sistema nacional de salud acorde a los preceptos de la Ley Marco del Sistema de Protección Social. También se actualizo la herramienta electrónica Sysleyes que contiene los instrumentos jurídicos relacionados y que se encuentra disponible en la página web de la SESAL; Se apoyó el diseño del Modelo Nacional de Salud, y las guías correspondientes a los componentes de atención, gestión y financiamiento.

En la descentralización del primer nivel, la “Metodología de Elaboración de Proyectos de Extensión de Cobertura del Primer Nivel de Atención a través de Proveedores Descentralizados” fue ajustada, aprobada y puesta en implementación. Se ajustó la guía de gestión por resultados (GporR) con un enfoque de gestión de las redes de servicios de salud, se concluyó el diseño y validación de la guía para elaborar el plan regional para la gestión de las RISS, y se elaboró el plan de socialización de dicho documento y el plan de capacitación para iniciar este proceso. También se facilitó, a nivel local, el intercambio de experiencias entre los gestores, se finalizó el plan de monitoreo y seguimiento de la implantación de los planes regionales de gestión de las RISS, se puso en marcha la currícula para el desarrollo de capacidades de los gestores descentralizados y se procedió a su monitoreo. Se apoyó el ajuste del sistema de control de los convenios de gestión. En el proceso de rendición de cuentas y auditoría social, se apoyó el diagnóstico sobre estos procesos, se diseñó el documento "Transparencia de la Gestión Pública en los Servicios de Salud Descentralizados" y se apoyó la realización de procesos de rendición de cuentas por el gestor de Lepaera y de la Asociación Madre Feliz (MAFE).

Con la asistencia técnica para apoyar la descentralización en el segundo nivel (hospitales), se apoyó el diseño e implementación del modelo de gestión hospitalaria (MGH) en los tres hospitales que seleccionó la SESAL, se participó en el intercambio de experiencia de buenas prácticas de estos tres hospitales y se brindó asistencia en la elaboración de la guía de monitoreo del convenio de gestión de hospitales y en la capacitación del equipo que realizaría la monitoria, apoyándose de manera específica en la ejecución de la monitoria del convenio de gestión del hospital San Lorenzo. Se apoyó la elaboración del cuadro de mando de indicadores para el monitoreo del convenio de gestión del Hospital María y se brindó asistencia técnica al Hospital Escuela Universitario (HEU) para implementar acciones de mejora en sus procesos de trabajo priorizados en las áreas de emergencia y administración. En el reordenamiento de la gestión hospitalaria (RGH) en su segunda fase, se apoyó su rediseño e implementación y la ejecución del monitoreo de campo de veintiún hospitales de la SESAL, para determinar la implementación. Sin embargo, la SESAL tomó la decisión de implementar algunos de los procesos del MGH al resto de hospitales de la red, con el objetivo de generar mejores condiciones de atención y respuesta al usuario, así como, la mejora en la conducción de dichos servicios, por lo que se apoyó a que la red de hospitales públicos iniciara la transición gradual en la gestión de los servicios del RGH a un MGH.

 

13  

En los procesos de vigilancia de la salud, se realizó el lanzamiento oficial de la norma nacional de vigilancia de la salud (NNV), se concluyó el estudio sobre la caracterización de la mortalidad de la niñez (0-5 años) para el periodo 2009-2010, se preparó un “desplegable” resumen del informe y se procedió a su distribución a nivel nacional; se aprobó el informe de vigilancia de la mortalidad materna del año 2012, se logró reactivar el comité de vigilancia, se inició la consolidación de la información del sistema de vigilancia para cerrar el informe para el año 2013 y se apoyó técnicamente en la discusión de los elementos relacionados con la NNV que deben ser incorporados en los convenios de gestión descentralizada del primer nivel. También, se apoyó la definición de su estructura organizativa y se incorporó la propuesta dentro del reglamento y del manual de organización y funciones.

Se finalizó el sistema de monitoreo y evaluación de la gestión (SIMEGpR), en el marco de la elaboración del Plan Nacional de Salud (PNS) 2014-2018 y la revisión y ajuste del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2014-2018, se elaboraron las fichas de los indicadores definidos de la gestión por resultados, el plan sectorial de desarrollo e inclusión social y el plan nacional de salud, la elaboración de un SIMEGpR integrado y armonizado y la elaboración del plan de implementación.

La postergación indefinida en el inicio de la ejecución del proyecto del SIIS previsto con financiamiento del gobierno de Canadá condujo a la suspensión total de las actividades vinculadas con el tema.

Se logró finalizar el estudio de gasto y financiamiento en salud - año 2011, y se apoyó la presentación de su informe. El desarrollo del estudio elaborado con asistencia técnica de ULAT, tuvo como característica el trabajo conjunto y coordinado de la SESAL con el Banco Central de Honduras, el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) y la OPS. La calidad y veracidad de los datos del estudio hacen que sus resultados estén siendo utilizados por distintas instancias de gobierno para la adecuada toma de decisiones.

La perspectiva de género fue transversal en la ejecución de la asistencia técnica y se abordó como una plataforma para el desarrollo de capacidades, con el fin que ULAT y sus contrapartes lograran apropiarse del entendimiento que género debía ser un elemento constituyente dentro del diseño, implementación, monitoría y evaluación de los servicios de salud. En resumen, los logros más relevantes alcanzados fueron: la finalización y aprobación de una política de género para ASHONPLAFA y para la SESAL, la incorporación de los elementos de género en la estrategia de PF del IHSS, en el MNS, en la evaluación de la política RAMNI, en la actualización de la estrategia de CONE, en el estudio de gasto y financiamiento en salud y en el desarrollo de capacidades del personal del nivel central, regional, redes y comunidad en los contenidos de género en el marco de ICEC, que incluye la estrategia de PF rural, entre otros.  

 

5 Objetivos,EstrategiayMetodologíadelProyecto 

Como ya fue mencionado, previo al proyecto el sector salud de Honduras había iniciado un proceso de reforma para corregir las causas subyacentes a su pobre desempeño en cuanto a garantizar el acceso a servicios sostenibles y de calidad. Estas debilidades solo significan en su conjunto que el sistema no ha

 

14  

podido responder a las necesidades de salud de los ciudadanos, especialmente de las poblaciones marginadas y vulnerables. A partir de julio de 2011, en cumplimiento del contrato AID-522-C-11-000001, que contemplaba como período de ejecución el 28 de junio de 2015, el proyecto ULAT empezó a brindar asistencia técnica a la SESAL y a sus socios estratégicos, como el IHSS y ASHONPLAFA, para responder al objetivo estratégico #4 del marco de asistencia de USAID/Honduras. ULAT dio continuidad a los procesos esenciales de fortalecimiento del sistema de salud, mientras proveyó un renovado impulso a las iniciativas que servirán para ampliar la cobertura y mejorar el acceso a servicios de salud en las poblaciones vulnerables y sub-atendidas de Honduras, en función de los objetivos y metodología que a continuación se detallan. Para el período de extensión, el plan de trabajo contempló dos grandes bloques de actividades: (i) las vinculadas con la extensión de la estrategia de planificación familiar en el área rural (PF rural) como respuesta a la solicitud de USAID RFP No. SOL-522-15-000007, y (ii) la continuación de algunas actividades financiadas con fondos del contrato que ya estaban obligados y que se consideraron requerían de un tiempo mayor para ser consolidadas. El último aspecto se derivó del hecho que, aunque se debe reconocer que ULAT continuó cumpliendo con su ámbito original de trabajo y los resultados esperados, la ejecución financiera fue más lenta que lo estimado, generando un saldo previsto al final de julio de 2015, por lo que se propuso en el período de extensión, continuar con tales actividades.

Bajo este marco, en el alcance de trabajo para el período de extensión se definieron los siguientes objetivos:

1) Para PF rural: Ampliar los servicios de PF rural a nivel nacional, en particular en las regiones de enfoque, y

aumentar el número de voluntarios de la comunidad monitores de PF y el personal de la SESAL capacitados en materia de salud reproductiva, asesoramiento PF y la prestación de servicios;

Fortalecer la capacidad técnica y de gestión del personal de la SESAL para implementar, monitorear, supervisar y evaluar la estrategia para garantizar el acceso a los servicios de planificación familiar en las zonas rurales, con especial énfasis en garantizar la correcta distribución de los métodos de planificación familiar a los centros de salud rurales y comunitarios monitores FP;

Movilización de apoyo, a través de los monitores de la comunidad, de los pacientes de las zonas rurales en busca de los servicios en los hospitales regionales y que solicitar voluntariamente métodos quirúrgicos de PF.

2) Para las áreas de actividad seleccionadas para continuar: Fortalecer a la SESAL en la capacidad de supervisar la implementación de la estrategia de

reducción acelerada de la mortalidad materna e infantil a nivel nacional. Incrementar la capacidad de los proveedores en CONE para brindar servicios efectivos a la

población vulnerable y sub atendida. Apoyar la reforma del sistema de salud para asegurar la sostenibilidad de los servicios

maternos e infantiles y de planificación familiar en las poblaciones vulnerables y sub atendidas.

 

15  

El proyecto durante este período continuó incorporando la perspectiva de género en todas sus actividades para fortalecer la capacidad y el entendimiento del tema dentro de la SESAL.

Para la consolidación en el logro de algunos de los objetivos definidos para el periodo de extensión, ULAT continuó trabajando dos áreas de resultados intermedios que mantienen estrecha correspondencia con el plan de hitos versión IV ajustado y que fue presentado como un anexo a la propuesta de extensión. Los resultados intermedios (RI) mencionados fueron el 4.1 y el 4.2 que se describen en detalle en la siguiente sección.

5.1 Objetivos 

Respondiendo al Objetivo Estratégico 4 del marco de asistencia de USAID/Honduras: “Mejorado el estado de salud de poblaciones vulnerables y sub atendidas”, ULAT se propuso como objetivo general brindar asistencia técnica integral a la SESAL y a sus socios estratégicos como el IHSS, ASHONPLAFA y otros para:

i. Mejorar la calidad, cobertura y acceso a servicios sostenibles de salud materna e infantil y de planificación familiar, ofrecidos a poblaciones vulnerables y sub-atendidas del país.

ii. Ayudar a transformar el actual sistema de salud por uno que sea descentralizado, plural e integrado y que provea servicios de salud, sostenibles, eficientes y con equidad, especialmente para las poblaciones más vulnerables y excluidas.

Para lograr esta meta de proyecto, se definieron los siguientes resultados a ser alcanzados durante el período de ejecución:

RI 4.1: Uso de los servicios de calidad en salud materna e infantil y planificación familiar incrementado.

Con este resultado se buscó fortalecer las capacidades de la SESAL para la formulación e implementación de políticas y estrategias fundamentales, dirigidas a que la población más vulnerable tuviera acceso efectivo y permanente a servicios de salud materna e infantil y de planificación familiar oportunos y con una calidad aceptable. La asistencia bajo esta área de intervención se enfocó al desarrollo integrado, sinérgico y complementario de las intervenciones orientadas a reducir la mortalidad materna e infantil en el marco de la reforma del sector salud. Específicamente, en esta línea de trabajo, los esfuerzos se orientaron: (i) en planificación familiar, por una parte a la consolidación de los componentes de logística y programación de la estrategia y el uso apropiado de la información que proporciona la herramienta consolidadora de datos logísticos en la SESAL y por otra a consolidar la implementación de la estrategia de PF en el IHSS y a incrementar la capacidad institucional de ASHONPLAFA para mejorar el acceso y disponibilidad de servicios PF, y (ii) en salud materna e infantil, al desarrollo integrado, sinérgico y complementario de las intervenciones orientadas a reducir la mortalidad en el marco de la reforma y en la implementación de la estrategia CONE en función del nuevo MNS.

 

16  

RI 4.2: Servicios sostenibles en salud materna e infantil y planificación familiar.

Con este resultado se pretendió asegurar que las intervenciones en Salud Materna e Infantil (SMI) y PF que fueran diseñadas e implementadas tuvieran previstos mecanismos que aseguraran su sostenibilidad. El supuesto fue que la sostenibilidad podría garantizarse con el fortalecimiento de las capacidades de la SESAL como ente rector, definiendo los marcos políticos, técnicos, financieros y regulatorios que posibilitaran una provisión de servicios MI y PF adecuada, sistemática y permanente. Para lograrlo, se orientaron los esfuerzos de la asistencia técnica en el desarrollo de las principales funciones sustantivas y procesos de la reforma del sector teniendo a la SESAL como el ente rector, a través de: (i) la implementación continua y sistemática de la estrategia de incidencia política, reenfocándola hacia aquellos procesos que por su interés y dinamismo político fueran priorizados por la SESAL; (ii) la consolidación de la planificación estratégica y operativa institucional; (iii) la aprobación de la nueva estructura orgánica y funcional de la SESAL y la ejecución de su plan de implementación en el nivel central y regional; (iv) la formulación y discusión de un proyecto de ley general en el área de salud; (v) la finalización de los planes, procesos, y herramientas del nuevo modelo de salud incorporando la protección social para poblaciones sub-atendidas y vulnerables; (vi) el fortalecimiento de la descentralización de los servicios de salud para incrementar el acceso y cobertura hacia la población más desprotegida; (vii) el desarrollo contextual para la implementación de los procesos de rendición de cuentas y transparencia de los gestores descentralizados de los servicios de salud, y (viii) el desarrollo de una propuesta de marco estratégico, técnico y operacional del sistema de protección social en salud (SPSS).

RI 4.4: Uso de datos para la toma de decisiones.

Con este resultado se pretendió contribuir al mejoramiento de los sistemas de vigilancia en salud con énfasis en la vigilancia de la mortalidad materna y de la niñez, el proceso de monitoria y evaluación de la gestión, y el mejoramiento del sistema de información. Para ello, las intervenciones se enfocaron a: (i) apoyar en la construcción de la nueva estrategia de vigilancia de la salud; (ii) brindar acompañamiento técnico a la SESAL en el diseño del sistema integral de información en salud; (iii) apoyar el desarrollo de las herramientas e instrumentos del nuevo sistema de monitoria y evaluación de la gestión, y (iv) desarrollar investigaciones sobre financiamiento y gasto en salud.

Los resultados intermedios antes descritos fueron a su vez divididos en sub resultados como se detalla a continuación:

RI 4.1. Incrementado el uso y acceso a servicios de salud Materno-Infantil (MI) y Planificación Familiar (PF) de calidad. 4.1.1 Incremento en el acceso y disponibilidad de servicios efectivos de PF del sector público y privado, para las poblaciones vulnerables y sub-atendidas.

4.1.1.1: Incrementada la capacidad institucional de la SESAL y del IHSS para mejorar el acceso y disponibilidad de servicios efectivos de PF. 4.1.1.2 Incrementada la capacidad institucional de ASHONPLAFA para mejorar el acceso y disponibilidad de servicios PF.

4.1.2 Incrementada la capacidad de Proveedores Públicos y Privados para mejorar el acceso a y la disponibilidad de servicios MI- especialmente obstétricos y neonatales.

 

17  

4.1.2.1 Fortalecida la capacidad de la SESAL para supervisar la implementación de RAMNI a nivel nacional. 4.1.2.2 Incrementada la capacidad de los proveedores en CONE para alcanzar con servicios efectivos a las poblaciones vulnerables y sub-atendidas.

RI. 4.2 Sostenibles los servicios de salud materno infantil y planificación familiar 4.2.1 Sistema de Salud Reformado para proveer servicios MI y PF de calidad a las poblaciones vulnerables y sub-atendidas

4.2.1.1 Fortalecida la capacidad de la SESAL como rector de los marcos políticos, técnicos, financieros y regulatorio que apoyen la provisión de servicios MI y PF. 4.2.1.2 Fortalecidos los marcos regulatorio y legal para mejorar la capacidad de provisión de servicios MI y PF para poblaciones sub-atendidas y vulnerables. 4.2.1.3 Completados los planes, procesos, y herramientas del nuevo modelo de salud incorporando protección social para poblaciones sub-atendidas y vulnerables. 4.2.1.4 Fortalecida la descentralización de los servicios de salud para incrementar el acceso y cobertura. 4.2.1.5 Fortalecida y expandida la protección en salud que incluye servicios MI y PF para poblaciones sub-atendidas y vulnerables. 4.2.1.6 Fortalecida la capacidad del Sistema Nacional de Calidad en Salud para mejorar servicios MI y PF para grupos sub-atendidos y vulnerables.

4.2.2 Asegurada la disponibilidad permanente de métodos e insumos anticonceptivos 4.2.2.1 Fortalecida la capacidad del CIDAIA para mejorar los servicios PF en poblaciones vulnerables y sub-atendidas.

RI. 4.4 Uso de datos para la toma de decisiones 4.4.1 Actualizados y mejorados los sistemas de M&E y de vigilancia epidemiológica y de la salud.

4.4.1.1 Mejorada la capacidad de la SESAL en el uso de los sistemas de vigilancia para responder a los grupos sub-atendidos y vulnerables. 4.4.1.2 Mejorada la capacidad del SIIS de la SESAL para apoyar los sistemas de vigilancia y M&E enfocadas a grupos vulnerables y sub-atendidos. 4.4.1.3 Mejorada la capacidad de la SESAL para monitorear y evaluar el desempeño del sistema de salud del sector. 4.4.1.4 Mejorada la capacidad de la SESAL en generar y usar evidencia para mejorar la respuesta del sector salud a los grupos sub-atendidos y vulnerables.

5.2 EstrategiayMetodología 

ULAT implementó una estrategia comprehensiva para mejorar la calidad, cantidad y costo-eficiencia de los servicios de salud en zonas no cubiertas. Durante todo el período de ejecución, trabajó conjuntamente con las contrapartes responsables de cada área de acción con el objetivo de lograr el incremento de la capacidad de respuesta y efectividad del sector, y además lograr el empoderamiento, de manera que las acciones en los sectores público y privado del campo de la salud, una vez finalizado el proyecto tuvieran la sostenibilidad esperada.

Para alcanzar los resultados del proyecto de una manera sostenible, se brindó asistencia técnica a todos los niveles del sistema, tanto a las instancias políticas y de conducción como con los equipos técnicos y operativos de cada uno de sus socios. Es decir, se realizaron acciones que incluyeron a los tomadores de decisiones y líderes del nivel central, y a los proveedores de servicios en el nivel comunitario. Este trabajo a multinivel se consideró como un elemento esencial cuyas ventajas para el proyecto fueron que:

 

18  

Se constituyó en un mediador natural entre varias instancias de una misma institución y/o entre varios actores del sector, ayudando a mantener la misma lógica conceptual, metodológica y de implementación en cada uno de los procesos y/o acciones a ser implementadas.

Se ofreció un acompañamiento técnico constante, debido a la identificación oportuna de las condiciones políticas, técnicas y/o financieras con las que se facilitó el avance de los procesos claves, y de otras que podían presentar posibles retrocesos.

La clave de la asistencia técnica consistió en aplicar una metodología cíclica de 4 pasos orientada al “aprender haciendo”, generando compromisos y entendimientos que permitió que las contrapartes se hicieran responsables de los procesos de cambio.

Ilustración 1- Ciclo de la Asistencia Técnica

Los pasos metodológicos fueron: Paso 1- Enfoque en el Cliente: El cliente se refiere tanto a los actores dentro del sistema de salud, como a las diferentes instancias dentro de la misma organización que de una manera u otra estén involucrados en una fase del proceso de salud. La metodología de asistencia parte de efectuar con el cliente las siguientes tareas de diagnóstico sobre: (i) los marcos legales, políticos y prioridades de salud nacionales; (ii) los objetivos y resultados de USAID/ULAT; (iii) las necesidades de desarrollo y/o fortalecimiento de los sistemas de atención y gestión de la salud para el logro de resultados con calidad esperados y, d) las capacidades y competencias necesarias en los actores del sistema.

Paso 2- Innovación y Mejora: En este paso, se identifican con el cliente los sistemas y procesos que requieren ser diseñados, mejorados o readecuados para asegurar tanto el desempeño efectivo de las intervenciones de eficacia comprobada como el logro de los resultados con calidad esperados y su monitoreo estrecho y efectivo.

Paso 3- Desarrollo de competencias y capacidades: Una vez diseñados o reestructurados e instrumentados los procesos orientados al logro de los resultados previstos, se desarrollarán las capacidades en las instituciones y las competencias en sus equipos de trabajo para que estos puedan operar los procesos de forma apropiada.

 

19  

Paso 4- Implementación: Como último paso, un acompañamiento en la implementación de los procesos de manera que se asegurara su correcta ejecución y se crearan las condiciones ideales para garantizar su sostenibilidad, a través del entendimiento correcto de los procedimientos y del empoderamiento hacia el cambio por parte de los actores en los niveles de atención y conducción del sistema de salud.

Los pilares estratégicos que orientaron, soportaron y fortalecieron las acciones a realizar en cada una de las etapas descritas del ciclo continuo de asistencia técnica, fueron:

Incidencia Política: En este pilar es imprescindible generar, a través de procesos de gestión, la voluntad y el compromiso político para viabilizar los procesos, medidas y acciones necesarias. Con este propósito, ULAT planteó estrategias y actividades que conllevaron a que los diferentes actores tanto dentro como fuera del sistema de salud, apoyaran e hicieran propios los procesos necesarios para conseguir resultados.

Generación de Compromiso: En cada uno de los pasos del proceso, se trabajó estrechamente con los actores del sector, estableciendo los compromisos necesarios que aseguraron la participación de las personas claves en la toma de decisiones y el desarrollo de las acciones oportunas y apropiadas, manteniéndose en todo momento los estándares de calidad requeridos.

Enfoque Sistémico de Gestión por Procesos: Este pilar corresponde a la instrumentación de procesos, procedimientos, instrumentos y normativas para la implementación de los cambios necesarios, de manera que estos tengan coherencia lógica, y estén orientados al logro de los resultados con calidad esperados. El enfoque sistémico permitió conectar los cambios que se lograron en un área del sistema con los que se lograron en otras áreas, de manera que las propuestas de cambio mantuvieron la lógica y se acomodaron a las oportunidades de viabilidad política y técnica que se fueron presentando.

Transversalidad: Se considera que el éxito y sostenibilidad de los resultados planteados, radicó en la capacidad de intervenir simultánea y complementariamente, en los tres niveles del sector salud (nivel de conducción; gerencia intermedia; y operativo local).

Transferencia de Tecnologías y Desarrollo de Competencias: Este pilar estratégico garantizó la sostenibilidad técnica y la continuidad de las acciones y procesos enmarcados en la asistencia técnica brindada, por medio de la transferencia de tecnologías y el desarrollo de las competencias del talento humano involucrado en los diferentes niveles que en su conjunto facilitaron el desarrollo de las capacidades institucionales.

Integración de Perspectiva de Género: Como pilar estratégico, la integración de género se vio como un elemento transversal de la asistencia técnica y se consideró en las etapas de diseño; planeación y presupuestación; implementación, monitoreo y evaluación de las acciones y de la gestión de la salud.

 

 

20  

 

 

21  

6 ElementosContextuales 

6.1 ContextodePaís Honduras, localizada en medio de centro américa, con una extensión territorial de 112,492 kms2, contaba para el 2015 con una población estimada de 8, 894,9751 personas, de las cuales el 36% son menores de 15 años. Seis de cada 10 hondureños viven por debajo de la línea de la pobreza y de estos, el 70% viven en pobreza extrema, con una proporción de 2 a 1 entre las poblaciones rurales y urbanas. Las estadísticas muestran brechas en el rendimiento y efectividad del sistema de salud hondureño, especialmente en el abordaje de los determinantes para la salud entre las poblaciones rurales.

La razón de mortalidad materna (RMM) de acuerdo con el estudio “Actualización de la Razón de Mortalidad Materna, Año 2010” es de 73 por 100,000 nacidos vivos (n.v.). Este valor comparado con la RMM de 1990 (182 x 100,000 n.v.) representa una disminución de un 60% y de un 31.5% para el dato obtenido en el año 1997 (108 x 100,000 n.v.). El sistema de vigilancia sostenida de la mortalidad materna reportó que la RMM fue de 74, 86, 73 y 64 para los años 2012 a 2015 respectivamente, reflejando este último valor una aproximación significativa al logro de la meta del milenio y de RAMNI, que era de 46 x 1000, n.v. faltando 18 puntos. Las hemorragias durante el embarazo, parto y puerperio con una contribución que oscila entre el 28 y el 37% (principalmente secundarias a hipotonía uterina y retención de restos placentarios) continúan siendo la primera causa de muerte y los trastornos hipertensivos representan entre 18 y 28% siendo la segunda causa; dentro de ellos, la eclampsia durante el puerperio (44%) fue la más frecuente. Las condicionantes más importantes para su ocurrencia siguen siendo la atención del parto por personal no calificado (17% de todos los nacimientos ocurren en las comunidades) y en muchos casos en los partos institucionales sin observación de las normas básicas de atención. Adicionalmente, existe un consumo insuficiente de micronutrientes (hierro, ácido fólico y vitamina A) por parte de las mujeres en edad fértil, que las coloca en condiciones de vulnerabilidad.

En el marco de la política RAMNI se propuso como meta que para el año 2010 ningún departamento presentaría una RMM superior a 90. Según el estudio en referencia, 10 departamentos alcanzaron esta meta: Copán, Cortés, Choluteca, Francisco Morazán, Lempira, Ocotepeque, Santa Bárbara, Valle, Olancho y Yoro. Sin embargo, los ocho que no lograron cumplirla fueron: Atlántida, Colon, Comayagua, El Paraíso, Gracias a Dios, Intibucá, Islas de la Bahía, y La Paz. De estos, en los departamentos de Atlántida y El Paraíso, se observó un aumento en la RMM de 36 y 40 puntos respectivamente con relación al año 1997 (34% y 28% para cada uno de ellos).

Según la Encuesta Nacional de Demografía y Salud (ENDESA) 2011-2012: (i) la tasa global de fecundidad a nivel nacional disminuyó de 3.3 en el 2005-2006 a 2.9 hijos por mujer; (ii) la prevalencia del uso de anticonceptivos modernos aumentó en el mismo período de 62.1% a 66.1%; (iii) la demanda insatisfecha de métodos de planificación familiar es actualmente de un 10.7% entre las mujeres en edad fértil, pero no se puede comparar con la del 2005-2006, por cambios sufridos en las definiciones de los indicadores; (iv)

                                                            1 INE estimaciones censales 2015 a partir del  El Censo de Población y Vivienda de 2001 

 

22  

el porcentaje de mujeres de 15 a 19 años que han estado alguna vez embarazadas aumento de 22% a 24%, y (v) la tasa global de fecundidad en el área rural disminuyó de 4.1 a 3.5 hijos por mujer, con una prevalencia de uso de los anticonceptivos modernos que aumentó de 50% a 60.6%, entre las poblaciones sub atendidas y vulnerables, especialmente del área rural.

Aunque según los indicadores globales las mujeres tienen una esperanza de vida más larga que los hombres (75.3 años las mujeres, 68.4 años los hombres), en el transcurso de su vida registran mayores tasas de morbilidad y dependen más de los servicios de salud debido al ciclo reproductivo. Las principales causas de muerte siguen asociadas a factores prevenibles como son los riesgos reproductivos, el cáncer de útero y mama, la violencia de género, el VIH/SIDA y las causas asociadas a infecciones de transmisión sexual (ITS). Los hombres viven menos años y las principales causas de muerte están vinculadas con la violencia social, los accidentes de tránsito y el VIH/SIDA.

En relación a la niñez, la ENDESA 2011-2012 muestra que la tendencia de la tasa de mortalidad en el grupo de 0-5 años, continúa siendo descendente, si se estima que fue de 42 por 1,000 n.v. para el período de 1997-2002, de 32 para el 2002-2007 y de 29 para el de 2007-2012. La mortalidad infantil para los mismos períodos fue de 28, 25 y 24 respectivamente y la mortalidad neonatal, que sigue siendo actualmente la mayor contribuyente, presentó valores de 17, 16 y 17 respectivamente. Esto significa que el 64% de las muertes en los niños menores de un año en el período 1997-2002, el 65% en el 2002-2007 y el 75% en el 2007-2012, fueron durante el período neonatal y en el 2007-2012 tuvieron como causas principales la prematurez (22%), la asfixia/trauma al nacer (15%), las infecciones respiratorias agudas (14%), las malformaciones congénitas (13%) y las enfermedades diarreicas (11%).

Estas causas están influenciadas por la calidad de la atención durante el embarazo y el parto, principalmente por los partos no institucionales y por la falta de cumplimiento de los estándares definidos de atención, así como por la limitada disponibilidad de la tecnología e insumos necesarios en los partos institucionales. Esta estructura de la mortalidad infantil demanda la realización de ajustes en los procesos de atención y por lo tanto la reorientación de la asistencia técnica para focalizarla en el abordaje de estas principales causas de muerte.

En cuanto al acceso a servicios permanentes de salud, se sigue considerando que alrededor del 70 - 80% de los hondureños tienen algún tipo de cobertura como respuesta del sistema de salud, lo que incluye a los proveedores del sector público SESAL, IHSS y a los proveedores del sector privado, ya sea con fines de lucro, organizaciones de la sociedad civil (OSC), organizaciones no gubernamentales (ONG), y otras como las instituciones formadoras. De la población atendida, se estima que el 50-60% está cubierta por la SESAL, aproximadamente un 16% por el Instituto Hondureño de Seguridad Social (IHSS), y un 10-15% por el sector privado.

En cuanto al sistema de salud se consideran como sus funciones principales: (i) la rectoría del sector, (ii) el financiamiento de la salud, (iii) el aseguramiento para garantizar el acceso universal a los servicios básicos, y (iv) la prestación de los servicios individuales y de salud pública. Estas cuatro funciones continúan ejerciéndose de manera descoordinada por todos los actores, ya sean públicos o privados. Los esfuerzos de ULAT han continuado orientándose a fortalecer la función de rectoría, a la formulación de propuestas de aseguramiento y a la de fortalecer la prestación de servicios de salud de tal forma que sean brindados

 

23  

con la oportunidad y la calidad deseada. En esta línea de pensamiento, se sigue apoyando a la SESAL en la implementación de una nueva estructura organizacional, tanto en el nivel central como en el intermedio, en el ordenamiento del sistema a través de un modelo nacional de salud que fue aprobado mediante acuerdo ministerial No. 1000-2013 de fecha 20 de mayo del 2013 y en los cambios necesarios en los proceso de planificación y presupuestación que le permitan fortalecer su función rectora y lograr los consensos sobre las políticas, planes o acciones prioritarias en materia de salud mejorando la coordinación y el alineamiento de las contrapartes principales.

De esta manera, se está contribuyendo con los esfuerzos para estrechar la coordinación del trabajo entre las instituciones del sector (principalmente la SESAL y el IHSS) y con otras secretarías de estado como finanzas y planificación, para desarrollar mecanismos que le aseguren a la población el acceso a los servicios de salud de calidad, superando el financiamiento inequitativo del sistema. En el presente, el financiamiento inequitativo del sistema está caracterizado porque proporcionalmente los mayores gastos en salud son efectuados por aquéllos que tienen la menor capacidad de pago. Esto demanda que la SESAL consolide los cambios que se van implementando para fortalecer la función rectora que le corresponde como autoridad sanitaria.

Con relación a la prestación de servicios, se continúa trabajando para enfrentar los problemas de articulación entre los distintos proveedores y entre las unidades de salud de la red pública de servicios, para obtener mayor eficiencia social en la gestión de los recursos. Particular importancia tienen los procesos de adquisición y distribución de medicamentos e insumos, para tornarlos adecuados y suficientes en las unidades de salud que aún siguen siendo gestionadas por las SESAL, la mejora de la productividad y la calidad de los servicios, la superación de las condiciones generadas por horarios que limitan el acceso, largos tiempos de espera, y sistemas de referencia que no dan respuesta. Adicionalmente, se han encaminado acciones para favorecer los mecanismos de auditoría social de tal forma que las comunidades puedan opinar e incidir sobre los servicios de salud que reciben.

En el marco general hay que enfatizar, que para reducir la brecha entre personas con y sin acceso a servicios de salud, durante los primeros años del proyecto se continuaron desarrollando acciones conducentes a viabilizar la reforma del sector que había sido concebida en una primera fase bajo un esquema de separación de las funciones de rectoría y prestación de servicios, y para una segunda fase centrada en los elementos del aseguramiento en salud, el financiamiento y el acceso universal. El objetivo de ambas fases era la construcción de un sistema de salud descentralizado, plural e integrado, en el que varios proveedores de servicios operarían bajo un plan sectorial unificado, conducido por la SESAL que habría fortalecido su función rectora y procuraría la eficiencia, eficacia y calidad de todo el sistema.

Algunos de estos elementos conceptuales cobraron mayor vigencia en el escenario político con la aprobación por parte del Congreso Nacional de la Ley Marco del Sistema de Protección, la cual entró en vigencia a finales del último trimestre del cuarto año del proyecto. Esta ley surgió por la prioridad establecida del gobierno para conformar un sistema de protección social en el país. En su contenido definió primariamente los elementos del sistema de salud, concibiendo a la SESAL como la entidad rectora del sistema y adscribiendo las funciones de financiamiento y aseguramiento y las de provisión de servicios de salud al IHSS. En virtud de ello, a finales del período de su ejecución, ULAT dedicó esfuerzos importantes para contribuir en el desarrollo de una propuesta de ley del sistema de salud en el que se incorporaran

 

24  

estos preceptos legales, dando un renovado impulso a la asistencia técnica que se había estado brindando a la SESAL en esta línea de acción. Sin embargo, otras como las relacionadas con el aseguramiento y financiamiento, cuyas concepciones se modificaron por completo en virtud de la ley perdieron el marco de vigencia con el que se venían desarrollando.

Tabla 1: Contexto de País en cifras 

Indicador Datos Observaciones Esperanza de vida al Nacer 73.4 Según Reporte del Desarrollo Humano

2013 Mortalidad de la niñez (0-5 años)

29 por 1000 nacidos vivos Actualización ENDESA 2011-2012

Mortalidad neonatal 18 por 1000 nacidos vivos Actualización ENDESA 2011-2012 Tasa global de fecundidad 2.9 Actualización ENDESA 2011-2012 Razón de mortalidad materna

73 por 100,000 nacidos vivos

Actualización de la razón de mortalidad materna año 2010, publicado 2013

 

6.2 ContextodeProyecto 

ULAT dio continuidad a los procesos esenciales de fortalecimiento del sistema de salud que la SESAL venía desarrollando con apoyo de la primera fase del proyecto. Se trató de proporcionar el impulso necesario a las iniciativas para ampliar la cobertura y mejorar el acceso a servicios de salud de las poblaciones vulnerables y sub-atendidas de Honduras. Para ello, y de acuerdo a su estilo de entrega de la asistencia técnica, el trabajo se realizó en forma conjunta con las contrapartes que actuaron como responsables de cada área de acción, con el objetivo de mejorar la capacidad de respuesta y efectividad del sector, y el empoderamiento, de tal forma que las acciones realizadas, una vez finalizado el proyecto, tengan la sostenibilidad esperada.

Las líneas de trabajo fueron organizadas en función de los tres resultados intermedios que se definieron y con las cuales se contribuyó a que el uso de los servicios de calidad en salud materna e infantil y planificación familiar, fueran incrementados y sostenibles y que se hiciera uso de los datos para la adecuada y oportuna toma de decisiones. Un esfuerzo particular que efectuó el proyecto fue la incorporación de elementos de género en todos los productos obtenidos a través de la asistencia técnica, para lo que desarrollaron líneas específicas de trabajo.

 

25  

El proyecto transcurrió influenciado por una serie de circunstancias que exigieron esfuerzos particulares para adecuar la asistencia a las implicaciones derivadas de ellas. Se citan como ejemplos, los continuos cambios a nivel del despacho ministerial en la SESAL, cinco durante la vida del proyecto para ser específicos, que obligaron continuamente a realizar acciones de incidencia y abogacía para insertar las líneas de trabajo del proyecto en las sucesivas agendas políticas que fueron definidas.

Otro ejemplo de las situaciones a las que el proyecto se tuvo que enfrentar y superar fue la incertidumbre por el proceso electoral para el cambio de las autoridades administrativas del país, que generó lentificación en el accionar de las instituciones. La transición en la SESAL hacia la nueva administración que se extendió más allá de lo previsto, y los propios cambios de funcionarios que se suscitó al asumir las nuevas autoridades requirió: (i) la instalación de un nuevo equipo de trabajo en la cúpula política estratégica institucional; (ii) la asunción plena de las responsabilidades específicas de cada uno de los miembros del equipo con el necesario tiempo de espera que condiciona su empoderamiento, y (iii) la adecuación de los funcionarios a la misión asignada y a un nuevo estilo y enfoque de trabajo que impulsa el nuevo gobierno y que gira alrededor del concepto de la gestión por resultados. Todos estos elementos generaron un proceso de transición lento debido a que una parte importante del equipo no contaba con la experiencia necesaria para el nivel en el que fueron nominados, por lo que se necesitó de un tiempo mayor que el esperado para alcanzar la plenitud en su rendimiento. Importante es destacar que en todos estos procesos de transición que se efectuaron, ULAT siempre actuó como un dispositivo de memoria institucional, contribuyendo a minimizar el impacto de los cambios.

A la situación descrita, complicada, se deben agregar otras dificultades que se confrontaron y que tuvieron como consecuencias el enlentecimiento de líneas de trabajo específicas y la posposición en el logro de algunas otras. Se pueden mencionar:

La lentitud en la implementación de la nueva estructura orgánica y funcional del nivel central que consumió un tiempo mayor al esperado. Un proceso de esta complejidad exige el establecimiento de una conducción y administración vigorosa para ir alcanzando los hitos establecidos, debido a que constituye la redefinición de los procesos institucionales, una nueva distribución de funciones, la reingeniería de los procedimientos y la redistribución de los recursos humanos y físicos con que está dotada la institución. El desarrollo de las actividades y tareas vinculadas con estos aspectos demandó una importante cantidad de los esfuerzos que en el caso de la asistencia técnica tuvo su mayor impacto en la identificación efectiva de las nuevas contrapartes legítimas por cada línea de acción del proyecto.

La oportunidad en la toma adecuada de decisiones. Se cita como ejemplo que con redistribución de responsabilidades dentro de la SESAL al trasladarse el secretariado técnico de RAMNI a la sub secretaría de redes de servicios, en esta instancia no se adoptaron las decisiones requeridas lo que implicó que la ejecución del plan de conducción de RAMNI se descontinuara.

El retraso en el inicio de la implementación de algunos proyectos cuyo financiamiento dependían de otras agencias de cooperación condicionando la posposición o imposibilidad en el logro de

 

26  

algunos hitos que fueron establecidos por el proyecto. Entre ellos se encuentran la postergación indefinida en el inicio de la ejecución del proyecto del SIIS previsto con financiamiento del gobierno de Canadá que condujo a la suspensión total de las actividades vinculadas con el tema. Se incluye en este ítem los de la vigilancia de la salud que eran dependientes de la asistencia del Centro de Control de Enfermedades (CDC por sus siglas en inglés).

La priorización de temas que desde la cúpula presidencial se definieron para la SESAL, como el abastecimiento de medicamentos a la red de servicios, en la práctica implicó también la posposición de algunos procesos que se estaban apoyando como el de la implementación del sistema nacional de calidad, en el que únicamente se logró realizar un diagnóstico situacional del grado de avance de la política de calidad. Adicionalmente, el esfuerzo brindado por la institución a la vigilancia epidemiológica y al manejo de los brotes de dengue y Chikungunya, acapararon gran parte de la atención y el trabajo de los funcionarios de la SESAL hasta su nivel más alto, en detrimento de otras actividades vinculadas con los procesos de cambio.

Las dificultades de la SESAL para efectuar en tiempo y forma las liquidaciones de los fondos ejecutados, provenientes de la cooperación bilateral de USAID, que condujo que durante un tiempo importante no se dispusiera de los fondos no ejecutados, y por ende no se contara con el financiamiento para desarrollar las actividades que habían sido programadas en los Planes de Trabajo Anual (PTA) y que eran complementarias a las definidas en el plan de trabajo de ULAT. Esto obligó a que el proyecto efectuara adecuaciones en el alcance, oportunidad y desarrollo de aquellas actividades que se consideraron eran cruciales continuarlas.

La situación de crisis del IHSS que a la fecha no fue superado y que motivó el nombramiento de una junta interventora. Esta junta focalizó su trabajo en los problemas de mayor magnitud en el campo de las finanzas y en la preparación de una propuesta de reconformación institucional basada en el concepto de aseguramiento universal. Como consecuencia algunas decisiones requeridas para implementar las actividades vinculadas con la asistencia técnica que brindó el proyecto no encontraron el ambiente propicio para su desarrollo y se lentificaron.

En sentido contrario, se destacan como elementos que favorecieron el éxito en el desarrollo de las actividades del proyecto, la priorización que en la agenda política de la SESAL y de las otras instituciones del sector tuvieron muchos de los procesos vinculados con la reforma del sector salud y con las estrategias dirigidas al mejoramiento de la salud materna e infantil y de planificación familiar. Esto les aportó el vigor político requerido para su consolidación, oficialización y/o implementación. De forma particular se enuncian:

i. En cuanto a la reforma del sector salud: La aprobación de la nueva estructura presupuestaria y su correspondiente utilización,

estableció un hito fundamental en el proceso de reforma, ya que obligó a programar los recursos financieros de la SESAL en base a la separación de funciones, desde la perspectiva de la rectoría y provisión y con un enfoque de gestión por resultados. Adicionalmente, el impulso dado de la instancia presidencial del gobierno al enfoque de una gestión por resultados creo condiciones favorables para el desarrollo de las acciones que se venían ejecutando con relación a la planificación estratégica institucional, la planificación operativa y el SIMEGpR.

 

27  

Las decisiones políticas con las que se aprobaron el MNS y el desarrollo organizacional (DO) de la SESAL, elementos esenciales para el fortalecimiento del rol rector.

La firma de los convenios con la asociación de municipios de Honduras (AMHON) para asegurar que en cada uno de los centros de salud de la SESAL, se contara con por lo menos un médico en servicio social, la transferencia a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) para la administración del Hospital Escuela Universitario, y la decisión de la SESAL de expandir el proceso de descentralización en el segundo nivel de atención estableciendo como meta la incorporación en este proceso de otros cinco hospitales que se agregaron a los tres iniciados como proyectos pilotos, crearon condiciones favorables para el proceso de descentralización.

La decisión para que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) volviese a financiar los convenios con los gestores descentralizados permitió superar la brecha presentada por las dificultades presupuestarias del gobierno derivadas de la crisis económica que enfrentaba y continuar con la prestación de servicios de salud que se habían concertado.

ii. Con respecto a los temas en salud materna/infantil y planificación familiar, las estrategias de PF, hogares maternos, individuo, familia y comunidad (IFC), ruralidad en PF y cuidados obstétricos neonatales esenciales (CONE), finalizadas en su diseño o rediseño y puesta en operación generaron las condiciones propicias para mejorar la prestación de servicios en cuanto acceso y calidad.

iii. Con respecto a la transversalización de género, la aprobación de la política de género tanto en la SESAL y Ashonplafa como la apertura para que se apoyara en la SESAL y a otros actores relevantes del sector salud en liderar cambios sociales y culturales más amplios contribuyentes a la mejora de los resultados de salud de los grupos objetivo. Se puede mencionar como ejemplo general que un número mayor de mujeres adopten las decisiones en relación a su salud y la de su familia. En esta área, ULAT incorporó en forma operativa la perspectiva de género para abordar las barreras del acceso a los servicios de salud y contribuir a reducirlas, así como para desarrollar las capacidades institucionales en este campo como elemento esencial para la sostenibilidad de los procesos impulsados.

Otro elemento a ser destacado fue la aprobación de la Ley Marco de Protección Social con la configuración, en el cuerpo de su contenido, del nuevo sistema de salud definiendo las instituciones que lo integran y sus roles principales. En efecto, esta ley incluye los elementos esenciales que perfilan la estructura y funcionamiento de un nuevo sistema de salud en el que se le asigna a la SESAL la función de la rectoría y adscribe al IHSS las funciones de financiamiento/aseguramiento y las de provisión de servicios, lo que en esencia implicó el replanteamiento de algunos procesos que se venían desarrollando. Por esta razón, con su puesta en vigencia, cambió el escenario sobre el que se venían discutiendo líneas de trabajo del proyecto, específicamente las relacionadas con el tema de aseguramiento público que en principio estaba previsto a ser asumido por la SESAL pero que la ley lo inscribe en las funciones del IHSS como uno de los pilares con los que se persigue construir el aseguramiento universal en salud. Dado que la función del financiamiento también fue adscrito al IHSS para asumirla, la propuesta prevista para la constitución y funcionamiento de un fondo nacional de salud perdió la viabilidad con que se venía perfilando.

 

28  

La ley marco también establece el mandato de promulgación de una ley complementaria sobre el sistema de salud para la instrumentación de sus elementos fundamentales. Así, otro elemento a destacar con la situación planteada son los ajustes que requirió la propuesta inicial de la ley del sistema de salud que se había trabajado en ULAT, para alinearla adecuadamente a los preceptos establecidos en dicha ley marco. Esta propuesta fue sometida a un proceso de revisión y homologación con la ley del Seguro Social, ya que ambas son los instrumentos legales esenciales de la ley marco. En esta etapa, la propuesta de ley del Sistema Nacional de Salud (SNS) sirvió de marco referencial para el ajuste de la otra ley, y la SESAL con el IHSS llegaron al acuerdo preliminar de presentar en forma conjunta, tanto las observaciones y ajustes de la ley del seguro social, como la propuesta de ley del SNS, ante las instancias del ejecutivo y legislativo según correspondiera. En condición similar se encuentran otras propuestas que requieren ser ajustadas, entre las que se destacan la guía para la configuración de las RISS y la guía del Conjunto Garantizado de Prestaciones y Servicios de Salud (CGPSS).

El proceso de implementación de la estrategia para la entrega de servicios de PF en el área rural, en el marco de ICEC, fue tan exitosa que valió para que USAID otorgara un financiamiento adicional al proyecto para su expansión y consolidación. Este financiamiento adicional implicó la extensión del tiempo de ejecución de ULAT por un período de onces meses más al previsto inicialmente. Así, el proceso de PF en ICEC continuó con un ritmo acelerado y la aceptación plena por parte de los gestores descentralizados de la prestación de servicios de salud fue a tal grado que algunos de ellos decidieron financiar sus actividades permitiendo continuar con las acciones a pesar de las dificultades confrontadas por la Unidad Administradora de Fondos de Cooperación Externa (UAFCE) para la financiación de los PTA programados y cuyas actividades eran complementarias a las de ULAT en este tema, y por otra, se expresó como evidencia de una posible sostenibilidad futura del proceso.

Un aspecto digno de destacar es el hecho que los procesos de capacitación desarrollados contribuyeron a la formación de 856 facilitadores institucionales en ICEC y 481 en PF rural, que se constituyen en una masa crítica importante sobre la cual se espera que se puede asentar la sostenibilidad del proceso donde se ha implementado, y su expansión a otras áreas geográficas si se cuenta con la decisión política oportuna que genere la disponibilidad de un mínimo de fondos requeridos.

En esta etapa de extensión del proyecto también se incluyeron otras líneas de trabajo relacionadas con la reforma del sector para que alcanzaran un mayor grado en su consolidación.

Por otra parte, un elemento contribuyente al logro de los objetivos de ULAT lo constituye el hecho que desde sus inicios hasta su conclusión, se establecieron permanentemente acciones de coordinación con otros proyectos cuyas líneas de trabajo convergían con las del proyecto, con el propósito de hacer la entrega de una asistencia a la SESAL lo más integrada posible y potencializando los esfuerzos individuales.

No se puede dejar de mencionar el apoyo brindado a la SESAL en la formulación del plan de salud 2014-2018, cuyo aspecto más importante radicó que en su contenido también se incluyeron la totalidad de las líneas de trabajo de ULAT y, dado que el horizonte de tiempo en que esta formulado va mucho más allá de la fecha en que el proyecto finaliza, se constituye en el esfuerzo más importante que desde la planificación se da para la sostenibilidad de las líneas de acción que USAID ha apoyado.

 

29  

En conclusión, tal como se ha descrito en los párrafos precedentes, en la ejecución del proyecto, desde sus inicios hasta su finalización, se suscitaron una serie de circunstancias que en términos generales condujeron al cumplimiento de las metas establecidas para el proyecto y que además se reconoce que las acciones de incidencia política, que fueron un esfuerzo sostenido, sistemático, permanente y de alta calidad, propiciaron las condiciones y generaron las decisiones requeridas para la adecuación de la asistencia técnica brindada.

 

 

 

30  

7 InformeTécnico 

7.1 LogrosyretosprogramáticosDurante el período de ejecución del proyecto, ULAT formuló y ejecutó planes anuales de trabajo que fueron debidamente aprobados por USAID en función de: (i) el plan de hitos aprobado; (ii) la situación de los procesos técnicos sujetos de la asistencia técnica a través del proyecto; (iii) los resultados alcanzados; (iv) las expectativas de las contrapartes claves, y (v) las actividades específicas que las contrapartes podrían realizar con financiamiento de los fondos bilaterales de USAID, de manera que su ejecución se encontrara debidamente cumplimentada y alineada a la asistencia del proyecto.

Bajos estas consideraciones y para la obtención de las metas propuestas, el proyecto ULAT estableció para la operación de sus actividades, en concordancia con las tres áreas de resultados intermedios, la categorización de procesos bajo dos componentes: uno vinculado con las acciones de la salud materna e infantil y de PF, y el otro con la reforma del sector y la descentralización, según se describen a continuación.

Para responder al resultados intermedio 4.1: “Uso de los servicios de calidad en salud materna e infantil y planificación familiar incrementado”, se estableció el componente de Salud Integral a la Familia que incluyó las acciones vinculadas a la salud materna e infantil y a las de PF. En este componente se incorporaron los siguientes procesos:

1. Planificación Familiar en la SESAL 2. Planificación Familiar en el área rural (ICEC) 3. Planificación Familiar en el IHSS 4. ASHONPLAFA 5. RAMNI 6. CONE

Con respecto al resultado intermedio 4.2 “Servicios maternos e infantiles y de planificación familiar sostenibles para poblaciones vulnerables y sub atendidas” y 4.4 “Uso de datos para la toma de decisiones”, se creó el componente de reforma y descentralización e incluyó los siguientes procesos:

1. Incidencia Política 2. Planificación Institucional de la SESAL 3. Planificación Sectorial 4. Desarrollo de Competencias 5. Desarrollo Organizacional de la SESAL 6. Marco Legal 7. Modelo Nacional de Salud 8. Descentralización de Servicios de Salud 9. Aseguramiento Público en Salud 10. Sistema Nacional de Calidad en Salud 11. Fortalecimiento del CIDAIA 12. Vigilancia de la Salud 13. Sistema de Información en Salud (SIIS)

 

31  

14. Monitoria y Evaluación de la Gestión 15. Equidad en el Financiamiento en Salud

En cuanto al desarrollo de la perspectiva de género, el proyecto, se propuso realizar su transversalización en todos los productos obtenidos a través de la asistencia técnica de ULAT y en la realización de acciones directas al tema que hicieran posible que dentro de las instituciones objeto de asistencia pudiera quedar incorporado el tema.

En los siguientes apartados se describen por cada componente, cada uno de los procesos establecidos con los resultados alcanzados, los retos y desafíos enfrentados y superados y los productos obtenidos.

7.1.1 IntegracióndelaPerspectivadeGénero  

En el diagnóstico situacional realizado en el 2011 con el fin de establecer el estado en que se encontraban los procesos del sector salud que eran sujetos del apoyo de USAID, y sobre el cual se debía construir e implementar el trabajo de la asistencia para los siguientes años, una de las conclusiones principales referente al manejo de la equidad de género en salud, fue que existían algunos elementos positivos como la incorporación a estos abordajes para superar las barreras de acceso a los servicios de PF y salud materna e infantil. Sin embargo, también quedó en evidencia que estos elementos estaban circunscritos al ámbito de la ejecución de proyectos implementados por las agencias de cooperación y no trascendían ni eran incorporados en las prácticas de las instituciones de salud que pudieran darles sostenibilidad a largo plazo. Como causa de la falta de esta integración, fue identificada la incapacidad institucional para conducir los entendimientos y la aplicación práctica de esta perspectiva de género.

Por esta razón, la estrategia general de equidad de género definida por el proyecto se enfocó principalmente:

La ejecución de un diagnóstico específico relacionado con el tema, mediante la recopilación de evidencias sobre las barreras de género en los servicios de salud. Se pensó efectuar con las contrapartes, la discusión, el análisis y la identificación de las acciones para superarlas. Estas acciones deberían ser parte de la asistencia técnica a brindar por el proyecto, en la toma de decisiones que incidieran en los planes, las políticas, el presupuesto y la provisión de los servicios de salud.

 

32  

La construcción de los entendimientos comunes sobre los conceptos de equidad de género en salud y sobre el marco metodológico que permitiera su aplicación práctica en el contexto particular del país.

La promoción de mecanismos de integración y mutuo desarrollo de competencias con las instancias y/o actores expertos en el tema de género al interior de cada institución, estableciendo acuerdos de trabajo.

Durante la ejecución del proyecto, ULAT brindó asistencia técnica a las principales instituciones del sector salud (SESAL, IHSS y Ashonplafa), en los procesos relacionados con los objetivos establecidos en el marco de resultados, considerando la integración en los diferentes productos como un elemento esencial para contribuir al logro de la igualdad de género en el país. Se abordó el tema no como un componente específico, sino como un eje transversal para el desarrollo de capacidades, con el fin que ULAT y sus contrapartes lograran apropiarse del entendimiento que la integración de género es un elemento constituyente en el diseño, la implementación, la monitoría y evaluación de los servicios de salud, destinándose esfuerzos hacia el logro del objetivo de que en todos los productos del proyecto estuviera incorporada la perspectiva de género. En este cometido los elementos de la Política de Igualdad y Empoderamiento de las Mujeres y las Niñas aprobada por USAID, en 2012 y que tienen expresión concreta en el país, se constituyó en un elemento fundamental. Otro elemento referencial importante fue el MNS como instrumento de carácter político y estratégico de la SESAL, en su condición de ente rector del sector salud. Este documento define a la Igualdad de género como uno de sus enfoques que enmarcan todas las acciones. Esto significa en la práctica que en la definición de todas las intervenciones de salud se debían tener en consideración: (i) las barreras que limitan el acceso de hombres y mujeres a servicios de salud en su diversidad e interculturalidad; (ii) la identificación de potenciales desigualdades y sesgos de género; (iii) la identificación y eliminación de factores de discriminación, desigualdad, inequidad o determinantes negativos psicosociales de género, y (iv) el empoderamiento y la participación en mujeres y hombres en el autocuidado personal, familiar y comunitario de la salud . Por esta razón, se hicieron esfuerzos para desarrollar las capacidades del personal de ULAT a través de: (i) la realización de talleres en los que se abordaron los aspectos conceptuales y se realizaron los análisis específicos de género para su transversalización; (ii) la elaboración de boletines trimestrales sobre el tema;

Productos relevantes: Política de Género para la

SESAL. Política de Género de

ASHONPLAFA. Género en la “Estrategia

de Gestión de los Servicios de Planificación Familiar” del IHSS.

Género en el MNS. Género en la estrategia de

PF rural de la SESAL, en la evaluación de la política RAMNI y en la actualización de la estrategia de CONE.

Género en el estudio de gasto y financiamiento en salud.

 

 

33  

(iii) la producción de los materiales educativos correspondientes, y (iv) la formulación de una guía para asegurar que la perspectiva de igualdad de género quedara incorporada en los documentos políticos, estratégicos y operativos que fueron elaborados con la asistencia técnica del proyecto. Como elementos adicionales a la asistencia establecida, se participó en el proceso de construcción de la ENDESA, en la elaboración de la política de salud sexual y reproductiva, y en la formulación de las normas de atención integral al hombre, aprovechando la oportunidad para discutir el tema e incorporar los elementos de esta perspectiva. A continuación se describen los principales logros, los retos que fueron enfrentados y las recomendaciones para cada una de las instituciones que fueron objeto de asistencia técnica:

ASISTENCIA TÉCNICA EN ASHONPLAFA La Asociación Hondureña de Planificación de Familia (Ashonplafa), es una institución que cuenta con 50 años ofreciendo servicios de salud sexual y reproductiva a la población hondureña en diferentes ciudades del país. La institución se rige por el marco jurídico nacional e internacional relacionado con la salud sexual y reproductiva, así como por las políticas, estrategias y normas nacionales entre otras: Normas para la Atención Materno Neonatal; Normas y Procedimientos de Atención en Planificación Familiar, Climaterio/Menopausia; Ley de Igualdad de Oportunidades para la Mujer; Ley Contra la Violencia Domestica, Política Nacional de Salud Reproductiva; las Normas y Procedimientos para la Atención Integral del Hombre definidos por la Secretaría de Salud, y el II Plan Nacional de Igualdad y Equidad de Género de Honduras 2010-2022 elaborado por el Instituto Nacional de la Mujer (INAM).

Ilustración 2: Oficina Principal de ASHONPLAFA, Tegucigalpa – Honduras. 

 

34  

A finales de la década de los 90s, inició procesos de sensibilización y capacitación en el tema de género, al personal de la institución, con el fin de realizar un efecto multiplicador e impulsar su incorporación en el quehacer de la institución. En el 2007 se incorporó el componente de violencia basada en género y en el 2009, se inició la detección, prevención, y referencia de casos de violencia doméstica, proceso que ahora se realiza en todas las clínicas de la institución a nivel nacional. Así mismo, ha elaborado e implementado una serie de documentos como el Código de Ética, la Política de Prevención de VIH y Sida, Prevención del Acoso Sexual y otros que permiten impulsar el desarrollo institucional.

No obstante, una carencia identificada fue la ausencia de una Política Institucional de Género que facilitara el proceso de transversalización y la vinculación con la misión institucional, los programas, proyectos y otras actividades que la institución realiza. Por solicitud de Ashonplafa, ULAT incluyó en su plan de trabajo para el 2013, apoyar a la institución en la elaboración de dicha política, y con la participación del personal de la institución del nivel central y regional, fue elaborada y posteriormente aprobada y oficializada por las autoridades de Ashonplafa con lo que se procedió a su implementación. En el desarrollo de esta actividad, primero se elaboró un diagnóstico situacional con el fin de caracterizar con rigor y de manera colectiva el estado del proceso de transversalización de género en la institución. Esta herramienta se consideró necesaria, para mostrar las percepciones sobre el tema, como resultado de un proceso de recolección y elaboración de la información, en el que intervinieran y aportaran sus opiniones las personas involucradas. Se elaboró una política institucional de género, con metodología participativa y con involucramiento del personal tanto de las regionales como del nivel central de Tegucigalpa, las jefaturas de programa, los mandos intermedios y la Junta Directiva. Se definieron seis ejes temáticos con sus respectivos lineamientos: (i) incidencia política, (ii) cultura organizacional, (iii) desarrollo de capacidades, (iv) institucionalización, (v) provisión de servicios, y (vi) investigación, monitoria y evaluación. El proceso de esta asistencia finalizó en septiembre del 2013. En resumen los principales logros fueron: La elaboración de un diagnóstico rápido de género en Ashonplafa. La elaboración y oficialización de la Política Institucional de Género de Ashonplafa.

Es necesario destacar que en el alcance de este producto, se tuvo como factores facilitantes: (i) el apoyo de la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva que permitió realizar ésta actividad en un periodo relativamente corto si se compara con otras experiencias en las que la misma actividad ha exigido varios

Ilustración 3: Intervención Dr. Juan de Dios Paredes Paz, Director de ULAT, en la oficialización de la Política Institucional de Género. Oficinas ASHONPLAFA Tegucigalpa, Honduras, 30 de septiembre de 2013.

 

35  

años para concretarse; (ii) la integración de un equipo de alto nivel y estable en la institución como enlace técnico para la elaboración de la política, y (iii) el proceso participativo facilitó la comprensión de lo que se deseaba realizar y la presencia del personal de los centros regionales retroalimentó sustancialmente el proceso. Se expuso ante la institución que los principales retos en la implementación de la política serían: (i) que se cuente con el presupuesto necesario para cumplir con los objetivos propuestos, y (ii) mantener el vigor político para lograr la permeabilidad del cambio y superar el carácter estructural y cultural de las resistencias encontradas, y hacer posible que en el registro de todas las atenciones que se brindan queden diferenciadas por sexo, especialmente en el proceso de detección de la violencia basada en género, a través del tamizaje que ya se aplica. En estas circunstancias, se considera importante que Ashonplafa continúe buscando financiamiento para impulsar la aplicación de la política a nivel nacional y que se continúe con la capacitación a todo el personal, especialmente a quienes laboran en los programas nacionales.

ASISTENCIA TÉCNICA AL IHSS          

Como resultado de las negociaciones entre la USAID y la Dirección Médica Nacional del IHSS en febrero de 2012, , en la que se definió el marco de asistencia técnica que se brindaría por medio de la ULAT, se estableció que se apoyarían las siguientes líneas de acción: (i) el diseño, aprobación e inicio de la implementación de una estrategia metodológica de PF del IHSS; (ii) el análisis de la viabilidad técnica y financiera para crear en el presupuesto del IHSS una línea presupuestaria específica para la compra de todos los métodos anticonceptivos, y (iii) la programación anual de PF en el IHSS. Lo anterior fue solicitado dada la magnitud del problema de la prestación de estos servicios en sus unidades, el cual fue evidenciado a través de una investigación de los aspectos técnicos y administrativos vinculados con las actividades de PF en la institución y de la identificación de las principales características de la demanda potencial de los servicios de PF en los derechohabientes. La investigación demostró la necesidad de sistematizar y fortalecer los procesos técnicos y normativos en esta área, la gestión y la provisión de los servicios de planificación familiar dirigidos a la población usuaria.

Ilustración 4: Instalaciones principales del IHSS

 

36  

Para dar respuesta a éstos hallazgos se formuló la Estrategia de Gestión de los Servicios de Planificación Familiar en el IHSS (EGSPF), conceptualizada como una herramienta gerencial que permitiría fortalecer, la gestión de todos los procesos relacionados con la prestación de servicios de PF en las distintas modalidades de atención y niveles de prestación. El eje transversal de igualdad de género de la EGSPF se definió que se abordaría desde distintas perspectivas: El fortalecimiento del análisis de género en los servicios de PF, con la inclusión de un

sistema de información con datos desagregados por sexo, el diseño de indicadores de género, la vigilancia de la igualdad en la oportunidad que tienen hombres y mujeres para recibir información y oferta de métodos de PF.

La ejecución de acciones de incidencia política, de tal forma que se pudieran identificar mecanismos para la difusión de la información entre los tomadores de decisiones para la sensibilización en el tema y generar la adopción de las medidas necesarias en el nivel político.

El abordaje de las barreras vinculadas con elementos de género, que fueron identificadas como limitantes al acceso de las personas a los servicios de PF.

El desarrollo de capacidades para los funcionarios de las entidades proveedoras y, en general a todos los trabajadores de la salud, para integrar la perspectiva de género en los servicios.

La organización de los servicios de PF para asegurar un trato con iguales oportunidades para mujeres y hombres en la atención de calidad.

 Durante el 2013 y 2014, ULAT brindó un apoyo continuo al equipo técnico des ignado, para darle seguimiento al eje transversal de género de la estrategia en el proceso de su implementación. Pero en el año 2014, dada la situación compleja por la que atravesaba el IHSS en los aspectos f inancieros y administrativos presupuestarios, se nombró una Junta Interventora de la institución para que asumiera su conducción y gerencia, generándose una serie de cambios en los abordajes y prioridades institucionales, dejando el tema de PF a un plano de no prioridad, con lo que se disminuyó el vigor procesal con que se venía trabajando. En el primer semestre del 2015 se realizó un diagnóstico situacional de la implementación de la estrategia, teniendo como principales conclusiones:

Ilustración 5: Taller Elementos de Género en la Estrategia de Gestión de los Servicios de PF. IHSS‐ Julio 2014 

 

37  

Se requiere continuar brindando apoyo político sostenido a su implementación incluyendo los contenidos de género.

La crisis institucional continuó teniendo implicación en el hecho que el tema de salud materno infantil y la equidad de género no formen parte de la agenda política, dado que se priorizan otro tipo de acciones.

Se requiere continuar con el desarrollo de capacidades, de acuerdo al plan que se había concertado.

No obstante los esfuerzos realizados, todavía prevalece en un sector importante, el desconocimiento del enfoque de género y de la EGSPF, presentándose actitudes y comportamientos motivados por prejuicios, falta de información y formación.

Continúan existiendo barreras por parte de las usuarias y usuarios, desde el imaginario cultural, por lo que debe continuarse trabajando directamente con las consejerías. 

Se requiere continuar con los esfuerzos de organización de los servicios de PF del IHSS en todas las modalidades de prestación.

En este contexto, los principales logros alcanzados fueron los siguientes:

La incorporación de los elementos de género en la EGSPF. La sensibilización y capacitación del equipo de conducción de la EGSPF, en aspectos de género,

de acuerdo al contenido definido. La socialización del tema de género con e l personal de los mandos intermedios y de l nivel

operativo. La inclusión de los contenidos de género en las actividades de consejería de PF, utilizando

la herramienta tomadora de decisiones (HTD). La incorporación del componente de género en los servicios de consejería de VIH y PF. La elaboración de murales informativos sobre género en las unidades de salud. La formación y capacitación en los centros educativos en los que el IHSS realiza acciones

de prevención del embarazo en adolescentes, a través de talleres de sexualidad. La integración del tema de género en los servicios de salud sexual y reproductiva d e las

diversas unidades propias y de las clínicas del Sistema Médico de Empresas (SME). Esto se percibió como algo novedoso porque las consejerías sobre PF siempre habían sido orientadas hacia la

Ilustración 6: Taller de Seguimiento a los contenidos de género en la EGSPF‐IHSS. Octubre 2014 

Ilustración 7: Taller de capacitación al equipo de conducción de la estrategia. Diciembre 2014. 

 

38  

mujer, y hubo mayor interés de la población masculina en conocer, involucrarse y obtener los métodos disponibles.

La realización de registros diferenciados por sexo de las atenciones brindadas en PF. Entre los retos que tuvo que enfrentarse está la poca importancia que se le había venido dando a los temas de PF y de género, por lo que se tuvo que vencer la inercia institucional y lograr el apoyo político mínimo necesario para colocarlos en la agenda política. También fue un reto a enfrentar, la falta de un mecanismo de conducción para la incorporación de la perspectiva de género en las actividades pertinentes, tal como lo indica la ley del Instituto Nacional de la Mujer, y la falta de un adecuado seguimiento y mayor comunicación con los involucrados en las unidades de salud y otros actores claves, de tal manera que se pudiera mantener vigente la EGSPF y el eje de equidad de género incluido en la misma.

ASISTENCIA TÉCNICA A LA SESAL  

La SESAL, desde una perspectiva del derecho a la salud de la población, ha realizado diferentes actividades y abordajes para contribuir al logro de la equidad de género e igualdad de oportunidades en la salud de las mujeres y los hombres durante su curso de vida, y ha aplicado la transversalización en algunos procesos y acciones. En efecto, se comenzaron a desarrollar actividades de género a finales de la década de los ochenta, de acuerdo a los lineamientos emanados del Programa Mujer, Salud y Desarrollo de la OPS/OMS, para toda la región de las Américas.

 

Esto también ha estado avalado por el Estado de Honduras con la ratificación de instrumentos nacionales e internacionales para impulsar la igualdad de oportunidades y equidad de género, y la protección de las mujeres, las adolescentes y las niñas. Los logros obtenidos con los Objetivos del Milenio (OM) y, en la actualidad, con los Objetivos del Desarrollo Sostenible para el período 2015–2030, se espera impulsen la

Ilustración 8: Secretaría de Estado en el Despacho de Salud, Honduras.

 

39  

igualdad entre los géneros y el empoderamiento de las mujeres y las niñas. En el año 2010 se oficializó el II Plan de Igualdad y Equidad de Género de Honduras 2010-2022, (II PIEG 2010-2022).

 

Con estos antecedentes, a inicios del 2013 se realizó un diagnóstico sobre la transversalización de la perspectiva de género en las acciones que realiza la SESAL. Los principales hallazgos fueron enfocados a los aspectos relacionados con el marco jurídico, la voluntad política institucional, la cultura organizacional, al proceso de transversalización, a la investigación en género y salud y a la percepción de la cooperación técnica tiene sobre este tema. Del análisis de la misma se desprendió como principal recomendación la necesidad de: La incorporación de la perspectiva de género en todos los procesos de salud. La realización de procesos de capacitación en género al personal de la SESAL. La elaboración de una política de género y su respectiva estrategia de implementación para

proveer el impulso necesario requerido para su transversalización. El impulso hacia la elaboración de la Política Nacional de Género en Salud, se vio reforzada con la aprobación y puesta en marcha del nuevo MNS, en el que se definió que el enfoque de género era un eje transversal y mandatorio en todo el accionar de la SESAL. A mediados de 2014 se implementó una nueva estructura organizacional en el nivel central y regional de la SESAL, por lo que el personal de la institución debió ser reasignado a las nuevas instancias y asumir los nuevos roles. En esta distribución, el proceso de transversalización de género fue asignado a la Dirección General de Normalización, pues el denominado Programa de Género, Desarrollo y Salud desapareció como unidad institucional. Esto exigió esfuerzos adicionales para volver a posicionar el tema y colocarlo en la agenda de prioridades de esta dirección y explica porque la política de género tuvo que ser sometida a un nuevo proceso de aprobación en función a los lineamientos definidos de la Dirección General de Normalización de la SESAL. Además, se tuvo que alinear con la Ley Marco del Sistema de Protección Social, que entró en vigencia en septiembre de 2015. Por ello todo el proceso de oficialización de la política concluyó hasta el 2 de febrero de 2016. Con la oficialización de la política se logró también que la SESAL conformara oficialmente, y juramentara, un Equipo de Integración de Género de acuerdo a la propuesta elaborada por ULAT y que tendrá como misión esencial promover e incidir en la incorporación de la perspectiva de género en los planes, programas, proyectos y/o actividades que realice la institución.

 

40  

  En este contexto, los principales logros alcanzados fueron los siguientes:

 

Transversalización de género en los diferentes procesos que el proyecto ejecuta. Así, se lograron elaborar las directrices para la incorporación en la sistematización y expansión de la ICEC, que constituye un esfuerzo importante en la visión de integración estratégica que incorpora el MNS. Se capacitó al personal de la SESAL del nivel central, regional y de las redes de servicios en los contenidos de género definidos en dichas estrategias para su aplicación operativa y se brindaron aportes de género para la actualización en la estrategia de CONE.

La incorporación de los elementos de la perspectiva de género en las guías del MNS que corresponden.

La elaboración de un diagnóstico del proceso de transversalización de género en la SESAL permitiendo identificar las principales barreras de género en salud.

Ilustración 10: Lanzamiento Oficial 2/02/2016. Política Nacional de Género en Salud. Hotel Marriot, Tegucigalpa, Honduras. Participación Dr. Gustavo Ávila, en representación de USAID Honduras. 

Ilustración 9: Mesa Principal Lanzamiento de la Política Nacional de Género en Salud, de izquierda a derecha: Dr. Claude Beausejour Embajada de Canadá,   Dr. Gustavo Ávila USAID Honduras, Licda. Ana Aminta Madrid Ministra Instituto Nacional de la Mujer, Dr. Francis Contreras Vice Ministro de Regulación de la Salud, Dra. Elvia Ardón Directora General de Normalización y la Ing. Ana Treasure Representante de la OPS‐Honduras. 

 

41  

La finalización y aprobación de la Política Nacional de Género en Salud y la realización de las acciones para la conformación de un Equipo de Integración de Género, como mecanismo responsable del seguimiento al cumplimiento de la dicha política.

El desarrollo de las capacitaciones del personal del nivel central, regional, redes integrales de salud y comunidad en los contenidos de género en el marco de ICEC, que incluye la estrategia de PF rural.

La incorporación de género en la estrategia de PF rural de la SESAL, en la evaluación de la política RAMNI y en la actualización de la estrategia de CONE.

La incorporación de los elementos de género en el estudio de gasto y financiamiento en salud.

 

El principal reto enfrentado fueron los cambios en la estructura orgánica y funcional de la SESAL con la consiguiente rotación del personal a nivel de direcciones de salud y en los equipos responsabilizados para funcionar como enlace y dar seguimiento a los procesos de género.

 

Se debe enfatizar que la formulación de la Política de Género en Salud se efectuó mediante un proceso de amplia coordinación dentro y fuera del sector salud, utilizándose una metodología participativa. A lo interno de la institución se contó con la participación de la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión (UPEG), Programas de Atención a las Etnias, Salud Bucal, Departamento ITS/VIH/SIDA, Promoción de la Salud, Tuberculosis, Chagas y Leishmaniasis, Malaria, Atención a la Mujer, Atención al Adulto Mayor, Departamento de Garantía y Calidad, Departamento de Desarrollo de Recursos Humanos, Departamento de Atención Primaria en Salud, Departamento de Atención Integral a la Familia, Dirección de Vigilancia de la Salud.

 

Entre los actores externos consultados se incluye el Comisionado Nacional de Derechos Humanos (CONADEH), Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG), Secretaria de Planificación (SEPLAN), Secretaria de Finanzas, (SEFIN), Programa de Género de la Policía Nacional, Corte Suprema de Justicia, Secretaria de Estado en los Despachos de Pueblos Indígenas y Afro-hondureños (SEDINAFROH), Secretaria de Educación y la Secretaria de Desarrollo Social. Especial reconocimiento merece la participación técnica del Instituto Nacional de la Mujer INAM, específicamente de la Unidad de Salud y Género, que acompañó todo el proceso de formulación y validación, desde su inicio hasta la finalización de ésta política institucional. El Ministerio de Relaciones Exteriores de Comercio y de Desarrollo (MAECD) Canadá apoyó este proceso, a través del proyecto Prevención y Control de las enfermedades de Chagas y Leishmaniasis (COCHALE), brindando sus aportes técnicos en las reuniones de consulta, en la reproducción del documento de política y en la capacitación de personal institucional. La OPS/OMS brindo asistencia técnica a través del Área Programática de Género, Equidad, Derechos Humanos y Etnicidad en la consulta regional realizada en el Departamento de Intibucá, con participación de nueve regiones sanitarias. Se consultaron otras organizaciones de la cooperación y nacionales que cuentan con personal experto en el tema de género y brindan asistencia técnica a la SESAL: Fondo de Población

 

42  

de las Naciones Unidas (UNFPA), la Unión Europea (UE), Organización Panamericana de Mercadeo Social (PASMO, por sus siglas en inglés) y ChildFund. En resumen, se considera que este ha sido un proceso valioso para fortalecer a la SESAL pero que requiere que se continúe con el desarrollo de las capacidades de todo el personal de salud y efectuar procesos de sensibilización para avanzar en la aplicación de la política. Se recomienda fortalecer el equipo de integración para que pueda ejercer su labor de seguimiento a la implementación de la política nacional y elaborar la estrategia y el plan con que se implementará.

  

ACTIVIDADES DE GÉNERO AL INTERIOR DEL PROYECTO

 Dado el compromiso y mandato del proyecto para la transversalización de la perspectiva de igualdad de género en sus diferentes productos y resultados fue necesario desarrollar un proceso con todo el personal tendiente a la incorporación e interiorización de los conceptos fundamentales que pudieran permitir su aplicación en el ámbito de la salud como aspecto en el que confluyen elementos de tipo biológico, la orientación sexual, el contexto social, la cultura , la pertenencia a un grupo étnico y el curso de vida de las personas. Fue obligado hablar de factores sociales y de vulnerabilidad psicosocial y cómo estos intervienen en la salud. Al mismo tiempo, fue necesario tener en cuenta que estos factores afectan de forma diferente a hombres y mujeres y, a menudo generan discriminación, desigualdades e inequidades que repercuten directamente sobre el proceso de la salud. Así analizados se consideró que estos deberían ser los contenidos ineludibles del enfoque de género en salud.

 

En este trabajo de capacitación interna, previo al cual se elaboró un diagnóstico situacional sobre el tema, las principales actividades realizadas fueron:

 

La elaboración de una estrategia de género específica para el proyecto. La elaboración de tres módulos de capacitación abordando los aspectos básicos de género, el

análisis de género y la transversalización de género en los productos de ULAT.

Ilustración 11: Taller de Género, personal de ULAT.  Enero 2015.

 

43  

La elaboración de 7 boletines de información sobre el avance de la incorporación de género en ULAT.

La realización de 12 actividades conmemorativas relacionadas con el día de la mujer hondureña, el día internacional de la mujer, el día de acción mundial por la salud de la mujer, el día internacional del hombre y el día internacional de la no violencia contra la mujer.

La formulación de diferentes documentos de salud materna e infantil y planificación familiar a nivel del proyecto y en terreno con la implementación conjunta de estrategias comunitarias.

 

  

7.1.2 ComponentedeSaludMaternaeInfantilyPlanificaciónFamiliar Con este resultado se buscó fortalecer a la SESAL, IHSS y ASHONPLAFA en la implementación y consolidación de las principales políticas y estrategias que contribuyen para que las poblaciones más vulnerables tengan acceso a servicios de salud materna e infantil y planificación familiar de calidad. En la SESAL estas intervenciones estuvieron vinculadas con las acciones que se realizan en los procesos de RAMNI, CONE y PF; en el IHSS para que la estrategia metodológica de PF mejorara su cobertura en la población de sus derecho habientes y en ASHONPLAFA para asegurar la sostenibilidad en el cumplimento de su misión social.

En este resultado se incluyeron dos sub-resultados intermedios, el primero relacionado con la mejora de los servicios de PF y el segundo con la atención de la salud materna e infantil.

PLANIFICACIÓN FAMILIAR

PLANIFICACIÓN FAMILIAR EN LA SESAL

La Estrategia Metodológica de los Servicios de Planificación Familiar (EMSPF) fue diseñada y se puso en ejecución desde el año 2005, por lo que con la puesta en marcha del proyecto en el 2011, la SESAL consideró necesario revisarla y actualizarla.

Ilustración 12: Conmemoración Día Internacional de la Mujer. 8 de marzo, 2014 

 

44  

Para tener los elementos necesarios para su adaptación, se hizo una evaluación del estado de su aplicación. Esta evaluación aportó la información requerida sobre cada uno de los componentes que integran la estrategia. En base a esos resultados, a inicios del 2012, se realizó la adaptación de la estrategia a nivel nacional en base a cobertura, calidad y equidad de género, con la participación de todas las instancias relacionadas de la SESAL, entre ellas, el antiguo Programa de Atención Integral a la Mujer (PAIM), el Almacén Central de Medicamentos y un grupo representativo de Directores Regionales. También participaron funcionarios de las agencias de cooperación de USAID, el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA), DELIVER, con el apoyo técnico de ULAT. Los principales cambios introducidos en la nueva EMSPF se dieron en los componentes de monitoría, programación y sistema de información.

Se avanzó en la consolidación de la aplicación de la EMSPF a nivel nacional, habiéndose logrado fortalecer el componente de programación a tal grado que el 100% de las redes de servicios programaron en base a la estrategia y de esta manera fue posible consolidar la programación de todo el país. En el sistema de información se apoyó en el rediseño y aplicación de la herramienta consolidadora de datos logísticos (HCDL) a nivel nacional y se dio énfasis a su uso como instrumento básico para la monitoría, programación y estimación de necesidades. En este momento, la HCDL quedó en funcionamiento en la sede de las 20 regiones sanitarias pero quedaba pendiente su operación a nivel de las redes de servicios, que era una de las ventajas comparativas que la nueva estrategia tenía sobre la versión anterior.

La adaptación de la EMSPF permitió incrementar el número de parejas protegidas con métodos de planificación familiar, medido a través del indicador de APP de 552,740 en el año 1 a 628,547 en el año 3, aunque esta cobertura se vio afectada por espacios en los que hubo desabastecimiento a nivel central por falta de adquisiciones y a nivel regional por excesivas medidas de control que afectaron la distribución, sufriendo un descenso a 543,930 en el año 4.

También se apoyó la implementación de la EMSPF, a través de la capacitación de facilitadores nacionales y regionales, quienes realizaron réplicas a nivel de redes y de unidades de salud. Con la adaptación de la estrategia se incrementó el número de parejas protegidas con métodos de PF, medido a través del indicador de APP de XXX en 2011 a YYY en zz. Posteriormente, esta cobertura se vio afectada por algunos períodos de desabastecimiento originados por la falta de adquisiciones del nivel central y por la imposición de excesivas medidas de control que afectaron la distribución en el nivel regional.

Ilustración 13: GRUPO DE TRABAJO QUE ACTUALIZÓ LA EMSPF, Comayagua, febrero 2012

Ilustración 14: Lanzamiento Oficial de la EMSPF

 

45  

La realización y sistematización de los inventarios físicos de anticonceptivos que ULAT apoyó y que se efectuaron cada seis meses, hicieron aportes significativos en el fortalecimiento para la estimación de las necesidades de anticonceptivos al relacionar la información con la obtenida a través de la HCDL. Además contribuyó directamente al resultado del indicador de “puestos de entrega desabastecidos de algún método”. El último inventario de anticonceptivos que se realizó con fecha de corte 15 de noviembre de 2015 se reportó un 63% de cobertura, con una investigación superior al 90% de los establecimientos de salud del país, lo que representó una mejoría de aproximadamente de 20 puntos porcentuales en relación a la medición anterior de mayo de 2015. La disminución del desabastecimiento se debió seguramente a la mejora en el proceso de compra y al inicio de un mayor compromiso del almacén central de asumir la responsabilidad para la distribución de los mismos, que fueron acuerdos a los que se llegó por las gestiones continuas realizadas con apoyo de la asistencia técnica del proyecto.

Posteriormente, se apoyó la implementación del proceso logístico a nivel de redes de servicios que estaba pendiente. Ello permitió que en el año 2015 se realizara una nueva evaluación de la EMSPF que condujo a una nueva adaptación de la misma, acorde a la realidad nacional y con la incorporación de las lecciones aprendidas en el proceso completo de su aplicación. Esta evaluación se hizo mediante la aplicación de una metodología basada en la recopilación, en todas las regiones y hospitales del país, de datos estadísticos sobre sus indicadores y con la constitución de 5 grupos focales. Los resultados evidenciaron que la estrategia estaba consolidada en la mayoría de sus componentes; pero que los cambios administrativos generados en los procesos de adquisición, almacenamiento, distribución y dispensación de medicamentos habían afectado el funcionamiento correcto del componente logístico de anticonceptivos, en el cual ya se habían logrado avances importantes.

Por ello la nueva adaptación de la EMSPF para redes de servicios y para hospitales, implicó dos cambios importantes. El primero fue la armonización de la programación de PF con la elaboración de los Planes Operativos Anuales y presupuesto generales (POA-P), ya que en las regiones se realizaba en forma separada y con lineamientos diferentes. La programación se continúa realizando en base al consumo y la conversión de esta programación a “metas físicas” que es la unidad de medida del POA presupuesto.

La segunda modificación, esencialmente importante para la sostenibilidad, se vinculó con el proceso de logística. Se logró la incorporación final de la distribución de los métodos de PF al proceso nacional de distribución de medicamentos, con el compromiso del almacén central de medicamentos e insumos de cumplir con los calendarios trimestrales de distribución con fechas y procedimientos bien definidos, tal como lo establece la estrategia. Hasta ese momento la distribución de anticonceptivos se estuvo haciendo a través de un dispositivo ad hoc que conspiraba con la sostenibilidad de sus logística.

El resto de los componentes se adaptaron al MNS y al DO del nivel central y regional. La estrategia ajustada entró en vigencia este año 2016.

También se brindó apoyo técnico a la SESAL para adecuar el rotafolio para la consejería de PF. Se obtuvo como resultado la “Herramienta de Toma de Decisiones para las/los Usuarios y Proveedores de Planificación Familiar” adaptada para la SESAL, de la cual se imprimieron 550 ejemplares que fueron distribuidos a las siete regiones priorizadas por RAMNI. Sobre este tema se capacitaron los facilitadores regionales de todo el país.

 

46  

En relación a la entrega de métodos naturales de PF y para desarrollar los conocimientos, habilidades y destrezas en el personal de salud para su entrega efectiva se contrató a la firma Centro para la Educación de la Vida Familiar (CEVIFA) como socio estratégico. Esta firma desarrolló un proyecto en 5 regiones de la SESAL (Copán, Lempira, Intibucá, Olancho, La Paz y Región Metropolitana de San Pedro Sula) y en 19 Unidades de Salud del IHSS, capacitando a un total de 187 personas entre ambas instituciones.

Con respecto a las actividades de PF que efectúan los proveedores descentralizados de servicios de salud y para que ellos mejoraran sus resultados de cobertura y calidad en la atención, se diseñó una propuesta para hacer una adecuada planificación de estas actividades y para que se incluyera en sus nuevos contratos el financiamiento para la compra de métodos en caso de desabastecimiento. Esto obedeció a que el estudio realizado por Measure Evaluation del 2009, que comparó los resultados de unidades de salud con gestión centralizada frente a la descentralizada, demostró que PF fue el único componente en que los centralizados mostraron mejores resultados que los descentralizados.

Los lineamientos de PF para proveedores descentralizados, que fueron aprobados por la UGD y se incorporaron en los convenios de gestión que se firmaron en el 2013, tuvieron como su componente más importante la programación. En ella, a diferencia de la que se efectúa en la gestión centralizada que se basa en que su universo es la población que acude a los establecimientos de salud, se consideró a las mujeres en edad fértil de la población beneficiaria definida en el convenio. Con estos lineamientos no se obtuvo el resultado esperado y según fue evidenciado, se tuvo mejores resultados en los gestores que programaron utilizando la EMSPF que en los que aplicaron los lineamientos.

Por esta razón, en el 2014 se realizó un primer ajuste a los lineamientos y se estableció como base de la programación, el número de parejas protegidas el año anterior y sobre ésta la instrucción de incrementarla bajo los siguientes criterios:

El 100% de las mujeres que planifican (MP), exceptuando las mujeres a quienes se les ha practicado anticoncepción quirúrgica (AQV) y aquéllas que utilizan dispositivo intrauterino (DIU)

Al menos el 30% de la demanda insatisfecha (DI). Al menos el 10% de las mujeres con alto riesgo reproductivo y que no están planificando (MARR). Al menos el 30% de las mujeres puérperas esperadas en el año a programar. (MPu)

 

En la práctica se demostró que el primer criterio, al restar las mujeres cubiertas con métodos permanentes o de largo plazo provocaba un descenso en la programación de parejas a proteger, lo que se evidencio en un análisis de la producción a mediados de 2015 que podría llegar al 50% del logro del año anterior.

Ante esta situación se logró identificar que el “paradigma” de la programación no era del todo ajustado al marco de acción de los gestores, al mezclar elementos de la programación para unidades con gestión centralizada con los elementos poblacionales que son los que rigen la gestión descentralizada. Basados en este análisis se realizó una última adaptación a los lineamientos que forman parte de los anexos de los convenios firmados con la SESAL en el 2016. Los mismos están siendo utilizados para elaborar la programación y monitoría de las actividades de PF, así como los aspectos logísticos para disponer de los métodos anticonceptivos. Como se mencionó, los cambios más importantes se efectuaron al componente de programación, en el que se decidió modificar sus criterios haciéndolos más prácticos y sencillos y

 

47  

además con la seguridad de que anualmente se incrementaría la cantidad de parejas a proteger con respecto a las protegidas del año anterior. Estos criterios fueron:

El universo lo constituye el total de mujeres en edad fértil (MEF) (se copia del Censo). Se calcula el total de parejas protegidas el año anterior con métodos de PF. Se calcula el porcentaje de cobertura de MEF con PF. Se determina el % de incremento de cobertura de MEF con PF para el año a programar (6% en

2016 y 5% en 2017) de la población total de MEF que es la demanda insatisfecha. Se calcula el porcentaje de cobertura de MEF con PF para el año a programar sumando el

porcentaje de cobertura del año anterior más el porcentaje definido para el año a programar. Finalmente se calcula el número de parejas a proteger en el año a programar aplicando el

porcentaje obtenido al total de MEF. 

En esta misma línea de trabajo, también se apoyó a la Unidad de Gestión Descentralizada (UGD) y a la Iniciativa Mesoamérica 2015, en el diseño de una estrategia de gestión del proceso logístico de anticonceptivos en los modelos descentralizados, vinculado con el contenido de los lineamientos. El propósito es que se puedan evitar los desabastecimientos participando en el proceso de adquisiciones, al grado que se propone que un gestor pueda realizar la compra consolidada de métodos para todos los gestores. El análisis de la propuesta indica que se quieren introducir elementos que harían más complejo el proceso de registro de información al momento de la atención por lo que se hicieron las observaciones correspondientes.

       

PLANIFICACIÓN FAMILIAR EN EL ÁREA RURAL

Los resultados de la ENDESA del 2006 mostraron que la prevalencia de uso de anticonceptivos era muy baja en el área rural. Por esta razón, la SESAL y la USAID acordaron que en el marco del plan de graduación, se incluyera una estrategia para aumentar las coberturas de PF en esta área.

Con la puesta en operación en el 2011 de ULAT, la asistencia técnica se orientó al diseño de una estrategia específica para el área rural con sus correspondientes herramientas operativas, conteniendo la perspectiva de género, y a las gestiones para su aprobación e implementación. La estrategia fue aprobada en el marco de las intervenciones que se estaban realizando a través de RAMNI, identificándola como una actividad prioritaria para darle sostenibilidad a las acciones orientadas a contribuir con la reducción de la mortalidad materna e infantil.

Entre las herramientas técnicas para la implementación de la estrategia se formularon el manual del facilitador, la tabla para aplicar los criterios médicos de elegibilidad, el censo de mujeres y hombres en edad fértil, el formulario de informe mensual de actividades, el formulario de referencia y respuesta, y un sistema de información automatizado para el manejo de los datos de producción por los monitores comunitarios. Las herramientas fueron validadas y aprobadas, y durante el proceso de revisión y ajuste del documento se identificó la necesidad de elaborar un manual específico para los monitores y monitoras de PF en la comunidad. También se decidió desarrollar una experiencia demostrativa en un área seleccionada

SE CAPACITARON: 

829 líderes y lideresas 

comunitarias como 

monitoras/es de PF rural. 

481 facilitadores sobre la 

Estrategia PF rural 

119 líderes miembros de 

Comités de apoyo a 

hogares maternos. 

856 facilitadores sobre el 

proceso de ICEC. 

 

48  

del país, para evidenciar el funcionamiento de la misma y analizar su factibilidad y aplicabilidad para mejorar el acceso a métodos de PF.

Bajo este marco, se elaboró un plan para la implementación de esta experiencia en la que se incluyó no solo la estrategia de PF rural, sino también las de IFC y de Hogares Maternos, que tuvo por objeto sistematizar la implementación conjunta y sinérgica de estas tres intervenciones de base comunitaria incluidas en la política RAMNI y extender la implementación a nivel nacional. Esta estrategia fue denominada Implementación Conjunta de Estrategias Comunitarias (ICEC).

Se seleccionó a la red de servicios de salud de Marcala, La Paz, como área demostrativa de intervención y el área de Camasca, Intibucá, como control, las que fueron elegidas de acuerdo a un cuadro de criterios relacionados con la alta tasa de mortalidad materna, alta tasa de mortalidad infantil, alta tasa de fecundidad, porcentaje alto de desnutrición en el menor de 5 años, y bajo porcentaje de uso de métodos de planificación familiar.

Con lo anterior se permitió la expansión al ámbito nacional, considerando que los resultados de la prueba demostraron que la actividad era factible y producía una motivación importante en las comunidades, en el personal de salud y en las autoridades municipales. De esta manera, la expansión de PF rural se hizo a través de ICEC, junto con las otras dos estrategias y la de hogares maternos y se vinculó al CONE comunitario, ambulatorio y hospitalario. También incluyó los aspectos de género expresados fundamentalmente en los contenidos de la capacitación de monitores comunitarios de PF rural, el sistema sexo-género y sexualidad, y en TIFC con el plan de participación del hombre en la salud sexual y reproductiva.

La metodología de ICEC incluye como primer paso, la socialización de la intervención con las autoridades regionales y luego con el equipo técnico de la red de servicios en la que participan el director regional, el equipo de la red, el departamento de atención integral a la familia y ULAT. En esta reunión se elabora el plan de trabajo que seguidamente se desarrolla. Durante el desarrollo del primer taller, bajo el enfoque de aprender haciendo, se realiza una reunión comunitaria para organizar el comité de salud y se seleccionan los candidatos a monitores comunitarios de PF rural; también se desarrolla una amplia reunión con la participación de patronatos, ONG y alcaldes o sus representantes para reactivar el funcionamiento del Hogar Materno y sentar las bases para la elección de la Junta Directiva.

 

Ilustración 15: Taller de socialización, La Paz. Enero, 2013.

 

49  

Posteriormente se realizan los talleres de formación de los monitores y monitoras de PF Rural, cuyos contenidos principales se vinculan al enfoque de derechos humanos en general y de salud sexual y reproductiva, el sistema sexo-género y sexualidad, los criterios médicos de elegibilidad y los métodos de PF. En este tema aprenden a aconsejar sobre el uso correcto del condón y aplicar anticonceptivos inyectables. Los tres principales temas se ilustran a continuación:

 

 

 

Una vez terminado el taller los monitores que aprobaron el examen, son graduados entregándoseles un diploma y un maletín tipo caja de herramientas en donde guardan la papelería y los métodos.

Ilustración 17: Asamblea Comunitaria en la Estanzuela Ilustración 17: Reunión para Reactivar el Hogar Materno de Marcala

Ilustración 18: Taller Marcala, Aprendiendo a inyecar y el uso del condón

SE CAPACITARON: 

Se estima que con los recursos 

técnicos de la SESAL que fueron 

formados como facilitadores, y 

considerando sus habilidades y 

conocimientos adquiridos en 

las capacitaciones, se cuenta 

con la masa crítica necesaria 

para continuar con el proceso y 

otorgarle la sostenibilidad 

esperada. 

 

50  

Por otra parte y con los resultados positivos demostrados en ICEC, se procedió a su sistematización y a elaborar una guía para su implementación. En el año 2015 y 2016 se procedió a expansión de este proceso a varias regiones sanitarias y municipios de redes integradas, cuyos resultados más relevantes se describen a continuación: Primer periodo (2013-julio 2015): se capacitaron 397 líderes comunitarios de los cuales 80 eran

miembros de siete comités de apoyo a hogares maternos y 317 monitoras/es de PF rural, en este mismo periodo se capacitaron 555 Recursos institucionales de la Secretaria de Salud de los cuales 307 fueron formados como facilitadores de la Estrategia ICEC y 248 como facilitadores de la estrategia PF Rural. Se intervinieron 15 municipios de 12 redes en 7 regiones sanitarias del país.

Segundo periodo (agosto del 2015-marzo 2016): se capacitaron 551 líderes comunitarios de los cuales 39 eran miembros de 5 Comités de apoyo a Hogares Maternos y 512 monitores/as de PF Rural. Además se capacitaron 782 recursos institucionales de los cuales 549 se formaron como facilitadores de ICEC y 233 como facilitadores de PF Rural. Se intervinieron 18 municipios de 15 Redes de servicios de salud en 12 Regiones Sanitarias del País.

 

ICEC estuvo respaldado por el Sistema Automatizado de Información de las Estrategias Comunitarias, el cual fue diseñado para tal efecto e instalado en todas las redes y regiones que están trabajando en ICEC, y el personal fue capacitado para su uso. Este sistema brinda toda la información necesaria para monitorear y evaluar la intervención. Como ejemplo se menciona el consolidado que la región de Intibucá envió al Departamento de servicios del Primer Nivel de Atención en el mes mayo 2016, en el que se puede identificar que el porcentaje de atención institucional del parto es de 78% y el número de parejas protegidas es de 37, demostrando que la intervención es efectiva al mejorar las dos estrategias que reducen mortalidad materna y neonatal. (Ver tabla adjunta).

 

El mayor obstáculo en el tema de PF en la SESAL, fue la falta de adquisición de los métodos anticonceptivos que el país necesitaba, lo que condicionó el aumento del porcentaje de establecimientos de salud con desabastecimiento de al menos un método y que en su momento llego a ser de 83%. A esta situación también contribuyó la decisión de las autoridades superiores de la SESAL de aumentar las medidas de control a la distribución, en respuesta a una situación anómala encontrada en la administración del almacén central. No obstante, el tema de PF logró sensibilizar a los trabajadores y autoridades de salud por lo que, en los últimos años, se contó con

 

51  

la aprobación y apoyo de las autoridades y personal de salud en todos sus niveles. Adicionalmente, un elemento fundamental fue el papel del UNFPA en apoyo a este tema, con la gestión para captar fondos para donar importantes cantidades de alrededor de un millón de dólares anuales para la donación de métodos anticonceptivos al país, jugando así, un rol protagónico en el proceso de adquisición de los mismos.

 

En el tema específico de ICEC, el obstáculo más importante radicó en la implementación del DO del nivel central, que con el cambio de la asignación de responsabilidades para conducir los distintos procesos, hubo inconvenientes en la coordinación con el Departamento de Servicios del Primer Nivel de Atención (DSPNA), contraparte oficial designada y que ocasión retrasos importantes en el desarrollo de algunas actividades. De manera particular debe mencionarse el retraso en la disponibilidad de los fondos bilaterales que USAID ubica en la SESAL y que estaban programados para realizar actividades vinculadas con la expansión de PF en el área rural en el período de extensión del proyecto, que obligó a buscar estrategias alternativas y de alguna manera limitó el alcance y superación de las metas.

PLANIFICACIÓN FAMILIAR EN EL IHSS

La decisión sobre la asistencia de la USAID al IHSS en el tema de PF surge como una necesidad identificada en el marco del CIDAIA. En virtud de ello se efectuaron las negociaciones para definir el marco de la asistencia técnica que ULAT brindaría, acordándose que se apoyaría principalmente el diseño, la aprobación e inicio de la implementación de una estrategia metodológica de PF; el análisis de la viabilidad técnica y financiera para crear en el presupuesto una línea específica para la compra de todos los métodos anticonceptivos, y la elaboración del plan operativo anual de trabajo para este tema.

 

En este marco, en el año 2012 se realizó el diagnóstico sobre la situación de los servicios de PF en el IHSS, siguiendo la rigurosidad de un estudio cuantitativo y cualitativo. El informe fue aceptado y aprobado por el Director Médico Nacional. Sus principales hallazgos evidenciaron la existencia de problemas estructurales a lo interno de la institución, relacionados sobre todo con la inexistencia de mecanismos sistematizados para planificar, ejecutar y vigilar las actividades de PF; para asegurar la disponibilidad de los métodos anticonceptivos necesarios, y para brindar la información requerida para que los derechohabientes tomasen la decisión de acceder al método de PF de su elección.

 

52  

Basadoen los resultados del diagnóstico, el equipo técnico de la Dirección Médica Nacional con el apoyo de ULAT, inició un proceso participativo, con un nivel alto de aceptación de la asistencia técnica, que involucró a personal de todos los niveles, para el diseño de la Estrategia de Gestión de los servicios de PF en el IHSS, (EGSPF) la cual fue aprobada por la junta directiva de la institución en junio de 2013 y socializada mediante su lanzamiento oficial a principios de julio del mismo año.  La estrategia pretende incrementar el acceso a los servicios de PF mediante el fortalecimiento de la gestión de las actividades relacionadas. Está estructurada en 7 componentes (programación, supervisión-monitoria-evaluación, sistema de información, logística, capacitación y equipamiento) y 3 ejes transversales (promoción de la salud, perspectiva de género y gestión de la calidad). En este mismo período se brindó asistencia técnica para definir una línea presupuestaria para la compra de anticonceptivos (denominada en la institución como centro de costos), lo que permitió al IHSS comprar métodos en el 2012 y 2013. Adicionalmente, utilizando metodologías participativas, se capacitó a todo el personal gerencial de los niveles central, regional y local, involucrado en la aplicación de la estrategia. Por otra parte, la asistencia técnica también incluyó el diseño de la herramienta consolidadora de datos logísticos (HCDL) de PF del IHSS, en coordinación con la unidad de información de esa institución, la cual fue instalada en todos los puntos de captura de información de los servicios subrogados y del sistema médico de empresa (SME) y aproximadamente 40 funcionarios fueron capacitados para su uso. Este fue un logro importante puesto que desde el inicio de la aplicación de la estrategia, la institución pudo contar con información confiable para la toma de decisiones. Para los servicios propios, como resultado del análisis sobre la congruencia del componente del sistema de información de la EGPF-IHSS con la HCDL, se recomendó que la información sobre los datos de PF se incorporara al sistema de modernización financiera (MOFIHSS), lo cual fue aprobado por la Dirección Médica Nacional realizando las negociaciones para que la firma consultora los incluyera.

 

Ilustración 20: Primer Taller de Capacitación a Funcionarios del Nivel Central y Regional de San Pedro Sula, Hotel Marriot, Tegucigalpa, julio de 2013. 

Ilustración 19: Lanzamiento Oficial de la EGSPF del IHSS, julio de 2013 Hotel Marriot, Tegucigalpa

 

53  

La implementación de la estrategia, expresada en los procesos de capacitación de los funcionarios involucrados en la aplicación de la misma, sobre todo en los aspectos de programación, tuvo los siguientes resultados: Se elaboró y consolidó la programación de las actividades de PF de las modalidades de servicios

propios y SME. Los servicios sub rogados no efectuaron la programación porque no hubo claridad sobre la inclusión de este compromiso en los contratos correspondientes.

Se capacitó en el uso de la HCDL a los funcionarios que fueron designados por la dirección médica nacional como responsables en el nivel central de su manejo y se les apoyó a ellos, en los talleres de capacitación que realizaron con el personal que aplicaría la herramienta en las tres modalidades de atención.

Se fortaleció la transversalización del enfoque de género, principalmente en la capacitación para la elaboración de materiales educativos no sexistas, producto de la cual se elaboraron dos afiches, un banner, cuatro trifolios y una cuña radial, con los que se acordó lanzar una "Mini Campaña" promocional de los servicios de PF.

Se realizaron los ajustes a la herramienta electrónica de la HTD y se completó la capacitación al personal de estadística de la región nor occidental para su uso y se capacitó al personal de servicios clínicos de Tegucigalpa y San Pedro Sula en consejería de PF través del uso de dicha herramienta.

Se revisó y actualizó la guía clínica de PF, con el objeto de mejorar la prestación de atenciones de acuerdo a las normas actualizadas, y se apoyó su socialización que fue dirigida a 100 médicos especialistas y generales en Tegucigalpa y 90 en San Pedro Sula, de los servicios propios y del SME. Con esto se fortaleció la capacidad institucional para la entrega efectiva de métodos a las personas usuarias que demandan estos servicios.

Se revisaron e incorporaron al tablero de mando del IHSS, los indicadores incluidos en la EGSPF, con el fin de garantizar su sostenibilidad.

Sin embargo la crisis administrativa del IHSS que condujo al nombramiento de una “Junta Interventora” por parte de la administración gubernamental lo que, obstaculizó la aplicación completa de la estrategia. Un impacto inmediato estuvo en los aspectos presupuestarios con el manejo de un llamado presupuesto abierto que no permitió continuar con el establecimiento de la línea presupuestaria específica para las actividades de PF y entre otras cosas condicionó la necesidad de continuar con la asistencia técnica de ULAT para que la estrategia se lograra aplicar y se evaluara para su ajuste. En este sentido, los esfuerzos principales se orientaron a la consolidación del proceso logístico a nivel de redes de servicios y a realizar un análisis del grado de implementación de EGSPF. Para esto último se diseñó una metodología que permitió recolectar información en terreno con una muestra significativa. El informe de la evaluación se hizo llegar a la dirección médica nacional, a fin que tomara las decisiones sobre el seguimiento a esa estrategia. Se esperaba que los resultados de la evaluación y la incorporación de las lecciones aprendidas en los años de su aplicación, fueran utilizados por el IHSS para adaptar la estrategia. Los fondos definidos para esta actividad en los planes de trabajo de la SESAL financiados por USAID no estuvieron disponibles en el tiempo necesario. La ejecución de la asistencia técnica al IHSS también enfrentó dificultades vinculadas con la sobrecarga de trabajo del personal de la dirección médica nacional que ocasionó demoras en la oportunidad de la toma

 

54  

de decisiones, el enlentecimiento en la consecución de resultados y la falta de consistencia en la ejecución presupuestaria. Sin embargo, el principal reto enfrentado surgió a consecuencia del nombramiento la junta interventora, cuyas decisiones ocasionaron entre otras situaciones, la paralización interna del trabajo del personal y que algunas de las actividades de asistencia se lentificaran e incluso se detuvieran en su curso normal; como ejemplo se mencionan la consolidación de la programación y la monitoria de la EGSPF, y la consolidación del proceso de adquisiciones de métodos de PF.

 

55  

ASHONPLAFA

Dentro del marco de resultados del proyecto, hubo uno vinculado específicamente con el incremento de la capacidad institucional de ASHONPLAFA para mejorar el acceso y la disponibilidad de servicios de PF. Para lograr lo anterior, se propuso: (i) apoyar el fortalecimiento de la institución a través del ajuste en sus estatutos focalizando en aquellos artículos relacionados con el mejoramiento de la eficiencia institucional; (ii) la revisión del código de ética vigente, y (iii) efectuar una reunión de seguimiento mensual a la ejecución del plan de trabajo acordado. Para desarrollar estas actividades se contó con la participación permanente de la Junta Directiva y del equipo de la dirección ejecutiva de la institución. Se acordó además que se les apoyaría en la formulación de los manuales de estándares y procedimientos para los sistemas de planificación y recursos humanos, y en la revisión y ajuste del plan de implementación de la reestructuración que se había apoyado en la primera etapa de ULAT.

En relación al estatuto constitutivo, se lograron concluir y consensuar con la Junta Directiva las modificaciones en su quehacer al definirle con mayor claridad los roles políticos y estratégicos dentro de la asociación y disminuir consecuentemente su participación en el proceso de la rutina administrativa, como elemento contribuyente a la eficiencia institucional. Se formuló, adicionalmente una propuesta de un capítulo especial vinculado con la administración y el control de los bienes y fondos institucionales, dotando a la Junta Directiva de los instrumentos apropiados para garantizar el destino de los recursos en función de la misión que tiene asignada la asociación.

Por otra parte, se procedió a la revisión del código de ética y se formuló una propuesta de ajuste al mismo en función de los cambios introducidos al estatuto constitutivo y de la necesidad de transparentar la gestión en todos los niveles.

En el tercer trimestre del primer año de ejecución del proyecto, se obtuvo la aprobación por parte de la Junta Directiva del Consejo de Gobierno, tanto de la propuesta del nuevo estatuto como del código de ética. La Junta Directiva también sometió a la Asamblea General, la aprobación de estos dos instrumentos, mismos que fueron debidamente discutidos y finalmente aprobados por esta instancia superior de gobierno. Es importante destacar que como producto de la aprobación del nuevo estatuto, la International Planned Parenthood Federation (IPPF) inició el proceso de certificación de Ashonplafa, que hasta ese momento estaba en suspenso.

También se realizaron reuniones con funcionarios y directivos del nivel político de la SESAL, para el establecimiento de una alianza estratégica entre ambas instituciones, que fue formalizada en un convenio específico, en el que se expresa el trabajo conjunto como socios dentro del sector salud, específicamente en los campos de salud materno infantil y planificación familiar.

También se apoyó a ASHONPLAFA en la elaboración de los manuales organizacionales de los sistemas de planificación y presupuesto, y de recursos humanos con la contratación de la asistencia técnica de la Price Waterhouse Cooper (PWC). Estos manuales fueron aprobados por la dirección ejecutiva de ASHONPLAFA e incluyeron: El modelo para el análisis de desempeño financiero. El modelo para la priorización de inversiones aplicado al 2013. La proyección de precios, de unidades vendidas por mes y total, y la de gastos.

 

56  

En relación a la organización de un plan de capacitación sobre la nueva estructura organizacional basada en los sistemas organizacionales diseñados, no fue posible llevarla a cabo y la actividad fue excluida de los TDR de la consultoría de PWC a sugerencia de la gerente responsable del área de gestión de RRHH. Esto fue debido a que la institución ya contaba con un plan efectivo de capacitación continua de su personal. Sin embargo, se ejecutó un plan de capacitación de funcionarios de diferentes áreas y niveles, tanto de la oficina central como del regional, orientado a crear y fortalecer las competencias para aplicar las herramientas contenidas en los manuales. Se elaboró un tablero de mando como parte del sistema de planificación-presupuesto, el cual se armonizó con el cuadro de mando que, en apoyo a la gestión de la Junta Directiva, se diseñó con la asistencia técnica de ULAT. Considerando que para el 2013 se finalizaba la asistencia de USAID a la asociación, se llevó a cabo una reunión de trabajo con el director, gerentes y técnicos del staff ejecutivo de ASHONPLAFA, con el oficial de Health, Population and Nutrition Office de USAID y técnicos de la ULAT responsables de la asistencia a esta asociación. En esta reunión se revisó y evaluó lo avanzado a la fecha y se redefinieron las prioridades de la asistencia técnica para el siguiente período que concluía en septiembre 2013. Los productos de la consultoría que ofreció la firma PWC relacionados con la reorganización institucional de las áreas de planificación, finanzas y recursos humanos, fueron recibidos de conformidad por la dirección ejecutiva y los gerentes de ASHONPLAFA y dejaron abierta le necesidad de otros aspectos que –a su juicio- demandaban pronta atención, especialmente considerando la finalización de la asistencia de USAID al final del segundo año del proyecto. Esto motivó a los ejecutivos de la asociación a reconsiderar sus prioridades de desarrollo institucional y cancelar de mutuo acuerdo con USAID, el apoyo para la elaboración y evaluación del plan de mercadeo y el estudio de factibilidad de inversión en nuevos negocios y su respectivo plan de implementación y monitoreo, considerando que el tiempo requerido para realizar estos estudios (de mercadeo y de factibilidad) y su implementación, sobrepasaría el tiempo de vigencia de la asistencia. Así, se decidió concentrarse en la actualización de los estándares de calidad y costos de servicios clínicos y el diseño de nuevos estándares de desempeño gerencial, lográndose: La elaboración de los manuales organizacionales de los sistemas de planificación y presupuesto y

gestión de recursos humanos, y sus herramientas. La formulación del sistema de planificación-presupuesto y su respectivo manual, la herramienta

informática y el catálogo de productos para cada área de gestión, bases para el tablero de mando integrado (TMI).

La elaboración de la nueva escala salarial basada en indicadores de mercado para cada puesto de trabajo, incrementando la certidumbre y la tranquilidad de su personal.

El desarrollo de las capacidades de los funcionarios de las diferentes áreas y niveles (central y regional) para aplicar herramientas para: (i) planificación institucional; (ii) plan de inversiones y presupuesto; (iii) planificación y control financiero; (iv) metodología y administración de proyectos, y (v) diseño y aplicación de TMI gerencial.

La finalización de la reestructuración organizacional. La elaboración de documento que contiene los estándares de desempeño gerencial para cada una

 

57  

de sus siete gerencias y las condiciones para completar e implementar sus respectivos tableros de mando integral.

La capacitación para seguimiento estratégico de la institución en un mercado más competitivo.

REDUCCIÓN ACELERADA DE LA MORTALIDAD MATERNA E INFANTIL (RAMNI)

Durante el primer año del proyecto se identificó la necesidad que la Sub-Secretaría de Riesgos Poblacionales fortaleciera la conducción política de RAMNI para lo que debía contar con un apropiado plan de trabajo, en cuya ejecución debía ser apoyada por el Secretariado Técnico que fue la instancia que se estableció para estos propósitos.

Con este fin, ULAT apoyó la realización de un análisis situacional sobre el grado de implementación de RAMNI y en base a los resultados obtenidos se elaboró el plan de trabajo para fortalecer la conducción para el período 2012-2013. Dicho plan quedó aprobado y listo para ser ejecutado durante el segundo año del proyecto. Sus actividades fueron agrupadas de acuerdo a los siguientes objetivos estratégicos: (i) actualizar el contenido técnico de las intervenciones priorizadas; (ii) establecer, en el marco del proceso de reforma, los mecanismos de coordinación y comunicación a lo interno de la SESAL, y hacia otros actores del sector salud; (iii) formular propuestas de intervención en hospitales y regiones para abordar los problemas de mortalidad materna y neonatal en la función de la vigilancia del marco normativo, y (iv) asegurar el uso de la información generada en el marco del monitoreo y evaluación de RAMNI para la toma de decisiones.

A inicios del segundo año del proyecto se efectuó un cambio de ministro cuyas decisiones produjeron modificaciones en el nivel de conducción de la política. Esto produjo que el plan de RAMNI no pudiera llevarse a cabo en la forma prevista. Esta modificación en la ejecución del plan, que limitó la realización de prácticamente todas sus actividades, condujo entre otras implicaciones a que el costeo de la aplicación conjunta de la estrategias IFC, hogares maternos y PF rural que se tenía contemplado efectuar, se realizara hasta posteriormente en el desarrollo de la experiencia demostrativa a través de ICEC. También la propuesta para concluir el ciclo de monitoría y evaluación de RAMNI, con toma de decisiones, no se elaboró debido a que las reuniones de monitoria y evaluación de RAMNI a las que respondía esta actividad fueron descontinuadas por la SESAL.

En esta línea de acción, además, se apoyó en la obtención de algunos resultados vinculados con la salud neonatal y la vigilancia de la mortalidad materna y neonatal. Este último aspecto se describe con mayor detalle bajo el resultado intermedio 4.4., en el proceso de vigilancia de la salud. En salud neonatal, se brindó apoyo en el desarrollo y funcionamiento de la mesa neonatal, en la concepción de mesas por temas específicos, y con la elaboración de un plan de implementación de los lineamientos para su abordaje.

Con respecto a la estrategia de hogares maternos, y para poder llevar a cabo la evaluación de la misma, se utilizó una metodología de investigación cualitativa, complementada con recolección de información cuantitativa. Las conclusiones de este estudio fueron que: (i) el grado de implementación de la estrategia a nivel nacional era bajo, ya que solo el 47% de las unidades que atienden partos cuentan con un hogar materno; (ii) no obstante que la estrategia de hogares maternos era reconocida por las autoridades y técnicos de las regiones y los hospitales como una estrategia importante que contribuye a la reducción de

 

58  

la mortalidad materna, el grado de desarrollo de las acciones requeridas para su organización y funcionamiento eran escasas; (iii) no estaban definidas las responsabilidades de los diferentes niveles de la SESAL, involucrados en el proceso de implementación de la estrategia, por lo que la conducción de la estrategia era débil y no facilitaba su gestión, seguimiento y supervisión; (iv) la coordinación entre los hospitales y los hogares maternos no era efectiva ya que no se facilitaba el seguimiento clínico de las embarazadas que se hospedan en ellos, ni la gestión del hogar; (v) era necesario mejorar la gestión, organización y administración de los hogares maternos para responder a las necesidades de la usuaria y para asegurar la atención de parto institucional, y (vi) se encontraban identificados en las regiones y hospitales los principales factores facilitadores y limitantes para el desarrollo de la estrategia.

Estos resultados sirvieron de base para la elaboración del plan de intervención cuya ejecución se efectuó a través de la ICEC, tal como fue detallado en la sección correspondiente a la descripción del proceso de planificación familiar para el área rural.

La evaluación de medio término de la ejecución de la política RAMNI se efectuó hasta el cuarto año del proyecto, debido al complejo proceso de selección de la consultoría que no fue posible culminarla con la oportunidad deseada. El informe con el resultado de la evaluación fue entregado formalmente a la SESAL. y se incluyó como conclusión principal, que haber descontinuado el plan de ejecución del monitoreo de RAMNI contribuyó a que no se alcanzaran todos sus objetivos, no obstante que sus líneas de trabajo y las estrategias para implementarlas continúan siendo válidas y que las mismas se encuentran alineadas con los compromisos nacionales e internacionales vinculados a la salud del país.

Por los retrasos señalados la adaptación de la política no fue posible realizarla. Los resultados de la evaluación no han sido totalmente apropiados ni socializados por el nivel político de la SESAL. En ese sentido, la viceministra de redes de servicios de salud decidió asumir la responsabilidad de utilizar los resultados de la evaluación y ordenó que se programaran fondos provenientes de la cooperación bilateral de la USAID en los PTA de las distintas unidades ejecutoras de la SESAL con el propósito de socialización y ajuste de la estrategia.

En relación al apoyo de los planes de trabajo para implementar simultáneamente intervenciones dirigidas a reducir la mortalidad materna e infantil en las regiones de salud priorizadas, se seleccionaron la región de El Paraíso y el hospital de Danlí. Con ellos se elaboraron y pusieron en ejecución planes para la implementación de RAMNI. Las principales actividades programadas fueron la capacitación en CONE ambulatorio y hospitalario y el inicio de la implementación de la ICEC. El primer resultado fue la capacitación en CONE ambulatorio, con la participación de la coordinadora de la red gestionada con financiamiento proporcionada por la Asociación de Médicos de Asia (AMDA).

A nivel de la red regional, se trabajó en dos redes priorizadas en base a criterios de alta mortalidad materna e infantil, siendo una de ellas la red descentralizada de Trojes y la otra la de El Paraíso con gestión centralizada. En las dos redes se inició el uso de la historia clínica perinatal base (HCPB) con las gráficas de ganancia de peso y de AFU incorporadas y la historia clínica neonatal ambulatoria. El desarrollo de este plan fue incompleto por la situación especial de la conducción de la región sanitaria que generó pérdida de la comunicación que se había establecido pero que requiere que sea retomada.

 

59  

En esta línea de trabajo, también se hicieron coordinaciones con la OPS y con la representación de la Federación Latinoamericana de Sociedades de Ginecología y Obstetricia sobre el desarrollo del proyecto “Cero Muertes Maternas por Hemorragia” que incluirá la nueva intervención del traje anti shock que será utilizado en las CMI y en los hospitales del país. Se tuvo participación además en la presentación de resultados del estudio de anemia y parasitismo en las comunidades intervenidas por el proyecto ACCESO. Se acordó que a raíz de este estudio se deberá documentar la presencia de parásitos para iniciar el proceso de desparasitación en el grupo etario de menores de 2 años, con un abordaje integral que incluya la eliminación de factores predisponentes a estas infecciones (disposición de excretas, suelos, saneamiento de agua, prácticas higiénicas, etc.). En el marco de RAMNI, se finalizó el diagnóstico de la situación en que los gestores descentralizados de la provisión asumen la implementación de AIN-C y en función de sus resultados se elaboró una propuesta de lineamientos. Estos lineamientos proponen ajustes en la estrategia principalmente en: (i) la duración de los talleres, con una agenda que incluya todos los temas, pero desarrollados con metodologías más participativas de tal manera que sean más efectivas, y (ii) la adaptación a las láminas de consejería, que al evitar repeticiones de contenidos disminuye la cantidad requerida. Con estos cambios principales se estima que en el costo estimado se produciría un ahorro de aproximadamente US$ 1,000.00 anuales por comunidad intervenida. El costo de la validación de la propuesta se programó en los PTA de la SESAL, pero debido a que estos fondos no estuvieron disponibles en el tiempo requerido, no se logró iniciar la experiencia piloto en la red de Erandique, que fue la seleccionada por la UGD para estos fines. Se decidió ejecutar un plan de trabajo conjunto con el HEU para elaborar la metodología que permitiera caracterizar la situación de la mortalidad y morbilidad grave materna y neonatal en regiones y hospitales y en base a ello implementar planes de mejora. Cambios internos en la estructura y funcionamiento de este hospital obstaculizaron el proceso al grado de ser descontinuado. En respuesta a esta situación, se seleccionaron los hospitales de Tela y San Lorenzo, como áreas en las que se reinició el trabajo sobre el tema. Por otra parte, a efecto de lograr la elaboración de planes regionales que contribuyeran también a caracterizar la situación de la mortalidad y morbilidad grave materna y neonatal, se elaboró e inició su ejecución, un plan de trabajo conjunto con la región sanitaria de El Paraíso.  

CUIDADOS OBSTÉTRICOS NEONATALES ESENCIALES (CONE)

La Estrategia Nacional para los Cuidados Obstétricos y Neonatales Esenciales (CONE), que se encuentra en implementación desde el año 2007 tiene dos componentes: (i) la organización de los servicios para brindar la atención a las embarazadas, parturientas, puérperas y recién nacidos, y (ii) el brindar la atención con calidad y con prácticas clínicas basadas en evidencia científica. En el plan de trabajo conjunto elaborado y concertado entre la SESAL y ULAT a inicios del proyecto se contempló que se brindaría asistencia técnica en ambos componentes.

 

60  

Una de las actividades definida fue la adaptación de la estrategia CONE tomando como base el MNS. Las acciones se iniciaron una vez que el modelo fue aprobado y socializado en mayo de 2013. A partir de entonces se conformó el equipo técnico nacional y se desarrollaron una serie de reuniones para lograr la adaptación del documento. Los contenidos del documento se desarrollaron de acuerdo a las definiciones establecidas en el MNS y se le otorgó un carácter sistémico al mismo.

Durante el desarrollo de este proceso de ajuste se logró identificar que las clínicas materno-infantil y de emergencia, que tienen características de ser servicios con hospitalización 24 horas, no estaban incluidas en ninguno de los dos niveles, ya que no cumplen con los requisitos de un hospital básico (primer escalón del segundo nivel) ni de un policlínico (último escalón del primer nivel). Se propuso, dentro de la estrategia, la incorporación de un nivel intermedio, lo que no fue aceptado por la SESAL y la decisión final del DSPNA es que sean consideradas estas clínicas como un “servicio” de los establecimientos de salud del primer nivel de atención.

El documento ajustado de la estrategia de CONE, en su calidad de borrador final, fue terminado en marzo del 2014 y revisado nuevamente en febrero de 2015. Debido a las agendas priorizadas por las distintas instancias de la SESAL, quedó pendiente, la realización del taller de validación técnica con los funcionarios del nivel central y de las instancias involucradas en su aplicación, y del taller de validación operativa, con personal de los servicios de salud de ambos niveles, con lo que se esperaba concluir el proceso que se tenía programado.

Para que la atención a las mujeres y recién nacidos se brindara con calidad, ULAT apoyó la actualización de las normas y el monitoreo en su aplicación, y la capacitación de los proveedores. Debido a que las normas habían sido actualizadas en el año 2010 y la actualización se hace cada 5 años, el proceso de ajuste dio inicio en noviembre de 2014. Para ello, se realizó una revisión bibliográfica de toda la evidencia científica tipo “A” actualizada al 2015, consultando las bibliotecas de revisores más reconocidas como COCHRANE y MEDLINE, así como las publicaciones de organizaciones que utilizan este tipo de evidencia como la Academia Americana de Ginecología y Obstetricia y la Academia Americana de Pediatría.

Seguidamente se inició la elaboración de los documentos borradores. Considerando que en la SESAL existe un proceso regulatorio para la formulación de normas, se decidió elaborar un documento “sombrilla” en el que se incluyeron los protocolos que las operativizan. Como resultado de estos acuerdos se elaboraron los documentos siguientes:

NHSS 06: 2015, Norma hondureña del sector salud atención durante la preconcepción, el embarazo, el parto, el puerperio y del neonato.

Protocolos para la atención ambulatoria. Protocolos para la atención del parto y del recién nacido. Protocolos para el manejo de complicaciones obstétricas. Protocolos para el manejo de las complicaciones neonatales y vi) protocolos para el manejo inicial

y referencia de las complicaciones obstétricas y neonatales.

FUNCIONARIOS CAPACITADOS: 

CONE ambulatorio: 272 

CONE básico: 52   

CONE hospitalario: 627 

Total estimado de facilitadores 

acreditados: 565 

 

61  

Una vez elaborados los borradores, a través de un proceso participativo, se llevó a cabo un taller de expertos, en el que participaron los técnicos conocedores de los temas de interés. Entre ellos se contó con la participación de las sociedades pediátrica y de ginecología y obstetricia, los departamentos de ginecología y obstetricia del HEU, la UNAH, la Dirección Nacional de Normalización, la Dirección Nacional de Vigilancia del Marco Normativo y la cooperación internacional. Las observaciones y recomendaciones surgidas de este taller fueron incorporadas en los documentos.

Posteriormente se realizó el taller de validación operativa en el que participaron ginecólogos-obstetras y pediatras de varios hospitales, médicos generales de las CMI, enfermeras profesionales de las redes de servicios de salud, con representatividad geográfica. Nuevamente, las observaciones que se consideraron pertinentes fueron incorporadas en los documentos.

Finalmente, con los mismos participantes del primer taller, se realizó la reunión para elaborar y firmar el acta de cierre, paso que le da la legalidad al proceso. En cumplimiento al proceso regulatorio y como segunda etapa del proceso de formulación, esta norma junto con sus protocolos fue subido a la página de web de la SESAL con el fin de recibir opiniones públicas. Esta fase concluye el 2 de julio de 2016. Quedó todo listo para que en el mes de junio se realizara la “socialización” de las normas en 4 talleres que se desarrollaran dos en Tegucigalpa y dos es San Pedro Sula. Los documentos una vez aprobados serán impresos con fondos del PTA SESAL/USAID.

En la asistencia que se brindó para el desarrollo de capacidades en CONE, se diseñaron los manuales para la capacitación y se elaboraron las ayudas técnicas (presentaciones, casos clínicos, trabajos de grupo). Así mismo, se apoyó la ejecución de tres talleres de facilitadores nacionales que fueron dirigidos a 74 funcionarios (51 mujeres y 23 hombres); doce talleres de CONE ambulatorio, dirigido a 188 funcionarios (160 mujeres y 28 hombres), y talleres de CONE básico dirigido a 53 funcionarios de las CMI, (41 mujeres y 12 hombres), y dos talleres de CONE hospitalario, dirigido a 32 funcionarios (23 mujeres y 9 hombres), haciendo un total de 347 funcionarios capacitados.

Ilustración 21: Taller de formación de facilitadores en CONE Hospitalario al personal del Hospital General San Felipe 

 

62  

Ante la evidencia encontrada durante las actividades de diseño de ICEC, en el que se detectó que un facilitador de CONE no tenía los conocimientos suficientes que debió haber adquirido en uno de los talleres desarrollados, se decidió hacer un diagnóstico sobre el impacto de las capacitaciones en CONE. Este diagnóstico reveló que el nivel de conocimientos del personal que aplica las normas era, en promedio, inferior al 60% y que el de los facilitadores se encontraba en un 60 y 70%. Este resultado obligó a la revisión y rediseño de los talleres de capacitación. Se incorporaron metodologías de educación de

adultos, disminuyendo el tamaño de las presentaciones para que estas fueran solo facilitadoras y se incorporaron más ejercicios y discusión de casos clínicos reales. Finalmente, los manuales fueron adaptados a la nueva metodología.

Se realizaron las capacitaciones de los facilitadores nacionales, regionales y de hospitales en la aplicación de las normas maternas y neonatales utilizando la nueva metodología y herramientas diseñadas. Debido al elevado costo de capacitación de facilitadores en todas las regiones y hospitales, se tomó la decisión de focalizar esta actividad en las redes y hospitales que están priorizados por efectos de ICEC o por compromisos previos en el marco de los planes para reducir la mortalidad materna y perinatal en las regiones y hospitales. Así, se desarrolló este proceso, capacitando a los facilitadores en CONE ambulatorio y hospitalario de los hospitales y CMI que están vinculadas a la ICEC como una estrategia para fortalecer la capacidad de respuesta con calidad a la demanda generada por los trabajos en la comunidad.

En este sentido, se desarrollaron 15 talleres de CONE ambulatorio dirigido a 215 mujeres y 57 hombres para un total de 272 personas, 4 talleres de CONE Básico con 40 mujeres y 12 hombres para 52 personas y 20 talleres de CONE Hospitalario con 245 mujeres y 58 hombres para 303 personas, haciendo un total de 627 personas capacitadas. Solamente los participantes que obtuvieron 90% o más en el pos test fueron acreditados como facilitadores. ULAT deja aproximadamente 565 facilitadores de CONE formados.

Adicionalmente, el Hospital Mario Catarino Rivas que en el pasado no mostró interés por el tema de aplicación de las normas, al pasar a tener su gestión en forma descentralizada, solicitó apoyo para la capacitación y en tres talleres se formaron 53 facilitadores.

Ilustración 23: Taller de Capacitación en CONE Hospitalario, Santa Rosa de Copán.  Febrero, 2015 

Ilustración 22:Taller de formación de facilitadores de CONE Ambulatorio en la Región de Atlántida. Marzo, 2015 

 

63  

En cuanto al monitoreo en la aplicación de las normas, en coordinación con la UGD, se brindó asistencia a los anteriores Departamento de Salud Integral a la Familia, Departamento de Gestión de la Calidad y Departamento de Servicios del Segundo Nivel de Atención para elaborar, revisar y actualizar las guías de monitoreo de indicadores de convenios de gestión del primer y del segundo nivel de atención. Estas guías contienen los instrumentos de monitoreo para cada uno de los indicadores definidos en los convenios. La última revisión se hizo entre febrero y abril del 2016 y es la que se está aplicando actualmente.

También, se desarrolló un taller de CONE mixto en el que se capacitó a 11 funcionarios (personal técnico) de la UGD, con el fin de buscar la unificación de criterios al momento de realizar los monitoreos. También participaron en él funcionarios de las regiones que realizan los monitoreos. Se contó con la participación de 20 funcionarios que cumplen responsabilidades de apoyo y de control de la gestión de diez regiones sanitarias en las que hay presencia de proveedores descentralizados y tres técnicos de la UGD que realizan monitoreos. En el taller se logró discutir ampliamente todos los temas en que se habían identificado inconsistencias. Las notas de los test revelan que el desconocimiento de las normas es la causa principal de los problemas ocurridos en los monitoreos.

La implementación de las listas de chequeo de cumplimiento de las normas fue discutida con el DSSNA quienes estuvieron de acuerdo con el proceso y autorizaron que se continuara expandiendo su uso y que se buscara un mecanismo para que el nivel político superior lo oficializara. Se inició su utilización en los hospitales de Tela, San Lorenzo, Choluteca, Comayagua, La Esperanza, Gracias y San Marcos de Ocotepeque. También se inició el proceso de sistematización en el uso de la aplicación electrónica para contar con información detallada sobre la aplicación de las normas.

En cuanto a la historia clínica de hospitalización neonatal fue adaptada, validada e impresa en cantidad suficiente para iniciar su implementación en los hospitales priorizados. La "historia clínica neonatal ambulatoria” fue rediseñada, distribuida y comenzó su uso en las regiones sanitarias de Islas de la Bahía, Lempira, Reitoca, Arizona, Copán, Intibucá y El Paraíso. La historia clínica perinatal con las gráficas de vigilancia de Altura de Fondo Uterino (AFU) y ganancia de peso incorporadas fue impresa y distribuida a las dos redes de servicios priorizadas de El Paraíso.

A lo largo de la asistencia técnica, se constituyeron en factores limitantes de importancia, la disponibilidad de fondos en la magnitud requerida para la capacitación como se había pensado inicialmente y la dificultad, debido a la escasez de recursos humanos de la SESAL que puedan dedicarse a esta tarea, lo que imposibilitó la realización de talleres simultáneos con los que se pudiera avanzar más rápido en el tiempo disponible con este proceso.

No obstante, disponer de la flexibilidad del equipo de trabajo del proyecto, para poder atender múltiples solicitudes de asistencia técnica en el tema recibidas desde las regiones y los hospitales, fue un elemento determinante en la obtención de los resultados.

 

64  

 

65  

7.1.3 ComponentedeReformayDescentralización

El proceso de reforma del sector salud en Honduras se inició formalmente con la promulgación en enero de 1992 de la Ley de Modernización del Estado, en cumplimiento de la cual el Poder Ejecutivo creó la Comisión Presidencial de Modernización del Estado (CPME) y, en la SESAL, mediante Acuerdo 16-92- se crearon la Sub-Comisión de Salud y la Unidad de Modernización adscritas al Despacho de esta Secretaría. Estas unidades, en el marco del Programa Global de Modernización del Estado, diseñaron el Programa Nacional de Modernización del Sistema de Salud y su respectivo Plan de Operación, instancias e instrumentos que mantuvieron un bajo perfil durante más de una década y muy poca vinculación con los niveles superiores de la institución pese a que se había planteado “impulsar un cambio en el sector salud” que permitiera implementar un nuevo modelo de salud, reestructurar la red de proveedores públicos y privados y desarrollar sistemas innovadores de provisión y gestión de servicios de salud, a fin de mejorar el acceso a los mismos. Pero en esta misma línea de pensamiento, fue en el 2004 que para reducir la brecha entre personas con y sin acceso a servicios de salud, la SESAL puso en marcha una reforma del sector salud en dos fases. La primera estaba centrada en la separación de las funciones de la rectoría y la prestación de servicios, y la segunda fincada estaría priorizando el aseguramiento en salud, el financiamiento y el acceso universal. El objetivo de ambas fases era la construcción de un sistema de salud descentralizado, integrado y plural, en el que varios proveedores de servicios operaran bajo un plan sectorial integrado, supervisado por la SESAL, la que también lo evaluaría en forma rutinaria en función de la eficiencia, eficacia y calidad. Con esta visión y para asegurar la sostenibilidad y continuidad del proceso de reforma, la SESAL aprobó mediante Resolución No. 001-11-2005 y mediante Acuerdo No. 629-02-09, el “Plan Nacional de Salud al 2021” y el Documento “Marco Conceptual, Político y Estratégico de la Reforma del Sector Salud”, respectivamente. Ambos documentos, técnica y políticamente congruentes y complementarios entre sí, no solamente marcaron la pauta a seguir en el proceso de reforma sino que además definieron los conceptos, los principios y la orientación estratégica de los componentes, contenidos y atributos, del sistema y del modelo de salud del país. Estos dos documentos fundamentales también sirvieron de base para la formulación del PNS 2006-2010 en el que se propuso la construcción del nuevo modelo de salud al que definió como “el conjunto de políticas, normas, procedimientos, instrumentos, manuales y disposiciones que darán las líneas de acción para la implementación de un sistema de protección social en salud, basado en la articulación de tres componentes: atención, gestión y financiamiento que privilegien el enfoque promocional, la descentralización, la calidad y la amplia participación social” . También caracterizó el modelo como centrado “en la persona, la familia y la comunidad”; fundamentado “en la atención primaria”; orientado a “la satisfacción de los usuarios”; basado “en la gestión por resultados”; dirigido “más a la atención de las necesidades y demandas de la población que a la oferta de los servicios de salud” y; capaz de “garantizar un conjunto de prestaciones de salud” acorde a las necesidades de las personas.

 

66  

Es en este mismo período, que no obstante las dificultades derivadas de la alta rotación de funcionarios del nivel superior, político y técnico de la SESAL, que tomaron mayor impulso varios de los procesos que se propusieron en el documento marco de la reforma y en el plan nacional de salud 2006-2010. Entre estos procesos se pueden mencionar el fortalecimiento del rol rector de la SESAL; la sistematización de la descentralización de la gestión de los servicios de salud; el desarrollo del marco legal para construir un sector de la salud integrado; el diseño del Sistema Nacional de Calidad en Salud (SNCs) alineado a la reforma; el diseño de un sistema de protección social y del seguro de salud para aumentar el acceso a los servicios; y el desarrollo de competencias a nivel central y de las entidades descentralizadas, entre otros. Para la nueva etapa, ULAT, brindó asistencia técnica a través de los resultados intermedios RI 4.2 y 4.4 para darle continuidad a esos procesos vitales para el fortalecimiento del sistema de salud, iniciados en el proyecto anterior, y proveyó un renovado impulso a las iniciativas que sirven para ampliar la cobertura y mejorar el acceso a servicios de salud en las poblaciones marginadas y vulnerables de Honduras. De esta forma, con las líneas de acción que fueron incluidas en ambos resultados intermedios, se buscó por una parte, que todas las intervenciones en SMI y PF que la USAID apoya, tuvieran los mecanismos que aseguraron su sostenibilidad a través del fortalecimiento del rol rector, con una planificación institucional y una estructura organizacional que respondiera a los postulados de reforma, el marco legal que le permitiera avanzar en la reforma del sector iniciada, y la expansión y consolidación de la descentralización de los servicios de salud. Por otra, que las capacidades de la SESAL estuvieran suficientemente desarrolladas para interpretar los datos como base para la formulación de políticas y la toma de decisiones en el marco de un proceso de seguimiento y evaluación de la gestión fortalecido, con la actualización y mejora de los sistemas de M&E y de vigilancia epidemiológica y de la salud.

En las secciones siguientes se describen los resultados alcanzados en cada uno de los procesos en los que ULAT brindó asistencia técnica.

INCIDENCIA POLÍTICA

Como paso inicial se planteó la formulación y aprobación de una estrategia de incidencia política institucional dentro de la SESAL y posteriormente, a lo largo de todo el proyecto, la implementación, el seguimiento y el ajuste permanente de esta estrategia en función de la lectura de los escenarios en los que se iría ejecutando el proyecto. Esta Estrategia de Incidencia Política se concibió como un proceso sistemático y organizado que, por una parte, ejercería influencia sobre la posición u opinión de los actores relacionados con el proceso de reforma y, por otra, que se consideró importante en la toma de decisiones para generar un ambiente favorable a los cambios o transformaciones institucionales que serían planteadas en el marco de la reforma. En este marco de acuerdos, con la dirección de la UPEG se formuló un documento contentivo del marco referencial conceptual, el abordaje metodológico y los instrumentos a utilizar en la incidencia política. Se acordó que el enfoque del plan de incidencia estaría focalizado en los procesos que requerirían de mayores

 

67  

acciones de abogacía para la obtención de sus resultados. De esta forma, para el primer año del proyecto, la incidencia se enfocó a los aspectos vinculados con la modificación de la estructura programática presupuestaria de la SESAL y su dinámica de ejecución, los que después fueron discutidos y aprobados por la SEPLAN y SEFIN. Adicionalmente se desarrollaron discusiones con la Subsecretaria de Riesgos de Población, la Subsecretaria de Redes de Servicios y la Directora de la UPEG sobre el rol de cada una de estas unidades en el proceso de reforma y la necesidad de fortalecer la conducción política en el ámbito de sus responsabilidades. Estas dos instancias tienen la misión de constituirse en las conductoras a lo interno de la SESAL de los procesos de expansión de la descentralización en el primero y segundo nivel de atención y de la conductora política de la red de servicios y de las regiones sanitarias de salud (RS), razones por las que se consideró apoyarlas en el fortalecimiento de su rol rector. Con ese propósito, se formuló una propuesta de un sistema de monitoreo y evaluación de la gestión que realizan las jefaturas regionales en el ámbito geográfico de su competencia, que permitiera a la Subsecretaría de Redes darle seguimiento a los procesos considerados prioritarios. Entre ellos se incluyó, los avances en la implementación del plan de salud; la conducción regional; la implementación del DO del nivel regional; la gestión administrativa regional; la gestión de la provisión de servicios; la vigilancia de la salud; la observancia de los aspectos de regulación; los problemas prioritarios, y la programación mensual de actividades de los jefes de las RS. Para el segundo año del proyecto, se efectuó un proceso de evaluación de la estrategia que condujo a su ajuste, a la identificación de los contenidos prioritarios correspondientes al escenario actual y a la definición de las acciones nucleares para alcanzar los objetivos y metas que se plantean para la nueva etapa. En la ejecución de la estrategia se realizaron acciones de incidencia orientadas a la construcción de la viabilidad de las propuestas de desarrollo organizacional, al nuevo modelo de salud, al proyecto de ley general o específica, sin dejar a un lado otros procesos de especial importancia en la ejecución de las actividades de asistencia técnica de ULAT. En forma concreta se lograron avances significativos en las propuestas de modificación funcional y estructural del nivel central de la SESAL, la aprobación del MNS, la socialización de los resultados del estudio Encuesta de Mortalidad por Edad Reproductiva (RAMOS, por sus siglas en inglés), la oficialización de la segunda etapa del reordenamiento de la gestión hospitalaria y la formulación de una propuesta de proyecto de ley de gestión de servicios de salud. También se apoyó en los aspectos legales para la finalización de las propuestas de reformas estructurales y orgánicas de la SESAL. Los esfuerzos para desarrollar un plan de implementación quedaron inmersos en la planificación de los primeros 100 días establecida por la ministra de salud y posteriormente en los contenidos del plan nacional de salud 2014-2018. El plan para los primeros 100 días formulado para la obtención de los resultados directamente relacionados con la puesta en marcha de la nueva administración fue el foco principal de interés en la conducción de la SESAL, brindándose apoyo continuo en el proceso de su monitoreo y en el análisis de los resultados.

 

68  

Realmente, el elemento más relevante en este período en el campo de la incidencia ha sido el apoyo que brindó ULAT para vincular la etapa inicial de los 100 días con los resultados esperados durante el periodo total de los cuatro años de la administración. En esta línea de pensamiento, se solicitó apoyo al proyecto para la formulación del denominado “PNS 2014-2018”, por lo que un equipo conformado al interior de ULAT trabajó con los funcionarios de la UPEG en el cumplimiento de esta misión. El plan fue presentado a los actores relevantes del sector en una ceremonia especial. El aspecto más importante del plan radica en que en su contenido se incluyen casi la totalidad de las líneas de trabajo de ULAT y, dado que el horizonte del tiempo en que esta formulado va mucho más allá de la fecha en que el proyecto finaliza, se constituye en el primer esfuerzo político efectuado desde la planificación, para la sostenibilidad de estas líneas de acción. En el último periodo, las acciones se orientaron al análisis de los escenarios políticos que en virtud de las decisiones tomadas desde la Presidencia de la República y que concluyeron con la aprobación de la Ley del Sistema de Protección Social, incidieron directamente en el avance de la formulación de la propuesta de ley del sistema de salud que ULAT había estado apoyando. Para ello, se participó en la mesa de salud, convocada desde el despacho de la presidencia, para la formulación de una propuesta del sistema de salud que permitiera instrumentar la ley de protección social que en ese momento había sido sometida para su aprobación al Congreso Nacional. Es necesario destacar que durante las primeras etapas de ULAT, había sido un desafío importante ubicar en un lugar priorizado de la agenda política de la SESAL, el tema de la ley de salud. Sin embargo, en función de las acciones de incidencia realizadas producto del análisis del escenario político vigente, se logró que este tema adquiera alta relevancia y condujera a la aprobación institucional de la propuesta de ley del sistema que ahora está sirviendo de referencia para el ajuste de la ley del seguro social. En otros temas, se apoyaron las acciones de evaluación del desempeño del Consejo Consultivo de la SESAL (CONCOSE) conducidas por la Ministra de Salud, ayudando en la conceptualización de los contenidos, la elaboración de las agendas, la construcción de las presentaciones y la elaboración del material para el trabajo en equipo. Esta acción tuvo como propósito articular los esfuerzos a través del ejercicio de las funciones establecidas fijándose como objetivos: (i) el fortalecimiento de la conducción y la gobernanza de la SESAL través de la sistematización de las funciones y la organización del consejo consultivo, y (ii) la revisión de los logros del año 2014 y consensuar los retos y metas de resultado para el 2015 en el marco del PNS y el PEI 2014-2018. Se participó de las discusiones entre la USAID y la SESAL con el objetivo de establecer acuerdos para la ejecución de los fondos con que financian los planes de trabajo de las distintas unidades ejecutoras, en cuyas líneas de ejecución se encuentran actividades que otorgarán continuidad a las realizadas bajo la asistencia de ULAT. Se participó en la reunión del grupo de notables que fueron consultados en el evento programado por la SESAL y la OPS, en el marco de su iniciativa hacia el logro del acceso y la cobertura universal de salud en Honduras y en ocasión de las actividades desarrollados por un equipo de consultores de Washington para la formulación de la hoja de ruta.

 

69  

Se participó en las reuniones convocadas por la Ministra de Salud y su equipo estratégico, para dar seguimiento a la ejecución y ajuste de la agenda de la conducción para el último año del proyecto, específicamente en las líneas de trabajo de la asistencia técnica de ULAT.

PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA SESAL

Las condiciones políticas y técnicas que existían en la SESAL al momento de la puesta en marcha de ULAT, así como las prioridades que fueron establecidas por la entonces SEPLAN, condujeron a que se modificara el ámbito de intervención sectorial de esta actividad como se había definido preliminarmente. Por estas razones, se tomó la decisión de abordar la planificación estratégica a nivel institucional, para posteriormente y de conformidad a las condiciones existentes, evaluar si se podrían ejecutar las correspondientes a la planificación sectorial.

La planificación estratégica institucional fue considerada por la SESAL como un tema de alta prioridad y por su naturaleza se tomó la decisión de vincularla y desarrollarla de forma simultánea con las actividades relacionadas con el desarrollo de capacidades y con las del sistema de monitoría de la gestión institucional incluidas en el RI 4.4 del marco de resultados del proyecto. Para la ejecución de todo este proceso se trabajó con la dirección de la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión (UPEG) y sus equipos técnicos, instancia delegada para tales efectos.

De acuerdo a las definiciones establecidas por SEFIN, la planificación estratégica junto con la presupuestación por resultados son dos pilares fundamentales para la instauración de la gestión por resultados en la que está interesado la actual administración gubernamental. En efecto, se está entendiendo por ésta como una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible, a través del uso de instrumentos de gestión que deben implementar las instituciones públicas para forjar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible.

En este marco, la SESAL se propuso desarrollar la planificación institucional, con el apoyo de la ULAT, basado en la sostenibilidad de los procesos a través del fortalecimiento de las capacidades institucionales y el uso de metodologías para identificar el desempeño esperado focalizado en el alcance de los objetivos y metas del PEI 2014-2018. Con ello se reforzó el compromiso en su desempeño institucional y se mostró el interés de mejorar la obtención de resultados haciéndola la gestión más eficaz y eficiente.

En vista de los atrasos que por diversas razones sufrió la contratación del consultor previsto en el proyecto para asumir la responsabilidad de las acciones relacionadas con la planificación institucional, la asistencia técnica a la UPEG fue inicialmente efectuada desde la coordinación del componente de reforma legal, políticas y auditoría social, con apoyo de los otros miembros del equipo de ULAT asignados a otros componentes. Esto permitió contribuir en una primera etapa de la asistencia al logro de los siguientes productos: (a) la formulación de una nueva estructura programática presupuestaria (EPP) alineada con la visión y reforma de salud del país, la que tuvo como insumos básicos los esquemas del DO y del modelo de salud que se estaban construyendo; (b) las guías metodológicas para la formulación del POA-P por resultados y los planes estratégicos institucionales; (c) el POA- presupuesto formulados con metodología

 

70  

de aprender haciendo y utilizando los métodos de capacitación disponibles en la UPEG, y (d) la formulación del plan estratégico institucional (PEI).

El establecimiento de la nueva EPP, respondió a la separación de las funciones de rectoría y de la provisión de servicios, y a la asignación de recursos en función de las prioridades establecidas por el país y la SESAL, tal como está conceptualizado en los elementos referenciales del proceso de reforma del sector salud. Esta programación y planificación se encontró en operación con la aprobación del presupuesto vigente para el año 2013. El esquema de la nueva EPP se enmarca en: (i) la gestión por resultados que permite medir el desempeño institucional a través del logro de los objetivos definidos; (ii) el establecimiento de productos basados en la definición de las prioridades incluidas en el PNS, y (iii) la clasificación en grupos y enfermedades priorizados. Básicamente contempla actividades centrales, transferencias y tres programas presupuestarios como se detalla a continuación: Actividades centrales, que son funciones que

se realizan en apoyo a todas las unidades productoras de un bien y/o servicio. Incluye los servicios de la secretaría general, servicios de auditoría y control interno y los servicios administrativos y contables, que son tres actividades que afectan administrativamente a todos los programas.

Programa de Rectoría de Salud que contempla el funcionamiento de la dependencia como ente rector y sus relacionamientos con las demás instituciones públicas, privadas y sin fines de lucro que realizan acciones relacionadas con la salud.

Programa de Provisión de Servicios de Salud del Primer Nivel de atención, en el que se ubican las acciones de promoción, prevención y atención que realizan las redes de servicios de salud a través de sus unidades de distinta complejidad.

Programa de Provisión de Servicios de Salud del Segundo Nivel de atención en el que se ubican las atenciones curativas de consulta externa, hospitalización y emergencia que se brindan a la población a través de los hospitales.

Con la incorporación del consultor contratado específicamente para este proceso al staff del proyecto, se dio inicio a la formulación del documento metodológico para la planificación estratégica institucional. Se definieron las bases conceptuales; se conformó el correspondiente equipo de trabajo; se definió la ruta crítica del proceso; se consensuaron los elementos esenciales que respondían a las líneas del MNS y a las estrategias definidas por la SESAL, focalizadas en la separación de funciones y la orientación de la gestión por resultados.

Dada la prioridad que la SESAL otorgó a la formulación del POA presupuesto 2014, esta línea tuvo mayor impulso y celeridad. En consonancia, se apoyó en el desarrollo de la metodología que sería utilizada en la

Ilustración 24: Taller para la definición de la nueva EPP. 2013

 

71  

elaboración de la guía correspondiente para la planificación y presupuestación, se participó en la capacitación de los funcionarios de todas las unidades y se les brindó apoyo técnico para cumplir con estas responsabilidades de elaboración de los planes. Como resultado, 55 unidades de la SESAL elaboraron sus planes estratégicos en el marco del PEI 2013-2016, de acuerdo a los lineamientos definidos por SEPLAN y SEFIN. También, a partir de la elaboración del PEI, se apoyó el desarrollo conceptual y metodológico del POA-P 2014, elaborándose los lineamientos e instructivos requeridos por tipo de unidad, los cuales se encuentran disponibles en la página web de la SESAL. Posteriormente se emitieron nuevos lineamientos por parte del gobierno central en función de su reestructuración organizativa y funcional, entre las cuales estuvo la creación del Gabinete Sectorial de Desarrollo e Inclusión Social en el que se incluyó a la SESAL. Con esta nueva situación y con los marcos jurídicos aprobados para la nueva estructura organizacional y funcional de la SESAL, se introdujeron otros cambios importantes en el proceso de planificación de corto, mediano y largo plazo que deberían ser incorporados y visualizados en los planes institucionales y sectoriales. Se previó que con estos cambios, se fortalecería el ejercicio del rol rector de la institución. Uno de los puntos que cobró mayor importancia fue la vinculación del presupuesto con la planificación y programación, avanzando en la construcción de un modelo de asignación financiera por producto que exigió introducir en el PEI 2014-2018, los elementos que sirvieran para dicho modelo de asignación y para generar la información sobre el grado de eficacia y eficiencia del gasto en salud. En el contexto descrito los logros más destacados fueron: La formulación de la nueva EPP. La elaboración del manual para la formulación de planes estratégicos de salud. La formulación del PEI 2013-2016 ajustado y certificado por SEPLAN. La elaboración de la propuesta del cuadro de mando y los indicadores y metas del plan estratégico

institucional ajustado, y en seguimiento al proceso de la planificación orientada a resultados que fue aprobada por la Dirección Presidencial de Gestión por Resultados.

La formulación de la programación y presupuestación plurianual para el año 2016. El apoyo en la construcción del método de asignación de presupuesto y el material de trabajo

para su aplicación, la que fue aprobada por la SEFIN, como la mejor propuesta entre las instituciones del Poder Ejecutivo. En esencia, este método introdujo un cambio sustancial en el financiamiento, al pasar de presupuestos históricos a prospectivos.

La elaboración del plan estratégico institucional monitoreado y ajustado al 2014-2018, que se utilizó como base para la elaboración del POA-2015.

El apoyo en la presupuestación orientada a resultados en el marco del Plan de Nación 2014-2018 y del PEI 2014-2018. Se trabajó con un doble enfoque: (i) el análisis de la línea base año 2016 y su

Ilustración 25: Taller Formulación Guía Metodológica para el PEI. 2014 

 

72  

proyección al 2019, en coordinación con SEFIN y la Treasury Office of Technical Assistance de Los Estados Unidos de América (EEUU), y (ii) la estimación de los requerimientos financieros por parte de la SESAL para aproximarse hacia una cobertura universal, con el representante del Fondo Monetario Internacional (FMI). El PEI 2014-2018 fue la base del nuevo Sistema de Administración Financiero Integrado para la Gestión (SIAFI-Ges) desarrollado por la SEFIN y para cuya validación se tomó como referencia el desarrollo metodológico de la planificación estratégica elaborado por la SESAL.

La elaboración del listado de productos trazadores y programables respondiendo al PEI 2014-2018 y al POA-P 2016-2019, el que fue utilizado por los proyectos y las instituciones en la formulación del anteproyecto del POA-P 2016.

La sistematización de los productos trazadores y el establecimiento de los entendimientos para la construcción de los productos programables, con el fin de estandarizar y mejorar la calidad de la medición de los resultados y de las metas físicas. Lo anterior fue respuesta a la decisión de la SEFIN que determinadas instituciones públicas, entre las cuales se encontraba la SESAL, estimasen la línea base y el presupuesto requerido para el 2016 cubriendo las necesidades institucionales a las que se le debían aplicar criterios de ponderación del gasto, como la inflación, la demanda y las prioridades.

A lo largo de todo el proceso de asistencia técnica se constituyó en un reto superado, la armonización de los planes estratégicos de todas las unidades, que revistió una gran complejidad por la alta rotación del personal y el número de unidades y la dispersión de las mismas en todo el país. El interés y dedicación de los funcionarios involucrados permitió llevar a cabo este proceso en los plazos previstos.

Como efecto colateral producto de la asistencia técnica, también se constituyeron en logros la mejoría en la calidad del dato y la información aportada en los planes estratégicos; la coordinación efectiva entre las distintas unidades; la conciliación del PEI 2013-2016 con los lineamientos de planificación institucional del nuevo gobierno y con las líneas de trabajo incluidas en el plan de salud 2014-2018.

Se destaca que el trabajo realizado por la SESAL con el apoyo técnico de ULAT fue reconocido y puesto como modelo para el resto de instituciones del gobierno. Con los logros alcanzados en esta línea de acción que incluye la conformación de una masa crítica capacitada para sustentar el proceso, se dan por obtenidos los objetivos definidos al respecto.

 

73  

PLANIFICACIÓN SECTORIAL

Como ya fue mencionado, las condiciones políticas y técnicas que imperaban en la SESAL al inicio del proyecto, condujeron a tomar la decisión de modificar el ámbito de intervención de la asistencia en este tema y orientar los esfuerzos en una primera etapa a la planificación estratégica institucional dentro de la SESAL, como una medida preparatoria en el fortalecimiento institucional para ejercer el rol rector.

Para el tercer año del proyecto y en función al PEI 2013-2016 de la SESAL, certificado por SEPLAN, que incluyó como uno de sus productos, la definición de la planificación sectorial como la etapa siguiente al proceso de planificación institucional, se dio inicio a la realización de las actividades en esta área.

Se estableció que para la construcción de la planificación sectorial, se deberían alcanzar dos productos intermedios: (i) el plan de priorización y focalización en base a grupos poblacionales y problemas de salud, y (ii) el estudio de necesidades de los recursos humanos, técnicos y financieros. Estos dos productos, se constituirían en los insumos que complementarían a otros para ir construyendo el sistema de financiamiento de salud, el sistema de aseguramiento público y la planificación sectorial a mediano y largo plazo con el concurso de las demás instituciones que forman parte del sector.

A partir de enero de 2014 se creó una nueva estructura organizativa del gobierno, que implicó la creación de los gabinetes sectoriales y la SESAL pasó a formar parte del Gabinete Sectorial de Desarrollo e Inclusión Social. Se iniciaron los intercambios de información entre ambas instituciones y con las demás que forman parte del sector, con el fin de ir construyendo en forma conjunta, la propuesta del sector sobre el cuadro de mando que evaluará su desempeño en el marco de la gestión orientada a resultados y a la creación de valor público.

En este contexto, el PNS 2014-2018 y el PEI 2014-2018, señalaban entre otras metas, la priorización de las intervenciones en los municipios más postergados del país y la identificación de las zonas de extrema pobreza en las ciudades más pobladas, con el fin de identificar las acciones más eficientes y lograr un uso equitativo de los escasos recursos disponibles. Con ello se esperaba el mayor impacto posible medido en términos de mejora de la salud de la población.

Se iniciaron las acciones para la realización de los dos estudios de investigación en el ámbito de la planificación sectorial, elaborándose sus términos de referencia, ya que se había contemplado la necesidad de contratar profesionales especializados con vasta experiencia en los respectivos campos. A pesar de haberse formulado las propuestas de términos de referencia y avanzado en los procesos de reclutamiento y selección, la falta de profesionales calificados con interés en participar en los mismos, consumió un tiempo que limitó el disponible del proyecto para desarrollar los estudios y condujo a la decisión de dar por fracasados estos procesos de contratación.

No obstante, se elaboró un primer borrador del plan sectorial teniendo como referencia el Plan de Nación, el Plan de Una Vida Mejor y el plan estratégico del gobierno, con el fin de rescatar los elementos que deben ser desarrollados de forma conjunta para lograr los objetivos sectoriales que los mismos contemplan. La propuesta de plan incorpora un cuadro de indicadores sectoriales de impacto, que forman parte del SIMEGpR.

 

74  

Con los logros obtenidos y dado el tránsito a la reconformación del sistema al tenor de los dispuesto en la Ley Marco del Sistema de Protección Social y por los contenidos que esta impone a la ley del sistema nacional de salud con la que se complementa, esta línea de acción quedó finalizada y se dieron por obtenidos los objetivos planteados en el proyecto.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA SESAL

Para la puesta en marcha del proyecto, se partió del reconocimiento que el sistema de salud venía atravesando un momento crítico producto de su fragmentación y del agotamiento del modelo vigente, traducido en su limitada capacidad para contribuir a reducir las brechas de la situación de exclusión en salud.

Específicamente esta situación se expresaba entre otros en los siguientes aspectos: (i) una rectoría débil manifestada en las dificultades de regulación en los aspectos sanitarios, administrativos y financieros de la gestión de salud; (ii) bajo cumplimiento de las normas de atención y falta de procedimientos administrativos y financieros eficientes y transparentes; (iii) falta de una definición precisa de los aspectos estratégicos y operativos para lograr los objetivos nacionales de salud; (iv) indefiniciones relacionadas con el ejercicio del rol rector; (v) desequilibrio normativo, caracterizado por exceso de normas con poca aplicación, o ausencia de ellas en diversas áreas de gestión del sistema; (vi) insuficiente regulación y la correspondiente fiscalización, de la calidad en la provisión pública y privada; (vii) estamento legal insuficiente para permitir un sistema más descentralizado y para lograr la integración armónica de los subsistemas público y privado, y (ix) escasa implementación de mecanismos de participación y control social en los diversos niveles territoriales y de gestión del sistema de salud.

Por esta razón, las autoridades de la SESAL, con el apoyo de ULAT, en su primera fase, formularon y oficializaron el documento “Marco conceptual, Político y Estratégico de la Reforma”, que contiene los elementos de referencia fundamental del proceso de reforma del sector salud, en el que se estableció como un componente esencial, el fortalecimiento del rol rector de la SESAL a través de la reorganización de la estructura orgánica y funcional en sus diferentes niveles de gestión.

Para esta segunda etapa del proyecto, ULAT incorporó como líneas de trabajo en este campo, el ajuste a las funciones sustantivas de la SESAL a través de un modelo de desarrollo organizacional que estuvo referido a: (i) la identificación de los nuevos procesos que debían integrarse en las diferentes funciones para que asumiera el rol rector, y (ii) la definición de los procesos que deberían ser asumidos por otros actores del sector, de tal forma que contribuyeran a mejorar la eficiencia, equidad y calidad de todo el sistema.

Las discusiones sobre el alcance de esta reestructuración, se efectuaron con la UPEG para lo concerniente a la estructura del nivel central de la institución, y con la Sub Secretaría de Redes Integradas de Servicios de Salud (SSRISS) para los aspectos vinculados con la estructura regional. Para el nivel central, con el fin de procurarle viabilidad en el corto plazo a la propuesta, se llegó al acuerdo de desarrollar un escenario transicional entre la estructura que en ese momento operaba y la futura a ser instalada, en tanto se contara con un marco legal adoptado que la hiciera posible.

 

75  

En este contexto, se emprendió el proceso de diseño organizacional del nivel central y el nivel regional. Para ello, se tuvieron en cuenta todos los entendimientos planteados y se focalizó en la transformación de la SESAL como entidad rectora, en la separación de funciones de rectoría y provisión de servicios, y en la modernización y gestión descentralizada de las redes de atención. Ese ejercicio de separación de funciones y el fortalecimiento de la rectoría requirieron del análisis global del accionar institucional, para identificar aquellas funciones que efectivamente le corresponden al ente rector y como pueden y deben redistribuirse entre los diferentes niveles, en un proceso paralelo de especialización de sus distintas instancias. Así, en el proceso se procedió a la identificación de las funciones sustantivas de la rectoría (conducción, regulación, garantía del aseguramiento, la armonización de la provisión de servicios, la modulación del financiamiento, la vigilancia del marco normativo sanitario, la vigilancia de la salud), y de las otras funciones del sistema de salud (aseguramiento y provisión de servicios). Se definieron los entendimientos de cada una de estas funciones y se identificaron las funciones rectoras que se deben ejercer en cada instancia. También se identificaron para cada una de ellas, los macro procesos, procesos y subprocesos que le corresponden y se definieron las áreas funcionales a los que deberían ser asignados. Como resultado se obtuvo una propuesta estructural y funcional concebida con la instauración solo dos sub-secretarias: una vinculada con los procesos esencialmente rectores y la otra con las acciones de la provisión de servicios de salud. Desde el punto de vista financiero, esta propuesta no tenía ninguna implicación y, al contrario contaba con el respaldo de una nueva estructura programática-presupuestaria cuya formulación también fue apoyada técnicamente por ULAT. En efecto, esta estructura presupuestaria respondía a esa separación de funciones, y a la asignación de recursos en función de las prioridades establecidas por el país y la SESAL y por primera vez contemplaba como programas presupuestarios dos de las funciones principales del sistema de salud (rectoría y provisión de servicios de salud). No obstante que el planteamiento fue comprehensivo y global, el DO se desarrolló con diferente intensidad, magnitud, amplitud y velocidad en el nivel central y regional. A continuación se detallan los logros alcanzados en cada uno de ellos.

 

76  

NIVEL CENTRAL

Debido a que la aprobación de la estructura organizacional del nivel central requería de decisiones legales de otros ámbitos gubernamentales, se apoyó a la SESAL en la ejecución de las necesarias acciones de incidencia para tales efectos, y en la formulación de las propuestas legales que las sustentaran. Así, se logró que mediante el Decreto PCM 061-2013 emitido por el Presidente en Consejo de Ministros, se reformara el PCM-008-97 que contiene el Reglamento de Organización, Funcionamiento y Competencias del Poder Ejecutivo. Con ese decreto en mención, se modificaron los artículos 68 y 69 del reglamento en los que estaban establecidos las funciones esenciales y la estructura macro de la SESAL. El cambio esencial radicó en el hecho que por primera vez en un instrumento de esta naturaleza se definiera a la SESAL como el ente rector del sistema de salud.

Con este instrumento jurídico se viabilizaron las propuestas del DO para el nivel central que habían sido formuladas. Los resultados más relevantes fueron:

La formulación y aprobación, mediante Acuerdo Ministerial No. 406 del 15 de mayo de 2014, del Reglamento Interno de Organización y Funciones de la SESAL (ROF).

La elaboración y aprobación del Manual de Organización y Funciones (MOF).

La elaboración del manual de procedimientos en el que se incluyen los procesos generales por competencia y funciones de la rectoría.

La finalización de la propuesta del manual de puestos y perfiles, el que se desarrolló en alineamiento con el MOF y con el manual de procesos y procedimientos.

La formulación de los manuales de procesos y procedimientos de cuatro unidades estratégicas: la UPEG, la Unidad de Vigilancia de la Salud (UVS), la Unidad Técnica de Gestión de Proyectos y la Unidad de Gestión de la Información (UGI).

El diseño de la herramienta para la elaboración del plan de implementación de la nueva estructura organizativa.

La capacitación de los facilitadores de las diferentes instancias contempladas en el ROF y en el MOF. Para ello, se identificaron metodologías que permitieron superar la resistencia al cambio. Las actividades se concretaron al análisis de los procesos críticos tanto de las unidades estratégicas como las de apoyo y al desarrollo de ejercicios con los flujos de estos procesos que están relacionados con resultados específicos del PNS 2014-2018.

El apoyo a la Dirección General de Desarrollo de Recursos Humanos en la conducción estratégica del proceso del cambio de los recursos humanos (RRHH) de las diferentes instancias del nivel central.

En el período de extensión del proyecto y para continuar con la implementación del DO, se apoyó la programación de actividades a ser incorporadas en los PTA de la SESAL que son financiados con fondos de la cooperación bilateral de USAID a la SESAL y que permitirían su ejecución en el período de noviembre de 2015 a junio de 2016. Se tomaron previsiones para que en estos planes se incorporara el financiamiento para: (i) la impresión de los MOFs; (ii) la contratación de un consultor para la elaboración de los manuales

DO NIVEL CENTRAL: 

Reglamento Interno de 

Organización y Funciones 

de la SESAL. 

Manual de Organización y 

Funciones del nivel 

central. 

Manual de Procesos y 

Procedimientos del nivel 

central.  

Plantilla básica de 

puestos y perfiles del 

nivel central.  

 

77  

de procesos y procedimientos de las cuatro direcciones generales y de la unidad estratégica de comunicación social; (iii) la impresión de los manuales de procesos y procedimientos de las direcciones generales, y (iv) el desarrollo de reuniones para la elaboración de los manuales de procesos y procedimientos.

NIVEL REGIONAL

En forma paralela al desarrollo del nivel central, se realizó el ajuste de la estructura organizativa del nivel regional y la revisión y adecuación de su MOF. Para este proceso se realizaron varios talleres con las contrapartes de la SESAL y reuniones con el nivel político, lo cual permitió un avance armónico y concertado en la formulación de ambas propuestas. Se puede destacar como resultados: La aprobación del MOF del nivel regional mediante Acuerdo Ministerial 2760 del 9 de agosto de 2012. La socialización y capacitación, con metodologías participativas, de los facilitadores regionales a los que

se les brindaron los lineamientos para la elaboración de los planes de implementación de la estructura y del manejo del cambio en las 20 RS.

La definición de los mecanismos de monitoreo para la implementación del proceso. Las 20 regiones sanitarias firmaron con la ministra de salud, un compromiso de gestión por resultados, en los que se incluyó, como parte de sus indicadores, la responsabilidad de las regiones de

tener estructurada y con la dotación de los recursos humanos necesarios, la unidad de planeamiento y el departamento de RISS, de acuerdo a lo planteado por el MOF. También se definió la línea base para medir el grado de desarrollo anual de las regiones sanitarias en el proceso de su DO, en función del estudio realizado por el departamento de calidad, financiado con fondos de USAID, en septiembre del 2013: “Resultados de implementación del desarrollo organizacional de las regiones sanitarias”. La elaboración del manual de plantilla de puestos y del manual de procesos y procedimientos de las RS. La formulación por las veinte regiones sanitarias de los planes de implementación del DO. En todas se conformaron los centros de

producción, de acuerdo a los recursos humanos, infraestructura y equipo disponible en cada una de ellas.

La definición de una metodología innovadora de capacitación de adultos para el desarrollo de competencias y capacidades en la nueva estructura. Es importante destacar que ante el análisis de la situación de resistencia al cambio, la SESAL solicitó a ULAT una asistencia técnica adicional que permitiera que los facilitadores que asumirían la capacitación de los técnicos del nivel regional, manejaran técnicas que les permitiera abordar en forma positivas estas situaciones. En este proceso se

DO NIVEL REGIONAL: 

Manual de Organización y 

Funciones de las RS. 

Manual de Procesos y 

Procedimientos de las RS.  

Plantilla básica de 

puestos y perfiles de las 

RS.  

manual de metodologías 

de trabajo sobre el 

manejo del cambio en el 

desarrollo de nuevos 

procesos. 

 

DESARROLLO CAPACIDADES: 

 

18 Funcionarios del nivel 

central capacitados como 

facilitadores del DO 

Central y Regional. 

403 funcionarios 

capacitados del Nivel 

regional en el 

entendimiento de los tres 

manuales del DO. 

 

 

78  

instruyó a los participantes a través de la metodología participativa para la educación de adultos, que incluyó temas como el manejo de la resistencia al cambio y pautas para la resolución de conflictos. Como producto adicional del taller, se elaboró un “manual de metodologías de trabajo sobre el manejo del cambio en el desarrollo de nuevos procesos”, herramienta orientada a los equipos regionales que apoyarán el proceso de reestructuración de la SESAL. En forma concreta: Se llevaron a cabo las capacitaciones de los recursos humanos de la unidad de planeamiento y

departamento de redes integradas de servicios de salud de las 20 RS en las funciones de planificación que plantea el nuevo DO.

Se desarrollaron las capacidades de los recursos humanos de las RS, en el uso y entendimiento de las funciones planteadas en los tres manuales del desarrollo organizacional de las regiones.

Se explicitaron las actividades que deben realizarse para consolidar la implementación de la nueva estructura regional, el alineamiento con el plan de salud 2014-2018 y los indicadores de evaluación de la plataforma presidencial para la gestión por resultados.

Se conformó el equipo de facilitadores nacionales y se elaboró el cronograma para el desarrollo de las capacitaciones orientadas a la socialización y el entendimiento de la estructura orgánica y funcional de las RS con los nuevos jefes regionales.

La formación de 9 facilitadores del nivel central, para la capacitación de los integrantes de los centros de producción de cada región sanitaria en el uso de los 3 manuales del DO regional.

Jornadas de monitoreo y evaluación del grado de avance de las capacitaciones, revisando la metodología y los resultados.

La capacitación de los equipos de conducción regional de las veinte RS en la metodología para la configuración y delimitación de las redes integradas de Servicios de salud (RISS), como un paso en el ejercicio de la función rectora de “armonización de la provisión” y con la que se desarrollaron propuestas de sus respectivas RISS.

Un esfuerzo adicional lo constituyó el apoyo brindado para que en la planificación de los fondos de USAID para la SESAL y específicamente el destinado a la SSRISS y en el de las 20 RS, quedasen identificados montos de financiamiento para desarrollar las capacitaciones en las funciones planteadas en el MOF y en la plantilla básica de puestos y perfiles.

 

79  

MARCO LEGAL

Para superar la situación de fragmentación, débil rectoría y limitada capacidad de gestión del sistema de salud, la SESAL dio impulso al proceso de reforma del sector salud que fue generado inicialmente en forma discontinua, y conflictiva pero que a través del diseño y puesta en marcha de algunas experiencias novedosas de gestión descentralizada de los servicios de salud, por el efecto de demostración se fueron generando condiciones más propicias y los conocimientos necesarios para pasar de esta etapa de proyectos pilotos a un amplio proceso de dimensión nacional.

Basados en la visión de una institución descentralizada, con una gestión de recursos centrada en la obtención de resultados, con la capacidad de toma de las decisiones apropiadas en forma oportuna más cercana a donde los problemas se enfrentan, y con una eficaz y eficiente prestación de servicios de salud con calidad, se estableció el marco conceptual, político y estratégico para este proceso. Este marco, contiene los elementos referenciales de la reforma y los mecanismos necesarios para buscar el objetivo de dar cobertura universal con servicios de salud adecuados a la población, priorizando los grupos de población sub atendidos y en condiciones de postergación. Es decir, los cambios propuestos apuntan al desarrollo de un sistema de salud que pueda cumplir con efectividad la misión que la sociedad hondureña le ha encomendado.

Un elemento fundamental de la reforma es el establecimiento de un nuevo marco legal para el sistema de salud que pudiera darle viabilidad a los supuestos definidos. Por esta razón, ULAT incluyó como línea de asistencia técnica, contribuir a la configuración de ese marco a través de la formulación de los instrumentos legales que fueran necesarios y de la realización de acciones de incidencia que condujeran a su establecimiento.

Para la ejecución de las actividades contempladas en esta línea de acción, se tuvieron como referentes el inventario jurídico y el diagnóstico legal producidos en la primera etapa de ULAT. Partiendo de la actualización de los mismos, y haciendo uso del derecho comparado, se procedió a la revisión exhaustiva de la legislación latinoamericana en materia de salud sobre los temas generales y específicos relacionados con los conceptos, los preceptos políticos y los planteamientos estratégicos que estaban definidos en el

Ilustración 26:Taller DO Regional, Islas de la Bahía. Agosto, 2015

 

80  

escenario de la reforma nacional. Tanto el diagnóstico como el análisis comparado se constituyeron en insumos para la elaboración de una propuesta preliminar de ley general de salud, que contenía los elementos considerados principales para incluirlos en la misma y avanzar en el proceso de reforma.

No obstante, la falta de priorización de este tema en la agenda de la cúpula política de la SESAL y del aparato gubernamental en general, agravada por los continuos cambios operados en el nivel de conducción institucional, ocasionó que durante los primeros dos años del proyecto no existieran los elementos de viabilidad necesarios para continuar con la discusión de la propuesta preliminar antes mencionada.

En estas condiciones, en acuerdo la UPEG, que fue la instancia delegada como la contraparte oficial para los objetos de la asistencia en el tema del marco legal, se continuaron las actividades de ajuste de la propuesta de ley que se había formulado, con el fin de tener un documento más acabado para ser discutido en el momento que se requiriera, bajo el supuesto válido que en el país no existían las condiciones políticas para desencadenar discusiones de la misma hacia la construcción de un consenso sectorial que sirviera de base para someter a consideración y aprobación del Congreso Nacional una ley general de salud y/o leyes más específicas en su ámbito. También se acordó que en relación a los reglamentos de la ley que se habían considerado formular, como complemento al esfuerzo principal, se debía tener en cuenta que los mismos eran totalmente dependientes de los contenidos finales del proyecto de ley, y por ende también su aprobación, razón por la que no pudieron ser desarrollados.

En el tercer año del proyecto, con una nueva administración gubernamental que coloca en el ámbito político la discusión de un sistema de protección social para el país, el tema de una nueva ley para el sistema de salud recobró vigencia.

Bajo este contexto, el devenir del proceso de formulación de la propuesta de Ley del Sistema Nacional de Salud fue el siguiente:

Se obtuvo la formulación y aprobación institucional de un primer borrador de propuesta de ley general de salud.

Dado el interés político de conformar un marco específico para el proceso de descentralización de la gestión de los servicios de salud, se solicitó se procediera a la formulación de una propuesta específica. Esta fue sometida al Congreso Nacional y discutida en su primer debate para su aprobación, en el período de transición a una nueva administración gubernamental. En función de las observaciones efectuadas por el plenario del Congreso Nacional, se inició un proceso de ajuste a esta propuesta de ley que también fue incorporada como parte de la agenda de conducción de la Ministra en el plan de los 100 días de la SESAL. Al decidirse desarrollar una nueva ley general de salud como instrumento complementario de la Ley Marco del Sistema de Protección Social, la propuesta de ley de gestión descentralizada pasó a ser parte integrante del contenido de la ley del SNS.

Con la asunción de la nueva administración gubernamental, la propuesta de ley marco del sistema de salud fue presentada a los miembros de la comisión de transición del presidente electo, quien tomó la decisión de realizar acciones tendientes a someter este anteproyecto de ley para su

 

81  

aprobación en la correspondiente legislatura del Congreso Nacional. A partir de esta decisión, la Ministra de Salud designó un equipo de trabajo conformado por miembros de la SESAL, BID, del equipo de transición del gobierno, con el apoyo de Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD) y bajo la coordinación de ULAT. Se les estableció como meta efectuar los ajustes al proyecto de ley para convertirla en un instrumento marco que habilitara las posibilidades de implementar en el corto y mediano plazo los postulados de la reforma del sector salud. Esta propuesta fue concluida y aceptada institucionalmente, con la expectativa de que fuera sometida a la consideración de la cámara legislativa.

Con la prioridad establecida por el gobierno para conformar un sistema de protección social en el país y que condujo a la aprobación de una ley marco de dicho sistema, cambió la viabilidad del tema de la ley del SNS en el escenario político nacional. Esta ley marco entró en vigencia el 4 de septiembre de 2015 y en su contenido definía como elementos del sistema de salud a la SESAL como entidad rectora del sistema, adscribiendo las funciones de financiamiento y aseguramiento y las de provisión de servicios de salud al IHSS. También esta ley marco establecía como instrumento legales complementarios una ley del seguro social y una del sistema de salud.

En estas condiciones se procedió a un nuevo ajuste de la propuesta de Ley del SNS que había sido formulada con la asistencia de ULAT, para ponerla en alineamiento y coherencia con la ley marco del sistema de protección social. Con un grupo de trabajo por la SESAL, ULAT y OPS, se procedió al análisis y revisión orientados a asegurarse que los aspectos relacionados con el rol rector, los regímenes diferenciados de aseguramiento de la población, la administración del financiamiento y aseguramiento y con la gestión de los servicios de salud descentralizada con el financiamiento vinculado a resultados, estuvieran debidamente expresados. La propuesta ajustada fue sometida a un proceso de consulta interno y externo con actores claves considerados expertos en las respectivas áreas de interés. Se procedió a la sistematización de las observaciones recibidas para proceder con aquellas que se consideraron pertinentes al ajuste de la propuesta e iniciar su discusión formal con el nivel político de la SESAL. Este proceso fue apoyado por funcionarios de OPS en Washington seleccionados al efecto por su expertismo en el tema. Como resultado, se elaboró el borrador final de la propuesta de ley del SNS, que fue sometida a la consideración de la Ministra de Salud, quien dio su aprobación mediante un oficio.

La propuesta de la ley del SNS, fue sometida a un proceso de revisión y homologación con la propuesta formulada de ley del Seguro Social. La propuesta de ley del SNS, dada la calidad con que quedó expresada, ha servido de fundamento para el ajuste de la otra ley. La SESAL con el IHSS han llegado al acuerdo de presentar en forma conjunta, tanto las observaciones y ajustes de la ley del seguro social, como la propuesta de ley del SNS, ante las instancias del ejecutivo y legislativo según corresponda. La discusión por el Congreso Nacional de estas leyes está incluida en la agenda legislativa para el año 2016.

Ilustración 27: Ilustración 13: Taller Consulta Ley SNS. Septiembre 2015

 

82  

Adicionalmente a las actividades descritas Se realizó de forma sistemática y periódica, la actualización del inventario legal en el software diseñado por ULAT, denominado “SYSLEYES”. Se firmó el “contrato de uso” con el que se otorgó el traspaso formal de esta herramienta a la SESAL, y se concluyó el proceso de migración de esta base de datos a un ambiente web. Esta herramienta está disponible en la página oficial de la SESAL (http://www.salud.gob.hn/) y se ha convertido en un referente de consulta interna y externa. El SYSLEYES cuenta con la incorporación de 1,053 instrumentos jurídicos de diversa índole.

MODELO NACIONAL DE SALUD

Desde el inicio del proceso de reforma de la salud, que se remonta a la década de los 90s con el proceso de modernización del Estado, se estableció la necesidad de un nuevo modelo de salud. Con los trabajos sucesivos este modelo fue definido como el conjunto de políticas, normas, procedimientos, instrumentos, manuales y disposiciones que conformen las líneas de acción fundamentales para la implementación de un sistema de protección social en salud, basado en la articulación de tres componentes: atención, gestión y financiamiento. Un modelo que privilegiara el enfoque promocional, que permitiera poner en práctica la descentralización de la gestión de los servicios de salud, que enfocara sobre la calidad en la entrega de los servicios y buscara generar las instancias para una participación social efectiva. Que debía estar caracterizado como centrado en la persona, la familia y la comunidad; fundamentado en la atención primaria; orientado a la satisfacción de los usuarios; basado en una gestión por resultados; dirigido más a la atención de las necesidades y demandas de la población que a la oferta de los servicios de salud, y que fuera capaz de garantizar un conjunto de prestaciones de salud acorde con las necesidades de las personas.

 

En este contexto, en el inicio de operaciones del proyecto ULAT, dentro del segundo RI Servicios de Salud Materno Infantil y de Planificación Familiar Sostenibles, se incorporó un sub resultado relacionado con planes, procesos y herramientas para el nuevo modelo de salud que incorpora la protección social para grupos desfavorecidos y vulnerables que incluía la actividad de completar el diseño de los componentes del modelo nuevo de la salud: atención, de gestión y las finanzas. Con el propósito de facilitar, monitorear y evaluar el progreso y avance del grado de cumplimiento de estas acciones y actividades en procura de la consecución de esta serie sistémica de resultados intermedios de acuerdo a lo planificado, se estableció un hito específico que define que deberían estar elaboradas y aprobadas las guías o instrumentos para la implementación de los tres componentes del MNS. Como es de esperar en procesos de esta naturaleza, el proyecto basado en la estrategia de viabilidad, se vio en la necesidad de hacer ajustes a algunos de sus productos que originalmente se plantearon en el documento propuesta de septiembre 2010, de acuerdo a las circunstancias o al contexto que en su momento prevalecieron, en función de decisiones adoptadas por el nivel político de la SESAL.

Ilustración 28: Ilustración 14: Imagen Pagina Web SESAL. SYSLEYES 

 

83  

En este marco se logró que el MNS con sus tres componentes fuera validado y aprobado oficialmente mediante el Acuerdo Ministerial 1000-2013 del 20 de mayo de 2013. A este logro, debe agregarse el hecho que la nueva administración de la SESAL incluyó en la propuesta estratégica de su Plan Nacional de Salud 2014-2018, como una de las líneas de acción del componente estratégico de conducción del Sistema Nacional de Salud, la implementación del MNS, lo que constituye una manifestación del compromiso político con este tema y de la contribución a su sostenibilidad futura. También se apoyó la formulación de las propuestas de instrumentos (documentos base y guías) para la implementación de los tres componentes del MNS, los que fueron elaborados y validados técnicamente. En el siguiente se hace referencia detallada de los mismos de acuerdo a cada uno de los componentes.

 COMPONENTE DEL

MNS GUIAS O DOCUMENTOS BASE

1. Atención/Provisión Configuración del Conjunto Garantizado de Prestaciones de Salud. Categorización y Tipificación de Establecimientos de Salud. Opciones de Políticas Públicas y de Mecanismos Institucionales para la

Configuración de las Redes Integradas de Servicios de Salud. Guía para la Configuración y Delimitación de las Redes Integradas de

Servicios de Salud. Articulación de los Servicios de Salud del Primer Nivel de Atención con la

Comunidad. Propuesta Nacional de Configuración y Delimitación de Redes Integradas

de Servicios de Salud en las Veinte Regiones de Salud.

2. Gestión Guía para la Elaboración del POA por Resultados. Guía Contabilidad de Costos y Presupuesto por Resultados Base “Cero”. Guía Uso e Interpretación de Tableros de Mando y Aseguramiento de la

Calidad. Modelo Nacional de Gestión de Recursos Humanos Basada en

Competencias. Guía Básica para el Diseño del Sistema de Gestión de la Cadena de

Suministros y Adquisiciones (o, Sistema de Logística).

3. Financiamiento Regulación de Compromisos, Convenios y Contratos de Gestión. Mecanismos de Pago a proveedores por “Producto”. Documento Base de Referencia Conceptual y Contextual para la creación

y organización de la Superintendencia de Salud.

 Para la consecución de estos logros se contó con la activa participación y contribución de un número muy importante de técnicos de los niveles central (UPEG, la dirección general de desarrollo de los RRHH y DSPNA) y de los equipos de conducción regional (ECR), en la aplicación del enfoque metodológico de trabajo del proyecto “Hombro a Hombro”. Se aprovechó el proceso de reestructuración orgánica del nivel central y el nuevo DSPNA estableció una estructura orgánica diseñada con enfoque matricial, con una organización del trabajo basada en equipos teniendo como ejes los procesos para la implementación del modelo: (i) categorización y tipificación de establecimientos de salud; (ii) configuración y delimitación de las RISS; (iii) configuración del conjunto garantizado de prestaciones de salud, y (iv) vinculación de del primer nivel de atención con la comunidad.

 

84  

Esta organización del trabajo por equipos y procesos como ejes, no sólo facilitó el avance y progreso de manera simultánea, articulada y coordinada del proceso de implementación del MNS, sino también la capacitación y el desarrollo de competencias técnicas en áreas específicas y de habilidades para trabajar en equipo, en cada uno de los profesionales de aquél departamento. En el transcurso de los cuatro años de vida del proyecto, este proceso tuvo que solventar una serie de dificultades, algunas de ellas atribuibles al aceptado débil liderazgo político de la SESAL como autoridad sanitaria nacional que, si bien no afectó de manera significativa el cumplimiento final de las metas establecidas y la consecución global de sus resultados y productos, si generó la frecuente necesidad de concertar frecuentemente ajustes a los plazos y cronograma en la ejecución de actividades y tareas requiriendo esfuerzos adicionales para no afectar ni la calidad ni la oportunidad de los resultados. En relación a los instrumentos del MNS, se llegó al acuerdo que con la validación técnica de los mismos y su utilización en la dinámica institucional en los distintos niveles, los documentos propuestas se darían por aprobados. Un elemento a ser destacado y que otorga mayor validez y viabilidad al MNS lo constituye la Ley Marco del Sistema de Protección Social, aprobada y puesta en vigencia a partir de septiembre de 2015. En este instrumento, se incorporan una serie de figuras jurídicas vinculadas a conceptos contenidos en el MNS que propuso el proyecto. Se mencionan entre otros: (i) el conjunto garantizado de prestaciones de salud; (ii) las redes integradas de servicios de salud; (iii) la atención primaria de la salud; (iv) la oportunidad, continuidad y complementariedad de los servicios de salud; (v) la articulación de los niveles de atención del sistema; (vi) servicios de salud públicos, privados y mixtos integrados; (vii) mecanismos de pago diferentes a la tradicional “cuota de recuperación”, y (viii) gestión por resultados. Este hecho afirma que los elementos conceptuales e instrumentales del MNS preparados con apoyo de ULAT son adecuados y atinentes a las circunstancias de cambio que se procura efectuar.

 

DESCENTRALIZACION

El proceso de descentralización de la gestión de los servicios de salud que la SESAL había estado impulsando desde el 2005, continuó desarrollándose en forma sistemática. Para fortalecer este proceso en los servicios de salud del primer y segundo nivel, ULAT brindó su asistencia técnica, en una acción conjunta con las contrapartes, institucionales para la elaboración, validación e implementación de propuestas técnicas, el desarrollo de las competencias requeridas por los recursos humanos y a través de la implantación de nuevos procesos de trabajo. Los principales avances en cada uno de los niveles se detallan a continuación:

PRIMER NIVEL

Con el fin que la SESAL contara con propuestas que favorecieran la descentralización de los servicios de salud, en una primera etapa de la asistencia técnica del proyecto se incluyeron como temas prioritarios el

 

85  

ajuste a la metodología para la elaboración de los proyectos de extensión de cobertura del primer nivel de atención a través de proveedores descentralizados, la formulación de un modelo de GporR que fuera puesto en implementación, y el desarrollo de las capacidades de los equipos regionales en este tipo gestión a través de proveedores descentralizados. La metodología para la elaboración de proyectos de extensión de cobertura fue ajustada, aprobada y puesta en implementación durante el primer año del proyecto y con ella se elaboraron siete nuevos proyectos de gestión descentralizada de servicios de salud financiados con fondos provenientes del BID. Cuando se aprobó el nuevo MNS, se apoyó un nuevo ajuste en función de los cambios que el modelo imponía y de aquéllos requeridos por el costeo de los servicios que se había efectuado. Posteriormente, la asistencia técnica se orientó al fortalecimiento de los procesos puestos en operación. Así, se dio apoyo sostenido a los equipos técnicos de la UGD en la revisión y ajuste de los convenios de gestión anual con los proveedores descentralizados, en el desarrollo de propuestas técnicas para la firma de nuevos convenios con gestores incluyendo los del segundo nivel, en la socialización e inducción de los equipos gestores de los hospitales, y para que las RS desarrollaran sus competencias para el monitoreo de los convenios de gestión, de acuerdo al planteamiento incorporado en el nuevo DO. El monitoreo que realizan las RS a los gestores descentralizados, está referido a los resultados pactados en los convenios de gestión y están determinados por factores como el nivel de desarrollo de las competencias de los profesionales que laboran en los diferentes niveles, tanto institucionales como del gestor, por lo que se consideró que las RS necesitaban fortalecer sus procesos de supervisión y monitoria para enfocarlos más a una dinámica de capacitación más que el énfasis en la vigilancia. También se apoyó a la UGD en la implementación de su proceso organizativo interno y en el desarrollo de las competencias de su personal técnico. Los nuevos procesos y procedimientos que deberá asumir esta unidad como instancia articuladora-compradora de servicios de salud, se abordaron en un plan de implementación en el que se identificaron las necesidades de contratación de recursos con especialidades en áreas específicas y la conducción de los desarrollos técnicos y de competencias en el personal de planta de dicha unidad.

Ilustración 29: Taller de intercambio de experiencias

 

86  

Para la descentralización de la gestión en las redes integradas del primer nivel de atención, se finalizó el documento guía para la elaboración del plan de gestión de las RISS, y se validó conjuntamente con el equipo de técnicos de la UGD y el DSPNA de la SESAL en la RS de Comayagua. Se elaboró un plan de socialización de dicho documento para iniciar este proceso; También se facilitó, a nivel local, un intercambio de experiencias con los gestores y se finalizó el plan de monitoreo y seguimiento a la fase de elaboración e implantación de los planes regionales de gestión de las RISS. Se concluyó el plan de capacitación con metodología interactiva-participativa con el

que se logró desarrollar las capacidades de los equipos de las 20 RS. Las regiones ya iniciaron la elaboración de los planes proforma para la descentralización de la gestión de la provisión de los servicios de salud en las redes integradas que les corresponde. El DSPNA ha asumido este proceso para completar su implementación en todas las RS. Se definió y se puso en marcha, la currícula para el desarrollo de capacidades de los gestores descentralizados y se inició el proceso de su monitoreo y se apoyó en el ajuste del sistema de control de los convenios de gestión. En el curso de la asistencia se tuvieron que enfrentar situaciones y retos que poco a poco fueron superándose. Ejemplo de ellos, fue que la dinámica y prioridad de los tomadores de decisiones de la SESAL, para darle mayor sostenibilidad y credibilidad al proceso de descentralización de la gestión de la provisión de servicios, no siempre estuvo alineada con las oportunidades y necesidades de desarrollo de los procesos técnicos. A esto se le suma que la alta rotación de personal conducía a realizar continuamente esfuerzos de socialización relacionadas con las propuestas en diseño o implementación para que las mismas pudieran seguir con el curso normal de su desarrollo. También la concreción en los esfuerzos de coordinación con otros proyectos que brindaban asistencia técnica en este tema y con los que se tuvo que hacer alineamientos de propuestas, se constituyó en un hecho que produjo enlentecimiento en el devenir de las mismas. Se menciona como ejemplo que el proceso de capacitación a los gestores descentralizados, se efectuó parcialmente y no se logró desarrollar en los tiempos acordados, por lo que su monitoreo se tuvo que efectuar también de forma parcial y la evaluación tuvo que ser replanteada en su forma y contenido. La sostenibilidad de los resultados alcanzados en la descentralización, y el impulso de los procesos de mejora en diferentes áreas de la gestión, se ve afectado cuando hay incumplimiento de la SESAL en las responsabilidades que le establece el convenio de gestión, especialmente la referida a la oportunidad de los desembolsos.

SEGUNDO NIVEL

Ilustración 30: Taller entendimientos conceptuales y operativos de la gestión por resultados.

 

87  

El proceso de descentralización de la gestión de las redes de salud continuó avanzando con la incorporación de los prestadores del nivel hospitalario. Este proceso hizo enfrentar retos de mejora y fortalecimiento, tanto en la de contratación de servicios desde la instancia central, como en el desarrollo de las capacidades de gestión de los gestores proveedores, el control y rendición de cuentas de dicha gestión, así como en el desarrollo de instrumentos gerenciales del proceso a nivel de las regiones sanitarias (RS). El proceso de RGH que fue diseñado y puesto en marcha por ULAT en la primera etapa, fue evaluado en su implementación. Se discutieron los resultados con la SESAL y se entregó el informe final. El objetivo general de esta evaluación fue determinar el grado de avance, de tal manera que se identificaran las oportunidades de mejora en el funcionamiento y/o en su replanteamiento, todo con la finalidad de contribuir a la calidad de la atención y los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión de los hospitales públicos. Las conclusiones generales fueron que el RGH superó una fase muy importante en el funcionamiento de los hospitales en la que contribuyó a establecer una cultura de levantamiento de datos y el uso de indicadores e instancias que analizan y toman decisiones en los tres niveles de la gestión hospitalaria. Pero era claro también que se debería contar con un plan de intervención que permitiera impulsar una segunda etapa enfocada a fortalecer la calidad del análisis y el uso de la información vinculada a la gestión hospitalaria, que condujera al cumplimiento misional de cada hospital. En función de ello se diseñó e implementó el RGH en su segunda fase, ajustando o formulándose las bases de datos, las fichas técnicas de indicadores, la guía de análisis de indicadores del CMG, los protocolos de atención y los lineamientos para sistematización e intercambio de innovaciones. Las autoridades de la SESAL aprobaron la implementación al resto de hospitales de la red, de algunos de los principales procesos del MGH, con el objetivo de generar mejores condiciones de atención y respuesta al usuario, así como, la mejora en la conducción de dichos servicios. Se capacitaron a funcionarios de todos los hospitales de la red pública, en los entendimientos técnicos conceptuales del MGH y en los entendimientos operativos de los procesos priorizados. Esta implementación fue favorecida por las experiencias y capacidades generadas en los equipos de los tres hospitales con que se inició el proceso de implementación del nuevo modelo de gestión. Con esta decisión de la SESAL de expandir, en una primera etapa, la implementación del MGH con procesos priorizados a nivel de toda la red hospitalaria pública, se dio inicio a la transición del denominado RGH al nuevo MGH. Para facilitarlo, además de talleres de capacitación, se preparó el documento ejecutivo "Transitando del RGH al MGH". En esencia, el RGH fue una etapa transicional en este proceso de ordenamiento de la gestión de los servicios hospitalarios, que generó la cultura de medir e informar, y facilitó la adopción de instrumentos de relacionamiento como ser lo compromisos de gestión, con sus propias unidades proveedoras de servicios de salud a partir del 2014. La implementación del MGH que se estableció para los hospitales que se descentralicen, también tuvo un avance técnico importante y como

Ilustración 31: Taller de validación de la guía de monitoreo del MGH

 

88  

fue mencionado, en los tres hospitales en que fue puesto inicialmente en operación, se introdujeron herramientas innovadoras en varios de los sistemas organizacionales. La implementación de una gestión por resultados con calidad por parte de los proveedores descentralizados es un hito que cada año avanzó en la medida en que se fueron ajustando y alineando los instrumentos de gestión y se capacitó al personal de todos los niveles institucionales para que los adopten en su quehacer. Los principales logros y avances fueron: Mediante Acuerdo Ministerial No. 145 de fecha 20 de marzo 2014 se aprobó y puso en

implementación el nuevo modelo de gestión hospitalario (MGH) y para apoyar su implementación se desarrollaron instrumentos y procesos de facilitación: (i) la guía de organización y funcionamiento de los equipos técnicos de los hospitales que conducirían el proceso de implementación del MGH; (ii) el plan de inducción para los equipos técnicos que conducirían el proceso de cambio; (iii) el programa de desarrollo de competencias establecido en el plan de Inducción para los equipos técnicos hospitalarios; (iv) la guía de monitoreo del proceso de implementación, y (v) la metodología y evaluación de la fase de implementación en los tres hospitales pilotos.

Se apoyó la implementación del MGH en tres hospitales de la SESAL (San Lorenzo, Juan Manuel Gálvez y Enrique Aguilar Cerrato), como experiencia piloto, con sus equipos de trabajo organizados y funcionando, para conducir el proceso de cambio y bajo el monitoreo del Departamento de Hospitales. Los hospitales recibieron directamente la asistencia técnica brindada por una firma consultora Corporación de Servicios de Cataluña (CSC), contratada por el proyecto GESALUD-BID-SESAL, durante dos años.

Se brindó apoyo técnico al Departamento de Hospitales en el proceso de preparación de la propuesta técnica para descentralizar la gestión del Hospital San Lorenzo con una serie de instrumentos como: (i) la definición de cinco productos hospitalarios con sus indicadores y mecanismos de pago; (ii) la guía para elaborar el POA basado en la demanda y no en la oferta, etc.; (iii) los instrumentos y proceso de análisis de actores del proceso de descentralización de la gestión del hospital.

Se brindó apoyo a la UGD y al departamento de Hospitales en la revisión del convenio marco de gestión del hospital San Lorenzo y la elaboración de su primer convenio de gestión anual con sus respectivos anexos: (i) la cartera de servicios; (ii) la proyección de metas en base al análisis de demanda y oferta, y (iii) la definición del conjunto de indicadores de monitoreo y evaluación y sus instrumentos respectivos.

Se tuvo participación en las jornadas de intercambio de experiencia de los tres hospitales que están en proceso de implementación del MGH, mostrándose un buen nivel de apropiación por parte de los funcionarios responsables de asumir los nuevos procedimientos, así como la muestra de interés de los equipos de aprender unos de otros de acuerdo a las fortalezas que presentaron en cada intercambio. El Hospital San Lorenzo es el que fue mostrando mayores avances en esta etapa, determinado por su condición de hospital descentralizado ya que favorece la toma de decisiones que dicho proceso requiere, así como, un mayor nivel de compromiso y empoderamiento del personal.

 

89  

Por otra parte, también se brindó asistencia técnica para el fortalecimiento de la gestión de la red de hospitales de la SESAL Para ello, se apoyó al equipo técnico y gerencial del HEU en la documentación y rediseño de los procesos de servicios priorizados para fines de su integración con la red de servicios de la SESAL. El apoyo brindado a los servicios finales, como la emergencia, y sus apoyos técnicos, terapéuticos, diagnósticos y administrativos se efectuó a través de: La capacitación de 30 voluntarios universitarios, autoridades del HEU y docentes universitarios,

en la metodología el levantamiento y documentación de procesos, para iniciar el proceso en los servicios priorizados por el hospital.

La documentación de los procesos hospitalarios de las áreas de farmacia, rayos x, vigilancia, ultrasonido, receptoría de fondos, registros médicos, admisión de pacientes (en emergencia de: medicina, cirugía, pediatría, labor y parto, ginecobstetricia, consulta externa a hospitalización), gestión de citas, archivo clínico, archivo pasivo, custodia de expedientes, codificación, estadística hospitalaria, almacén, compras, talento humano, sistema de información, caja y tesorería, entre otros.

El apoyo en la implementación de las acciones de mejora inmediata identificada y relacionada con la eliminación de tiempos de espera para los pacientes que gestionan una cita, para los que cancelan atenciones en receptoría de fondos en la hora del almuerzo.

La elaboración del primer borrador de la norma técnica para el manejo del expediente clínico y el protocolo de seguridad del hospital.

El apoyo a la Junta de Dirección del HEU en la coordinación estratégica con otras instituciones y organizaciones para gestionar la implantación de la automatización de la admisión de pacientes.

La elaboración en conjunto con el equipo de gestión del hospital, del primer informe de la procedencia y causas de las referencias de la red hospitalaria, con el propósito de elaborar un plan de acción para mejorar este proceso.

Para el período de extensión, como en el resto de los procesos que fueron objeto de asistencia, se brindó asistencia técnica para la expansión de la implementación del MGH y se orientaron los esfuerzos principalmente a la difusión de las mejores prácticas a través de la facilitación entre pares. Como elemento esencial se consideró el fortalecimiento de los comités de apoyo a los hospitales y los consejos consultivos sobre el conocimiento del MGH y su rol en la gestión de los mismos.

 

La demora en las decisiones para socializar y comunicar la aprobación del MGH así como para continuar la descentralización de los otros dos hospitales ya aprobados mediante convenio de préstamo con el BID; la lentificación del proceso de implementación del MGH por parte de la firma consultora CSC a nivel de los hospitales, y el apoyo técnico demandado por el Departamento de Servicios del Segundo Nivel de Atención (DSSNA) superior al previsto debido a la finalización de la actividad de dicha firma, fueron elementos que se constituyeron en retos superados pero que incidieron con el nivel de desarrollo alcanzado.

 

90  

A lo anterior se agrega que el DSSNA sufrió reducción de su personal técnico como resultado del nuevo DO de la SESAL y la no disponibilidad de recursos en los servicios hospitalarios para enfrentar la alta demanda de atención por causa de la prevalencia de algunas enfermedades.

AUDITORIA SOCIAL Y RENDICIÓN DE CUENTAS

La auditoría social (AS) y la rendición de cuentas a la ciudadanía (RCC) son procesos de obligatorio cumplimiento de veeduría establecidos en las responsabilidades derivadas de la ejecución del convenio tanto para la SESAL como para el gestor. Por esta razón la asistencia técnica en este campo se orientó a la realización de las acciones que condujeran a su implantación y fortalecimiento. Para ello se apoyó en: La realización de un diagnóstico sobre la situación de las auditorias sociales realizadas a los

gestores en las redes integradas de servicios de salud y los procesos de rendición de cuentas en uso, para determinar las acciones a tomar.

La elaboración de los lineamientos de auditoria social y rendición de cuentas a la ciudadanía, como un instrumento para que los gestores descentralizados de la provisión de servicios de salud estén informados sobre las regulaciones existentes en el país acerca de los procesos de control social como la auditoria social y rendición de cuentas a la ciudadanía, para su participación activa e informada en dicho proceso.

La generación de los entendimientos básicos en los equipos técnicos de las RS y de los equipos técnicos de coordinación de los gestores de las redes. Esta actividad se realizó a través de capacitaciones y de la entrega de los lineamientos previamente elaborados. Posterior a las capacitaciones, algunos gestores cumplieron con su obligación de rendir cuentas a la ciudadanía, entre ellos se mencionan a MAFE, la Fundación San Lorenzo, MANCHORTI, entre otros.

El fortalecimiento del proceso de rendición de cuentas y transparencia de los gestores descentralizados de los servicios de salud. Las RS brindan acompañamiento a los gestores descentralizados en la preparación de los procesos de AS de la que son sujetos y la RCC que realizaran en cumplimiento de las cláusulas del convenio.

El desarrollo de capacidades a los funcionarios de la UGD y de las RS para que realizaran los monitoreos, conocieran estos procesos para transparentar la gestión de la provisión de los servicios de salud y para implementar las mejoras que se requieren. Anualmente los gestores realizan su rendición de cuentas ante la sociedad civil y remiten sus informes como evidencia a la UGD. Tanto el proceso de rendición de cuentas como el de auditoria social siguen siendo bien incipientes y con muchas oportunidades de mejora y de desarrollo en la mayoría de los gestores de servicios de salud.

ASEGURAMIENTO PÚBLICO

Dentro del proceso político de reforma del sector salud se propuso la implementación de un modelo de aseguramiento universal en salud, en el marco de protección social en salud. Este estaba concebido como el conjunto de las acciones que tiene que desarrollar el Estado para garantizar el acceso a servicios de salud a toda la población en especial a las más vulnerables. El modelo de aseguramiento propuesto suponía para su financiamiento la integración de dos regímenes: el régimen subsidiado financiado con fondos públicos (SESAL) y el régimen contributivo con financiamiento de asalariados y patronos (IHSS).

 

91  

Para abordar esta línea de acción, la asistencia técnica contempló apoyar a la SESAL en la construcción de este modelo. Inicialmente se propuso el desarrollo de los estudios actuariales para la implementación del sistema de protección en salud para ambos regímenes, y la revisión y readecuación de la propuesta de reglamentación de la compra de servicios por parte de la SESAL y sus procedimientos para su aprobación.

En relación a los estudios actuariales, específicamente con el régimen público subsidiado, el proceso de contratación de los consultores, tanto internacional como nacional, culminó hasta el último trimestre del primer año, lo que condicionó un retraso en los tiempos establecidos para la obtención de los productos relacionados. Sin embargo, se logró avanzar en el conocimiento de los marcos políticos, legales y estratégicos vigentes y en el establecimiento de líneas de coordinación con las contrapartes de la SESAL, que condujo a la concertación y a la aprobación de un plan de trabajo y a la definición de criterios para la selección de poblaciones objeto del aseguramiento.

Por otra parte, también se propuso el diseño y la aprobación del módulo de registro para la identificación de beneficiarios del sistema de protección social en salud, la definición y elaboración de las herramientas gerenciales para el componente del SPSS en el nuevo MNS y su incorporación en los convenios establecidos con los proveedores descentralizados del primer y segundo nivel de atención.

En los primeros dos años del proyecto, se lograron importantes avances en aspectos relevantes del “Marco Conceptual, Político y Estratégico de la Reforma del Sector Salud”. En ese entonces también en el país se había oficializado una política de protección social y fue ratificado el convenio C102 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre la seguridad social como norma mínima. Ambos elementos vinieron a fortalecer el contexto político en el que se estaba trabajando, creando la necesidad de hacer esfuerzos técnicos para el desarrollo de una propuesta apropiada de financiamiento de la salud. El reto en este proceso fue posicionar el tema del aseguramiento público en las agendas políticas y técnicas de la conducción política de la SESAL. Se pretendía trascender en el desarrollo de propuestas limitadas en su alcance para abordar con mayor profundidad los problemas de acceso a los servicios y de conformación del sistema que requieren solución por esta vía.

Para el cuarto año del proyecto se consideró que estaban generadas las condiciones favorables para que el tema de aseguramiento tuviera impulso. Eran evidencias de ello la ratificación del convenio C-103 de la OIT, la aprobación de la política de protección social, las exigencias crecientes de la población para un cambio del sistema nacional de salud, las declaraciones políticas del más alto nivel alrededor del tema de aseguramiento universal en salud y la expresión de las declaraciones políticas en el PNS 2014-2018, en el que se establece el tema de aseguramiento como una prioridad. Todo ello condujo a que el proyecto, en función de los avances obtenidos a la fecha, propusiera continuar impulsando este tema dentro de la SESAL a través de la validación y socialización del marco de referencia para la construcción de un sistema de identificación de beneficiarios (SIB) del componente del SPSS del MNS, y de la definición de las propuestas técnicas de las herramientas gerenciales del SPSS del MNS.

No obstante, con la aprobación de la Ley Marco de Protección Social, se configuró un escenario diferente, con la definición de nuevos roles institucionales dentro del sistema de salud del país y con nuevos elementos instrumentales del sistema de aseguramiento público en salud. Con esta situación la propuesta que se había desarrollado perdió su razón de ser.

Los avances obtenidos en este proceso fueron:

 

92  

La revisión, reestructuración y validación de la propuesta del marco de referencia para la construcción del SIB del componente del SPSS del MNS. Esto se hizo en función de los elementos conceptuales y estratégicos que fueron incorporados en la propuesta de la ley marco de protección social, que aún estaba en discusión. Con la propuesta borrador se apoyaron las discusiones del equipo de la UPEG, para profundizar el entendimiento en este tema y en virtud de este proceso, la UPEG formuló el documento "Sistema Plural de Aseguramiento en Salud de las Personas, Régimen Subsidiado", el cual fue socializado a todo el equipo.

El establecimiento de una hoja de ruta y la discusión de los aspectos organizativos de las actividades vinculadas con la cobertura universal en salud.

La finalización y recepción oficial de las propuestas de las herramientas gerenciales siguientes: La metodológica para la identificación e incorporación de los grupos humanos priorizados a

la estructura de costos del aseguramiento público subsidiado, incorporando variables de género y edad para decidir a quién subsidiar.

El sistema de control para la implementación de contratos, convenios y acuerdos del SPSS a ser implementada con los gestores operadores independientes de los servicios descentralizados, dentro de los actuales parámetros de actuación de la SESAL.

La metodología para el sistema de control financiero del SPSS, definiendo los procesos sobre los cuales es factible ejercer regulación y quienes son los actores con la potestad de realizarla.

Los tipos de gestión descentralizada de servicios de salud, dentro de la modalidad público-público.

El establecimiento de un régimen de aseguramiento público en salud. La constitución y oficialización por parte de la SESAL el equipo técnico de contraparte para la

socialización de las propuestas de las herramientas gerenciales.

SISTEMA NACIONAL DE CALIDAD

Mediante acuerdo ministerial 0251 del 11 de marzo del 2011, la SESAL aprobó la Política de Calidad y el Sistema Nacional de Calidad en Salud (SNCs), con la asistencia técnica del Proyecto URC/HCI. La asistencia técnica provista por ULAT consistió básicamente en asegurar que todos los contenidos propuestos bajo estos documentos regulatorios tuviesen los elementos esenciales del marco de reforma en salud y que estuviesen en línea con el proceso de desarrollo organizacional en curso. Para su puesta en marcha se consideraba necesario elaborar el plan de implementación que permitiría desarrollarla. Sin embargo, ellos no lograron concluir con la formulación del plan de implementación para este SNCs.

Se llegó al acuerdo con USAID de que una vez finalizado el proyecto de URC/HCI en el país, ULAT asumiría como tema la formulación del plan de implementación SNCs y su puesta en marcha. Sin embargo, la falta de priorización del tema en la agenda política de las autoridades de la SESAL no permitió avances en el mismo.

 

93  

La Política de Calidad y el Sistema Nacional de Calidad en Salud (SNCs), cobró nueva vigencia en el PNS 2014-2018, en el que se estableció como meta la formulación y ejecución de un plan de implementación del Sistema Nacional de Calidad (SNC). El componente regulatorio de este plan de salud estableció una línea de acción específica relacionada con el fortalecimiento de la calidad como política y como eje transversal a todo el sistema de salud.

Los procesos de reclutamiento de las consultorías previstas para facilitar la implementación de la política de calidad y del plan del sistema nacional de calidad en salud declararon fallidos. Debido a ello y a la dificultad enfrentada por un período prolongado de tiempo para la definición por parte de la SESAL de una contraparte responsable del proceso, condicionado por los cambios en función de la implementación del DO del nivel central, se diseñó una propuesta de trabajo para la elaboración de un diagnóstico sobre la implementación de la política de calidad. Finalmente se logró conformar un equipo de trabajo con funcionarios de la SESAL, con el que se dio inicio a la discusión de este tema.

El diseño metodológico y el plan de trabajo para realizar el diagnóstico, fueron elaborados y discutidos ampliamente. La revisión documental y la recolección de información cualitativa mediante encuestas semi-estructuradas fueron las técnicas principales incorporadas dentro de la metodología. Con ellas se obtuvo información desde la perspectiva de los diferentes ámbitos de la gestión de la calidad. Se desarrolló un taller que tuvo por finalidad el llenado de una encuesta en forma presencial, que contó con la participación de 30 funcionarios del nivel central. Para la obtención de la información en el nivel regional, en el nivel de redes de servicios, en el IHSS y de los representantes del sector privado, el llenado de las encuestas se hizo vía correo electrónico.

Con los insumos anteriores, se logró concluir el diagnóstico y sus principales resultados fueron remitidos a la Unidad de Calidad de la SESAL para su uso y seguimiento. Del análisis de los resultados sobresalen como conclusiones que

La Política Nacional de Calidad en Salud vigente no cumple con la estructura que para un documento de este tipo establece actualmente la Dirección de Regulación.

La evaluación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) realizada por funcionarios del nivel central contiene más debilidades y amenazas que fortalezas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para la implementación de una Política Nacional de Calidad en Salud (PNCS) reformulada.

Los funcionarios encuestados del nivel central admiten no conocer o conocer muy poco de la política y sugieren que para colaborar en el proceso de su implementación deben ser capacitados en el contenido, en gestión de la calidad, en la mejora continua de la calidad y en temas de gerencia, liderazgo y control de la gestión.

Ilustración 32: Diagnostico SNCs., mayo de 2015

 

94  

En función de lo anterior se recomendó elaborar un plan de implementación de la política que incluya como parte de sus acciones, la actualización de la misma y la incorporación de los elementos sustanciales con los que se dé soluciones a la problemática encontrada en el diagnóstico.

Los retrasos en la adecuación de la estructura organizacional de la SESAL con los recursos humanos que se necesitan, la falta de interés de incluir en la agenda este tema y la falta de una contraparte oficial fueron elementos que provocaron el enlentecimiento en la ejecución de las actividades. A ello se agrega que el no haber contado con el consultor que brindaría la asistencia en el tema condujo a que no se lograran todos los resultados esperados.

CIDAIA

Al inicio del proyecto el Comité Inter Institucional para la Disponibilidad Asegurada de Insumos Anticonceptivos (CIDAIA) se encontraba con problemas para lograr un funcionamiento normal, por lo que se llegó al acuerdo que ULAT brindaría asistencia técnica a la SESAL para fortalecer a la Sub Secretaría de Riesgos Poblacionales en su papel de conductor de dicho comité. Con las acciones que se ejecutaron en cuanto a modificar la integración de la agenda, la oportunidad de la convocatoria, el nivel de representatividad institucional y la dinámica de las reuniones se logró reactivarlo y sistematizar su funcionamiento.

También se apoyó dentro del CIDAIA el funcionamiento del denominado “comité de segmentación de mercado”, con la participación en la elaboración de una propuesta de segmentación, el diseño de la estrategia nacional de condones y su incorporación en la EMSPF. La estrategia de segmentación del mercado de anticonceptivos e insumos de PF fue debidamente aprobada y se acordó que su validación se haría través de un estudio piloto que se esperaba se realizara en el área geográfica que la SESAL definiera. Sin embargo, lo anterior no se pudo llevar a cabo debido a desacuerdos surgidos entre los representantes del comité con respecto a la ejecución del financiamiento.

Por otra parte, se logró reactivar el funcionamiento del comité de políticas y con él se inició la revisión del reglamento de funcionamiento del CIDAIA y de los contenidos de la Estrategia Nacional de Disponibilidad Asegurada de Insumos Anticonceptivos (ENDAIA).

En coordinación con los representantes de cada subcomité y de las instituciones miembros del CIDAIA, durante el segundo año del proyecto se elaboró el plan de trabajo del año 2013 y se logró reactivar aún más el funcionamiento de los subcomités de políticas; segmentación de mercado, y adquisiciones y monitoría y evaluación. Pero durante este mismo período, se operaron cambios en la conducción política de la SESAL, con los consecuentes cambios en los responsables de la conducción del comité, generándose nuevas visiones sobre su misión por lo que se tuvieron que realizar ajustes a los planes de trabajo y apoyar nuevamente la reactivación del funcionamiento. Para ello, se sostuvieron reuniones con el objetivo de elaborar y discutir las actividades del plan de trabajo a ejecutar para lo que restaba del año 2013.

Se hicieron esfuerzos adicionales para apoyar los comités de segmentación y adquisiciones- Sin embargo los contenidos de los temas que se discutían a su interior tendían a incluir acciones que sobrepasaban los límites y el alcance de la ENDAIA, por lo que el plan de trabajo del CIDAIA nunca fue aprobado. Esto condujo a que, bajo esas condiciones, ULAT no continuara brindando asistencia técnica.

 

95  

Los principales retos enfrentados fueron ocasionados por los problemas de conducción y la inestabilidad generada por los cambios en los niveles políticos de la SESAL que condujeron a la falta de liderazgo en el proceso y a que las actividades del comité se descontinuaran.

VIGILANCIA DE LA SALUD

Como ente rector responsable de la conducción del sector salud, a la SESAL le es fundamental, partir de una planificación fundamentada en el análisis de la situación de salud en el que se definan las determinantes y condicionantes de la misma, y que permita identificar y describir las inequidades existentes desde la perspectiva de todas las variables: epidemiológicas, demográficas, sociales, culturales, de genero etc.

En esta línea de pensamiento. la asistencia técnica que ULAT brindó a la SESAL en esta área de acción se orientó principalmente a apoyar a la DGVS de la SESAL, en coordinación con un proyecto financiado por el CDC, en: (i) la revisión de una nueva estrategia de vigilancia de la salud; (ii) en la discusión del enfoque que permitiera retomar el tema durante la transición al desarrollo de la nueva estructura organizativa de la dirección; (iii) en la socialización del estudio “Actualización de la razón de mortalidad materna, Honduras 2010” y del estudio sobre la caracterización de la mortalidad en la niñez (0 a 5 años) 2010, y (iv) al fortalecimiento del proceso de vigilancia sostenida de mortalidad materna y de la niñez.

El informe del estudio RAMOS fue finalizado y se había decidido su presentación oficial en un evento cuya programación fue establecida pero la fecha de realización fue pospuesta por la suspensión de las responsabilidades de la ministra de salud en funciones en ese momento con cambio del equipo político ministerial.

Durante el período en que se brindó la asistencia técnica por parte de ULAT, la coordinación con la DGVS (posteriormente UVS) fue bastante fragmentada debido a la postergación de la asistencia del CDC relacionada a la acefalía en la dirección de dicho proyecto. Esto condujo a que se pospusieran algunas líneas de trabajo como la construcción de la nueva estrategia de vigilancia de la salud, en el que se aportarían los elementos necesarios para que la misma estuviera ajustada al marco político y conceptual de la reforma.

A finales del tercer año del proyecto, se logró dar un nuevo impulso a la revisión de la NVS, hasta lograr su lanzamiento oficial el 28 de agosto de 2014 y socialización y se consideró que su puesta en ejecución requería del desarrollo de competencias e instrumentos para operarla y realizar las acciones congruentes con los objetivos del PNS 2014-2018.

Como la conducción política se vio afectada por los cambios operados en el DO del nivel central, las intervenciones se desarrollaron a través de la coordinación con los niveles técnicos, normativos y operativos. Se trabajó en la elaboración de los instrumentos para profundizar el análisis de la mortalidad materna e infantil, tanto ambulatoria como comunitaria; se desarrolló el estudio de “Actualización de la Razón de la mortalidad Materna, 2010” y el estudio “Caracterización de la mortalidad infantil” también con datos para el año 2010. También se apoyó la elaboración y publicación de los informes de vigilancia de la mortalidad materna para los años 2012 y 2013.

 

96  

No obstante el contexto descrito se logró:

La reactivación del comité de vigilancia de la mortalidad materna e infantil. La aprobación por parte de la UVS, de los instrumentos para profundizar el análisis de la mortalidad

materna e infantil tanto ambulatorio como comunitario. La socialización del estudio “Caracterización de la mortalidad en la niñez 2009 -2010, mediante la

distribución pasiva a nivel nacional vía correo a aproximadamente 200 funcionarios interesados en el tema.

La socialización del documento del informe “Honduras: Actualización de la Razón de Mortalidad Materna 2010”. Este proceso de socialización se efectuó en septiembre de 2013, a través de la distribución particular a 300 personas, entre ellos funcionarios y empleados de las regiones de salud, hospitales, programas, agencias de cooperación, medios de comunicación y otras instituciones gubernamentales, de una copia física y en CD de dicho documento, acompañada de un trifolio en que resumen los resultados.

La elaboración y publicación de los informes de vigilancia de la mortalidad materna para los años 2012 y 2013.

La coordinación con la jefatura del Departamento de Ginecología y Obstetricia del HEU, para elaborar un plan de trabajo que contribuyera a reducir la mortalidad materna en este centro hospitalario.

La inclusión de los elementos relacionados con la NNV en los convenios de gestión descentralizada del primer nivel. Para ello se revisaron los documentos de referencia: los convenios de gestión vigentes, la NNV, el ROF y el MOF del nivel central como regional. La propuesta establece el requerimiento de incluir en los convenios un objetivo específico sobre este tema, así como precisar los roles de la SESAL y de los gestores, y los instrumentos que deben ser anexados al convenio.

La definición de la estructura organizativa de la UVS y su incorporación dentro del reglamento y del manual de organización y funciones, y la elaboración del manual de procesos y procedimientos de la UVS. Para ello, se desarrollaron varios talleres con la participación de la totalidad de sus técnicos. Se explicó por qué con el nuevo DO se transitó de una dirección general a una unidad estratégica dependiente del despacho ministerial. También se hizo el análisis de los marcos legales aprobados en este sentido. Para los talleres se desarrollaron los flujos y la diagramación de los macro procesos, que caen en el ámbito de esta unidad, permitiendo que todos los técnicos se involucraran y comprendieran las interacciones tanto entre las áreas propias como con el resto de unidades de la SESAL.

La asistencia a la UVS no fue posible hacerla más continua, debido a las prioridades que dicha unidad tuvo que establecer en función de la situación epidemiológica que el país enfrentó por las enfermedades emergentes como el Chincunguya, la reactivación de la epidemia del dengue grave y el ébola, razones por las que la vigilancia de la mortalidad materna e infantil no tenían la prioridad deseada y al final el comité de vigilancia dejó de funcionar.

SISTEMA DE INFORMACION EN SALUD (SIIS)

La SESAL elaboró un proyecto para el desarrollo del SIIS, que fue aprobado por el Gobierno de Canadá y con ello se esperaba se generara su financiamiento para su implementación. Con este entendimiento, se acordó que ULAT brindaría apoyo técnico a la UPEG para que el desarrollo metodológico y operativo del

 

97  

sistema se efectuara en el marco del proceso de reforma, se facilitara el monitoreo, evaluación y la vigilancia de la salud, y generaran datos fiables y oportunos para la correcta toma de decisiones, y el diseño de estrategias eficaces y costo efectivas de abordaje a los problemas de salud. En esta línea de trabajo, las actividades incluidas en los cuatro planes anuales del proyecto se fueron progresivamente postergando debido a que el financiamiento previsto por el gobierno de Canadá para implementar el sistema no estuvo disponible y en ese contexto no fue posible continuar estableciendo expectativas con aspectos que no eran del dominio del proyecto, aunque es claro que el proceso sigue siendo esencial para la vigilancia, monitoreo y evaluación de la gestión. Al final se tuvo información que el proyecto de desarrollo del SIIS no tendría financiamiento con fondos de la cooperación canadiense (ACDI), razón por la que no se continuaron las acciones para el período de extensión del proyecto.

No obstante, se realizaron algunas acciones y sus resultados fueron:  

La participación en la discusión con la consultora contratada por el BID, para el abordaje del marco legal del SIIS, así como la monitoria y evaluación de su plan estratégico. Se definió y acordó un cronograma de actividades (septiembre 2012- enero 2013).

El apoyo al grupo técnico en el planteamiento de la socialización de los avances del plan estratégico del SIIS y las necesidades adicionales no previstas a cubrir con los fondos de Canadá.

El apoyo en la formulación, actualización y seguimiento del plan estratégico. La definición y formulación de un plan contingente de alineamiento de recursos para tener mejores

condiciones en el inicio y desarrollo del proyecto SESAL-ACDI. El apoyo en la realización del diagnóstico del marco regulatorio del SIIS, y el plan de monitoria y

evaluación del plan estratégico del SIIS. El contacto permanente con la UPEG, en el tema de la definición de estrategias y metodología

para el desarrollo del SIIS en el marco de la reforma. La elaboración del manual de procesos y procedimientos de la UGI, como una vía para fortalecerla

y colocarla en condiciones adecuadas para el momento de inicio del mencionado proyecto. El apoyo en las reuniones para que la UGI, realizara el análisis y actualización del plan estratégico

del SIIS, a la luz de los cambios y desarrollos organizacionales y funcionales que ocurrieron en la SESAL, desde la firma del memorándum de entendimiento.

MONITORIA Y EVALUACION DE LA GESTION

Con la puesta en marcha del proyecto y la realización del diagnóstico situacional que permitió definir el conjunto de procesos y actividades en los que ULAT brindaría la asistencia técnica, el ámbito de intervención de esta actividad se modificó, como había sido previamente definido, de una monitoria y evaluación del desempeño del sistema de salud del sector en su conjunto a uno de monitoria y evaluación de la gestión de la SESAL. Lo anterior se acordó en función de los requerimientos y prioridades que estableció SEPLAN, circunstancias que también fueron explicadas en el proceso de planificación y

 

98  

desarrollo de competencias de la SESAL. También se acordó que su ejecución se haría en forma simultánea con el diseño de la planificación institucional. Durante el proceso de transformación de la estructura programática presupuestaria se fueron identificando los resultados, productos e indicadores que servirían para medir la ejecución del programa-presupuesto, que posteriormente se constituyeron en elementos esenciales del proceso de monitoría y evaluación de la gestión. En el segundo año del proyecto, una vez que fue finalizado el proceso de elaboración de los planes estratégicos y los planes operativos y presupuesto 2014 de todas las unidades de la SESAL, se inició el proceso de formulación del sistema de M&E de la gestión. Se conformó el equipo contraparte para el desarrollo e implementación del proceso y se procedió a la revisión de los elementos para integrar este proceso al contexto de la planificación estratégica. Como la UPEG priorizó el proceso de planificación institucional, se avanzó en el diseño conceptual, el desarrollo de cuadros de mando y la identificación y elaboración de indicadores, vinculados al PNS 2014-2018 y al PEI 2014-2018. Los lineamientos de la Dirección Presidencial de Gestión por Resultados (DPGPR) y del gabinete sectorial de desarrollo e inclusión social, introdujeron elementos que requirieron ser incorporados y consolidados en el SIMEGpR. Estos lineamientos incorporaron indicadores que debían ser conceptualizados e incluidos en los perfiles estratégicos de los programas y en los cuadros de mando del desempeño institucional. Finalmente se elaboró la propuesta del SIMEGpR, la que una vez aprobada, condujo a la puesta en marcha de su plan de implementación. El sistema incluye también los instrumentos para el monitoreo y la evaluación. El desarrollo y elaboración del SIMEGpR fue un proceso complejo por: (i) la estructura y características del PEI 2014-2018, en torno a nueve objetivos estratégicos, resultados de gestión, productos finales y productos intermedios, a los cuales se les debe dar seguimiento y evaluar; (ii) los requerimientos de las distintas plataformas que han surgido por la nueva estructura del gobierno en sectores; (iii) el desarrollo de los instrumentos de recolección de datos y la determinación de las responsabilidad de las unidades, en cuanto a recolección, flujo, almacenamiento y mantenimiento del dato, teniendo como escenario las responsabilidades y funciones que les asigna el DO, y (iv) la vinculación de los indicadores de cada una de las plataformas en el marco del SIMEGpR y la armonización y coherencias de las metas. El SIMEGpR se construyó desde los niveles superiores de gestión proporcionando las grandes líneas de políticas y estrategias que deben ser monitoreadas y evaluadas; y desde los niveles operativos, generando y recolectando los datos que se requieren para la construcción y seguimiento de los indicadores. Este doble sentido durante su construcción, permitió implementar los instrumentos en las distintas plataformas y coordinar con la DPGPR y con el Gabinete Sectorial, el diseño y elaboración de los instrumentos y la operacionalización de ambas plataformas.

 

99  

Un elemento esencial fue el desarrollo de capacidades de los funcionarios adscritos a las unidades del nivel central, entre ellas, la UPEG, la UGI y la DGRISS, que fueron las primeras que diseñaron el contenido de las plataformas y con las unidades ejecutoras, que han sido capacitadas para introducir los datos directamente en la plataforma de la DPGPR. Constituyeron desafíos importantes y retos superados durante la etapa de asistencia técnica brindada, el involucramiento del equipo técnico y la toma de conciencia por el mismo de la necesidad de disponer del SIMEGpR y los instrumentos para la elaboración de indicadores. También el cambio de técnicos contrapartes a mitad del proceso, suscitó nuevos escenarios en los que se requirió sucesivos cambios de enfoque en el documento y en los instrumentos, provocando en algún momento enlentecimiento de las actividades. Por otra parte, la integración y armonización de los entendimientos relacionados con la generación de los datos y el uso de la información de las plataformas del gobierno, sectoriales e institucionales, con datos de calidad y de forma oportuna, en el marco de las competencias particulares también fueron elementos contextuales superados.

 

 

EQUIDAD EN EL FINANCIAMIENTO EN SALUD

Como parte del marco de resultados, se previó la realización de estudios que proporcionaran los elementos para el análisis de la situación de salud y conocer con mayor detalle las inequidades existentes, para reorientar las estrategias y políticas que conduzcan a su superación. Con los resultados de los estudios también se esperaba que se apoyara la planificación focalizada en grupos específicos, la caracterización de las situaciones de exclusión y el fortalecimiento de los criterios para la asignación de presupuesto.

El estudio de equidad en el financiamiento respondía a la necesidad de conocer las causas que originan la inequidad en salud. Se entendió por equidad, crear las condiciones para reducir las brechas evitables en el estado de salud y las barreras de acceso a los servicios de salud entre los grupos con diferentes niveles de privilegios sociales.

También se propuso realizar un estudio vinculado con el financiamiento y gasto en salud (cuentas nacionales). El análisis del financiamiento y del gasto de la salud es un tema relevante por su impacto, no sólo en la sostenibilidad financiera de los sistemas de salud, sino también en el acceso a los servicios que efectivamente la población logra y los tipos de intervenciones que se financian. El conocimiento del gasto y su financiamiento se torna esencial para la toma de decisiones acerca de la asignación de los recursos y permite evaluar la equidad y eficiencia con que se asignan y utilizan y es clave para conocer el impacto de las decisiones que se toman en salud. En el último trimestre del tercer año del proyecto, se finalizó el estudio de gasto y financiamiento, que tuvo como año base el 2011. Primero se concluyó el proceso de obtención del dato del gasto de los

 

100  

hogares en un trabajo conjunto con el Banco Central de Honduras y el Instituto Nacional de Estadística, que facilitaron los lineamientos y la información necesaria. El gasto de los hogares es uno de los aspectos del estudio que reviste mayor interés y, al mismo tiempo, mayor sensibilidad por la relevancia que estos tienen en la caracterización del sistema de salud bajo un enfoque de equidad. También se finalizó la aplicación para el manejo de los datos del estudio de gasto y financiamiento. Este es un producto adicional de mucha relevancia porque en el futuro permitirá la actualización y el análisis de la información en forma periódica. Seguidamente, se revisó la calidad de los datos introducidos en la base de datos elaborada y las salidas de información de forma consolidada, verificando que los datos agregados responden a los formatos de los cuadro básicos de salida, de acuerdo con la metodología utilizada. Se socializaron y validaron los datos preliminares por todo el equipo técnico, conformado por la OPS, el Banco Central de Honduras, el Instituto Nacional de Estadística y el Instituto Hondureño de Seguridad Social. Se aprobó, asimismo, la estructura y contenido del informe final y se incorporaron las observaciones de los expertos en el informe final y se profundizó en el análisis de la información. Posteriormente se apoyó a la SESAL en el uso del estudio de gasto y financiamiento. El desarrollo de este tipo de estudios en el país han sido sumamente limitados y los que se han realizado son insuficientemente socializados. En la mayoría de casos son productos de consultorías aisladas y no necesariamente los datos están disponibles para la toma de decisiones. De allí que uno de los objetivos con los estudios apoyados por el proyecto, fue la creación de las capacidades de los equipos técnicos institucionales a fin de poder facilitar la realización de estudios posteriores, conocer en forma suficiente todo el proceso de la investigación, la recolección de la información, el manejo de las bases de datos y análisis, a fin que se interioricen los resultados como un producto de la institución y que sirva para la toma de decisiones. Las acciones de socialización que se realizaron fueron:

La divulgación a través de distintos medios de comunicación del país asegurando que las publicaciones estuviesen en concordancia con los resultados del estudio.

La presentación de los resultados en una reunión sostenida con funcionarios de USAID, con los que se generó un interesante debate sobre el alcance de los mismos.

La revisión de las estimaciones de los gastos de salud (1995-2013), enviados por la OMS (Ginebra), cuyas cifras fueron corregidas, a la luz de la información arrojada con los estudios que el país ha elaborado.

La revisión de la matriz de datos solicitados por OMS para su inclusión en el informe de estadísticas sanitarias mundiales 2015, las que reemitió la SESAL a la OPS.

La remisión de una copia de los resultados del estudio a la presidenta de la Comisión Interventora del IHSS.

Dado los resultados obtenidos en la socialización de los resultados del estudio, se despertó el interés de apoyar la realización de un nuevo estudio con año de referencia 2014, aprovechando las capacidades que ya habían sido desarrolladas en los técnicos de la UPEG.

 

101  

Un reto importante en el desarrollo de este proceso fue encontrar el recurso humano calificado y/o la disponibilidad de los mismos para la ejecución de las consultorías estimadas. En el caso del estudio de gasto y financiamiento tuvo que efectuarse una adecuación en su conceptualización y llevarse a cabo únicamente con consultores nacionales con el apoyo de expertos en momentos específicos. Para el estudio de equidad en el financiamiento este fue un obstáculo tal que impidió que el mismo pudiera realizarse. No obstante, continúa siendo válido el desarrollo de este estudio, cuyo objetivo es el de analizar los datos del financiamiento de los cuidados de la salud, los criterios y los mecanismos de asignación con la integración de variables como sexo, grupos de edad y quintiles de ingresos dentro de cada una de las regiones sanitarias, y en base a sus resultados plantear una propuesta de un sistema eficiente y equitativo de asignación de recursos, por lo que se espera que la SESAL pueda tener la oportunidad de llevarlo a cabo.

7.1.4 PlandeMitigaciónAmbiental ULAT recibió el visto bueno de USAID del plan de mitigación ambiental que le fue propuesto El 2 de julio de 2012. En el marco del plan Los objetivos del proyecto de ULAT tendieron a proporcionar asistencia técnica integrada para la SESAL y sus socios estratégicos tales como IHSS y ASHONPLAFA bajo un marco compuesto por tres resultados intermedios, centrando su asistencia técnica principalmente en: La creación de capacidades institucionales. El diseño de estrategias y sus respectivas validaciones y socializaciones relacionados con PF, MI y

reforma del sector salud. El fortalecimiento de la SESAL para ejercer el rol rector del sistema de salud. La asistencia técnica en los procesos de evaluación y análisis.

Para lograr los resultados del proyecto en forma sostenida, ULAT ofreció asistencia técnica a todos los niveles del sistema, tales como directores y equipos técnicos y de funcionamiento de cada uno de los socios locales. Trabajar en múltiples niveles presentó ventajas pues tuvo un rol mediador entre diversas instancias dentro de las instituciones y / o entre los diversos actores del sector para ayudar a mantener el mismo concepto lógico, la metodología y en la ejecución de cada uno de los procesos y / o acciones, y además el desarrollo de capacidades técnicas de forma constante y sistemática, permitió que la identificación de oportunidades que facilitaron el avance de procesos clave, así como los posibles contratiempos en cada uno de ellos para la búsqueda oportuna y adecuada de sus soluciones. En este sentido, todas las actividades del proyecto se desarrollaron dentro de las propias instalaciones de ULAT y de sus contrapartes oficiales y el trabajo regional se ejecutó a través de sus áreas de intervención. Por lo anterior, el Examen Ambiental Inicial (IEE por sus siglas en inglés) determinó que ULAT caía bajo la clasificación de "exclusión categórica", pues en lo que respecta al umbral del Medio Ambiente Documento de decisión (ALC-IEE-1083) para Honduras de USAID AO 4, pertenecientes a "Determinación Negativa con Condiciones" que puede implicar la construcción de pequeñas obras de

 

102  

infraestructura, el proyecto ULAT no aplicaba debido al hecho de que no se tenían contempladas actividades ni hitos contractuales que los vincularan en forma directa. Por otra parte, el proyecto tampoco tenía actividades vinculadas al RI 4.3 (Uso de servicios de calidad VIH/ SIDA expandido), por lo tanto no habían enlaces directos a las actividades de proyectos se podrían generar residuos peligrosos médicos o biológicos. No obstante y aunque las actividades en su mayor parte, no eran susceptibles de generar impactos ambientales adversos, ya que generalmente implicaban la creación de capacidades, diseño de estrategias, fortalecimiento de sistemas, etc., ULAT consideró que a través de ellas se podían generar oportunidades que permitirían la incorporación y mejora de mecanismos con los que se pudiera hacer frente a la gestión de residuos peligrosos y bio-médicos en varios de los principales productos entregables que iban a ser asistidos técnicamente por el proyecto. Bajo esta premisa, los resultados obtenidos fueron: La incorporación de una cláusula de mitigación ambiental como parte de las obligaciones de los

gestores en los convenios de gestión descentralizada firmados para el año 2013. La incorporación específica de realizar acciones de mitigación ambiental en el artículo correspondiente

a las obligaciones de los gestores de la propuesta de proyecto de ley de gestión de servicios de salud. Incorporación en el documento de “Directrices y Lineamientos del Reordenamiento de la Gestión

Hospitalaria” segunda fase, de 15 indicadores para ser utilizados por los comités hospitalarios de bioseguridad, emergencias y desastres, 3 de los cuáles forman parte del cuadro de mando gerencial para ser analizados por la dirección hospitalaria y el consejo consultivo de forma trimestral y entre estos destacan: (i) el BIO – RH – 02, Porcentaje salas que cumplen con al menos el 80% de los criterios establecidos en el instrumento de evaluación de la gestión y manejo de los residuos hospitalarios, y (ii) el BIO – ED – 01, índice de seguridad hospitalaria.

La incorporación en las directrices y lineamientos para el RGH, aprobado mediante acuerdo ministerial No. 200 del 27 de febrero de 2013, de una serie de indicadores para evaluar la gestión hospitalaria, entre ellos la gestión ambiental:

BIO-RH-01. % de recipientes que cuentan con las bolsas de color definidas en el Reglamento para el Manejo de los residuos Peligrosos.

BIO-RH-02. % de salas que cumplen con al menos el 80% de los criterios establecidos en el instrumento de evaluación de la gestión y manejo de los residuos hospitalarios.

BIO-SP-01. % del personal del hospital que cuenta con el 80% o más de los conocimientos seleccionados para el manejo de la bioseguridad.

BIO-SP-02. % de los servicios del hospital que cuentan con el 100% de los insumos críticos para el manejo de la bioseguridad.

BIO-SP-04. Número de accidentes e infecciones ocurridas en salas o servicios del hospital, asociadas con el manejo de residuos sólidos hospitalarios peligrosos y que fueron reportados en la ficha de registro de casos de accidentes e infecciones.

La inclusión en el convenio de gestión anual del Hospital San Lorenzo, vigente a partir del 1 de abril del 2014, de una cláusula que obliga al gestor de dicho hospital, al cumplimiento del plan de gestión ambiental y social que fue elaborado de acuerdo a los lineamientos proporcionados por la SESAL. Lo relevante de este plan de gestión ambiental y social es que tiene como objetivo, establecer las medidas de mitigación para atenuar los impactos ambientales y sociales potenciales, identificados en las etapas de construcción/ remodelación y operación del hospital San Lorenzo y contiene las siguientes intervenciones:

 

103  

o Plan de licencias y permisos requeridos. Permiso de operación Licencia ambiental emitida por la Secretaría de Recursos Naturales. Resolución

de licenciamiento conteniendo las medidas de mitigación. o Plan de adecuación de la gestión de residuos sólidos hospitalarios.

Integración y consolidación del comité de desechos hospitalarios que incluye a 12 personas.

Organización de equipos de trabajo y formulación del plan. Socialización y aprobación del plan de manejo de residuos hospitalarios. Gestión con la corporación municipal del terreno o espacio físico para el relleno

sanitario municipal. Gestión con la empresa privada y con organismos de cooperación externa el

financiamiento para la compra de materiales, insumos, equipo, carros y contenedores.

Ejecución del plan de capacitación sobre el manejo de los residuos hospitalarios. Formulación y ejecución del plan de vigilancia de la salud para el personal. Remodelación y acondicionamiento de la caseta para el almacenamiento temporal

de los residuos hospitalarios. Campaña de divulgación y sensibilización sobre la prevención de riesgos.

o Estrategia de gestión interna de desechos sólidos. Diseño de contenidos y metodologías para la capacitación del personal. Diseño de material educativo. Elaboración de un plan de evaluación del hospital previo a la definición de los

indicadores para tal fin. o Plan de adecuación de la gestión interna para uso eficiente de la energía eléctrica.

Mejora de la infraestructura y equipamiento eléctrico. o Plan de contingencias y manejo del riesgo.

Instalación y acondicionamiento del centro de operaciones de emergencia. Compra de insumos y materiales para señalizar el hospital. Compra de equipos para el sistema de alarma y alerta. Implementación de mejoras en la parte estructural del hospital; sistema de aguas

residuales, sistema eléctrico, adaptación de ambientes.

 

104  

A solicitud de USAID, se participó en el taller de “Gestión y Regulación Ambiental” que impartió con sus distintos mecanismos implementadores. El taller se llevó a cabo en Tela del 8 al 12 abril de 2013. El taller se centró en: (i) el fortalecimiento de capacidades, a fin de incorporar buenas prácticas de diseño y gestión ambiental integral (ESDM); (ii) la creación de diseños y presupuestos de proyectos actuales y futuros de desarrollo y asistencia humanitaria; (iii) la mejora de la capacidad del personal de USAID y sus organizaciones implementadoras para que constantemente apliquen y cumplan con los procedimientos, el reglamento 216 y para generar análisis ambientales de alta calidad, y (iv) para fomentar la colaboración, la creación de redes, y el intercambio de nuevas estrategias y soluciones técnicas para los esfuerzos de desarrollo entre los socios implementadores y el personal de campo, los ministerios de gobierno, y funcionarios de USAID.

A lo interno del proyecto también se realizaron jornadas de sensibilización al personal sobre el uso adecuado de los recursos del proyecto, y se ubicaron avisos dentro de las instalaciones, con el propósito de fortalecer y/o contribuir con la protección del medio ambiente, a través del buen uso y ahorro de energía.

7.2 Coordinaciónconotrascontrapartesyactores 

Dados los contenidos de la asistencia técnica brindada por ULAT, el enfoque hacia la obtención de productos específicos, la forma de construcción colectiva como se provee, y en función de su convencimiento que la suma organizada de esfuerzos potenciarían los resultados espirados, durante todo el período de ejecución del proyecto, se efectuaron las respectivas coordinaciones con las organizaciones y agencias que desarrollaban actividades cuya naturaleza estaba vinculada con las que ejecutó ULAT. A continuación se describen estas coordinaciones con sus principales resultados:

DELIVER

 

105  

Se trabajó bajo la conducción de USAID, en la revisión y en los acuerdos de la transición de las actividades que estaba ejecutando DELIVER y que asumió ULAT en una primera etapa del proyecto. Las reuniones de trabajo concluyeron con la formulación de un plan en el que los compromisos adquiridos por ULAT se centraron en los temas vinculados al CIDAIA y al estudio Instrumento de Evaluación de Indicadores Logísticos (LIAT). En consecuencia, se apoyó la revisión del documento de lineamientos de funcionamiento y el plan de trabajo del CIDAIA, y en el diseño, levantamiento de datos y análisis del estudio LIAT. Los resultados del estudio fueron ampliamente discutidos y se acordó que la publicación del informe rescatara los logros alcanzados con la implementación de la estrategia e identificara los puntos susceptibles de mejora.

Durante el tercer trimestre del primer año del proyecto se completó el proceso de transición y ULAT cumplió con la totalidad de sus actividades, siempre bajo la coordinación de USAID. Posteriormente, el proyecto tomó total control de los procesos y sus avances fueron descritos en los informes trimestrales correspondientes.

 

HCI También con la facilitación de USAID, se concertó un plan de trabajo HCI-ULAT para establecer las coordinaciones en las actividades de aquellas áreas de acción que eran comunes y permitir brindar una asistencia integrada a la SESAL. Este plan incluyó actividades relacionadas con PF, CONE, DO y el MNS. En relación con los temas del DO del nivel central y a la estructura organizativa transicional del DO regional, la participación de HCI estuvo enfocada en asegurar que el tema de calidad quedara debidamente consignado en las funciones de las diferentes instancias, de acuerdo a lo establecido en la Política de Calidad y en el marco del nuevo Sistema de Nacional de Calidad en Salud.

Cercanos al cierre de operaciones de HCI, se discutieron las líneas de acción que esta agencia venía desarrollando para definir cuales debería de ser asumidas por ULAT. La conclusión final fue que se continuara la asistencia técnica en los aspectos vinculados con la implementación de la política y el desarrollo del sistema nacional de calidad. Measure Evaluation Se apoyaron las discusiones sostenidas con la SESAL para el establecimiento y funcionamiento de su plan de monitoreo y evaluación en su condición de mecanismo implementador de USAID, incluyendo aclaraciones relacionadas con los indicadores y sus metas. Para ello se compartió la experiencia de ULAT en el manejo de dichos indicadores y se compartieron los entendimientos y los mecanismos que se utilizaron para la construcción, recopilación de la información, el análisis y su uso.

LMG Con el proyecto LMG, se coordinaron los aspectos convergentes de asistencia técnica hacia la UGD vinculados con los convenios con organizaciones no gubernamentales por parte de la SESAL, los cuales son elementos de la gestión descentralizada de servicios de salud contemplados en el marco de la reforma. MSH/SM2015

 

106  

En conjunto con el proyecto LMG se discutió para arribar a una respuesta homologada, específicamente el proceso de contratación de servicios. El proyecto SM2015 brindó información sobre los productos y sub productos relacionados con el fortalecimiento de la función de compra y el financiamiento por resultados (FBR) y el horizonte de tiempo para el logro de sus metas. Posteriormente se abordó el proceso de compra en el marco de la reforma. FOPRIDEH (DEE) Se articularon acciones con el proyecto “Facilitando el marco regulatorio para la descentralización” (DEE) de FOPRIDEH para el apoyo a los contenidos de la ley de descentralización del estado con el proyecto ULAT. De esta forma, se tuvo conocimiento permanente sobre las distintas actividades vinculadas con la formulación y aprobación de la Política Nacional de Descentralización y con la formulación y socialización de la propuesta de la Ley de Descentralización, que finalmente fue aprobada en junio de 2016.

Adicionalmente se participó en reuniones que USAID condujo con los mecanismos implementadores que estaban vinculados con los procesos de descentralización para establecer estos mecanismos de coordinación. Entre estos implementadores estaban NEXOS, DEE, AIR, METAS, MIDEH Y PROPARQUE. Cada uno de ellos expuso los procesos en los que brindaban asistencia técnica y las áreas donde se focalizaban, y en función de ello se identificaron las áreas comunes de trabajo y los mecanismos de coordinación. Proyecto de Gobernanza y Transparencia Local y Mejora en la Entrega de Servicios (NEXOS). Los esfuerzos se orientaron a identificación de los puntos de coincidencia entre los proyectos y los municipios en que NEXOS apoyó con el proceso de auditoría social de los servicios de salud y el fortalecimiento de los gestores descentralizados. Se participó de una gira de visita a gestores descentralizados, planificada en conjunto entre las oficinas de USAID de Salud y la de Democracia, Gobernabilidad y Descentralización. El objetivo general fue analizar la situación y el modelo de gestión descentralizado de servicios de salud en mancomunidades y municipios seleccionados, específicamente para conocer: (i) la situación financiera en que opera el servicio dados los retrasos con que el rector/financiador les hace los desembolsos; (ii) la forma de administración de personal que realiza el gestor; (iii) el nivel de satisfacción de los usuarios de los servicios; (iv) los resultados según monitorias y evaluaciones, y (v) la asistencia de USAID/Nexos a los gestores de salud. La gira permitió a los funcionarios de USAID enterarse de cómo ha avanzado el proceso de descentralización.

También se coordinaron acciones conjuntas para el desarrollo de las capacidades administrativas y de la provisión de los servicios de los gestores descentralizados, estableciéndose como principales acuerdos: (i) el desarrollo de intercambios de los avances realizados por NEXOS y la UGD en la capacitación a los gestores y la homologación de la currícula para el desarrollo de capacidades de gestores; (ii) la socialización de los resultados del informe del índice de desarrollo de salud (resultados de MANCOSOL y MANBOCAURE), y (iii) la coordinación de la participación en el intercambio de experiencias de gestores como resultado de la asistencia técnica brindada por NEXOS.

En cuanto al desarrollo de las capacidades a los gestores, se definió que la UGD y NEXOS serían los responsables de generar las capacidades en los gestores, según su área de competencia y ULAT apoyaría

 

107  

en el diseño de la guía y los instrumentos para el monitoreo del proceso de fortalecimiento de las capacidades de los gestores. Así, ULAT contribuyó al diseño de la currícula para la capacitación en base al diagnóstico de necesidades de mejora del desempeño que fueron identificadas a través de una encuesta formulada con este propósito. En este marco se apoyó la planificación, la conducción, la facilitación y la evaluación de talleres sobre el rol de los gestores descentralizados en función del MNS. Estos se realizaron con la participación de técnicos de la UGD y del DSPNA, los funcionarios de 14 RS de la SESAL en las que hay gestión descentralizada de servicios de salud, los funcionarios de 37 gestores descentralizados y los técnicos del proyecto NEXOS/USAID. En la misma forma se abordó el tema de la auditoria social y la transparencia de la gestión, y el de monitoría y evaluación de los convenios que se suscriben para la gestión descentralizada caracterizando adecuadamente el proceso y el rol de cada instancia.

Estas actividades de capacitación por concentración fueron complementadas con otras de capacitación in situ en temas específicos desarrolladas por cada uno de los proyectos. Para darle seguimiento a todo el proceso de capacitación se propuso una guía para el monitoreo y evaluación del resultado obtenido en el desempeño de los gestores. Dado que NEXOS postergó las acciones de capacitación, las actividades vinculadas al monitoreo en el desarrollo de las capacidades de los gestores descentralizados, contempladas en el plan de trabajo de ULAT también fueron postergándose en el tiempo de tal forma que tuvieron que modificarse en forma y contenido.

En el tema de transparencia y auditoria social, se estableció un plan conjunto que incluyó la revisión y ajuste de la propuesta metodológica que ULAT formuló para realizarlas. Se dio seguimiento al proceso de capacitación de los gestores en el tema de la transparencia de la gestión pública de servicios de salud descentralizados y como resultado se apoyó en la rendición de cuentas a la ciudadanía que efectuaron los gestores.

También se realizaron dos talleres financiados por NEXOS/USAID con la participación de cuarenta gestores descentralizados de las regiones sanitarias de Comayagua, Lempira, Intibucá, Copán, Choluteca, Santa Bárbara, La Paz y Olancho. Los mismos tuvieron como objetivo fortalecer las capacidades de las RS y de los gestores para el funcionamiento de los equipos de salud familiar en las redes involucradas. AIDSTAR PLUS La coordinación con este mecanismo implementador de USAID estuvo relacionada con el proceso de configuración de las RISS, con la utilización de las guías diseñadas por ULAT, y con el proceso de definición y configuración del conjunto de prestaciones de salud a garantizar y de los paquetes específicos de prestaciones para poblaciones especiales.

En el primer tema, se escogieron las 5 regiones en el ámbito de influencia de AIDSTAR PLUS como punto de partida para la puesta en marcha del proceso general de configuración de redes en la SESAL. Se acompañó al DSPNA y AIDSTAR-Plus en la asistencia de los equipos de conducción de las regiones sanitarias, metropolitanas del Distrito Central y de San Pedro Sula, y las departamentales de Cortés, Atlántida e Islas de la Bahía que tuvo por objetivo la capacitación de los facilitadores regionales en los

 

108  

aspectos metodológicos y operativos de la configuración de las RISS en estas regiones sanitarias que fueron priorizadas.

Adicionalmente se trabajó conjuntamente sobre la participación de las ONG ’s que proveen un conjunto particular de servicios de VIH Sida a poblaciones especiales siguiendo los lineamientos que se trabajaron con ULAT también dentro del proceso de instrumentación del MNS. Se desarrollaron acciones conjuntas para la definición y configuración del paquete específico para la población expuesta o viviendo con VIH, Sida e infecciones de transmisión sexual en el marco de la estrategia integral de las ITS/VIH/Sida. ACCESO Las actividades con el proyecto ACCESO estuvieron relacionadas con el tema de nutrición. Se elaboró un plan de trabajo conjunto que se enfocó en el apoyo para redefinir la estrategia de Individuo, Familia y Comunidad; la capacitación del equipo del proyecto Acceso en AIN-C y, reuniones de trabajo para probar en una comunidad una propuesta de AIN-C que permitiera disminuir los costos de operación de la estrategia y facilitar su incorporación en la cartera de servicios en los contratos con los proveedores descentralizados. ULAT hizo incidencia para que AIN-C fuera efectivamente incorporado en los contratos que la SESAL firmó a lo largo de la ejecución del proyecto ULAT. Por su parte, ULAT ejecutó las actividades en el área de políticas para la definición de la sostenibilidad de las acciones que Acceso financia en salud. En este marco se tuvieron discusiones entre ULAT/ACCESO /USAID para definir el rol que jugaría ULAT en ese proceso. Para avanzar en la coordinación a futuro se establecieron como compromisos: (i) el diseño e implementación de un proceso metodológico para el desarrollo del tema de nutrición en las reuniones de los comités comunitarios en el marco de la estrategia IFC para que el personal de ACCESO lo aplique en las regiones en que ellos trabajan; (ii) el abordaje del tema de género y diseñar lo correspondiente al tema de nutrición, y (iii) la coordinación de las acciones en el trabajo para diseñar una adaptación costo-efectiva de la estrategia AIN-C para proveedores descentralizados. Todos estos compromisos fueron cumplidos por ULAT. Se revisó la propuesta de AIN-C para proveedores descentralizados, que la hacen la estrategia más y fue presentada a USAID, considerándose como buena opción para ser discutida con el área de financiamiento de la agencia, en función de los fondos de los programas de trabajo de la SESAL y con el fin de ampliar la cobertura en los departamentos priorizados del canal seco. Se hizo énfasis que el financiamiento necesario representa una disminución de alrededor del 32% pasando de un costo de aproximadamente $120 por niño al año a $75. En general hubo aceptación de los resultados y de la propuesta. También se participó en las jornadas para la discusión de los resultados del estudio sobre anemia y parasitismo realizado en las comunidades intervenidas por el proyecto ACCESO. En estas jornadas realizadas con la participación de funcionarios de la UGD, dirección general de normalización, ACCESO y USAID, se evidenció que a pesar de los resultados obtenidos en la recuperación o ganancia de peso en los niños, los índices de anemia habían aumentado. Por esta razón USAID consideró necesario, con la aprobación de la SESAL, que antes de finalizar este proyecto, se efectuaran acciones para corregir dicho problema. En virtud de ello ULAT brindó asistencia técnica en el tema de las causas de anemia ferropénica, las acciones necesarias para suplir las necesidades o demandas de hierro durante la etapa de desarrollo

 

109  

en el niño de 6 a 24 meses, los mecanismos de absorción del hierro, los condicionantes para la no absorción (parasitismo intestinal, y la ingesta de café, leche y refrescos de cola) y las intervenciones en base a evidencia científica. Además se estableció el compromiso de documentar la presencia de parásitos para iniciar un proceso de desparasitación en el grupo etario de menores de 2 años, con un abordaje integral que incluyera la eliminación de factores predisponentes (disposición de excretas, suelos, saneamiento de agua, prácticas higiénicas, etc.). A petición de USAID, se revisaron los indicadores de monitoría y evaluación del proyecto “MERCADO” relacionados con nutrición, con el propósito de asegurar que sean medibles y alcanzables y se hicieron las observaciones correspondientes. Proyectos del Canal Seco financiados por USAID Se participó en el taller de coordinación entre la SESAL y los proyectos de USAID sobre seguridad alimentaria y nutrición. Este taller tuvo por objetivos: (i) conocer el trabajo relacionado a nutrición que los proyectos de USAID/Honduras (Feed the Future y ULAT) implementan en los departamentos de Copán, Ocotepeque, Santa. Bárbara, Intibucá, Lempira y La Paz; (ii) conocer el trabajo y los planes de trabajo de la SESAL en AIN-C y nutrición en el país, con énfasis en los seis departamentos mencionados; (iii) identificar los puntos de coordinación con el nivel central y regional para la implementación de las actividades de nutrición y salud en las regiones correspondientes; (iv) elaborar un plan de coordinación entre los proyectos de USAID y la UGD, DGRISS y cada región de salud del trabajo colaborativo; (v) establecer los acuerdos finales sobre cada una de las líneas de trabajo con sus actividades, tareas, período de trabajo y asignación de responsables de las líneas de trabajo; (vi) definir las vías de comunicación e información que se establecerán durante el trabajo conjunto entre la USAID y sus proyectos con los niveles central y regional de la SESAL.

En el taller participaron los proyectos de ULAT, MERCADO, INVEST-H, ACS y la SESAL. En el cierre del evento, USAID agradeció el apoyo que ULAT estuvo brindando tanto a la SESAL como a otros socios colaboradores en salud cuyo resultado se visualizaba en el apropiamiento de los funcionarios de la SESAL en los diferentes temas de discusión y análisis. Supply Chain Management Systems (SCMS) Se participó en el seguimiento a los resultados del taller para la capacitación a personal de las ONG que distribuyen condones en el marco de la EMSPF de la SESAL, con participación de la SESAL (Departamento de Atención Integral a la Familia e ITS/VIH), CHF, ULAT y SCMS. Los principales acuerdos fueron que: (i) para el año 2013 se continuara con la ejecución de las metas ya establecidas por el Fondo Mundial a través de CHF, ya que por la relación contractual existente no es posible implementar los criterios propuestos en la EMSPF de la SESAL, y (ii) para el año 2014, CHF había elaborado la propuesta de entrega de condones utilizando los criterios habituales, y se propuso preparar una justificación que incluyera el cambio en la meta (programación) que incorporara los criterios de la EMSPF de la SESAL, de manera que con ello se respetaran dichos lineamientos, argumentando que la estrategia es el documento oficial que alinea y ordena la entrega y distribución de insumos de PF a nivel nacional.

 

110  

El acuerdo en ese entonces fue que CHF solicitaría apoyo para plantear dicha justificación ante Fondo Mundial. Se participó también del seguimiento a los compromisos para la programación de condones de las ONG; se hizo la propuesta de reabastecimiento cada 4 meses como lo propone la estrategia de PF y la opción que las ONG retiren en un solo momento el total de condones que programen distribuir durante todo el año (para las ONG que tengan capacidad de almacenamiento). Se acordó que SCMS daría el seguimiento a los compromisos adquiridos con CHF para incluir los lineamientos de la estrategia de PF en la propuesta de trabajo con las ONG para el 2014. CDC Con la facilitación de USAID, se concertó con el CDC el apoyo a la DNVS en la implementación de un plan de trabajo, que asegurara la vinculación de sus actividades con el marco establecido por el proceso de la reforma. Se acordaron los abordajes estratégicos en el tema con personal del CDC, se formularon los entendimientos comunes sobre los temas de vigilancia y reforma, y se definieron los contenidos de un plan de trabajo conjunto. La implementación del plan que debería ser administrado por CDC sufrió retrasos por causas no conocidas por ULAT. Sin embargo, en un trabajo conjunto se brindó apoyo a las unidades del nivel central de la SESAL, para la revisión de los procesos de vigilancia que fueron incorporados en el DO. BID Las actividades de coordinación estuvieron relacionadas con la descentralización de la gestión de servicios en el primer nivel y con la implementación de un nuevo modelo de gestión en tres hospitales de la red pública de servicios de salud, que dicha institución apoya, y cuyo diseño efectuó ULAT. Se definieron los mecanismos para la complementariedad de esfuerzos y la optimización de la asistencia técnica que se brindó al departamento de hospitales sobre el modelo de gestión hospitalaria, y a la UGD para su fortalecimiento. Se trabajó en la formulación de propuestas de instrumentos legales teniendo como base lo que ULAT venía construyendo en este tema.

Adicionalmente, se hizo entrega de asistencia técnica con el CSC, que fue la firma consultora contratada por el BID, para la implementación del modelo de gestión hospitalaria en los tres hospitales seleccionados (San Lorenzo, Enrique Aguilar Cerrato y Juan Manuel Gálvez) y su guía de instrumentación, ambos formulados por ULAT, y que constituyeron la base del modelo de gestión que se ajustó y organizó en dichos hospitales. También se ejecutaron acciones relacionadas con la implementación de los acuerdos entre la SESAL y los entes que gestionarían los hospitales de La Esperanza y Gracias.

Se apoyó la revisión sobre el alcance y desarrollo de los manuales de los sistemas de conducción que fueron elaborados por la firma CSC. Se coordinó con su experto internacional de gestión financiera, el desarrollo de una jornada de capacitación en este tema, dirigida a 10 hospitales y finalmente una jornada de trabajo con los tres hospitales del proyecto para definir la continuidad de sus procesos, dando con estas actividades, cierre y finalización a la asistencia técnica brindada por la firma CSC. Se realizaron actividades de coordinación con el proyecto Iniciativa Salud Mesoamérica 2015 (ISMA 2015), específicamente jornadas de trabajo convocadas por la SSRISS, y conducida por la UGD con el objeto de revisar el indicador de muerte materna y neonatal evitable, ya que de los resultados observados en los

 

111  

monitoreos se deducía un incremento en los casos de mortalidad. Por otra parte se discutió el tema del monitoreo y evaluación de las actividades de PF, logrando aclarar que en la gestión descentralizada se debe monitorear por la producción de parejas protegidas y no por el cumplimiento de la programación en la entrega de métodos.

También se coordinaron las actividades relacionadas con el proceso de ajuste de los convenios de gestión para el 2016. Entre los temas abordados más relevantes se mencionan: (i) la identificación de los productos, procesos y responsables como insumos que requiere la UGD para la gestión de servicios mediante convenios; (ii) la delimitación de las responsabilidades técnicas y de conducción de la redes de servicios de salud que se descentralizan y que deben asumirse por parte de las regiones sanitarias y la dirección de redes de servicios; (iii) la incorporación en los convenios del 2016, de la implementación por parte de los gestores de las redes, de los diferentes lineamientos y guías metodológicas del componente de atención del MNS, y (iv) la organización del proceso propio de la UGD en términos de contratación y gestión de los convenios, entre otros.

Se participó en la discusión sobre “Sistemas Dinámicos” que se está impulsando en la SESAL, en el marco de la Iniciativa Salud Mesoamérica y que se realizó por convocatoria de la vice ministra de redes. Se conoció una aplicación electrónica con “puntos de Apalancamiento” para realizar estimaciones y seleccionar las intervenciones que se deben priorizar para lograr más rápidamente los objetivos.

También, a solicitud de la Subsecretaria de RISS, se apoyó en el tema de indicadores materno infantiles incorporados en los convenios financiados con fondos Mesoamérica. Para ello, ULAT apoyó en: (i) el diseño de una estrategia para monitorear los once indicadores que los gestores descentralizados deben cumplir en el marco del proyecto; (ii) la definición de una estrategia para asegurar que las madres de niños a los cuales se les dota de micronutrientes se los administren adecuadamente y se empoderen del conocimiento adquirido en este proceso que permitirá responder de forma adecuada a la encuesta que un equipo externo hará para evaluar su uso y cuyo resultado servirá para que el país pueda optar a más fondos provenientes del proyecto Mesoamérica, y (iii) las capacitaciones a los gestores descentralizados en la aplicación de la estrategia para el cumplimiento de los indicadores.

También se apoyó a la UGD en la elaboración de la estrategia para incrementar el uso y registro de micronutrientes en gestores que reciben apoyo del proyecto Mesoamérica. Se contó con la participación de representantes del proyecto Mesoamérica, MANCORSARIC y COLOSUCA. Se analizaron las razones del porqué el uso y registro de los datos de distribución y consumo de los micronutrientes no es el adecuado. Finalmente, se definió la estrategia a seguir para lograr un incremento en el uso de los micronutrientes, se elaboraron los instrumentos para recolectar la información y se validaron en el centro de salud de San Antonio de Puringla en la región sanitaria de la Paz.  

OPS Con la OPS se coordinaron acciones en múltiples líneas de trabajo. Se pueden destacar entre ellas: El estudio de la mortalidad materna con la metodología de la Encuesta de Mortalidad por Edad

Reproductiva (RAMOS, siglas en inglés). La revisión y rediseño de la estrategia de planificación familiar. En el fortalecimiento del CIDAIA;

 

112  

En el proceso de evaluación de medio término de RAMNI que ULAT diseñó y ejecutó y en la formulación del plan estratégico para su conducción.

La investigación de muertes maternas y del menor de cinco años. La implementación de las nuevas normas de PF y materno neonatales, y el plan nacional para el

abordaje de la salud neonatal en el marco del CONE, específicamente en el diseño de sus procesos de capacitación.

En el proceso de socialización del nuevo MNS, con la realización de los primeros talleres facilitados por el personal del DSPNA con apoyo de la ULAT. En estos talleres también participaron funcionarios de la UPEG y de la agencia de cooperación de JICA.

En el estudio de gasto y financiamiento. En esta área la OPS- Honduras proporcionó apoyo técnico, a través de expertos de economía de la salud radicados en Washington. Se elaboró un plan de trabajo conjunto y se tuvieron reuniones presenciales y a través de audio conferencias. También se realizaron acciones de coordinación para la presentación de los resultados del estudio que se desarrolló de forma armonizada con la metodología y nomenclátores que utiliza el Banco Central de Honduras para las Cuentas Nacionales.

En las reuniones de coordinación con el consejo consultivo del HEU y miembros de la junta directiva del hospital, para la integración del equipo de trabajo que coordinaría las acciones en la implementación de la nueva gestión del hospital, y para organizar este hospital en red. Se incluían las actividades para mejorar los servicios que representan los puntos de enlace con el resto de la red de servicios de salud, específicamente el área de emergencia y el soporte técnico y administrativo para estos servicios.

En el área de políticas, se participó en jornadas de trabajo convocada por la SESAL para el desarrollo de argumentaciones para las discusiones sobre una propuesta de sistema de salud que se efectuaron como respuesta a la crisis que atravesaba el IHSS. Como resultado de estas acciones se formuló una propuesta de ley del sistema nacional de salud en función de las decisiones que en su momento adoptó la SESAL de acuerdo a las circunstancias generadas en el desempeño gubernamental. Esta propuesta posteriormente fue sometida a ajustes y elaborada una propuesta borrador en función de la Ley Marco del Sistema de Protección Social aprobada.

Otros temas fueron la cobertura universal de salud y el CGPSS vinculados con el MNS. Se capacitó a los miembros del equipo interinstitucional constituido con la participación de la SESAL, IHSS, UNAH, ULAT, AIDSTAR, JICA y OPS, a quien se responsabilizó de la elaboración de una nueva propuesta costeada y factible del CGPSS con base a la propuesta original formulada con apoyo de ULAT.

En el tema de hemorragia pos parto sobre los aspectos relevantes basados en evidencia que se abordaron en la capacitación del personal de los hospitales incluidos en el “Proyecto Cero Muertes Maternas por Hemorragia en Honduras” y que son la activación del código rojo obstétrico, el uso del traje anti choque y la cirugía de control de daños. Se decidió incluir estos aspectos ya que el Hospital San Felipe forma parte, junto con otros cinco hospitales del país, del proyecto en mención, que está siendo apoyado por OPS y la sociedad de gineco-obstetras de Honduras. Además se revisaron las historias de hospitalización neonatal y la neonatal ambulatoria a las que se solicitaron los últimos cambios para completar el proceso de diagramación y proceder a su reproducción e implementación.

 

113  

También se apoyó, bajo lineamientos establecidos por USAID en la formulación de los planes de trabajo que serán financiados con fondos adicionales de dicha agencia y cuya administración fue asignada a la OPS. En este sentido, se apoyó las negociaciones de la SESAL con la OPS, sobre los contenidos a ser incorporados en la carta acuerdo que se firmaría con cada una de las regiones para la ejecución de los PTA, las cuales fueron posteriormente revisadas y discutidas.

UNFPA La coordinación con esta agencia estuvo enmarcada en varios temas. UNFPA participó en la evaluación de medio término de RAMNI y en las actividades de coordinación para identificar acciones comunes en el marco de la implementación de ICEC. El acuerdo fundamental fue trabajar en la incorporación del tema de prevención del embarazo en la adolescente en la estrategia de TIFC en una de las redes que fue seleccionada para tal efecto y se elaboró la guía para el desarrollo de este tema en el marco de la estrategia.

Por otra parte se coordinó la participación del UNFPA en la actualización de las normas materno neonatales y de la estrategia metodológica de los servicios de PF de la SESAL. En este último tema se lograron acuerdos que se consideran constituyeron un hito importante, orientados a lograr la sostenibilidad de la estrategia al volver a institucionalizar adecuadamente las actividades de los componentes de programación, monitoría y evaluación de PF en los procesos nacionales ya establecidos, superando la situación de procesos ad-hoc con que habían estado funcionando.. En resumen los principales cambios logrados fueron: La programación se integra al proceso nacional de elaboración de los POA y la UPEG será la

responsable de elaborar y distribuir el consolidado nacional anual de la programación de las actividades de PF.

El proceso de logística, tal como corresponde, será conducido por la Unidad de Logística Medicamentos, Insumos y Equipamiento (ULMIE) y la distribución por el Almacén Nacional de Medicamentos e Insumos (ANMI).

La monitoría será realizada de manera "indirecta" a través de la revisión documental ya que el planteamiento de las reuniones mensuales, con discusiones específicas sobre PF, no es factible sin financiamiento adicional al presupuesto nacional por lo que no es sostenible.

UNICEF Se expresó el interés mutuo de un trabajo coordinado en las áreas de acción convergentes y en los espacios geográficos poblacionales de confluencia de ambos proyectos. En la elaboración de las líneas de trabajo conjunto, con la participación también de ACCESO, se definió con claridad que las acciones que apoya UNICEF, al contrario de ULAT, estaban más vinculadas con aspectos operativos que de diseño. Se explicó la naturaleza de los procesos que eran objeto de asistencia técnica de ULAT para identificar oportunidades de trabajo conjunto así: (i) en la estrategia de comunicación de lactancia materna, se coordinó con UNICEF sobre las capacitaciones para el fortalecimiento de las capacidades de la SESAL en CONE; (ii) en alimentación complementaria, ambos mecanismos coordinaron la inclusión del material educativo en la política nacional de nutrición y la política de la mujer embarazada en el combate de la desnutrición; (iii) coordinaron su apoyo en la formulación de planes de acción local para la implementación de las nuevas normas de OMS en nutrición; (iv) en la iniciativa hospitales amigos de la niñez (IHAN), ULAT apoyó una vez que fueron identificados los hospitales y CMI bajo descentralización para gestionar la

 

114  

inclusión dentro de los convenios de gestión las bases para esta iniciativa, y (v) para la vinculación con municipalidades y actores locales. Cooperación Japonesa (JICA) Se acordó coordinar acciones en la implementación del componente de atención en el primer nivel del MNS en los departamentos de Lempira y El Paraíso en el que existirán proyectos financiados por JICA. La coordinación se focalizó en las actividades relacionadas con el proceso de socialización de las guías que fueron utilizadas por las RS para establecer la configuración de las RISS y la formulación de su plan de gestión. En este marco se apoyó un intercambio de experiencias de las actividades financiadas por JICA y por USAID en este departamento. Se visitaron 2 comunidades donde se estaba implementando el modelo de atención primaria en salud en la que participaron la encargada de la cooperación externa de JICA, técnico de la región de salud y encargada de coordinar las actividades de PROAPS.

Se desarrolló una Jornada de ¨Intercambio de Experiencias en Atención Primaria en Salud¨, con personal en formación de la carrera de enfermería de la Universidad Católica de Danlí. Los temas abordados fueron la estrategia de atención primaria, las estrategias comunitarias y la prevención del embarazo en adolescentes. En esta jornada se tuvo la oportunidad de dar a conocer el proceso de ICEC que se está implementando con apoyo de ULAT en las diferentes redes de los departamentos intervenidos.

En el tema de implementación del CONE ambulatorio, participó el AMDA, que está trabajando en una de las redes del departamento de El Paraíso, en un taller en la ciudad de Copán Ruinas, dirigido al personal de la MANCORSARIC. Además se realizó una visita al Hospital de Danlí, para conocer los avances alcanzados, constatándose la ubicación de los flujogramas de CONE en las diferentes áreas de atención materna y neonatal. Se explicó que las listas de chequeo no están siendo implementadas por este hospital ya que ellos cuentan con un formato de ingreso, y que tienen financiamiento por JICA para su mejoramiento e implementación. No obstante, los expertos de JICA, se mostraron interesados en los productos apoyados por la ULAT para la SESAL, por lo que se desarrolló una jornada de trabajo en la que se dio a conocer detalles relacionados con las listas de chequeo de parto y su atención inmediata que podrían ser implementadas en las clínicas materno infantiles (CMI) donde ellos están trabajando. Además se les dio a conocer los manuales con la nueva metodología de capacitación en CONE y las actividades de ICEC. También se desarrollaron acciones relacionadas con la validación técnica de la propuesta de lineamientos para el funcionamiento y desempeño de los equipos locales de salud familiar (ESFAM) elaborada por PROAPS/JICA, y simultáneamente, se capacitó como facilitadores a los técnicos del DSPNA para que entrenen a los miembros de los equipos de las regiones sanitarias. Banco Central de Honduras (BCH) Se apoyó a la SESAL en la coordinación con el Banco Central de Honduras, con el fin de concretar su apoyo técnico para la realización del estudio de gasto y financiamiento en salud el que se logró concluir con año de referencia 2011 y presentar sus resultados el 9 de diciembre de 2014.

Al igual que con la OPS, se sostuvieron varias reuniones con el técnico designado por el Banco Central de Honduras, para construir el estudio de forma armonizada con la metodología y nomenclaturas que

 

115  

utiliza dicha institución bancaria para las Cuentas Nacionales. El Banco Central de Honduras junto con la OPS, fueron las dos instituciones claves en el aporte metodológico y técnico en cuentas y estudios de gasto y financiamiento. INE y MACRO Internacional Se participó en las jornadas de revisión del informe final de la ENDESA. Como resultado de las revisiones se hicieron observaciones sobre todo vinculadas con la redacción del informe y la descripción de los cuadros para reducir la confusión y ambigüedad ya que en algunos casos se incorporaban elementos de análisis más allá de los datos presentados. Posteriormente al lanzamiento se participó en reunión del comité ejecutivo de la ENDESA, con representantes de INE, SESAL y USAID y MACRO Internacional con el objetivo de abordar el tema de difusión de dicho informe. CARE INTERNACIONAL Con respecto a PF rural en el marco de ICEC, se apoyó la facilitación técnica de talleres realizados en la red de Erandique-Lempira y financiados parcialmente por CARE internacional con quien dicha red está coordinando acciones. En estos talleres se capacitaron ocho recursos técnicos de la red y tres de ellos fueron acreditados como facilitadores. También se capacitaron nueve líderes comunitarios propuestos por sus comunidades como monitores/as de PF rural. SECRETARIA DE ESTADO EN EL DESPACHO DE FINANZAS (SEFIN) Se participó, con un técnico de gestión financiera de la UGD, en la discusión con la SEFIN con el objetivo de buscar alternativas para la asignación de fondos a los gestores descentralizados, diferente a las transferencias que se habían estado utilizando. Como resultado de la reunión se llegaron a acuerdos en relación a: (i) enviar a la Tesorería General de la República un oficio firmado por la Señora Ministra de Salud, con la programación de los desembolsos o flujo de caja por rubros y adjuntando los PCM que respaldan los convenios, para asegurar la oportunidad y cantidad de los desembolsos a los hospitales que están descentralizados; (ii) gestionar una reunión para tratar el reordenamiento de las planillas de los recursos humanos; y (iii) gestionar una reunión con la instancia correspondiente en la SESAL para establecer los mecanismos de suministro de medicamentos a estos hospitales, dado los procesos actuales que se tienen en marcha en que los gestores recibirán directamente los fondos para que los hospitales bajo su gestión sean abastecidos de estos insumos críticos. COCHALE A solicitud del proyecto COCHALE de Canadá, se estableció coordinación con el objetivo de informarse de las actividades que dicho proyecto está negociando con la DGN, dentro de su asistencia técnica a la SESAL. Se hizo referencia especialmente a: (i) la capacitación que realizarán con todo el personal de la SESAL en aspectos de género y para lo que están contratando una consultora específica; (ii) la ubicación de la responsable del tema de género en la SESAL, en las oficinas del proyecto; (iii) la disponibilidad financiera para hacer la reproducción del documento de la política y para su proceso de socialización en las regiones sanitarias, y (iv) la coordinación en la elaboración de la estrategia y el plan de implementación, para no duplicar esfuerzos. En este tema, se explicó que la directora de normalización ha decidido alinear la cooperación a partir de los contenidos en la política de género.

 

 

116  

 

 

 

 

117  

8 InformePMP

                                                            2 Ajustada a seis meses.  3 Ajustada a seis meses. 

Objetivo estratégico: Mejorado el estado de salud para poblaciones vulnerables y sub atendidas

Resultado Intermedio 4.1.- Incrementado el uso y acceso a servicios de SMI y PF con calidad

Indicador

Línea de Base

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2

Meta final

Proyecto3

Observaciones

Indicador 1. (F)

Años protección pareja

449,609

Total

631,506

Desglosado

Sesal

552,740

Ashonplafa

78,766

Total

684,004

Desglosado

Sesal

610,397

Ashonplafa

73,607

Total

704,198

Desglosado

Sesal

628,547

Ashonplafa

75,651

Total

561,234

Desglosado

Sesal

475,435

Ashonplafa

85,799

Total

315,529

Desglosado

Sesal

297,632

Ashonplafa

17,898

un trimestre

        

287,663  

Las metas establecidas en el PMP para los años del proyecto se cumplieron. Aun con los niveles de desabastecimiento que se presentó la SESAL, especialmente por dificultades en la compra de anticonceptivos y evidenciados en los inventarios físicos que se realizan dos veces al año en las unidades de salud.

Para final del proyecto se revisaron los datos que se obtienen oficialmente por parte de la Sesal, adicionándose los que se producen por Ashonplafa. (Para el IHSS no fue posible obtener información dado lo incipiente y al poco apoyo para la implementación de la estrategia PF).

Lo anterior permitió que los Datos anuales de la Sesal se ajustaron conforme a la información estadística que proporciona la UGI, evidenciándose un aumento al indicador en todos los años y para el año 5 del proyecto muestra un cumplimiento del 110%

Indicador 2.

Porcentaje de regiones de salud que realizan la programación anual utilizando la metodología descrita en la estrategia de PF.

100%

100% 100% 100% 100%

100%

El cumplimiento de la meta de este indicador, fue alcanzado hasta el nivel de redes de salud, desde el inicio del proyecto y se mantiene el uso de la metodología de programación de insumos ACO

Indicador 3. (F)

No. de personas capacitadas en

0 0 330 429 426

1018

740

El sobre cumplimiento de las metas establecidas para este indicador obedecen a una mayor demanda para la implementación en ICEC, así como en la capacitación en cascada para los procesos de logística

 

118  

                                                            

PF/SR con fondos del GEU

de PF en el IHSS y la SESAL que no estaban inicialmente contemplados.

En el año 5 se capacitó a un total de 1018 personas, superando la meta de todo el periodo de extensión con un incremento de 138% sobre lo programado, lo que se debe al interés demostrado por las regiones de salud.

Indicador 4. (F)

No. de políticas o guías desarrolladas o modificadas con apoyo del GEU para mejorar el acceso y uso de servicios de PF/SR para los cuales existe evidencia de implementación inicial

1 2 2 1 -

4

La meta global establecida en el proyecto para este indicador era de 4 políticas, las que ya fueron cumplidas. (i) Componente de PF a ser incluido en contratos con proveedores descentralizados (ii) Estrategia metodológica de la SESAL modificada de PF (iii) Manual del Monitor(a) Comunitario de PF. (Estrategia para garantizar el acceso a servicios de PF en entornos rurales). (iv) Estrategia de PF para el IHSS.

Indicador 5.

No. de nuevos estándares incluidos en los procesos de desarrollo organizacional y recursos humanos de ASHONPLAFA

0 4 3 - -

7

La meta establecida fue alcanzada como en el año 2 de proyecto, según lo planificado, que coincidió con la finalización del convenio de apoyo entre USAID y ASHONPLAFA y por ende la asistencia técnica que incluía.

Indicador 6.

Porcentaje de partos atendidos por personal capacitado en programas asistidos con fondos del GEU

52% 67% 66% 65% 68% 76% 70%

La meta del 70% para la atención de partos obedece a que la capacidad instalada de la Sesal se mantiene sin aumento de camas para la atención de parto y la posibilidad de que se mejore la calidad y oportunidad del dato.

Los datos presentados para la vida del proyecto fueron revisados y ajustados conforme a los reportes oficiales de Sesal y a la población estimada por el INE, los porcentajes obtenidos parecen reflejar más una mejoría sostenida en la captación de la información al respecto. Y reflejado en el porcentaje que se presenta para el año 5.

Indicador 7.

Porcentaje de muertes maternas adscritas a la

SD4 27% 22% 6% -

6%

Las últimas cifras oficiales de este indicador están referidas al año 2013. Siguen pendientes los análisis para los años subsiguientes. Se observa una consistente disminución de la primera demora en las

 

119  

primera demora (búsqueda de ayuda de emergencia)

muertes maternas, se plantea mantener para el final del proyecto la situación alcanzada.

Indicador 8.

Número de mujeres recibiendo manejo activo del tercer período del parto (AMSTL) a través de programas apoyados por el GEU

99,287 68,451 90,708 98,559 99,513

62,880

50,720

El comportamiento de este indicador está relacionado con el cumplimiento de la norma y su consolidación, la que está incorporada en la historia clínica perinatal en el monitoreo de los Gestores descentralizados y en el cuadro de mando del reordenamiento Hospitalario. Esto permite la medición indirecta.

El procedimiento que mide este indicador se ha sistematizado, su cumplimiento en este año fue de 99% a nivel de todo el país, determinado por inferencia estadística de la muestra utilizada. Se mantiene el desafío de la gestión de la información debido al sub-registro que aún persiste.

Los datos anuales reportados anteriormente han sido revisados y ajustados a los reportes actuales que ha oficializado la SESAL.

 

120  

Indicadores PMP del R.I. 4.2 y 4.4

 

Objetivo estratégico: Mejorado el estado de salud para poblaciones vulnerables y sub atendidas

Resultado Intermedio 4.2.- Servicios de Salud Sostenibles para la atención Materno Infantil y en Planificación Familiar

Indicador

Línea de Base

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Meta final Proyecto

Observaciones

Indicador 9. (F) Numero de políticas adoptadas con apoyo del GEU

6 2 4 6 1 1 12

En el año tres se cumplió la meta final del proyecto, para el año 4 se planteó avanzar en la propuesta de una la ley del Sistema Nacional de Salud, la cual se alcanzó. Para el período de extensión se propone su ajuste en

función de la ley marco del Protección Social. 2

Indicador 10. Número de personas capacitadas en temas de salud materno-infantil a través de programas apoyados por el GEU

0 256 420 543 848

207

2274 acumulada

887 acumulada

Lo realizado por el proyecto en este indicador supera la meta programada para todos los años en especial para el año 4, los resultados están relacionados con las condiciones propicias en el proyecto que generaron demandas de capacitación mayores que las inicialmente previstas.

Indicador 11. Número de planes gerenciales elaborados para el desarrollo organizacional de las RSD y con evidencia de implementación inicial

0 5 7 8 - - 20

En este indicador el proyecto ha cumplido a cabalidad los planes programados. Se han completado los 20 planes gerenciales.

 

121  

Indicador 12. Número de barreras de género abordadas en el nuevo modelo de salud

0 NA 4 4 4 4 9

De las diez barreras identificadas en el diagnóstico nueve han sido abordadas a lo largo del proyecto, las que se mantienen vigentes para construirle sostenibilidad futura, la que se refiere a la incorporación de variables relacionadas al género en el SIIS, no ha sido posible abordarla puesto que proyecto SIIS ha sido pospuesto indefinidamente

Se refieren a las barreras 1,4,6,7* sobre las cuales hubo esfuerzos para consolidar lo ya abordado en las fases anteriores del proceso.

*Barreras: Falta de voluntad política para la transversalización de género; Indefinido el abordaje de la salud del hombre; No existe una Política de Género; La SESAL no cuenta con una Estrategia de Transversalización de Género y su plan de implementación.

Indicador 13. Porcentaje de proveedores descentralizados en cuyos contratos se ha incluido la cláusula de auditoria social

0 100% 100% 100% 100% 100% 100%

La meta fue alcanzada con la inclusión de la cláusula de auditoría social en el contrato tipo, su seguimiento y actualización es anual. La cláusula se incorpora cada vez en se negocia un nuevos convenios.

Indicador 14. (F) Número de personas cubiertas por acuerdos financieros en salud con apoyo del GEU

 

895,023 1,148,063 1,316,586 1,535,304 3,495,193 1,800,000

No obstante las dificultades financieras por la que atraviesa la SESAL como producto de la crisis que vive el país, se mantuvieron los convenios de gestión que da la cobertura de la población por año.

La SESAL decidió extender el proceso de descentralización al segundo nivel de atención, por lo que para el año 5 del proyecto se consideraron los acuerdos del primer y segundo nivel con la población establecida. Se estimó la población cubierta con criterios que eviten la duplicidad. Por esta decisión se observa que la meta obtenida es de un 194%.

Adicionalmente, el indicador sufrió ajustes con respecto a los datos que se habían estado reportando, ya que se efectuó revisión de las poblaciones y actualización de convenios firmados, con los adendum que le correspondían.

Indicador 15. Número de Proyectos de Extensión de cobertura formulados por las Regiones Sanitarias utilizando la guía metodológica diseñada.

0 6

37

39 38 - 14

La meta final de proyecto establecida para este indicador fue sobrepasada desde el año 2.

Cada uno de los convenios que se firma corresponde a un proyecto específico de extensión de cobertura y para su elaboración se utilizan los elementos contenidos en la guía metodológica. En ese sentido la SESAL ha obviado el paso de “formular un documento proyecto”, constituyéndose el convenio en “el proyecto mismo”. De esta manera el 100% de los convenios han seguido el proceso metodológico establecido.

Indicador 16.

0 0 3 0 2 9 8

La implementación del MGH se ha extendido a toda la Red de hospitales públicos del país, por decisión política fue modificada la estrategia iniciándose con una implementación parcial, enfocada a establecer la

 

122  

Número de hospitales preparados para iniciar la implementación del Nuevo modelo de gestión hospitalaria

estructura orgánica de conducción, el sistema de gestión de pacientes y algunos procesos de gestión de recursos.

A los hospitales alcanzados al año 5 son: Juan Manuel Gálvez en Gracias, Lempira; Enrique Aguilar Cerrato en Intibucá; San Lorenzo en Valle; Hospital María de Especialidades Pediátricas en Tegucigalpa se han agregado en el periodo los hospitales: Católico Santo Hermano Pedro de Betancourt en Olancho; San Juan de Dios, Leonardo Martínez Valenzuela y Mario Catarino Rivas en San Pedro Sula en el departamento de Cortes. Puerto Lempira

Indicador 17. (F) Porcentaje de puestos de entrega asistidos por el GEU, experimentando desabastecimiento de drogas específicas trazadoras (PF) (anticonceptivos)

63%

60% 58% 78% 83% 63% 43%

El decremento en el porcentaje de Unidades desabastecidas de algún método era el resultado esperado de este indicador. Serios problemas institucionales vinculados con la adquisición, principalmente de anticonceptivos orales y problemas en el proceso de distribuyeron a que este indicador se deteriorara hasta un 83% en el 2015.

Se está abordando el tema de abastecimiento de ACO incorporándolo dentro del proceso de logística general de medicamentos de la SESAL..

El resultado del inventario físico de anticonceptivos con fecha de corte al 15 de noviembre de 2015. Revela una mejora 20 puntos porcentuales con respecto a mayo de 2015. Se considera que este fenómeno es consecuencia de las compras realizadas por la SESAL, las donaciones del UNFPA y la incorporación de la ULMIE y el Almacén Nacional en el proceso de revisión e implementación de la Estrategia Metodológica de los Servicios de Planificación Familiar.

Indicador 18. Número de decisiones gerenciales tomadas en base a informes de monitoria y Evaluación de la SESAL.

0 NA NA NA 5

4

El Sistema de Monitoreo y Evaluación de la Gestión por Resultados que ya está diseñado, sigue – por decisión de la SESAL - pendiente de ser implementado.

No obstante en el año 4 del proyecto la SESAL utilizó los datos provenientes del estudio de gasto y financiamiento para tomar decisiones gerenciales, entre las que sobresalen: Formulación del Plan Estratégico Institucional 2014-2018 y el Plan Operativo Anual 2016; Conformación del CONCOSE, prioridades, evaluación y decisiones adoptadas.; Descentralización de hospitales y puesta en funcionamiento de policlínicos.; Compromisos de gestión con las regiones sanitarias.; Proveer información a las instituciones nacionales y sectoriales.

 

123  

INDICADORESCONTRACTUALESi  

RI 4.1 Incrementado el Uso de los Servicios de Calidad en Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar.

Indicador

Línea base

Al final del programa

Observaciones.

Años Protección Pareja (APP) incrementado en 80%

450,000

Al final del programa

405,0005 semestre

Aun con los niveles de desabastecimiento que se presentó la SESAL, especialmente por dificultades en la compra de

anticonceptivos y evidenciados en los inventarios físicos que se realizan dos veces al año en las unidades de salud. La SESAL demuestra un importante esfuerzo en mantener la cobertura con métodos anticonceptivos. Para la construcción de este indicador se contabilizaron las APP reportadas por SESAL y

                                                            5 A un semestre 

Indicador 19. Número de leyes, políticas o procedimientos en borrador, propuestos o adoptados que promuevan la equidad de género a nivel regional, nacional o local.

0 0 5 5 5

8

Este indicador se cumplió a cabalidad, para el 2015 se diseñaron los siguientes documentos, que cuentan con sus informes respectivos (entregables) como evidencias:

1. Propuesta del equipo de integración de género de la SESAL..

2. Documento Propuesta de los Elementos de Género a ser Incorporados en la Evaluación de RAMNI.

3. Herramienta 01 del SPSS.- Propuesta Metodológica para la Identificación e Incorporación de Grupos Humanos Priorizados a la Estructura de Costos del Aseguramiento Público Subsidiado.

4. HERRAMIENTA 02 del SPSS: Propuesta de un Sistema de Control para la Implementación de Contratos, Convenios y Acuerdos del SPSS.

5. Propuesta de los elementos de género a ser incorporados en la evaluación de PF en el IHSS: Análisis de los Avances de los Contenidos de Género en la EGSPF.

 

124  

Observado6

Total

404,629 

Desglosado

315,529

(SESAL y ASHONPLAFA)

89,100

22% de cobertura por IHSS y sector

privado..

Ashonplafa, adicionando los datos estimados para el IHSS y el Sector privado, a partir de los porcentajes de cobertura descritos

en la Endesa 2011 y 2012 y que para ambos es 22%.

El dato de 404,629 app corresponde a un 99% de cumplimiento

Aumentado en 68% el Porcentaje de mujeres recibiendo manejo activo del tercer periodo del parto.

32,000

esperado

53,760

observado

El incremento observado en el periodo es de 96.5% superando la meta en 28.5% adicional

El comportamiento de este indicador está relacionado con el cumplimiento de la norma y su consolidación, la que está incorporada en la historia clínica perinatal en el monitoreo de los Gestores descentralizados y en el cuadro de mando del reordenamiento Hospitalario y la mejora continua de la calidad hospitalaria. Lo anterior permite la medición indirecta.

El procedimiento que mide este indicador se ha sistematizado, su cumplimiento en este año fue de 99% a nivel de todo el país, determinado por inferencia estadística de la muestra utilizada. Se

                                                            6 Observado en seis meses 

 

125  

62, 880

al final de Y5

1semestre

mantiene el desafío de la gestión de la información debido al sub-registro que aún persiste.

Mejorado en 150% el porcentaje de las unidades de salud Hospitales con un sistema de control interno de la calidad de los servicios esenciales de atención obstétrica y neonatal.

4

Observado

28

El reporte del programa de calidad evidencia que el 100 de hospitales de la SESAL están desarrollando actividades alrededor de la satisfacción de usuarios, calidad de atención y específicamente en el monitoreo la calidad de atención obstétrica neonatal. Estratégicamente la capacitación y conformación de los círculos de calidad es un elemento fundamental para ello.

Sobrepasando la meta planteada.

Porcentaje de complicaciones entre los recién nacidos que fueron tratados de acuerdo con las normas aumentó un

50%

32,000nv.

Complicados 5120

90% atendidos según norma

43,063 nv

Complicados

6,890

93% atendidos según norma

La información internacional establece que los recién nacidos vivos se complican entre un 12 a un 20%, rangos utilizados en el Hospital Escuela Universitario de Honduras (Alto Riesgo recibe referencias obstétricas y neonatales con complicaciones). Con esta referencia parece razonable pensar que en los hospitales del estado las complicaciones neonatales podrían representar un 16% en los nacidos vivos. Bajo esta premisa para el inicio del proyecto de los 32,000 recién nacidos vivos, 16% o sea 5,120 se complicaron, el 90% de ellos fueron manejados de acuerdo a normas siendo un total de 4,608 RN complicados manejados de acuerdo a normas. Para el último trimestre reportado del proyecto se atendieron 43,063 recién nacidos vivos, de los cuales el 16% o sea 6,890 tuvieron alguna complicación y el 93% o sea 6,408 fueron manejados de acuerdo a normas.  (Ref. % de recién nacidos complicados atendidos según norma. Cuadro de mando del reordenamiento hospitalario).

El comportamiento de este indicador demuestra la consolidación en la aplicación de la norma de atención del Recién Nacido.

RI 4.2 Servicios Materno- Infantil y Planificación Familiar Sostenibles

 

126  

Indicador

Línea base

Al final del programa

Observaciones.

Aumentado en 4 veces el porcentaje del

presupuesto nacional en salud destinado para los convenios de gestión.

Para 2012

Lps.

255,135,074.43

2.40%

del presupuesto nacional

Observado 2016

Lps

2,438,014,560.70

16.95 %

del presupuesto nacional

Los datos provenientes de los convenios de Gestión del primero y segundo nivel han permitido contabilizar los montos transferidos a cada gestor. Importante es señalar que dicho monto en la práctica es superior ya que no se consignan los recursos humanos que son asignados en especie a los gestores.

De 9.5% esperado se superó la meta en 7.35%

Aumentado en 2.2 veces el porcentaje de personas cubiertas por convenios de gestión en salud

819,000 personas atendidas

11% de la población

Observado

3,495,193

40.1% de la población

Los datos de población cubierta provienen de los convenios y del sistema de información de la UGD.

El aumento de la cobertura proviene tanto de los convenios de gestión del primer nivel como del segundo nivel.

 

127  

La equidad en el financiamiento de la salud medido por el porcentaje de partos atendidos por

personal cualificadas. mejorado en un 50% en

el quintil más bajo

2005 : 33%

28%

en clínicas materno infantiles entre el

2012 y 2015

Se considera que la población ubicada en el quintil más bajo de pobreza está ubicada en las zonas rurales del país. Estas poblaciones acceden para la atención del parto a las clínicas maternas infantiles y hospitales de área. Por lo anterior se analiza comparativamente el comportamiento de los partos para los años 2012 y el 2015 Los datos muestran que las clínicas materno infantiles incremento su producción de partos en un 28%. Correspondiendo a un 85% de la meta propuesta.

Aumentado en 2.2 veces el porcentaje de

unidades de salud que operan mediante

convenios de gestión.

196

Observado.

395

Se alcanzó la meta en un 92%

Las Unidades de salud fueron determinadas contabilizando las US por municipios cubiertos con os convenios de gestión y el cruce de información de RUPS (registro de unidades de salud/ SESAL) en las cuales del primero y segundo nivel de atención. El aumento de unidades se efectuó no solo en relación numérica en unidades del primer nivel sino que aumento la complejidad al introducir el segundo nivel de atención que incluye mayor complejidad con unidades hospitalarias básicas, generales y de especialidades.

4.2.2 La disponibilidad asegurada y permanente de los métodos anticonceptivos y suministros.

Indicador

Línea base

Al final del programa

Observaciones.

Disminución hasta alcanzar el 10% de abastecimiento en los puntos de

49%

El decremento en el porcentaje de Unidades desabastecidas de algún método era el resultado esperado de este indicador. Serios problemas institucionales vinculados con la adquisición, principalmente de anticonceptivos orales y problemas en el

 

128  

entrega de cualquier producto anticonceptivo.

Observado

63%

proceso, contribuyo a que este indicador se deteriorara hasta un 83% en el 2015.

Se está abordando el tema de abastecimiento de ACO incorporándolo dentro del proceso de logística general de medicamentos de la SESAL.

El resultado del inventario físico de anticonceptivos con fecha de corte al 15 de noviembre de 2015. Revela una mejora 20 puntos porcentuales con respecto a mayo de 2015. Se considera que este fenómeno es consecuencia de las compras realizadas por la SESAL, las donaciones del UNFPA y la incorporación de la ULMIE y el Almacén Nacional en el proceso de revisión e implementación de la Estrategia Metodológica de los Servicios de Planificación Familiar.

Cantidad de recursos financieros públicos y privados en el país apalancando la planificación familiar, materias primas,

actividades y suministros aumentó a US $ 2,3 / año

Los montos asignados para ACO no han

incrementado en los montos de 2,3 millones

de $ anual, su comportamiento fue:

Años Valores en $

2011 2,517,423.61

2012 2,737,196.41

2013 3,086,236.55

2014 2,779,200.49

2015 1,644,420.63 2016 1,839,404.52

Presupuesto de SESAL, donación UNFPA y Ashonplafa.

Los montos financieros para planificación familiar en el país, han tenido un comportamiento hacia la baja, (valores en US $) con valores inferiores a los esperados. Los montos asignados en el presupuesto en LPS se mantienen.

Es conocido la situación financiera del país y el deslizamiento de la moneda frente al dólar.

Aumento de la recuperación de los costos de los programas sociales de mercado al 16%

No hay línea base.

2015

Se recuperó el 100 de los costos.

A partir del año 2012 la recuperación de fondos producto del mercadeo social corresponde a un 100% superando la

meta propuesta.

Fuente: ASHONPLAFA

 

129  

 

4. 4 Actualizados y mejorados los sistemas de Monitoria y Evaluación y de vigilancia Epidemiológica y de la salud.  

Indicador

Línea base

Al final del programa

Observaciones.

Número de enfoques estratégicos del Ministerio de Salud basados en

la vigilancia epidemiológica y en datos confiables de monitoria y

evaluación.

NA

5

El Sistema de Monitoreo y Evaluación de la Gestión por Resultados que ya está diseñado, sigue – por decisión de la

SESAL - pendiente de ser implementado.

No obstante en el año 4 del proyecto la SESAL utilizó los datos provenientes del estudio de gasto y financiamiento para

tomar decisiones gerenciales, entre las que sobresalen: Formulación del Plan Estratégico Institucional 2014-2018 y el

Plan Operativo Anual 2016; Conformación del CONCOSE, prioridades, evaluación y decisiones adoptadas.;

Descentralización de hospitales y puesta en funcionamiento de policlínicos.; Compromisos de gestión con las regiones sanitarias.; Proveer información a las instituciones nacionales y sectoriales.

 

 

 

 

130  

9 ActividadesGerenciales

9.1 IniciodelProyecto El proyecto inició el 29 de julio de 2011 y en ese momento de puesta en marcha los esfuerzos se enfocaron al cumplimiento de los elementos establecidos en el contrato para comenzar con la ejecución en el menor plazo posible. En relación al recurso humano, en ese inicio no se contó con los profesionales que ocuparían los puestos de la gerencia financiera y el especialista en el tema de género, que son posiciones claves establecidas en el contrato. No obstante, se procuró que todas las actividades se realizaran de acuerdo a lo esperado con el apoyo permanente de la oficina central y la experiencia acumulada del restante personal del área administrativa y de los técnicos del proyecto. Para superar esta situación, en el primer trimestre se hizo un esfuerzo adicional para culminar con la contratación en ambas plazas.

Para hacer posible la instalación ordenada y apropiada del proyecto se elaboró un plan de apertura que se ejecutó de acuerdo a los tiempos y productos establecidos. Sus principales actividades fueron:

La apertura y puesta en marcha de la oficina que incluyó la recepción del inventario; la asignación de los espacios; la programación de correos electrónicos, la entrega del inventario individual; la coordinación del manejo administrativo; la revisión y los ajustes a los manuales administrativos; contables y de personal; la autorización de firmas, y las gestiones administrativas para la modificación de la representación legal de MSH en el país.

La revisión técnica del contrato, que implicó la decisión de llevar a cabo el levantamiento de un diagnóstico situacional sobre los procesos en la SESAL vinculados con el contenido de la asistencia técnica, diseñándose los instrumentos específicos para ejecutarlo.

La preparación del primer Plan Anual Detallado de Implementación, con la descripción de las actividades y el progreso esperado; los entregables e hitos; el tiempo y las metas esperadas; el análisis de los posibles obstáculos, los supuestos establecidos y el presupuesto detallado.

La preparación del Plan de Monitoreo del Desempeño (PMP) que incluyó: los datos sobre la línea base; los indicadores seleccionados, las metas anuales y de final del programa; las medidas de desempeño, y los medios de verificación, fuentes y metodología.

La readecuación del plan de hitos para toda la vida del proyecto.

El objetivo del diagnóstico situacional, fue establecer el estado en que se encontraban los procesos que fueron objeto de la asistencia de ULAT en su primer período, y en base a sus hallazgos poder establecer una línea base sobre la cual construir e implementar el trabajo de la asistencia de los siguientes cuatro años del proyecto. Por este motivo, se llevó a cabo el diagnóstico aplicando como criterios fundamentales la viabilidad política, técnica, financiera y la inserción de integración de género en cada línea de acción establecida, y además el contexto fuera de las instituciones a las que se les brindó la asistencia técnica.

Los resultados del diagnóstico realizado con informantes claves, dirigentes y técnicos de la SESAL, IHSS, AMHON y ASHONPLAFA, a la conclusión que:

Existían las condiciones técnicas apropiadas para el desarrollo de los procesos y la consecuente obtención de los hitos en la forma en que estaban planteados.

 

131  

Para avanzar a un enfoque del sector salud en su conjunto dentro del proceso de reforma se requería desarrollar esfuerzos institucionales particulares de la SESAL para fortalecer su conducción como ente rector

Dado los avances logrados a la fecha, para la sostenibilidad de mediano y largo plazo del proceso de reforma y particularmente de la descentralización, los temas vinculados con el marco legal, el desarrollo organizacional y el financiamiento de la salud tenían importancia crítica.

Para asegurar el alineamiento y armonización de los objetivos, actividades y recursos. se requiere la discusión y coordinación permanente con las agencias de cooperación y organismos financieros

La situación política actual del país planteaba desafíos que requerían del diseño e implementación de un plan de incidencia política al interior de la SESAL en un primer momento para migrar posteriormente a un enfoque sectorial, si las condiciones lo permitían.

En base a estos resultados se procedió a elaborar el plan de trabajo para el primer año.

Sobre la base de las cláusulas establecidas en el contrato, fue formulado el plan de monitoreo del desempeño (PMP), en coherencia con la propuesta técnica en que se sustentó y se enfocó en aquellos indicadores considerados más relevantes en: (i) la lista master de indicadores de MI y PF de la misión (indicadores F), (ii) la solicitud de la propuesta técnica RFP No. SOL-522-10-000003, y (iii) los seleccionados e incluidos en la propuesta técnica de MSH. Los indicadores se presentaron de acuerdo a la lógica del marco de resultados de USAID, totalizando 19 indicadores de los cuales 5 corresponden a la lista máster (F), de la propuesta del contrato y de la propuesta técnica de MSH. Para cada indicador se elaboró una hoja de referencia y de valoración de la calidad del dato, como fue instruido por USAID, incluyendo su entendimiento y sus metas.

Un plan de hitos para la vida del proyecto (parte complementaria del contrato), se elaboró considerando las modificaciones o cambios de hitos que surgieron a raíz del diagnóstico y durante la elaboración del plan anual. El plan de hitos sufrió un total de 5 ajustes a lo largo de la vida del proyecto, en función de los requerimientos de las contrapartes, de las decisiones de USAID de modificar el alcance de la asistencia técnica y del contexto en que el proyecto se fue desarrollando, culminando con una versión IV ajustada que fue presentada junto con la propuesta para la extensión del proyecto por un período de 11 meses más.

 

9.2 EstructuradelProyecto Para brindar una asistencia técnica eficiente y adecuada a las necesidades de las contrapartes oficiales y que pudiera permitir responder al marco de resultados, ULAT se estructuró en función de los procesos vinculados con el área materno infantil y de planificación familiar, los del área de políticas, reformas legales, y procesos de reforma y descentralización y del uso de datos para la toma de decisiones. De esta forma, se organizaron tres componentes técnicos. A ellos se suma el área de la integración de la perspectiva de género, que como se mencionó fue un elemento transversal y las áreas de apoyo como la operativa, de monitoría y las administrativas. A continuación se presenta gráficamente la estructura.

 

132  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.3 AdministraciónyContabilidad 

Una contribución importante a la ejecución exitosa del proyecto fue proporcionada por los procesos orientados al control efectivo en el uso de los recursos que se dispuso. Entre esos procesos se destaca como relevante el control de costos que implicó: Los procedimientos realizados para el monitoreo de los costos incurridos por el proyecto

mensualmente. Estos incluyeron el monitoreo mensual de los gastos del proyecto, que se midió a través de tres tipos de informes: Informes consolidados para los ejecutivos de la sede y la dirección del proyecto: (i) el informe

de monitoreo presupuestario que medía la ejecución acumulada del año vrs. el presupuesto anual por rubro de gasto para cada año del proyecto, y (ii) el informe de tendencia mensual del gasto que presentaba la tendencia por rubro de gasto para los últimos doce meses reportados.

Análisis financiero por resultados intermedios y fuentes de fondos, ya que debido a los requerimientos exclusivos del proyecto de informar por resultado intermedio y por fuente de fondos simultáneamente, se desarrollaron herramientas especiales para que esta información pudiera ser generada automáticamente desde el sistema contable de MSH, emitiéndose los siguientes informes: (i) análisis de fondos desembolsados por RI y Fuentes de Fondos que presenta la ejecución acumulada, considerando los fondos desembolsados a la fecha del informe de acuerdo a la directiva emitida por USAID, resaltando aquellos con variaciones significativas para la toma de las acciones correspondientes, y (ii) análisis de fondos del contrato por resultados intermedios y fuentes de financiamiento que presentaba la ejecución acumulada considerando la directiva emitida por USAID para el total de fondos del

 

133  

contrato, resaltando aquellos con variaciones significativas para toma de las acciones correspondientes.

Informes ejecutivos para la dirección y coordinaciones del proyecto que incluía: (i) la ejecución mensual vrs. presupuesto mensual que presentaba la ejecución por rubro de gasto en relación al presupuesto de ese mes con la identificación de las variaciones significativas y su causa; (ii) la ejecución del mes actual vrs. ejecución del mes anterior que se hace por rubro de gasto; (iii) la ejecución acumulada anual vrs. presupuesto anual con la incorporación de los gastos acumulados a la fecha del período reportado en relación al presupuesto anual aprobado por USAID, y (iv) la ejecución acumulada por la vida del proyecto vrs. el presupuesto de la adjudicación del contrato que presentaba los gastos acumulados hasta la fecha de cierre del período reportado vrs. los gastos presupuestados en la adjudicación del contrato.

Mecanismos utilizados para optimizar el presupuesto. Durante la preparación del presupuesto se definieron 3 tipos de eventos de capacitación: (i) Tipo 1 que son eventos que requerían realizarse fuera de la oficina, debido al número de participantes, con una logística especial, la necesidad de desarrollarlo en un lugar donde están hospedados en función de los participantes que provenían de fuera de la ciudad y que requerían materiales especiales como la reproducción de documentos o material promocional; (ii) Tipo 2 que es un tipo de eventos igual al anterior, exceptuando que no requerían reproducción de documentos o material promocional, y (iii) Tipo 3 que son resto de los eventos que se realizaban en las instalaciones del proyecto cuando la dinámica del evento y la disponibilidad del espacio lo permitieron. La mayoría de los eventos fueron de tipo 3, contribuyendo con un aporte sustancial a la eficiencia administrativa.

Mecanismos para seleccionar ofertas de proveedores. De acuerdo a las políticas de MSH se aplicaron los siguientes procedimientos:

a. Para montos hasta US$3,000: (i) se hacía una solicitud de compra de bienes/servicios, con las especificaciones técnicas; (ii) se solicitaba una cotización para el bien/servicio de un proveedor calificado y se determina la razonabilidad del precio; (iii) se solicitaba el “clearance verification”, para asegurar que es un proveedor elegible para USAID; (iv) se remitía la orden de compra; (v) se documentaba el recibo a satisfacción, y (vi) se recibía la factura que era verificada contra lo ordenado y con ello se procedía con la solicitud de pago.

b. Para montos iguales o mayores a US$3,001: (i) se hacía una solicitud de compra de bienes/servicios, con las especificaciones técnicas; (ii) se solicitaban al menos tres cotizaciones de proveedores calificados; (iii) se procedía a preparar el cuadro comparativo de precios y se documentaba la selección; (iv) se solicitaba el clearance verification”, para asegurar que es un proveedor elegible para USAID; (v) se remitía la orden de compra; (vi) se documentaba el recibo a satisfacción, y (vii) se recibía la factura que se verificaba contra lo ordenado y con ello se procedía con la solicitud de pago. En el caso de la compras de suministros, se efectuaron en forma semestral utilizando este procedimiento, lo que permitió aprovechar la economía de escala y adjudicar la compra a diferentes proveedores en función del precio más bajo ofertado de la misma calidad.

c. Para adquisiciones frecuentes como refrigerios, almuerzos, eventos en hoteles, hospedaje para participantes de eventos, se solicitaron cotizaciones al menos a tres proveedores y se nombraba un comité para realizar la evaluación, incluyendo inspecciones físicas al local del

 

134  

proveedor para determinar el nivel de higiene, la seguridad, ubicación, etc. Una vez determinado el cumplimiento de los requisitos mínimos, se procedía a priorizarlos de acuerdo al precio ofertado.

Regulaciones aplicadas para evitar conflicto de interés con proveedores. Anualmente se impartió el curso de integridad de adquisiciones para todo el personal técnico y administrativo, el cual detalla en forma clara las políticas de MSH en este tema.

Eventos de capacitación continua. Para los aspectos administrativos anualmente, MSH requirió que el personal involucrado de forma directa tomara el curso “Integridad en las Adquisiciones” y el curso de ética. Adicionalmente, para poder otorgar a la oficina del país la delegación de adquisiciones, MSH requirió tomar los cursos: compras de bienes y servicios comerciales hasta us$3,000 y compra de bienes y servicios comerciales iguales o arriba de us$3,001 hasta us$100,000. Estos cursos fueron tomados por la gerencia financiera. Además, USAID y la Oficina del Inspector General realizaron en agosto de 2013 un seminario denominado “Auditoría Financiera de Programas de USAID”, al cual asistieron la Gerencia Financiera, Asistente Administrativo y Contador General. Entre los temas abordados estaban los “Costos permisibles y no permisibles de acuerdo a Circular OMB 122” y “Administración de Fondos USAID Normas de Adquisición y Propiedad”.

 

Procesos de auditoría financiera y contable. Una vez al año, una firma externa audita la organización MSH, tomando muestras de los diferentes proyectos administrados por la organización. También, MSH cuenta con una oficina de auditoría interna, la cual realiza auditorías a proyectos seleccionados. La auditoría del proyecto ULAT fue programada y realizada en el 2013 por Damian Batt, Director de Auditoría Interna de MSH. La auditoría estaba programada para tres semanas pero debido a los buenos resultados que arrojó la operación, este tiempo se redujo a dos semanas. El informe de auditoría reflejó que los controles y nivel de cumplimiento de la oficina eran efectivos, de los mejores encontrados entre las 30 últimas oficinas visitadas. No se encontraron áreas de preocupación sustancial, pero si donde existía la oportunidad de adoptar una mejor práctica utilizada en las oficinas de otros países. El informe resaltó el compromiso del personal del proyecto de actuar acorde a las políticas y procedimientos, así como el profesionalismo y competencia del personal involucrado en las áreas de administración, finanzas y operaciones.

 

9.4 GerenciayLiderazgo ULAT fue un proyecto de asistencia técnica complejo que tuvo que interactuar con múltiples actores a nivel nacional enfrentando muchos retos gerenciales. Para ello, mantuvo una comunicación continua tanto dentro como fuera del proyecto que maximizó el costo-efectividad. El abordaje gerencial de ULAT se enfocó en apoyar procesos de fortalecimiento de los sistemas de salud, manteniendo líneas de trabajo flexibles y con grados apropiados de toma de decisiones para así aumentar la eficiencia de su equipo local en su mayoría y multidisciplinario.

 

135  

Como director de ULAT, el Dr. Juan de Dios Paredes Paz lideró la planeación, organización, gerencia y evaluación de toda la asistencia técnica que se prestó a la SESAL, al IHSS y Ashonplafa. Él fue el contacto para el equipo de salud de USAID/Honduras así como para los directores y equipos de alta gerencia de las contrapartes oficiales del proyecto, en lo relacionado con la coordinación y las decisiones técnicas sobre la asistencia. Semanalmente, el Dr. Paredes mantuvo reuniones con los coordinadores de área y también sostuvo reuniones técnicas y de coordinación en temas específicos con el equipo técnico de ULAT.

Relación de Negocios. Coordinación con la oficina de USAID-Honduras. Se establecieron los siguientes mecanismos de

relacionamiento para agilizar los trámites administrativos: (i) con la oficina de adquisiciones y contratos se manejó directamente a través del oficial de contratos en la sede que mantuvo comunicación estrecha tanto con la oficina de contratos de USAID en Tegucigalpa como en El Salvador; toda gestión fue canalizada a través de este oficial, y (ii) con la oficina de salud, se sostuvieron reuniones semanales entre el COR de USAID y la dirección del proyecto con el objetivo de asegurar que hubiera una adecuada coordinación y conocimiento de las actividades realizadas por el proyecto. También estas reuniones sirvieron para mantenerles informados en detalle sobre los avances operativos de la asistencia, así como discutir los problemas que se iban presentando y monitoreando los resultados frente a las metas establecidas y finalmente para agilizar trámites.

Coordinación con la oficina sede de MSH en Boston. Se sostuvieron reuniones quincenales entre personal de la sede y el proyecto. Por parte de la sede asistieron la dirección de programas, la gerencia de operaciones, la gerencia regional de recursos humanos, la sub-dirección financiera, y la oficial de contratos. Por parte del proyecto se contó con la participación de la dirección, sub-dirección, gerencia financiera y gerencia de recursos humanos y legales. En esta reunión se trataron las actividades pendientes en las cuales están involucradas ambas partes y se determinaron las acciones a seguir para su oportuna implementación. Adicionalmente, cuando era requerido obtener asistencia técnica en temas especializados se dispuso de los recursos, se formaron equipos de apoyo con los que se programaron discusiones a distancia.

Coordinación con otros mecanismos implementadores de USAID. Para establecer acuerdos de trabajo conjunto y de esta manera potenciar los esfuerzos de asistencia se establecieron mecanismos de coordinación con otros proyectos como NEXOS, PASMO y ACCESO.

Coordinaciones establecidas con otras agencias internacionales e instituciones gubernamentales. Para complementar esfuerzos: cabe mencionar como buenos ejemplos: la coordinación existente entre proyectos de la misma agencia con, OPS, UNFPA y BID.

Equipo técnico responsable de las relaciones de negocios. Todas las relaciones de negocio fueron lideradas por la dirección del proyecto, y de acuerdo a requerimientos fueron apoyadas por la Sub-dirección y los coordinadores de los diferentes componentes del proyecto. Se contó con la asistencia técnica del equipo de la sede en base a requerimientos del proyecto. El seguimiento y monitoreo se realizó a través de reuniones semanales entre la dirección y coordinaciones de componentes del proyecto, así como a través de reuniones quincenales con el equipo de la sede. El proyecto contó también con un gerente de monitoreo y evaluación quien realizó el seguimiento a los resultados técnicos de acuerdo a contrato a través de una herramienta desarrollada para este fin acompañada de

 

136  

reuniones periódicas tanto con la dirección de ULAT, como con las coordinaciones y resto del personal técnico.

 

9.5 ApoyodelaoficinaCentraldeMSH Ms. Kathleen Álvarez, Directora de la Región de América Latina del Grupo de Programas de Salud (HPG), supervisó al Director de Proyecto, Dr. Juan de Dios Paredes, garantizando la provisión de asistencia técnica en áreas de experticia que pueden no ser halladas dentro del equipo local, y adicionalmente coordinó que los sistemas operativos estén funcionando y que el apoyo administrativo esté disponible. Ella se comunicó periódicamente con el Dr. Paredes y supervisó el desarrollo y ejecución de planes de trabajo, presupuesto e informes de monitoria y evaluación. La gestión operativa para el proyecto fue provista por la oficial de operaciones, Claudia Gray. La oficial senior de programas Verónica Triana, fue responsable de proveer o gestionar el apoyo para el seguimiento y desarrollo de planes de trabajo y presupuestos, de la producción de informes técnicos y financieros en inglés y español y de proveer asistencia gerencial cuando fue necesario. El apoyo logístico administrativo para el proyecto fue provista por el asociado principal de proyecto, Christopher Villatoro.

La gerente administrativa financiera y su equipo fueron la contraparte de la oficina financiera de la USAID y el enlace principal con las oficinas centrales de MSH para todo el aspecto relacionados con finanzas y contabilidad. Ellos fueron apoyados a nivel central por la señora Marisol Mercado, Subdirectora de Gestión Financiera, quien apoyó a ULAT en el ajuste del sistema de codificación para reflejar los requerimientos de reportes financieros planteados por la USAID. Adicionalmente apoyó la producción de presupuestos, líneas de gastos y reportes financieros de manera veraz y a tiempo.

El apoyo a la ejecución del contrato fue provisto por Carla Goncálvez, oficial senior de contratos, quien tiene vasta experiencia en el manejo de contratos de USAID y acuerdos cooperativos. La señora Goncálvez proveyó la guía técnica al equipo sobre las regulaciones de USAID y la interpretación correcta de las cláusulas contractuales.

 

9.6 RegistrodelProyectoyRevisióndeDocumentos 

Para asegurar la precisión y la calidad técnica en la formulación y registro de documentos claves para el uso interno y externo, MSH dispuso de su procedimiento estandarizado. Antes de finalizar los documentos y reportes del proyecto fueron sometidos a revisión por miembros designados del equipo ejecutivo de gerencia, incluyendo al gerente de M&E para el proyecto. Se describen abajo los dos sistemas de documentación y registro que se utilizaron en la ejecución del proyecto ULAT:

La memoria institucional (MI): fue la fuente principal de información escrita sobre las actividades y experiencias técnicas de los proyectos de MSH. ULAT contribuyó a la MI con la entrega electrónica de documentos que se consideraron tenían valor técnico y estratégico de largo plazo para la

 

137  

organización. El Centro de Información recogió y mantuvo los materiales producidos y los hizo disponibles a sus empleados a nivel global mediante el sitio web interno y en un DVD trimestral. Los documentos de MI son únicamente para el uso interno de MSH. ULAT entregó todos los documentos finales y aprobados en forma continua a lo largo de la vida del proyecto.

Al mismo tiempo que los productos y reportes del proyecto se presentaron al Oficial Representante de Contrato (COR), ULAT entregó una copia de cada uno de los informes del contrato y productos de información/intelectual al Centro del Desarrollo de Experiencias (DEC en sus siglas en inglés) de USAID que describe, comunica y organiza actividades de desarrollo de asistencia, métodos, tecnologías, gerencia, investigación, resultados y experiencia de los programas/proyectos de USAID. Estos reportes incluyeron: evaluaciones, estudios, documentos de la experiencia del desarrollo, reportes técnicos y anuales. ULAT remitió documentos al DEC con una frecuencia trimestral. Los materiales que cubrían períodos menores de un año tales como boletines, folletos o reportes periódicos no fueron entregados. ULAT también entregó al COR dos copias de productos informativos incluyendo materiales de entrenamiento, publicaciones, base de datos, programas de computación, video y otros materiales intelectuales requeridos bajo los términos del contrato.

9.7 DotacióndePersonal 

Personal Clave

Mecanismos de selección del personal clave. Las contrataciones para el personal se efectuaron siguiendo las políticas y procedimientos de MSH, y se dividieron en cuatro etapas, las primeras dos relacionadas con el reclutamiento y selección bajo la responsabilidad de la gerencia financiera y las otras dos de negociación y contratación bajo la responsabilidad de la gerencia legal y de recursos humanos. En todas estas etapas existió supervisión de la oficina de recursos humanos y de contratos de la sede. El proceso en general fue el siguiente: (i) preparación de la descripción del puesto; (ii) la publicación de la posición en dos periódicos locales, en la página web de MSH y otros medios que se consideraron necesarios: (iii) la recepción de las expresiones de interés; (iv) la constitución de un comité de evaluación; (v) el proceso de selección y adjudicación de la plaza; (vi) la obtención de hoja de datos biográficos del candidato seleccionado; (vii) la obtención del clearance verification para el candidato seleccionado; (viii) la revisión y formulación de propuestas y condiciones contractuales; (ix) la presentación de la solicitud de aprobación ante la oficina de contratos de USAID, y (x) la contratación en caso de obtener la aprobación respectiva.

Procedimientos para evitar el conflicto de intereses en la selección del personal clave. Se contó

con un listado de la familia núcleo de cada empleado, así como de los padres y hermanos. El procedimiento permite la contratación de familiares siempre que no estén involucrados en el proceso de evaluación para su selección y que no vaya existir una relación de supervisión directa con el empleado. El código de ética y conducta obliga a todo el personal notificar cualquier posible conflicto de interés previo a la selección de un candidato.

 

138  

Personal clave seleccionado. El personal clave del proyecto trabajó de acuerdo a lo establecido en el contrato y las seis posiciones definidas contractualmente fueron asumidas de la siguiente forma: Juan de Dios Paredes Paz, Director de Proyecto María del Socorro Interiano, Sub-Directora de Proyecto Miriam Lizeth Flores, Gerente Administrativo y Financiero Maribel Lozano, Coordinadora del componente de Genero Ana Lucila Estrada, Coordinadora del Componente de Reforma José Ochoa, Coordinador del Componente de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar

Durante la vida del proyecto hubo algunos cambios en el personal clave del proyecto, y entre ellos, los cambios en los puestos de la dirección del proyecto son importantes de mencionar. El proyecto ULAT inicio con Dr. Álvaro González como Director de Proyecto, y fue reemplazado por Dr. Juan de Dios Paredes Paz en el segundo año. En el rol de Sub-Director, Dr. Paredes fue reemplazado por Dra. Karla Schwarzbauer y posteriormente por la Dra. María del Socorro Interiano.

Gestión del recurso humano. Anualmente se realizó una evaluación de desempeño conocida como

planeamiento, revisión y desarrollo de desempeño (PPRD en sus siglas en inglés). En ella se establecían los objetivos, metas y plan de desarrollo para el personal para el siguiente año y contra él se realizaron las evaluaciones respectivas del personal. Con base a los resultados de la evaluación, se realizaron los incrementos salariales por mérito o las promociones al personal.

Rol del Director en la Administración del personal clave. Dio un seguimiento constante a las

actividades realizadas por el personal clave. Como producto de este seguimiento, se generaban sugerencias o recomendaciones según fuera requerido, así como reconocimiento público en aquellos casos de logros importantes. En su rol de supervisor directo de este personal se basó en los resultados del PPRD para incentivar aquel personal con buen desempeño durante el período evaluado.

Procedimiento aplicado para asegurar la retención del personal clave. La política de MSH para la remuneración salarial del personal del proyecto en especial del personal clave, establece condiciones altamente competitivas. Es importante destacar que cuando existió una posición clave abierta, se incentivó la promoción interna del recurso humano, como ejemplo se citan las sucesiones de las posiciones de director y sub director de proyecto que fueron asumidas en su oportunidad por el sub-director y la gerente de monitoreo y evaluación respectivamente. El personal clave también fue objeto de evaluación de desempeño anual y en función de sus resultados se establecieron sus incrementos. El proceso de inducción, sobre todo en el área financiera y de monitoria y evaluación del proyecto se efectuó desde la sede de MSH.

Procesos de capacitación interna y externa para el personal. El personal se vio expuesto a

mecanismos, cursos e instrumentos virtuales de capacitación facilitados a través del intranet de MSH, conforme experiencias y documentaciones formuladas por los distintos proyectos alrededor del mundo; También se distribuyó del libro “Gerentes que Lideran” al personal que tenían empleados bajo su supervisión. Se realizaron capacitaciones sobre temas específicos a nivel mundial, por ejemplo

 

139  

se menciona la capacitación en Sudáfrica sobre monitoreo y seguimiento de proyecto, en el que participó el responsable de ese tema dentro del proyecto, financiado con fondos propios de MSH. Parte del personal clave realizó su inducción directamente en las oficinas de la sede, para facilitar el conocimiento de la organización y del proyecto, en temas financieros, de recursos humanos, contables y de contrato, así como la implementación de políticas y procedimientos como sucedió en el caso de la gerencia financiera y la gerencia de monitoreo y evaluación.

Procedimientos aplicados para garantizar un ambiente laboral que motive al trabajo en

equipo y al logro de las metas. MSH incentivó la promoción de sus empleados y los motivó a que asumieran funciones de diversas áreas con las que adquirieron mayores destrezas y habilidades. Como ejemplo se mencionan las posiciones de recursos humanos y de información tecnológica, que también tuvieron responsabilidades en el área técnica del proyecto. Adicionalmente, MSH puso a la disposición su página web donde el personal técnico puede enterarse de información relacionada a temas de salud a nivel mundial, así como los logros obtenidos por cada uno de los proyectos administrados por MSH. Se cuenta con la plataforma CITRIX que permite accesar desde la oficina país a Navigator que es el sistema contable mundial de MSH, para la generación de informes financieros. En el caso de ULAT, debido a los requerimientos exclusivos de informar por resultado intermedio y por fuente de fondos simultáneamente, se diseñaron herramientas especiales que permitieron generar esta información de forma automática. MSH también dispuso de una cuenta de correo electrónico oficial para todo su personal y, ofreció herramientas de comunicación como el “go-to-meeting”, “Communicator” y Webex.

Personal Técnico

El equipo de ULAT incluyó en su personal, técnicos altamente calificados. Los asesores técnicos y asistentes técnicos contaban con un promedio de 15 años de experiencia en salud pública relacionada con las reformas legales y reglamentarias; desarrollo de capacidades; salud materna e infantil y de planificación familiar; reingeniería y desarrollo organizacional, y la capacitación de los proveedores de servicios de salud y gerentes. También, el equipo ULAT contó con asistencia técnica de corto plazo al nivel interno de MSH, movilizando los recursos técnicos en momentos oportunos.

 

 

 

9.8 Consultorías 

Asistencia técnica de corto plazo. MSH tiene una lista de profesionales altamente calificados y asesores externos que proporcionaron a lo largo del proyecto, asistencia técnica a corto plazo en una variedad de áreas como fue necesario para las actividades específicas. Estos expertos contaban con fluidez en español y / o Inglés, experiencia de trabajo en proyectos financiados por USAID, experiencia de trabajo en Honduras o en América Latina y el Caribe, y experiencia técnica en la gestión y el liderazgo, el fortalecimiento de los sistemas de salud, la reforma del sector de la salud y descentralización,

 

140  

desarrollo de la organización, seguimiento y evaluación, materna e infantil y de salud sexual reproductiva y planificación familiar, entre otras áreas.

 

9.9 Sub‐Contratos 

Crowe Howarth

Esta contratación se efectuó bajo la figura de una orden de compra. Su objetivo principal fue transparentar el manejo de los recursos del proyecto a través de la tercerización del pago de la nómina de empleados. Las principales funciones a realizar fueron: La obtención de la información requerida para la nómina de MSH y procesarla dentro de

1 a 2 días laborables. El cálculo y pago de los impuestos y las contribuciones de beneficios sociales del patrono

y del empleado, evidencia de pago, recibo y aceptación por la agencia de impuestos e informes de conciliación.

El cálculo y remisión de cualquier embargo legal y mandatorio (gravámenes, embargos de deuda, embargos para alimentación de cónyuge e hijos) si aplica

El pago del décimo tercer y décimo cuarto mes a los empleados. El servicio de depósito directo del pago a cada empleado. La distribución de la nómina. Alertar a MSH sobre cambios en los impuestos y legislación laboral que afecten la nómina

o el personal. Proveer a MSH en forma mensual la preparación de la hoja de pago para todos los

empleados, el registro customizado de la nómina y la distribución de la nómina. Proveer a MSH de forma anual, la declaración anual de impuestos y seguridad social.

Price Waterhouse Coopers (PwC)

Con el objetivo de cumplir con los resultados establecidos en la asistencia técnica brindada a Ashonplafa, se tomó la decisión de sub-contratar a una empresa con amplia y reconocida experiencia en el desarrollo organizacional empresarial y otros temas vinculados. Los objetivos primarios de este subcontrato fueron: (i) la sistematización de los procesos de planificación y presupuestación anual dentro del marco del plan estratégico de la Asociación, y (ii) el desarrollo y elaboración de los manuales de la política y procedimientos del sistema de administración de recursos humanos.

Específicamente, PwC proveyó asistencia técnica en las siguientes áreas:

1. Planificación y Presupuestación: El desarrollo de la metodología para los procesos de planificación institucional y

presupuestación que fue integrada en las áreas programáticas y las regiones, dentro del plan

 

141  

estratégico. Se orientó hacia resultados y productos de acuerdo a las normas, instrumentos y sus instrucciones para cada área o centro de costo de la Asociación.

El desarrollo de los instrumentos y herramientas para la planificación y presupuestación, considerando los diferentes niveles de la organización.

El desarrollar del proceso de monitoreo de la administración de la planificación y presupuestación, y articulándola con los procesos de producción, con la descripción de procedimientos, normas, e instrumentos y sus instrucciones a ser usados para cada área de centro de costos de la Asociación.

El desarrollar de un catálogo de productos para cada área de administración o unidad de la Asociación, con metas, indicadores, proyecciones de ventas en el caso de los centros de servicios de salud, análisis de tendencias, capacidad, y demanda potencial para mercadeo (específicamente para el área de servicios clínicos y servicios de diagnóstico técnico).

2. Administración de Recursos Humanos: La revisión y finalización del manual de operaciones y descripción de puestos para

ASHONPLAFA, incluyendo: (i) la nueva unidad a nivel central y nivel regional, y (ii) el perfil y requerimientos para cada una de las posiciones que no estaban incluidas en la versión original. Para ello utilizaron el formulario que se está utilizando actualmente por la asociación para estos instrumentos técnicos.

El diseño, elaboración, y validación del manual integrado de administración de recursos humanos con un alcance sistematizado que incluyó: (i) misión y visión del equipo responsable; (ii) los roles y funciones para alcanzar la misión y visión propuestas; (iii) la descripción y flujo de estos procesos, procedimientos, y actividades de trabajo para alcanzar la misión, visión, roles y funciones; (iv) los instrumentos y sus instrucciones y formularios de trabajo requeridos para cada procedimiento y proceso; (v) la identificación de las posiciones responsables para la ejecución de cada una de las actividades definidas en los correspondientes procedimientos y procesos; (vi) el inventario de las responsabilidades de trabajo por proceso y procedimiento; (vii) la propuesta de estructura funcional de posiciones y organización del directorio de recursos humanos, y (viii) la descripción de los perfiles de cada una de las posiciones correspondientes.

El desarrollo de una propuesta de escala salarial para cada posición, basado en las descripciones de las posiciones y utilizando las escalas del mercado nacional disponibles en la Asociación, dentro del marco nacional, y las recomendaciones para incentivos basado en el desempeño.

Centro para la Educación en la Vida Familiar (Cevifa)

El objetivo principal de este subcontrato fue fortalecer y/o desarrollar habilidades en el personal de salud de las regiones departamentales de: Intibucá, Copán, Lempira, La Paz y Olancho, y 17 clínicas de servicios del IHSS en la distribución efectiva de métodos naturales de planificación familiar. Específicamente, CEVIFA brindó asistencia técnica en: El incremento de la gama de métodos, de forma tal que las parejas interesadas pudieran

escoger el más apropiado a sus necesidades.

 

142  

El fortalecimiento de la capacidad del personal regional que había sido previamente entrenado en métodos naturales de planificación natural.

 

9.10 ExtensióndelProyecto 

En el tercer trimestre del año cuatro del proyecto se recibió la solicitud de USAID RFP SOL-522-5-000007 con el objetivo que MSH presentara una propuesta para la implementación de las actividades de PF en el área rural y para responder a su nuevo marco de objetivos recientemente definido. Para dar respuesta a este requerimiento, se analizaron y definieron las áreas de acciones en el tema de PF que eran necesarias para contribuir al logro de los objetivos de la misión. Además, se evaluaron el resto de las líneas de trabajo en las que el proyecto estaba brindando su asistencia técnica, para seleccionar aquellas que requerían un esfuerzo adicional para su consolidación. En función de lo anterior, también se evaluó y propuso un nuevo ajuste al plan de hitos y se actualizaron algunos de los indicadores del PMP del proyecto. Todas estas propuestas fueron presentadas a USAID junto con la propuesta técnica y financiera y el plan de trabajo para el período de extensión que respondían a los objetivos definidos en la solicitud recibida.

La propuesta de extensión en su conjunto fue aprobada por USAID y con ello se inició el proceso de transición hacia la expansión con las implicaciones técnicas, administrativas y financieras que la misma conllevaba. El período de extensión se incrementó por un período de once meses más modificando el tiempo de ejecución del 29 de julio de 2015 al 28 de junio de 2016. Adicionalmente se incrementó el total estimado del contrato por un monto de $ 1, 077,355.00 llevando el monto de $11, 899,497.00 a $12, 976,852.00 En términos concretos, las líneas de trabajo para el nuevo período de desempeño del proyecto se organizaron en función del RI 4.1 relacionadas específicamente con el tema de planificación familiar en el área rural y con las que se contribuyó con el Objetivo de Desarrollo 2 del nuevo marco de resultados de USAID: “reducida la pobreza extrema de manera sostenible para Poblaciones Vulnerables en el occidente de Honduras bajo la estrategia de cooperación al desarrollo del país, USAID/Honduras (CDCS, siglas en inglés)”. Específicamente, bajo este RI y para aumentar la utilización sostenible y el acceso a los servicios de PF de calidad en las zonas rurales marginadas de Honduras, se continuaron realizando los esfuerzos orientados al aumento del acceso a servicios de PF en el área rural. En virtud de ello, se ejecutaron acciones con las que se alcanzaron los resultados siguientes: (i) la consolidación de la estrategia de PF en el área rural de la SESAL; (ii) incrementar la cobertura de los servicios de PF en el área rural a nivel nacional, focalizando en los departamentos del occidente del país (La Paz, Copan, Intibucá y Lempira).y (iii) reducir la necesidad insatisfecha e incrementada la demanda de los servicios de planificación familiar. Por otra parte, se suscitaron una serie de circunstancias que aunque no impidieron el alcance de los productos comprometidos con la calidad apropiada, si incidieron en el nivel de ejecución financiera con la existencia de saldos no ejecutados. Estas líneas de trabajo fueron programadas para el período de

 

143  

extensión, como un esfuerzo final para su consolidación, y alineadas a las necesidades expresadas por la SESAL para este tiempo definido. En este sentido, las líneas de trabajo se organizaron en función de dos de los tres resultados intermedios con los procesos de CONE, RAMNI, DO, marco legal y descentralización. Y siempre como elemento transversal, la integración de la perspectiva de género. Todos los resultados previstos fueron alcanzados en el tiempo establecido, con la calidad esperada y sus alcances están debidamente descritos en el capítulo 7 del presente informe.

 

9.11 CierredelProyecto 

Desde el mes de diciembre de 2015, ULAT inició la planificación de las actividades de cierre de acuerdo a los procedimientos estándar de operación de MSH, incluyendo la identificación de los funcionarios responsables de las actividades, la utilización de una matriz para monitorear las actividades y las fechas programadas y la realización de reuniones mensuales entre el personal del país y la Oficina Sede. Las actividades de cierre a la fecha incluyen entre otras, la notificación del cese de actividades a los socios y actores relevantes; la formalización de la finalización de las relaciones laborales y contractuales de diversa índole contraídos por el proyecto; las revisiones financieras y el monitoreo sistemático en el cumplimiento de los compromisos contractuales sobre la finalización del proyecto. Se finalizó la inclusión de los documentos técnicos e informes del proyecto en la Memoria Institucional (MI) y el DEC.

En una etapa preparatoria de planificación, ULAT contempló el ordenamiento de las actividades de cierre del proyecto, en un formato que facilitó el control ordenado y el seguimiento de las mismas. El formato contempló la categorización de las actividades áreas de intervención relacionadas con la planificación, la técnica contractual y los aspectos legales, administrativos y operacionales.

En el tiempo estipulado en el contrato, se formuló y presentó a USAID el plan de desmovilización del proyecto que incluyó todas las acciones descritas en el párrafo anterior y como anexo un plan de disposición de equipo para la transferencia de la propiedad no-fungible del proyecto a un destinatario final. Ambos planes fueron aprobados por USAID y puestos en ejecución hasta su conclusión con el cierre definitivo de ULAT.

10 LeccionesAprendidasyRecomendaciones 

i. Desde el inicio del proyecto hasta su finalización, se fueron suscitando circunstancias que aunque no impidieron el alcance de todos los productos que el proyecto tenía comprometidos con la calidad apropiada, si incidieron en algunos casos en la oportunidad con que fueron alcanzados y

 

144  

en otros en la postergación de su alcance. Esas circunstancias generaron lecciones que fueron capitalizadas por el proyecto para ajustar sucesivamente su dinámica y culminar con el éxito esperado y se pueden destacar entre ellas: Los procesos para la contratación de algunas consultorías que originalmente estaban

consideradas como consultorías internacionales individuales tomaron más tiempo del inicialmente estimado. también se tuvo el obstáculo de no contar con ofertas por profesionales que cumplieran con los perfiles establecidos, lo que obligó a tomar la decisión de fusionarlas resultando en la contratación de un solo consultor. Como ejemplo se menciona la fusión de la consultoría de planificación y la de monitoreo/evaluación de la gestión que culminó en el ahorro de una consultoría internacional. Se debe aclarar que mientras el proceso de contratación se efectuaba dilatadamente, ULAT destinó recursos y esfuerzos ya disponibles para desarrollar las actividades programadas en la línea de acción correspondiente para que la obtención del producto se hiciera en un horizonte aceptable.

Otras consultorías individuales de tipo internacional que estaban contempladas no pudieron concretarse porque los recursos calificados que se sometieron al proceso y que fueron seleccionados cuando fueron comunicados no estuvieron disponibles para los períodos que estaban considerados por lo que al final se tuvo que desistir de la consultoría. En este caso se incluyen la consultoría para la formulación de una propuesta de un fondo nacional de salud y la que correspondía a la realización de un estudio de equidad en el financiamiento. Adicionalmente, en virtud que se aprobó por parte del Congreso Nacional la Ley Marco de Protección Social, los desarrollos propuestos a través de estas consultorías perdieron vigencia para la SESAL, en vista que según el nuevo contexto legal, el financiamiento y aseguramiento de la salud pasará a formar parte del quehacer del IHSS.

Debido a que por un periodo importante de tiempo (casi año y medio) no se dispuso de la exoneración del impuesto sobre ventas, el proyecto se vio obligado a desarrollar una gran cantidad de talleres para las capacitaciones en los ambientes de la oficina que fueron destinados para este fin o en otros locales que no ocasionaran gastos, lo que condujo a la consiguiente reducción de los costos en referencia a los originalmente presupuestados. En este caso, aunque hubo una “no ejecución financiera” se efectuaron las actividades técnicas programadas con la contribución innegable a la eficiencia general del proyecto.

De la misma manera, los gastos reales vinculados con la renta, el pago a la compañía que administra la nómina y para la adquisición de suministros fueron menores a lo estimado.

Durante el tercer año de la ejecución del proyecto, la SESAL sufrió un proceso de transición complejo y prolongado en el que sucedieron las etapas: (i) de finalización de la administración gubernamental anterior; (ii) el desarrollo del evento electoral para selección de las nuevas autoridades gubernamentales; (iii) el periodo de transición propiamente dicho en la etapa pos electoral, y (iv) el asumir de la nueva gestión con un liderazgo y enfoque del trabajo diferente. Ello incidió en las condiciones de celeridad y volumen de las actividades vinculadas con el proyecto, cuya naturaleza y complejidad hace que su dinámica sea influenciada sensiblemente por las circunstancias políticas del entorno, obligando la definición de estrategias para minimizar su impacto.

La redistribución de los recursos humanos en el nivel central de la SESAL, en función de la implementación de la nueva estructura orgánica y funcional, significó una redefinición

 

145  

importante de los funcionarios que venían asumiendo como contrapartes específicas por línea de acción del proyecto, constituyendo un elemento también condicionante de la celeridad y volumen de las actividades desarrolladas. A ello se sumó que en el nivel regional ocurrió una sustitución en puestos claves frecuente, lo que generó una demanda de recapacitaciones en los aspectos básicos del cambio institucional que requiere de esfuerzos adicionales y también condiciona demora en el desarrollo de los procesos.

La intervención administrativa que se efectuó sobre el IHSS a través de una comisión especial, fue un elemento importante dado que focalizó su trabajo en los problemas de mayor magnitud de la institución en el campo de las finanzas y en la preparación de una propuesta de reconformación institucional, por lo que algunas decisiones requeridas para implementar las actividades vinculadas con la asistencia técnica que brinda el proyecto se lentificaron.

ii. Dada la gran acumulación de conocimientos y experiencias en el seno del proyecto, ULAT se constituyó en un dispositivo de memoria institucional que facilitó todos los procesos de transición por lo que ha pasado la SESAL, ya sea de una administración a otra o en sucesiones ministeriales dentro de la misma administración.

iii. Una de las variables importantes a tener en cuenta en un programa de asistencia técnica especializada y de desarrollo de competencias, es la posibilidad de contar con un grupo de consultores altamente calificados, con excelente calidad personal y profesional, con experiencia en las áreas y con un alto nivel de compromiso y dedicación para la ejecución de su labor. Disponer de mecanismos administrativos ágiles y eficientes para obtenerlos y fortalecer el desarrollo de capacidades y competencias en el país para capitalizar y alcanzar mayor obra humana calificada se vuelve crucial.

iv. No obstante que el tiempo transcurrido entre la finalización del proyecto ULAT I y el inicio del proyecto actual fue largo (consumió nueve meses con falta de seguimiento en los procesos), el reposicionamiento del equipo frente a sus contrapartes se efectuó de forma rápida y efectiva, tomándose conocimiento de la situación sobre cada uno de los procesos y la caracterización de su abordaje inmediata y mediata. Algunos procesos estaban en condiciones de continuarlos desarrollando sin que fueran objeto de modificación en el planteamiento; otros debido a la pérdida del dinamismo requirieron esfuerzos adicionales para ponerlos en condiciones y/o de replantearlos en su ámbito y alcance, y surgieron demandas de otras actividades como complemento a los procesos que se venían desarrollando, lo que fue considerado en los planes de trabajo. Por esta razón La ejecución inicial del proyecto se realizó en un periodo relativamente corto y con un proceso acelerado de programación con los niveles de conducción de cada institución contraparte, en base al consenso sobre el alcance que tendrían los productos y los tiempos para alcanzarlos así como la definición de los supuestos sobre los que estaban establecidas.

v. Los planes consensuados debidamente aprobados por las instancias correspondientes siempre se ejecutaron en un ambiente propicio, positivo y dinámico y con un esfuerzo conjunto y sistemático con las contrapartes.

vi. En las actividades de diseño e implementación de las políticas, estrategias o cuerpos normativos, el involucramiento de los funcionarios claves de los distintos niveles institucionales fue esencial, sobre todo considerando que, por el estilo y enfoque de entrega de la asistencia técnica de ULAT, esta participación incide directamente en el desarrollo de capacidades bajo la metodología de

 

146  

“aprender haciendo”. Esto ha probado su efectividad en la sustitución de conceptos, conocimientos, habilidades y destrezas que demandan los cambios promovidos, y fue el mecanismo esencial para la transferencia de competencias a las contrapartes y la sostenibilidad futura de los procesos.

vii. El trabajar en el mejoramiento de los sistemas de salud demanda brindar una asistencia comprehensiva. Por este motivo el abordaje involucró a los distintos niveles institucionales y se promovió que las decisiones políticas se alinearan con las capacidades técnicas y los esfuerzos operativos, haciendo más efectiva la asistencia. Indudablemente, en este escenario existieron circunstancias que influenciaron positivamente el desarrollo del proyecto. Entre ellas se considera de importancia algunos cambios efectuados en la cúpula ministerial que permitió colocar en la agenda política de la SESAL los temas vinculados con la reforma del sector salud y con las estrategias dirigidas al mejoramiento de la salud materna e infantil y planificación familiar. Esto generó el impulso necesario para que se finalizaran los diseños y/o la aprobación oficial de propuestas concernientes a los planes de trabajo.

viii. En sentido opuesto, los temas que no fueron priorizados políticamente sufrieron retrasos importantes en las etapas finales de aprobación de los diseños o en el inicio de sus puestas en operación, obligando a la búsqueda de opciones alternativas que permitieran continuar con su desarrollo. Esta no priorización se debió a múltiples causas. Entre ellas se citan como ejemplos: (i) las decisiones de la cúpula presidencial otorgando alto interés el abastecimiento de medicamentos a la red de servicios, provocando que una parte importante de los esfuerzos institucionales se orientaran a ese objetivo; y (ii) los esfuerzos desplegados a la vigilancia epidemiológica y al manejo de los brotes de enfermedades como dengue, chikungunya, zika y ébola, acaparando una buena parte de la atención y el trabajo de los funcionarios de la SESAL hasta su nivel más alto, en detrimento de otras actividades vinculadas con los procesos de cambio. Otro ejemplo lo constituyeron las condiciones prevalecientes en el IHSS generadas por la intervención a través de una comisión especial, que focalizó su trabajo en los problemas considerados de mayor magnitud. Esto condicionó a que algunas decisiones requeridas no se generaran, teniéndose la necesidad de modificar la intervención en las actividades relacionadas con el tema de PF, tanto en su ámbito como en su alcance, y en los resultados previstos. Sin embargo, pese a estas circunstancias se logró avanzar en la implementación de la estrategia institucional de PF en el ámbito de responsabilidades de conducción de la DMN.

ix. Aun cuando pueda considerarse como un retroceso en el camino hacia la sostenibilidad, la decisión de la SESAL de destinar fondos provenientes de los proyectos financiados por el BID para cerrar la brecha identificada para el año en curso en el presupuesto destinado a los convenios de gestión descentralizada de los servicios de salud, permitió mantener vigente el proceso de descentralización del primer nivel de atención en un período en que el gobierno del país estaba atravesando serias dificultades condicionadas por la gravedad de la crisis económica. A ello se agregó la nueva operación del BID destinada a la financiación de la gestión descentralizada que le proporcionó un horizonte de tiempo mayor al proceso, incluyendo la posibilidad de su expansión, mientras las circunstancias difíciles señaladas eran superadas.

x. La decisión de poner en marcha la nueva estructura orgánica y funcional de la SESAL generó una situación compleja, ya que representó la redefinición de los procesos institucionales, una nueva distribución de funciones, la reingeniería de los procedimientos y la redistribución de los recursos

 

147  

humanos y físicos con que está dotada la SESAL. Un proceso de tal complejidad exigió el establecimiento de una conducción y administración vigorosa para ir alcanzando los hitos definidos en el tiempo establecido. Como consecuencia, el proyecto confrontó dificultades por la implementación de este proceso en un tiempo más prolongado que lo previsto y por el cambio de los funcionarios que venían fungiendo como contrapartes en las diferentes líneas de trabajo. Esto tuvo un impacto directo en la dinámica con que se estaban desarrollado las acciones, aunado a la demanda subsecuente de gestiones para poderlas mantener vigentes en las agendas de trabajo de las distintas unidades institucionales.

xi. Para un proyecto con la complejidad de la ULAT, la lectura permanente de los escenarios y las circunstancias del contexto demandan la atención debida para la identificación de oportunidades propicias para avanzar en el conjunto de actividades y minimizar el impacto en la obtención de los resultados previstos. En efecto, la adecuación a estas situaciones, que transitaron con bastante incertidumbre, fueron posibles gracias al buen posicionamiento del proyecto frente a las autoridades de la SESAL, que permitió colocar con oportunidad en la agenda política los temas relevantes del cambio, conciliado con la relacionada con el abordaje de los problemas cotidianos.

xii. En el escenario global político y social nacional se presentaron elementos que tuvieron incidencia en el curso definido para el desarrollo del proyecto. Destaca entre ellos, la aprobación de la Ley Marco de Protección Social con la configuración en su contenido del sistema de salud y la definición de las instituciones que lo integran con sus roles principales. Su puesta en vigencia condicionó la modificación de algunas líneas de trabajo del proyecto, específicamente de aquellas relacionadas con el tema de aseguramiento público que en principio estaba previsto a ser asumido por la SESAL pero que la ley lo inscribe en las funciones del IHSS. Dado que la función del financiamiento también fue adscrito al IHSS, la propuesta prevista para la constitución y funcionamiento de un fondo nacional de salud perdió la vigencia con que se venía perfilando. En sentido contrario, la aprobación de esta ley marco dio mayor impulso y celeridad a la formulación de la propuesta de una ley del sistema de salud, que aunque tuvo que reajustarse en el contenido de algunos de sus elementos implica un paso más en el proceso de reforma del sector salud. En condición similar se encuentran otras propuestas que requieren ser ajustadas, entre las que se destacan la guía para la configuración de las RISS y la guía del CGPSS.

xiii. Otro elemento que modificó el escenario en el devenir del proyecto fue la decisión de la SESAL de expandir el proceso de descentralización al segundo nivel de atención, estableciendo como meta la incorporación en este proceso de otros cinco hospitales que se agregaron a los tres iniciados como proyectos pilotos y que demandó esfuerzos no previstos en la asistencia técnica para acompañar adecuadamente esta línea de trabajo que se considera de trascendental importancia. Este se considera un hito fundamental en la profundización del proceso de descentralización y posiblemente su llegada a una posición de “no retorno”.

xiv. No obstante las limitaciones y debilidades institucionales, fundamentalmente en lo concerniente a la disponibilidad de los tiempos de sus recursos humanos, las actividades programadas fueron ejecutas a un buen ritmo.

xv. La falta de disponibilidad en la SESAL de los fondos bilaterales de USAID, en la oportunidad requerida, implicó el enlentecimiento de algunas de las actividades programadas en el plan de extensión del proyecto, debido a la complementariedad prevista en las actividades financiadas con estos fondos y aquellas incorporadas en el plan. Sin embargo, se identificaron algunas estrategias

 

148  

para reducir el impacto de esta situación como por ejemplo la búsqueda de financiamientos alternativos para el desarrollo de las capacitaciones previstas a nivel de los gestores.

xvi. La implementación exitosa de ICEC se constituyó en un elemento medular para que a ULAT se le extendiera su período de ejecución por once meses más del previsto. La expansión se desarrolló en condiciones propicias que permitieron que se avanzara aceleradamente en las actividades contempladas en la etapa final del período de expansión. El interés manifiesto por los gestores descentralizados en ICEC, condujo a que algunos decidieran financiar las actividades que les permitieran su puesta en marcha. Este financiamiento desde el nivel operativo por una parte permitió continuar con las acciones a pesar de las dificultades confrontadas por la UAFCE para la financiación de los planes de trabajo anuales programados, y por otra, se expresa como una evidencia de sostenibilidad futura del proceso.

xvii. Las acciones de coordinación con otros proyectos con los que se tuvieron líneas de trabajo convergentes, favorecieron la entrega de la asistencia haciéndola más sinérgica e integrada y potencializando los esfuerzos individuales.

xviii. A lo largo de la ejecución del proyecto, fue efectivo el apoyo recibido por parte del equipo de la oficina de salud de USAID, que facilitó significativamente la relación con las distintas contrapartes del proyecto y con las agencias de cooperación contratadas por la propia agencia o por otras. Esto permitió que el equipo técnico del proyecto tuviera las condiciones mínimas adecuadas que condicionaron los avances alcanzados de acuerdo a lo esperado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

149  

11 Anexos

11.1 Anexo1:Entregablesdelúltimoperíodo(Y5Q3) 

Hito Nombre de Hito Documento Entregable Estatus de Entrega Fee

42

Documento de la estrategia CONE actualizado e iniciando su implementación

Borrador Documento conteniendo la propuesta de la estrategia CONE actualizado

Borrador NO

151

Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

Informe sobre la aplicación de la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC), incluyendo la planificación familiar en el área rural

Entregado SI

153 Normas y protocolos en salud materna y neonatal iniciadas en su implementación.

Documento propuesta de normas y guías clínicas para la atención en salud materna y neonatal actualizadas.

Entregado NO

Escaneo de consulta pública en los diarios de mayor circulación del país.

Entregado NO

156

Reconfiguradas las instancias para conducir la política que establece la reducción de la mortalidad maternal e infantil.

Informe de vigilancia sostenida de mortalidad materna 2012 y 2013 Entregado NO

Dirección de Proyecto Tabla control de hitos del proyecto ULAT Entregado NO

 

   

 

150  

   

 

151  

 

152  

 

   

 

153  

 

154  

 

155  

 

 

156  

11.2 Anexo2:CuadrodePublicaciones

Nº Nombre de la Publicación Año de publicación

Impreso Digital

de imprenta

Cantidad de Ejemplares

impresa

Nº de Páginas del Documento

1. Estrategia metodológica de PF en la RED de servicios de salud

2012 SI SI 1950 115

2. Estrategia metodológica de PF en la RED de servicios de salud

2012 SI SI 150 120

3. Directrices y lineamientos para el reordenamiento de la gestión hospitalaria.

2013 SI SI 1200 170

4. Estrategia para la gestión de los servicios de PF en el IHSS.

2013 SI NO 600 134

5. Modelo Nacional de Salud 2013 SI SI 1000 81

6. Estudio de Mortalidad Materna usando la metodología RAMOS

2013 SI SI 300 76

7. Manual para la elaboración de planes estratégicos en salud

2013 SI SI 1000 93

8. Informe sobre la caracterización de la mortalidad en la niñez

2013 SI SI 100 81

9. Guía para estimación de metas en una gestión por resultados

2014 SI SI 200 67

10. Modelo de Gestión Hospitalaria 2014 SI SI 600 75

11. Guía de Instrumentación del MGH 2014 SI SI 600 108

12. Plan Nacional de Salud 2014-2018 2014 SI SI 1500 40

13. Estudio de Gasto y financiamiento en salud, año 2011 2014 SI SI 500 90

14. Manuales para la Implementación de la ICEC 2014 SI SI 4,700* 310

15. Manual de procesos y procedimientos de las regiones sanitarias de salud.

2015 SI SI 1000 97

16. Plantilla básica de puestos y perfiles de las regiones sanitarias de salud.

2015 SI SI 1000 139

17. Reglamento interno de organización y funciones de la SESAL

2015 SI SI 500 103

18. Plan Estratégico Institucional de la SESAL 2015 SI SI 200 104

19. Informe Vigilancia de Mortalidad Materna 2012 y 2013 2015 SI SI 300 59

 

157  

* La cantidad de ejemplares impresos (4,700) responde a la suma de los 6 manuales que comprende la implementación de la estrategia de ICEC. 

 

 

 

 

158  

11.3 Anexo3:ListadeHistoriasdeÉxitoelaboradasNo.  TITULO HISTORIA DE EXITO 1  Capacitaciones en CONE Ambulatorio

2  Promoviendo la Igualdad y Equidad de Género

3  Inicia la Evaluación y Actualización de la Estrategia Metodológica de los Servicios de Planificación Familiar 

4  Inicio del Proceso Metodológico del Marco Legal

5  Equipo técnico de USAID‐ULAT y Secretaría de Salud son capacitados para facilitar la implementación de los procesos de reforma 

6  Lanzamiento Oficial de la Estrategia Metodológica de los Servicios de Planificación Familiar en la red de servicios de salud y hospitales actualizada 

7  Lanzamiento de directrices y lineamientos para el reordenamiento de la gestión hospitalaria

8  Inicia el proceso de planificación estratégica orientada a resultados en la Secretaría de Salud

9  Socializando el diagnóstico de la transversalización de género en la SESAL

10  Con lentes de género: valorizando nuestras mujeres y nuestros hombres

11  Lanzamiento de la Estrategia para la gestión de los servicios de PF en el IHSS 

12  Lanzamiento del Modelo Nacional de Salud 

13  Resultados del proceso de Planificación Estratégica

14  Un ejemplo de promoción en salud materna e infantil con participación comunitaria: Marcala, La Paz 

15  Estructura Organización de la SESAL

16  Implementación conjunta de estrategias comunitarias (ICEC) se integra con estrategias hospitalarias creando excelentes expectativas de mejora en la atención materna e infantil en Honduras 

17  Liderazgo en la Secretaría de Salud en planificación estratégica para mejorar los resultados en salud

18  Liderazgo de Honduras en el desarrollo de estudio de gasto y financiamiento en salud: método y proceso 

19  USAID‐ULAT conduce la participación de organizaciones de la sociedad civil hacia el análisis y mejora de los procesos organizativos de los servicios de salud 

20  Participación comunitaria pieza clave en el incremento del acceso a servicios básicos de salud

21  Acompañamiento de actores durante la ejecución del Estudio de Gasto y Financiamiento en Salud

22  Desarrollo de capacidades en el tema de género: un proceso de cambio

23  El desarrollo de las competencias y la articulación interinstitucional, clave de la sostenibilidad

24  “Aprendizaje Horizontal” generando impacto –Implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria

25  Rendición de cuentas a la ciudadanía: generando confianza en la comunidad 

26  Implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria: una experiencia de liderazgo y gerencia

27  Auditoría Social de los servicios descentralizados de salud: participación ciudadana en el control y la transparencia de los bienes públicos 

28  Participación del hombre en la atención de su pareja contribuye a cuidar su salud 

29  Honduras: alianzas estratégicas fortalecen esfuerzos en la reducción de la mortalidad materna y de la niñez 

30  La Ley del Sistema Nacional de Salud: elemento fundamental de la reforma del sector 

 

159  

11.4 Anexo4:Consolidadodecapacitacionesrealizadas

N° Nombre de la Actividad de Capacitación Inicio Fin M H Total

1 Capacitación facilitadores CONE en los contenidos de las normas Materno neonatales

26/09/2011 30/09/2011 12 21 33

2 Taller de Capacitación facilitadores Regionales en CONE ambulatorio 07/08/2012 09/08/2012 2 13 15

3 Capacitación Facilitadores CONE en los contenidos de las Normas Materno Neonatales

05/12/2011 09/12/2011 3 17 20

4 Capacitación Facilitadores Nacionales en CONE Ambulatorio 07/09/2012 09/09/2012 1 8 9

5 Primer taller facilitadores Regionales sobre Desarrollo Organizacional Regiones de Salud

21/05/2012 25/05/2012 8 12 20

6 Taller Organizacional de las Regiones Departamentales Sanitarias 28/03/2012 30/03/2012 7 9 16

7 Taller de la Nueva Estructura Orgánica y Funcional de las Regiones Sanitarias 02/05/2012 09/05/2012 6 7 13

8 Taller de Revisión y ajuste del Desarrollo Organizacional Dirección General de Vigilancia de la Salud

29/05/2012 30/05/2012 4 8 12

9 Capacitación en Desarrollo Organizacional Regional 30/07/2012 03/08/2012 6 10 16

10 Taller Desarrollo Organizacional Nivel Central y Nivel Intermedio con la Secretaria de salud y la UPEG

16/11/2011 17/11/2011 5 7 12

11 Taller para Modificación de Estructura Presupuestaria y POA 2013 24/02/2012 28/02/2012 2 3 5

12 Taller de Entendimientos Básicos del Marco conceptual del Modelo de Gestión Hospitalaria

22/11/2011 24/11/2011 4 7 11

13 Taller Revisión y Ajuste Propuesta Modelo de Salud 30/01/2012 03/02/2012 3 4 7

14 Revisión y Ajuste Propuesta Modelo de Salud 24/01/2012 27/01/2012 3 4 7

 

160  

15 Taller para entrenamiento de Metodología de Proceso de Reordenamiento Hospitalario

13/02/2012 14/02/2012 4 6 10

16 Taller de Entrenamiento de Metodología del Proceso de Reordenamiento Hospitalario

26/01/2012 27/01/2012 1 2 3

17 Taller de Revisión ajuste y reestructuración del Modelo de Salud 06/02/2012 10/02/2012 1 4 5

18 Taller Estructura Presupuestaria SESAL 17/04/2012 27/04/2012 2 7 9

19 Taller para el Marco de Referencia de la Estrategia Vigilancia CDC/USAID/ULAT 31/05/2012 01/06/2012 3 1 4

20 Taller para Actualizar la Estrategia Metodológica de PF en base a resultados de evaluaciones.

26/03/2012 30/03/2012 3 5 8

21 Taller para Revisión del Documento Actualizado de la Estrategia de PF para Redes y Hospitales

15/05/2012 17/05/2012 1 1 2

22 Capacitación a Encuestadores para levantamiento de la Información para diagnóstico de los servicios de PF en el IHSS

29/05/2012 29/05/2012 11 19 30

23 Consulta técnica para el Diseño del Componente de Programación de Actividades de PF

28/08/2012 30/08/2012 7 23 30

24 Taller de Planificación Sub-Secretaria de Redes- ULAT 01/11/2011 02/11/2011 4 6 10

25 Planeación Monitoria y Evaluación a desarrollar con el equipo de la UPEG 20/11/2012 23/11/2012 4 18 22

26 Taller de capacitación de Facilitadores Regionales en CONE Ambulatorio 09/10/2012 11/10/2012 2 14 16

27 Taller de capacitación de Facilitadores Regionales en CONE Ambulatorio 23/10/2012 25/10/2012 3 12 15

28 Taller de Capacitación a Facilitadores Regionales en la Estrategia Metodológica de PF Actualizada

06/11/2012 08/11/2012 1 19 20

29 Taller de Capacitación en la estrategia metodológica de PF actualizada a Hospitales 28/11/2012 29/11/2012 2 14 16

30 Taller de Capacitación en la estrategia metodológica de PF actualizada a Hospitales 28/11/2012 29/11/2012 2 14 16

31 Taller de Capacitación en la estrategia metodológica de PF actualizada a Hospitales 26/11/2012 27/11/2012 0 11 11

32 Taller de capacitación de Facilitadores Regionales en CONE Ambulatorio 02/10/2012 04/10/2012 1 15 16

 

161  

33 Taller para revisión de propuesta de rediseño del reordenamiento de la gestión hospitalaria

14/11/2012 16/11/2012 5 6 11

34 Taller de Reforzamiento para personal técnico del proyecto ACCESO en IFC Nutrición Materno Infantil e Inmunizaciones

25/10/2012 26/10/2012 9 8 17

35 Taller de capacitación de Facilitadores Regionales en CONE Ambulatorio 02/10/2012 04/10/2012 1 15 16

36 Taller de Capacitación a Facilitadores Regionales en la Estrategia Metodológica de PF Actualizada

13/11/2012 15/11/2012 0 20 20

37 Taller de Rediseño del Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria 23/10/2012 26/10/2012 2 6 8

38 Taller de evaluación del Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria 10/10/2012 12/10/2012 3 6 9

39 Taller de capacitación a Facilitadores de la UPEG en Planificación Estratégica 21/02/2013 26/02/2013 3 12 15

40 Taller para Elaboración del Documento de Reordenamiento de Gestión Hospitalaria

14/01/2013 18/01/2013 3 2 5

41 Taller para la Capacitación en Implementación de la Experiencia Demostrativa con las Estrategias Comunitarias de SMI

11/03/2013 15/03/2013 4 9 13

42 Diseño del Manual para la Elaboración de Planes Estratégicos en Salud 04/03/2013 05/03/2013 3 12 15

43 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio dirigido al Nivel operativo de la Red de Marcala

12/06/2013 14/06/2013 6 12 18

44 Taller de Capacitación sobre la implementación de la experiencia demostrativa Estrategia IFC Hogares Materno y PF Rural

01/04/2013 05/04/2013 5 13 18

45 Taller de Capacitación a Facilitadores Regionales en CONE ambulatorio 09/04/2013 11/04/2013 0 7 7

46 Taller de Capacitación a Facilitadores Regionales en CONE ambulatorio 16/04/2013 18/04/2013 3 21 24

47 Taller de Organización Inducción y Planificación de los Equipos Facilitadores de la Implementación del Modelo de Gestión Hospitalario en el Hospital Juan Manuel Gálvez Gracias, Lempira

23/04/2013 28/05/2013 9 21 30

48 Segundo Taller de capacitación en CONE Ambulatorio dirigido al nivel operativo de la Red de Marcala

19/06/2013 21/06/2013 2 16 18

49 Primero y Segundo taller Nacional para la socialización del Modelo Nacional de Salud entre los equipos de conducción de 18 regiones sanitarias

03/06/2013 07/06/2013 37 40 77

 

162  

50 Taller para la Modernización de la Gestión del Hospital Escuela Universitario 20/06/2013 21/06/2013 14 22 36

51 Taller de Organización Inducción y Planificación de los Equipos Facilitadores de la Implementación del Modelo de Gestión Hospitalario en el Hospital de San Lorenzo Valle

17/04/2013 24/05/2013 10 19 29

52 Capacitación en Desarrollo Organizacional Regional 16/07/2012 20/07/2012 10 7 17

53 Capacitación Facilitadores CONE en los contenidos de las normas Materno Neonatales

21/11/2011 25/11/2011 4 12 16

54 Capacitación en Planificación Estratégica a las Unidades Ejecutoras 27/02/2013 01/03/2013 12 24 36

55 Capacitación facilitadores CONE en los contenidos de las normas Materno neonatales

12/09/2011 16/09/2011 7 18 25

56 Capacitación facilitadores Nacionales en CONE Hospitalario 13/08/2012 17/08/2012 6 10 16

57 Capacitación Modelo Nacional de Salud 12/04/2012 13/04/2012 4 5 9

58 Capacitación Procesamiento de la Información del O.E. Evaluación del Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria GH

07/05/2012 10/05/2012 2 2 4

59 Taller Comité de Apoyo al Hogar Materno de Marcala Plan de Trabajo Reglamento Interno y Experiencia Demostrativa de IFC HM y PF Rural

16/04/2013 19/04/2013 4 12 16

60 Formulación del Plan de Trabajo Comité de Apoyo Hogares Materno y Seguimiento a la Experiencia Demostrativa

09/04/2013 12/04/2013 3 9 12

61 Apoyo a la Dirección General de Regulación en la Elaboración de su Plan Estratégico 2014-2016

23/04/2013 24/04/2013 2 7 9

62 Puesta en Común de la Experiencia con los Hospitales y Regiones Apoyo Seguimiento y Revisión de los Planes de las unidades por los técnicos de la UPEG

15/04/2013 16/04/2013 2 7 9

63 Taller Análisis del funcionamiento de la Clínica Materno Infantil y el Hogar Materno de Marcala para responder al proceso de la experiencia Demostrativa con las estrategias IFC Hogares Maternos y PF

07/05/2013 09/05/2013 2 8 10

64 Taller para finalizar el diseño de la guía de la Elaboración del Plan Pro-forma de Descentralización de las Regiones Sanitarias

20/05/2013 22/05/2013 2 7 9

65 Taller de Ajustes al Plan Estratégico del Hospital Escuela 18/06/2013 19/06/2013 3 1 4

 

163  

66 Taller para elaborar el documento de lineamientos de programación del Plan Operativo Anual y Presupuesto 2014 así como desarrollar las matrices y herramientas de programación y validación del POA

17/06/2013 26/06/2013 1 3 4

67 Taller para revisión y ajustes al proceso de Monitoreo de los convenios de gestión financiados con fondos de Mesoamérica

08/05/2013 09/05/2013 1 14 15

68 Taller de Revisión y Ajuste del Documento Regional para la contratación de Proveedores Descentralizados

10/11/2011 22/11/2011 2 3 5

69 Taller de capacitación para el equipo del departamento de hospitales para iniciar la implementación del nuevo modelo de gestión hospitalario

14/03/2013 15/03/2013 6 8 14

70 Taller de Capacitación a Personal de los Sistema Medico de Empresas Servicios Propios y Sub-Rogados en el uso e implementación de la Estrategia para la Gestión de los Servicios de PF en el IHSS

07/08/2013 08/08/2013 25 48 73

71 Taller de Capacitación para personal operativo de la CMI de Marcala La Paz sobre cuidados obstétricos y neonatales esenciales

31/07/2013 02/08/2013 5 10 15

72 Taller para la capacitación de los facilitadores nacionales en la estrategia para la gestión de los servicios de planificación familiar en el IHSS

04/07/2013 05/07/2013 4 13 17

73 Taller de Capacitación en CONE Básico a personal de la CMI de Marcala 19/08/2013 21/08/2013 5 15 20

74 Taller de Capacitación a Personal de los Sistema Medico de Empresas Servicios Propios y Sub-Rogados en el uso e implementación de la Estrategia para la Gestión de los Servicios de PF en el IHSS

18/07/2013 19/07/2013 11 48 59

75 Taller de Documentación de procesos del Hospital Escuela Universitario 25/07/2013 26/07/2013 16 28 44

76 Taller de Monitoria y Evaluación de la Gestión con el equipo Técnico de la UPEG 19/09/2013 20/09/2013 2 10 12

77 Taller de Monitoria y Evaluación de la Gestión 26/09/2013 27/09/2013 2 10 12

78 Taller para Coordinadores médicos regionales del IHSS para la actualización de los programas normativas actuales y homologación a nivel nacional

05/03/2013 08/03/2013 21 18 39

 

164  

79 Taller para validar la guía de monitoreo y evaluación del plan de implementación del modelo de gestión hospitalario

30/10/2013 31/10/2013 3 2 5

80 Taller de Capacitación de CONE Básico a personal de la CMI de Culmí Olancho 28/10/2013 02/11/2013 4 15 19

81 Taller de Documentación de Procesos de las clínicas periféricas del Hospital Escuela 27/11/2013 10/12/2013 8 4 12

82 Taller de Capacitación de CONE Básico a Personal de la CMI de Marcala 29/10/2013 31/10/2013 3 11 14

83 Taller de Inducción al Equipo que realizara las encuestas como actividad del Estudio de Gasto y Financiamiento

28/11/2013 29/11/2013 4 5 9

84 Taller para el Plan de Monitoria y Evaluación de la Gestión con el Equipo Técnico de la UPEG

10/12/2013 12/12/2013 1 10 11

85 Taller de Actualización de la Estrategia CONE en base al nuevo modelo Nacional de Salud

22/02/2014 24/02/2014 2 5 7

86 Taller de Consulta sobre requerimientos para mejorar la HCDL 03/10/2013 05/10/2013 6 5 11

87 Taller de Programación de PF por Proveedores Descentralizados 05/12/2013 06/12/2013 15 46 61

88 Taller de Capacitación en la HCDL en el IHSS 13/11/2013 14/11/2013 6 16 22

89 Capacitación en la HCDL en el IHSS 19/11/2013 20/11/2013 3 13 16

90 Taller de Lineamientos para el proceso de Programación de las Actividades de PF 2014

28/11/2013 29/11/2013 4 15 19

91 Taller CONE Ambulatorio 29/01/2014 31/01/2014 4 18 22

92 Taller de Estimación de necesidades de medicamentos e insumos críticos Priorizados

16/01/2014 17/01/2014 9 21 30

93 Taller de Discusión y Aprobación del reglamento de DO Central de la SESAL 24/03/2014 28/03/2014 2 1 3

94 Continuación de revisión y ajustes de flujos del Manual de Procesos y Procedimientos del Nivel Regional

23/10/2013 25/10/2013 2 2 4

95 Taller de capacitación al equipo de validación y aplicación de instrumentos de monitoria a las Regiones Sanitarias y Hospitales

10/04/2014 10/04/2014 8 21 29

96 Socialización y capacitación Guía para la formulación del plan regional de la gestión de red integrada de servicios de salud su configuración y delimitación

01/04/2014 03/04/2014 0 9 9

 

165  

97 Taller de Implementación conjunta estrategias comunitarias (ICEC dirigido al personal de las RISS de Concepción de María Choluteca)

25/03/2014 28/03/2014 6 7 13

98 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio a personal de las unidades de salud intervenidas con el proyecto CODHO en las regiones priorizadas

29/01/2014 31/01/2014 2 17 19

99 Taller de capacitación para facilitadores y usuarios de la herramienta consolidadora de datos logísticos de planificación familiar versión actualizada 2014

24/02/2014 28/02/2014 8 28 36

100 II Taller sobre PF rural dirigido a monitoras y monitores de PF rural en la red de concepción de María

16/09/2014 19/09/2014 8 26 34

101 Capacitación de seguimiento en la Implementación Conjunta de las estrategias comunitarias ICEC

07/04/2014 11/04/2014 2 3 5

102 Taller para la implementación conjunta de la ICEC en la RISS de San Manuel de Colohete

13/05/2014 16/05/2014 2 5 7

103 Taller de entendimientos conceptuales y operativos de la gestión por resultados para el diseño de la guía de gestión por resultados para las redes de servicios de salud con gestión descentralizada

11/06/2014 20/06/2014 2 4 6

104 Taller de Implementación conjunta de Estrategias Comunitarias (ICEC) en la RISS con personal de salud de las unidades de San Marcos de Colon y Concepción de María

27/05/2014 30/05/2014 17 32 49

105 Taller de las Unidades de salud sobre implementación de estrategias comunitarias (ICEC) en Dulce Nombre de Culmí

10/06/2014 13/06/2014 5 8 13

106 Taller para elaboración de los planes de trabajo anual financiados con fondos de USAID para el periodo 2014-2015 a desarrollarse con las regiones sanitarias del Centro Sur Oriente

28/05/2014 30/05/2014 11 12 23

107 Taller sobre Sistema Automatizado de actividades comunitarias SIAC 19/06/2014 20/06/2014 4 14 18

108 Taller de armonización para la construcción del Plan Estratégico Institucional 2014-2018 y POA-P 2015

27/05/2014 29/05/2014 11 22 33

109 Taller para elaboración de los planes de trabajo anuales financiados con fondos de USAID para las regiones Nor-Occidentales a desarrollarse en San Pedo Sula

11/06/2014 13/06/2014 11 16 27

110 Taller sobre Sistema Automatizado de actividades comunitarias SIAC en San Pedro Sula

16/06/2014 17/06/2014 6 11 17

 

166  

111 Capacitación para la aplicación de la metodología para la validación de materiales educativos de promoción no sexista en planificación familiar

28/05/2014 30/05/2014 2 12 14

112 Taller de Monitoras de Planificación familiar 04/06/2014 06/06/2014 8 13 21

113 Taller para las Unidades de Salud sobre Implementación de Estrategias Comunitarias (ICEC) en Santiago de Puringla

10/06/2014 13/06/2014 9 17 26

114 Taller sobre ICEC dirigido al personal institucional de las Unidades de Salud seleccionadas de la Mancomunidad de COLOSUCA

12/08/2014 15/08/2014 18 30 48

115 Taller para la formación de capacitadores del IHSS en genero 07/08/2014 08/08/2014 5 11 16

116 II Taller sobre la Estrategia de PF Rural Dirigido a Monitoras y Monitores Comunitarios y personal Institucional

26/08/2014 29/08/2014 4 20 24

117 III Taller sobre género en el marco de la implementación conjunta de las estrategias comunitarias ICEC

18/08/2014 22/08/2014 10 14 24

118 II Taller de género en el marco de la implementación conjunta de estrategias comunitarias ICEC

29/07/2014 01/08/2014 7 15 22

119 I Taller de género en el marco de la implementación conjunta de las estrategias comunitarias ICEC

01/07/2014 03/07/2014 6 18 24

120 Capacitación de facilitadores en el reglamento de organización y funciones(ROF) Manejo del cambio y conflictos

30/07/2014 31/07/2014 24 32 56

121 Taller sobre ICEC dirigido a recursos técnicos del nivel regional y de la RISS MOCALEMPA y San Rafael

23/09/2014 26/09/2014 6 18 24

122 II Taller dirigido a Monitoras y Monitores de PF Rural 19/08/2014 22/08/2014 3 16 19

123 II Taller sobre PF Rural dirigido a monitoras y monitores en Concepción de María Choluteca

29/09/2012 01/10/2014 8 18 26

124 Taller sobre ICEC dirigido a personal institucional de las unidades de salud seleccionadas

22/07/2014 25/07/2014 2 11 13

125 Taller de Monitoras y monitores de PF y personal institucional de las unidades de salud seleccionadas

05/08/2014 08/08/2014 16 6 22

126 Taller de PF dirigido a Monitores y Monitoras en la Mancomunidad de MANCORSARIC Copán Ruinas

22/09/2014 26/09/2014 7 8 15

127 Taller de Capacitación a facilitadores en la herramienta para la toma de decisiones para clientes y proveedores de PF IHSS región Nor-Occidental

26/08/2014 28/08/2014 1 17 18

 

167  

128 Taller para la capacitación de Monitoras y Monitores comunitarios de PF en la mancomunidad de MANCORSARIC

29/07/2014 01/08/2014 8 8 16

129 Taller de capacitación a facilitadores en la herramienta para la toma de decisiones para clientes y proveedores de PF en el IHSS de la Región Centro Sur Oriente

19/08/2014 21/08/2014 8 12 20

130 Taller de capacitación en el uso de Guía para formulación del plan regional de la RISS a facilitadores nacionales.

30/09/2014 03/10/2014 3 14 17

131 Taller sobre estrategia nacional para cuidados obstétricos y neonatales esenciales CONE Hospitalario al personal de Puerto Lempira

06/10/2014 10/10/2014 2 8 10

132 Taller de CONE Hospitalario al personal de Gracias y CMI de Gracias y La Esperanza

17/11/2014 21/11/2014 1 15 16

133 Segundo taller de la ICEC Dirigido a recursos técnicos del nivel regional de la RISS MOCALEMPA y San Rafael

30/09/2014 03/10/2014 13 20 33

134 Taller CONE Ambulatorio al personal de MANCORSARIC y Regional de La Paz 25/11/2014 27/11/2014 9 5 14

135 Tercer taller sobre la estrategia de PF Rural dirigido a monitoras comunitarios y personal institucional

07/10/2014 10/10/2014 6 17 23

136 Capacitación de equipos de conducción regional para configuración y delimitación de las RISS en 15 Regiones de Salud

24/11/2014 28/11/2014 14 31 45

137 Taller de Capacitación en el uso adecuado de la herramienta de toma de decisiones para los usuarios (as) de Planificación Familiar

14/10/2014 16/10/2014 0 21 21

138 Taller de capacitación y consolidación de datos logísticos de insumos para planificación familiar en el IHSS

22/10/2014 23/10/2014 5 23 28

139 Taller de implementación Proceso ICEC en la Mancomunidad de COLOSUCA 24/11/2014 28/11/2014 4 15 19

140 Taller de monitoreo y evaluación del plan estratégico institucional 2014-2018 de la SESAL

02/12/2014 04/12/2014 7 10 17

141 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio al personal de Puerto Lempira 07/10/2014 09/10/2014 6 12 18

142 Primer taller sobre estrategia de PF dirigido a Monitoras y comunitarios de la Mancomunidad SOL

04/11/2014 07/11/2014 11 10 21

143 Taller de Capacitación de los procesos de auditoria social y rendición de cuentas a la ciudadanía en la gestión descentralizada

11/12/2014 12/12/2014 3 7 10

 

168  

144 Taller del proceso de reordenamiento en el marco del modelo de gestión hospitalario

28/01/2015 30/01/2015 11 22 33

145 Taller Modelo Nacional de Salud y rol de los gestores descentralizados de servicios de salud en el nuevo contexto

19/01/2015 23/01/2015 7 56 63

146 Taller de capacitación en CONE Hospitalario al personal del Hospital Gabriela Alvarado de Danlí El Paraíso

20/01/2015 23/01/2015 4 9 13

147 Taller de capacitación en CONE Hospitalario al personal del Hospital Enrique Aguilar Cerrato en la ciudad de la Esperanza, Intibucá

10/02/2015 13/02/2015 2 11 13

148 Taller de capacitación en CONE Hospitalario en la ciudad de La Paz La Paz 09/03/2015 13/03/2015 2 11 13

149 Taller de capacitación en CONE Hospitalario al personal de salud del Hospital de Tela, Atlántida

03/03/2015 06/03/2015 3 13 16

150 Taller de capacitación en CONE Ambulatorio al personal de la Región de Choluteca 24/02/2015 26/02/2015 2 13 15

151 Taller de capacitación a técnicos del departamento de servicios del primer nivel de atención en la aplicación de los lineamientos operativos de los equipos de salud familiar

04/02/2015 06/02/2015 3 12 15

152 Taller de capacitación en CONE Hospitalario en el Hospital Dr. Aguilar Cerrato La Esperanza Intibucá

03/02/2015 06/02/2015 4 12 16

153 Taller de capacitación en CONE Hospitalario el personal del Hospital de Santa Rosa de Copan

02/02/2015 05/02/2015 4 13 17

154 Taller de capacitación en CONE Hospitalario al personal del Hospital del Sur Choluteca

26/01/2015 30/01/2015 3 12 15

155 Taller para el desarrollo de capacidades en CONE Ambulatorio a personal de salud en la ciudad de Danlí El Paraíso

13/01/2015 15/01/2015 3 12 15

156 Taller de capacitación en lineamientos de auditoria social y rendición de cuentas a la ciudadanía en el marco de la transparencia de la gestión de los servicios de salud descentralizados

09/03/2015 13/03/2015 30 37 67

157 Taller para el fortalecimiento de las capacidades institucionales en planificación y presupuestación orientada a resultados 2016

16/03/2015 20/03/2015 3 10 13

158 Taller de CONE Ambulatorio al personal de los establecimientos de salud en la Región de Atlántida

17/03/2015 20/03/2015 3 13 16

159 Taller de capacitación al personal del Hospital Juan Manuel Gálvez en CONE Hospitalario en la Ciudad de Gracias Lempira

16/03/2015 20/03/2015 6 11 17

 

169  

160 Taller de capacitación en la guía de supervisión para regiones sanitarias de implicación para gestores de primer nivel descentralizados

16/03/2015 20/03/2015 1 29 30

161 Taller sobre PF dirigido a monitoras y monitores de la US de la RISS de San Rafael Gracias Lempira

10/02/2015 13/02/2015 5 19 24

162 Taller sobre PF Rural dirigido a Monitoras y monitores en la mancomunidad de MANCOSOL Gracias, Lempira

12/01/2015 16/01/2015 9 13 22

163 Primer taller sobre estrategia de PF Dirigido a monitoras/es y personal institucional de la RISS MANCORSARIC

17/02/2014 20/02/2014 5 3 8

164 Primer taller sobre estrategia de PF Dirigido a monitoras/es y personal institucional de la RISS MOCALEMPA

24/02/2015 27/02/2015 11 7 18

165 Taller sobre estrategia de PF dirigido a monitores/as y personal institucional de la RISS de Gualcinse y San Rafael Gracias Lempira

10/03/2015 13/03/2015 9 14 23

166 Taller sobre estrategia de PF dirigido a monitores y personal institucional de la RISS San Marcos de Colón

17/03/2015 20/03/2015 6 13 19

167 Taller de lineamientos de Auditoria Social y Rendición de cuentas a la ciudadanía en el marco de la transparencia de la gestión en los servicios de salud descentralizados

08/04/2015 10/04/2015 13 43 56

168 Taller de Sistema Plural de Aseguramiento en Salud de las personas Régimen especial de protección en salud.

09/04/2015 10/04/2015 6 13 19

169 Taller de CONE Hospitalario a personal del Hospital Santa Teresa de Comayagua 21/04/2015 24/04/2015 5 13 18

170 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio a Personal de Salud en La Paz, La Paz 28/04/2015 30/04/2015 2 17 19

171 Taller de capacitación en CONE Hospitalario a personal del Hospital Regional Santa Bárbara

04/05/2015 08/05/2015 6 11 17

172 Taller de capacitación en CONE Hospitalario a personal del Hospital San Felipe 06/05/2015 08/05/2015 4 10 14

173 Taller de capacitación en CONE Hospitalario a personal del Hospital San Marcos de Ocotepeque

18/05/2015 22/05/2015 1 14 15

174 Taller de PF Rural a personal de la RISS de Trojes 05/05/2015 08/05/2015 4 11 15

175 Taller de PF Rural Dirigido a Monitores RISS Erandique 14/04/2015 17/04/2015 6 16 22

176 Taller de PF Rural Dirigido a Monitores y Monitoras de PF en Gracias Lempira 07/04/2015 10/04/2015 5 17 22

 

170  

177 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio a Redes de Intibucá, Olancho 07/09/2015 09/09/2015 5 14 19

178 Taller de capacitación en CONE Hospitalario a personal de salud de la Región de Islas de la Bahía

17/08/2015 21/08/2015 2 13 15

179 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio a personal de salud de la Red Erandique Lempira

25/08/2015 28/08/2015 4 16 20

180 Taller de Implementación Conjunta de Estrategias Comunitarias ICEC dirigido a personal de la RED de San Rafael, La Unión y la Iguala, Lempira

01/09/2015 04/09/2015 6 10 16

181 Taller de Capacitación en temas de ICEC a personal de salud de la Región de El Paraíso.

22/09/2015 25/09/2015 2 9 11

182 Taller de Capacitación en temas de ICEC a personal de salud de la Red de Erandique Lempira

16/09/2015 19/09/2015 11 10 21

183 Taller de capacitación en CONE Ambulatorio a personal de los establecimientos de salud de la Región de Gracias, Lempira

22/09/2015 24/09/2015 3 14 17

184 Taller de Capacitación en CONE Hospitalario a personal de Salud del Hospital San Francisco en Juticalpa, Olancho

01/09/2015 04/09/2015 3 11 14

185 Taller de capacitación para formación de facilitadores en CONE Ambulatorio a la Región de Islas de la Bahía

19/08/2015 21/08/2015 5 11 16

186 Taller de capacitación en CONE Básico a personal del Centro Materno Infantil de Reitoca, Francisco Morazán

28/07/2015 31/07/2015 3 10 13

187 Taller de capacitación en CONE Ambulatorio al personal de los establecimientos de Salud de la Red de Reitoca, Francisco Morazán

22/07/2015 24/07/2015 6 13 19

188 Taller para la formación del equipo conductor de la Estrategia de ICEC en la Región Sanitaria de Valle

20/10/2015 23/10/2015 3 13 16

189 Taller de entendimientos de ICEC a personal de Salud de las Redes de Servicios de Choluteca

20/10/2015 23/10/2015 2 14 16

190 Taller de Implementación Conjunta de Estrategias Comunitarias ICEC dirigido a personal de la RISS MANCHORTI en el Departamento de Copán

20/10/2015 23/10/2015 10 3 13

191 Taller de ICEC a personal de los Establecimientos de Salud del Municipio de Trojes, El Paraíso

26/10/2015 29/10/2015 12 6 18

192 Taller de ICEC dirigido al equipo conductor de la Red Descentralizada de La Paz y la Red de Guajiquiro

27/10/2015 30/10/2015 3 9 12

193 Taller de entendimientos de ICEC dirigido a los equipos técnicos de la Región de salud Santa Bárbara y Nueva Frontera

16/11/2015 19/11/2015 3 9 12

 

171  

194 Taller de Capacitación en CONE Ambulatorio al personal de los Establecimientos de Salud de la Red de Lepaera, Gracias, Lempira

04/11/2015 06/11/2015 4 9 13

195 Taller de ICEC dirigido a personal de los establecimientos de salud de la Red Centralizada de Choluteca

09/11/2015 13/11/2015 5 8 13

196 Taller de PF Rural a personal de los establecimientos de salud de la Red Descentralizada de Curaren, Alubaren y Reitoca

10/11/2015 13/11/2015 7 12 19

197 Taller de ICEC a personal de salud del Municipio de Belén Ocotepeque 10/11/2015 13/11/2015 7 6 13

198 Taller ampliando conocimientos de género en el marco de la ICEC a personal de Salud de Gracias, Lempira

10/11/2015 13/11/2015 11 11 22

199 Taller de PF Rural a personal operativo y comunitario de la Red de Erandique, Lempira

27/10/2015 30/10/2015 10 3 13

200 Taller de entendimientos en PF Rural a personal de los Establecimientos de Salud de la RISS El Paraíso

17/11/2015 20/11/2015 7 9 16

201 Taller de Capacitación en Temas de ICEC a personal de salud de la Región El Paraíso

12/10/2015 16/10/2015 3 13 16

202 Taller de Implementación Conjunta de Estrategias Comunitarias ICEC dirigido al equipo técnico conductor de la RISS San Marcos, Santa Bárbara

14/10/2015 17/10/2015 3 5 8

203 Taller de entendimientos de ICEC a facilitadores del Gestor de Salud Hombro a Hombro en la Esperanza, Intibucá

24/11/2015 27/11/2015 5 3 8

204 Taller de Implementación conjunta de Estrategias comunitarias ICEC dirigido a personal de los Establecimientos de Salud de la RISS San Marcos

24/11/2015 27/11/2015 4 6 10

205 Segundo Talle miliar Rural dirigido a personal de salud de la RISS de El Paraíso 24/11/2015 27/11/2015 3 12 15

206 Taller de Entendimientos en PF Rural dirigido a personal de los Establecimientos de Salud del Municipio de Trojes El Paraíso

01/12/2015 04/12/2015 5 7 12

207 Taller de entendimientos de ICEC a personal de los establecimientos de salud de la Región de La Paz

01/12/2015 04/12/2015 6 12 18

208 Taller de Implementación Conjunta de Estrategias Comunitarias ICEC dirigido a personal de la RED de Belén Gualcho, Ocotepeque

01/12/2015 04/12/2015 4 9 13

209 Segundo Taller de ICEC a los equipos de los establecimientos de salud de la Red de Nueva Frontera Santa Bárbara

07/12/2015 10/12/2015 2 13 15

210 Taller de entendimientos en PF Rural a personal de los establecimientos de salud de El Paraíso

08/12/2015 11/12/2015 1 11 12

 

172  

211 Segundo taller de ICEC dirigido a personal de los Establecimientos de Salud de la Red Manchortí en el Departamento de Copán

08/12/2015 11/12/2015 14 6 20

212 Taller de ICEC a personal de los Establecimientos de Salud de la Red de Langue Valle

08/12/2015 11/12/2015 1 6 7

213 Taller de capacitación en Cuidados Obstétricos y Neonatales Esenciales (CONE MIXTO) dirigido al personal de las regiones y de la UGD que realiza la monitoria de convenios con Gestores Descentralizados

14/12/2015 17/12/2015 0 23 23

214 Segundo taller de formación de facilitadores en temas de ICEC a personal de la Asociación Hombro a Hombro de La Esperanza, Intibucá

15/12/2015 18/12/2015 10 7 17

215 Taller de entendimientos en temas de PF Rural dirigido a monitores y monitoras de los Municipios de Namasigue, Choluteca

15/12/2015 18/12/2015 2 16 18

216 Taller de entendimientos en PF Rural dirigido a monitores y monitoras de PF y personal Institucional de la RISS Erandique, Lempira

15/12/2015 18/12/2015 6 5 11

217 Taller de entendimientos de PF Rural dirigido a personal operativo de la RISS de San Francisco, Lempira

15/12/2015 18/12/2015 6 5 11

218 Taller de PF Rural Dirigido a Monitores/as de la Red de La Paz. 02/02/2016 05/02/2016 6 12 18

219 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red La Unión San Rafael y La Iguala en el departamento de Lempira.

01/03/2016 04/03/2016 11 5 16

220 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red Hombro a Hombro de Intibucá. 09/02/2016 12/02/2016 2 11 13

221 Taller de PF Rural dirigido a monitores de la RED Manchortí en Copán. 08/03/2016 11/03/2016 7 13 20

222 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de PF Rural de la Red de Belén Gualcho, Ocotepeque

09/02/2016 12/02/2016 5 14 19

223 Taller de Capacitación en CONE Básico dirigido a personal de la CMI de la Entrada y El Paraíso Red Manchortí Copán

16/02/2016 19/02/2016 0 12 12

224 Taller de ICEC dirigido a personal de los ES de la RED de Culmí. Gestor PREDISAN

08/03/2016 11/03/2016 10 9 19

225 Taller simultaneo de PF Rural dirigido a Monitores/as de La Esperanza, Intibucá 16/02/2016 19/02/2016 5 5 10

 

173  

226 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red La Unión San Rafael y La Iguala en el departamento de Lempira.

16/02/2016 19/02/2016 9 15 24

227 Taller simultaneo de PF Rural dirigido a Monitores/as de La Esperanza, Intibucá 16/02/2016 19/02/2016 5 7 12

228 Taller de capacitación en CONE Hospitalario a personal del Hospital Mario Catarino Rivas HNMCR

22/02/2016 26/02/2016 4 15 19

229 Segundo taller de PF Rural dirigido a personal institucional y monitores/as comunitarios de los ES de la Red Descentralizada Manchortí. Grupo 2

23/02/2016 26/02/2016 4 10 14

230 Taller de capacitación en CONE Ambulatorio a personal de salud de la Red de Culmí, Olancho

15/03/2016 17/03/2016 2 31 33

231 Quinto taller de PF Rural dirigido a personal institucional de los ES y monitores/as comunitarios de la Red 1 de La Paz (San Pedro Tutule y Santa María) y Guajiquiro.

23/02/2016 26/02/2016 1 12 13

232 Talleres simultáneos de PF Rural dirigido a Monitoras y monitores/as de la Red de Reitoca Francisco Morazán

23/02/2016 26/02/2016 0 10 10

233 Talleres simultáneos de PF Rural dirigido a Monitoras y monitores/as de la Red de Reitoca Francisco Morazán

23/02/2016 26/02/2016 0 10 10

234 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red Manchortí 02/02/2016 05/02/2016 5 13 18

235 Segundo taller sobre PF Rural dirigido a personal institucional y monitores/as comunitarios de los ES de la Red Descentralizada Manchortí. Grupo 1

23/02/2016 26/02/2016 4 12 16

236 Tercer taller de planificación familiar en el Área rural dirigido a personal institucional y monitores/as de los ES de la Red descentralizada de Choluteca Namasigue y El triunfo.

01/03/2016 04/03/2016 0 9 9

237 Taller de Capacitación en CONE básico dirigido a personal de la CMI de Nueva Frontera Santa Bárbara y Cesamos de Azacualpa Macuelizo y Quimistán

01/03/2016 04/03/2016 5 9 14

238 Sexto taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red 1 La Paz San Pedro Tutule Santa María y Guajiquiro. GRUPO 2

01/03/2016 04/03/2016 5 9 14

239 Taller de PF Rural dirigido a Monitoras y monitores/as de la Red de Reitoca Francisco Morazán

01/03/2016 04/03/2016 8 7 15

240 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red Nueva Frontera, Santa Bárbara segundo taller

07/03/2016 10/03/2016 6 6 12

241 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red San Marcos Santa Bárbara 07/03/2016 10/03/2016 3 12 15

 

174  

242 Taller de ICEC dirigido a personal de los ES de la RED de Culmí MAFE 08/03/2016 11/03/2016 16 13 29

243 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red La Esperanza, Intibucá 15/03/2016 18/03/2016 8 7 15

244 Sexto taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red 1 La Paz San Pedro Tutule Santa María y Guajiquiro. GRUPO 1

15/03/2016 18/03/2016 1 9 10

245 Taller CONE Hospitalario a recurso del Hospital Nacional Mario Catarino Rivas. 14/03/2016 18/03/2016 1 16 17

246 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red de Langue, Valle 28/03/2016 31/03/2016 1 18 19

247 Taller de CONE Ambulatorio dirigido a personal de la CMI de Nueva Frontera Santa Bárbara y Cesamos de Azacualpa Macuelizo y Quimistán.

29/03/2015 31/03/2016 5 9 14

248 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red Choluteca 01 y El Triunfo. 29/03/2016 01/04/2016 3 18 21

249 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red de Trojes, El Paraíso 12/01/2016 15/01/2016 7 5 12

250 Primer taller de PF Rural dirigido a personal institucional de los ES y monitores/as comunitarios de la Red Descentralizada de Nueva Frontera.

11/01/2016 14/01/2016 3 12 15

251 Taller de capacitación al comité de apoyo a Hogares Maternos de San Marcos y Nueva Frontera, Santa Bárbara

14/01/2016 16/01/2016 9 13 22

252 Talleres simultáneos de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red de El Paraíso, El Paraíso

19/01/2016 22/01/2016 1 9 10

253 Talleres simultáneos de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red de El Paraíso, El Paraíso

19/01/2016 22/01/2016 1 9 10

254 Segundo Taller de PF Rural dirigido a personal institucional de los ES y monitores/as comunitarios de la Red 1 de La Paz (San Pedro Tutule y Santa María) y Guajiquiro.

19/01/2016 22/01/2016 1 12 13

255 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red de San Marcos, Santa Bárbara 19/01/2016 22/01/2016 7 10 17

256 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de los municipios seleccionados de Intibucá.

26/01/2016 29/01/2016 6 12 18

257 Segundo taller de PF Rural dirigido a personal institucional de los ES y monitores/as comunitarios de la Red Descentralizada de Choluteca (Choluteca, Namasigue, El Triunfo)

26/01/2016 29/01/2016 3 10 13

 

175  

258 Tercer taller de PF Rural dirigido a personal institucional de los ES y monitores/as comunitarios de la Red 1 de La Paz (San Pedro Tutule y Santa María) y Guajiquiro.

26/01/2016 29/01/2016 2 10 12

259 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red Nueva Frontera Santa Bárbara 26/01/2016 29/01/2016 10 5 15

260 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red San Marcos Santa Bárbara 26/01/2016 29/01/2016 4 13 17

261 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red Azacualpa Santa Bárbara 02/02/2016 05/02/2016 0 11 11

262 Taller de CONE Ambulatorio dirigido a personal de la CMI de Nueva Frontera Santa Bárbara y Cesamos de Azacualpa Macuelizo y Quimistán. Segundo Taller

29/03/2016 31/03/2016 5 9 14

263 Taller de capacitación en CONE Hospitalario dirigido a personal del Hospital Santo Hermano Pedro de Catacamas, Olancho

11/04/2016 15/04/2016 0 18 18

264 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red de Salud Danlí, El Paraíso 29/03/2016 01/04/2016 9 5 14

265 Taller de PF Rural dirigido a monitores/as de la Red de salud de Santa Elena, La Paz 28/03/2016 31/03/2016 5 11 16

266 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red de salud de Aguanqueterique, La Paz

28/03/2016 31/03/2016 5 11 16

267 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red de Salud de Florida de Opatoro, La Paz

28/03/2016 31/03/2016 5 11 16

268 Taller de PF Rural dirigido a Monitores/as de la Red de Taulabé, Comayagua 28/03/2016 31/03/2016 5 11 16

269 Taller de CONE Ambulatorio para personal operativo de la Red Manchortí La Entada, Copán

05/04/2016 08/04/2016 9 13 22

TOTAL PARTICIPANTES EN ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN*        1,452       3,383       4,835  

* El total de participantes que asistieron a eventos de capacitación no representa el número de nuevos capacitados en temas de PF y SMI, representados en los indicadores 3 y 10 de PMP.

 

 

 

 

176  

11.5 Anexo5:Documentosproducidosporelproyecto 

 

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y1,Q1 y Y1,Q2

1 Proyecto Unidad Local de Apoyo Técnico en Salud (ULAT) Plan Anual de Trabajo para Honduras/ Julio 29-2011 – Septiembre 30 -2012

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

2 Work Performance Milestone Plan para la vida de proyecto

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

3 Performance Monitoring Plan (PMP) para la vida de proyecto

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

4 Informe Trimestral Año 1, Trimestre 1 (Y1,Q1) e Informe Financiero correspondiente (Y1,Q1)

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

5 Informe Trimestral Año 1, Trimestre 2 (Y1,Q2) e Informe Financiero correspondiente (Y1,Q2)

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

6 ULAT Branding Implementation Strategy and Marking Plan

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

7 Informe de Análisis Situacional/ Diagnostico de inicio de Proyecto

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

8 Informe de Productos de Consultoría de Primera Visita/ Consultor- Héctor Colindres

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q2 21 Febrero 2012

 

177  

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y1,Q3

9 Informe Trimestral Año 1, Trimestre 3 (Y1,Q3) e Informe Financiero correspondiente (Y1,Q3)

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q3 20 Abril 2012

10 Borrador Final del Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria

Hito 85: Nuevo modelo de Gestión Hospitalario aprobado y en implementación • Evaluación del reordenamiento de la gestión hospitalaria

Descentralización (Hospitales)

Reforma y Descentralización

Y1,Q3 20 Abril 2012

11 Plan de Implementación de la nueva estructura organizacional y funcional del nivel regional de la SESAL

Hito 59: Revisado el plan de implementación de la nueva estructura organizativa y funcional del nivel regional de la SESAL

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y1,Q3 20 Abril 2012

12 Plan de capacitación para la implementación de la nueva estructura organizativa y funcional del nivel regional de la Secretaría de Salud

Hito 60: Revisada la metodología de capacitación y AT para la aplicación de la re-estructuración organizacional

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y1,Q3 20 Abril 2012

13 Informe de evaluación de la estrategia metodológica de planificación familiar de la SESAL

Hito 1: Estrategia PF de la SESAL ha sido evaluada en base a cobertura, calidad y equidad de género.

PF SESAL Salud Integral a la Familia Y1,Q3 20 Abril 2012

 

178  

14 Contratación de Servicios de Salud: Guía de procedimientos para el nivel intermedio de la Secretaría de Salud

Hito 83: Propuesta metodológica para la formulación de proyectos de extensión de cobertura a través de proveedores descentralizados, adaptada y diseminada:

Descentralización (Primer Nivel)

Reforma y Descentralización

Y1,Q3 20 Abril 2012

15 Convenio de Gestión para la prestación de servicios de salud de primer nivel entre la SESAL y la Corporación Municipal de San José de Colinas, Santa Bárbara. (muestra de convenio no firmado- solo para cotejar la incorporación del componente de PF en los nuevos contratos)

Hito 8: Componente de PF incluido en todos los nuevos contratos con proveedores.

PF Proveedores Descentralizados

Salud Integral a la Familia Y1,Q3 20 Abril 2012

16 Ayuda memoria de reunión Comité Técnico Nacional de Mortalidad Materna y de la Niñez del mes de Marzo

Hito 36: Uso de los informes de M&E de RAMNI para la toma de decisiones en la SESAL

RAMNI Salud Integral a la Familia Y1,Q3 20 Abril 2012

17 Informe sobre la actualización de la Base de Datos Legal

Hito 72: Formulada la propuesta para la ley general de salud y/o leyes específicas.

Desarrollo Marco Legal Componente Legal Y1,Q3 20 Abril 2012

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y1,Q4

18 Informe Trimestral Año 1, Trimestre 4 (Y1,Q4) e Informe Financiero correspondiente (Y1,Q4)

Contrato Coordinación de Proyecto Y1,Q4 17 Julio 2012

19 Estatutos para ASHONPLAFA modificados y aprobados por la junta directiva.

Hito 25: ASHONPLAFA aprueba estatutos y código de ética

Capacidad Institucional ASHONPLAFA

Componente Legal Y1,Q4 17 Julio 2012

20 Código de ética para ASHONPLAFA revisado y ajustado

Hito 25: ASHONPLAFA aprueba estatutos y código de ética

Capacidad Institucional ASHONPLAFA

Componente Legal Y1,Q4 17 Julio 2012

 

179  

21 Plan de Implementación de abordaje a la Salud Neonatal

Hito 35: Planes anuales de trabajo RAMNI completados e implementados a nivel nacional y regional

RAMNI Salud Integral a la Familia Y1,Q4 17 Julio 2012

22 Ayuda Memoria Mesa Técnica en Salud Neonatal Hito 35: Planes anuales de trabajo RAMNI completados e implementados a nivel nacional y regional

RAMNI Salud Integral a la Familia Y1,Q4 17 Julio 2012

23 Ayuda Memoria reuniones del comité de Vigilancia de la Mortalidad Materna y de la Niñez de los meses de abril, mayo y junio

Hito 36: Uso de los informes de M&E de RAMNI para la toma de decisiones en la SESAL

RAMNI Salud Integral a la Familia Y1,Q4 17 Julio 2012

24 Documento Propuesta del Manual de Organización y Funciones de la Nueva Estructura Organizativa y Funcional del Nivel Regional de la SESAL

Hito 59: Revisado el plan de implementación de re-estructuración de regiones sanitarias departamentales

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y1,Q4 17 Julio 2012

25 Manual de Capacitación a Facilitadores Desarrollo Organizacional Regional

Hito 60: Revisada la metodología de capacitación y AT para la aplicación de la re-estructuración organizacional.

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y1,Q4 17 Julio 2012

26 Siete Proyectos de extensión de cobertura con proveedores descentralizados elaborados.

Hito 83: Aprobada y adoptada la propuesta para proyectos de extensión de cobertura a través de proveedores descentralizados.

Descentralización (Primer Nivel)

Reforma y Descentralización

Y1,Q4 17 Julio 2012

 

180  

27 Informes de análisis de casos de mortalidad de la DGVS

Hito 125: Resultados del Estudio de Mortalidad Materna e Infantil utilizando la metodología RAMOS publicados

Estudio Ramos Salud Integral a la Familia Y1,Q4 17 Julio 2013

28 Informe de Consultoría Sra. Susana Galdós del 29 de abril al 11 de mayo 2012

N/A Desarrollo Organizacional Reforma Y1,Q4 17 Julio 2012

29 Informe de Consultoría Dr. Héctor Colindres del 9 al 20 de abril 2012

N/A MNS Reforma y Descentralización

Y1,Q4 17 Julio 2012

30 Plan de trabajo para el año 2 de Proyecto Coordinación de Proyecto Y1,Q4 17 Octubre 2012

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y1, Q5

31 Informe Final Año 1 de Proyecto ULAT Contrato Coordinación de Proyecto Y1, Q5 1 Noviembre 2012

32 Lineamientos técnicos para el desarrollo de actividades de Planificación Familiar por proveedores descentralizados

Hito 7: Obtenida la aprobación política para incluir el componente de PF en los contratos

PF Proveedores Descentralizados

Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

33 Plan de Capacitación del componente de PF para personal de las regiones departamentales y los proveedores descentralizados.

Hito 9: Personal del PAIM capacitado para desarrollar las capacidades en PF en proveedores descentralizados

PF Proveedores Descentralizados

Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

34 Documento base de la Estrategia Nacional para Asegurar el Acceso a Servicios de PF en el Área Rural

Hito 10:Estrategía de Ruralidad Aprobada

RURALIDAD Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

 

181  

35 Manual de las Personas Facilitadoras de la Capacitación de Monitoras/as de PF en el Área Rural. Ambos documentos incluyen las herramientas para la implementación de la Estrategia.

Hito 11: Herramientas Operativas para la Estrategia de Ruralidad desarrolladas con consideraciones de Género

RURALIDAD Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

36 Informe del Diagnóstico de PF en el IHSS- se adjunta nota de aprobación y la Ruta Crítica para el diseño de la Estrategia

Hito 3: Estrategia PF IHSS diseñada

PF IHSS Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

37 Plan de Implementación anual de PF para el IHSS con fondos USAID.

Hito 5: La SS e IHSS cuentan con planes anuales para PF

PF IHSS Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

38 Informe del Diagnóstico de Hogares Maternos, con su nota de aceptación.

Hito 37: Finalizado el análisis situacional sobre la implementación de la estrategia de hogares maternos e infantil

RURALIDAD Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

39 Instrumentos que faciliten la aplicación correcta de las normas CONE- los artes finales de los flujo gramas fueron entregados

Hito 42: Documento de la Estrategia CONE actualizado e iniciada su implementación

CONE Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

40 Manual para la capacitación en CONE Hospitalario Actualizado

CONE (Adicional) Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

41 Manual y CD para la Capacitación en CONE Ambulatorio actualizado

CONE (Adicional) Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

42 Informe de Capacitaciones en CONE CONE (Adicional) Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

 

182  

43 Manual de funcionamiento de los Centros CONE-aquí se incluye un capítulo sobre los Instrumento de lineamientos para la monitoria y evaluación de los centros de capacitación en CONE

Hito 42: Documento de la Estrategia CONE actualizado e iniciada su implementación

CONE Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

44 Documento de Lineamientos para la Capacitación en CONE Ambulatorio

Hito 47: Facilitadores Nacionales para la estrategia CONE capacitados en la estrategia y normas actuales

CONE (Adicional) Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

45 Estrategia IFC actualizada y aprobada. Hito 44: estrategia IFC alineada con el componente de atención del Modelo Nacional de Salud

Estrategia IFC Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

46 Plan de Fortalecimiento de la conducción de RAMNI 2012-2013 con su respectiva nota de aceptación.

Hito 35: Planes Anuales RAMNI para el 2011 completados e implementados

RAMNI Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

47 Informe general conteniendo las acciones de abogacía efectuadas en el marco del proceso de formulación de la nueva estructura programática presupuestaria

Hito 56: Estrategia de Incidencia Política desarrollada y en implementación

Incidencia Política Componente Legal y Auditoria Social

Y1, Q5 1 Noviembre 2012

48 Plan institucional (POA Presupuesto) 2013 de la SESAL formulado

Hito 55: formulado el Plan Institucional 2013

Planificación Institucional Componente Legal y Auditoria Social

Y1, Q5 1 Noviembre 2012

49 Propuesta de decreto PCM para reformar los artículos contenidos en el reglamento de organización, funcionamiento y competencias del Poder Ejecutivo derivado de la Ley General de la Administración Pública, vinculados con las competencias de la SESAL y su estructura organizacional

Hito 58: Aprobada la Reestructuración del Nivel Central de la SESAL

Restructuración Orgánica y Funcional de SESAL

Componente Legal y Auditoria Social

Y1, Q5 1 Noviembre 2012

50 Informe de Avances de la Implementación de la ENDAIA.

Hito 118: Estrategia Nacional de DAIA y sus regulaciones han sido revisadas y aprobadas

ENDAIA Salud Integral a la Familia Y1, Q5 1 Noviembre 2012

 

183  

51 Documento propuesta conteniendo acuerdo ministerial para la reforma de la estructura organizativa y funcional actual del nivel regional de la SESAL.

Hito 59: Revisado el Plan de Implementación de Restructuración de Regiones Sanitarias departamentales

DO SESAL Nivel Regional Reforma y Descentralización

Y1, Q5 1 Noviembre 2012

52 Anteproyecto de Ley: Ley General de Salud (Borrador)

Hito 72: Formulada la Propuesta para la Ley General de Salud y/o leyes especificas

Marco Legal Componente Legal y Auditoria Social

Y1, Q5 1 Noviembre 2012

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y2, Q1

53 Informe Trimestral Año II, Trimestre I (Y2, Q1) e Informe Financiero correspondiente (Y2,Q1) en inglés y español.

Contrato Coordinación de Proyecto Y2,Q1 11 Enero 2013

54 Informe trimestral de avances del Proceso de implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria.

Hito 91: Manuales de Organización y de procedimientos para la autonomía hospitalaria, desarrollados y en implementación.

Descentralización (Hospitales)

Descentralización Y2,Q1 11 Enero 2013

55 Informe Trimestral de avances en la coordinación con Agencias de Cooperación que trabajan el tema de Género

Hito 51: Incluido dentro de la encuesta de hogares del INE, la variable que mida mujeres que buscan permiso para acudir a servicios de salud.

Género Género Y2,Q1 11 Enero 2013

56 Informe trimestral de avances del Proceso de Acompañamiento al diseño de la Metodología del Sistema Integral de Información en Salud

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y2,Q1 11 Enero 2013

57 Documento conteniendo el sistema de recursos humanos que incluye el manual de funciones y descripción de puestos, manual de administración integral de Recursos Humanos y la propuesta de escala salarial para cada puesto.

Hito 27: Ashonplafa aprueba e implementa su plan de re-estructuración organizacional.

ASHONPLAFA Reforma Y2,Q1 11 Enero 2013

 

184  

58 Documento conteniendo el Sistema de Planificación Presupuestaria que incluye el manual de planificación y presupuesto integrado, una herramienta informática (tablero de mando) y un catálogo de productos para cada área de gestión o unidad en la institución.

Hito 27: Ashonplafa aprueba e implementa su plan de re-estructuración organizacional.

ASHONPLAFA Reforma Y2,Q1 11 Enero 2013

59 Borrador del Convenio de Gestión para la prestación de servicios de salud del primer nivel entre la Secretaría de Salud y Organización Descentralizada.

Hito Nuevo: Incorporado en todos los convenios con proveedores descentralizados la cláusula que les obliga a someterse a los procesos de auditoria social vigentes en el ámbito en que actúan

Y2,Q1 11 Enero 2013

60 23 convenios firmados con proveedores descentralizados, gestionados por UGD y UECF.

Incorporado en todos los convenios con proveedores descentralizados la cláusula que les obliga a someterse a los procesos de auditoria social vigentes en el ámbito en que actúan

Y2,Q1 11 Enero 2013

 

185  

61 Cinco planes de Implementación del Desarrollo Organizacional Regional. (La Paz, Intibucá, Lempira, Ocotepeque, Copán)

Hito 59: Numero de planes gerenciales elaborados para el desarrollo organizacional de las RDS y con evidencia de implementación inicial.

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y2,Q1 11 Enero 2013

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y2, Q2

62 Informe trimestral ULAT, Trimestre 2, Año 2 Contrato Coordinación de Proyecto Y2,Q2 10 Abril 2013

63 Informe trimestral de avances del Proceso de implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria.

Hito 91: Manuales de Organización y de procedimientos para la autonomía hospitalaria, desarrollados y en implementación.

Descentralización (Hospitales)

Reforma y Descentralización

Y2,Q2 10 Abril 2013

64 Documento final con acuerdo de Directrices y Lineamientos para el Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria en su segunda fase de implementación.

Hito 91: Manuales de Organización y de procedimientos para la autonomía hospitalaria, desarrollados y en implementación.

Descentralización (Hospitales)

Reforma y Descentralización

Y2,Q2 10 Abril 2013

65 Guía de Gestión por Resultados de las Redes Descentralizadas de primer nivel.

Documento de Modelo de Gestión por resultados de las Redes Descentralizadas de Primer Nivel

Reforma Y2,Q2 10 Abril 2013

66 Informe de avance del proceso de Acompañamiento al Diseño de la Metodología del SIIS.

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y2,Q2 10 Abril 2013

67 Marco estratégico, técnico y operacional del sistema de protección social en salud

Hito 104: Marco Estratégico Técnico y Operacional del SPSS

SPSS Reforma Y2,Q2 10 Abril 2013

 

186  

68 Informe Inventario Físico de Métodos Anticonceptivos a Nivel Nacional al 31 de octubre de 2012.

Hito 14: Sistema Logístico (Estimaciones, adquisición, almacenaje, y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF Salud Integral a la Familia Y2,Q2 10 Abril 2013

69 Diagnóstico de Género Género Género Género Y2,Q2 10 Abril 2013

70 Informe de Consultoría Silvia Gurrola Bonilla (Versión Inglés y Español)

Género Género Género Y2,Q2 10 Abril 2013

71 37 Convenios de gestión para la prestación de servicios de salud de primer nivel- firmados

Hito Nuevo: Incorporado en todos los convenios con proveedores descentralizados la cláusula que les obliga a someterse a los procesos de auditoria social vigentes en el ámbito en que actúan.

Y2,Q2 10 Abril 2013

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y2, Q3

72 Informe trimestral ULAT, Trimestre 3, Año 2 N/A Contrato Coordinación de Proyecto Y2,Q3 10 Julio 2013

73 Instrumentos de estándares e indicadores de calidad de atención materno neonatal

Hito 48: Los equipos de mejora continua (EMC) para CONE cuentan con los indicadores e instrumentos de acuerdo a las nuevas normas.

CONE Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

 

187  

74 Documento de la Estrategia de PF para el IHSS con su nota de aprobación técnica.

Hito 5: La SESAL e IHSS cuentan con planes de trabajo anuales para PF

PF-IHSS Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

75 Descentralización Hospitales Informe trimestral de avance del proceso. Acuerdo de Oficialización del Documento de RGH Segunda Fase en Diario Oficial la Gaceta

Hito 91: Manuales de Organización y de procedimientos para la autonomía hospitalaria, desarrollados y en implementación.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y2,Q3 10 Julio 2013

76 Evaluación del RGH en su primera fase de implementación. Versión ajustada que reemplaza la entregada en Y1,Q3

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y2,Q3 10 Julio 2013

77 Documento del Modelo Nacional de Salud, aprobado oficialmente por la SESAL

Hito 77: Finalizadas y adoptadas las carteras de servicios MI y PF para proveedores descentralizados y beneficiarios.

MNS Reforma Y2,Q3 10 Julio 2013

78 Informe de avance del proceso de acompañamiento al diseño de la metodología del SIIS

Hito 131: Diseñada la metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y2,Q3 10 Julio 2013

79 Informe trimestral de avance sobre coordinación con agencias de cooperación y organizaciones que trabajan el tema de género. 2/4 y 3/4

Género Género Género Y2,Q3 10 Julio 2013

80 Diagnóstico de Género en la Secretaría de Salud Se entrega una versión respaldada con oficio N° 554 DGPS-SESAL, en vista de que fue entregado en Y2Q2 una versión preliminar.

Género Género Género Y2,Q3 10 Julio 2013

81 Documento Informe sobre avances en la incorporación de las variables de género y edad a la estructura de costos para decidir a quién subsidiar.

Hito 80: Revisada la estructura de costos en base a análisis de género y edad con el fin de decidir a quién subsidiar.

SIIS Reforma Y2,Q3 10 Julio 2013

 

188  

82 Documento Conteniendo los nuevos Estándares de Desempeño de ASHONPLAFA

Hito 32: Ashonplafa aprueba los manuales de procesos y estándares

Ashonplafa Reforma Y2,Q3 10 Julio 2013

83 Reporte de avances incorporado en los informes trimestrales del proyecto

Hito 23: Proveedores Descentralizados incrementando la cobertura en PF en grupos meta.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

84 Informe de Avances del Proceso de implementación de la estrategia IFC. Informes trimestrales de avances del proceso de fortalecimiento de la estrategia de Hogares Materno

Hito 50: Estrategia CONE Actualizada en base a las barreras relacionadas que obstaculizan el acceso y cobertura a servicios. (Primera demora)

PF Rural, IFC, Hogares Maternos

Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

85 Instrumentos que faciliten la aplicación correcta de las normas CONE. Los flujo gramas finales fueron entregados

Hito 42: Documento de la Estrategia CONE actualizado e iniciada su implementación

CONE Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

86 Instructivo de uso de los flujogramas para facilitar la aplicación de las Normas Nacionales para la Atención Materno Neonatal

CONE Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

87 Informe de talleres de socialización con las contrapartes. ENDESA

Hito 141: Análisis de la ENDESA para el 2011 finalizado con cada contraparte de la SESAL e IHSS.

ENDESA Reforma Y2,Q3 10 Julio 2013

88 Ayuda memoria de las reuniones del Comité de DAIA

Hito 121: Todas las instituciones Miembros del CIDAIA cuentan con líneas presupuestarias especificas definidas para compra de anticonceptivos (Aseguramiento de Fondos)

CIDAIA Salud Integral a la Familia Y2,Q3 10 Julio 2013

 

189  

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y2, Q4

89 Informe de evaluación del impacto de la capacitación en CONE ambulatorio para la aplicación de las normas.

Hito 43: Personal de Hospitales y CMI aplicando las normas CONE correctamente.

CONE Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

90 Informes trimestrales de avance del proceso de capacitación de los facilitadores nacionales y regionales en la EMSPF actualizada.

Hito 5: La SESAL e IHSS cuentan con planes de trabajo anuales para PF.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

91 Reporte de avances incorporados en los informes trimestrales del proyecto de PF incluido en los contratos de proveedores descentralizados.

Hito 12: El componente de PF se encuentra incluido en todos los contratos con proveedores descentralizados.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

92 Informe final al concluir el año 2 en base a los mecanismos de monitoreo de implementación de la estrategia. PF-IHSS

Hito 22: La Estrategia PF en la SESAL y el IHSS está consolidada

PF-IHSS Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

93 Reporte de avances incorporado en los informes trimestrales del proyecto. Septiembre. PF SESAL

Hito 12: El componente de PF se encuentra incluido en todos los contratos con proveedores descentralizados.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

94 Informe del inventario físico. Mayo Hito 14: Sistema Logístico (Estimaciones, adquisición, almacenaje, y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

95 Informe consolidado de la programación anual Hito 22: La Estrategia PF en la SESAL y el IHSS está consolidada

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

 

190  

96 Informe de facilitadores regionales capacitados en el uso de la HTD para brindar consejería

Hito 22: La Estrategia PF en la SESAL y el IHSS está consolidada

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

97 Informe del cumplimiento de los términos de referencia del contrato (CEVIFA)

Hito 22: La Estrategia PF en la SESAL y el IHSS está consolidada

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

98 Informe que contiene los avances en la implementación conjunta de las estrategias comunitarias y de los indicadores incluidos en los hitos: número de personas capacitadas, número de monitores entregando métodos temporales, número de clientes referidos para uso de métodos de largo plazo. Experiencia Demostrativa (SMI, IFC, PF Rural).

Hito 17: Agentes Comunitarios capacitados y entregando métodos PF. Hito 18: Agentes comunitarios refiriendo clientes para métodos PF de largo plazo de manera efectiva.

RURALIDAD Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

99 Documento propuesta del plan de implementación gradual para la obtención de servicios de salud dentro del SPSS en los servicios de salud de la SESAL con gestión descentralizada de la provisión, terminado.

Hito 106: Sistema de Información para identificar beneficiarios designados del SPSS diseñado y en implementación.

SPSS Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

100 Documento propuesta de identificación de beneficiarios.

Hito 106: Sistema de Información para identificar beneficiarios designados del SPSS diseñado y en implementación.

SPSS Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

 

191  

101 Ayuda memoria de las reuniones comité CIDAIA Hito 121: Todas las instituciones miembros del CIDAIA cuentan con líneas presupuestarias específicas definidas para compra de anticonceptivos (aseguramiento de fondos).

CIDAIA Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

102 Plan de trabajo CIDAIA 2012 - 2013 Hito 121: Todas las instituciones miembros del CIDAIA cuentan con líneas presupuestarias específicas definidas para compra de anticonceptivos (aseguramiento de fondos).

CIDAIA Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

103 Informes trimestrales de avance del proceso Implementación MGH. Septiembre

Hito 91: Manuales de Organización y de procedimientos para la autonomía hospitalaria, desarrollados y en implementación.

DESCENTRALIZACIÓN HOSPITALARIA

Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

104 Documento metodológico e instrumentos (Pro-forma) para que las RSD elaboren su plan de descentralización.

Hito 90: Plan de Descentralización siendo implementado en Regiones de salud programadas seleccionadas

DESCENTRALIZACIÓN SERVICIOS DE SALUD

Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

 

192  

105 Informe anual de la situación de transformación de cada una de las regiones sanitarias.

Hito 66: Manuales organizacionales para los niveles centrales y regionales, aprobados y en implementación.

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

106 Documento del manual de plantilla de puestos para las regiones sanitarias.

Hito 66: Manuales organizacionales para los niveles centrales y regionales, aprobados y en implementación.

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

107 Documento de estrategia de incidencia política reformulada.

Hito 65: Estrategia de Incidencia Política revisada, ajustada y en implementación.

Incidencia Política Componente Legal y Auditoria Social

Y2,Q4 30 Octubre 2013

108 Propuesta final del proyecto de ley en materia de salud aceptada institucionalmente. "Ley de Gestión de la Provisión de los Servicios de Salud"

Hito 73: Ley General de Salud Aprobada

Marco Legal Componente Legal y Auditoria Social

Y2,Q4 30 Octubre 2013

109 Cuatro Guías Metodológicas para la Implementación del Modelo Nacional de Salud

Hito 79: Parámetros de calidad para medir desempeño de proveedores de servicios MI y PF, finalizados y adoptados.

MNS Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

110 Documento conteniendo la metodología para la planificación institucional.

Hito 64: Plan Institucional Monitoreado y Ajustado

Planificación Institucional Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

111 Documento conteniendo el plan estratégico institucional.

Hito 55: formulado el Plan Institucional 2013

Planificación Institucional Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

112 Informes trimestrales de avance del proceso SIIS. Septiembre

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

113 Informes de avances sobre la construcción de la estrategia de Vigilancia.

Hito 126: Estrategia nacional de vigilancia diseñada dentro del marco de reforma.

Vigilancia de la salud Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

 

193  

114 Documento conteniendo el diagnóstico de género en ASHONPLAFA aprobado.

Hito 29: Ashonplafa institucionaliza en una política formal las prácticas internas de género y diversidad.

Género ASHONPLAFA Género Y2,Q4 30 Octubre 2013

115 Política de género en ASHONPLAFA aprobada. Hito 29: Ashonplafa institucionaliza en una política formal las prácticas internas de género y diversidad.

Género ASHONPLAFA Género Y2,Q4 30 Octubre 2013

116 Informes trimestrales de avance, Agencias de Cooperación que trabajan el tema de Género. Septiembre

Hito 51: Incluido dentro de la encuesta de hogares del INE, la variable que mida mujeres que buscan permiso para acudir a servicios de salud.

Género Agencias de Cooperación

Género Y2,Q4 30 Octubre 2013

117 Estudio de Actualización de la razón de mortalidad materna usando la Metodología RAMOS.

RAMNI Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

119 Informe Año 2 de Proyecto N/A Contrato Coordinación de Proyecto Y2,Q4 30 Octubre 2013

120 Plan Anual de Trabajo- Año 3 de Proyecto. Enviado 15 agosto 2013

N/A Contrato Coordinación de Proyecto 15 agosto 2013

ENTREGABLES ADICIONALES AL PLAN ANUAL DE PROYECTO ENTREGADOS EN Y2,Q4

122 Siete planes de Implementación del DO Regional. (Evidencias Indicador 11 PMP)

DO SESAL Nivel Regional Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

123 Informe de consultoría Lic. María Sandoval (Julio-Septiembre)

Contrato Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

124 Informe de Monitoreo y Evaluación de los Centros de Capacitación en CONE Hospitalario.

CONE Salud Integral a la Familia Y2,Q4 30 Octubre 2013

 

194  

125 Documento del diagnóstico de actores y sus necesidades de información para los procesos de M&E.

M&E Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

126 Documento propuesta del diseño orgánico y funcional del sistema de M&E.

M&E Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

127 Informe de Consultoría Licda. Gertalina Cerrato (Julio-Septiembre)

Contrato Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

128 Informe de Consultoría Dra. Melly Pérez (Julio-Septiembre)

Contrato Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

129 Informe de trabajo realizado en el Hospital Escuela. Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

130 Dictamen favorable de la Procuraduría General de la República (DO nivel central)

Marco Legal Componente Legal y Auditoria Social

Y2,Q4 30 Octubre 2013

131 Propuesta de decreto del Presidente en Consejo de Ministros sobre la estructura del nivel central de la SESAL.

DO SESAL Nivel Central Componente Legal y Auditoria Social

Y2,Q4 30 Octubre 2013

132 Propuesta de reglamento interno de organización y funciones de la SESAL.

DO SESAL Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

133 Documento conteniendo ejemplos de la guía para la formulación del plan regional de la gestión de la red integrada de servicios de salud.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

134 Documento conteniendo la guía de monitoreo de la implementación del modelo de gestión hospitalario.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

135 Lineamientos Operativos para la Estimación de Metas de Resultados en una Gestión Descentralizada Hospitalaria.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y2,Q4 30 Octubre 2013

136 Documento conteniendo el mapeo de actores para el estudio de gasto y financiamiento.

Gasto y Financiamiento Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

137 Documento conteniendo el mapeo de documentos y fuentes de información para el estudio de gasto y financiamiento.

Gasto y Financiamiento Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

138 Documento conteniendo el diseño del proceso de recolección de datos y sus instrumentos para el estudio de gasto y financiamiento.

Gasto y Financiamiento Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

139 Documento conteniendo la estructura del informe final que contenga los indicadores y las proporciones del gasto y el financiamiento en salud.

Gasto y Financiamiento Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

 

195  

140 Informe de avance del proceso de recolección de datos e introducción de la información.

Gasto y Financiamiento Reforma Y2,Q4 30 Octubre 2013

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y3, Q1

141 Informe de avances del proyecto, año 3, trimestre 1. Versión Inglés y Español

N/A Contrato Coordinación de Proyecto Y3,Q1 10 enero 2014

142 Informe de capacitación en la experiencia demostrativa con enfoque de género

Hito 24: Estrategia de acceso rural revisada y adaptada incluyendo consideraciones de género

Género, Experiencia Demostrativa

Género Y3,Q1 10 enero 2014

143 Informe de las actividades de apoyo para la formulación y aprobación de la política de género de la SESAL.

Género, SESAL Género Y3,Q1 10 enero 2014

144 Módulo de capacitación en el tema de género Género, ULAT Género Y3,Q1 10 enero 2014

145 Informes de conmemoración de eventos especiales en género para el equipo de ULAT

Género, ULAT Género Y3,Q1 10 enero 2014

146 Informe de incorporación de los elementos de género en el sistema de monitoria y evaluación de la gestión.

Género, M&E Género Y3,Q1 10 enero 2014

147 Plan de implementación de las estrategias comunitarias (experiencia demostrativa).

Hito 24: Estrategia de acceso rural revisada y adaptada incluyendo consideraciones de género

Integración Estrategias Comunitarias

Salud Integral a la Familia Y3,Q1 10 enero 2014

148 Documento conteniendo la guía de procedimientos para la formulación de proyectos regionales de gestión descentralizada de servicios de salud, en línea con el nuevo modelo de salud adoptado. “Guía para la formulación del plan regional de la gestión de la red integrada de servicios de salud”

Hito 150: Guía de procedimientos para la formulación de proyectos regionales de gestión descentralizada de servicios de salud, en línea con el nuevo MNS adoptado

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q1 10 enero 2014

 

196  

149 Informe trimestral del proceso de implementación del MGH en tres hospitales.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q1 10 enero 2014

150 Informe de avance de los procesos de capacitación de los gestores y proveedores de las redes de servicios del primer nivel.

Hito 96: Procesos de capacitación de proveedores descentralizados monitoreados de acuerdo a los proveedores incluidos en el año.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q1 10 enero 2014

151 Guía para uso e interpretación de tableros de mando y aseguramiento de la calidad y resultados

Hito 79: Elaboradas y aprobadas las guías o instrumentos para los componentes de gestión y financiamiento del MNS.

MNS Reforma Y3,Q1 10 enero 2014

152 Informe trimestral de avances sobre la construcción de la estrategia de Vigilancia

Hito 123: - Borrador de la estrategia de vigilancia en líneas con el marco de la reforma.

Vigilancia de la salud Reforma Y3,Q1 10 enero 2014

153 Informes trimestrales de avance del proceso de diseño del SIIS.

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y3,Q1 10 enero 2014

154 Informe trimestrales de avances en la implementación del sistema de monitoría y evaluación de la gestión.

Hito 138: Sistema de M&E iniciado

M&E de la Gestión Reforma Y3,Q1 10 enero 2014

155 Informe de Capacitación para el manejo de la paciente obstétrica críticamente enferma.

Hito 40: Planes anuales de trabajo RAMNI (2013 - 2014) completados e implementados a nivel nacional y regional.

RAMNI Salud Integral a la Familia Y3,Q1 10 enero 2014

 

197  

156 Plan de Sistematización de la Experiencia Demostrativa Aprobado.

Hito 17: Agentes Comunitarios capacitados y entregando métodos PF. Hito 18: Agentes comunitarios refiriendo clientes para métodos PF de largo plazo de manera efectiva.

Experiencia Demostrativa Salud Integral a la Familia Y3,Q1 10 enero 2014

157 Documento de la investigación sobre caracterización de la mortalidad en la niñez

Hito 125: Resultados de la investigación sobre mortalidad materna e infantil utilizando la metodología RAMOS publicados.

Vigilancia de la salud Salud Integral a la Familia Y3,Q1 10 enero 2014

ENTREGABLES ADICIONALES AL PLAN ANUAL DE PROYECTO ENTREGADOS EN Y3,Q1

158 Informe de análisis para el ajuste del documento “Contratación de Servicios de Salud: Guía de Procedimientos para el Nivel Intermedio de la Secretaria de Salud”

Hito 150: Guía de procedimientos para la formulación de proyectos regionales de gestión descentralizada de servicios de salud, en línea con el nuevo MNS adoptado

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q1 10 enero 2014

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y3, Q2

159 Informe de avances del proyecto, año 3, trimestre II. Versión Inglés y Español

N/A Contrato Coordinación de Proyecto Y3,Q2 10 abril 2014

160 Informe de las actividades de apoyo para la formulación y aprobación de la política de género de la SESAL.

Transversalización de Género

Género, SESAL Género Y3,Q2 10 abril 2014

161 Segundo de tres módulos para la capacitación en el tema de género.

Transversalización de Género

Género, ULAT Género Y3,Q2 10 abril 2014

 

198  

162 Boletín de género del Y3Q1. Transversalización de Género

Género, ULAT Género Y3,Q2 10 abril 2014

163 Segundo informe de conmemoración de eventos especiales en género para el equipo de ULAT.

Transversalización de Género

Género, ULAT Género Y3,Q2 10 abril 2014

164 Informe de sobre la incorporación de transversalización de género en la propuesta de ley general de salud.

Transversalización de Género

Inventario físico de Octubre 2012

Género Y3,Q2 10 abril 2014

165 Herramienta HCDL actualizada. Hito 14: Sistema Logístico (Estimaciones, adquisición, almacenaje, y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

166 Informes del inventario físico de métodos de PF de octubre 2013 y de mayo 2014.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

167 Informes de la programación de PF en las regiones priorizadas con base a la EMSPF.

Hito 13: Secretaria de Salud cuenta con línea base de las redes de servicios de salud de las regiones priorizadas que hacen la programación en base a la EMSPF.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

168 Convenio tipo actualizado con los lineamientos de PF incorporados.

Hito 23: Proveedores Descentralizados incrementando la cobertura en PF en grupos meta.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

 

199  

169 Informes de monitoria de las intervenciones comunitarias.

Hito 17: Agentes Comunitarios capacitados y entregando métodos PF. Hito 20: Indicadores de cumplimiento de acceso rurales definidos y en uso.

Integración Estrategias Comunitarias

Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

170 Informe de avance de los procesos de capacitación de los gestores y proveedores de las redes de servicios del primer nivel.

Hito 96: Procesos de capacitación de proveedores descentralizados monitoreados de acuerdo a los proveedores incluidos en el año.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

171 Informe trimestral del proceso de implementación del MdeGH en tres hospitales.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

172 Documento conteniendo el Nuevo Modelo de Gestión Hospitalaria.

Hito 85: Nuevo modelo de Gestión Hospitalario aprobado y en implementación

Descentralización Hospitalaria

Descentralización (Año 1) Y3,Q2 10 abril 2014

173 Documento conteniendo la Guía de Instrumentación del Modelo de Gestión Hospitalaria.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización (Año 1) Y3,Q2 10 abril 2014

 

200  

174 Informe semestral de procesos y estructura funcional y organizacional del área de emergencia del bloque quirúrgico y MI.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

175 Informe semestral de los resultados de la mejora de la gestión hospitalaria en el marco del RGH

Hito 144: Estrategia de reordenamiento de la gestión hospitalaria ajustada en base a la evaluación de resultados y esta siendo implementada.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

176 Informes trimestrales de avances sobre la construcción de la estrategia de Vigilancia

Hito 123: - Borrador de la estrategia de vigilancia en línea con el marco de la reforma.

Vigilancia de la salud Reforma Y3,Q2 10 abril 2014

177 Informes trimestrales de avance del proceso de diseño del SIIS.

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y3,Q2 10 abril 2014

178 Informe trimestrales de avances en la implementación del sistema de monitoria y evaluación de la gestión.

Hito 138: Sistema de M&E iniciado

M&E de la Gestión Reforma Y3,Q2 10 abril 2014

179 Ley General de Salud aprobada institucionalmente Hito 73: Ley General de Salud Aprobada

Marco Legal Legal Y3,Q2 10 abril 2014

180 Documento conteniendo los lineamientos para el plan de monitoreo y control del desempeño gerencial del nivel regional de la secretaria de salud

Hito 63: Propuesta borrador del sistema de control gerencial

DO Nivel Regional Reforma (Año1) Y3,Q2 10 abril 2014

 

201  

181 Opción estratégica para el Fortalecimiento de la conducción Dirección General de Servicios de Salud

Hito 57: Diseñada una estrategia de control gerencial (dirección y seguimiento) para las regiones sanitarias.

Descentralización Reforma (Año1) Y3,Q2 10 abril 2014

182 Convenio firmado entre SESAL y ASHONPLAFA Hito 88: Alianza estratégica entre la SESAL y organizaciones de la sociedad civil ha sido firmado

Ashonplafa Legal (Año 1) Y3,Q2 10 abril 2014

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y3Q2

183 Documento conteniendo la Documentación de procesos del Departamento de Emergencia y Clínicas Periféricas del Hospital Escuela.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

184 Guía para Estimación de metas hospitalarias en una gestión por resultados.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

185 Aplicación de La Guía para Estimación de metas hospitalarias en un Hospital de la Red.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

186 Guía de Implementación ICEC Hito 24: Estrategia de acceso rural revisada y adaptada incluyendo consideraciones de género

Experiencia Demostrativa Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

187 Sistema de Información Estrategia IFC, Hogares Maternos y PF Rural

Hito 19: Estrategia de ruralidad oficialmente en implementación.

Experiencia Demostrativa Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

188 DO Nivel Central Publicado en la Gaceta Hito 58: Aprobada la Reestructuración del Nivel Central de la SESAL

DO Central Legal Y3,Q2 10 abril 2014

 

202  

189 Informe final de Consultoría Economista Lic. Héctor Moncada. Versión Inglés y Español

Aseguramiento Público en Salud

Reforma Reforma Y3,Q2 10 abril 2014

190 Informe final de Consultoría Dra. Melly Pérez. Versión Inglés y Español

Descentralización de la Gestión Provisión de Servicios de Salud

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

191 Informe final de Consultoría Lic. Gertalina Cerrato. Versión Inglés y Español

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q2 10 abril 2014

192 Informe final de Consultoría Dr. Hadwin Aguilar. Versión Inglés y Español

PF/SMI PF/SMI Salud Integral a la Familia Y3,Q2 10 abril 2014

193 Informe final de Consultoría Lic. María Sandoval. Versión Inglés y Español

Gasto y Financiamiento en Salud

Reforma Reforma Y3,Q2 10 abril 2014

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y3, Q3

194 Informe de avances del proyecto, año 3, trimestre III. Versión Inglés y Español

N/A Contrato Coordinación de Proyecto Y3,Q2 10 de julio 2014

195 Boletín de género #2. Transversalización de Género

Género ULAT Género Y3,Q3 10 de julio 2014

196 Boletín de género #3 Género ULAT Género Y3,Q3 10 de julio 2014

197 Tercero de tres módulos para la capacitación en el tema de género.

Género ULAT Género Y3,Q3 10 de julio 2014

198 Tercer informe de conmemoración de eventos especiales en género para el equipo de ULAT.

Género ULAT Género Y3,Q3 10 de julio 2014

199 Acuerdo No. 406 aprobando el reglamento interno de organización y funciones de la SESAL

Hito 58: Restructuración del nivel central aprobado

DO Nivel Central Legal Y3,Q3 10 de julio 2014

 

203  

200 Informe trimestral del proceso de implementación del MGH en tres hospitales.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q3 10 de julio 2014

201 Informe trimestral de avances de los procesos de capacitación de los gestores y proveedores de las redes de servicios del primer nivel.

Hito 96: Procesos de capacitación de proveedores descentralizados monitoreados de acuerdo a los proveedores incluidos en el año.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q3 10 de julio 2014

202 Informes trimestrales de avances sobre la construcción de la estrategia de Vigilancia

Hito 123: Borrador de la Norma de Vigilancia en línea con el marco de la reforma

Vigilancia de la salud Reforma Y3,Q3 10 de julio 2014

203 Informes trimestrales de avance del proceso de diseño del SIIS.

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y3,Q3 10 de julio 2014

204 Informe trimestrales de avances en la implementación del sistema de monitoría y evaluación de la gestión. (Nota: las herramientas e instrumentos estarán finalizados en el Y3Q4, período en el que se considerará alcanzado el hito).

Hito 138: Iniciada la implementación del sistema de monitoria y evaluación de la gestión.

M&E Reforma Y3,Q3 10 de julio 2014

205 Informe del grado de implementación de los flujogramas de las normas MN.

Hito 52: Normas y protocolos en salud materna neonatal siendo implementados en las US de la SESAL

CONE PF/SMI Y3,Q3 10 de julio 2014

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y3Q3

 

204  

206 39 Convenios de gestión descentralizada firmados en el 2014

Hito 150: Guía de procedimientos para la formulación de proyectos regionales de gestión descentralizada de servicios de salud, en línea con el nuevo MNS adoptado

Descentralización del Primer Nivel

Descentralización Y3,Q3 10 de julio 2014

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y3, Q4

207 Plan Anual de Trabajo- Año 4 de Proyecto. N/A Contrato Coordinación de Proyecto 15 agosto 2014

208 Informe Año 3 de Proyecto N/A Contrato Coordinación de Proyecto Y3,Q4 28 Octubre 2014

209 Informe del inventario físico de métodos de PF de mayo 2014

Hito 14: Sistema Logístico (Estimaciones, adquisición, almacenaje, y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

210 Informe de resultados conteniendo recomendaciones para mejorar la distribución de métodos.

Hito 14: Sistema Logístico (Estimaciones, adquisición, almacenaje, y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

 

205  

211 Informe de Programación de métodos PF de las regiones priorizadas en base a la EMSPF

Hito 13: Secretaria de Salud cuenta con línea base de las redes de servicios de salud de las regiones priorizadas que hacen la programación en base a la EMSPF.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

212 Informe de monitoreo con evaluación de coberturas y el incremento de métodos entregados por proveedores descentralizados.

Hito 23: Proveedores Descentralizados incrementando la cobertura en PF en grupos meta.

PF-SESAL Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

213 Consolidado de la programación de métodos de PF en el IHSS.

Hito 16: IHSS implementa la estrategia de PF en todos los niveles

PF-IHSS Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

214 Informe del diagnóstico de la estrategia de AIN-C Hito 40: Planes anuales de trabajo RAMNI (2013 - 2014) completados e implementados a nivel nacional y regional.

RAMNI Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

215 Propuesta metodológica de AIN-C para proveedores descentralizados

RAMNI Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

216 Informe de monitoría de las intervenciones comunitarias.

Hito 17: Agentes Comunitarios capacitados y entregando métodos PF. Hito 20: Indicadores de cumplimiento de acceso rurales definidos y en uso.

Integración Estrategias Comunitarias

Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

217 Foto documental de la experiencia demostrativa Hito 19: Estrategia de ruralidad oficialmente en implementación.

Integración Estrategias Comunitarias

Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

 

206  

218 Listas de Chequeo para cumplimiento de normas materno neonatales aprobadas.

Hito 52: Normas y protocolos en salud materna neonatal siendo implementados en las US de la SESAL

CONE Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

219 Informe anual de la situación de transformación de cada una de las regiones sanitarias.

Hito 66: Manuales organizacionales para los niveles centrales y regionales, aprobados y en implementación.

DO Nivel Regional Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

220 Manual de procesos y procedimientos de regiones sanitarias.

Hito 67: Elaborados los manuales de procedimientos y descripción de puestos para el nivel central y regional de la SESAL

DO Nivel Regional Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

221 Informes trimestrales de avances sobre la construcción de la estrategia de Vigilancia

Hito 123: Borrador de la Norma de Vigilancia en línea con el marco de la reforma

Vigilancia de la salud Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

222 Informe de avance del manual de organización y funciones de la (DGVS) UVS.

Hito 128: Desarrollada la estructura organizacional y las competencias de los recursos humanos de la dirección general de vigilancia de la salud.

Vigilancia de la salud Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

223 Informes trimestrales de avance del proceso diseño del SIIS.

Hito 131: Diseñada la Metodología para el SIIS

SIIS Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

224 Informe trimestrales de avances en la implementación del sistema de monitoria y evaluación de la gestión.

Hito 138: Iniciada la implementación del sistema de monitoria y evaluación de la gestión.

M&E Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

 

207  

225 Documento conteniendo el estudio sobre gasto y financiamiento en salud.

Hito 140: Estudios sobre gasto y financiamiento en salud y equidad de la inversión en salud finalizados

Equidad en el financiamiento Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

226 Plan para reformas legales y estructurales Hito 75: Plan de Implementación de las reformas legales y estructurales aprobado y siendo implementado.

Marco Legal Legal y RRHH Y3,Q4 28 Octubre 2014

227 Informe semestral de la implementación del plan de descentralización de la gestión de redes de salud.

Hito 93: Plan de descentralización es implementado progresiva y continuamente de acuerdo con lo programado por las regiones de salud para el periodo.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

228 Informe de avance en la capacitación de los gestores y proveedores de las redes de servicios del primer nivel.

Hito 96: Procesos de capacitación de proveedores descentralizados monitoreados de acuerdo a los proveedores incluidos en el año.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

 

208  

229 Informe trimestral del proceso de implementación del MGH

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

230 Informe semestral de procesos y estructura funcional y organizacional del área de emergencia del bloque quirúrgico y MI.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

231 Informe semestral de resultados de la mejora de la gestión hospitalaria en el marco del RGH

Hito 144: Estrategia de reordenamiento de la gestión hospitalaria ajustada en base a la evaluación de resultados y está siendo implementada.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

232 Documento conteniendo los lineamientos para la rendición de cuentas y transparencia de los gestores descentralizados de los servicios de salud.

Hito 95: Proveedores descentralizados tendrán reuniones públicas para rendición de cuentas y transparencia

Rendición de cuentas y auditoria social

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

233 Informes de los contenidos para incorporación en la estrategia, plan y evaluación del IHSS

Género IHSS Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

234 Documento final de sistematización de la experiencia demostrativa incorpora explícitamente los elementos de género.

Género ICEC Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

235 Informes de capacitación en la experiencia demostrativa con enfoque de género

Género ICEC Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

236 Informes sobre incorporación de los elementos de género en la estrategia CONE y en su implementación.

Género CONE Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

 

209  

237 Boletín trimestral de género Género ULAT Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

238 Informes de conmemoración de eventos especiales en género para el equipo de ULAT.

Género ULAT Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

239 Informe de incorporación de los elementos de género en sistema de monitoría y evaluación de la gestión.

Género M&E Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

240 Informe sobre elementos de género incorporados en la Investigación sobre gasto y financiamiento en salud (cuentas nacionales).

Gasto y Financiamiento Género Y3,Q4 28 Octubre 2014

241 Informe sobre aspectos de género incluidos en los lineamientos para la rendición de cuentas de los gestores descentralizados de los servicios de salud.

Género Rendición de cuentas y auditoria social

Y3,Q4 28 Octubre 2014

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y3Q4

242 Manual de Organización y Funciones de la SESAL Nivel Central (MOF)

DO Nivel Central Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

243 Convenio del Hospital María Rendición de cuentas y auditoria social

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

244 Guía para la formulación del plan de descentralización de la gestión de redes de salud.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y3,Q4 28 Octubre 2014

245 Plan Nacional de Salud 2014-2018 Planificación Institucional Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

246 Norma Nacional de Vigilancia de la Salud Vigilancia de la salud Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

247 La Gaceta de fecha 2 de agosto de 2014 conteniendo el reglamento interno de organización y funciones de la SESAL (ROF).

Marco Legal Legal Y3,Q4 28 Octubre 2014

248 Guía clínica para la atención de PF en el IHSS PF-IHSS Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

249 Documento conteniendo la sistematización de la experiencia demostrativa

Experiencia Demostrativa Salud Integral a la Familia Y3,Q4 28 Octubre 2014

250 Informe conteniendo el proceso de ajuste del PEI 2013-2016

Planificación Institucional Reforma Y3,Q4 28 Octubre 2014

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

 

210  

Y4, Q1

251 Informe de avances del proyecto, año 4, trimestre I. GÉNERO Contrato Coordinación de Proyecto Y4,Q1 9 Enero 2015

252 Boletín de género #1 Género ULAT Género Y4,Q1 9 Enero 2015

253 Informe de conmemoración de eventos especiales en género para el equipo de ULAT #1

Género ULAT Género Y4,Q1 9 Enero 2015

254 Informe trimestral de las actividades de seguimiento a la ICEC en los aspectos de género.

Género Género Y4,Q1 9 Enero 2015

255 Informe del cumplimiento de la programación de PF de los proveedores descentralizados.

Hito 23: Proveedores descentralizados aumentan la cobertura del servicio de PF en grupos meta.

PF SESAL Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

256 Informes de monitoria y evaluación de la ejecución de la EGSPF.

Hito 16: El IHSS implementa la estrategia del PF en todos los niveles.

PF IHSS Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

257 Informes de las capacitaciones realizadas. Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

258 Reportes logísticos obtenidos de la herramienta HCDL (Enero – Oct 2014)

Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

259 Informes de avance en el proceso de capacitación ICEC.

Hito 151: Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

ICEC Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

 

211  

260 Informes de capacitación en la aplicación de las normas maternas y neonatales utilizando la metodología y herramientas diseñadas.

Hito 53: Normas y protocolos en salud materna y neonatal, monitoreadas en su cumplimiento en las unidades de salud de la SESAL.

CONE Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

261 Nota de aprobación de la SESAL al Manual de Procesos y procedimientos de las Regiones Sanitarias.

Hito 67: Elaborados los manuales de procedimientos y descripción de puestos para el nivel central y regional de la SESAL.

DO SESAL Reforma Y4,Q1 9 Enero 2015

262 Documento propuesta del plan de implementación del MNS 2014-2018.

Hito 82: Diseñado el plan de implementación del MNS para el 2014-2018.

MNS Reforma Y4,Q1 9 Enero 2015

263 Informe trimestral de avances de la implementación del MGH.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria (Fase II).

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y4,Q1 9 Enero 2015

264 Informe trimestral de avances del rediseño de procesos y organización funcional del servicio de emergencias del HEU.

Descentralización Y4,Q1 9 Enero 2015

265 Informes trimestrales del proceso y de los resultados de la rendición de cuentas y transparencia, y de las auditorias sociales realizadas a los gestores.

Hito 99: Proveedores descentralizados tendrán reuniones públicas para rendición de cuentas y transparencia.

Rendición de cuentas y auditoria social

Descentralización Y4,Q1 9 Enero 2015

 

212  

266 Informe de avance en la aplicación del SPSS. Hito 106: Diseñado un marco referencial para la construcción el Sistema de Identificación de Beneficiarios del componente del SPSS del MNS (Fase II) Hito 107: Desarrolladas las propuestas técnicas de las herramientas gerenciales para el componente del SPSS del nuevo modelo nacional de salud (fase II) Hito 114: Diseñada una Propuesta de Plan de Implementación de la Herramientas Gerenciales (HG-SPSS) del Componente de Aseguramiento del MNS.

SPSS Reforma Y4,Q1 9 Enero 2015

267 Informes trimestral de avance en la implementación del SIMEGpR.

Hito 138: Sistema de Monitoreo y Evaluación por Resultados inicia su funcionamiento. Hito 139: El Sistema de M&E implementado en el nivel de conducción (central y regional).

M&E Reforma Y4,Q1 9 Enero 2015

 

213  

268 Documento conteniendo el Estudio de Gasto y financiamiento en salud finalizado y publicado

Hito 140:Estudio sobre gasto y financiamiento, finalizado y publicado

Gasto y Financiamiento Reforma Y4,Q1 9 Enero 2015

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y4Q1

269 Informe final de consultoría: Lic. Rosa Cárcamo. Fortalecimiento del proceso de Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria. Fecha: 19 de mayo al 18 de noviembre 2014

Hito 144: Estrategia de Reordenamiento Hospitalaria ajustada con base en los resultados de la evaluación y en implementación.

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y4,Q1 9 Enero 2015

270 Informe final de consultoría, Dra. Kenia Videa: Diseñar una propuesta metodológica de implementación de la Estrategia de AIN-C que sea factible para los proveedores descentralizados.

Hito 41: Completados e implementados los planes de trabajo de RAMNI en 2014 en los niveles nacional y regional.

RAMNI Salud Integral a la Familia Y4,Q1 9 Enero 2015

271 Informe final de consultoría, Lic. María Sandoval: Diseño del estudio de gasto y financiamiento.

Hito 140: Estudio de Gasto y Financiamiento finalizado y publicado

Gasto y Financiamiento Reforma Y4,Q1 9 Enero 2015

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y4, Q2

272 Informe de avances del proyecto, año 4, trimestre II. DIRECCIÓN Contrato Coordinación de Proyecto Y4,Q2 10 Abril 2015

273 Documento Propuesta de los Elementos de Género a ser Incorporados en la Evaluación de RAMNI

GÉNERO RAMNI Género Y4,Q2 10 Abril 2015

274 Boletines trimestrales. Y4Q2 ULAT Y4,Q2 10 Abril 2015

275 Informe de las actividades realizadas en cada fecha conmemorativa y su resultado.

ULAT Y4,Q2 10 Abril 2015

 

214  

276 Informes trimestrales de las actividades de seguimiento a la ICEC, en los aspectos de género.

ICEC Y4,Q2 10 Abril 2015

277 Informe de los elementos de género incorporados en las herramientas gerenciales del SPSS del nuevo MNS.

MNS Y4,Q2 10 Abril 2015

278 Consolidado nacional de la programación de actividades de PF

Hito 14: Sistema logístico de anticonceptivos (programación, adquisición, almacenamiento y distribución de anticonceptivos) completamente implementado

PF SESAL PF/SMI Y4,Q2 10 Abril 2015

279 Documento de Lineamientos de PF actualizado. Hito 23: Proveedores descentralizados incrementan la cobertura de servicios de PF en grupos objetivo

PF SESAL Y4,Q2 10 Abril 2015

280 Documento de sistematización del proceso logístico de insumos anticonceptivos.

Hito 120: Los mecanismos de adquisición de anticonceptivos son sistematizados.

PF IHSS PF/SMI Y4,Q2 10 Abril 2015

281 Consolidado de la programación de métodos de PF en el IHSS.

Hito 16: El IHSS implementa la estrategia del PF en todos los niveles.

PF IHSS Y4,Q2 10 Abril 2015

282 Informes de monitoria y evaluación de la ejecución de la EGSPF.

Y4,Q2 10 Abril 2015

283 Informes de las capacitaciones realizadas Y4,Q2 10 Abril 2015

 

215  

284 Informes de avances del proceso de capacitación de Hogares Maternos.

Hito 151: Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

Hogar Materno PF/SMI Y4,Q2 10 Abril 2015

285 Informes de los eventos de intercambio de experiencias.

Y4,Q2 10 Abril 2015

286 Informe sobre la capacitación de monitoras/es capacitadas en PF rural.

PF Rural Y4,Q2 10 Abril 2015

287 Informe de monitorias del proceso de ICEC. PF Rural, IFC, Hogares Maternos

Y4,Q2 10 Abril 2015

288 Informes de capacitación en aplicación de las normas maternas y neonatales utilizando la metodología y herramientas diseñadas.

Hito 53: Normas y protocolos materno - neonatal monitoreados para el cumplimiento en unidades de salud de la SESAL

CONE PF/SMI Y4,Q2 10 Abril 2015

289 Documento conteniendo el plan de monitoría y evaluación del plan estratégico institucional ajustado.

Hito 64: Plan institucional monitoreado y ajustado.

Planificación Institucional Reforma Y4,Q2 10 Abril 2015

290 Informe sobre las competencias desarrolladas en planificación estratégica.

Hito 71: Las competencias en la planificación institucional y de la organización desarrolladas.

Planificación Institucional Reforma Y4,Q2 10 Abril 2015

291 Informe de capacitaciones a los Recursos humanos de la Unidad de Planeamiento y Departamento de Redes Integradas de servicios de Salud de las Regiones Sanitarias en el manual de procesos y procedimientos del nivel regional y plantilla básica de puestos y perfiles de los recursos humanos de las regiones sanitarias”

Planificación Institucional/DO SESAL

Y4,Q2 10 Abril 2015

292 Informe del proceso de elaboración e implementación del plan.

Hito 93: Plan para el desarrollo progresivo y continuo de la descentralización en las regiones de salud acordadas en marcha.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y4,Q2 10 Abril 2015

 

216  

293 Documento conteniendo la guía para el monitoreo del proceso de capacitación de proveedores descentralizados, (fase II).

Hito 96: Diseñada una propuesta de guía para el monitoreo del proceso de capacitación de proveedores descentralizados (Fase II).

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y4,Q2 10 Abril 2015

294 Informe de avance del proceso de capacitación de los gestores y proveedores de las redes de primer nivel de atención.

Hito 100: Procesos de capacitación a proveedores descentralizados son monitoreados de acuerdo a los nuevos proveedores incluidos en el año.

Descentralización Primer Nivel

Y4,Q2 10 Abril 2015

295 Informe de seguimiento de la implementación de la guía de gestión por resultados para las RISS con gestión descentralizada de la provisión y sus herramientas de gestión.

Hito 154: Modelo de gestión por resultados con calidad para los proveedores descentralizados está en implementación

Descentralización Primer Nivel

Y4,Q2 10 Abril 2015

296 Informe trimestral de avance de la implementación del MGH.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria (Fase II).

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y4,Q2 10 Abril 2015

297 Informe trimestral de avance del rediseño de procesos y organización funcional del servicio de emergencias del HEU.

Descentralización Hospitalaria

Y4,Q2 10 Abril 2015

 

217  

298 Informe de resultados del proceso de implementación de los Lineamientos del RGH.

Hito 144: Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria ajustada con base en los resultados de la evaluación y en implementación (Fase III).

Descentralización Hospitalaria

Y4,Q2 10 Abril 2015

299 Informes trimestrales del proceso y de los resultados de la rendición de cuentas y transparencia, y de las auditorias sociales realizadas a los gestores.

Hito 99: Proveedores descentralizados tendrán reuniones públicas para la rendición de cuenta y la transparencia

Rendición de cuentas y auditoria social

Descentralización Y4,Q2 10 Abril 2015

300 Documento del marco de referencia para la construcción de un sistema de identificación de beneficiarios del componente del sistema de protección social en salud dentro del MNS.

Hito 106: Diseñado un marco referencial para la construcción del Sistema de identificación de beneficiarios del componente del SPSS del MNS. (Fase I).

SPSS Reforma Y4,Q2 10 Abril 2015

301 Documento conteniendo las propuestas técnicas de las herramientas gerenciales.

Hito 107: Desarrolladas las propuestas técnicas de las herramientas gerenciales para el componente del SPSS del modelo nacional de salud. (Fase I).

SPSS Reforma Y4,Q2 10 Abril 2015

302 Documento conteniendo la metodología para la identificación e incorporación de grupos humanos priorizados a estructura de costos del aseguramiento.

303 Documento conteniendo la propuesta de control para la implementación de contratos, convenios y acuerdos del SPSS

304 Documento conteniendo la propuesta del sistema de control financiero del SPSS

 

218  

305 Documento propuesta de modalidades tipo de gestión descentralizada de servicios de salud, modalidad público - público.

306 Informe de avance en la aplicación del SPSS. Hito 117: Un monitoreo permanente de la aplicación del SPSS para asegurar que el programa se está ejecutando sin problemas.

SPSS Reforma Y4,Q2 10 Abril 2015

307 Informes de las actividades realizadas sobre la vigilancia de la mortalidad materna y de la niñez

Hito 49: Instrumentos de vigilancia de la mortalidad incorporan las barreras género identificadas que afectan el acceso y cobertura a los servicios (primera demora).

Vigilancia de la salud PF/SMI Y4,Q2 10 Abril 2015

308 Informes trimestrales de avance en la implementación del SIMEGpR.

Hito 139: El sistema de M&E implementado en el nivel de conducción (nivel central y regional).

SIMEGpR Reforma Y4,Q2 10 Abril 2015

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y4Q2

309 38 Convenios de gestión firmados con los proveedores descentralizados.

Hito 83: 38 Convenios de gestión firmados con los proveedores descentralizados

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y4,Q2 10 Abril 2015

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y4, Q3

310 Informe de avances del proyecto, año 4, trimestre II. DIRECCIÓN Contrato Coordinación de Proyecto Y4,Q3 10 Julio 2015

311 Documento conteniendo la propuesta para la conformación del equipo de integración.

GÉNERO PF SESAL Género Y4,Q3 10 Julio 2015

 

219  

312 Informe anual de los contenidos de género propuestos para su incorporación en la evaluación y en la actualización de la EGSPF del IHSS.

PF IHSS Y4,Q3 10 Julio 2015

313 Boletín trimestral de género ULAT Y4,Q3 10 Julio 2015

314 Informe de las actividades realizadas en cada fecha conmemorativa y su resultado.

ULAT Y4,Q3 10 Julio 2015

315 Informes trimestrales de las actividades de seguimiento a la ICEC, en los aspectos de género.

ICEC Y4,Q3 10 Julio 2015

316 Informes del funcionamiento de la herramienta consolidadora de datos Logísticos (HCDL).

Hito 14: Sistema logístico de anticonceptivos (programación, adquisición, almacenamiento y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF SESAL PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

317 Informe de la ejecución plena de la estrategia de PF implementada.

Hito 22: Estrategia de PF del SESAL consolidada.

PF SESAL PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

318 Informe sobre el aumento de la cobertura de servicios de PF por proveedores descentralizados.

Hito 23: Proveedores descentralizados incrementan la cobertura de servicios de PF en grupos objetivo

PF Descentralizados PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

319 Informe de la evaluación de la estrategia para la gestión de los servicios de PF (EGSPF).

Hito 152: Consolidada la Estrategia de PF en el IHSS

PF IHSS PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

320 Informe de la evaluación de medio término de la política RAMNI.

Hito 41: Completados e implementados los planes de trabajo de RAMNI en 2014 en los niveles nacional y regional.

RAMNI PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

321 Planes de trabajo de RAMNI 2014 de las regiones seleccionadas. (El Paraíso).

RAMNI PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

 

220  

322 Documento de la propuesta metodológica de AIN-C para proveedores descentralizados.

RAMNI PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

323 Informes sobre la capacitación de Monitoras/es y personal institucional capacitados en PF rural.

Hito 151: Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

ICEC PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

324 Informe de monitorías del proceso de ICEC. ICEC PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

325 Informes de capacitación en aplicación de las normas maternas y neonatales utilizando la metodología y herramientas diseñadas.

Hito 53: Normas y protocolos materno - neonatal monitoreados para el cumplimiento en unidades de salud de la SESAL

CONE PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

326 Informe de implementación de las listas de chequeo. CONE PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

327 Historia clínica de hospitalización neonatal actualizada.

CONE PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

328 Historia clínica neonatal ambulatoria rediseñada. CONE PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

329 Informe de seguimiento de la implementación de la HCPB con las gráficas incorporadas.

CONE PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

330 Listado de productos programables por producto trazador, vinculado al PEI 2014-2018.

Hito 71: Las competencias en la planificación institucional y de la organización desarrolladas.

Planificación Institucional Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

331 Modelo de asignación de presupuesto basado en la eficiencia y eficacia.

Planificación Estratégica Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

332 Informe sobre las competencias desarrolladas en planificación estratégica

Planificación Estratégica Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

 

221  

333 Documento conteniendo el manual descripción de puestos (MDP).

Hito 67: Manuales de procedimientos y descripción de puestos para los niveles central y regional de la SESAL elaborados (Fase II).

DO SESAL Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

334 Documento conteniendo el manual de procesos y procedimientos.

Hito 71: Las competencias en la planificación institucional y de la organización desarrolladas.

DO SESAL Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

335 Documento conteniendo la plantilla básica de puestos y funciones del nivel regional aprobado.

DO SESAL Reg. Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

336 Documento conteniendo el plan de implementación de los manuales aprobados.

DO SESAL Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

337 Informe de capacitaciones del DO regional. DO SESAL Reg. Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

338 Informe anual del grado de implementación de la nueva estructura orgánica y funcional de las regiones sanitarias.

DO SESAL Reg. Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

339 Guías para la implementación del MNS diseñadas y validadas.

Hito 79: Elaboradas y aprobadas las guías o instrumentos para los componentes de gestión y financiamiento del MNS.

MNS Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

340 Documento técnico para la elaboración del plan de monitoreo y evaluación de la implementación del plan regional de gestión de la RISS.

Hito 97: Elaborada una guía para el monitoreo y evaluación de la implementación del plan de descentralización.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y4,Q3 10 Julio 2015

341 Informe de avaluación de las capacidades de los gestores descentralizados

Hito 101: La currícula de capacitación para el desarrollo de las capacidades técnicas y administrativas en los proveedores es evaluada.

Descentralización Primer Nivel

Descentralización Y4,Q3 10 Julio 2015

 

222  

342 Informe trimestral de avances de la implementación del MGH.

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria (Fase II).

Descentralización Segundo Nivel

Descentralización Y4,Q3 10 Julio 2015

343 Informe trimestral de avances del rediseño de procesos y organización funcional del servicio de emergencias del HEU.

Descentralización Segundo Nivel

Descentralización Y4,Q3 10 Julio 2015

344 Documento de evaluación del proceso y resultados de la implementación del MGH en tres hospitales.

Hito 98: Evaluación de la implementación del modelo de gestión hospitalaria

Descentralización Segundo Nivel

Descentralización Y4,Q3 10 Julio 2015

345 Informes trimestrales del proceso y de los resultados de la rendición de cuentas y transparencia, y de las auditorias sociales realizadas a los gestores.

Hito 99: Proveedores descentralizados tendrán reuniones públicas para rendición de cuentas y transparencia

Auditoria Social Descentralización Y4,Q3 10 Julio 2015

346 Documento ajustado de la propuesta de plan de implementación de las herramientas gerenciales del sistema de protección social en salud dentro del MNS.

Hito 114: Diseñada una Propuesta de Plan de Implementación de la Herramientas Gerenciales (HG-SPSS) del Componente de Aseguramiento del MNS.

SPSS Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

347 Informe de avance en la aplicación del Sistema de Protección Social en Salud (SPSS).

Hito 117: Un monitoreo permanente de la aplicación del SPSS para asegurar que el programa se está ejecutando sin problemas.

SPSS Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

 

223  

348 Informe de los talleres de socialización sobre vigilancia de la mortalidad materna e infantil

Hito 49: Instrumentos de vigilancia de la mortalidad incorporan los obstáculos relacionados con el género identificadas que afectan el acceso y cobertura a los servicios (primera demora).

Vigilancia de la salud PF/SMI Y4,Q3 10 Julio 2015

349 Propuesta de modificación de contrato que incluyan los aspectos de vigilancia acordados con la SESAL.

Hito 127: Completado el modelo de contrato para servicios descentralizados que incorporan el nuevo sistema de vigilancia de la salud.

Vigilancia de la salud Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

350 Informe de avance de la implementación de la nueva estructura organizacional interna de la UVS.

Hito 130: Reestructurada la unidad de vigilancia de la salud del nivel central para desarrollar el nuevo sistema de vigilancia.

Vigilancia de la salud Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

351 Documento conteniendo el sistema de monitoreo y evaluación de la gestión.

Hito 136: Sistema de monitoría y evaluación institucional diseñado y aprobado

SIMEGpR Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

352 Herramientas del SIMEGpR Incorporado en todos los convenios con proveedores descentralizados la cláusula que les obliga a someterse a los procesos de auditoria social vigentes en el ámbito en que actúan

SIMEGpR Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

 

224  

353 Documento conteniendo el plan de implementación para la puesta en marcha del SIMEGpR.

Hito 138: Sistema de Monitoreo y Evaluación de la Gestión por Resultados inicia su funcionamiento.

SIMEGpR Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

354 Informes trimestrales de avance en la implementación del SIMEGpR.

Hito 139: El sistema de M&E implementado en el nivel de conducción (nivel central y regional).

SIMEGpR Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

355 Informe descriptivo de las evidencias que respalden el uso de datos en la toma de decisiones.

Hito 142: La SESAL utiliza datos de los estudios especiales para la toma de decisiones, especialmente en relación a los quintiles más bajos de pobreza

Toma de Decisiones Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y4Q3

356 Informe de los elementos de género incorporados en las herramientas gerenciales del SPSS en el nuevo modelo nacional de salud.

Género SPSS Género Y4,Q3 10 Julio 2015

357 Manual de Procesos y procedimientos de la UVS Reforma DO SESAL Reforma Y4,Q3 10 Julio 2015

358 Manual de Procesos y procedimientos de la Unidad Técnica de Gestión de Proyectos.

DO SESAL Y4,Q3 10 Julio 2015

359 Manual de Procesos y procedimientos de la UPEG. DO SESAL Y4,Q3 10 Julio 2015

360 Manual de Procesos y procedimientos de la UGI. DO SESAL Y4,Q3 10 Julio 2015

361 Plan Estratégico Institucional PEI 2014-2018 Planificación Estratégica Y4,Q3 10 Julio 2015

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y4, Q4

362 Informe anual de proyecto, año 4, trimestre IV. DIRECCIÓN Contrato Coordinación de Proyecto Y4,Q4 30 Octubre 2015

 

225  

363 Informe de inventario físico del 15 Mayo 2015 Hito 14: Sistema logístico de anticonceptivos (programación, adquisición, almacenamiento y distribución de anticonceptivos) completamente implementado.

PF SESAL PF/SMI Y4,Q4 30 Octubre 2015

364 Informes de capacitaciones de los equipos técnicos conductores de las RISS y RSD priorizadas.

Hito 151: Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

PF SESAL PF/SMI Y4,Q4 30 Octubre 2015

365 Informes de capacitaciones sobre el uso de la herramienta.

Hito 151: Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

ICEC PF/SMI Y4,Q4 30 Octubre 2015

 

226  

366 Informes de capacitación en aplicación de las normas maternas y neonatales utilizando la metodología y herramientas diseñadas.

Hito 153: Normas y protocolos en salud materna y neonatal iniciadas en su implementación.

CONE PF/SMI Y4,Q4 30 Octubre 2015

367 Informes trimestrales de avance en la implementación del DO del nivel central y regional.

Hito 70. Nueva estructura organizativa de la SESAL implementada completamente.

DO Central y Regional Reforma Y4,Q4 30 Octubre 2015

368 Informe trimestral de avance de la facilitación entre pares para la implementación del MGH que incluye el informe trimestral sobre las mejoras implementadas.

Hito 94. Incrementada y extendida a la red hospitalaria pública, la implementación de los manuales de organización y procedimientos del Modelo de Gestión Hospitalario.

Descentralización de los Servicios de Salud

Descentralización Y4,Q4 30 Octubre 2015

369 Informes semestrales sobre el avance del proceso de rendición de cuentas y transparencia.

Hito 94. Incrementada y extendida a la red hospitalaria pública, la implementación de los manuales de organización y procedimientos del Modelo de Gestión Hospitalario.

Descentralización de los Servicios de Salud

Descentralización Y4,Q4 30 Octubre 2015

370 Informes trimestrales de avance del proceso. Potenciar el empoderamiento y la participación de mujeres y hombre en planificación familiar en el marco de ICEC. Componente de Género

Actividad 1 Género Género en el proceso de ICEC

Género Y4,Q4 30 Octubre 2015

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y4Q4

 

227  

371 Informe final de Consultaría Ing. Vanessa Juárez, Fortalecimiento al HEU en el sistema de emergencia y de Gestión con Calidad de los servicios de emergencia. Fecha: Diciembre 2014 - Junio 2015

Hito 94: Incrementada la implementación de los manuales de organización y procedimientos para la gestión autonómica hospitalaria (Fase II).

Descentralización Hospitalaria

Descentralización Y4,Q4 30 Octubre 2015

372 Informe del Diagnóstico en los avances de implementación del SNC´s.

Hito 148. Desarrollado el plan de implementación del Sistema Nacional de Calidad en Salud. (fase I)

SNC`s SNC`s Y4,Q4 30 Octubre 2015

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y5, Q1

373 Informe anual de proyecto, año 5, trimestre I. DIRECCIÓN Contrato Coordinación de Proyecto Y5,Q1 8 Enero 2016

374 Informes trimestrales de avance del proceso del grupo de integración en el Marco de la ICEC a través de equipos regionales.

GÉNERO ICEC Género Y5,Q1 8 Enero 2017

375 Informe trimestral de avance en la implementación del DO del nivel central y regional.

Hito 70: Nueva estructura organizativa de la SESAL implementada completamente.

DO Nivel Central Reforma Y5,Q1 8 Enero 2018

376 Propuesta ajustada de la ley del SNS acorde a la ley marco del sistema de protección social y oficio de la SESAL de aprobación.

Hito 157: Propuesta de ley del sistema nacional de salud acorde a la ley marco de protección social formulada.

Ley Sistema Nacional de Salud

Legal Y5,Q1 8 Enero 2019

377 Informe de avances en la formulación de la Propuesta Configuración y Delimitación de las RISS.

Hito 79: Elaboradas y aprobadas las guías o instrumentos para los componentes de gestión y financiamiento del MNS (fase II).

MNS Reforma Y5,Q1 8 Enero 2020

 

228  

378 Informe trimestral de avance de la facilitación entre pares para la implementación del MGH.

Hito 94: Incrementada y extendida a la red hospitalaria pública, la implementación de los manuales de organización y procedimientos del Modelo de Gestión Hospitalario.

MGH Descentralización Y5,Q1 8 Enero 2021

379 Informe trimestral del proceso y resultados de la presentación de rendición de cuentas y transparencia, y auditoria social realizadas a los gestores descentralizados

Hito 98: Evaluación de la implementación del modelo de gestión hospitalaria.

Auditoria Social Descentralización Y5,Q1 8 Enero 2022

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y5, Q2

380 Informe anual de proyecto, año 5, trimestre II. DIRECCIÓN Contrato Coordinación de Proyecto Y5,Q2 8 Abril 2016

381 Política de Género en Salud Transversalización de Género

Política de Género Género Y5,Q2 8 Abril 2016

382 Informe de las actividades de lanzamiento y socialización de la política de género.

Género Y5,Q2 8 Abril 2016

383 Informe final sobre la formulación, aprobación e implementación de la política de género.

Género Y5,Q2 8 Abril 2016

384 Documento final de la estrategia de transversalización de género y Propuesta del plan de implementación

Estrategia Transversalización Género

Género Y5,Q2 8 Abril 2016

385 Informes trimestrales de avance del proceso sobre el empoderamiento de género en PF Rural y Documentos de sistematización de una experiencia de empoderamiento de género en PF rural en una región de salud. LEMPIRA

Género en el proceso de ICEC

Género Y5,Q2 8 Abril 2016

386 Documento conteniendo plan de trabajo, Informe final sobre el funcionamiento y el grado de avance en su plan de trabajo del equipo de integración.

Estrategia Transversalización Género

Género Y5,Q2 8 Abril 2016

 

229  

387 Vigilancia de la Mortalidad Materna Incorporando Obstáculos Relacionados con Género que afectan el Acceso y la Cobertura de los Servicios de Salud (primera demora).

Hito 49: Instrumentos de vigilancia de la mortalidad incorporando obstáculos relacionados con género que afectan el acceso y la cobertura de los servicios (primera demora)

Vigilancia de la mortalidad PF/SMI Y5,Q2 8 Abril 2016

388 Informe de ejecución del plan de trabajo de la región de El Paraíso.

Hito 156: Reconfiguradas las instancias para conducir la política que establece la reducción de la mortalidad maternal e infantil.

RAMNI PF/SMI Y5,Q2 8 Abril 2016

389 Informe sobre los elementos de género incorporados en el ajuste de RAMNI

RAMNI Género Y5,Q2 8 Abril 2016

390 Informe de implementación de las listas de chequeo. (en dos hospitales)

Hito 153: Normas y protocolos en salud materna y neonatal iniciadas en su implementación.

CONE PF/SMI Y5,Q2 8 Abril 2016

391 Informe de implementación de la historia clínica de hospitalización neonatal.

CONE PF/SMI Y5,Q2 8 Abril 2016

392 Informe de Implementación de Historia clínica neonatal ambulatoria.

CONE PF/SMI Y5,Q2 8 Abril 2016

393 Informe de seguimiento de la implementación de la HCPB con las gráficas incorporadas.

CONE PF/SMI Y5,Q2 8 Abril 2016

394 Informes trimestrales de avance en la implementación del DO del nivel central y regional.

Hito 70: Nueva estructura organizativa de la SESAL implementada completamente.

DO Nivel Central y Regional Reforma Y5,Q2 8 Abril 2016

395 Guías para la implementación del MNS diseñadas y validadas.

Hito 79: Elaboradas y aprobadas las guías o instrumentos para los componentes de gestión y financiamiento del MNS (fase II).

MNS Reforma Y5,Q2 8 Abril 2016

396 1. Propuesta Configuración y Delimitación de las Redes Integradas de Servicios de Salud a nivel nacional.

Y5,Q2 8 Abril 2016

 

230  

397 2. Propuesta de Guía (documento base) conjunto de prestaciones de salud a garantizar

Y5,Q2 8 Abril 2016

398 3. Propuesta de Guía (documento base) definir las políticas públicas y los mecanismos institucionales para configurar y constituir las redes integradas de servicios de salud.

Y5,Q2 8 Abril 2016

399 4. Propuesta de Guía (documento base) niveles de atención y de complejidad creciente para la categorización de establecimientos de salud basados en APS.

Y5,Q2 8 Abril 2016

400 5. Propuesta de Guía (documento base) para establecer articulación entre los establecimientos del primer nivel de atención y la comunidad.

Y5,Q2 8 Abril 2016

401 Informe trimestral de avance de la facilitación entre pares para la implementación del MGH.

Hito 94 y 98: Incrementada y extendida a la red hospitalaria pública, la implementación de los manuales de organización y procedimientos del Modelo de Gestión Hospitalario. Evaluación de la implementación del modelo de gestión hospitalaria.

MGH Descentralización Y5,Q2 8 Abril 2016

402 Informes semestrales sobre el avance del proceso de gestión de redes.

Y5,Q2 8 Abril 2016

403 Informes semestrales sobre el avance del proceso de desarrollo de capacidades de los gestores.

Y5,Q2 8 Abril 2016

404 Informes semestrales sobre el avance del proceso de rendición de cuentas y transparencia.

Y5,Q2 8 Abril 2016

 

231  

405 Informe de evaluación del impacto de las capacitaciones a proveedores descentralizados

Hito 101: La currícula de capacitación para el desarrollo de las capacidades técnicas y administrativas en los proveedores es evaluada.

MGH Descentralización Y5,Q2 8 Abril 2016

Documentos Adicionales al plan anual que acompañan el informe trimestral Y5Q2

406 Herramienta de Monitoreo de Planes Hito 157: Propuesta de ley del sistema nacional de salud acorde a la ley marco de protección social formulada.

Ley Sistema Nacional de Salud

Legal Y5,Q2 8 Abril 2016

407 Plan Oficial Prioridades Secretaria de Salud 2016-2017

408 20 Convenios de gestión del primer nivel firmados en año 2016.

Hito 143: Incorporado en todos los contratos firmados con proveedores descentralizados una cláusula que los hace someterse a procesos de auditoría social.

Descentralización Primer y Segundo Nivel

Descentralización Y5,Q2 8 Abril 2018

409 8 Convenios de gestión del segundo nivel firmados en año 2016

410 Documento inventario de transversalización de género 2011 - 2016

Transversalización de Género

Género Género Y5,Q2 8 Abril 2020

N° Nombre de Entregable Hito Proceso Componente Entrega

Y5, Q3

 

232  

411 Informe sobre la aplicación de la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC), incluyendo la planificación familiar en el área rural

Hito 151: Estrategia de PF en el área rural expandida a nivel nacional a través de gestores descentralizados, utilizando la implementación conjunta de las estrategias comunitarias (ICEC).

ICEC PF/SMI Y5Q3 20 junio 2016

412 Documento propuesta de normas y guías clínicas para la atención en salud materna y neonatal actualizadas.

Hito 153: Normas y protocolos en salud materna y neonatal iniciadas en su implementación.

Normas CONE PF/SMI Y5Q3 20 junio 2016

413 Escaneo de consulta pública en los diarios de mayor circulación del país.

414 Informe de vigilancia sostenida de mortalidad materna 2012 y 2013

Hito 156: Reconfiguradas las instancias para conducir la política que establece la reducción de la mortalidad maternal e infantil.

Vigilancia de ña Mortalidad Materna

PF/SMI Y5Q3 20 junio 2016

 

i Contract number AID 522‐C‐11‐000001.  Pags.  11, 12, 14, 15, 16.