Universidade de São Paulo

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Departamento de Administração

Inteligência Competitiva

Trabalho de Conclusão de Curso – Bacharelado em Administração

Aluna: Érica Natsui

Orientador: Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos

Novembro de 2002

2

“Where is the life we have lost in living?

Where is the wisdom we have lost in knowledge?

Where is the knowledge we have lost in information?”

T. S. Elliot

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso à melhor educação. Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoio

demonstrados desde o início. A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ou

indiretamente, contribuíram para a realização deste TCC. Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsáveis pelas melhores memórias que

tenho dos anos de graduação.

4

SUMÁRIO

Resumo

1. Introdução 6

2. Inteligência competitiva 7

2.1 Definições 7

2.2 Diferenciações 8

2.3 Importância 12

2.4 O profissional de IC 15

3. Sistemas de inteligência competitiva 26

3.1 Modelos 27

3.2 Etapas 30

3.2.1 Planejamento 31

3.2.2 Coleta de dados 33

3.2.3 Processamento e análise 35

3.2.4 Disseminação e uso 37

4. Contra-inteligência 41

5. Ética na inteligência competitiva 47

5.1 Ética e vantagens competitivas 50

6. Parte prática - estudo para implantação de um SIC em uma empresa real 51

6.1 Características da empresa / ramo do negócio 51

6.2 Origem / evolução histórica 53

6.3 Estudo para implantação de um SIC na NEC do Brasil 55

7. Conclusões, limitações e sugestões para trabalhos futuros 59

8. Bibliografia 61

Anexos

5

RESUMO

Este trabalho tem como tema a inteligência competitiva (IC) -- processo de coleta, análise

e disseminação de informações que melhora a tomada de decisões em uma empresa e sua

capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre

o ambiente externo. Apresentam-se definições do termo e diferenças em relação a outros com os

quais é comumente confundido. Também são examinadas as razões pelas quais a inteligência

competitiva é tão importante para as empresas e é traçado o perfil profissional exigido para

atuação nessa área. Há ainda uma discussão sobre os sistemas de inteligência competitiva (SIC),

em que são apresentados, além das etapas do processo de inteligência, alguns modelos

representativos. Em outro item, dá-se atenção às questões éticas relacionadas com o tema, o qual é

muitas vezes associado, erroneamente, à espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado em

uma empresa real, mostram-se as dificuldades de implantação de um SIC.

6

1. INTRODUÇÃO

As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo modelo econômico

praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta às

demandas do ambiente externo. A agilidade e a flexibilidade organizacional são requisitos

indispensáveis à integração e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente às novas

exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência, as empresas começaram a

adotar a inteligência competitiva (IC) -- “programa sistemático e ético para reunir, analisar e

administrar informações externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma

empresa”.1

As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar

suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em um

horizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas. A IC auxilia na

sistematização de dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessárias

para explorar todos estes recursos informacionais, e na identificação de oportunidades, ameaças,

pontos fortes e fracos.

Apesar do grande valor que a IC possui, e de sua crescente utilização, o número de

ensaios sobre essa ferramenta estratégica ainda não atingiu dimensão correspondente à sua

importância, e seu emprego nos meios empresariais -- principalmente brasileiros -- é incipiente.

Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão sobre esse tema relativamente

recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir são: mostrar a

importância e a utilidade da IC; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados e

informações pelas empresas; descrever aspectos dos sistemas de inteligência competitiva e seus

fatores críticos de sucesso.

A metodologia adotada foi a abordagem descritiva, que involve observação, registro,

1 SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.

7

análise, descrição e explicação das variáveis relacionadas ao tema.

2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

2.1 Definições

A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva -- define

IC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela

estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e

conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento

gerado”. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados, informes e

informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e

interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.

A definição dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- não é

muito diferente, e enfatiza o aspecto da ética: “(...) programa sistemático e ético para coleta,

análise e gerenciamento de informação externa que pode afetar planos, decisões e operações de

uma empresa. Posto de outro modo, IC é o processo de realçar a competitividade do mercado por

meio de um maior -- e indiscutivelmente ético -- entendimento dos concorrentes e do ambiente

competitivo. Especificamente, é a coleta e análise legais de informações quanto às capacidades,

vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras

fontes abertas e por meio de investigações éticas”.

A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os

tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanças no cenário competitivo e

permitindo que eles “tomem decisões fundamentadas sobre diversas questões, desde marketing,

P&D e táticas de investimento até estratégias de negócio de longo prazo”. Para ser efetiva, a IC

deve ser um processo contínuo, “envolvendo a coleta legal e ética de informações, análises que

8

não evitam conclusões não desejadas e disseminação controlada de inteligência acionável para

os tomadores de decisão”.

Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que “IC é uma

estratégia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor; esse

conhecimento dá aos executivos condições de tomar atitudes que forneçam à empresa uma

vantagem sobre seus concorrentes” (apud ABRAIC).

Arik Johnson define IC como o “deliberado e bem coordenado monitoramento do(s)

competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado específico”.2

IC também é definida como “o processo analítico que transforma inteligência

desagregada sobre o concorrente em conhecimento estratégico relevante, preciso e utilizável

sobre sua posição, desempenho, capacidades e intenções”3, ou, de forma sintética: “IC é a

informação altamente específica e temporal sobre uma empresa”.4 Há até definições de cunho um

tanto quanto filosófico, porém demasiadamente genéricas, como: “IC é um modo de pensar”.5

2.2 Diferenciações

Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenciá-la dos outros conceitos com os

quais é comumente confundida. Muitas das dúvidas freqüentes em relação a este termo podem ser

respondidas pelo quadro seguinte, de Leonard Fuld:

2 JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm. 3 The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986. 4 FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985. 5 ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGraw

Hill, 1984.

9

O que IC é: O que IC não é: Informação que foi analisada a ponto de permitir a tomada de decisão.

Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou anti-éticas.

Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos sobre oportunidades e ameaças.

Bola de cristal. Não existe uma verdadeira ferramenta de previsão. IC fornece às empresas boas aproximações da realidade, no curto e no longo prazo -- não prevê o futuro.

Um meio de se alcançar avaliações razoáveis. A IC oferece aproximações e melhores visões do mercado e dos concorrentes; não é uma espiadela nos livros contábeis do rival.

Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecem apenas isso -- dados. É claro que é ótimo ter essas ferramentas, mas bancos de dados não realizam análises. Eles certamente não substituem os humanos, que precisam tomar decisões analisando dados e aplicando bom senso, experiência, ferramentas analíticas e intuição.

Um meio para as empresas aumentarem seus lucros. Companhias como NutraSweet atribuíram muitos milhões de dólares do seu lucro ao uso de IC.

Papel. Papel é a morte da boa IC. Prefira uma conversa cara-a-cara ou um rápido telefonema a uma entrega de papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos pensam que, gastando horas incontáveis com slides, tabelas e gráficos, eles estão gerando inteligência, quando na verdade tudo que estão fazendo é atrasar a entrega de inteligência crítica.

Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC corretamente, ela se torna um modo de vida para todos na organização -- não apenas a equipe de planejamento estratégico ou marketing. IC é um processo por meio do qual informações cruciais estão disponíveis para qualquer um que precise delas. Esse processo pode ser ajudado pela computação, mas seu sucesso depende da habilidade das pessoas em usá-la.

Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode ser nomeada para supervisionar o processo de IC, mas não pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programa mantém a gerência informada e assegura que outros na organização sejam treinados de forma a aplicar essa ferramenta em suas áreas.

Parte de todas as companhias de primeira classe. Empresas de alta qualidade aplicam IC consistentemente. O Malcolm Baldridge, o mais prestigioso prêmio de qualidade total para empresas americanas, inclui a síntese e o uso de informações sobre o mercado externo como uma de suas qualificações vencedoras.

Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempo quanto os próprios negócios. Pode ter operado sob outro nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve presente.

Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do executivo-chefe. Ele pode não ser responsável direto pelo programa, mas dedica-lhe orçamento e pessoal e, mais importante, promove seu uso.

Software. Software por si só não produz inteligência. Ele faz coletas e comparações, mas não análises. A verdadeira análise é um processo onde as pessoas revêem e dão sentido às informações.

Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos seus limites. A IC acaba com a síndrome do “não inventado aqui”.

Uma história do noticiário. Se um executivo toma conhecimento de um evento relacionado à sua indústria por um jornal ou uma revista, há grandes chances de que outros na mesma indústria já tenham ouvido a notícia por outros canais. A mídia nem sempre é ágil ou específica o suficiente para ajudar em decisões críticas de negócio.

De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para muitas decisões imediatas, como o preço de um produto ou a veiculação de um anúncio. Ao mesmo tempo, ela pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir quanto ao desenvolvimento do produto no longo prazo e seu posicionamento no mercado.

Uma planilha. “Se não é um número, não é inteligência” -- esta é uma frase não declarada, mas que freqüentemente passa pela cabeça de muitos executivos. Inteligência vem em várias formas, e a planilha com resultados quantificados é apenas uma delas. Pensamento gerencial, estratégia de marketing e habilidade para inovar são apenas três entre vários assuntos que se baseiam em um amplo espectro de inteligência subjetiva, não numérica.

Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.

10

É importante distingüir IC de termos como espionagem, contra-inteligência, business

intelligence (BI) e gestão do conhecimento (GC ou KM -- knowledge management).

A SCIP deixa claro que “IC não é espionagem”, pois “espionagem é o uso de meios

ilegais para reunir informações”, e em IC “não é necessário usar métodos ilegais ou anti-éticos”

-- fazer isso representa uma falha, já que “muitas informações que não podem ser coletadas

através de fontes abertas ou investigações éticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma

variedade de ferramentas analíticas”.

Ainda segundo a SCIP, “o termo contra-inteligência descreve os passos que uma

organização dá para proteger a informação procurada por coletores de inteligência ‘hostis’.

Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligência é definir quais as informações ‘secretas’ e

controlar sua disseminação”.

A contra-inteligência tem por objetivo neutralizar as ações de inteligência ou de

espionagem da concorrência. Suas ações buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação ou

mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação. O conhecimento deve ser protegido

em toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurança dos recursos humanos, das áreas e

instalações, dos documentos e materiais, dos sistemas de informação, das comunicações e das

informações. A proteção da informação competitiva por meio de um programa de

contra-inteligência permite a uma organização tornar-se significativamente menos vulnerável aos

concorrentes. (ABRAIC).

A discussão sobre gestão do conhecimento surgiu na década de 90 e tem como objetivo

gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-los em ativos da

empresa. Ela cria condições para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado

dentro da empresa, transformando-o de tácito a explícito. Já a IC está mais voltada para a produção

de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que a

implantação da gestão do conhecimento nas empresas facilita a atuação da área de IC e vice-versa.

11

Gilad6 tem outra visão a respeito da relação entre IC e GC. Para este autor, “(...) a gestão

do conhecimento sempre foi ambígua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodas

existentes em outros. Ela tornou-se um título vazio, reduzida a armazenamento de dados e

algumas iniciativas de conectividade de intranet. Colocar IC e GC no mesmo lugar é besteira”.

Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinônimos, a ABRAIC

afirma categoricamente que são termos diferentes. “Na maioria das vezes o primeiro está sendo

empregado pelas empresas de tecnologia da informação para designar o conjunto de ferramentas

utilizadas para auxiliar nos negócios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas

OLAP e outras. Quando se fala de inteligência competitiva, faz-se referência a um processo muito

maior que engloba a obtenção e o tratamento de informações advindas das redes mantidas pelos

sistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas”.

Parece conveniente insistir na diferenciação entre IC e BI, já que este último é o termo

que aparece com mais freqüência entre os vários confundidos com IC.

Ultimamente têm surgido vários softwares de business intelligence, produtos que

geralmente são desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data

warehousing provê acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados e

arquivos eletrônicos, ajudando a transformar dados em associações potencialmente interessantes

que podem ser chamadas de informações. Contudo, não realiza o trabalho de inteligência -- a

verdadeira análise que torna a informação acionável. (COOK & COOK, 2000).

Data mining é o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associações

ou padrões potenciais. Usando análises estatísticas sofisticadas, as aplicações de data mining

descobrem relações entre os dados que não seriam notadas por outros métodos. Logicamente, os

modelos criados com essas informações só têm valor se puderem ajudar na tomada de decisões

melhores. A intervenção humana ainda é necessária para analisar informações, transformá-las em

6 GILAD, Ben. The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence. http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.

12

inteligência e tomar decisões de fato. (Idem).

Isto não significa que os softwares não tenham valor. Como eles armazenam e organizam

um grande montante de dados e dispõem-nos em um formato que mostra associações e provê

algumas informações úteis, são um excelente complemento a uma função ampla de IC. (Ibidem).

Muitos dos desenvolvedores de software que alegam ter criado aplicações de BI na

verdade criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que reúne dados e desenha

algumas fracas conexões. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutos

transformando-os em informação, não em inteligência.

2.3 Importância

“Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes, em que os

consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a

baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições são

uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais

produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa a ser

vital”.7

A IC começou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta às

novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. Ter um sistema de

inteligência competitiva (SIC) é considerado estar à frente no desenvolvimento de programas de

qualidade e produtividade. A produção orientada para as necessidades do consumidor não é

suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. É preciso também monitorar a concorrência e

as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaças e antecipar oportunidades que

permitam conquistar uma posição competitiva favorável.

O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de decisão,

7 GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligência Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.

13

principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indústrias uma decisão errada pode

levar à falência da organização. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que

forneça informações analisadas de forma integrada, permitindo tomar decisões mais seguras e em

tempo real. (ABRAIC).

A IC é parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando os

movimentos da concorrência, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vez

de simplesmente reagir a eles.

A IC também ajuda as empresas a se organizarem internamente. “De um modo geral, elas

são depositárias de grande quantidade de informações, as quais alimentam seu processo

decisório. No entanto, é comum que as informações se encontrem dispersas pelas diversas áreas

que compõem a empresa. Juntá-las, analisá-las e dar-lhes uma interpretação que contenha um

caráter corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligência competitiva”.

(GONZALEZ, 2001).

O autor destaca que é preciso ter discernimento para saber o que é realmente importante

no meio de tantos dados e informações -- “É necessário detectar o que é efetivamente relevante.

São essas as informações que importam no processo decisório (...) é também necessário estar

preparado para identificar o que seriam informações plantadas com o intuito de desviar a

atenção dos demais players” -- e cuidado para que eles não cheguem às pessoas erradas -- “No

contexto atual de hiperinformação, o desafio é, muitas vezes, não informar”.

Uma área de inteligência pode reduzir custos ao eliminar redundâncias informacionais,

desde que não seja isolada do restante da organização. A coordenação do processo informacional

deve ser centralizada, de forma a haver otimização dos recursos. (Idem).

Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem

estabelecidos têm maior lucro por ação que companhias na mesma indústria sem IC. Além disso,

numa recessão a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de

14

26 de novembro de 20018. Entre os exemplos citados está o da Texas Instruments, “cuja equipe de

IC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisição antes que o rival pudesse fazê-lo, e assim

protegeu o que é hoje um negócio de 100 milhões de dólares com enorme potencial de

crescimento”.

Além de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e têm

processos de tomada de decisão melhores. Quando a economia está em recessão, estas vantagens

podem fazer toda a diferença. "A visibilidade no mundo dos negócios está tão baixa neste

momento que, se a empresa não tiver IC, enfrentará problemas. Se tiver, pelo menos verá os

problemas chegando”. 9

Outro estudo que sugere haver uma relação positiva entre ênfase em IC e bom

desempenho financeiro é o de Cappel & Boone10 (apud SCIP). Os autores compararam empresas

que colocam uma ênfase relativamente alta em IC com outras similares que não têm esforços de IC.

As empresas com IC superaram as outras em todas as três medidas-chaves consideradas no estudo:

vendas médias, participação de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas médias de

empresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhões de dólares, enquanto as outras empresas na mesma

indústria venderam em média 1,02 bilhão. A participação de mercado média das empresas

praticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as não-praticantes tiveram 0,8%. Além disso, as empresas

com IC tiveram lucro por acão médio de 1,24 dólar, ao passo que as outras companhias na mesma

indústria tiveram perda de 0,07 dólar. As primeiras se saíram melhor que as últimas neste item em

15 das 19 indústrias pesquisadas.

8 LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com. 9 Mark R. Little, diretor de análise estratégica da GlaxoSmithKline. 10 CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance. Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.

15

2.4 O profissional de IC

Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa11 realizaram uma pesquisa sobre a demanda pelo

profissional de IC, ou “ator de IC”, segundo a denominação utilizada pelas autoras, a partir da observação

de sites de empresas de recrutamento. Foram levantadas diversas “dimensões da demanda”, a saber:

“atividades do ator de IC”, “posicionamento e denominação formal do ator de IC na empresa”,

“exigências requeridas do ator de IC”, “setor da empresa solicitando o ator de IC” e “empresa e campo

de atuação empresarial”.

O objeto de estudo da pesquisa foram “os responsáveis pelo desenvolvimento do

processo de IC propriamente dito”, não os “responsáveis pela utilização da informação em

caráter estratégico, resultante do processo de IC -- decisores, chefes de projeto, gerentes,

especialistas, trabalhadores do conhecimento” (BOFF, 2000 apud VARGAS & SOUZA). Da

forma como foi posta, esta afirmação pode levar a pensar que aqueles que utilizam as informações

apenas tomam decisões com base nelas, sem se envolver em nenhuma parte do processo de IC,

quando na verdade é crucial que eles participem da definição dos objetivos de IC e da análise das

informações que foram coletadas por outros. O objetivo primordial da análise é fazer com que a

informação seja relevante para o usuário final, “por isso é comum que o analista seja ou o próprio

responsável pelas decisões ou um assessor direto seu. A característica mais relevante para uma

boa análise de inteligência é que os responsáveis por sua execução participem ou tenham íntima

ligação com todo o processo de tomada de decisão”. (SAMMON et al, 1984).

As atividades exercidas pelos profissionais de IC e demandadas nos anúncios de

recrutamento pesquisados por Vargas & Souza foram divididas em:

- estratégicas -- “relacionadas com a totalidade da empresa, seu ambiente concorrencial, bem

como seus fatores críticos de sucesso (...) visam proporcionar à empresa elementos para

melhor se posicionar frente aos competidores no mercado, através da identificação de

oportunidades e de ameaças, e ainda de sinais fracos, representando tendências ainda muito

16

incipientes de inovações ou de mudanças no mercado”.

- Gerenciais -- “relacionadas com a direção, a tomada de decisões, a supervisão e o controle de

tarefas de IC”.

- Técnicas -- “incluem o uso de métodos, de tecnologias de informação e de processos

específicos de trabalho a serem desenvolvidos pelo profissional a ser contratado (...) vão

desde a identificação de dados e fontes de informação até o uso de aplicativos particulares a

uma área empresarial distinta, de acordo com procedimentos sistemáticos pré-definidos”.

- Humanas -- “envolvem o trato com pessoas na função de IC”; um conjunto de atividades

humanas incluiria “a motivação, a comunicação eficaz com as pessoas participantes de uma

equipe, o compartilhamento de informações e o suporte à aprendizagem do grupo”

(BATEMAN & SNELL, 1999 apud VARGAS & SOUZA), assim como “o diálogo, um

ambiente de cooperação e a comunicação” (DOU, 1995 apud VARGAS & SOUZA).

Dentre as atividades ditas humanas, as ofertas de recrutamento mencionaram

especialmente as ligadas à capacitação de recursos humanos na empresa e as de trabalho em grupo

(VARGAS & SOUZA). O foco da ação do ator de IC, sintetizando suas habilidades e atividades

descritas anteriormente, pode ser representado pela figura a seguir (MARTINET & MARTI, 1995

apud VARGAS & SOUZA):

Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e

Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

11 VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

17

As habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente (1) exigem do profissional

uma visão global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovação (weak

signals), porém pertinentes à empresa, solicitando para tanto uma compreensão de suas estratégias

de evolução, da sua cultura, de seus sucessos e fracassos, preocupações e projetos. As habilidades

de influência (2) devem atender a capacidades de constituir redes de relações bem orquestradas,

internas e externas, formadas de especialistas e de “farejadores” de informação (pessoal que não

necessariamente esteja vinculado à empresa, mas que pode oferecer suporte ao profissional de IC,

motivado pelas suas habilidades de influência, acompanhando e transmitindo pistas que podem ser

de importância estratégica para a empresa). As habilidades de síntese (3) reúnem capacidades de

conceber e de organizar pesquisas de informação vindas de fontes heterogêneas, dando

organização, sentido e utilidade aos dados aparentemente desconexos (VARGAS & SOUZA). Ao

comparar as habilidades sintetizadas por estas orientações com os resultados da análise das

atividades do profissional de IC, através das ofertas de emprego, as autoras da pesquisa

observaram pontos convergentes, tais como uma demanda particularmente grande por

profissionais que desenvolvam determinadas atividades que pressupõem atuação em rede e

conhecimento da estratégia da empresa e de seu ambiente (Idem).

Como a demanda pelo profissional de IC ainda está em evolução, é difícil examinar

exatamente seu perfil, mas uma boa idéia pode ser obtida pela observação das denominações do

cargo ocupado por ele, que incluem, por exemplo, Diretor de Recursos de Informação

(Information Resource Manager, ou Corporate Information Resources Manager ou, ainda, Chief

Information Officer - CIO) (CORNELLA, 1994 apud VARGAS & SOUZA).

“Essa nova função pode ser ocupada tanto por um homem de negócios (bom

comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz de

dirigir ‘um negócio dentro do negócio’, capaz de conduzir pessoas, projetos e idéias), como por

um profissional da informática (com amplos conhecimentos técnicos e com capacidades e

habilidades para manter-se atualizado no campo das tecnologias da informação)”. (VARGAS &

18

SOUZA).

A partir da pesquisa nos sites, as autoras identificaram as denominações mais freqüentes

utilizadas pelas empresas demandantes do profissional de IC (ver anexo I) e concluíram que “a

concentração da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: o

estratégico -- posições que solicitam suporte analítico e crítico para o desenvolvimento de

negócios e a tomada de decisões; o de negócios -- posições que desenvolvem atividades

relacionadas com IC e novas oportunidades e negócios, prospecção de clientes e mercados; o de

inteligência competitiva -- posições que solicitam do profissional conhecimentos específicos dos

métodos, técnicas e instrumentos da área de IC, além de enfatizarem a necessidade de um

conjunto de habilidades de influência e de relacionamento; o de tecnologias de informação --

posições que incluem atividades que pressupõem conhecimentos específicos em ferramentas,

métodos e soluções tecnológicas que proporcionem infraestrutura para todas as estratégias de

negócio”. (Idem).

A pesquisa constatou também que muitas empresas incluíram as atividades ditas de IC

entre as atividades das funções “tradicionais” da empresa, o que, segundo as autoras, deixa

transparecer elementos sobre a organização funcional da empresa e sua opção estratégica de

reforçar algum ou vários dos setores já existentes.

As habilidades exigidas de um profissional de IC se resumem em (MILLER, 1994; DOU,

1995 apud VARGAS & SOUZA):

- pessoais (persistência, criatividade, curiosidade, liderança; habilidades de expressão oral e

escrita);

− técnicas (conhecimento da área de IC, terminologia, capacidade analítica, desenvolvimento de

pensamento estratégico, pesquisa de mercado, habilidade de síntese, conhecimento de fontes

primárias e de métodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundárias de pesquisa, habilidade

para a realização de entrevistas e conhecimento de instrumentos de observação);

- baseadas na experiência profissional (conhecimentos das estruturas de poder corporativo e

19

processos de tomada de decisão, conhecimento da área de atividades da empresa, conhecimento

dos mecanismos de transmissão da informação nas empresas).

Além dessas habilidades, o conhecimento de informática -- recursos, aplicativos,

programas específicos da área -- contribui decisivamente para o desempenho da função de IC e a

agilidade do processo de análise de informações. (VARGAS & SOUZA).

As habilidades mencionadas pela literatura coincidem com os resultados obtidos pela

pesquisa, pois verificou-se que os anúncios de recrutamento do profissional de IC demandam:

- habilidades pessoais: comunicação escrita e oral (41,67%), capacidade de análise (17,33%),

liderança (11%), boa apresentação (10,67%), trabalho em grupo (8,67%);

- habilidades técnicas: conhecimento na área de IC (26%), de aplicativos específicos (23%), de

pesquisa (16,33%), de planejamento estratégico (10%);

- experiência profissional: em marketing (35%), em utilização da Internet (18,67%), em vendas

(18%), em informática (15%), em análise de mercado (10,67%), em gestão de produtos (10%), em

gestão de projetos (9,67%), em finanças (8,67%). (Idem).

As autoras concluíram que a atuação do profissional de IC deve ser orientada para o

mercado e observaram que há certa ênfase na relevância de uma formação em MBA (27,34% das

ofertas a mencionavam como requisito), embora nem sempre as ofertas permitam uma análise

mais refinada do perfil de formação necessário. (Ibidem).

Quanto aos setores da empresa que solicitam o profissional de IC, foram identificadas as

áreas de: marketing e vendas (27%) sistemas de informação (7,99%), administração geral (7%), e

finanças (5%). Inferiu-se que a maior parte dos profissionais de IC recrutados não são vinculados

especificamente a uma área na empresa, e precisam desenvolver suas atividades de forma

horizontal, alimentando o processo decisório e estratégico da empresa de forma ampla. (Ibidem).

A pesquisa revelou ainda que “as empresas que estão à procura de um profissional de IC

fazem parte de setores empresariais onde a inovação tem um papel decisivo para a sua

sobrevivência no mercado, como também para obter vantagens concorrenciais”. (Ibidem). O

20

setor que mais recruta profissionais de IC é o de informática (33%), seguido dos setores de

consultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), saúde (6,33%) e

serviços financeiros (5%). “Quanto às empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se uma

forte demanda, particularmente, em empresas de grande porte, de atuação internacional, e

altamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas),

Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas)”. (Ibidem).

Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham em

corporações, enquanto 17% são consultores independentes ou trabalham para uma consultoria.

Outros 2% são acadêmicos, e 3%, estudantes. As cinco indústrias representadas pelo maior

número de membros da SCIP são: 1-consultoria; 2-comunicações; 3-química/farmacêutica;

4-informática; 5-defesa/aerospacial.

Os 77% que trabalham em corporações designam seu papel da seguinte forma: IC ou

análise -- 34,8%; planejamento e pesquisa de mercado -- 25,4%; centro/serviços de informação --

11,2%; P&D, desenvolvimento de negócios, planejamento de produto -- 9,8%; planejamento

estratégico -- 8,2%.

21

Cargos ocupados por profissionais de IC

16%

19%

2%

2%12%26%

1%

5% 5%5% 7%

Analista

Analista/especialista senior

Presidente

Vice-presidente/vice-presidentesenior/vice-presidente executivo

Diretor

Gerente/supervisor

Consultor independente

Pesquisador

Pesquisador senior

Gerente de projeto

Outros

Fonte: SCIP. Pesquisa com os associados. 2001. http://www.scip.org.

Embora tenha algumas limitações, mencionadas pelas próprias autoras, como o fato de as

empresas fazerem recrutamentos por outros meios que não o pesquisado (a Internet), o trabalho de

Vargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas vê a IC e acredita que deve

ser a atuação de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponível

sobre o tema.

Ben Gilad, no entanto, tem uma visão mais avançada sobre o papel dos profissionais de

IC. Eu seu artigo intitulado “The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence”, o autor

diz que é preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado e

gestão do conhecimento. Segundo ele, a IC vem enfrentando “falta de influência significativa”

sobre os tomadores de decisão e sobre os resultados finais das companhias, além de

“rebaixamento de status lento, porém claro”. A razão pela qual as empresas ainda não se

convenceram da singularidade de IC seria o fato de que os próprios profissionais de IC não soam

convincentes.

22

Eles estariam enfrentando uma “crise existencial”, não sabendo exatamente qual a

diferença entre seu trabalho e o de profissionais de GC ou pesquisa de mercado. Esta dúvida

significaria que “IC está em uma encruzilhada”. Se os profissionais de IC desejam se desenvolver,

é hora de delinear IC “clara e firmemente”, diz Gilad. Outro incentivo para essa redefinição da

profissão, ou o que o autor chama de “próximo passo na evolução de IC”, seria o aparecimento

contínuo na mídia de histórias retratando IC como espionagem. “Enquanto continuarmos a definir

IC no espaço de profissões da informação, tal lixo continuará a aparecer, não importa quão

veementemente rejeitado pelas várias associações e instituições profissionais”. (GILAD, 2001).

Qual seria a melhor forma de definição da profissão, então? O autor primeiro expõe o que

o profissional de IC não é: “Nós não somos profissionais da informação. Não somos provedores

de informação. Nós nem estamos no campo da informação! Nós usamos informação”. (Idem).

Sim, os profissionais de IC também reúnem informações, mas isso, segundo Gilad, é

porque eles têm o melhor acesso às fontes. O autor argumenta que altos executivos fazem

constatemente esse mesmo trabalho “e nem por isso são chamados de ‘especialistas da

informação’”. A razão seria o fato de seu papel consistir em usar informação na tomada de

decisões -- a parte de coleta é apenas um meio para um fim. Por isso, “É hora de declarar que

coletar dados sobre a concorrência também é um meio para um fim para o profissional de IC. Mas

seu papel não é justamente reunir informações para o uso da gerência? Este é um conceito comum

e aceito de IC. Se o profissional tiver sorte, sua empresa o deixará reunir informações

demandadas pelos altos executivos. Mais comumente, eles reunirão informações ‘demandadas’

(freqüentemente com relutância) pela gerência de nível médio das áreas de marketing, projeto ou

P&D. Os profissionais de IC são ensinados desde o primeiro dia que seu papel principal é

satisfazer as necessidades de inteligência do cliente, quem quer que ele seja e qualquer que

pareçam ser suas necessidades. Mas a IC não deveria parar por aqui. Embora a maioria das

companhias tenha rotulado IC como uma ‘profissão da informação’, nunca é tarde para avançar

para o próximo estágio, e existem sinais de que algumas empresas já estão migrando naquela

23

direção”. (Ibidem).

O autor alega que os profissionais de IC usam informação para identificar e gerenciar

riscos. “Estamos no negócio de administração de riscos setoriais” (“industry risk management”

-- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado das

forças que regem um setor. Origina-se de mudanças estruturais -- movimentos estratégicos da

concorrência, aquisições e alianças no setor, novas tecnologias ou políticas governamentais, por

exemplo. Identificá-lo requer um “sistema de alerta antecipado” (“early warning system”);

gerenciá-lo significa assegurar que a empresa responde às mudanças de forma apropriada.

(Ibidem).

Risco setorial é diferente de risco do negócio, que é o resultado de pressões diárias, táticas,

de rotina competitiva. Responder ao risco do negócio é responsabilidade dos departamentos de

marketing e vendas. Usar um profissional de inteligência competitiva para coletar dados sobre os

movimentos táticos de todos os concorrentes é alocação errada de recursos escassos de

inteligência.

Administrar o risco setorial também é diferente do papel atual dos departamentos de

planejamento estratégico, que simplesmente elaboram o plano estratégico. Monitorar ameaças ao

plano e coordenar correções proativas ou reativas da estratégia normalmente é uma atividade

ignorada, o que torna as empresas vulneráveis a crises – um bom motivo pelo qual elas deveriam

designar IRM como uma competência distinta, segundo Gilad.

As idéias básicas por trás de IRM são “identificação de risco” e “minimização de risco”.

O primeiro passo da identificação de riscos é a construção de um “SEWS” -- strategic early

warning system – ou sistema estratégico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapear

áreas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimização de

riscos resulta em uma das quatro categorias de ação a seguir, ou em todas elas, em casos drásticos:

revisão da estratégia de marketing, revisão da estratégia operacional, reação de desenvolvimento

de negócio, aceleração/desaceleração de P&D. O papel óbvio de profissionais de IC é sugerir

24

opções estratégicas e fazer recomendações de mudanças estratégicas baseando-se nos alertas

providos pelo early warning system sob seu comando. Outro papel é avaliar os prós e contras das

várias opções estratégicas debatidas pela gerência. Rastrear e coordenar as respostas e medir sua

eficiência pode ser um papel natural para essa função expandida de IC que implica a administração

de riscos setoriais.

Defender a colocação de uma função de IRM no topo da organização requer, antes de

tudo, que os próprios profissionais de IC percebam que eles são mais do que provedores de

informação. Uma vez resolvida esta questão, o próximo passo para eles é investir pesadamente em

treinamento analítico e aquisição de extenso conhecimento setorial.

Na maioria das empresas, IC permanece no domínio dos serviços de informação, e opera

com base no princípio de responder aos pedidos de clientes por informações sobre a concorrência.

Algumas poucas empresas avançadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligência

independentemente da demanda, i.e., eles também provêem alertas antecipados. Porém, mesmo

essas empresas rotularam IC como uma função de serviço de informações, e seu papel primário

continua sendo atuar em projetos de informações locais e não coordenados. O novo papel de IC --

IRM -- é um passo evolutivo. Promove os profissionais de IC de um nicho “provedor de serviços”

para uma posição de gerência, reponsável pela administração de uma atividade de negócio.

Em que lugar de uma organização o profissional de IC deve ser colocado? Embora a

mairia das empresas inclua as atividades de IC sob as áreas “tradicionais”, como confirmou a

pesquisa de Vargas & Souza, esta decisão é prejudicial na medida em que limita o escopo de

atuação de IC.

“(...) IRM é baseada no setor. Portanto, é essencialmente uma atividade de unidade de

negócio. (...) Gerenciar o risco do setor requer uma perspectiva intrafuncional. (...) O foco e a

alocação funcionais deturpam toda a natureza da atividade de IC e impedem as empresas de

obterem seus benefícios mais importantes. Algumas alocações são piores que outras”. (Ibidem).

Para Gilad, que elaborou um ranking pessoal de alocações funcionais, o pior lugar para se

25

colocar IC é junto de GC (gestão do conhecimento). Em penúltimo lugar no “ranking de

eficiência” vem pesquisa de mercado. Segundo o autor, empresas que alocam IC na área de

pesquisa de mercado fazem isso porque confundem-na com pesquisa genérica. “Pesquisa de

mercado se foca no cliente/consumidor, utiliza-se de pesquisa primária neutra (comportamental

ou focus group), emprega ferramentas analíticas sofisticadas e é fortemente enviesada em direção

a resultados quantitativos. (...) Compare o caráter da pesquisa de mercado com a disciplina

qualitativa e estratégica de IC e as simililaridades desaparecem inteiramente. Pesquisa de

mercado é importante, sem dúvida, mas sua relação com IC deve ser clara; ela é um dos vários

inputs de IC, ao passo que IC (...) responde à pergunta: como agimos agora, e como agiremos no

futuro contra todas as opções disponíveis para o consumidor -- concorrentes, substitutos, novos

entrantes, novas tecnologias e novos modelos de negócio?”.

Outra solução comum adotada pelas empresas é colocar a IC dentro da área de marketing,

o que também não é o ideal, segundo Gilad: “IC sob o controle de um executivo de marketing com

freqüência transforma-se meramente em rastreamento de concorrentes, focado em informações

táticas (produto, preço, etc.), e reporte de notícias. O consolo é que marketing normalmente é

forte o suficiente para afetar decisões do alto escalão”.

Em segundo lugar no ranking de Gilad estão os departamentos de estratégia. A vantagem

de colocar os profissionais de IC nesses grupos é óbvia -- eles tratarão de assuntos estratégicos.

Porém, para o autor, há desvantagens: posições de executivos estratégicos estão em declínio, sua

influência sobre executivos de linha é dúbia e eles freqüentemente limitam a função de IC à análise

de concorrentes que ajude a defender a estratégia existente da empresa.

A melhor alternativa seria criar um novo departamento ou função, como CCO -- chief

competitive officer ou CRO -- chief risk officer. Uma alocação funcional não faz sentido

operacionalmente. Colocar IC em um lugar de destaque na hierarquia, com independência em

relação às outras funções, tem sido a reação mais freqüente frente à necessidade de coordenação

intrafuncional para responder às mudanças estruturais. O maior problema desta alocação é que é

26

muito dependente da política interna da organização. A menos que altos executivos vejam as

pressões competitivas como sérias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, eles

podem se ressentir do fato de que o profissional de IC esteja próximo do presidente. (Ibidem).

“Crises existenciais” à parte, o fato é que, ao menos no que concerne à remuneração, os

profissionais de IC não têm do que se queixar. Uma pesquisa divulgada pela SCIP no início de

2001 descobriu que os salários de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, a

última vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados.

Na pesquisa de 2000, o salário médio de um analista de IC senior foi de US$62.544 -- em

1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experiência profissional mostraram ser fatores

importantes que afetam o salário -- o salário médio de vice-presidentes de IC é de US$104.800,

enquanto diretores de IC tipicamente ganham pouco mais de US$90.000.

A pesquisa também indica que educação e especialização estão relacionadas com o

salário. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que a

média geral.

3. SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (SIC)

Sistemas de inteligência competitiva dependem principalmente de trabalho humano,

apesar de implicitamente trazerem a idéia de aplicações baseadas em computadores. Eles são

bem-sucedidos quando todos os funcionários numa organização compartilham, comunicam e

usam suas próprias informações. Empresas que criam barreiras a este fluxo de informação ou

pensam que uma rede de correio eletrônico de alta tecnologia pode substituir a boa comunicação

entre os funcionários estão enganadas.

27

3.1. Modelos

Apresentam-se, a seguir, dois modelos para o SIC, com a finalidade de facilitar a

compreensão do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter.

Ciclo de inteligência

Fonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence:

Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984.

Este modelo de Sammon tem as seguintes vantagens (CARVALHO, 1995): apresenta

abrangência no estabelecimento de diretrizes, métodos, fontes e técnicas de coleta de dados; os

componentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organização de um SIC, que são:

Missão

Catalogação

Análise

Agentes

Fontes

Inventário de

Inteligência

Elementos

Essenciais de

Organização da

Coleta

Estimativas

de Alto

Síntese de

Inteligência

Sumários

Informativos

Interpretação

Coleta

Planejamento de Coleta

Processamento

Dissem

inação e Uso

28

estabelecer a missão do sistema, planejar e executar a coleta de dados, processá-los e apresentá-los

de forma conveniente para os decisores.

Porém, duas críticas podem ser feitas: as estruturas funcional e organizacional não estão

claras; e o grau de generalidade pode dificultar o uso do modelo no desenvolvimento de projetos

específicos de SIC. (Idem).

Fluxograma

Fontes: Força de vendas Fontes: Artigos

Pessoal de engenharia Jornais nas localidades dos concorrentes

Canais de distribuição Anúncios classificados

Fornecedores Documentos do governo

Agências de publicidade Declarações da diretoria

Pessoal contratado dos concorrentes Relatórios dos analistas

Reuniões profissionais Respostas às agências governamentais e regulatórias

Associações comerciais Registros de pacientes

Firmas de pesquisa de mercado Acordos judiciais

Engenharia de mudança Etc.

Analistas de mercado

Etc.

Opções

Contratar serviços de informação sobre os concorrentes

Entrevistar pessoas que têm contato com os concorrentes

Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a

uma central de informações

Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por

gerência selecionada

Opções

Arquivos sobre concorrentes

Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária

ou de um coordenador da análise da concorrência

Sumarização das fontes

Catalogação por computador de fontes e sumários

Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados

Compilação

dos Dados

Catalogação

dos Dados

29

Opções

Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte

Sumário dos dados

Resumo dos relatórios anuais dos concorrentes

Análises financeiras comparativas trimestrais dos

concorrentes mais importantes

Análise relativa da llinha de produtos

Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos

concorrentes

Demonstrativos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob

diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas

Opções

Compilação regular para os principais gerentes

Informativo regular dos concorrentes ou relatório da situação

Relatórios constantemente atualizados sobre os concorrentes

Resumos sobre os concorrentes no processo de planejamento

Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de

Janeiro: Campus, 1991.

Porter elaborou este fluxograma de IC estabelecendo como produto final a comunicação

de informações analisadas aos estrategistas, atingida depois dos seguintes passos: coleta de dados

primários e secundários; compilação, armazenamento e análise dos dados; condensação; e

comunicação das informações.

Este modelo pode parecer mais adequado que o anterior, por deixar claro quais são as

entradas, os procedimentos e as saídas, mas prejudica a visão da missão e da realimentação do

processo, o que não ocorre no ciclo de inteligência de Sammon. (Ibidem).

Análise de

Condensação

Análise da Concorrência

para a Formulação de

Estratégias

Comunicação

ao Estrategista

30

3.2 Etapas

Os requisitos básicos para se produzir inteligência são12:

- Preparação. É preciso ter uma idéia clara sobre as necessidades de informação, ou seja, saber

qual é o problema de inteligência.

- Exploração sistemática de fontes. Desenvolver um plano para reunir informações e segui-lo,

sempre tendo em mente o próximo passo.

- Flexibilidade. Informações novas e circunstâncias desafiadoras inevitavelmente vão exigir

alterações na abordagem -- é essencial que a metodologia de geração de inteligência

permaneça flexível à medida que se avança na procura de informações.

- Análise. Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informação reunida.

A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, análise,

entrega, aplicação e avaliação.

“O processo começa com planejamento, a parte sempre presente e mutante da IC.

Depois do planejamento, vem a coleta de dados, e então a análise. Todos os dados devem ser

validados com base na importância da informação e então ter sua veracidade checada contra

uma outra fonte. Para ser útil, a análise tem que ser organizada de modo que seja confortável

para o cliente. Informações acuradas e inspiradoras são inúteis se não resultarem em ações.

Depois do relatório ser entregue ao cliente, as aplicações das informações devem ser discutidas.

Isto freqüentemente faz com que informações adicionais sejam incluídas, transformando o

relatório num documento vivo, mais do que num retrato da companhia num momento particular.

Algumas questões devem ser respondidas então: o cliente foi servido adequadamente? Como se

pode melhorar o que foi feito? O que tornaria o processo de IC melhor numa próxima vez? Com

base nas respostas, o processo é adaptado e começa novamente”. (SCIP).

As diversas fontes teóricas sobre o assunto divergem quanto ao número de etapas da IC

mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que são sempre consideradas: planejamento,

31

coleta, análise e disseminação, as quais serão abordadas a seguir.

3.2.1 Planejamento

Reunião efetiva de informações -- também conhecida como planejamento de coleta --

requer redundância e variedade. Redundância significa assegurar que as informações possam ser

verificadas em várias fontes diferentes. Ter várias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas

não estão simplesmente repetindo informações da mesma fonte primária.

É importante lembrar que procura randômica na web pode facilmente desperdiçar horas

valiosas e gerar múltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um

número limitado de fontes.

Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligência em ordem de

prioridade, identificar os tipos e o montante de informação necessária, adequar as fontes de

informação aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contínuo.

Uma das maneiras mais fáceis de identificar as necessidades de informação de uma

empresa é perguntar à gerência as cinco questões seguintes13:

- “Que decisões precisam ser tomadas?

- Por que essas decisões precisam ser tomadas?

- Quando essas decisões devem ser tomadas?

- Quem vai tomar essas decisões?

- Onde e como essa inteligência será usada?”.

Dentre essas questões, a primeira é a mais importante -- ela ajuda a identificar o problema

de inteligência. Com o problema de inteligência identificado, é preciso determinar o restante das

necessidades de inteligência, ou os “requisitos de inteligência”. Isto é feito respondendo-se a duas

questões primárias: “Por que essas decisões precisam ser tomadas?” e “Quando essas decisões

12 CID - Center for Innovations Development. What is Competitive Intelligence? 2001. http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/. 13 Idem.

32

devem ser tomadas?” A resposta à primeira, assim como as respostas às questões “Quem vai

tomar essas decisões?” e “Onde e como essa inteligência será usada?”, ajuda a identificar

assuntos-chaves ou preocupações que precisam ser exploradas14. Saber a motivação por trás das

questões dá mais flexibilidade e habilidade para tomar decisões do dia-dia durante a procura por

informações, sem que seja necessário retroceder no processo em busca de orientação.

Aconselha-se começar listando todas as forças externas (sociais, políticas, reguladoras,

dos concorrentes) relacionadas ao problema de inteligência. O processo de examinar essas forças

detalhadamente levará a uma série de questões como: “Qual é a tendência sócio-econômica

predominante? Espera-se uma nova legislação? O concorrente planeja lançar novos produtos

este ano?”.15

A resposta à questão “Quando essas decisões precisam ser tomadas?” ajudará no

planejamento do esforço de coleta. Uma regra comum é gastar um terço do tempo disponível (o

tempo existente antes que as decisões precisem ser tomadas) coletando informações e deixar os

outros dois terços para análise e ação.

O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que diz

respeito às finanças e à habilidade de coletar informações. É necessário listar todas as fontes

disponíveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou

limitar o escopo da tarefa. Este é um passo em que o tomador de decisões precisa definitivamente

estar envolvido.

O levantamento dos requisitos de inteligência prioritários -- chamados de KITs ou key

intelligence topics -- e a iniciação dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das

práticas de IC são primordiais para o sucesso de um SIC. A identificação dos tópicos-chaves deve

ser feita por entrevistas sistemáticas onde se discutem riscos de decisões pendentes, obtêm-se

opiniões sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais importantes com os

agentes externos. Nesta fase é importante um encontro com os principais executivos da empresa

14 Ibidem.

33

descrevendo a utilidade, a forma de trabalho do SIC e os possíveis usos de IC para instrumentar

decisões. Um objetivo secundário deste encontro é obter o engajamento e a participação dos

executivos desde os primeiros estágios da criação do sistema de inteligência. Espera-se que este

engajamento se mantenha com a contribuição consistente do SIC para o sucesso das ações da

empresa. (MESQUITA, 2002).

É preciso conscientizar todos de que um programa de inteligência é um investimento de

longo prazo. Segundo Fuld16, os sistemas de inteligência de maior sucesso levam de três a cinco

anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questão importante --

quanto mais custoso o sistema, mais difícil será mantê-lo funcionando. Os programas mais

duradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porque

começaram como esforços de custo relativamente baixo.

“Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligência e ao mesmo tempo criar

um sistema amplo é espalhar a responsabilidade pela coleta e análise de informações por toda a

organização. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligência como

parte de seus trabalhos, mais prontamente disponível estará a inteligência e mais ela será

utilizada”. (FULD, 1995).

3.2.2 Coleta de dados

Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primárias ou secundárias. Pesquisa

primária é a denominação que se dá quando se vai diretamente à fonte à procura da informação

desejada. O motivo principal deste recurso a fontes primárias é que elas dispõem de informações

que não estão publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obtenção da informação deve

estar em fatos não publicados que não sejam considerados confidenciais pelo proprietário da

informação. São três os tipos de fontes primárias: pessoas dotadas de alguma especialização ou

conhecimento do mercado e/ou da concorrência, documentos inéditos à disposição do público e

15 Ibidem.

34

observações. Pesquisa secundária é constituída de informações colhidas e divulgadas em formato

impresso ou eletrônico por terceiros. (MILLER, 2002).

As pessoas que podem atuar como fontes primárias são muitas vezes experts em setores

determinados (analistas, consultores, colunistas) e também consumidores, fornecedores e

integrantes do pessoal interno de áreas como comunicação corporativa e/ou relações com os

investidores. Gerentes dão alto valor às fontes primárias devido à sua exclusividade e à provável

vantagem competitiva que essa informação poderá proporcionar -- ao contrário de fontes

secundárias, impressas e eletrônicas, que não são exclusivas e podem ser facilmente acessadas por

todos os interessados no processo. (Idem). As fontes primárias são mais difíceis de serem atingidas

do que as secundárias, porém normalmente contêm as informações mais valiosas. Funcionários

que têm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ninguém o que acontece no

mercado, e as informações que possuem são mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. No

entanto, nem sempre elas são aproveitadas -- seja porque a empresa dá mais atenção às fontes

secundárias, seja porque a estrutura organizacional não facilita o fluxo de informações, seja

porque os funcionários vêem a retenção de informação como forma de obter vantagens

(“informação é poder”) ou, posto de outro modo, não vêem nenhuma vantagem em

compartilhá-las.

As fontes secundárias proporcionam as informações de bastidores capazes de sustentar as

sugestões obtidas a partir das fontes primárias. Entre as principais fontes secundárias pode-se citar:

bancos de dados comerciais e publicações periódicas, como relatórios de analistas, publicações

governamentais, relatórios setoriais, discursos de executivos, relatórios técnicos e sobre patentes.

A internet proporciona acesso a muitas fontes secundárias; vale destacar seu impacto sobre as

atividades de IC -- graças a ela, nunca foi tão fácil conseguir dados e informações. Exemplos de

informações da web úteis para IC incluem: relatórios de empresas privadas e públicas do mundo

todo; sites de empresas que contêm informações vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas

16 FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.

35

sobre o mercado e a indústria e estatísticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas

em vários assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discussão.

Mas é importante lembrar que as empresas controlam as informações que colocam na

web. Para esgotar a pesquisa de IC, é necessário usar outras fontes que adicionem profundidade e

perspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, é extremamente importante continuar a

coleta usando fontes confiáveis que oferecem mais em termos de informações analíticas e

históricas. Também é essencial proceder com cuidado, já que a qualidade e a confiabilidade das

informações da internet (e de quaisquer outras informações) precisam ser questionadas e

confirmadas. Achar sites na internet é apenas o primeiro passo; determinar sua relevância para a

necessidade de informação corrente é o próximo. Depois, é preciso avaliar a credibilidade da fonte

de informação. Há inúmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um pode

disponibilizar informação sem passar pela fase de edição do processo de publicação, o que se acha

em sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado.

Quando se acha algo que parece relevante, é preciso checar a data e o autor do documento,

avaliar as credenciais da pessoa e da organização responsável pelo site e realizar uma reflexão para

decidir se o conteúdo é razoável.

3.2.3 Processamento e análise

Uma vez reunidas as informações necessárias, é preciso identificar padrões e tendências

significativos, buscar insights exclusivos e relações até então não detectadas entre os dados. A fase

de análise pode exigir uma característica de pesquisa científica: formular uma proposição e

determinar a validade de suas suposições, bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos.

No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a

coleta e a análise não são necessariamente fases seqüenciais. (Ibidem).

O arquivamento e a catalogação de dados e informações, segundo Sammon, devem ser

realizados no mais baixo nível da organização, uma vez que os níveis superiores devem se ater à

36

sua análise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualização

rápida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.

O passo seguinte compreende a interpretação e análise dos dados de inteligência

disponíveis. Nesta fase, é especialmente importante que a pessoa encarregada do processo de

análise seja alguém também responsável pelas decisões que envolvem as informações sob foco. A

razão para tal é que esse profissional já possui certo conhecimento acerca do assunto em função de

sua experiência, tendo, portanto, já desenvolvido certa sensibilidade com relação ao ambiente

competitivo da empresa. Essa visão lhe permite “julgar o valor das informações coletadas e

catalogadas, formular hipóteses acerca dos objetivos, intenções e movimentos potenciais dos

concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipóteses através das informações que lhes

chegam”. (CARVALHO, 1995).

A matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma das ferramentas de

análise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparação entre uma empresa e seus

concorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles

provavelmente se moverão e quais as ações que a empresa deveria tomar frente a isso.

Forças e fraquezas são características internas de uma organização, enquanto

oportunidades e ameaças são características externas a ela.

Forças incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,

participação de mercado, posição financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade do

produto.

Fraquezas são o oposto de forças, e podem incluir dívidas volumosas, trabalhadores

não-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processos

ou equipamentos ultrapassados.

Oportunidades são chances de prosperar aproveitando-se de uma mudança no mercado,

na situação do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa está inserida. Leis que

37

beneficiem a empresa, mudanças demográficas que aumentem a base de consumidores, expiração

da patente de um concorrente ou queda no custo de materiais são exemplos de oportunidades.

Ameaças são o oposto de oportunidades -- são condições externas que podem prejudicar a

empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matéria-prima, leis desvantajosas, novos

concorrentes e aumento na taxa de juros, no caso de empresas que dependem de empréstimos.

(KAHANER, 1996).

3.2.4 Disseminação e uso

A disseminação e o uso das informações sucede o processo de análise e interpretação das

mesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatórios que cubra

quatro categorias genéricas de inteligência:

- “estimativa síntese das estratégias do concorrente;

- relatórios periódicos das tendências e atividades do concorrente;

- pesquisa contínua de inteligência -- estudo de caso acerca do competidor denominado ‘caso

base para inteligência’;

- flagrantes de inteligência sobre itens de interesse”.

Os flagrantes de inteligência compreendem estudos rápidos sobre tópicos específicos,

geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podem

ser comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante.

O caso base para inteligência constitui um estudo minucioso e contínuo de um

determinado competidor. É formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam vários

aspectos do concorrente, incluindo seu histórico estratégico, sua estratégia corporativa, as

estratégias das unidades de negócios, a análise funcional, o perfil de seus executivos, bem como

sua síntese estratégica. Este estudo é extremamente relevante, uma vez que pode prover o analista

de insights sobre as possíveis ações do competidor.

Já os relatórios periódicos de inteligência (boletins, exibições/demonstrações e quadros

38

de avisos) têm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informações decorrentes

do monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivação aos

agentes internos coletores de informação. Além desse objetivo, os relatórios periódicos de

inteligência visam atualizar os estudos de caso para inteligência, identificar novos elementos

essenciais de informação sobre o concorrente, constituir um sumário de desempenho comparativo

e fornecer um quadro de referência comum com a concorrência. Como recurso atrativo,

utilizam-se figuras e gráficos de forma a servir de instrumento de entendimento rápido.

Por fim, a estimativa síntese das estratégias do concorrente representa uma previsão do

comportamento do concorrente, cuja finalidade é “guiar as ações estratégicas e de marketing da

empresa, além de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas

caso sejam necessárias”. (CARVALHO, 1995). Essa síntese é resultado do esforço da análise e

interpretação de todos os dados e informações coletadas pelo SIC.

De acordo com Métayer, existem nove passos dentro da disseminação de inteligência que

devem ser seguidos para se ganhar a atenção da alta gerência: entregar, entregar a mais, ser conciso,

batalhar, trazer fatos reais e não anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar em

todos os aspectos da profissão do gerente, tomar cuidado com egos.

A primeira regra para se obter o interesse da gerência e ganhar credibilidade consiste em

“entregar em três dimensões: qualidade, tempo e formato”. (MÉTAYER, 2001). Qualidade

significa que o produto final -- um relatório, uma apresentação ou recomendações -- atende às

expectativas, que os números foram verificados e estão corretos, e que as perguntas estão sendo

respondidas. Tempo significa que os prazos são atendidos. Formato significa que, “se foi

prometido à gerência um sumário de uma página, deve-se manter o compromisso em vez de

produzir um documento de 15 páginas”. (Idem). Saber em que forma o usuário de inteligência

prefere recebê-la -- intranet, e-mail, apresentação oral ou relatório escrito, por exemplo -- é crucial,

pois ajuda a garantir que a inteligência entregue seja realmente absorvida e utilizada.

O cliente interno não pode ser desapontado. Se a previsão em relação ao tempo para

39

completar uma análise foi otimista demais, é preciso assegurar que ao menos os insights serão

entregues no tempo originalmente combinado. Sempre é possível prover mais detalhes depois.

Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, é necessário discutir o assunto com a gerência

imediatamente.

O segundo passo implica tentar ir além do que foi requisitado, surpreendendo a gerência

ao prover respostas mais completas do que o esperado.

Também é necessário ser conciso. Segundo Métayer, as conclusões ou insights sempre

devem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem

muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado

sem que o analista de IC destaque os pontos que considera mais relevantes.

Os melhores analistas de IC correm riscos e são recompensados por isso. Estes riscos

incluem “solicitar permissão para estar presente em reuniões da diretoria ou da alta gerência, ou

trazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum”. (Ibidem). De acordo com a autora,

“uma suave provocação”, especialmente no começo do mandato do profissional de IC, pode

ajudá-lo a ganhar visibilidade.

O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma conclusão, e tiver suporte para

provar seu ponto de vista, deve conversar com a gerência ou mandar-lhe as informações para

compartilhar seus insights. Também se recomenda que ele pratique a política de portas abertas,

pedindo uma breve reunião para informar um ponto ou solicitanto participação em

reuniões-chaves. Ele deve ter consciência de que seus insights são valiosos para a gerência tomar

decisões e prover análises para uma decisão futura mesmo que não tenham sido requisitadas, pois

ser proativo traz recompensas.

A chave para o sucesso de um analista de IC é mostrar fatos irrefutáveis. Para isso, ele

deve apresentar os fatos que estão por trás daquilo que diz. Deve também sempre checar os

números que for comunicar e aqueles que estiverem contraditórios. Uma grande análise pode

perder todo seu valor por causa de um número incorreto. As fontes precisam ser verificadas

40

cuidadosamente e aquelas que são menos confiáveis devem ser destacadas.

Segundo Métayer, executivos-chefes “odeiam surpresas” e querem ser os primeiros a

saber sobre qualquer acontecimento importante que afete a empresa. Freqüentemente, porém, as

pessoas no campo ficam sabendo primeiro -- o desafio para o analista de IC, portanto, é descobrir

onde ele pode acrescentar valor. Outro desafio consiste em “ser capaz de informar a alta gerência

sobre a probabilidade de um evento antes que ele ocorra”. (Ibidem).

Se o analista de IC não pode ser o primeiro a fazer o anúncio, deve focar-se em ser o

primeiro a prover as análises e os fatos. Para isto, precisa: procurar por sinais fracos, manter olhos

e ouvidos abertos; checar se há novos padrões; e certificar-se de que conversa com os especialistas

do setor regularmente.

Compartilhar com antecedência o documento a ser apresentado em uma reunião com as

pessoas que estarão presentes, especialmente aquelas de quem se espera discordância, permite que

se destaquem os pontos para os quais uma base sólida terá de ser fornecida e que algumas questões

sejam antecipadas.

O analista de IC deve sempre ter uma resposta. “Pode ser uma resposta temporária, ou

parcial, mas sempre tenha pronta a resposta à sua análise desde o primeiro dia. Empresas como a

McKinsey escrevem a conclusão da análise com antecedência (a chamada ‘resolução de

problema dirigida por hipóteses’) e, então, trabalham

para provar ou desmentir sua conclusão”. (Ibidem).

Quando a análise for longa, deve-se compartilhar as descobertas preliminares durante o

processo. Se as descobertas contradisserem a sabedoria comum, o profissional de IC poderá

receber feedback para corrigir ou ajustar sua análise.

Ao se fazer uma análise, é aconselhável escrever a resposta num estágio inicial e, à

medida que mais fatos aparecerem, ajustar a conclusão. Assim, se for necessário dar uma resposta

antes do prazo limite, ela já estará pronta e escrita concisamente.

A última regra para entregar IC de forma eficiente e conquistar os usuários é ter cuidado

41

com seus egos. “CEOs têm egos grandes. Lide com isso”, diz Métayer em seu artigo. Isso pode ser

feito, segundo a autora, das seguintes maneiras:

- fazendo-os parecer bons: “eles são os que precisam chamar atenção, então ajude-os a se

preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses

fatos facilmente numa apresentação, ou ajudando-os a responder questões”.

- Deixando-os tomar a decisão: “em vez de terminar sua análise com uma recomendação,

destaque duas ou três alternativas, e indique qual você escolheria. Mas deixe-os tomar a

decisão”.

- Não os contrariando em público: “é melhor enviar um memorando depois, ou dizer

pessoalmente onde você achou que estavam os erros, mas destacar isto em público fará com

que ninguém o queira em sua equipe”. (Ibidem).

Ganhar a confiança da alta gerência depende de encontrar o balanço certo entre “soft

skills” (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reações) e “hard skills” (prover análises sólidas,

fatos irrefutáveis, etc.).

4. CONTRA-INTELIGÊNCIA

Um número cada vez maior de empresas, em vários setores, está utilizando a IC. Elas

descobriram que podem aplicar meios legais e éticos para coletar, analisar e reportar informações

sobre a concorrência, e obter insights competitivos valiosos -- sobre lançamentos de novos

produtos, mudanças na estratégia de preços, fusões e aquisições, entre outros. Se a IC pode

oferecer a uma empresa informações dessa qualidade sobre a concorrência, isso significa que a

concorrência também pode obter informações sobre a empresa e que, portanto, esta deveria se

preocupar com medidas de segurança para protegê-las.

Mas proteger a informação não significa apenas instalar firewalls, instituir procedimentos

para destruição de documentos e prender laptops com cabos de aço. Mesmo assim, muitas

42

empresas continuam a concentrar seus esforços de proteção da informação em medidas internas

relacionadas a ativos físicos. Esquecem que a informação pode escapar de muitas outras formas.

Falham ao deixar de considerar que os funcionários podem simplesmente revelar informações em

congressos, fóruns, exposições e outros eventos 17 . Freqüentemente, a fuga involuntária de

informações acontece de maneira legal e ética, portanto, não se trata de espionagem, mas sim de

vazamento de informações. As pessoas não estão preparadas ou conscientes sobre a possibilidade

de serem alvos de um monitoramento estruturado por parte da concorrência. (BRASILIANO,

2002).

“Enfoques tradicionais de segurança, focados em questões criminais e/ou anti-éticas,

raramente são efetivos em prover reações às atividades de coleta de inteligência. E isto não é

surpreendente, dado que tais enfoques trabalham contra ameaças e métodos totalmente

diferentes”.18

Para explicar melhor esta distinção, Nolan faz a seguinte analogia: “(...) governos

nacionais ao redor do mundo separam suas investigações criminais de suas agências de

contra-inteligência. Contra-espiões raramente perseguem ladrões de banco ou traficantes de

drogas; ao mesmo tempo, policias de patrulha não tentam impedir o acesso de agentes de

inteligência aos segredos nacionais. As abordagens são tão diferentes que os métodos para lidar

com elas também têm que ser significativamente diferentes”.19

As empresas precisam desenvolver funções de contra-inteligência ativas -- e não reativas,

i.e., depois que a fuga já aconteceu -- para lidar com um ambiente de negócios em constante

mudança. Elas tendem a se enquadrar em uma das três categorias a seguir: 20

a) Algumas empresas se apóiam em programas tradicionais de segurança física e pessoal. Tais

procedimentos, na melhor das hipóteses, são vistos como um custo necessário para se operar

17 NOLAN, John A., III. Stealing The Show. 2001. http://www.securitymanagement.com/main.html. 18 NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001. http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html. 19 Idem.

43

um negócio; menos favoravelmente, são vistos como impedimentos às atividades diárias do

negócio; e, na pior concepção, são considerados violações dos direitos básicos individuais.

b) Empresas mais proativas instituíram programas que procuram avaliar e proteger o verdadeiro

valor dos programas de segurança corporativa para seus resultados financeiros. Em alguns

casos, isso até envolve um processo um tanto quanto sistemático. O mais refinado deles

estabelece um processo cíclico similar ao processo de inteligência. Nestes casos, a gerência da

empresa se envolve mais na definição do que precisa ser protegido.

c) O terceiro grupo de empresas, que os praticantes de qualidade total chamariam de

“best-in-class”, desenvolveu ligações entre inteligência e contra-inteligência que o distingüe

dos demais. Conforme mostra a figura abaixo, a alta gerência tem um papel significativo,

como agente e como beneficiária do processo.

Fonte: NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.

http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.

No modelo integrado, o ciclo de inteligência é complementado e suportado pelo ciclo de

contra-inteligência, e freqüentemente alimenta-o nos estágios analítico e de disseminação, como

20 Ibidem.

44

descrito na discussão a seguir sobre os cinco elementos do processo de contra-inteligência.21

1) Definição das necessidades de proteção. Neste estágio do ciclo, duas entradas dirigem o esforço

de contra-inteligência: requisição direta do tomador de decisão e necessidade de validar

independentemente alguns dos esforços de coleta de IC. Questões que precisam ser respondidas

neste estágio incluem:

- Por quanto tempo o projeto precisa ser mantido sob sigilo?

- Qual é o elemento mais crítico do novo produto?

- Que partes da empresa estarão envolvidas e em que extensão?

- O que já se conhece (ou espera-se que seja conhecido) sobre o projeto/produto?

A abordagem de contra-inteligência auxilia o processo de inteligência na medida em que

assegura que as informações que estão sendo coletadas, analisadas e reportadas não são na verdade

“desinformações” criadas para despistar a empresa.

O caso da Johnson Controls e da Honeywell, descrito por Nolan e reproduzido a seguir,

ilustra bem a importância de a contra-inteligência e a inteligência trabalharem juntas.

“A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo o

que pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifícios, quando este ainda estava em fase de

testes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nome

LOBO. Como contramedida, a Johnson Controls introduziu uma atualização de rotina a um

sistema existente, batizando-o de LOBO, para confirmar as expectativas da Honeywell. A

Honeywell examinou o LOBO e não encontrou nada de especial -- porque realmente não havia.

Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o ‘novo produto’ da Johnson. Enquanto

isso, a Johnson pôde manter seu cronograma de desenvolvimento e lançamento original, e lançou

o LOBA, renomeado Metasys, um ano depois. A sinergia entre as funções de inteligência e

contra-iteligência permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domínio no

21 Ibidem.

45

mercado. Por outro lado, se a Honeywell tivesse algum método analítico de contra-inteligência

para ajudar a avaliar a informação sobre o LOBO, a parcela de mercado conquistada pela

Johnson não teria sido tão grande”.22

2) Avaliação competitiva. O foco nesta parte do ciclo de contra-inteligência é avaliar a capacidade

de inteligência da concorrência. Algumas das questões que devem ser levantadas são:

- Que tipo de componente de inteligência o concorrente tem?

- Como ele está organizado?

- Que tipo sucesso ele já teve no passado?

- Como ele se insere na estrutura da organização?

- Que tipo de unidade de análise de inteligência ele tem e onde (nas unidades de negócio, na

corporação, etc.) está localizado?

- Quais são os objetivos e prioridades de coleta do concorrente?

3) Estimativa de vulnerabilidade. Neste estágio do ciclo, o esforço de contra-inteligência já foi

delineado pela compreensão do que é valioso e necessita de proteção e pela avaliação das

intenções e capacidades da concorrência de levantar informações sobre a empresa. Com a

cooperação da atividade de IC, a contra-inteligência se volta à tarefa de fornecer uma “fotografia”

externa da empresa. Olhando para a empresa sob a ótica da concorrência, a contra-inteligência

pode compreender claramente quais são as vulnerabilidades existentes. Questões-chaves deste

estágio incluem:

- quando e onde nossas informações críticas existem?

- Em que medida essas informações são vulneráveis à exploração pela concorrência?

- Quando a concorrência precisa de nossas informações críticas para poder responder

efetivamente às nossas iniciativas?

22 Ibidem.

46

- Em que pontos nossa comunicação é vulnerável?

- Que alternativas de comunicação temos ao nosso dispor?

- Quem são nossos vendedores, fornecedores, clientes, distribuidores, consultores e outros

empregados ou associados indiretos?

- Como eles lidam com informações importantes para nós?

4) Desenvolvimento de medidas de contra-inteligência. Seguindo-se os passos precedentes,

pode-se desenvolver medidas de contra-inteligência que sejam apropriadas ao nível de

vulnerabilidade da empresa. O planejamento de contra-inteligência não pode seguir o padrão

clássico de contenção de riscos, que enfatiza a adoção de controles de acesso maiores. Começa-se

com questões como:

- Que práticas-padrão de segurança já existentes podem satisfazer a necessidade de proteger

informações críticas?

- Que informações críticas não podem ser protegidas por essas práticas-padrão?

- Que medidas adicionais são apropriadas, e quanto cada uma custará?

5) Implementação de medidas de contra-inteligência. Medidas de contra-inteligência vão desde a

administração de percepções, como no caso da Johnson Controls acima citado, até o

desenvolvimento de informações sobre como opera a própria IC da empresa. É util que a

contra-inteligência saiba o que a IC está tentando coletar sobre a concorrência, seus produtos,

atividades, reações às iniciativas da empresa, etc.

Existe valor estratégico considerável numa análise sobre a reação da concorrência ao

programa de contra-inteligência da empresa. Ela não apenas ajudar a proteger informações críticas

como também avalia o valor do programa de contra-inteligência em si. Quando a análise da

contra-inteligência de uma empresa é combinada com a análise competitiva, os executivos

47

dispõem de uma visão completa do mercado, o que resulta numa habilidade maior para tomar

decisões.

5. ÉTICA NA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Examinando-se as definições que a SCIP e a ABRAIC atribuem à IC, nota-se que ambas

contêm a palavra “ética” (ou semelhante). Essa preocupação em diferenciar inteligência

competitiva de espionagem, crime empresarial ou qualquer atividade moralmente questionável é

evidente em praticamente todas as fontes sobre o tema.

Trevino & Weaver, por meio de uma pesquisa realizada com diversos profissionais de

inteligência competitiva, descobriram que, enquanto algumas organizações estão levando o

assunto ética em IC a sério, a maioria deixa seus profissionais desamparados, o que os obriga a

confiar exclusivamente nas suas experiências pessoais e na intuição para tomar decisões difíceis.

“Os guias éticos que existem atualmente são muito vagos para serem realmente de alguma ajuda.

Além disso, é preciso que haja suporte por parte dos superiores, grupos industriais e profissionais

de IC como um todo para que se vençam as pressões e os incentivos a ultrapassar os limites

éticos”.

Os autores identificam alguns assuntos ambíguos e expectativas conflitantes dentro da

profissão, como falsidade (misrepresentation) e responsabilidade perante as fontes. A coleta

questionável de inteligência, segundo eles, divide-se em quatro categorias: falsidade, suborno,

vigilância secreta e roubo. Destas, apenas a primeira é considerada uma questão controversa,

porque as outras são claramente anti-éticas e ilegais -- as entrevistas focaram-se em assuntos

ambíguos.

Falsidade envolve as seguintes práticas (PAINE, 1993): passar-se por estudante;

passar-se por alguém de uma firma de pesquisa particular; conduzir entrevistas de emprego falsas;

passar-se por joint venturer, fornecedor ou consumidor potencial. O que todas elas têm em comum

48

é o embuste -- assume-se uma falsa identidade com o intuito de conseguir informações que a outra

parte não compartilharia se soubesse a verdadeira identidade do impostor. Porém, há áreas

cinzentas relacionadas à questão da falsidade, como a que envolve a diferença entre omissão e

ação. A maioria das pessoas concorda que mentir sobre a identidade é anti-ético. Mas, e se, em vez

de mentir, alguém omitisse uma informação relevante? Por exemplo, um estudante de MBA

trabalha no departamento de planejamento estratégico de uma empresa. Seu professor lhe dá um

problema de análise competitiva e espera que ele faça alguns telefonemas para recolher

informações de uma empresa que é concorrente daquela em que ele trabalha. Apresentar-se como

estudante e reter a informação de que ele é também planejador estratégico de uma concorrente

constitui um ato de falsidade? De fato, não há mentira envolvida, mas uma informação relevante

foi omitida; se a pessoa do outro lado da linha soubesse com quem estava falando, não

disponibilizaria a informação. A solução mais claramente ética para este problema seria escolher

para a pesquisa uma indústria diferente daquela em que se trabalha ou identificar-se como

estudante e funcionário de uma empresa concorrente. (TREVINO & WEAVER, 1997).

Outra área de preocupação envolve consultores e os potenciais conflitos de interesse no

seu trabalho -- “Que responsabilidades nós temos e não temos quando trabalhamos para clientes

na mesma indústria? Devemos dizer ao primeiro cliente que estamos trabalhando para o

segundo? Devemos evitar trabalhar para o segundo?”. Consultores têm a obrigação de respeitar

os pedidos de seus clientes por confidencialidade, isto é, eles nem sempre revelam para quem

trabalham, e isto é plenamente aceito; uma questão ética vem à tona, porém, quando eles não

dizem que estão representando um cliente, e em vez disso alegam que as informações estão sendo

coletadas para uma análise da indústria ou outro motivo qualquer -- isto constitui falsidade de

intenção. Por outro lado, quando um consultor se identifica e expõe honestamente as razões da

abordagem, o alvo pode se negar a oferecer qualquer informação -- o conflito ético desaparece,

mas o consultor não consegue cumprir a obrigação que assumiu perante o cliente.

A SCIP, organização global sem fins lucrativos criada em 1986 para “realçar as

49

habilidades de profissionais do conhecimento a fim de ajudar suas empresas a alcançar e manter

uma vantagem competitiva” 23, acredita que a inteligência competitiva eficaz e de sucesso pode

ser conduzida eticamente, tanto que possui um código de ética que exorta seus membros a:

- “empenhar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito pela profissão;

- acatar todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais;

- revelar acuradamente todas as informações relevantes, incluindo sua identidade e a

organização para a qual trabalha, antes de todas as entrevistas;

- respeitar totalmente todos os pedidos de confidencialidade de informação;

- evitar conflitos de interesse no cumprimento de suas obrigações;

- prover recomendações e conclusões honestas e realistas na execução de suas obrigações;

- promover este código de ética dentro de sua empresa, entre terceiros e dentro da profissão;

- aderir completamente às políticas, objetivos e diretrizes de sua empresa e suportá-los”.

Fuld também oferece diretrizes para os profissionais de IC, chamadas de “os dez

mandamentos para a coleta de informações legal e ética”:

1. “não mentirás;

2. observarás as diretrizes legais de tua companhia detalhadas pelo departamento jurídico;

3. não gravarás conversas;

4. não subornarás;

5. não usarás aparelhos de escuta / espreita;

6. não enganarás ninguém deliberadamente em uma entrevista;

7. não obterás de teu competidor nem darás a ele informações sobre preço;

8. não trocarás informações falsas;

9. não roubarás segredos de outras empresas (nem funcionários, na esperança de obter

segredos);

10. não pressionarás ninguém por informação se isto puder prejudicar a carreira ou a reputação

23 Missão da SCIP.

50

dessa pessoa”.

O autor declara que a maioria das informações de que um profissional de IC necessita

estão em domínio público e podem ser obtidas sem que nenhuma lei ou ética pessoal seja

infringida. É importante ter em mente que o que é legal não necessariamente é ético. As leis variam

de país para país, mas elas existem e seus limites são claros. Já quando se fala em ética, os limites

podem ser perigosamente nebulosos -- esta é a razão pela qual é mais fácil discutir e definir limites

legais quanto à coleta de informações do que limites éticos. No entanto, a maioria das pessoas

sente que há momentos em que elas talvez estejam ultrapassando uma espécie de “linha ética”.

Fuld diz que a maneira mais rápida de saber se a linha ética foi ultrapassada é usar a “regra do

mal”, que enuncia: “Não farei nada que possa, hoje ou no futuro, prejudicar ou envergonhar a

empresa”. Os profissionais de inteligência com esta regra em mente se perguntam se causarão

algum mal à empresa avançando mais um passo; se a resposta for sim, eles param.

5.1 Ética e vantagens competitivas

Alguns argumentam que empresas que se empenham em realizar IC totalmente ética

ficam em desvantagem em relação àquelas que não o fazem, isto é, elas estariam deixando de obter

vantagens competitivas por adotar políticas demasiadamente restritivas. É consenso entre os

estudiosos de IC, porém, que tal afirmação não passa de um mito.

Em primeiro lugar, quase toda informação útil de inteligência pode ser conseguida por

meios completamente éticos -- o desafio é acessá-las. (CHARTERS, 2001).

Em segundo lugar, a verdadeira vantagem competitiva da inteligência não está na

informação coletada, e sim na sua análise e síntese criativas e compreensíveis. Seria ingênuo

sugerir que o comportamento anti-ético não permite obter informações úteis, mas o real valor da

inteligência e as vantagens competitivas que ela proporciona resultam de um trabalho pós-coleta

bem feito.

51

Além disso, pesquisas sugerem que empresas que utilizam IC têm maiores rendimentos,

custos menores e melhores processos de tomada de decisão. (LAVELLE, 2001). As que a utilizam

de maneira ética podem acrescentar a estas vantagens boa reputação e confiança por parte de

clientes, parceiros e outros praticantes de IC.

6. PARTE PRÁTICA - ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SIC EM UMA EMPRESA REAL

6.1 Características da empresa / ramo do negócio

A NEC do Brasil S.A é uma empresa de telecomunicações afiliada ao grupo NEC

Corporation, o qual tem sede no Japão. Seus negócios estão relacionados à venda de serviços e

produtos que suportem o ambiente das operadoras de telecomunicações e o mercado corporativo.

A NEC do Brasil atua como provedora e integradora de soluções para Internet, além de atender às

necessidades específicas de seus clientes nos campos de computação, redes e componentes

eletrônicos.

NEC Corporation e suas subsidiárias são líderes em prover sistemas, componentes,

serviços e soluções de integração para computação e aplicações em telecomunicações, indo ao

encontro da complexa customização dos consumidores. Os resultados da NEC são afetados pela

tendência de fatores como a indústria da tecnologia da informação e suas mudanças -- proliferação

da internet, celulares, tecnologias de banda larga, ciclos de produtos resultantes da evolução de

cada geração de computadores, sistemas de comunicação e componentes eletrônicos.

O negócio da NEC está subdividido em negócios eletrônicos e negócios de leasing. O

negócio de leasing foi estabelecido seguindo-se a consolidação da NEC Leasing Ltda. A NEC

Leasing provê serviços de financiamentos, tais como leasing para produtos relacionados à

informática para o governo do Japão e clientes corporativos.

O negócio eletrônico está dividido em três principais segmentos, denominados NEC

Solutions, NEC Networks e NEC Electron Devices.

52

NEC Solutions provê soluções, incluindo a implementação de sistemas integrados,

softwares e assuntos relacionados à internet, tais como desenvolvimento, design, manufatura e

venda de computadores e sistemas relacionados para corporações e clientes individuais.

NEC Networks provê integração de redes de serviços, desenvolvimento, design,

manufatura e vendas de equipamentos de comunicação, primariamente para redes de serviços

provedores.

NEC Electron Devices desenvolve soluções, design, manufatura e vende semicondutores

e outros componentes eletrônicos, principalmente para fabricantes finais.

A NEC está fazendo esforços conjuntos em todas as suas filiais no mundo para se tornar

uma companhia orientada para desenvolver soluções que abasteçam interativamente os problemas

dos consumidores, focando-se em negócios que capitalizem duas tendências que estão sendo

moldadas para a próxima geração da sociedade internet: mobilidade e tecnologias de banda larga.

NEC Solutions está desenvolvendo o SI -- Service Integration --, serviço de negócios que

tem como objetivo tornar-se uma ferramenta consistente e confiável de alta performance,

concentrando seus esforços em abrir sistemas críticos, tais como backbones de sistemas que

utilizam servidores UNIX.

NEC Networks está desenvolvendo uma posição de liderança global no mercado de

equipamentos de redes, alavancando soluções e utilizando seus conhecimentos e sua experiência

com o sistema de suprimentos total. Isto pode ser muito bem acondicionado com a construção de

um vasto campo de tecnologias de hardware, tais como IP (Internet Protocol) e redes ópticas, e sua

forte bagagem em vender e desenvolver comunicações em telefonia 3G sem fio e infra-estrutura

em aparelhos celulares.

NEC Electron Devices, o negócio com o sistema LSI (linear silicon integration), forma o

núcleo das operações, que consiste em entregas de componentes eletrônicos para soluções baseada

na compreensão das necessidades dos clientes. Mantendo uma forte relação com os clientes, a

53

NEC Electron Devices está concentrada na grande integração e performance de sistemas,

roteadores e produtos de comunicação.

O mercado das empresas de telecomunicações, após o estouro da bolha de especulação

das empresas eletrônicas, apresenta incertezas e projeções de lucratividade insatisfatórias para

novos investimentos. Porém, existe uma previsão de retomada de crescimento no longo prazo por

meio da introdução de novas tecnologias sustentadas por dois grandes pilares: velocidade e

confiabilidade na transmissão de dados, voz e imagem.

6.2 Origem / evolução histórica

Nos anos 60, a NEC Corporation decidiu implantar subsidiárias industriais fora do Japão.

Os Estados Unidos, o México e o Brasil foram escolhidos para receber as três primeiras unidades.

Os primeiros contatos da NEC do Japão com o mercado brasileiro começaram em 1964.

No ano seguinte, o governo decidiu criar a Embratel e dar início à implantação do Sistema

Nacional de Telecomunicações. A NEC do Japão e mais 15 empresas internacionais, a convite da

Embratel, participaram da primeira concorrência para fornecimento e instalação de equipamentos

de transmissão por microondas no Tronco Sul, ligando São Paulo, Curitiba e Porto Alegre, numa

extensão aproximada de 1.000 km. A NEC venceu essa concorrência e forneceu o primeiro

sistema de rádio de alta capacidade totalmente em estado sólido.

Assim foi fundada a NEC do Brasil, em 26 de novembro de 1968, no exato momento em

que o Brasil passava a investir maciçamente na modernização e expansão de seus meios de

comunicação.

Em 1972, a NEC forneceu e instalou os equipamentos para a realização do primeiro teste

de televisão em cores no Brasil, com a transmissão da Festa da Uva, em Caxias do Sul (RS).

No ano seguinte, houve o primeiro contrato de fornecimento de Multiplex FDM nacional,

de 44.620 canais, para a Embratel. Iniciaram-se as atividades do Centro de Treinamento da NEC e

a produção local de Multiplex FDM.

54

Em 1975, foi assinado com a TeleBrasília o primeiro contato de fornecimento e instalação

de equipamento de rádio digital.

Após três anos, a NEC do Brasil implantou o primeiro sistema óptico do Brasil, de 34

Mbps, na rota Bento Ribeiro-Colégio, numa extensão de 5 km e sem repetidora.

A nacionalização do capital da NEC do Brasil ocorreu em 1982, por meio de joint-venture

com o grupo Brasilinvest, após o início da produção local do PABX NEAX 12 digital.

Dois anos depois, a NEC assinou os primeiros contratos de fornecimento de centrais

digitais para a Embratel, Telerj, Telesp e TeleBahia e também os primeiros contratos de

fornecimento de equipamentos para estações terrenas do Sistema Via Satélite (Brasilsat).

Em 1986, a holding Globopar assumiu o controle acionário da NEC do Brasil, no lugar do

Brasilinvest. No ano seguinte, ocorreu a implantação da primeira central de comutação totalmente

digital no país, em Bauru (SP).

Em 1989, a NEC do Brasil assinou contrato com a Telerj para fornecimento e instalação

do primeiro sistema de telefonia móvel celular do Brasil.

Em 1992, foi assinado um contrato com a Embratel para fornecer e instalar o primeiro

sistema óptico de longa distância no Brasil, na rota Rio–SP, e um outro contrato com a TeleBahia,

para fornecimento e instalação do sistema de telefonia móvel celular para a Grande Salvador.

Em 1993, foram assinados contratos c/ a Telesp, para o fornecimento e instalação dos

sistemas de telefonia móvel celular das regiões Grande São Paulo/Jundiaí/Santos,

Campinas/Sorocaba e São José dos Campos, e com a Embratel, para fornecimento e instalação da

rota óptica de longa distância São Paulo–Belo Horizonte.

No mesmo ano, a NEC recebeu o Certificado de Sistema de Qualidade, de acordo com a

norma ISO 9001, concedido pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Em 1997, a NEC do Brasil foi a primeira empresa no país na área de telecomunicações a

receber o certificado ISO 14001, de gestão ambiental, concedido pelo BVQI -- Bureau Veritas

Quality International.

55

No ano seguinte, a NEC do Brasil venceu a licitação da Telesp para a digitalização do

sistema celular móvel e assinou contrato para o fornecimento de um milhão de terminais móveis

celulares digitais para a região metropolitana de São Paulo.

Em 1999, o controle acionário da empresa foi transferido da Globopar para a NEC

Corporation.

Desde abril de 2000, as atividades da NEC do Brasil estão concentradas em um único

local, permitindo completa integração entre as áreas de Marketing, Comercial e de Operações,

envolvendo engenharia de software e desenvolvimento de produtos e sistemas. A NEC

Corporation e a NEC do Brasil firmaram relacionamento estratégico com a Celestica Inc., empresa

canadense especializada em manufatura na área eletrônica, a qual assumiu as instalações

industriais da NEC do Brasil.

Em 2001, foram assinados contratos de fornecimento do Projeto Satélite Fase 2, com a

Telemar, e do Plano de Atualização Tecnológica da Planta de Comutação, com a Telefônica. A

NEC atingiu a cifra de 10 milhões de linhas telefônicas digitais produzidas no Brasil.

6.3 Estudo para implantação de um SIC na NEC do Brasil

Como mostrado anteriormente neste trabalho, o processo de IC tem início com a etapa de

planejamento, cujo principal objetivo é identificar o problema de inteligência e os requisitos de

inteligência prioritários, mais conhecidos como KITs (key intelligence topics).

Com base no questionário desenvolvido por Jan Herring (ver anexo III), foram realizadas

entrevistas com gerentes da NEC do Brasil, a fim de se levantar as necessidades de inteligência da

empresa e outras informações relevantes. A intenção inicial era propor um modelo de SIC para a

NEC, mas isto acabou mostrando-se inviável após a conclusão das entrevistas.

Embora não tenha sido possível identificar um problema de inteligência específico, as

entrevistas revelaram que a empresa possui outras necessidades, muito mais básicas e, portanto,

mais urgentes e preocupantes.

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A NEC do Brasil, como todas as outras empresas de telecomunicações, sofre os efeitos da

crise que afeta o setor, embora seu auge já tenha passado. É em momentos como este que defeitos

antes ignorados ou mascarados por desempenhos favoráveis tornam-se latentes.

Pode-se apontar, em primeiro lugar, a falta de métodos e procedimentos documentados e

formalizados, que se acentua com a reestruturação enfrentada pela empresa. Os poucos processos

devidamente formalizados que existiam tiveram que ser alterados, e os novos ainda não foram

definidos. Muitas das pessoas que os dominam vão embora levando esse conhecimento e sem

deixar nenhum registro (a chamada “perda de memória organizacional”), o que obriga os

remanescentes a descobrir por si sós o funcionamento dos processos, ou seja, a realizar algo que já

havia sido feito. Isto, e não a documentação de processos, embora considerada enfadonha e

desnecessária por muitos, é que constitui perda de tempo. Para piorar, a empresa tem que arcar

com uma queda na eficiência durante esse período de aprendizagem dos funcionários.

Outro problema identificado foi a falta de hábito de olhar para fora -- resquício de uma

cultura arraigada, da época em que os clientes eram estatais. A NEC precisa prestar mais atenção

ao que acontece fora dos seus limites e se antecipar às mudanças ou, pelo menos, reagir a elas com

mais rapidez.

Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ignorar os acontecimentos externos, nem

mesmo aquelas que operam em regime de monopólio -- se não são os concorrentes, outros fatores,

como macroeconomia e inovações tecnológicas, com certeza afetam sua operação. E nada garante

que uma empresa monopolista ou líder absoluta de mercado mantenha-se assim para sempre. A

NEC deve(ria) saber disso. Orgulha-se de ter sido responsável pelo fornecimento e instalação de

praticamente todo o Sistema Nacional de Telecomunicações, mas isso ocorreu há quase 40 anos e,

de lá para cá, com a privatização do setor de telecomunicações, muita coisa mudou, inclusive a

posição da empresa no mercado e a sua situação financeira, que já não são confortáveis.

Pode-se argumentar que, pelo momento que a NEC atravessa atualmente, não faz sentido

realizar monitoramento do mercado ou da concorrência, porque é preciso “arrumar a casa”

57

primeiro. Sim, é importante que a empresa esteja bem organizada internamente, mas o fato de não

haver um nível satisfatório de organização interna não exclui a necessidade de olhar para fora --

pelo contrário, já que observar práticas bem sucedidas de outras empresas pode trazer idéias para

solucionar os problemas internos. À medida que eles são resolvidos, a empresa fica mais preparada

para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada vez maior sobre concorrentes,

fornecedores e clientes; a partir dos pontos de vista desses players, ela pode, então, analisar suas

próprias forças e fraquezas e melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar para fora e olhar

para dentro não só não são excludentes como também se reforçam continuamente.

E esse é justamente um dos pressupostos da IC. Apesar de, a princípio, estar mais voltada

para o ambiente externo, a IC pode contribuir para a melhora das atividades internas, da forma que

foi descrita anteriormente. Um SIC poderia trazer à NEC este e outros benefícios. Mas, para que

um SIC opere com eficiência, é necessário que as pessoas se disponham a compartilhar

informações. É necessário conscientizá-las da importância que tem para a empresa o que cada uma

delas sabe, disponibilizar meios para que esse conhecimento seja disseminado, incentivá-las a

fazê-lo e punir quem não o faz.

Os próprios funcionários de uma empresa são sua fonte de informações mais valiosa.

Infelizmente, ela normalmente não é aproveitada como deveria. A NEC não é exceção à regra -- se

soubesse o que já sabe, seria uma organização inteligente. Há consenso de que a empresa possui

funcionários bem qualificados e possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles muitas

vezes nem fica sabendo que o outro possui determinada informação. Informações existem aos

montes, mas não se sabe exatamente quais são ou onde estão. Elas ficam fragmentadas pela

empresa, o que impede que sejam reunidas e analisadas em conjunto para gerar inteligência.

Além da inexistência de uma cultura de compartilhamento de informações, outro ponto

que dificulta a comunicação na NEC e deve ser solucionado antes de se pensar na implantação de

um SIC é a falta de métodos e procedimentos formalizados, mencionada acima. Devem existir

pessoas que até têm interesse em passar informações adiante, mas simplesmente não sabem como

58

fazê-lo. Se cada uma delas decidisse agir a seu modo, a área de inteligência teria o trabalho

adicional de padronizar as informações antes de poder realizar comparações e análises, atrasando o

processo.

Talvez a principal causa de todos esses problemas seja a indefinição quanto ao foco de

negócio da NEC. Se a empresa não sabe qual é o negócio (ou quais são os negócios) em que

pretende concentrar seus esforços, não há como definir objetivos, estratégias, atividades,

competências exigidas dos funcionários, enfim, não há como tomar nenhuma decisão

fundamentada. Esta questão deve ser resolvida o mais rápido possível, pois dela dependem todas

as demais. Uma vez feito isto, porém, nada garante que todos os problemas sejam definitivamente

resolvidos. É importante que se tenha em mente que nem mesmo a decisão sobre o foco de negócio

é definitiva; ela deve ser revista continuamente, caso contrário corre-se o risco de voltar ao estado

inicial.

Para fins deste TCC, o fato de que a NEC enfrenta todos esses problemas poderia ter sido

simplesmente ignorado, de modo que se chegasse à proposta do modelo de SIC. Mas isto, além de

ilusório, para não dizer desonesto, seria de pouca utilidade para a empresa. Assim, preferiu-se

interromper o estudo neste ponto e mostrar as causas de tal decisão, de modo que a NEC possa

corrigir essas falhas e, no futuro, ter condições de realmente adotar um SIC.

Resumidamente, os pontos levantados com as entrevistas que mostraram a inviabilidade

da adoção de IC na empresa foram:

- indefinição do foco do negócio;

- inexistência / quebra de processos;

- perda da “memória organizacional”;

- resistência ao compartilhamento de informações.

Entre as medidas a serem tomadas, estão:

- definir o foco do negócio;

- definir áreas, funções e processos;

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- estabelecer estratégias e objetivos claros;

- trabalhar a cultura organizacional;

- melhorar o fluxo de informações;

- dar mais atenção ao que acontece fora da empresa.

De qualquer forma, mesmo não atingindo o objetivo inicial, o estudo feito na parte prática

foi proveitoso na medida em que permitiu confirmar aquilo que se vê nas fontes bibliográficas

sobre requisitos para produção de inteligência e dificuldades na implantação de um SIC.

7. CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Embora a tecnologia torne mais fácil e eficiente a prática da IC, este não é o fator mais

importante para seu sucesso. IC depende principalmente de pessoas -- para o bem e para o mal. São

elas que possuem o conhecimento para discernir o que é relevante no meio da enorme quantidade

de dados e informações disponíveis, buscar relações entre variáveis aparentemente desconexas,

transformá-las em inteligência, tomar decisões e agir estrategicamente. Também são elas que,

quando se recusam a aceitar mudanças e compartilhar informações, impedem o funcionamento

efetivo ou até mesmo a adoção de IC.

Por isso, implantar um SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional é um esforço em

vão. Mesmo depois da implantação, principalmente nos estágios iniciais de funcionamento do

sistema, é necessário envolver os funcionários em treinamentos de IC para conscientizá-los de seu

papel. Em empresas com programas de IC bem-sucedidos, o conceito é totalmente incorporado

pela organização -- algumas vezes, chega a promover avanços na cultura corporativa, tornando-a

mais ágil e flexível. Isto, porém, só acontece quando já há predisposição para mudanças -- IC traz

muitos benefícios, mas não é uma panacéia.

60

Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e comportamentais que a IC

ainda seja pouco conhecida e utilizada, especialmente se comparada a outras siglas que se

tornaram comuns nos meios empresariais -- ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.

Atualmente, as empresas americanas são as maiores usuárias de IC. No Brasil, a prática

ainda é pouco difundida e não está plenamente desenvolvida. A pouca difusão nas empresas

reflete-se no baixo número de fontes bibliográficas que tratam sobre o uso prático de IC. Mesmo

nos EUA, elas não são numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo -- embora

alardeiem as vantagens obtidas com o uso de programas de inteligência, não divulgam detalhes

sobre sua operação.

Além da falta de informações desse tipo, a realização deste TCC, mais especificamente de

sua parte prática, foi prejudicada pelos motivos já mencionados no item 6.3. Vale lembrar, contudo,

que, se o estudo tivesse sido realizado em outra época, o resultado poderia ser diferente. Fica,

portanto, a sugestão de que ele seja refeito quando a empresa tiver atingido as condições propostas.

Será possível, então, dar um enfoque diferente ao trabalho, abordando a arquitetura de sistemas.

Também pode-se procurar outras empresas para servir de objeto em estudos semelhantes.

61

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64

ANEXOS

I - Denominações do profissional de inteligência competitiva

Denominações Empresas Agente de Inteligência (Intelligence Agent) Li Group Intelligence Analista de Negócios Eletrônicos (E-business Analyst) Nexgen ; Gateway Analista Competitivo (Competitive Analyst) Comdisco Analista de Estratégia Competitiva (Strategic Competitive Analyst)

GE

Analista de IC (Competitive Intelligence Analyst) Compaq; First Energy Corp.; Genesys Telecommunications Labs.

Analista de Negócios (Business Analyst)

CA Miller Corp.; One Search; Dakota Services; Church International; Business.com

Analista de Mercado e Planejamento (Market & Planning Analyst)

Los Angeles Times

Analista de Planejamento de Negócios (Business Planning Analyst)

Compaq

Analista de Planejamento Estratégico (Strategic Planning Analyst)

Compaq; Blue Schieldof

Analista de Planejamento Empresarial (Business Planning Analyst)

Compaq

Cientista da Informação (Information Scientist) Gateway Consultor de Informações (Information Consultant) Johnson & Johnson Consultor de Negócios (Business Consultant) Availabiliy Inc. Consultor de Inteligência competitiva (Business Intelligence Consultant)

Recourse Communications; USNY Computer; Sirius Computer Solutions

Consultor de Tecnologia / Especialista Competitivo (Technology Consultant / Competitive Specialist)

Software.com

Diretor de Estratégia e de Planejamento de Negócios (Director of Business Planning & Strategy)

Compaq

Diretor de Planejamento de Novos Negócios (Manager New Business Planning)

Oracle

Especialista de IC (Business Intelligence Specialist) Thomson Finantial Services Estrategista de Negócios (Business Strategist) Compaq Estrategista Interativo de Negócios Eletrônicos (E-business Interactive Strategist)

Nex Genix

Gerente de Análise Estratégica (Manager of Strategic Analysis) Gerente de IC e Mercado (Market & Competitive Intelligence Manager)

Ernst & Young Andersen Consulting

Gerente de Tecnologia da Informação (Information Technology Manager)

Hewlett Packard

Gerente de Análise Competitiva (Competitive Analysis Manager)

Compaq

Gerente de Análise Estratégica (Manager of Strategic Analysis)

Ernst & Young

Gerente de Desenvolvimento de Negócios (Manager Business Development)

Callery Chimical; Bowne & Co; More.com

Gerente do Setor de Comércio Eletrônico (E-consumer Segment Manager)

AT&T

Gerente do Grupo de Inteligência de Marketing (Marketing Intelligence Group Manager)

UTI

Gerente de Negócios Estratégicos (Strategic Business Manager)

Sirius Computer Solutions

Gerente de Estratégias de Negócios (Business Strategy Manager)

Compaq

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Gerente de “ Buscas ” (Procurement Manager) Apple Computer Gerente de Desenvolvimento de Oportunidade (Opportunity Development Manager)

RCI Employment Solutions

Profissional de IC (Competitive Intelligence Professional)

Independence Blue Cross; Horizon Blue; Cross Blue Shield

Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e

Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

66

II – Habilidades exigidas do profissional de inteligência competitiva

Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e

Exigências do Mercado. htt p://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

67

III – Questionário para levantamento das necessidades de inteligência (KITs) 1- Que decisões precisam ser tomadas? 2- Por que essas decisões precisam ser tomadas? 3- Quando essas decisões precisam ser tomadas? 4- Quem vai tomar essas decisões? 5- Em que decisões um sistema de inteligência poderia fazer uma diferença significativa? 6- Cite exemplos passados de situações em que a empresa foi surpreendida. 7- Quais as principais preocupações quanto a: empresa, indústria, governo, etc.? 8- Quais as principais preocupações quanto a ações e intenções dos concorrentes? 9- Quais os concorrentes que mais preocupam? 10- Que tipos de informação e inteligência (sobre concorrentes, clientes, fornecedores, etc.) são

necessários? 11- Que uso seria feito dessa inteligência? 12- Qual sua experiência/familiaridade com inteligência? 13- Que tipos de inteligência você recebe atualmente? 14- Quais as capacidades de inteligência que a empresa possui atualmente? 15- Quem em sua empresa você espera que seja(m) usuário(s) regular(es)? 16- Existem barreiras ao compartilhamento de inteligência? 17- De que forma você gostaria que a inteligência fosse entregue? (Ex.: relatórios, e-mails,

apresentações, reuniões, etc.) 18- Como o sistema de inteligência da empresa deveria ser organizado? 19- Como você avaliaria a inteligência que recebesse? (Adaptado de HARRING, Jan P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs. 1999.

http://www.scip.org.).