internationale strategie und organisation prof. dr. michael von wuntsch internationales management

Internationale Strategie und Organisation

Prof. Dr. Michael von Wuntsch

Internationales Management

Planung

Idenfifizierung in der Organisation:

a. Welche Ziele sollen erreicht werden ?

b. Wie sollen die Ziele realisiert

werden ?

Strategie

Langfristig geplante Verhaltensweisen zur

Erreichung der Organisationsziele

Internationale Strategie

Was ist die Besonderheit einer

internationalen Strategie?

Ausmaß an Komplexität:

Auswahl aus verschiedenen potentiellen Ländern

Berücksichtigung der vielfältigen kulturellen,

politischen, rechtlichen und ökonomischen

Traditionen und Prozesse

Vision, Ziele, Strategie3 stufiger Prozess der Identifizierung

1) Leitbild- und Zielformulierung

Unternehmensgrundsätze

Schriftliche Erklärung warum eine Firma

existiert und was diese zu erreichen plant

Beispiel

Billigstanbieter

Höchstmaß an Service


Arten von Leitbildern:

Bausch & Lomb

Als globaler Konzern helfen wir unseren Kunden

durch innovative Technologie und Design besser

zu sehen, auszusehen und zu fühlen.


Cadbury Schweppes

“Es ist unser Anspruch, auf unsere

Traditionen (…Qualität und Wertigkeit…) zu

bauen, um Marken, Produkte,

Finanzergebnisse sowie unternehmerischen

Erfolg hervorzubringen, die den Ansprüchen

unserer Teilhaber genügen (…).“


Leitbild

Bezieht sich oft auf die Stakeholder

Der Einfluss der Stakeholdergruppen ist

von Land zu Land verschieden

Abhängig von der Art des Geschäfts


Welche Interesse haben Manager ?

- “Wir wollen der größte globale Konzern in

jeder Branche sein, in der wir aktiv sind.“

- “Wir produzieren ein Nullemissionsauto in

Masse ab 2008.“

- “Wir erhöhen unseren Marktanteil nächstes

Jahr um 5%.“

2) Identifikation der Kernkompetenzen und

Wertschöpfungsaktivitäten

1.Schritt

Analyse der Firma, der Industrie und der

nationalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

2.Schritt

Definition der Kernkompetenzen

(= einzigartige Wettbewerbsvorteile und

Alleinstellungsmerkmale)



Wertschöpfungskettenanalyse

Prozess, bei dem die Firmenaktivitäten in primäre

und sekundäre Aktivitäten unterteilt und Aktivitäten

mit Kundennutzen identifizert werden

Entweder Stärke oder Schwäche einer Firma!

2) Identify Core Competency and Value-

Creating Activities

Primäre Aktivitäten = physische

Herstellung des Produktes sowie Marketing

und Lieferung:

Eingangs- und Ausgangslogistik

Produktion

Marketing und Vertrieb

Kundenbetreuung

2) Identify Core Competency and Value-

Creating Activities

Sekundäre Aktivitäten = Bereitstellung von Input

und Infrastruktur zur Unterstützung der primären

Aktivitäten:

Unternehmensinfrastruktur

Personalmanagement

Technologieentwicklung

Beschaffung



Nationale und internationale

wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Unterschiede zwischen Ländern können

Betriebs- und Verwaltungskosten erhöhen

Marketing muss kulturelle Unterschiede

berücksichtigen



Unterschiede in rechtlichen und

politischen Systemen

mögliche Problemquelle, z.B. behördliche

Zuständigkeiten

China: Zustimmung von mehreren

Behörden erforderlich



Unterschiede in nationalen Wirtschaftssystemen

Sozialistische Wirtschaftssysteme vs. Freie

MArktwirtschaften

Staaten erheben unterschiedlich hohe

Steuern

Strategien zur Minimierung von Verlusten

durch Kursschwankungen

3) Strategieformulierung

Arten von Internationalen Strategien

Multinationale Strategie ?

oder

Globale Strategie ?


Multinationale Strategie

Produkt- und

Marketingstrategieanpassung an

jeweiligen nationalen Markt um lokalen

Erfolg zu ermöglichen


Wie wird diese Strategie realisiert?

Unternehmen gründen unabhängige, in

sich geschlossene Geschäftsbereiche in

jeweiligem Markt

Jede Auslandstocher betreibt selbstständig

Produkt-F&E


Geeignet für Firmen aktiv in Industrien, in

denen Käuferpräferenzen von Land zu

Land variieren

Nachteil:keine Nutzung von Skaleneffekten

Multinationale Strategien erhöhen

gewöhnlich die Kostenstruktur


Globale Strategie

Angebot der gleichen Produkte unter

Verwendung der gleichen

Marketingstrategie in allen nationalen

Märkten


Gelegenheit zur Ausnutzung von

Skaleneffekten und Standortvorteilen

F&E tendenziell an einem Ort

Industrien zeichnen sich durch

Preiswettbewerb und Kosteneindämmung

aus


Hauptvorteil

Kostenersparnis durch Produkt- und

Marketingstandardisierung

Hauptproblem

Unternehmen neigen dazu wichtige

Unterschiede bei Käuferpräferenzen zu

ignorieren


Strategietypen auf verschiedenen Ebenen:

a) Konzernstrategie

b) Geschäftsstrategie

c) Abteilungsstrategie

3) StrategieformulierungMulti-

Konzern

Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich 3

F&E

Produktion

Rechnungs - wesen

Marketing und

Vertrieb

Personal


a) Konzernstrategien

Wachstumsstrategie

Kostensenkungsstrategie

Stabilitätsstrategie

Kombinationsstrategie


Wachstumsstrategie

Strategie zur Erhöhung des Umfangs (Größe

der Aktivitäten) oder des Bereichs (Arten

der Aktivitäten) der

Unternehmensoperationen


Wachstumsmerkmale

Geografische Deckung

Anzahl der Geschäftsbereiche

Marktanteil

Verkaufserlös

Mitarbeiterzahl


Organisches Wachstum

Konzernstrategie beruht auf internem

Wachstum

Wachstumsmethoden

Fusionen und Übernahmen; Joint Ventures;

Strategische Allianzen


Motive für Joint Ventures

Wettbewerbsreduzierung

Sortimenterweiterung

Geografische Expansion

Bessere Kontrolle über Qualität, Kosten

und Input-Timing


Kostensenkungsstrategien

Stratgie zur Reduzierung des Umfangs und

der Bereiche eines Unternehmens


Grund zur Durchführung: negative

Veränderungen der wirtschaftlichen

Bedingungen oder erhöhter Wettbewerbsdruck

Maßnahmen: Schließung von Fabriken mit

ungenutzten Kapazitäten; Entlassung von

Managern und Verkaufspersonal, die nicht

adäquate Umsätze erwirtschaften


Stabilitätsstrategie

Strategie zum Schutz vor Veränderung um

Wachstum oder Verkleinerung zu

vermeiden


Anwendung bei Erreichen der

Unternehmensziele

Unter Annahme, dass Stärken voll

ausgenutzt und Schwächen voll geschützt

werden

Kein Interesse an Erweiterung von

Verkaufserlösen, Kundenstamm, etc.


Kombinationsstrategie

Strategie zur Kombination von Wachstum,

Kostensenkung und Stabilität über alle

Geschäftsbereiche des Unternehmens


b) Geschäftsstrategien

Entwicklung von Strategien für jede

Unternehmensebene


Schweppes Getränke: “die Position unserer

Erfrischungsgetränke weltweit zu stärken und der

größte und erfolgreichste Markeninhaber von

Nicht-Colagetränken zu sein“

Süßwaren: “rentable Position in priorisierten

Märkten durch organisches Wachstum und

Akqusitionen erreichen“


Differenzierung Kosten-führerschaft

Fokussierung

Strategischer Vorteil

KostenvorsprungSingularität aus Käufersicht

Branchen-weit

Segment der BrancheStr

ate

gis

ches

Zie

lob

jekt


Kostenführerschaft-Strategie

Strategie zur Nutzung von Skaleneffekten

um die niedrigste Kostenstruktur aller

Wettbewerber einer Industrie zu besitzen


Unternehmen versuchen niedrige

Administrativ-, Marketing- und

Distributionskosten beizubehalten

Können dabei Qualität und Kundenservice

nicht ignorieren

Beispiel: Ryanair


Negativer Effekt: geringe Kundenbindung

Kostenführerschaft eignet sich für

standardisierte Massenmarktprodukte


Differenzierung-Strategie

Strategie zur Darstellung der Einzigartigkeit

eines Unternehmens und seiner Produkte

in Bezug auf die Wahrnehmung seiner

Kunden in einem Markt


Effekt: Firmen können höhere Preise

fordern; stärkere Kundenbindung

Produkt wird als exklusiv wahrgenommen

Produkt wird exklusiv durch:

Verbesserung der Reputation bzgl. Qualität

Kreierung eines Markenimages

Beispiel: Alfa Romeo


Nischenstrategie

Strategie zur Konzentration auf die

Bedürfnisse eines engdefinierten

Branchensegments durch entweder

Kostenführerschaft oder Differenzierung


Beispiel: Johnson & Johnson: wird als ein

großes Unternehmen wahrgenommen, hat

aber über 160 Tochtergesellschaften um

verschiedene Märkte zu bedienen

Marktdominanz durch Produktion von

speziellen Waren und Dienstleistungen


c) Abteilungsstrategie

Strategie zur Ausnutzung der

wertschaffenden Stärken eines

Unternehmens


Primäre und sekundäre Aktivitäten

Jede Abteilung muss Kundennutzen durch

niedrige Kosten oder differenzierte

Produkte schaffen

Speziell primäre Aktivitäten


Primäre Aktivitäten:

- Produktionsstrategie zur

Produktionskostensenkung

- Marketingstrategie um

Produktunterschiede zu bewerben

- Effiziente Logistik kann beträchtliche

Kosteneinsparungen ermöglichen


Sekundäre Aktivitäten:

- F&E kann nicht befriedigte Märkte

identifizieren und entsprechende Produkte

entwickeln

- Personalmanager können Effizienz durch

Anstellung von gut ausgebildeten

Arbeitskräften verbessern

Internationale Organisationsstruktur

Art und Weise wie ein Unternehmen

Aktivitäten der Abteilungen unterteilt und

diese koordiniert

Zentralisierung vs.

Dezentralisierung

Zentral

Entscheidungsfindung ist an einem Ort auf

hoher Ebene zentralisiert

Dezentral

Entscheidungsfindung auf niedrigerem

Level, z.B. internationale

Tochtergesellschaften

1. (De-)zentralisierung beeinflusst ALLE

Entscheidungsfindungsprozesse

2. Internationale Firmen zentralisieren in

bestimmten Märkten, aber

dezentralisieren in anderen Märkten

Zentralisierung vs.

Dezentralisierung

Zentralisierungsmerkmale:

Besitz von internationalen Tochterfirmen

Engagement in mehreren internationalen

Märkten

Ergebnis:

Zentrale Einkaufsabteilung

Zentrale Finanzkontrolle

Zentralisierung vs.

Dezentralisierung

Dezentralisierungsmerkmale :

Engagement in sich schnell verändernden

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Ergebnis:

Entwicklung von Produkten, die sich besser

an die lokalen Marktbedürfnisse anpassen

Zentralisierung vs.

Dezentralisierung

a) Divisionsstruktur

b) Gebietsstruktur

c) Produktstruktur

d) Matrixstruktur

Organisationsstrukturarten

Organisationsstruktur, die durch die

Schaffung von internationalen Divisionen

mit eigenen Managern nationale von

internationalen Geschäftstätigkeiten

trennt



Automobil(China)

Luftfahrt(Brasilien)

Luftfahrt(Frankreich)

Internationale Division

Automobil- Division

(National)

Schienenfahrzeug-Division

(National)

Luftfahrt- Division

(National)

Hauptsitz

b) Internationale Gebietsstruktur

Organisationsstruktur zur Unterteilung aller

globalen Operationen eines Unternehmens

in Länder oder geografische Regionen

Hauptsitz

Asien- Division

Amerika- Division

Europa-Division

Mittler Osten und Afrika-

Division

Süd KoreaChinaJapan

b) Internationale Gebietsstruktur

Organisationsstruktur zur Unterteilung aller

globalen Operationen eines

Unternehmens nach Produktgruppen

c) Globale Produktstruktur

c) Globale Produktstruktur

Hauptsitz

Automobil-Division(Mexiko)

Schienenfahrzeug-Division(Global)

Automobil- Division(Global)

Luftfahrt- Division(Global)

Automobil- Division(Indien)

Automobil- Division(Peru)

Automobil- Division

(National)

d) Globale Matrixstruktur

Organisationsstruktur zur Aufteilung der

Befehlskette aufgrund von Produkt- und

Gebietsentscheidungen

d) Globale Matrixstruktur

Amerika- Division

Luftfahrt-Division

Hauptsitz

Asien-Division Europa-Division

Schienenfahrzeug-Division

Automobil- Division

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