Internationales Management

Kultur in internationalen Unternehmen

1. Der Begriff Unternehmenskultur2. Unternehmenskultur als Ergänzung der

formellen Organisation3. Internationale Aspekte der Unternehmenskultur4. Unternehmenskultur und Akquisitionen5. Implikationen für das Management

Essentials of ISHRM – developing intl. Organisations and cultures

Unternehmenskultur ist ein System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen in einem Unternehmen, das die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder berechenbar macht und dadurch Unsicherheit reduziert. Sie drückt sich teilweise in sichtbaren Artefakten aus.

1. Who owns culture?2. Is culture something that an organisation is, or

something that an organisation has?

•„has“: it‘s „owned“ by the management: it reflects their values, interpretations and preferred way of doing things, so it‘s a variable which can be manipulated, it can be changed to improve efficiency and effectiveness of structures and processes (= corporate culture) (Smircich, 1983)

The “corporate culture school” argues: Companies have cultures (it is a resource) companies become more successful if they have a strong culture culture creates consensus and unity and motivates staff it produces staff commitment to corporate objectives and values when necessary culture can/should be changed senior executives are responsible for shaping cultures

Is Culture something that an organisation HAS?

Changing culture is possibly, it‘s THE central idea behind SHRM

Corporate culture Reflects managers‘ values and preferred view of the firm reflects management power (to manipulate symbols and meanings)

However: Can culture be „created“? Or changed? do norms and values create consensus and unity? do companies have one uniform culture/one single set of values, beliefs and goals? or may several (conflicting)? are senior executives responsible for shaping cultures? do companies become more successful if they have a strong culture? (Meek, 1992:194)

Ignoring that firms may have a number of cultures assuming that culture can be easily changed vs. long time difficult processes (paradigment changes) cultures are developed in an imposed way vs. development in an emergent way overlook the fact that firms consist of competing views and interests, and firms reflect and create conflicts/differences (BPR vs harmony)

Critics on corporate culture projects:

•They reflect senior management values/power and are about increasing control through manipulation of meaning• they ignore realities of employees‘ experiences• it can change behaviour but not beliefs (and realities), and it overlooks conflicting messages • it overlooks the fact that people change after lived experiences and not as a respond to executives‘ new messages

There is evidence that culture can be changed however it is easy to change behaviour and superficial levels of culture than values, beliefs (commitment), deep assumptions or convictions.

Changes are possible, however the leadership abilities of managers are crucial for success. Leadership is:

„management is coping with complexity…leadership…is about coping with change“ (Kotter, 2001:86)

Difference between management and leadership

Management leadership

Deciding what needs to be done

Planning and budgeting, establishing detailed ways of achieving the plans, and allocating resources

Setting a direction by creating a vision of the future and producing strategies to bring about the required changes

Creating networks of people and relationships

Creating organisational structures and a set of jobs for accomplishing tasks. Delegating responsibilities to achieve clear plans and monitor progress

Aligning people so that they understand, believe in and are committed to the vision

Ensuring that people do the work

Controlling and problem solving

Motivating and inspiring to keep people moving in the right directionKotter, 2001

„is“: then it‘s the product of negotiated and shared meanings that emerge from social and personal interactions“– very broad, almost impossible to define in concrete terms (=organisational culture) it can be created and re-created by all participants in a process that is continuous and is not imposed

(Ghemawat, 1991)

The paradigmRituals &routines

Stories &myths

Controlsystems

Organisationalstructures

Powerstructure

symbols

‚people create strategy‘, thus strategy is the product of social and political processes which are shaped by the beliefs and assumptions that people have about their world. These beliefs and assumptions embody an organisation‘s view of itself and ist environment – this is called the organisation‘s „paradigm“ (Johnson, 1992)

The cultural webinformal

Formal

If unsatisfactory

Corporate performanceThe paradigm Development

of strategyimplementatio

n

Step 1: tighter controls

Step 2: reconstruct or develop new strategy

Step 3: abandon paradigm and adopt new one

Funktionalistische Sichtweise: welche Erfolgsbeitrag kann eine Unternehmenskultur zur Zielerreichung einer Firma leisten? Unsicherheitsreduktion, Identifikation oder Motivation Symbolische Sichtweise: die Unternehmenskultur ist ein kollektives Orientierungsmuster das in sichtbare Merkmale steuernd wirken kann (kommuniziert Normen und Werte)

Unternehmenskultur-Ebenen: Die sichtbare Ebene (Percepta): kommt durch Symbole und Benehmen zum Ausdruck die unsichtbare Ebene (Concepta): Werte, Normen, Einstel- lungen

Quelle: Schmid 1996

Materielle Symbole

Interaktionale Symbole

Sprachliche Symbole

Verhalten im engeren Sinne

Strukturen

Systeme

Prozesse

Strategien

Verh

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nsw

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Sym

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Abstraktum

Konkretum

Wie kann Unternehmenskultur zur Lösung von Interaktionsproblemen beitragen?

Warum ist die Relevanz von “weichen Faktoren” in den letzten Jahren offensichtlich gestiegen?

Wie kann eine Unternehmenskultur zielgerichtet geschaffen werden?

Unternehmenskultur als Kapital des Unternehmens:

„Tacit knowledge“; a unique strong resource (*)

Unternehmenskultur liefert „(Grund-)Orientierungspunkte“

(*) diese Wettbewerbsvorteil kann dann zum Nachteil werden, wenn die U-Kultur an Änderungen im unternehmerische Umfeld angepasst werden muss – das größte Problem bei Restrukturierungs-/Sanierungsprojekte

Offensichtlich reichen die formellen Institutionen zur Koordination menschlicher Interaktionen nicht aus.

Als Ursache können Veränderungen in den Tätigkeiten der Mitarbeiter angenommen werden (komplex, schlecht strukturierte, ...)

Offene und unvollständige Verträge müssen durch andere, informelle Mechanismen ergänzt werden.

Die Frage, ob eine Unternehmenskultur geschaffen werden kann, ist bis heute unbeantwortet („Kulturingenieure“ vs. „Kuluralisten“, Steinmann/Schreyögg 2005, 735)

Die Landeskultur prägt das Verhalten der aus einem Land stammenden Mitarbeiter

Branchenkulturen können die Kooperation in internationalen Unternehmen berühren, wenn Unternehmen auf unterschiedlichen Märkten aktiv und in verschiedenen Branchen verankert sind.

Abteilungs- oder Professionskulturen (z.B. Techniker versus Kaufleute) können die Unternehmenskultur überlagern.

Einzelne Hierarchieebenen (Top-Management, mittleres Management, Angestellte, Arbeiter) pflegen häufig eigene Kulturen.

Zusätzlich können weitere Sub-Kulturen im Unternehmen eine Rolle spielen (z.B. Alters- oder Generationenkulturen, Geschlechterkulturen etc.).

In intl. Firmen ist die U-Kultur zentral für den Unternehmenserfolg, denn die innerbetriebliche Koordination ist in intl. Unternehmen komplexer und schwierig durch formelle Organisations-strukturen sicherzustellen Wichtig also informelle Koordinationsmechanism aufzubauen: gemeinsame Werte sollen individuelle (oder Abt., Business Units, Auslandgesellschaften) Interessens-konflikte überwinden – Aufbau eines gemeinsamen Gesamtinteresse.

Problem: Einfluss unterschiedlichsten Kulturen (Land, Branche, Ebene,…)

Der US-amerikanische Organisationstyp

Der japanische Organisationstyp

Kurzfristige Beschäftigung Lebenslange Beschäftigung

Häufige Leistungsbewertung und schnelle Beförderung

Seltene Leistungsbewertung und langsame Beförderung

Spezialisierte Karrierewege, Professionalismus Breite Karrierewege , „wandering around“

Explizite Kontrollmechanismen Implizite Kontrollmechanismen

Individuelle Entscheidungsfindung und Verantwortung

Kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung

Segmentierte Mitarbeiterorientierung Ganzheitliche Mitarbeiterorientierung

Quelle: Ouchi ,1981

Quelle: Hofstede, 1993 in Engelhard, Johann: Interkulturelles Management, Gabler Wiesbaden, 1997, S. 5

1

Euphorie2

Kultur-schock

3Akkulturation

4Stabilität

c

ahGefühle

Negative

Positive

Phase

AkkulturationErmittlung der

Kultur des Partners

Harmonisierungvon eigener Kultur

und Strategie

GenerelleZielplanung:- Unternehmens-sicherung- Unternehmens-wachstum- Steigerung des Unter-nehmens-wertes

Internationalisierungs-

strategien

Akquisitions-Planung Akquisitions-Realisation

Akquisitions- Kontrolle

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Bestimmung der eigenen Kultur

Kultur-vergleich Akkulturation

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Bestimmung der eigenen Kultur

Kultur-vergleich Akkulturation

Die Assimilation (die „Verschmelzung einer Minderheit an die Mehrheit“) beschreibt eine erfolgreiche Akkulturation, in der allerdings die Kultur des akquirierenden Unternehmens zur dominierenden U-Kultur wird

Integration beschreibt den Fall, dass ein Mittelweg zwischen Anpassung des übernommenen Unternehmens an die Unternehmenskultur des Käufers und Bewahrung der eigenen Kultur des Übernommenen beschritten wird.

Die Segregation steht für eine negativ verlaufende Akkulturation, in dem das übernommene Unternehmen seine Kultur quasi gegen das übernehmende Unternehmen aufrecht erhält.

Im Fall der Dekulturation gibt das akquirierte Unternehmen seine Kultur (unfreiwillig) auf. Die Zusammenarbeit ist aber nicht erfolgreich.

Unternehmenskultur als Möglichkeit der (informellen) Umsetzung der Vorteile der Hierarchie erkennen.

Multikulturalität als Merkmal von internationalen Unternehmen berücksichtigen.

Der Führung kommt bei der Gestaltung von Unternehmenskultur - sofern das überhaupt möglich ist - eine Schlüsselposition zu.

Bei Unternehmensakquisitionen bestimmt der Verlauf des Akkulturationsprozesses wesentlich den Erfolg der zukünftigen Zusammenarbeit. Segregation und Dekulturation müssen dabei als problematische Ergebnisse des Akkulturationsprozesses angesehen werden.

Preparation, Adaptation, Integration and Repatriation

Expatriates: “handle with care”

• Expatriates are highly marketable and receive more attractive offers from other employers• Overseas compensation packages are more generous than those at home• Expatriates feel unappreciated at home and on assignment.

The Role of Repatriation in developing a Global Cadre

Operational challenges for Global Virtual Teams

How to lead a virtual team meeting How to coach and mentor virtually How to monitor team progress How to use communication technologies How to manage team boundaries

Tasks for Global Business Teams: • Cultivating trust among members• Overcoming communication barriers• Aligning goals of individual team members• Obtaining clarity regarding team objectives• Ensuring that the team possesses necessary knowledge and skills

The Role of Women in International Management

•Women are increasingly making their way into the international management cadre• Different opportunities for women may reflect the cultural expectations of the host countries• In Spain and Italy, top boardrooms remain almost exclusively male• Women occupy 22 percent of board seats in Norway and 20 percent in Sweden• Women and minorities represent a significant resource for overseas assignments—whether as expatriates or as host-country nationals

1.Unternehmenskultur beschreibt ein System informeller Regeln und Verhaltens-erwartungen in einem Unternehmen, das teilweise in Artefakten sichtbar wird, die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder berechenbar macht und dadurch Unsicherheit reduziert.2.Unternehmenskultur trägt zur Lösung von Interaktionsproblemen bei, indem sie von den Organisationsmitgliedern geteilte Orientierungspunkte bereit stellt.3.Die Relevanz von „weichen Faktoren“ für die Koordination von Aktivitäten ist vor allem wegen der Art der zu verrichtenden Tätigkeiten gestiegen. Es ist tendenziell von schlechter strukturierten und offeneren Aufgaben auszugehen.4.Im internationalen Kontext steht die Unternehmenskultur als das Verhalten beeinflussender Faktor neben kulturellen Einflüssen auf anderen Ebenen. Eine Unternehmenskultur, die im Widerspruch zur Landeskultur steht, wird sich kaum durchsetzen lassen.5.Eine besondere Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle von internationalen Zusammenschlüssen. Der Erfolg des Zusammenschlusses wird durch den Akkulturationsverlauf maßgeblich beeinflusst.6.Der Steuerung von Akkulturationsprozessen und von Unternehmenskulturen sind in der Praxis gleichwohl Grenzen gesetzt. Während verschiedene Wissenschaftler und Praktiker von einer Steuerbarkeit der Unternehmenskultur ausgehen, bezweifeln andere die Existenz dieser Möglichkeit.