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Introducción a laIngeniería Industrial

Introducción a laIngeniería Industrial

Barcelona · Bogotá · Buenos Aires · Caracas · México

Richard C. Vaughn

Título de la obra original: Introduction to Industrial Engineering, third edition

Edición original en lengua inglesa publicada por The Iowa State University Press, Ames, Iowa 50010, U. S. A.

Copyright © by The Iowa State University Press

Edición en español: © Editorial Reverté, S. A., 1988

Versión española por Dr. Josep Maria Vallhonrat Bou Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos Profesor Titular de la Escuela de Administración de Empresas de Barcelona.

Propiedad de: EDITORIAL REVERTÉ, S. A. Loreto, 13-15. Local B 08029 Barcelona. ESPAÑA Tel: (34) 93 419 33 36 www.reverte.com

Reservados todos los derechos. La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos, queda rigurosamente prohibida sin la autori-zación escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes.

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Edición en papel ISBN: 978-84-291-2691-4 Edición ebook (PDF) ISBN: 978-84-291-9238-4

Dedicatoria

A FRANCIE

Prefacio

Este libro de texto se ha redactado para presentar las esencias fundamentales de la ingeniería industrial y de las técnicas básicas que utiliza, acompañadas de los razo­namientos en que se apoyan. Como se trata de un texto introductorio, ninguno de los temas estudiados ha recibido un tratamiento exhaustivo.

Su estructura básica se ha sazonado de manera que cada componente fuera ape­tecible. La disposición general se ha centrado en los costes de producción en cuan­to afectan a los bienes y servicios producidos. Las anteriores ediciones se estructu­raron así y fueron bien recibidas. Esta tercera edición mantiene la misma ftlosofia con la incorporación de unos pocos temas nuevos.

Probablemente, la más impresionante novedad que se ha producido desde la se­gunda edición ha sido la intensa y apabullante computerización. A todos aquellos que hemos diseñado sistemas y hemos trabajado con ellos antes de que apareciera el ordenador, sus aplicaciones nos han dejado asombrados. La ftlosofia del diseño y de la fabricación mediante ordenador permite pensar en futuras fábricas automá­ticas en las que sus componentes sean las máquinas de control numérico y los ro­bots. Una fascinante idea con fascinantes problemas a resolver. Las consecuencias de estos cambios van más allá de los propios sistemas de producción. Los ingenie­ros industriales serán la base en que se apoyarán las fuerzas que han de hallar las soluciones de estos problemas.

Los capítulos 4, "Automatización", y 5, "Robótica y fábricas automáticas", así como los cambios que hemos introducido a lo largo del texto son consecuencia de la presencia del ordenador. Aquí también el estudio de los temas está lejos de ser ex­haustivo; se han dado los fundamentos y su fragancia con, quizás, unas gotas de su correspondiente historia.

Los capítulos 12, "Estadística", 13, "Probabilidad y valor esperado", y 14, "Con­trol de la calidad", son una ampliación de los correspondientes capítulos de la edi­ción anterior. La razón fundamental para rehacer los capítulos 12 y 13 ha sido el fá­cil acceso de los estudiantes a los ordenadores y sus programas. El tedioso cálculo de muchos parámetros es ahora relegado a los "chismes" electrónicos. El capítulo 14 se ha redactado de nuevo para dar más énfasis a nuevos conceptos del control de la calidad, en especial a las cartas de control y al muestreo de aceptación.

VII

VIII Prefacio

Aunque un libro de texto lleve el nombre de un autor, es raro que represente el esfuerzo de una sola persona. Y o me siento seriamente en deuda con muchas per­sonas que me han ayudado. Las preguntas de antiguos estudiantes, los comentarios de colegas y las cartas de lectores del texto, nacionales y extranjeros, me han sido muy útiles. Debo dar gracias, especialmente, a Robert Arthur y a su equipo así como a otra mucha gente de Fisher Controls por su contribución a los capítulos de la au­tomatización y de la robótica. También debo agradecer a Francie Vaughn su traba­jo de mecanografiado y a Nancy Bohlen por la preparación del manuscrito y a am­bas por sus acertados comentarios.

Richard C. Vaughn

" lndice analítico

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIl 1 Actividades industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Los sistemas industriales y la ubicación

de la fábrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3 Ingeniería de fabricación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4 Automatización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5 Robótica y fábricas automáticas . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6 Distribución en planta ......................... 103 7 Movimiento de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 8 Embalaje ..................................... 145 9 Las leyes y la ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

10 Coste y valor ................................. 177 11 Ingeniería económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 12 Estadística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 13 Probabilidad y valor esperado .................. 237 14 Control de la calidad .......................... 251 15 Control de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 16 Control de proyectos .......................... 307 17 Compras y control de existencias .............. 329 18 Valoración de puestos de trabajo y pago

de salarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 19 Análisis de métodos y estudio de tiempos . . . . . . 385 20 Filas de espera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 21 Dirección de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . 431 .22 Ingeniería de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Índice alfabético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467

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1 Actividades industriales

MIREMOS A NUESTRO ALREDEDOR. Los bienes y servicios de que disfruta­mos son, en realidad, productos acabados procedentes de varias actividades indus­triales. Son el resultado del trabajo de mucha gente. La producción de cada uno de ellos requirió la utilización de recursos financieros, trabajo y materias primas para obtener un resultado. Después, la distribución de estos productos a lugares donde pudieran ser utilizados requirió también la colaboración de más gente y dinero. En este libro estudiaremos la contribución del ingeniero industrial a estas actividades.

Nuestra actual forma de Economía, en la que necesitamos de los demás para casi todos los productos y servicios que deseamos, tiene un origen reciente. Recien­te también es la necesidad de directivos que tengan a su cargo la dirección de ins­talaciones de producción y aún más reciente es el origen de esa especialidad profe­sional llamada Ingeniería Industrial.

Muy poco de lo que hoy llamamos industria existía antes del siglo XIX. Nues­tra economía entonces era tal que todas, o casi todas, las necesidades de la casa eran satisfechas por la propia familia. Éramos una población de gente que se lo hacía todo y si lo que se quería o necesitaba no se podía producir directamente, entonces era obtenido por cambio con otros productos o servicios. Había una pequeña espe­cialización del trabajo y de la empresa, pero la mayor parte de las unidades sociales eran autosuficientes.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL

En los cincuenta años que comprende el último cuarto del siglo XVIII y el pri­mero del XIX ocurrieron muchos acontecimientos que hicieron posibles importan­tes cambios en nuestra sociedad. Una de las más severas limitaciones anteriores a esta época era la fuente de energía para accionar la maquinaria. La única disponi­ble eran los hombres, los animales y el agua. Con el descubrimiento de la máquina de vapor de Watt, la instalación de una empresa industrial no estuvo restringida a las orillas de los ríos y de las corrientes de agua. El transporte rápido por tierra y

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por agua se hizo posible. La idea de Eli Whitney del uso de piezas intercambiables facilitó el rápido avance de la fabricación, y los inventos y la precisión de la maqui­naria de la industria textil acrecentaron notablemente el desarrollo industrial.

Las guerras y sus sufrimientos son unas de las más terribles experiencias huma­nas. Pero como impulso para los avances tecnológicos tienen pocos rivales. La guerra que en 1812 bloqueó los Estados Unidos, aceleró sustancialmente el avance de su in­dustrialización. Y lo mismo puede decirse de toda guerra importante que hayamos sufrido.

Así empezó nuestra Revolución Industrial. Gradualmente, durante el siglo XIX, la producción familiar para atender a las necesidades vitales fue reemplazada por la producción en factorías. La especialización del trabajo (popularizada por el clásico libro de Charles Babbage1) fue una poderosa herramienta de la industrialización y el punto de partida de muchas de nuestras modernas prácticas de dirección. En los EE.UU. la expansión hacia el Oeste fue una de las principales causas del vigoroso desarrollo del transporte por ferrocarril. La demanda de material ferroviario y agrí­cola estimuló a la industria siderúrgica y a otras empresas manufactureras. A me­dida que avanzaba el siglo, la velocidad de la revolución industrial aumentaba y las técnicas de dirección de las factorías mejoraban. Pero la mayoría de las mejoras afec­taban al dinero y a la maquinaria; muy pocos directores y propietarios se preocu­paban de las .. manos" que contrataban.

Al principio del siglo XX, el sistema de fábricas se había convertido en una cosa natural y habitual. Nuestra población tendió a depender más y más de los salarios, como medio de vida, y de los productos creados en las fábricas. Los trabajadores no cualificados abundaban en la mayoría de las ciudades. Abundante mano de obra y puestos limitados trajeron como consecuencia bajos salarios y malas condiciones de trabajo; la seguridad en el trabajo era mínima. El impulso para mejorar la segu­ridad, los salarios y las condiciones de trabajo en esa sociedad que dependía de un empleo, reforzó el movimiento sindicalista. Parte de los primeros fracasos de los sin­dicatos pueden ser atribuidos al hecho de que habían aceptables alternativas para el trabajo en las fábricas y para los salarios de las mismas: los obreros de las fac­torías podían todavía volver a la agricultura, al campo. Pero las alternativas del obre­ro de una fábrica, residente en la ciudad, eran, o bien la posibilidad de un trabajo similar en otra fábrica o bien quedarse sin salario. Como la oferta de mano de obra era abundante, tener un trabajo continuo era inseguro y los trabajadores desearon proteger en primer lugar sus puestos de trabajo (es decir, tener seguridad), a través de la antigüedad. El sindicato permitía luchar por esto y podía incluso mejorar las condiciones consiguiendo más altos salarios y otros logros.

Durante esta última fase de la Revolución Industrial caracterizada por la urba­nización de la población y el desarrollo de los sindicatos obreros, unos pocos direc­tivos se interesaron de cerca por los problemas de la producción y de sus obreros. Y unos pocos de esos investigadores fueron lo suficientemente inteligentes y perspi­caces para dejar registrados los resultados de su trabajo, para las generaciones futu­ras.

l. Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufactures (Philadelphia, Carey & Lea, 1832).

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LOS PIONEROS DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

En todos los campos científicos que requieren esfuerzo hay personas que son con­sideradas como sus pioneros, debido generalmente a la duración y magnitud de su contribución. En el campo de la Ingeniería Industrial ha habido personajes prepon­derantes: Frederik W. Taylor y Frank B. Gilbreth. Daremos una rápida y cronoló­gica mirada a la contribución aportada por estos dos hombres.

Frederik W. Taylor Estudio de tiempos, diseño de métodos de trabajo y selección y formación del per­

sonal, fueron las áreas en las que Frederick W. Taylor hizo sus mayores contribu­ciones. Taylor nació en Filadelfia en 1856. Su educación universitaria fue interrum­pida en 1878 por problemas en la vista y consiguió trabajo en la Midvale Steel Works. Allí fue ascendiendo desde el rango de supervisor de la producción a la de ingenie­ro jefe. Durante este largo camino terminó sus interrumpidos estudios y consiguió graduarse como ingeniero mecánico. Al principio de su experiencia industrial se ha­bía dado cuenta de algunas cosas que hoy en día consideraríamos incongruentes, pero que eran prácticas corrientes y aceptadas entonces. Se aplicaba el tanto por pie­za, es decir, que los trabajadores eran remunerados en proporción a las piezas que producían. Pero las tarifas estaban basadas en datos históricos y eran casi siempre fijadas por debajo de la capacidad individual. Raramente se le exigía a un obrero tra­bajar tan rápidamente como le era posible, aunque se le exigía trabajar muchas más horas de las que estamos acostumbrados actualmente.

Taylor también notó que la elección del método de trabajo se dejaba enteramen­te en manos de los obreros. Esta era la situación. Los directivos aceptaban enton­ces esta forma de trabajar. Ninguno estaba preocupado por estas condiciones; no ha­bían experimentado otra manera de dirección. Ha de ser una persona especialmen­te dotada y ajena al status vigente la que penetre dentro de él y la que detecte lo que no funciona correctamente. Y más dotada aún ha de ser la persona que pueda entonces conseguir grandes mejoras en lo que se ha detectado deficiente. Taylor fue ese especialísimo ser. Gran parte de los pasos que dio y de las cosas que intentó fue­ron generalmente consideradas por sus contemporáneos como desatinos. Aunque realmente tuvo errores, la mayor parte de su trabajo y de las innovaciones que con­cibió son tomadas en gran consideración hoy en día. Permanecen como algunos de los pasos más importantes hacia la consecución de una dirección científica.

Las diversas investigaciones y experimentos de Taylor son muy interesantes. Pero estamos todavía más interesados con los resultados de su trabajo: los principios que dedujo y las recomendaciones que hizo. Esta es la esencia de su contribución.

Simplemente expuestos, los principios de Taylor son estos: Una dirección efec­tiva debe (1) desarrollar una técnica para cada elemento del trabajo de un operario; (2) seleccionar y enseñar científicamente a los obreros; (3) establecer una amigable cooperación con ellos; (4) asumir la responsabilidad en las materias de dirección2•

En estos principios no vemos nada que resalte a primera vista; parecen vulgares pe­rogrulladas. Pero su significado implícito tenía, y aún tiene, un gran valor para la

2. F.W. Taylor, The Principies of Sc~entific Management (New York, Harper & Bros., 1911) páginas 36-39.

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dirección de una empresa. Por ejemplo, el primer principio, desarrollar una técnica para cada elemento del trabajo de un obrero, es la columna vertebral del estudio de tiempos y movimientos: diseñar el trabajo que han de hacer los seres humanos. Los otros principios son de una importancia similar.

Muchas de las ideas de Taylor no eran originales, pero fueron propuestas tan apa­sionadamente por él que le consideramos como el principal impulsor de ellas. Una es el conocido "Principio de Excepción":

"Un directivo sólo debe recibir informes condensados, resumidos y siempre comparativos, cubrien­do, sin embargo, todos los elementos de dirección, e incluso esos resúmenes deben pasar en primer lugar por las manos de un asistente del directivo antes de llegar a él, y deben tener remarcadas todas las ex­cepciones a los promedios del pasado o a los objetivos establecidos, tanto las especialmente buenas como las especialmente malas excepciones, dándole así, en unos pocos minutos, una completa visión de los pro­gresos realizados o de lo contrario, y dejándole a él la consideración de las líneas generales de la política y el estudio del carácter e idoneidad de los principales hombres bajo sus órdenes"3•

Estos son sólo ejemplos del trabajo de Taylor. Además de éstas y otras básicas contribuciones a la ciencia de la dirección, fue también el responsable de abundan­tes investigaciones sobre metales y su mecanizado. Está, por ejemplo, acreditado como el que más influyó en el desarrollo de los primeros aceros de alta velocidad. Perdimos uno de nuestros más grandes científicos cuando Frederik W. Taylor mu­rió en 1915.

Frank B. y Lillian Gilbreth Frederik Taylor estaba interesado en todo aquello que afectaba a cualquier tra­

bajo de producción: en la positiva investigación y desarrollo de una "ciencia" de cada trabajo. Pero fueron los Gilbreth los que pusieron "bajo el microscopio" los movimientos de los operarios.

Frank Gilbreth nació en 1868. A la edad de 17 años empezó a trabajar como aprendiz de albañil en la construcción. Casi inmediatamente se interesó por los mo­vimientos realizados por los albañiles en la práctica de su oficio. Se dio cuenta de que el hombre asignado para enseñarle cómo colocar los ladrillos hacía tres dife­rentes y significativos tipos de movimiento en su trabajo: (1) El albañil realizaba unos movimientos determinados cuando estaba enseñando a colocar los ladrillos, (2) hacía otros movimientos para el trabajo lento y (3) hacía otros para el trabajo rápido. La curiosidad de Gilbreth fue en aumento. ¿Por qué debía realizar una per­sona varios tipos de movimiento cuando hacía su trabajo? ¿No era un método me­jor que el otro? Seguramente un método debía ser el mejor. Así empezó la famosa búsqueda del "mejor método" para hacer el trabajo.

El primer logro importante de Gilbreth, en sus estudios sobre los movimientos, fue relativo a la colocación de los ladrillos correspondientes al paramento exterior. Cuando examinó por primera vez la operación se requerían 18 movimientos para co­locar cada ladrillo en su sitio. Un más atento examen de cada movimiento y de sus funciones le llevó a la combinación o eliminación de la mayoría de ellos. El método resultante consistía en 41/2 movimientos para cada ladrillo. Similarmente redujo los

3. F.W. Taylor, Shop Mtl/Uigemen.t (Ncw York, Harper & Bo111., 1911) páginas 126-127.

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movimientos requeridos para la colocación de los ladrillos interiores, de 18 a 2. Par­te de la técnica de este trabajo fue cambiada también; éste es casi siempre el resul­tado de un estudio de movimientos. Por ejemplo, la operación de dar vuelta a los ladrillos para encontrar la mejor cara fue eliminada colocando a obreros de más bajo salario que amontonasen los ladrillos con la cara buena hacia arriba. Gilbreth también inventó una estantería de altura variable para colocar los ladrillos y evitar que el albañil tuviera que parar y agacharse constantemente. Notando que ciertas consistencias de mortero requerían demasiados movimientos de la paleta, estanda­rizó una consistencia ideal. Los resultados de los estudios de Gilbreth condujeron a casi triplicar la capacidad de un albañil colocando ladrillos: de 120 ladrillos por hora se pasó a 350.

Desde sus comienzos en el campo de la colocación de ladrillos, el interés de Gil­breth por la economía de movimientos se convirtió en la pasión de su vida. Junto con su mujer Lillian, una psicóloga, desarrolló investigaciones técnicas altamente efectivas sobre estudio de los movimientos. Una de las técnicas utilizadas por Gil­breth, aún hoy empleada, fue fotografiar a los operarios en el desempeño de su tra­bajo. Pero incluso la fotografia presentaba sus problemas en aquella época; todavía no existían las cámaras filmadoras de velocidad constantes y las que había eran en su mayoría de manivela. Gilbreth no podía fotografiar una operación a 1.000 imá­genes por minuto y después contar cuántas imágenes eran necesarias para realizar un movimiento deteJ:IDinado como podemos hacer hoy en día. Como era muy im­portante conocer el tiempo de los movimientos, para determinar cuáles debían ser eliminados o cambiados, era necesario disponer de un aparato que lo midiera. Las respuestas de los Gilbreth fueron sencillas, directas y efectivas. Gilbreth desarrolló un microcronómetro, en esencia un reloj capaz de dar lecturas en medias milésimas de minuto. Eran fotografiados a la vez los operarios y el reloj, dando así a los Gil­breth la posibilidad de conocer el tiempo empleado en la realización de cada movi­miento básico.

Una segunda técnica utilizada por los Gilbreth en el estudio de movimientos fue la fijación de una lu~ en la mano del operario. Fotografiando el movimiento con lar­gas exposiciones, se podía luego observar en la foto, para su estudio, el recorrido del movimiento completo. En su trabajo, los Gilbreth consideraron necesario iden­tificar los movimientos humanos básicos. Fueron identificados diecisiete de tales mo­vimientos (que llamaron therbligs) y que fueron cuidadosamente estudiados a lo lar­go de sus investigaciones.

Las principales investigaciones de los Gilbreth por las que son bien conocidos, fueron hechas en el campo de la economía de movimientos. Pero esto está muy le­jos de constituir el total de sus contribuciones; estaban también interesados en los demás campos de las ciencias de la Dirección. Por ejemplo, ellos recomendaron un "Plan de Promoción a tres niveles"4 para directores y futuros directivos. De acuer­do con este plan es función de los directivos seleccionar y formar a uno o más de sus subordinados para posibilitar su promoción a su propio puesto. De forma simi­lar, ellos mismos deben ser entrenados para promocionar por los directivos de los

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que dependen. De esta manera el trabajo de cada persona y las obligaciones de quie­nes les rodean quedan más claramente definidas.

Taylor y los Gilbreth contribuyeron ampliamente a dar a la dirección de empre­sas un carácter científico. Muchos de sus escritos son todavía de actualidad. Sin em­bargo, no debemos olvidar a los muchos otros hombres cuyos trabajos, aunque me­nos espectaculares, constituyen significativas y duraderas aportaciones. Carl Barth, un colaborador de Taylor, desarrolló varias reglas de cálculo para hacer más fáciles las operaciones de determinación de tiempos, velocidades, etc. Henry L. Gantt es bien conocido por el gráfico de Gantt, todavía el más usado en control de producción para la carga y programación del trabajo de máquinas. Harrington Emerson fue el primero en desarrollar y utilizar un sistema de costes estándar. A estos y a muchos otros debemos gran parte del camino que han recorrido las Ciencias de la Dirección.

TIPOS DE EMPRESA

La mayor parte de las empresas privadas son creadas para obtener beneficios. Si los beneficios no fueran posibles, habría pocos incentivos para crear o continuar una organización empresarial. Así, la existencia de beneficios actuales y las expec­tativas de futuras ganancias son un incentivo y un componente necesario de nues­tro sistema empresarial. En la otra cara de la moneda está el riesgo de no conseguir un beneficio o de sufrir una pérdida. Un determinante de la magnitud del posible be­neficio o riesgo es la forma de empresa que escojamos.

Pensemos en Juan Sort, un joven ingeniero industrial muy emprendedor. Hace algunos años, trabajando por las noches y en los fines de semana, construyó en su garaje, para su uso particular, una motocicleta. Un vecino, viéndolo y queriendo comprar una igual para su hijo, le pidió que le construyese una motocicleta similar, a un precio muy lucrativo. Desde entonces, Juan ha construido y vendido localmen­te otras motocicletas. La demanda es tan grande que no puede satisfacerla y conti­nuar trabajando como ingeniero industrial para otra firma. Está considerando de­dicarse a este negocio y contratar a alguien más para ayudarle y le gustaría saber qué forma de empresa sería la más apropiada.

Hay muchos tipos de empresas, pero las tres más comunes son: la Empresa Per­sonal, la Sociedad Colectiva y la Sociedad Anónima. Juan debería ser bien aconse­jado y considerar los pros y los contras y las características especiales de cada una aplicadas a su ·Caso.

La Empresa Personal La empresa personal también conocida como de propietario individual es la más

antigua y la más común desde el punto de vista de su cantidad. De lejos, la mayor parte de establecimientos de ventas al por menor son de propiedad individual. La mayoría de las industrias manufactureras, sin embargo, requieren una inversión ma­yor y es aquí cuando esta forma de empresa halla, a menudo, dificultades. En la em­presa personal, el propietario es el propietario en todo el sentido de la palabra. La dirección y la actuación son las funciones del propietario. La vida y milagros del ne­gocio y la vida y milagros del propietario están inseparablemente ligados. La gente no vive eternamente: cuando el propietario muere, el negocio deja de existir. Las

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decisiones últimas, las ideas, el éxito del negocio y la recuperación de un crédito si éste falla, dependen del propietario. Además, las instituciones dedicadas a dar cré­ditos dudan a menudo a la hora de conceder un préstamo a este tipo de empresas, siendo la fortuna del propietano el límite del posible préstamo. Por esta misma ra­zón es a menudo dificil atraer a los mejores talentos profesionales hacia una empre­sa de este tipo; los mejores directivos tienen la posibilidad de elegir su puesto de tra­bajo y generalmente son reacios a arriesgar sus carreras en un lugar en el que el ejer­cicio de una profesión depende del capricho o de la existencia de una persona. La empresa individual ofrece muchos riesgos que Juan debe considerar.

Los beneficios del negocio serán suyos; serán tratados o considerados como in­gresos personales. Si esto es una ventaja monetaria para Juan, o no, depende en gran medida de la parte de los beneficios que se lleven los impuestos y de la parte que vuelva a invertir en el negocio. Más allá de cierto beneficio anual (que depen­derá de la cantidad que tenga que reinvertir y de la cantidad de otros ingresos per­sonales), podría serie más beneficioso pasarse a sí mismo el salario de presidente de su propia sociedad anónima.

Como propietario único Juan recibirá todos los beneficios, pero al precio del ries­go correspondiente. Tendrá completa responsabilidad de las deudas de su empresa; esto es, si la demanda de sus productos desapareciese y el negocio acabara en ban­carrota, sería Juan personalmente el que estaría en bancarrota.

Los negocios de Juan serían flexibles siendo propietario único. Ninguna ley li­mitaría (en general) su derecho a entrar en cualquier clase de negocio lícito. Sería libre de moverse de un sitio a otro y de un tipo de negocio a otro tipo de negocio. Habría que tomar en cuenta el orgullo de llevar su propio negocio. Pero esto po­dría conseguirse mediante otro camino sin tanto riesgo.

La Sociedad Colectiva Juan podría salvar las dificultades del creciente capital y de los conocimientos em­

presariales necesarios asociándose con otros en una sociedad. Podría incluir al rico señor Prim para aportar fondvs y al señor Gras, que es un excelente directivo. Al igual que en la empresa individual, Juan y sus asociados tendrían un amplio grado de libertad para trasladarse de un sitio a otro y para entrar en cualquier negocio que desearan. Y habría también otras posibles ventajas. Cada uno de los socios es un agente de la empresa; así podrá atenderse una zona territorial mayor y habrá me­nos problemas si uno de ellos enferma o se toma unas vacaciones. La obtención de préstamos sería probablemente más fácil, pues la fortuna personal de todos los so­cios serviría de garantía. La creación de la sociedad sería casi tan fácil como la crea­ción de una empresa personal. Un acuerdo entre Sort, Prim y Gras, reflejado en la escritura de constitución, sería suficiente.

La sociedad colectiva como forma de empresa no sería una completa bendición para Sort. Las partes negativas deberán ser también consideradas. Un problema im­portante es el relativo a la habilidad de los socios para ponerse de acuerdo entre ellos a la hora de decidir la política a seguir. -Es muy raro que un grupo de personas que tienen las mismas prerrogativas puedan evitar serios desacuerdos. El que Juan tenga que compartir la propiedad con los otros socios está implícito en la defini­ción de sociedad colectiva: una asociación de dos o más personas para desarrollar un negocio o empresa como copropietarios y obtener beneficios. Puede ser difícil para Sort compartir su propiedad.

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Entrando en una sociedad colectiva Juan no evitaría completamente los riesgos que tendría en el caso de la empresa personal. También tendría responsabilidad ili­mitada por las deudas de la sociedad. Si el negocio fallara podría perder completa­mente su fortuna personal a manos de los acreedores.

Las sociedades colectivas presentan a menudo problemas ante la liquidación de la empresa. El principal problema no es tanto como acabarla; si Sort, Prim y Gras se pusieron de acuerdo para ponerla en marcha, pueden ahora estar de acuerdo en que hay que liquidarla. El pro.blema más bien es ¿qué pertenece a quién? Si todos son socios iguales puede ser deseable vender todo el activo y dividir el dinero en tres partes iguales. Pero supongamos que sólo se quiere retirar un socio, o que se muere o que se pone muy enfermo. ¿Cuál debería ser su parte si los otros dos socios qui­sieran continuar la sociedad? El acuerdo de formación de la sociedad debería con­tener la respuesta, pero frecuentemente la respuesta no está alli o es inadecuada cuan­do se la necesita. Las leyes no son tampoco demasiado claras en este punto, por lo que pueden aparecer dificultades a la hora de la disolución.

En la sociedad colectiva de la que hemos estado hablando hasta ahora, cada com­ponente tiene responsabilidad ilimitada por las deudas de la empresa. Es posible, sin embargo, establecer una Sociedad en Comandita. Aquí, uno o más socios comandi­tarios contribuyen únicamente con dinero, sin aportar su trabajo, y comparten los beneficios de la sociedad. La responsabilidad de estos socios que no toman parte en la dirección está limitada a la cantidad personalmente invertida. Por supuesto, debe haber como mínimo un socio colectivo para dirigir la empresa y para tener respon­sabilidad ilimitada en caso de bancarrota. Este arreglo puede ser apetecible para Prim, quien como socio comanditario podría invertir en la empresa como si lo hi­ciese en acciones de una sociedad anónima.

En esta sociedad, Sort tendría que compartir la propiedad y los beneficios. Tam­bién tendría otros problemas que podrían ser resueltos por la tercera forma de em­presa, la sociedad anónima. Sin embargo, este tipo de sociedad también tiene sus pro­blemas.

La Sociedad Anónima Si Sort creara la figura legal conocida como Sociedad Anónima, podría retener

el control y todavía tener un cierto grado de seguridad. Pero tendría muchos más controles estatales y leyes por las que preocuparse.

Los inversores en una sociedad anónima, los accionistas (los propietarios), dis­frutan de responsabilidad limitada por sus inversiones. Generalmente no pueden per­der más de lo que han invertido en las acciones. En cambio, el valor de las acciones puede aumentar sin límite; y cuando se consigue un beneficio, parte del mismo se divide entre los accionistas como dividendo. La compra y venta de acciones en la bol­sa es un procedimiento muy simple. Sólo se necesita llamar a un agente de bolsa, or­denarle que compre tales o cuales acciones, o que las venda, y pagar por ellas, abo­nando una pequeña comisión para él. Son estas características las que hacen de la propiedad por acciones una forma muy popular de inversión y ahorro.

Desde el momento en que la sociedad anónima es una entidad artificial creada según unas leyes, el control estatal de su formación y de sus operaciones es un re­quisito natural.

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Todos los países tienen leyes que regulan la formación de sociedades anónimas. Aunque hay poca uniformidad en los detalles, los requisitos generales son los siguien­tes:

l. Ha de haber como mínimo tres accionistas (no tiene importancia el que uno de ellos pueda tener casi todas las acciones). En algunos países puede crearse una sociedad anónima con una sola persona, pero entonces hay una reglamentación espe­cial.

2. Los Estatutos de la sociedad anónima deben ser redactados de acuerdo con leyes específicas y aprobados por algún organismo del estado.

3. Debe ser pagada una tasa (al Estado).

Para cumplir todos estos requisitos, Sort necesitaría un promotor, alguien que ob­tuviera los fondos necesarios, que hiciera los contratos, que redactara los estatutos y que consiguiera su aprobación. Todas estas cosas se harían a nombre del promo­tor ya que ninguna sociedad anónima empieza su existencia hasta la aprobación de los estatutos. Una vez conseguida esta aprobación, la nueva entidad se hará cargo de los gastos producidos por su creación.

Los estatutos de la sociedad anónima definen y limitan el tipo de negocios que puede hacer. Los contratos y actos realizados dentro de esos límites son legales y vin­culantes, y por el contrario, aquellos que no estén de acuerdo con sus estatutos son ilegales. Los resultados de estos actos ilegales varían considerablemente de un país a otro. Actualmente hay cierta tendencia a permitir a las sociedades anónimas sa­lirse más allá de los límites de sus estatutos para realizar actividades consideradas como necesarias para llevar a buen término sus negocios.

Aunque Juan podría tener la mayoría de las acciones y el control de las activi­dades de la "Sort, S.A.", también tendría algunos problemas. De una parte, los in­gresos recibidos como dividendo de sus acciones serían gravados impositivamente dos veces. El beneficio de las sociedades anónimas está fuertemente gravado, con por­centajes que dependen de cada país. Una vez pagados los impuestos, lo que resta pue­de ser distribuido como dividendos; y este ingreso personal del accionista es tam­bién imponible.

El cumplimiento de las leyes de su país obligaría a Sort a gastar más dinero en asesores legales y contables que lo que hubiera gastado como propietario único. Ten­drá que enfrentarse a impuestos especiales, posibles controles de las acciones, con­troles para fusiones, consolidaciones y a ciertas restricciones.

"Sort, S.A." tendrá mayores posibilidades de obtener capital. Podrá obtener prés­tamos emitiendo obligaciones de la sociedad, avaladas con fondos de ella misma; o si fuera necesario podrían ser emitidas y vendidas más acciones.

Los términos acciones y obligaciones son a menudo usados indistintamente como si significaran la misma cosa. Aunque ambas son clasificadas como valores, hay una clara diferencia entre ellas. Una obligación es evidencia de una deuda; su poseedor es un acreedor. Es similar en muchos aspectos a la hipoteca de una casa. Al posee­dor de la obligación se le devuelve periódicamente una parte de la cantidad inver­tida más los intereses acumulados. Generalmente las obligaciones tienen derecho pre­ferencial sobre el activo de la firma como garantía de seguridad.

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Los accionistas son los propietarios reales de la sociedad, como se muestra en la figura 1.1. Son ellos o sus representantes en el consejo de administración, los que mar­can las líneas políticas básicas y los que dirigen la compañía. La cantidad que reci­be un accionista en compensación por su inversión depende de las ganancias de la empresa y del tipo de acciones que posea. En primer lugar las ganancias deben ser suficientes para pagar los gastos, incluyendo la retribución de las obligaciones y el pago de los impuestos. Lo que queda después es el "beneficio neto", que no ha de ser necesariamente repartido entre los accionistas en forma de dividendos. Si lo es o no lo es, es una decisión de los propietarios (los accionistas).

1.1. Estructura básica de una Sociedad Anónima.

En la mayoría de las empresas, parte de las ganancias es utilizada para mejorar las instalaciones que producen dinero; es lo que se llama "reinvertir" en la empresa.

El consejo de administración determina qué parte del beneficio neto será utili­zada para mejorar las instalaciones y qué parte será repartida como dividendos.

El poseedor de acciones preferentes tiene prioridad en el pago de dividendos. Des­pués que estos accionistas han recibido el tanto por ciento de retribución correspon­diente a las acciones preferentes, el accionista normal recibe lo que queda. Esto pa­rece de alguna manera injusto, pero ambas acciones tienen justificación.

En general, este tipo de acciones permite disipar la desconfianza que lógicamen­te tiene el eventual inversor ante una empresa que se inicia y que no sabe el éxito que tendrá. Además, si hay varios tipos, el inversor puede elegir el que mejor se adap­te a sus preferencias.

En los EE.UU., por ejemplo, hay tres clases de acciones preferentes: ordinarias, o directamente preferentes; preferentes acumulativas y preferentes participativas. Los poseedores de acciones preferentes ordinarias al 5% recibirán como dividendos el 5% del valor nominal de las acciones. N o podrán conseguir más que ese 5% en años prós­peros y posiblemente mucho menos o nada en los años malos. Es en este punto en el que difiere de los otros dos tipos de acciones preferentes. Los poseedores de ac­ciones preferentes acumulativas al 5% no sólo son pagados en los años prósperos, sino que entonces tienen derecho a recibir dividendos que no fueron pagados en los años malos. Así, por ejemplo, si en 1987 hay dividendos disponibles, pero no fue­ron pagados los del año 1986, los que posean acciones preferentes acumulativas al

Actividades industriales 11

5% recibirán el 5% de ambos años antes de que se pague nada a los accionistas ordi­narios.

Los propietarios de acciones preferentes participativas al 5% no tienen la ventaja acumulativa de las acciones preferentes acumulativas, pero tienen la posibilidad de recoger más del 5%. Funcionan de la siguiente manera: Los accionistas preferentes participativos reciben su 5% de dividendos del beneficio neto; después los accionis­tas comunes reciben dividendos hasta un determinado nivel, frecuentemente una can­tidad equivalente a la pagada a los accionistas preferentes participativos. Si todavía queda algo de beneficio neto para dividendos, es pagado en partes iguales a los ac­cionistas comunes y a los accionistas preferentes participativos.

En España, en cambio, las posibilidades son mayores. Las acciones privilegia­das pueden ser, por ejemplo:

Acciones de preferencia masiva. En este caso todas las acciones preferentes, en blo­que, tendrán, por ejemplo, un 50% de beneficio más que las ordinarias.

Acciones de preferencia singular. Aquí una acción preferente tendrá individual­mente un 50% de beneficio, por ejemplo, más que una ordinaria.

Acciones de preferencia acumulativa. Si un año no hay ganancias el privilegio se acumula al ejercicio siguiente.

Acciones preferentes de dividendo fijo. Estas acciones tienen asegurada una retri­bución de, por ejemplo, el 10% de su valor nominal. Una vez abonado este dividen­do, el resto del beneficio se reparte entre las acciones ordinarias.

Acciones preferentes de dividendo mínimo. Unas acciones de este tipo perciben como en el caso anterior su porcentaje garantizado si el beneficio no supera el mí­nimo garantizado. Si lo supera reciben la misma retribución que las acciones ordina­rias.

Aún hay otras posibilidades que se pueden consultar en una obra especializada5•

En otros países habrá que estudiar las variaciones que permite la propia legislación y, en especial, la Ley de Sociedades Anónimas.

Sort tendría una gran posibilidad de hacerse con la propiedad de la compañía si eligiera esta forma de empresa. Los movimientos que hiciera al principio serían los determinantes del grado de control que retendría o de la facilidad para recuperarlo después si debiera perderlo al comenzar.

Independientemente de la forma de empresa que funde Sort, si ésta requiere más personas, necesitará pensar en la organización. Quizás no necesite unas normas es­critas al principio, pero al crecer la compañía esta clase de formalidades se convier­ten en más y más necesarias.

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

En nuestra moderna sociedad, muchas si no la mayoría de nuestras necesidades son satisfechas mediante una organización, mediante los esfuerzos de un grupo di­rigido. Cada uno de nosotros funcionamos como componentes de un grupo en nues­tras ocupaciones diarias para ganarnos el pan. Nuestras aspiraciones sociales se ven satisfechas formando parte de una comunidad religiosa, de un club o de otras or-

5. Ver, Alejandro Bérgamo, Sociedades An6nzmas (Las accwnes), Ed. A. Bérgamo Llabrés, Madrid 1970.

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ganizaciones. Cuando comprarnos cosas para satisfacer nuestras necesidades y nues­tros caprichos, tratarnos con organizaciones minoristas que compran productos de organizaciones manufactureras. Estarnos en contacto con ellas, pero muchas veces olvidarnos o darnos por supuestos los objetivos y la calidad de esas empresas.

El objetivo básico de una organización es la consecución de objetivos ipalcanza­bles para un individuo solo, o alcanzables más eficientemente por un esfuerzo co­lectivo que por uno individual. Hay un límite para lo que puede hacer un hombre sin ninguna ayuda. Uno no puede estar en dos sitios a la vez. La realización de más objetivos de los que un solo hombre pueda conseguir requiere delegar responsabi­lidades y autoridad a otras personas. Muchos encuentran dificil esta delegación por­que creen que de este modo pierden autoridad, pero la habilidad para delegar efec­tivamente es una de las pruebas de un buen ejecutivo. Además, la autoridad (con la responsabilidad que va con ella), nunca puede ser completamente delegada, sólo es compartida.

La calidad de una organización viene determinada por su efectividad. Dados dos productos competitivos y las organizaciones que los producen y los venden, la más eficiente y efectiva será generalmente la que se apropie de la mayor parte del mercado.

La función de una organización es conseguir la forma de combinar y coordinar los esfuerzos colectivos e individuales para la consecución de un fin común. La or­ganización es el esquema o entramado operativo, no los individuos que forman el personal de la empresa. Es un sistema de relaciones formalmente establecido para que un grupo de personas pueda conseguir un objetivo común.

Organización en línea La organización que más probablemente crearía Sort sería una organización en

línea como la de la figura 1.2. Probablemente, al principio, Sort actuaría en ambos extremos de la línea. No sólo planificaría la política a seguir sino que supervisaría personalmente su desarrollo. La inmensa mayoría de las organizaciones empresa­riales empiezan con una organización como ésta. Y algunas permanecen como or­ganizaciones en línea durante toda su existencia; otras, con la expansión necesitan personal especializado.

1.2. Organización en lfnea.

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El mantenimiento de una organización en línea depende en gran parte de las per­sonalidades y el producto involucrado en la empresa. Si el cabeza (presidente) de la organización es una de esas raras personas que no sólo conoce el producto sino que también sabe de ventas, de ingeniería, de impuestos, de contabilidad y de todas las demás facetas del negocio, puede ser prudente mantener una organización en linea. Si el producto es simple y relativamente libre de problemas, es seguramente la más adecuada. Ciertamente este tipo de organización tiene sus ventajas: es simple y fá­cilmente entendida; cada persona sabe incuestionablemente quién es el jefe; hay una clara división de la autoridad y la responsabilidad, una corriente directa de autori­dad; las decisiones pueden ser tomadas rápida y fácilmente. No hay necesidad de con­vocar una conferencia para decidir sobre una determinada acción; no hay nada com­plicado en el sistema.

Por supuesto, también está la otra cara de la organización lineal. El jefe ejecu­tivo no tiene personal especializado que haga frente a los problemas especiales y que dé su consejo sobre el curso a seguir. Cuando una empresa crece de tal manera que una sola persona no puede cubrir todas las funciones adecuadamente, el director debe buscar ayuda de otros o correr el riesgo de costosos errores por decisiones to­madas sin la adecuada información.

Organización funcional Fue el aspecto de la especialización de funciones lo que llevó a Frederik W. Tay­

lor a proponer la organización funciona/. En esta organización (ver figura 1.3) Tay­lor proponía que cada grupo de trabajadores respondiera directamente ante cuatro supervisores: un jefe de grupo, un jefe de velocidad,. un jefe de reparaciones y un ins­pector. Cada supervisor era un especialista cualificado en su campo. Además de es­tos cuatro supervisores directos, cuando fuera necesario, el grupo también tomaría contacto con otros especialistas. Con toda esta especialización, la organización fun­cional debería haber desplazado a todas las demás formas de organización. Pero no fue así. Y la razón de este fracaso fue la excesiva especialización. Cada individuo de­pendía de demasiados jefes, lo que contrasta con un principio cardinal de toda or­ganización: muy simple, cada persona sólo debe tener un jefe; debe haber unidad de mando.

1.3. Organización Funcional.

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La organización funcional de Taylor no es utilizada hoy en día en ningún lado. El sistema no ha tenido ningún éxito después de sus primeras aplicaciones.

La organización en línea y staff ofrece las ventajas de la especialización y ade­más hace posible que cada persona sólo tenga un supervisor.

Es muy posible que Sort empezara con una organización en línea. Pero si tiene el éxito que espera, el crecimiento de su empresa puede forzarle a contratar a algu­nos especialistas para ayudarle en la dirección. Con la contratación del primero de estos, digamos el Director de personal, habrá empezado una organización en línea y staff. Todavía tendrá su organización en línea con gente consagrada directamente a la producción de su producto. Pero también tendrá otros que podrán prestarle sus conocimientos especializados para solucionar otros problemas de la compañía. El grado de autoridad y responsabilidad delegado a este personal especializado es sólo un pequeño problema. Si es delegada demasiada autoridad al personal del staff, la posibilidad de conflictos entre éstos y los supervisores de línea aumenta.

En la organización en línea y staff ideal o "pura" (ver figura 1.4), la función de los miembros del staff es sólo de consejeros. De acuerdo con esto, el personal del staff sólo haría recomendaciones al jefe ejecutivo que luego tomaría las decisiones que estime convenientes, basado en estas recomendaciones. Pero la mayoría de las actuales organizaciones en línea y staff estarían mejor caracterizadas por la defini­ción "en línea y staff funcional", ya que los actuales miembros del staff tienen au­toridad y responsabilidad delegadas en la línea de sus especialidades. Esta combi­nación de autoridad y disciplina en línea con departamentos de especialistas en staff es la forma más común de organizaciones en nuestras grandes empresas. Nuestro cre­cimiento económico y nuestra productividad son una evidencia de su éxito.

1.4. Organigrama tipico de una empresa manufacturera.

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Los comités de dirección A medida que las industrias crecen tienden a utilizar cada vez más los comités

de dirección. De hecho, se dice que somos la nación que más comités tiene en el mun­do. Como componentes de una organización industrial hay muy pocas dudas sobre la gran utilidad de algunos comités. Pero deben ser cuidadosamente planificados, si no su utilidad robará tiempo a los directivos, destruirá valiosas ideas y bloqueará la acción ejecutiva.

Se ha dicho que un comité es un grupo de individuos que se reúnen para discu­tir lo que deberían estar haciendo. Se dice también que uno de los mejores caminos para matar una buena idea es formar un comité para investigarla.

Aunque los comités tienen muchas desventajas, hay algunas importantes venta­jas si se utilizan adecuadamente. Siempre que no esperemos de un comité nada pa­recido a una acción ejecutiva y si el grupo está adecuadamente compuesto, se ten­drán más cerebros para atacar los problemas. En una empresa industrial grande, apa­recen problemas tan extensos que ninguna persona podría estar al tanto de todas sus posibles ramificaciones. Para tomar mejores decisiones ante esos problemas pue­de ser necesario un comité. Uno de sus propósitos es pues conseguir más puntos de vista sobre un problema antes de tomar ninguna decisión.

A veces, es necesario informar a otros y asegurarse su cooperación para poder desarrollar un programa. Hay por supuesto muchas maneras de hacer esto, y a me­nudo la reunión de un comité es la menos eficiente. Pero cuando se prevé una dura oposición, la formación de un comité permite airear las objeciones y solucionarlas además de asegurarse la cooperación pues la gente tiene tendencia a cooperar en los programas en los que "ha estado metido".

Una de las principales características de un comite es su capacidad para criticar. Se puede aprovechar esta habilidad para someter a su consideración ideas y pro­puestas. Mientras que, a menudo, es dificil para quien ha tenido una idea encontrar faltas en su "hijo", esta búsqueda de defectos será fácil y objetivamente realizada por un comité. Pero existe un riesgo importante al someterse a tal juez y es que ideas realmente meritorias pueden ser desechadas como resultado de las críticas.

Los comités pueden alcanzar ciertas cosas que de otro modo no se podrían con­seguir. Pero debido a sus inconvenientes (pérdida de tiempo, inacción y compromi­sos, por nombrar sólo unos pocos), deben ser utilizados sólo en los casos en los que su actuación se prevea que será útil. Uno de los más grandes fallos de organización se produce por el hecho de que la responsabilidad por acciones basadas en decisio­nes de un comité se considera una responsabilidad compartida. En otras palabras, para aquellos que no tienen el coraje suficiente para soportar las críticas de lo que hacen, un comité puede ser la respuesta. Si podemos convencer a otros y alcanzar una orden respaldada por el comité, los otros miembros del comité compartirán la responsabilidad en caso de fallo. Esto es cobardía directiva, y es un mal uso del me­canismo del comité. Los comités pueden ser parte de una adecuada dirección sólo cuando sirven para un propósito definido y útil, tal como compartir puntos de vis­ta, asegurar la cooperación, o criticar ideas, o, por lo menos, para algo más que para compartir responsabilidades. Un comité debe ser disuelto cuando ha cumplido su objetivo.

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Amplitud de mando Con la expresión amplitud de mando queremos indicar el número de personas

que dependen de otra. Se refiere al control que ejerce cualquier persona que tenga autoridad sobre otros empleados, desde el supervisor hasta el director general. La pregunta fundamental es simple. ¿Cuánta gente puede controlar una persona efec­tivamente? Por un lado es claro que la supervisión será deficiente, o poco efectiva, si supervisa a demasiada gente. De otro lado, la supervisión puede ser tan cerrada y detallada como para causar animosidad o desperdiciar la capacidad del supervi­sor si los supervisados son muy pocos.

Muchos factores determinan el mejor tamaño del grupo a supervisar efectiva­mente en cada tipo de trabajo. Un factor importante es la capacidad del supervisor para delegar autoridad y responsabilidad en los demás. Con esa poco común habi­lidad de delegar efectivamente, los supervisores disfrutan, por lo menos, de dos gran­des ventajas: pueden ganar tiempo para tratar los problemas extraordinarios que siempre aparecen y pueden aprovechar los conocimientos especializados de sus su­bordinados. Un segundo factor es el tipo de trabajos que pueden ser delegados. Los trabajos rutinarios requieren que los supervisores dediquen mucho tiempo a las per­sonas a su cargo. Y si todos lo trabajos delegados son rutinarios, el supervisor po­dría controlar efectivamente un gran número de subordinados. Pero si son comple­jos o cambian frecuentemente o requieren mucha planificación, cuatro o cinco su­bordinados pueden ser demasiados. Otro factor importante es la capacidad de los subordinados para realizar su trabajo y para tomar las decisiones necesarias. La se­lección y formación del personal son de gran importancia para cualquier supervisor.

Muchas empresas industriales aplican algunas reglas, deducidas de la práctica, para indicar los límites razonables de la amplitud de mando. Por ejemplo, una de ellas indica que 20 obreros es el número óptimo de los que pueden ser vigilados por un solo supervisor. Otra norma similar indica que los altos ejecutivos deberían te­ner aproximadamente entre 4 y 8 subordinados. Pero ésas son sólo aproximaciones. Una mejor determinación deberla basarse en los factores comentados más arriba y en el rendimiento deseado del supervisor.

La estructura organizativa es sólo parte de una dirección efectiva: es el esquele­to sobre el cual debe ser construida. El otro componente son las personas: directi­vos eficaces. Si la compañía de Sort quiere avanzar, mejorar sus productos y com­petir con éxito, el personal debe planear y realizar el trabajo necesario. Para cum­plir estos objetivos Sort debe seleccionar y formar cuidadosamente a los miembros de su equipo directivo. Necesita gente con capacidad de dirección.

Capacidad de dirección Muy pocos ingenieros industriales y, en general, muy poca gente en cualquier pro­

fesión, esperan que su primer trabajo sea el final de su camino. Casi todos nosotros esperamos mejorar. Pero a menos que estemos preparados para dar el siguiente sal­to hacia el escalón superior no es probable que lo logremos. Entonces, ¿qué prepa­ración necesitaremos? ¿Más conocimientos técnicos? ¿Más conocimientos generales? ¿O quizás algunos conocimientos especiales que podríamos adquirir? Generalmente son estos últimos, ese conjunto especial de conocimientos a los que llamamos Ca­pacidad de Dirección.

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En la mayoria de los probables trabajos de su vida profesional, los ingenieros in­dustriales dependen de sus conocimientos técnicos para conseguir y mantener posi­ciones. Los ingenieros industriales son contratados por su habilidad para ver y re­solver problemas. Si los nuevos ingenieros industriales son eficaces (y mejor si des­tacan) en esto, y no presentan serios obstáculos de personalidad, tienen los requisi­tos para retener sus puestos. Pero si sus aspiraciones van más allá, deben saber di­rigir a la gente, una cosa aparentemente fácil, pero a menudo muy dificil de apren­der. De hecho, muchos de los rasgos o caracteristicas especiales de un buen direc­tivo pueden pasar desapercibidos. Pero algunos, por lo menos, son aceptados como requisitos indispensables.

Liderazgo Uno de los rasgos más dificiles de definir, pero también uno de los más necesarios, es esa extraña cualidad llamada liderazgo. Se presenta, obviamen­te, en muchas personas, al igual que falta en otras y, asimismo, otros rasgos de la personalidad de un líder pueden tener poco que ver con el liderazgo. Un líder efec­tivo puede ser muy brusco; otro, tan efectivo como el anterior, puede ser muy sua­ve. Pero, de acuerdo con los psicólogos que han estudiado el liderazgo, cada líder tiene: (1) alguna habilidad muy respetada por sus subordinados y (2) la caracteris­tica de ser parte de ese grupo.

Un líder efectivo requiere el establecimiento de objetivos y metas claros y de pla­nes para conseguir esos objetivos también claros, de tal manera que sea previsible alcanzar los fmes si se sigue el plan. Si el líder añade una dedicación entusiasta y sin­cera a los objetivos y a los planes para conseguirlos, es muy probable que su ejem­plo cunda entre los otros componentes del grupo.

Frecuentemente vemos referirse a alguien diciendo que "ha nacido para ser lí­der", pero esta expresión es probablemente equivocada. Nadie hereda habilidad para el liderazgo. Es más probable que las acciones que parecen tan naturales sean el re­sultado de una formación sazonada con experiencia hasta el punto de que sólo la ac­ción apropiada acude a su mente en una situación dada de liderazgo. Esta forma­ción y esta experiencia pueden y deben ser conseguidos por el aspirante a directivo.

Decisiones Los directivos deben tomar decisiones, como todos nosotros. Pero las decisiones que ha de tomar un director afectarán a la empresa y al personal su­pervisado. Decisiones de muchas clases que van desde las más sencillas, como las que dependen de un calibre ''pasa-no pasa", hasta cuestiones con muchas variables e incógnitas. A medida que un empleado asciende por el escalafón de su empresa, ha de tomar decisiones sobre cuestiones cada vez más complejas e imprevistas. De­heria aprender pronto a tomar decisiones, a examinar los datos conocidos y a espe­rar otros datos si son necesarios y pueden ser obtenidos antes de que haya que to­mar decisiones. Finalmente, el que ha de tomar una decisión debe aprender a deci­dir y actuar basándose en los datos disponibles, asumiendo un razonable riesgo cuan­do no se dispone de ellos.

Los altos directivos han de ser una especie de aventureros, dispuestos a "arries­garse" cuando es decisivo a~tuar y tomar decisiones en asuntos importantes de los que se conoce muy poco. Estas personas deciden ampliar una planta en base a pro­bables incrementos de ventas o trasladar parte de una fabricación a otro sitio.

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Nadie puede esperar acertar en todas las decisiones, especialmente cuando están relacionadas con acontecimientos futuros. Los directivos deben aprender a manejar situaciones en las que se han cometido errores, bien ellos mismos, bien sus subor­dinados: son los responsables de los resultados en ambos casos.

Delegación Al estudiar las estructuras organizativas, ya notamos algunas de las ventajas de la delegación efectiva de autoridad y responsabilidad. La delegación de actividades rutinarias le permite al directivo tener más tiempo para los trabajos no habituales en los que es necesario concentrar sus esfuerzos. Los directivos pueden aprovecharse de la especialización y permitir a sus subordinados hacerse cargo de una particular área de actividad. También deberán enseñarles a ocupar su puesto, a fin de evitar que los directivos no puedan promocionar por no tener quien les reem­place.

A pesar de esas ventajas de la delegación, algunas personas encuentran difícil o imposible delegar. Generalmente la dificultad no se presenta en la delegación de res­ponsabilidad; más bien el problema surge cuando hay que investir al subordinado con la autoridad suficiente. El subordinado que tiene responsabilidad sin autoridad para cambiar nada está en una muy mala posición, algo muy parecido a lo que le sucedería a alguien que fuera responsable de la seguridad de un barco sin poder guiar­lo. Ser responsable de ciertas actividades requiere tener la correspondiente autoridad.

Disciplina La disciplina en la dirección de una empresa ha de servir para alcan­zar el deseado rendimiento del personal. Mira hacia el futuro; su principal objetivo, apoyándose en acciones pasadas, es la mejora de los resultados futuros. Incluye re­compensas y castigos. En gran medida la efectividad de una acción disciplinaria de­pende de la talla personal del directivo que la lleva a cabo. La simple reprimenda de un directivo muy respetado puede ser tan efectiva como los proverbiales "diez lati­gazos".

Cada empleado es una persona distinta. Para unas, indicarles simplemente un de­fecto en su trabajo es suficiente para que se corrijan; para otras, las más severas re­primendas pueden no conducir a nada. Un directivo eficiente debe conocer suficien­temente bien a sus empleados para juzgar el correctivo que debe ser utilizado con cada uno de ellos para obtener el resultado deseado.

Reprimendas y castigos por resultados inaceptables son sólo la mitad del pro­blema de la disciplina. Debería establecerse algún tipo de recompensa para premiar destacados logros individuales o resultados mantenidos durante mucho tiempo. Por supuesto, son posibles toda clase de recompensas, desde las simples palabras de fe­licitación, de las que a menudo se infravalora su efectividad, hasta los incrementos salariales o la promoción. Una dirección eficaz hace un uso discreto de las recom­pensas. Probablemente una de las desilusiones más grandes de un empleado es rea­lizar un trabajo destacado y que este logro sea ignorado por su jefe. Es verdad que este resultado se espéraba de él cuando fue contratado, pero es poco probable que se mantenga un resultado similar a menos que haya un reconocimiento por el es­fuerzo extra realizado. Pero el elogio solo suena a hueco después de un período sin recompensas tangibles; similarmente, una prima o un aumento de salario debería ir siempre acompañado de la felicitación.