INTRODUCTION / PENDAHULUAN

Budgeting is the cornerstone of the management control process in nearly all organizations, but despite its widespread use, it is far from perfect. Practitioners express concerns about using budgets for planning and performance evaluation. The practitioners argue that budgets impede the allocation of organizational resources to their best uses and encourage myopic decision making and other dysfunctional budget games. They attribute these problems, in part, to traditional budgetings financial, top-down, command-and-control orientation as embedded in annual budget planning and performance evaluation processes (e.g., Schmidt 1992; Bunce et al. 1995; Hope and Fraser 1997, 2000, 2003; Wallander 1999; Ekholm and Wallin 2000; Marcino 2000; Jensen 2001).

Budgeting adalah dasar dari proses pengendalian manajemen di hampir semua organisasi, tetapi meskipun digunakan secara luas, jauh dari sempurna. Praktisi mengungkapkan keprihatinan tentang penggunaan anggaran terhadap perencanaan dan evaluasi kinerja. Para praktisi menyatakan bahwa anggaran menghambat alokasi sumber daya organisasi untuk penggunaan terbaik mereka dan mendorong pengambilan keputusan myopic dan permainan anggaran disfungsional lainnya. Mereka menghubungkan masalah ini, sebagian, untuk orientasi penganggaran keuangan tradisional, top-down, perintah-dan-kontrol karena melekat dalam perencanaan anggaran dan proses evaluasi kinerja tahunan (misalnya, Schmidt 1992; Bunce et al 1995.; Harapan dan Fraser 1997, 2000, 2003; Wallander 1999; Ekholm dan Wallin 2000; Marcino 2000; Jensen 2001).

Budgeting secara luas digunakan sebagai dasar dari proses pengendalian manajemen di hampir semua organisasi. Praktisi mengungkapkan keprihatinan tentang penggunaan anggaran terhadap perencanaan dan evaluasi kinerja. Para praktisi menyatakan bahwa anggaran menghambat alokasi sumber daya organisasi kepada penggunaan terbaik mereka

We demonstrate practitioners concerns with budgets by describing two practice-led developments: one advocating improving the budgeting process, the other abandoning it. These developments illustrate two points. First, they show practitioners concerns with budgeting problems that the scholarly literature has largely ignored while focusing instead on more traditional issues like participative budgeting. Second, the two conflicting developments illustrate that firms face a critical decision regarding budgeting: maintain it, improve it, or abandon it?

Kami menunjukkan kekhawatiran praktisi pada anggaran dengan menggambarkan perkembangan dua practice-led: satu menganjurkan meningkatkan proses penganggaran, yang lain menundanya. Perkembangan ini menggambarkan dua poin. (1), mereka menunjukkan keprihatinan praktisi pada masalah penganggaran yang literatur ilmiahnya telah diabaikan sementara malah fokus pada yang lebih tradisional seperti partisipatif budgeting. (2), dua perkembangan yang bertentangan menggambarkan bahwa perusahaan menghadapi keputusan kritis mengenai penganggaran: mempertahankannya, meningkatkan itu, atau meninggalkannya?

Our discussion has two objectives. First, we demonstrate the level of concern with budgeting in practice, suggesting its potential for continued scholarly research. Second, we wish to raise academics awareness of apparent disconnects between budgeting practice and research. We identify areas where prior research may aid the practitioners and, conversely, use the practitioners insights to suggest areas for research.

Diskusi kita memiliki dua tujuan. (1) kita menunjukkan tingkat kepedulian dalam praktek penganggaran, menunjukkan potensinya untuk penelitian ilmiah lanjutan. (2), kami ingin meningkatkan kesadaran akademisi dari putusnya antara praktek penganggaran dan penelitian. Kami mengidentifikasi daerah-daerah di mana penelitian sebelumnya dapat membantu para praktisi dan, sebaliknya, menggunakan wawasan praktisi untuk menunjukkan area penelitian.

In Section 2, we review some of the most common criticisms of budgets in practice. Section 3 describes and analyzes the main thrust of two recent practice-led developments in budgeting. In Section 4, we place these two practice developments in a research context and suggest research that may be relevant to the practitioners. Section 5 turns the tables by using the practitioner insights to offer new perspectives for research. In Section 6, we conclude.

Pada Bagian 2, kami meninjau beberapa kritik yang paling umum dalam praktek anggaran. Bagian 3 menjelaskan dan menganalisa kekuatan utama dari dua perkembangan practice-led terbaru dalam penganggaran. Dalam Bagian 4, kita menempatkan dua praktek perkembangan ini dalam sebuah konteks penelitian dan menyarankan penelitian yang mungkin relevan dengan praktisi. Bagian 5 mengubah tabel dengan menggunakan wawasan praktisi untuk menawarkan perspektif baru dalam penelitian. Dalam Pasal 6, kami menyimpulkan.

PROBLEMS WITH BUDGETING IN PRACTICE / MASALAH DENGAN BUDGETING DALAM PRAKTIK

The ubiquitous use of budgetary control is largely due to its ability to weave together all the disparate threads of an organization into a comprehensive plan that serves many different purposes, particularly performance planning and ex post evaluation of actual performance vis--vis the plan. Despite performing this integrative function and laying the basis for performance evaluation, budgetary control has many limitations, such as its long-established and oftresearched susceptibility to induce budget games or dysfunctional behaviors (Hofstede 1967; Onsi 1973; Merchant 1985b; Lukka 1988).

Dimana-mana menggunakan kontrol anggaran sebagian besar karena kemampuannya untuk bersama-sama menjalin semua rangkaian yang berbeda dari sebuah organisasi ke dalam rencana komprehensif yang melayani berbagai tujuan berbeda, khususnya perencanaan kinerja dan evaluasi ex post dari rencana kinerja vis--vis sebenarnya. Meskipun melakukan fungsi integratif ini dan meletakkan dasar untuk evaluasi kinerja, kontrol anggaran memiliki banyak keterbatasan, seperti kerentanan lama mapan dan oftresearched untuk menginduksi permainan anggaran atau perilaku disfungsional (Hofstede 1967; Onsi 1973; Merchant 1985b; Lukka 1988).

A recent report by Neely et al. (2001), drawn primarily from the practitioner literature, lists the twelve most cited weaknesses of budgetary control as: 1. Budgets are time consuming to put together;2. Budgets constrain responsiveness and are often a barrier to change;3. Budgets are rarely strategically focused and often contradictory;4. Budgets add little value, especially given the time required to prepare them;5. Budgets concentrate on cost reduction and not value creation;6. Budgets strengthen vertical command-and-control;7. Budgets do not reflect the emerging network structures that organizations are adopting;8. Budgets encourage gaming and perverse behaviors;9. Budgets are developed and updated too infrequently, usually annually;10. Budgets are based on unsupported assumptions and guess-work;11. Budgets reinforce departmental barriers rather than encourage knowledge sharing; and12. Budgets make people feel under-valued.

Sebuah laporan terbaru oleh Neely et al. (2001), diambil utama dari literatur praktisi, daftar dua belas kelemahan yang paling dikutip dari kontrol anggaran adalah:

1. Anggaran memakan waktu untuk menanamkan kebersamaan;2. Anggaran membatasi respon dan sering penghalang untuk mengubah;3. Anggaran jarang strategis terfokus dan sering bertentangan;4Anggaran menambah nilai kecil, terutama mengingat waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan mereka;5. Anggaran berkonsentrasi biaya pembuatan pengurangan dan tidak nilai;6. Anggaran memperkuat perintah-dan-kontrol vertikal;7. Anggaran tidak mencerminkan struktur jaringan yang muncul bahwa organisasi yang mengadopsi;8. Anggaran mendorong game dan perilaku menyimpang;9. Anggaran dikembangkan dan diperbarui terlalu jarang, biasanya setiap tahun;10. Anggaran didasarkan pada asumsi yang tidak didukung dan menebak-kerja;11. Anggaran memperkuat hambatan departemen daripada mendorong berbagi pengetahuan; dan12. Anggaran membuat orang merasa kurang dihargai.

While not all would agree with these criticisms, other recent critiques (e.g., Schmidt 1992; Hope and Fraser 1997, 2000, 2003; Ekholm and Wallin 2000; Marcino 2000; Jensen 2001) also support the perception of widespread dissatisfaction with budgeting in practice. We synthesize the sources of dissatisfaction as follows.

Meskipun tidak semua setuju dengan kritik-kritik ini, kritik baru lainnya (misalnya, Schmidt 1992; Harapan dan Fraser 1997, 2000, 2003; Ekholm dan Wallin 2000; Marcino 2000; Jensen 2001) juga mendukung persepsi ketidakpuasan yang meluas dengan penganggaran dalam praktek. Kami mensintesis sumber-sumber ketidakpuasan sebagai berikut.

Claims 1, 4, 9, and 10 relate to the recurring criticism that by the time budgets are used, their assumptions are typically outdated, reducing the value of the budgeting process. A more radical version of this criticism is that conventional budgets can never be valid because they cannot capture the uncertainty involved in rapidly changing environments (Wallender 1999). In more conceptual terms, the operation of a useful budgetary control system requires two related elements. First, there must be a high degree of operational stability so that the budget provides a valid plan for a reasonable period of time (typically the next year). Second, managers must have good predictive models so that the budget provides a reasonable performance standard againstwhich to hold managers accountable (Berry and Otley 1980). Where these criteria hold, budgetary control is a useful control mechanism, but for organizations that operate in more turbulent environments, it becomes less useful (Samuelson 2000)

Klaim 1, 4, 9, dan 10 berhubungan dengan kritik berulang yang pada saat anggaran yang digunakan, asumsi mereka biasanya usang, mengurangi nilai dari proses penganggaran. Sebuah versi yang lebih radikal dari kritik ini adalah bahwa anggaran konvensional tidak dapat berlaku karena mereka tidak dapat menangkap ketidakpastian yang terlibat dalam lingkungan yang berubah dengan cepat (Wallender 1999). Dalam istilah yang lebih konseptual, pengoperasian sistem kontrol anggaran yang berguna membutuhkan dua unsur terkait. Pertama, harus ada tingkat tinggi stabilitas operasional sehingga anggaran memberikan rencana berlaku untuk jangka waktu yang wajar (biasanya tahun depan). Kedua, manajer harus memiliki model prediksi yang baik sehingga anggaran memberikan standar kinerja yang wajar terhadap yang meminta pertanggungjawaban manajer (Berry dan Otley 1980). Di mana kriteria ini terus, kontrol anggaran adalah mekanisme kontrol yang berguna, tapi untuk organisasi yang beroperasi di lingkungan yang lebih bergolak, menjadi kurang berguna (Samuelson 2000)

Claims 2, 3, 5, 6, and 8 relate to another common criticism that budgetary controls impose a vertical command-and-control structure, centralize decision-making, stifle initiative, and focus on cost reductions rather than value creation. As such, budgetary controls often impede the pursuit of strategic goals by supporting such mechanical practices as last-year-plus budget setting and across-the-board cuts. Moreover, the budgets exclusive focus on annual financial performance causes a mismatch with operational and strategic decisions that emphasize non-financial goals and cut across the annual planning cycle, leading to budget games involving skillful timing of revenues, expenditures, and investments (Merchant 1985a).

Klaim 2, 3, 5, 6, dan 8 berhubungan dengan kritik umum lain yang kontrol anggaran memaksakan struktur komando-dan-kontrol vertikal, sentralisasi pengambilan keputusan, menahan inisiatif, dan fokus pada pengurangan biaya daripada penciptaan nilai. Dengan demikian, kontrol anggaran sering menghambat mengejar tujuan strategis dengan mendukung praktik mekanik seperti pengaturan lalu-tahun-plus anggaran dan across-the-board pemotongan. Selain itu, eksklusif fokus anggaran pada kinerja keuangan tahunan menyebabkan ketidaksesuaian dengan keputusan operasional dan strategis yang menekankan tujuan non-keuangan dan memotong siklus perencanaan tahunan, yang mengarah ke permainan anggaran yang melibatkan waktu terampil pendapatan, pengeluaran, dan investasi (Merchant 1985a) .

Finally, claims 7, 11, and 12 reflect organizational and people-related budgeting issues. The critics argue that vertical, command-and-control, responsibility center-focused budgetary controls are incompatible with flat, network, or value chain-based organizational designs and impede empowered employees from making the best decisions (Hope and Fraser 2003).

Akhirnya, mengklaim 7, 11, dan 12 mencerminkan organisasi dan masalah penganggaran orang terkait. Para kritikus berpendapat bahwa vertikal, perintah-dan-kontrol, tanggung jawab pusat fokus kontrol anggaran tidak sesuai dengan datar, jaringan, atau nilai berbasis rantai desain organisasi dan menghambat karyawan diberdayakan dari membuat keputusan terbaik (Harapan dan Fraser 2003).Given such a long list of problems and many calls for improvement, it seems odd that the vast majority of U.S. firms retain a formal budgeting process (97 percent of the respondents in Umapathy (1987)).3 One reason that budgets may be retained in most firms is because they are so deeply ingrained in an organizations fabric (Scapens and Roberts 1993). They remain a centrally coordinated activity (often the only one) within the business and constitute the only process that covers all areas of organizational activity (Neely et al. 2001, 9; Otley 1999). However, a more recent survey of Finnish firms found that although 25 percent are retaining their traditional budgeting system, 61 percent are actively upgrading their system, and 14 percent are either abandoning budgets or at least considering it (Ekholm and Wallin 2000). We discuss two practice-led developments that illustrate proposals to improve budgeting or to abandon it.

Mengingat seperti daftar panjang masalah dan banyak panggilan untuk perbaikan, tampaknya aneh bahwa sebagian besar perusahaan AS mempertahankan proses penganggaran formal (97 persen dari responden di Umapathy (1987)). 3 Salah satu alasan bahwa anggaran dapat dipertahankan dalam kebanyakan perusahaan adalah karena mereka begitu dalam tertanam dalam kain organisasi (Scapens dan Roberts 1993). "Mereka tetap menjadi kegiatan terpusat terkoordinasi (sering satu-satunya) dalam bisnis" dan merupakan "satu-satunya proses yang mencakup semua bidang kegiatan organisasi" (Neely et al 2001, 9;. Otley 1999). Namun, survei yang lebih baru dari perusahaan asal Finlandia menemukan bahwa meskipun 25 persen mempertahankan sistem penganggaran tradisional mereka, 61 persen secara aktif upgrade sistem mereka, dan 14 persen baik meninggalkan anggaran atau setidaknya mempertimbangkan (Ekholm dan Wallin 2000). Kami membahas dua perkembangan praktik yang dipimpin yang menggambarkan proposal untuk meningkatkan anggaran atau untuk meninggalkannya.

Although the two developments reach different conclusions, both originated in the same organization, the Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I); one in the U.S. and the other in Europe. The U.S.-based CAM-I Activity-Based Budgeting (ABB) group advocates improving the budgeting system by marrying a more complete, activity-based operational model with a detailed financial model.4 Its focus is on improving budgetings support of operational planning. The European-based CAM-I Beyond Budgeting (BB) group takes a more radical view and recommends a two-stage approach.5 The first stage addresses the problems with budgeting when they are used for performance evaluation. It suggests that traditional budgetary controls that combine planning and performance evaluation lead to both poor planning and dysfunctional behavior. Therefore, the BB-group recommends either radically changing traditional budget-based performance evaluations or completely eliminating the budget process. The second stage of the BB-approach is to radically decentralize the organization and empower lower-level managers and employees. Although the ABB-group has more of a planning focus and the BBgroup more of a performance evaluation focus, they share a common belief that traditional budgeting is fundamentally mismatched to todays rapidly changing and uncertain environments

Meskipun kedua perkembangan mencapai kesimpulan yang berbeda, baik berasal dari organisasi yang sama, Konsorsium Advanced Manufacturing - International (CAM-I); satu di AS dan di Eropa. Yang berbasis di AS Penganggaran CAM-I Activity-Based (ABB) kelompok pendukung memperbaiki sistem penganggaran dengan menikahi lebih lengkap, model operasional berdasarkan aktivitas dengan model.4 keuangan rinci Fokusnya adalah pada peningkatan dukungan anggaran untuk perencanaan operasional. The berbasis Eropa CAM-I Selain Penganggaran (BB) kelompok mengambil pandangan yang lebih radikal dan merekomendasikan tahap dua approach.5 Tahap pertama membahas masalah dengan penganggaran ketika mereka digunakan untuk evaluasi kinerja. Ini menunjukkan bahwa kontrol anggaran tradisional yang menggabungkan perencanaan dan kinerja memimpin evaluasi untuk kedua perencanaan yang buruk dan perilaku disfungsional. Oleh karena itu, BB-kelompok merekomendasikan baik secara radikal mengubah tradisional evaluasi kinerja berbasis anggaran atau benar-benar menghilangkan proses anggaran. Tahap kedua dari BB-pendekatan adalah untuk secara radikal desentralisasi organisasi dan memberdayakan manajer tingkat yang lebih rendah dan karyawan. Meskipun ABB-kelompok memiliki lebih dari fokus perencanaan dan BBgroup lebih fokus evaluasi kinerja, mereka berbagi kepercayaan umum bahwa penganggaran tradisional pada dasarnya tidak cocok untuk cepat berubah dan tidak pasti lingkungan saat ini.PRACTICE DEVELOPMENTS IN BUDGETING

Although the ABB and BB practice-led budgeting developments are significant efforts supported by prominent firms, we make no claim that the CAM-I efforts represent the complete picture of all new budgeting practice developments. Instead, their conflicting positions provide valuable illustrations of how current practice views budgeting at an important decision point: should organizations retain, improve, or abandon their budgeting processes? We also make no claims about the practitioner-stated benefits of their proposals. Instead, we review and analyze the proposals and their purported benefits from a research perspective in the later sections of the paper. We first discuss the ABBs more moderate approach to improve the budget and then describe the BBs more drastic approach to abandon the budget.

Meskipun ABB dan BB praktek yang dipimpin perkembangan penganggaran merupakan upaya signifikan didukung oleh perusahaan terkemuka, kami tidak membuat klaim bahwa upaya-CAM Saya mewakili gambaran lengkap dari semua perkembangan praktik penganggaran baru. Sebaliknya, posisi mereka saling memberikan ilustrasi berharga penayangan praktek bagaimana saat penganggaran pada titik keputusan penting: harus organisasi mempertahankan, meningkatkan, atau meninggalkan proses penganggaran mereka? Kami juga tidak membuat klaim tentang manfaat praktisi-menyatakan proposal mereka. Sebaliknya, kami meninjau dan menganalisis proposal dan manfaat diakui mereka dari perspektif penelitian di bagian selanjutnya dari kertas. Kita bahas dulu pendekatan yang lebih moderat ABB untuk meningkatkan anggaran dan kemudian menjelaskan pendekatan yang lebih drastis BB untuk meninggalkan anggaran.

The Activity-Based Budgeting Approach7

As its name implies, the ABB-approach focuses on generating a budget from an activitybased model of the organization, as opposed to the traditional product-market, responsibility center, or departmental focus. The ABB-groups fundamental thrust is to expand activity-based and capacity management concepts into budgeting. The ABB-group contends that budgeting serves primarily a planning role and that budgeting suffers because the financial-oriented, higher-level budgeting process is not adequately connected to the underlying operational model of the organization. We next summarize the conceptual model underlying the ABB-approach and then discuss its implications vis--vis the budgeting issues discussed in the previous section.

Seperti namanya, ABB-pendekatan berfokus pada menghasilkan anggaran dari model activitybased organisasi, yang bertentangan dengan produk-pasar tradisional, pusat tanggung jawab, atau fokus departemen. Dorong fundamental ABB-kelompok ini adalah untuk memperluas konsep berdasarkan aktivitas dan manajemen kapasitas menjadi penganggaran. ABB-kelompok berpendapat bahwa penganggaran berfungsi terutama peran perencanaan dan penganggaran yang menderita karena, proses penganggaran tingkat yang lebih tinggi keuangan berorientasi tidak memadai terhubung ke model operasional yang mendasari organisasi. Kami selanjutnya meringkas model konseptual yang mendasari ABB-pendekatan dan kemudian mendiskusikan implikasinya vis--vis isu penganggaran dibahas dalam bagian sebelumnya.

The essence of the ABB-approach to budgeting is the Closed Loop Model shown in Figure 1.8 Unlike the classic budgeting approach, the ABB-approach (Closed Loop Model) creates an operationally feasible budget before generating a financial budget. Stage 1, the operational loop, uses activity-based concepts to convert the estimated demand for products and services into activity requirements using activity consumption rates, and then translates activity requirements into resource requirements using resource consumption rates

Esensi dari ABB-pendekatan penganggaran adalah Model Closed Loop ditunjukkan pada Gambar 1.8 Berbeda dengan pendekatan penganggaran klasik, ABB-pendekatan (Closed Loop Model) menciptakan anggaran operasional layak sebelum menghasilkan anggaran keuangan. Tahap 1, loop operasional, menggunakan konsep berdasarkan aktivitas untuk mengubah perkiraan permintaan untuk produk dan jasa dalam persyaratan kegiatan dengan menggunakan tingkat konsumsi aktivitas, dan kemudian diterjemahkan ke dalam persyaratan kegiatan kebutuhan sumber daya menggunakan tingkat konsumsi sumber daya

--- Insert Figure 1 ---Once the activity and resource consumption requirements are known, the ABB-approach works to achieve an operational balance between the resources required to fulfill demand and the resources available (capacity). If the initial plan leads to an imbalance, the organization can adjust the quantity of demand, resource capacity, resource consumption rates, or activity consumption rates. In contrast, organizations using traditional budgeting can balance the budget only by changing the quantity of demand or resources available (capacity).

Setelah persyaratan konsumsi kegiatan dan sumber daya yang diketahui, ABB-pendekatan bekerja untuk mencapai keseimbangan operasional antara sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi permintaan dan tersedia (kapasitas) sumber. Jika rencana awal mengarah ke ketidakseimbangan, organisasi dapat menyesuaikan jumlah permintaan, kapasitas sumber daya, tingkat konsumsi sumber daya, atau tingkat konsumsi aktivitas. Sebaliknya, organisasi yang menggunakan penganggaran tradisional dapat menyeimbangkan anggaran hanya dengan mengubah jumlah permintaan atau sumber daya yang tersedia (kapasitas).

Stage 2, the financial loop, develops a financial plan based on the operational plan. Financial balance is achieved when the financial plan meets a pre-determined financial target.Once the organization knows the demands, activities, and resources, it determines the cost of resources,traces them to activities, and then products/services. The projected financial results can be viewed in the aggregate, or can be broken down into information by resources, activities processes, products, or other cost objects.

Tahap 2, loop keuangan, mengembangkan rencana keuangan berdasarkan rencana operasional. Neraca keuangan dicapai ketika rencana keuangan bertemu dengan target.Once keuangan yang telah ditentukan organisasi tahu tuntutan, kegiatan, dan sumber daya, menentukan biaya sumber daya, jejak mereka untuk kegiatan, dan kemudian produk / jasa. Hasil keuangan yang diproyeksikan dapat dilihat secara agregat, atau dapat dipecah menjadi informasi oleh sumber daya, kegiatan proses, produk, atau objek biaya lainnya.

If the initial financial plan is not balanced, the ABB-approach allows the organization to adjust five possible elements to achieve the budget target: (1) activity and resource consumption rates, (2) resource capacity, (3) resource cost, (4) product/service demand quantity, and (5) product/ service price. Because traditional budgeting processes do not collect information on activity and resource consumption rates, they offer fewer possibilities to adjust the budget.

Jika rencana keuangan awal tidak seimbang, ABB-pendekatan memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan lima elemen mungkin untuk mencapai target anggaran: (1) aktivitas dan sumber daya tingkat konsumsi, (2) kapasitas sumber daya, (3) biaya sumber daya, (4 ) produk / jasa kuantitas permintaan, dan (5) harga produk / layanan. Karena proses penganggaran tradisional tidak mengumpulkan informasi tentang tingkat konsumsi aktivitas dan sumber daya, mereka menawarkan kemungkinan lebih sedikit untuk menyesuaikan anggaran.

The ABB-group lists several potential benefits of their approach (Hansen and Torok 2003). First, by first balancing operational requirements, the ABB-approach avoids unnecessary calculations of the financial effect of operationally infeasible plans. More importantly, the ABBapproach focuses on generating a budget explicitly from activities and resources. Because it incorporates batch, facility, and other types of cost drivers not found in traditional budgeting systems, it highlights the sources of imbalances, inefficiencies, and bottlenecks. These insights allow better product, process, or activity costing and decision-making, and better resource allocation to support organizational priorities.

ABB-kelompok berisi beberapa manfaat potensial dari pendekatan mereka (Hansen dan Torok 2003). Pertama, dengan terlebih dahulu menyeimbangkan kebutuhan operasional, ABB-pendekatan menghindari perhitungan yang tidak perlu dari pengaruh keuangan dari rencana operasional tidak layak. Lebih penting lagi, ABBapproach berfokus pada menghasilkan anggaran eksplisit dari kegiatan dan sumber daya. Karena menggabungkan batch, fasilitas, dan jenis-jenis biaya driver tidak ditemukan dalam sistem penganggaran tradisional, menyoroti sumber ketidakseimbangan, inefisiensi, dan kemacetan. Wawasan ini memungkinkan lebih baik produk, proses, atau kegiatan biaya dan pengambilan keputusan, dan alokasi sumber daya yang lebih baik untuk mendukung prioritas organisasi.

Second, the more sophisticated operational model in the budgeting system provides a richer set of tools for balancing capacity. In addition to adjusting demand or changing the amount of resources supplied, the organization can also adjust either the activity or resource consumption rates. Moreover, the explicit analysis of resource capacity and the increased visibility of resource consumption allows organizations to identify capacity issues and make adjustments earlier in the budgeting process than under traditional budgeting processes, which do not track resource consumption patterns.

Kedua, model operasional yang lebih canggih dalam sistem penganggaran menyediakan satu set kaya alat untuk menyeimbangkan kapasitas. Selain menyesuaikan permintaan atau mengubah jumlah sumber daya yang disediakan, organisasi juga dapat menyesuaikan baik aktivitas atau tingkat konsumsi sumber daya. Selain itu, analisis eksplisit kapasitas sumber daya dan peningkatan visibilitas konsumsi sumber daya memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi masalah kapasitas dan melakukan penyesuaian awal dalam proses penganggaran dari bawah proses penganggaran tradisional, yang tidak melacak pola konsumsi sumber daya.

Third, lower-level managers and employees can more easily understand and communicate budgeting information in operational rather than financial terms. Similarly, by pro viding an understanding of how resources and activities are related, activity-based budgets help managers understand how to perform their jobs. An improved model of resource and activity flows can also lead to improved performance evaluations by specifying in more detail who is accountable for specific activities that cross departmental borders. In addition, the expanded set of options for adjusting outcomes enriches managers ability to respond to contingencies and also improves performance measurement, evaluation, and decision-making.

Ketiga, manajer tingkat yang lebih rendah dan karyawan dapat lebih mudah memahami dan mengkomunikasikan informasi penganggaran di operasional daripada hal keuangan. Demikian pula, dengan memberikan pemahaman tentang bagaimana sumber daya dan kegiatan terkait, anggaran berdasarkan aktivitas membantu manajer memahami bagaimana melakukan pekerjaan mereka. Model perbaikan sumber daya dan aktivitas arus juga dapat menyebabkan peningkatan evaluasi kinerja dengan menentukan secara lebih rinci yang bertanggung jawab untuk kegiatan tertentu yang melintasi perbatasan departemen. Selain itu, set diperluas pilihan untuk menyesuaikan hasil memperkaya kemampuan manajer untuk merespon kontinjensi dan juga meningkatkan pengukuran kinerja, evaluasi, dan pengambilan keputusan.

Finally, activity-based approaches reinforce a horizontal, process view of the organization cutting across departmental borders, in contrast to traditional budgetings vertical orientation. The process model facilitates the integration of budgets with other management initiatives, such as performance measurement systems focused on cause-effect or lead-lag relationships (e.g., balanced scorecards).

Akhirnya, pendekatan berdasarkan aktivitas memperkuat horizontal, tampilan proses pemotongan organisasi lintas batas departemen, berbeda dengan orientasi vertikal penganggaran tradisional. Model proses memfasilitasi integrasi anggaran dengan inisiatif manajemen lainnya, seperti sistem pengukuran kinerja difokuskan pada sebab-akibat atau hubungan timbal-lag (misalnya, balanced scorecard).

In sum, the ABB-approach marries a more complete operational model with a detailed financial model. The resulting Closed Loop Model yields operationally feasible budgets with activity and resource consumption highly visible and sources of imbalance or inefficiencies identified. The resulting transparency of the activity-based budget potentially promotes the allocation of resources to their best uses in line with organizational priorities, decreases the scope for political gaming, enhances decision-making and performance evaluation, and improves operational flexibility. The ABB-group currently has only anecdotal evidence to support the conceptual logic for the preceding claims (Hansen and Torok 2003). One potential limitation of this approach is information availability about activities, processes, and resources, and the cost of creating and maintaining the information. We offer a more detailed research perspective on the activity-based budgeting approach in Section 4

Singkatnya, ABB-pendekatan menikahi seorang model operasional yang lebih lengkap dengan model keuangan rinci. Yang dihasilkan Loop Tertutup Model menghasilkan anggaran operasional layak dengan aktivitas dan sumber daya konsumsi sangat terlihat dan sumber ketidakseimbangan atau inefisiensi diidentifikasi. Transparansi yang dihasilkan dari anggaran berdasarkan aktivitas berpotensi mempromosikan alokasi sumber daya untuk penggunaan terbaik mereka sejalan dengan prioritas organisasi, mengurangi ruang lingkup untuk game politik, meningkatkan evaluasi pengambilan keputusan dan kinerja, dan meningkatkan fleksibilitas operasional. ABB-kelompok saat ini memiliki bukti hanya anekdot untuk mendukung logika konseptual untuk klaim sebelumnya (Hansen dan Torok 2003). Salah satu keterbatasan potensial dari pendekatan ini adalah ketersediaan informasi tentang kegiatan, proses, dan sumber daya, dan biaya menciptakan dan memelihara informasi. Kami menawarkan perspektif penelitian yang lebih rinci tentang pendekatan penganggaran berdasarkan aktivitas dalam Bagian 4

The Beyond Budgeting Approach

CAM-I Europes BB-approach seeks to avoid what they label the annual performance trap. This trap involves dysfunctional behaviors that stem from evaluating line managers vis-vis budget targets that are set without reference to a credible (outside) source and remain fixed for the next budget year. Indeed, the literature is replete with examples of how managers adopt inappropriate methods of attaining their annual budget. These range from manipulating budget estimates before the budget year has begun (generally to obtain an easier target), through the manipulation of reported numbers throughout the budget year (to adjust the timing of revenues or expenses), to the adoption of inappropriate management decisions (e.g., to postpone maintenance expenditures) to produce apparently good numbers vis--vis budget targets while destroying value. To avoid these dysfunctional behaviors, the BB-group proposes replacing rigid annual budget-based performance evaluations with performance evaluations based on relative performance contracts with hindsight.

BB-pendekatan CAM-I Eropa berusaha untuk menghindari apa yang mereka label perangkap kinerja tahunan. Perangkap ini melibatkan perilaku disfungsional yang berasal dari evaluasi manajer lini vis-avis target anggaran yang ditetapkan tanpa mengacu pada sebuah kredibel (luar) sumber dan tetap tetap untuk tahun anggaran berikutnya. Memang, literatur penuh dengan contoh bagaimana manajer mengadopsi metode pantas mencapai anggaran tahunan mereka. Ini berkisar dari memanipulasi anggaran memperkirakan sebelum tahun anggaran telah mulai (umumnya untuk mendapatkan target yang lebih mudah), melalui manipulasi angka yang dilaporkan sepanjang tahun anggaran (untuk menyesuaikan waktu pendapatan atau beban), untuk penerapan keputusan manajemen yang tidak pantas ( misalnya, untuk menunda pengeluaran untuk pemeliharaan) untuk menghasilkan angka tampaknya baik vis--vis target anggaran ketika menghancurkan nilai. Untuk menghindari perilaku ini disfungsional, BB-kelompok mengusulkan mengganti evaluasi kinerja berbasis anggaran tahunan kaku dengan evaluasi kinerja berdasarkan kontrak kinerja relatif dengan melihat ke belakang.

The relative performance component sets budget targets using benchmarked performance, where the benchmarks are either internal (e.g., different units in the same organization) or external (e.g., performance in comparison with leading competitors). Benchmarked performance targets are difficult to argue against (e.g., if others can do it, why cant we) and allow adjusting for uncontrollable factors. These features are likely to increase the accuracy and perceived fairness of performance evaluations, thereby reducing gaming behaviors and motivational problems. Relative performance standards also potentially increase motivation because the performance bar adjusts naturally to be challenging yet achievable when there is an appropriate benchmark group. In contrast, budget targets derived in traditional budgeting processes often create tension between what upper managers identify as desirable and what lower-level managers claim is feasible.

Relatif set komponen kinerja target anggaran menggunakan kinerja mengacu, di mana tolok ukur yang baik internal (misalnya, unit yang berbeda dalam organisasi yang sama) atau eksternal (misalnya, kinerja dibandingkan dengan pesaing terkemuka). Target kinerja mengacu sulit untuk membantah (misalnya, "kita tidak jika orang lain bisa melakukannya, mengapa bisa") dan memungkinkan disesuaikan untuk faktor tak terkendali. Fitur-fitur ini cenderung untuk meningkatkan akurasi dan keadilan yang dirasakan evaluasi kinerja, sehingga mengurangi perilaku game dan masalah motivasi. Standar kinerja relatif juga berpotensi meningkatkan motivasi karena bar kinerja menyesuaikan secara alami akan menantang namun dapat dicapai bila ada kelompok acuan yang tepat. Sebaliknya, target anggaran yang berasal dalam proses penganggaran tradisional sering menciptakan ketegangan antara apa manajer atas mengidentifikasi sebagai diinginkan dan apa manajer tingkat lebih rendah mengklaim layak.

The hindsight component of the BB-proposal is to evaluate performance against targets with hindsight. That is, rather than fixed targets set at the beginning of the period, targets are adjustedby looking back and incorporating the actual operating and economic circumstances during the period. To implement the hindsight component, the BB-group recommends that rewards be based on subjective performance evaluations with an emphasis on group rather than individual performance. The objective is to engender a philosophy of doing what is best for the firm in light of current circumstances and to promote teamwork. Subjective performance evalua tions also encourage employees to engage in strategic initiatives by rewarding efforts (rather than simply outputs) that identify and exploit unforeseen opportunities with potentially long-term payoffs that are not fully captured by externally benchmarked performance targets.

Komponen belakang dari BB-proposal adalah untuk mengevaluasi kinerja terhadap target dengan melihat ke belakang. Artinya, bukan target tetap ditetapkan pada awal periode, target disesuaikandengan melihat kembali dan menggabungkan operasi yang sebenarnya dan keadaan ekonomi selama periode tersebut. Untuk melaksanakan komponen belakang, BB-kelompok merekomendasikan bahwa imbalan didasarkan pada evaluasi kinerja subjektif dengan penekanan pada kelompok daripada kinerja individu. Tujuannya adalah untuk menimbulkan filsafat melakukan apa yang terbaik bagi perusahaan dalam terang situasi saat ini dan untuk mempromosikan kerja sama tim. Subjektif tions kinerja evalua juga mendorong karyawan untuk terlibat dalam inisiatif strategis dengan upaya menguntungkan (bukan hanya output) yang mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang yang tak terduga dengan potensi hadiah jangka panjang yang tidak sepenuhnya ditangkap oleh target kinerja eksternal mengacu.

In addition, the BB-proposal also recommends evaluating performance using various non-financial measures that are aligned with strategic objectives. The assumption is that by attaining appropriate levels of performance on the measures included, the desired financial performance and strategic objectives of the organization will be achieved. This is similar to thenotion underlying balanced scorecard-type performance measurement systems (Kaplan and Norton 1992). However, Hope and Fraser (2003) cite the fate of the balanced scorecard in many organizations as having consequences similar to those of budgetary control in that they are often associated with fixed performance contracts. Thus, the BB-proposal not only recommends using a wider range of financial and non-financial measures, but also emphasizes that such measures be used in a relative performance-based manner with hindsight, that is, with goals either internally or externally benchmarked and performance evaluated subjectively.

Selain itu, BB-usulan juga merekomendasikan evaluasi kinerja menggunakan berbagai langkah non-keuangan yang selaras dengan tujuan strategis. Asumsinya adalah bahwa dengan mencapai tingkat yang tepat dari kinerja pada langkah-langkah termasuk, kinerja keuangan yang diinginkan dan tujuan strategis organisasi akan tercapai. Ini mirip dengan Gagasan yang mendasari seimbang scorecard-jenis sistem pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton 1992). Namun, Harapan dan Fraser (2003) mengutip nasib balanced scorecard di banyak organisasi sebagai memiliki konsekuensi mirip dengan kontrol anggaran dalam bahwa mereka sering dikaitkan dengan kontrak kinerja tetap. Dengan demikian, BB-usulan tidak hanya merekomendasikan menggunakan lebih luas ukuran finansial dan non-finansial, tetapi juga menekankan bahwa tindakan tersebut akan digunakan dengan cara berbasis kinerja relatif dengan melihat ke belakang, yaitu, dengan tujuan baik secara internal maupun eksternal mengacu dan kinerja dievaluasi secara subjektif.

It is important to emphasize that in the BB-proposal, financial managers will continue to construct budgets to serve the organizations financial planning needs, but they will not be issued to managers to act as targets for performance evaluation. The BB-groups claim is that by freeing planning from budget-based performance evaluations, planning will become more accurate and useful because it can be adapted to changing circumstances instead of continuing to direct organizational effort and decision-making towards preset targets even though they have become obsolete.

Hal ini penting untuk menekankan bahwa dalam BB-usulan, manajer keuangan akan terus membangun anggaran untuk melayani kebutuhan perencanaan keuangan organisasi, tetapi mereka tidak akan dikeluarkan untuk manajer untuk bertindak sebagai target untuk evaluasi kinerja. Klaim BB-kelompok adalah bahwa dengan membebaskan perencanaan dari evaluasi kinerja berbasis anggaran, perencanaan akan menjadi lebih akurat dan berguna karena dapat disesuaikan dengan perubahan keadaan bukannya terus mengarahkan upaya organisasi dan pengambilan keputusan terhadap target yang telah ditetapkan meskipun mereka memiliki menjadi usang.

Although abandoning budget-based performance evaluations provides a first stage of improvement, the BB-group views it only as a starting point towards more radical decentralization, which offers an even greater potential (see also Wallander 2003). This stage of the BB-approach speaks more pertinently to the failure of traditional budgetary controls to empower people to make decisions that are congruent with strategic goals. The essence of the argument is that effective devolution and empowerment is virtually incompatible with the use of traditional budgetary controls. First, traditional budgetary controls fail to create a high performance climate based on competitive success because a fixed target is the definitive measure of success. Second, they fail to make people accountable for satisfied customers because financial performance measures predominate Third, they fail to empower people to act by providing them with resource capabilities because resources have been committed for the budgeting period. The BB-approachs version of decentralization does not fully budget resources in advance, but rather, resources are made available at short notice to those areas that have the greatest current need. But how then can the organization be assured that resources will be employed effectively (instead of, for example, for local empire building)? The BB-group claims that empowerment will be effective when it is accompanied by a shift from results control, the cornerstone of traditional budgetary controls, to controls based on employee selection, corporate visions and values, codes of conduct, training, etc. This relates to the control mechanisms that Simons (1995) and Ouchi (1979, 1980) defined as the visioning lever-of-control or clan controls. Thus, rather than using a plethora of performance measures, as might be implied by the first BB-stage, the focus of the control system is moved towards the more diffuse areas of mission, vision, and organizational culture. We evaluate this position in more detail in Section 4.

Meskipun meninggalkan evaluasi kinerja berbasis anggaran menyediakan tahap pertama perbaikan, BB-kelompok memandangnya hanya sebagai titik awal menuju desentralisasi yang lebih radikal, yang menawarkan potensi yang lebih besar (lihat juga Wallander 2003). Tahap ini dari BB-pendekatan berbicara lebih ngotot untuk kegagalan kontrol anggaran tradisional untuk memberdayakan orang untuk membuat keputusan yang kongruen dengan tujuan strategis. Inti dari argumen adalah bahwa devolusi dan pemberdayaan yang efektif hampir tidak sesuai dengan penggunaan kontrol anggaran tradisional. Pertama, kontrol anggaran tradisional gagal menciptakan iklim kinerja tinggi berdasarkan keberhasilan kompetitif karena target tetap adalah ukuran yang pasti sukses. Kedua, mereka gagal untuk membuat orang bertanggung jawab untuk pelanggan yang puas karena ukuran kinerja keuangan mendominasi Ketiga, mereka gagal untuk memberdayakan orang untuk bertindak dengan menyediakan mereka dengan kemampuan sumber daya karena sumber daya telah berkomitmen untuk periode anggaran. Versi BB-pendekatan yang desentralisasi tidak sepenuhnya sumber daya anggaran di muka, melainkan, sumber daya yang dibuat tersedia dalam waktu singkat untuk daerah-daerah yang memiliki kebutuhan saat ini terbesar. Tapi bagaimana kemudian dapat organisasi yakin bahwa sumber daya akan digunakan secara efektif (bukan, misalnya, untuk membangun kerajaan lokal)? BB-kelompok mengklaim bahwa pemberdayaan akan efektif jika disertai dengan pergeseran dari hasil kontrol, landasan kontrol anggaran tradisional, kontrol berdasarkan seleksi karyawan, visi perusahaan dan nilai-nilai, kode etik, pelatihan, dll Hal ini berkaitan dengan mekanisme kontrol yang Simons (1995) dan Ouchi (1979, 1980) didefinisikan sebagai visi tuas-of-control atau kontrol klan. Jadi, daripada menggunakan sejumlah ukuran kinerja, seperti yang mungkin tersirat oleh BB-tahap pertama, fokus dari sistem kontrol dipindahkan ke daerah yang lebih difus misi, visi, dan budaya organisasi. Kami mengevaluasi posisi ini secara lebih rinci dalam Bagian 4.

The common thread across both the ABB and BB-approaches is that the inability to do adequate planning in uncertain environments makes the budget less useful. Based on this observation, the ABB-group proposes a more sophisticated, activity-based model to improve planning, but it does not take a position on how the performance evaluation system should be designed. In contrast, the BB-group postulates that planning will improve only when it is disconnected from the performance evaluation function embedded in traditional budgetary control systems. Therefore, the biggest focus of the BB-group is to change the performance evaluation system and, potentially, to radically decentralize the organization. As such, the ABB-approach could be used inside the BB-approach, for example, to generate the financial and operational plans for the BBapproach. Conversely, the BB-approach could be used in conjunction with the ABB approach, for instance, by changing incentives to follow relative performance evaluation principles.

Benang merah di kedua ABB dan BB-pendekatan adalah bahwa ketidakmampuan untuk melakukan perencanaan yang memadai di lingkungan yang tidak pasti membuat anggaran kurang berguna. Berdasarkan pengamatan ini, ABB-kelompok mengusulkan, model berdasarkan aktivitas yang lebih canggih untuk meningkatkan perencanaan, tetapi tidak mengambil posisi pada bagaimana sistem evaluasi kinerja harus dirancang. Sebaliknya, BB-kelompok mendalilkan bahwa perencanaan akan meningkatkan hanya jika terputus dari fungsi evaluasi kinerja tertanam dalam sistem kontrol tradisional anggaran. Oleh karena itu, fokus terbesar dari BB-kelompok adalah untuk mengubah sistem evaluasi kinerja dan, berpotensi, untuk secara radikal desentralisasi organisasi. Dengan demikian, ABB-pendekatan dapat digunakan dalam BB-pendekatan, misalnya, untuk menghasilkan rencana keuangan dan operasional untuk BBapproach. Sebaliknya, BB-pendekatan dapat digunakan bersama dengan pendekatan ABB, misalnya, dengan mengubah insentif untuk mengikuti prinsip-prinsip evaluasi kinerja relatif.