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IWA 2 (2007)

QUALITY MANAGEMENTSYSTEMS – GUIDELINES FOR THEAPPLICATION OF ISO 9001:2000IN EDUCATION

ANTÓNIO RAMOS PIRES

Professor Coordenador da Escola Superiorde Tecnologia de SetúbalCoordenador da UNIQUA-IPS

Abril de 2009

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IWA 2 (2007)QUALITY MANAGEMENTSYSTEMS – GUIDLINESFOR THE APPLICATIONOF ISO 9001:2000IN EDUCATION

ÍNNDDIICCEE

IntroduçãoObjectivo da UNIQUA – IPSCaracterização genérica da norma ISO 9001:2008 Princípios de gestão da qualidadeEstrutura do documentoEstrutura da normaTerminologia

PPAARRTTEE II –– IINNTTEERRPPRREETTAAÇÇÃÃOO DDOOSS RREEQQUUIISSIITTOOSS44.. SSiisstteemmaa ddee ggeessttããoo ddaa qquuaalliiddaaddee eemm oorrggaanniizzaaççõõeess ddee eennssiinnoo4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos da documentação55.. RReessppoonnssaabbiilliiddaaddee ddaa ggeessttããoo eemm oorrggaanniizzaaççõõeess ddee eennssiinnoo5.1 Comprometimento da gestão5.2 Focalização no cliente 5.3 Política da qualidade5.4 Planeamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação5.6 Revisão pela gestão66.. GGeessttããoo ddee rreeccuurrssooss eemm oorrggaanniizzaaççõõeess ddee eennssiinnoo6.1 Provisão de recursos6.2 Recursos humanos6.3 Infraestrutura6.4 Ambiente de trabalho77.. RReeaalliizzaaççããoo ddoo sseerrvviiççoo eedduuccaattiivvoo7.1 Planeamento da realização7.2 Processos relacionados com o estudante7.3 Concepção e desenvolvimento em organizações de ensino7.4 Compras7.5 Fornecimento do serviço educativo7.6 Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição88.. MMeeddiiççããoo,, aannáálliissee ee mmeellhhoorriiaa eemm oorrggaanniizzaaççõõeess ddee eennssiinnoo8.1 Generalidades8.2 Monitorização e medição8.3 Controlo do produto não conforme8.4 Análise de dados8.5 Melhoria

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IWA 2 (2007)QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS – GUIDLINESFOR THE APPLICATION OF ISO 9001:2000 IN EDUCATION

PPAARRTTEE II II –– GGEESSTTÃÃOO PPOORR PPRROOCCEESSSSOOSS AAPPLLIICCAADDAA AAOO EENNSSIINNOOSSUUPPEERRIIOORR4.1. INTRODUÇÃO4.2. CONCEITO DE PROCESSO4.3. SEQUÊNCIA DE PROCESSOS EM VÁRIOS SECTORESINDUSTRIAIS4.4. CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS4.5. CARACTERIZAÇÃO DOS PROCESSOS4.6. CARACTERIZAÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DOS PROCESSOS 4.7. DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS4.8. MAPEAMENTO DE PROCESSOS4.9. OBJECTIVOS E INDICADORES DOS PROCESSOS4.10. REVISÃO DOS PROCESSOS

ANEXO 1 – OUTROS MODELOS DE REPRESENTAÇÃO DOSPROCESSOSANEXO A – Auto Avaliação para Organizações de EducaçãoANEXO B – Exemplos de processos, indicadores, registos e ferra-mentas

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Introdução

A produção de normas a nível internacional na área de sistemas de gestão da qualidade visacriar documentos de referência para a avaliação da conformidade dos referidos sistemas comdocumentos reconhecidos.

A norma ISO 9001 define requisitos para a avaliação da conformidade dos sistemas de gestãoda qualidade e, por pretender ter uma aplicação universal, está escrita numa linguagem nemsempre fácil de entender e interpretar, principalmente em sectores com menor experiência nasua utilização. Assim, a ISO entendeu criar um documento de apoio aos utilizadores na áreada educação que, para facilitar a produção não tem o estatuto de uma norma, mas de docu-mento pró normativo, o IWA 2:2007. Este documento não visa a certificação (caso da ISO9001), mas sim a melhoria contínua e sustentabilidade do sucesso.

Objectivo da UNIQUA – IPS

No âmbito das actividades da Unidade, o presente documento resultou da necessidade declarificar o entendimento dos requisitos decorrentes da revisão da norma ISO 9000: 2008,quando aplicada ao Ensino Superior. A experiência acumulada pela comunidade técnica ecientífica aponta para situações de interpretações muito diferentes que, frequentemente setraduzem em desorientações perturbantes para as organizações. A pouca experiência do EnsinoSuperior apenas agrava o quadro.

A Gestão por processos, requisito novo da versão de 2000, criou situações muito diversas deaplicação, muitas delas inadequadas à sua gestão. Incluiremos uma secção especificamentededicada ao tema, descrevendo os resultados obtidos, quer pela investigação, quer pela expe-riência. (VER PARTE II – GESTÃO POR PROCESSOS). Ao longo do texto, tentaremos indicarexemplos práticos, visando complementar e facilitar a interpretação.

Caracterização genérica da norma ISO 9001:2008

A revisão, em curso, das normas da família ISO 9000 traduziu-se, por agora, na edição de2005 da ISO 9000 (terminologia e definições), estando a ISO 9004 em processo de revisão.

A ISO 9001:2008 estabelece os requisitos para um sistema de gestão da qualidade. A ISO9004 prevista para 2009 manterá a mesma numeração que a ISO 9001, o que muito facilitaráa sua leitura, compreensão e uso, mas será transformada e poderá ter um título do tipo guiapara o sucesso sustentável da organização, passando a constituir uma primeira aproximaçãoaos modelos de Gestão pela Qualidade Total. Para efeitos de avaliação externa apenas anorma ISO 9001 pode ser usada, porque é a única que define requisitos.

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

1. Os oito princípios básicos (ISO 9001)

Abordagem por processos

As organizações educativas devem adoptar uma abordagem por processos aquando dodesenvolvimento e implementação de um sistema de gestão da qualidade. A instituiçãoeducativa deverá identificar o nível em que cada processo operacional cria valor para o apren-dente. Por essa razão, deverá incluir os processos relacionados com a missão da instituição. Acompreensão das interacções entre processos é fundamental para que a organização melhore osseus processos em particular e o sistema de uma forma geral.

Entendimento das competências fundamentais (centradas nos clientes/aprendentes)

Este entendimento inclui vários facilitadores que permitem garantir uma vantagem competi-tiva. Estes factores passam pela tecnologia, pelas capacidades, pelas especialidades e pelacultura organizacional. A força colectiva da instituição potencia a criação de valor para o apren-dente. A competência fundamental das instituições educativas deverá incentivar a inovação,adaptando--se às mudanças do ambiente educativo, no sentido de manter a sua vantagemcompetitiva.

Optimização total (abordagem sistémica à gestão)

Cada processo operacional deve alcançar os seus objectivos, em linha com os objectivosmais gerais da organização.

Liderança

Estabelece a visão, cria a política para implementar a visão, conduzindo a organização aresponder rapidamente às mudanças no contexto educativo.

Tomada da decisão baseada em factos

Assegura que as decisões mais gerais da organização se baseiam em factos compreendidosde forma clara e não em informação especulativa e conveniente. Para este fim, informação esaber aliam-se às capacidades de análise, ao raciocínio lógico e à abordagem científica.

Parcerias (mutuamente benéficas para os fornecedores)

São importantes na optimização de certos factores (saber, capacidade e criatividade) comvista a atingir valor para o aprendente.

Envolvimento das pessoas

É a forma mais efectiva e eficaz de uma instituição educativa atingir os seus objectivos,facilitando o envolvimento de todas as pessoas e rentabilizando as suas competências,capacidades, sabedoria e criatividade.

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Melhoria contínua

A melhoria contínua do processo de aprendizagem das instituições educativas e da aprendiza-gem pessoal dos seus alunos, permite-lhes continuarem a criar valor. Tal permite um cresci-mento sustentado no contexto educativo externo, assim como um aumento da aprendizagem,da saber pessoal e institucional, de uma forma inovadora e construtiva.

2. Os quatro princípios adicionais para organizações educativas

Criação de valor para o aprendente

A instituição deverá encorajar os aprendentes a sentirem-se satisfeitos com o valor que lhesestá a ser fornecido. As medidas de satisfação determinam o grau em que os valores vão deencontro às necessidades e expectativas dos aprendentes. Os resultados obtidos ajudam asinstituições educativas a aumentar o seu valor, ao melhorarem os seus processos de criaçãode valor para os aprendentes.

Ênfase no valor social

Importância de estar atento à forma como os aprendentes e outras partes interessadas sentemos valores da ética, da segurança e da conservação ambiental. As instituições educativas apenaspodem garantir um crescimento sustentado, quando a sociedade, de forma alargada, reco-nhece o valor acrescentado dos seus aprendentes, quando estes finalizam os seus estudos.

Agilidade

A agilidade é essencial para um crescimento sustentado, num ambiente educativo em mudançaradical, e confere, a um contexto avesso à mudança, uma oportunidade de obter sucessoscontinuados na área da educação.

Autonomia

Baseando-se na análise circunstancial e na auto-análise, a instituição educativa deve tomaras suas próprias decisões, no que respeita aos valores e tomar atitudes próprias, longe dequalquer espécie de estereótipo.

Estrutura do documento

Este documento está estruturado em duas partes: a primeira contém a interpretação sequencialdos requisitos, enquanto a segunda apresenta algumas orientações para a implementação daGestão por processos. Esta secção justifica-se pelo facto deste assunto ser o mais inovadorde entre os requisitos da norma e, em termos práticos, ter revelado uma complexidade que jus-tifica esta estrutura do documento. Adicionalmente, os cursos podem, com vantagem, serconsiderados processos.

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Estrutura da norma

A norma, para além das secções introdutórias em que se fomenta a abordagem por proces-sos, apresenta as seguintes grandes cláusulas:

4. Sistema de gestão da qualidade

5. Responsabilidade da gestão

6. Gestão dos recursos

7. Realização do produto

8. Medição, análise e melhoria

Terminologia

Para além da terminologia contida na ISO 9000:2005, neste texto utilizaremos a seguinteterminologia:

· Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) – será utilizado como equivalente a Sistema da Qua-lidade (SQ);

· Requisito – será entendido como as afirmações da norma ISO 9001:2008, das quais seretiram consequências para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (necessi-dade de documentar, registar, demonstrar...);

· Procedimento – não documentado como equivalente a Prática;

· Controlo – equivalente a Monitorização e medição;

· Cliente – equivalente a destinatário da educação e estudante

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PARTE I – INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS

4. Sistema de Gestão da Qualidade em organizações de ensino

4.1. Requisitos Gerais

A implementação de um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) pode encontrar a sua origemem duas razões principais:

· decisão da gestão da organização (que inclui a procura de um melhor desempenho, a mi-nimização/eliminação das consequências das falhas, a imagem .....);

· imposição de clientes/utilizadores/utentes ou outras partes interessadas.

Em qualquer dos casos, a organização deve encarar o SGQ como um subsistema do Sistemada Gestão Global. Por essa razão, deve ajudar a gerir de uma forma mais eficaz as activida-des mais relevantes para a qualidade.

O SGQ deve ser documentado, no sentido de o tornar vísivel e auditável/avaliável. A sua do-cumentação deve ser cuidadosamente preparada. A decisão de criar um documento (ex:manual, procedimento, instrução, registo) deve basear-se numa análise sólida da sua neces-sidade e/ou utilidade, nomeadamente, através das respostas às seguintes questões:

Quais as potenciais consequências da falta do documento (em que devem ser considerados, porexemplo, o nível de qualificação do destinatário, a complexidade da operação ou actividade);

Quem são os destinatários (determina a linguagem, a sua forma e mesmo o suporte);

A necessidade de evidenciar, perante terceiros, a existência e a operação do SGQ (ex:auditoria das partes interessadas, certificação por 3.ª parte, acreditação);

A informação que a organização necessite registar e tratar sobre algumas das suas activida-des e processos.

Especial atenção deve ser dada a:

· identificação, descrição, classificação, análise e gestão dos processos;

· disponibilização dos recursos e da informação;

· definição dos objectivos/ resultados desejados;

· melhoria contínua.

Os processos a considerar devem incluir as seguintes áreas:

Concepção educacional;

Desenvolvimento dos curricula;

Fornecimento da educação;

Avaliação da aprendizagem;

Acompanhameno do desempenho dos diplomados.

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O anexo B.1 do IWA fornece uma lista de processos.

A organização deve identificar os requisitos legais aplicáveis, os requisitos de acreditação eoutros requisitos que lhe sejam aplicáveis e assegurar a respectiva conformidade.

Para que o SGQ seja auditável tem de ser visível ou seja, tem de estar suficientemente docu-mentado. Contudo, o equilíbrio entre os procedimentos documentados, as práticas (procedi-mentos não documentados) e os registos tem de ser encontrado através de uma fórmula emque, normalmente a um nível de menor detalhe e extensão dos procedimentos documentadoscorresponde um nível mais detalhado e consistente dos registos (estes terão sempre deevidenciar as práticas existentes e conter a informação desejada).

Em relação à gestão por processos, estes devem ser sempre monitorizados, mas apenasmedidos (em termos de indicadores quantitativos), quando aplicável.

4.2. Requisitos da Documentação

4.2.1. Generalidades

A organização deve definir a estrutura da documentação usada no Sistema da Qualidade e emtodas as actividades associadas (ver também 5.4.2 Planeamento do Sistema da Qualidade).

Esta estrutura deve ser lógica (existência duma hierarquia de documentos) e assegurar a coe-rência do conjunto da documentação (evitar sobreposições de conteúdos entre documentos,e/ou lacunas, no mesmo nível documental). Para além disso, deve ser concebida de modo aidentificar todos os tipos de documentos a usar no controlo e gestão da qualidade, de formaa que qualquer novo documento que se crie, se enquadre na estrutura definida.

A ISO/TR 10013 (referida na bibliografia da norma ISO 9001) estabelece orientações para aestruturação da documentação. Os documentos devem ter uma codificação/referência que osidentifique inequivocamente (ver 4.2.3 Controlo dos documentos) e que permita saber quantosdocumentos existem de cada tipo.

O conteúdo e a linguagem da documentação deve ter em atenção os respectivos utilizadores.Deste modo, a extensão e o detalhe devem estar de acordo com:

· a complexidade do trabalho (necessidade de instruções de pormenor e risco de uma exe-cução incorrecta);

· a formação dos utilizadores (tarefas mais qualificadas podem necessitar apenas de grandeslinhas de orientação e a definição dos limites a não ultrapassar; tarefas mais simples podemapenas necessitar de instruções tipo “faça isto e não faça aquilo”).

Questões Práticas

A estrutura da documentação pode ser expressa por diversas formas, como por exemplouma pirâmide, uma árvore, um diagrama ou outras.

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Na estrutura indicada podem ser individualizados os documentos por órgão de gestão (CD,CC, CP), bem como por outros níveis (departamentos, secções...).

A estrutura da documentação deve ter um nível onde todos os requisitos estejam cobertos deforma similar. Por exemplo, a existência dum procedimento geral por cada cláusula (ex: Forne-cimento do serviço educativo) da norma (embora possa existir mais do que um procedimentogeral por requisito). Neste sentido, não é aceitável que não exista, por exemplo, um procedi-mento geral para a formação, quando existe para outros requisitos; também não é aceitávelque documentos do mesmo tipo tenham conteúdos muito diferentes (ex: o procedimento degestão da qualidade sobre compras conter toda a informação e o procedimento similar paracontrolo dos documentos remeter para 4 ou 5 procedimentos operacionais).

A estrutura deve permitir identificar, a todos os níveis, todos os documentos relacionados comcada um dos requisitos da norma. Por exemplo, o Manual da Qualidade deve referir todos ostipos de documentos relacionados com cada cláusula e as suas interrelações.

A coerência da estrutura obriga a que, por exemplo, não existam procedimentos ao níveloperacional sem o adequado enquadramento ao nível geral de gestão.

No sentido de facilitar e uniformizar a preparação dos documentos é aconselhável que aorganização crie regras apropriadas para o efeito (podem ser procedimentos “mestres” depreparação dos documentos).

4.2.2. Manual da Qualidade

O MQ (Manual da Qualidade) deve, no mínimo, conter as seguintes informações:

· O campo de aplicação do SGQ (ex: Escolas, cursos, serviços …);

Impressos

Tabelas

Especificações / características Produtos, Serviços

Manuais de operações técnicasEquipamentos, Sistemas

Instruções educativasAvaliação, Recuperação

Planos de QualidadeOutros Planos

Manuais de Procedimentos

Manuais Macroprocessos, Áreaseducativas, Cursos afins

Normas, leis e regulamentosCurrículos dos cursos

Procedimentos do sistemaGestão da Qualidade

Política Estrutura

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· As exclusões aos requisitos da norma (com justificação adequada e detalhada, o que im-plica que seja provado que as exclusões não afectarão a obtenção da conformidade, a sa-tisfação dos clientes ou qualquer outro resultado pretendido);

· Os procedimentos do SGQ ou, pelo menos, a referência aos mesmos;

· A descrição dos processos e das suas interacções.

O MQ deve descrever o SGQ. Para o efeito, deve indicar toda a documentação do mesmo.Este objectivo pode ser conseguido de várias formas:

· os procedimentos documentados do SGQ referem os outros documentos relacionados (ex:Procedimentos técnicos, impressos);

· identificação das práticas adoptadas para cumprir os requisitos (ex: fluxogramas e impressos);

· lista dos procedimentos técnicos/específicos/operacionais, com indicação do objectivo edo âmbito;

· lista dos impressos com indicação, pelo menos, do título;

Em complemento à documentação do SGQ, a forma adoptada para a descrição dos proces-sos e das suas interacções deve permitir entender o funcionamento da organização comorede interligada de processos (ex: um fluxograma global dos processos (sequência e interli-gação), com indicação, nomeadamente, das entradas e saídas, da documentação mais im-portante e das principais formas de monitorização e medida).

O MQ deve descrever (totalmente, ou remeter para outros documentos) as práticas e os pro-cedimentos a cumprir:

· os requisitos das normas de referência;

· os requisitos legais e regulamentares aplicáveis;

· os requisitos da acreditação e certificação que estejam em causa.

O MQ não deve conter procedimentos técnicos/específicos (aqueles que possam conter saberfazer específico da organização). Contudo, para que possa descrever adequadamente o SGQ,deve referi-los, indicando o seu objectivo e o seu campo de aplicação, como já referido acima.

Questões Práticas

O Manual deve ser concebido para introduzir os seus utilizadores no SGQ e orientá-los na es-trutura da documentação. Adicionalmente, pode constituir uma forma de divulgação da suapolítica, dos objectivos estratégicos e dos seus cursos e serviços.

Assim, pode ter uma estrutura do tipo:Parte l – Secções introdutórias0.1 Índice0.2 Introdução0.3 Promulgação do Manual

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0.4 Organização do Manual0.5 Alteração e revisão do Manual0.6 Lista de distribuição0.7 Registo das alterações e revisões1. Objectivo e campo de aplicação1.1 Redução do âmbito 2. Referências, definições e abreviaturas3. Apresentação da organização3.1. História da organizaçãoPolíticas e áreas de influência3.2.1 Política da Qualidade 3.3. Principais destinatários/estudantes/clientes3.4. Instalações e equipamentos3.5. Apoio aos clientes/destinatários/estudantes3.6. Relações com as partes interessadas3.6. Organização 3.6.1. Descrição resumida dos processos3.6.2. Representante da gestão3.7. Resumo dos procedimentos do sistema

Parte II - Procedimentos do sistema de gestão da qualidade4. Sistema de gestão da qualidade4.1 Identificação e descrição dos processos4.2 Requisitos da documentação4.2.1 Estrutura da documentação4.2.2 Preparação da documentação4.2.5 Controlo dos documentos4.2.6 Controlo dos registos5. Responsabilidade da gestão5.1. Planeamento (descrição geral das actividades de planeamento)5.1.1. Definição de objectivos, metas e programas 5.2. Responsabilidade, autoridade e comunicação5.2.1. Organogramas5.2.2. Descrição de funções5.2.3. Comunicação interna5.3. Revisão do SGQ pela gestão6. Gestão de recursos 6.1. Competência, formação e consciencialização 6.1.1. Avaliação da eficácia da formação6.2. Manutenção (equipamentos, edifícios, transportes, comunicações)6.3. Sistema de informação6.4. Ambiente de trabalho 7. Realização do serviço de educação7.1. Planeamento da realização do serviço (descrição geral das actividades de planeamento)

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7.2. Processos relacionados com o estudante e com o serviço de educação7.2.1. Determinação dos requisitos relacionados com o serviço de educação7.2.2. Identificação dos aspectos legais e regulamentares 7.2.3. Revisão dos requisitos relacionados com a aprendizagem7.2.4. Comunicação com os clientes/destinatários/estudantes 7.3. Concepção e desenvolvimento dos serviços/produtos7.3.1 Metodologia da concepção7.3.2 Aplicação e revisão7.4. Compras7.4.1. Avaliação e selecção dos fornecedores7.4.2. Reavaliação dos fornecedores7.4.3. Compras 7.4.4. Verificação do produto e do serviço comprado7.4.5. Acções correctivas a fornecedores 7.5. Produção e fornecimento do serviço de educação7.5.1. Planeamento e controlo do fornecimento do serviço 7.5.2. Validação dos processos de fornecimento do serviço7.5.3. Identificação e rastreabilidade 7.5.4. Estado da monitorização e medição 7.5.5. Propriedade dos clientes7.5.6. Preservação7.5.13. Actividades posteriores ao fornecimento do serviço (ex: acompanhamento no mercado)7.6. Desenvolvimento e controlo dos métodos e instrumentos de avaliação8. Medição, análise e melhoria8.1. Monitorização da satisfação dos clientes/destinatários/estudantes 8.1.1. Monitorização da satisfação das partes interessadas 8.2. Auditoria interna8.3. Monitorização e medição dos processos8.4. Monitorização e medição dos produtos/serviços8.5. Controlo do serviço/produto não conforme8.5.1. Não conformidades internas8.5.2. Não conformidades externas (reclamações)8.4. Análise de dados8.4.1. Técnicas estatísticas8.4.2. Relatórios8.5. Melhoria8.5.1. Melhoria contínua8.5.1. Acções correctivas8.5.2. Acções preventivas

ANEXO A- Lista dos procedimentos operativos/específicos/técnicos e instruções de trabalhoANEXO B – Lista dos impressos

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4.2.3. Controlo dos Documentos

Estes requisitos obrigam à existência de um procedimento documentado

O Controlo dos documentos deve abranger todos os tipos previstos na estrutura da docu-mentação.

Em termos de controlo, é útil estabelecer a distinção entre dois tipos de “documentos”:documento e impresso (máscaras, formatos, templates, modelos ou outras designaçõesequivalentes). Se o primeiro tipo se caracteriza por “transmitir” instruções, orientações, ouinformações técnicas, o segundo destina-se a “ser preenchido”.

No primeiro tipo incluem-se, por exemplo, os procedimentos, instruções, fichas de disciplina,textos e materias de estudo, livros de estudo editados pela organização, enquanto osimpressos (ex: modelo das pautas; modelos das requisições de serviços) são, na sua maioria,necessários para implementar procedimentos e instruções. Os impressos, uma vez preenchidos,transformam-se, na generalidade, em Registos da qualidade (ex: actas, pautas), um tipoespecial de documentos (a serem controlados de acordo com 4.2.4)

Para além dos documentos referidos há que não esquecer os dados (qualquer informaçãoelementar resultante do funcionamento do sistema (ex: registo dos resultados académicos), ouquaisquer outros dados obtidos por outra forma e que sejam relevantes para os requisitos danorma ISO 9001).

São também documentos e/ou dados a controlar, os que tenham origem no exterior da organi-zação e que sejam necessários para o planeamento ou operação do SGQ, tais como: legislação,regulamentos de acreditação, bases de dados, normas e códigos de boa prática, software.

Contudo, deve ser ressalvado que, em termos mais coerentes, estes conceitos podem serexpressos da seguinte forma: os dados transformam-se em informação e esta, por sua vez,transforma-se em conhecimento e em saber específico da organização (processo de apren-dizagem organizacional).

Dados Informação Conhecimento Saber

Aprovação e Emissão dos Documentos

Para controlo dos documentos têm de ser adoptados procedimentos adequados, nomeada-mente os circuitos de elaboração/preparação, verificação e aprovação. Contudo, nemtodos os documentos da organização têm, necessariamente, de ser controlados no interior dosistema da qualidade. Poderão sê-lo de outras formas.

Os tipos de documentos a controlar já foram identificados aquando da elaboração da estru-tura da documentação. Se o mesmo tipo de documento (ex: Instruções de laboratório) puder serelaborado, verificado ou aprovado por circuitos diferentes, então esta distinção deve ser feita.

Se os documentos são elaborados para transmitir informação, orientações ou instruções a alguém,então deve ser definida a sua fonte emissora e os seus destinatários (lista de distribuição),bem como a actividade inversa, isto é, uma vez inválidos (ex: alterados) e/ou obsoletos (ex:extintos) devem ser estabelecidas as responsabilidades pela sua remoção dos locais de uso

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e pelo arquivo histórico de, pelo menos, um exemplar de cada documento substituído, devi-damente identificado (menção de “substituído/obsoleto”).

Por último, o sistema de controlo de documentos deve possibilitar saber, em qualquer momentoe facilmente, o estado de revisão de todos os documentos controlados (ex: lista de altera-ções e/ou lista das revisões) e onde está o original de cada documento, a partir do qual sãofeitas as cópias necessárias pelos responsáveis pela sua emissão e distribuição.

Os detentores de documentos controlados não podem fotocopiá-los para outros utilizadores,porque estas cópias passavam a ser documentos não controlados. Pode admitir-se que osejam, desde que essa situação esteja prevista, mas neste caso os documentos devem serinequivocamente identificados como cópias não controladas.

Para efeitos de controlo, os documentos devem ter um código (ex: numérico, ou alfa numé-rico) e uma designação.

Para efeitos de controlo de relatórios ou outros dados organizados, estes devem estaridentificados relativamente a: origem, emissor, data, responsável pela transmissão dos dadose terem, pelo menos, a designação (ex: indicadores de desempenho da 1.º ano – Direcçãode curso 08.12.15).

Outro aspecto do controlo dos documentos tem a ver com o controlo dos impressos. Estessão necessários para implementar os procedimentos e instruções e, portanto, estão, normal-mente, associados àqueles.

Para efeitos de controlo, é necessário que tenham, pelo menos, um código (número, referênciaou outra designação equivalente), que distinga um impresso de qualquer outro, e uma designação.

Os sistemas de codificação dos documentos, dados e impressos devem ser concebidos demodo a permitirem uma identificação fácil, pelo menos, no que respeita aos níveis da estru-tura da documentação (caso dos documentos), dos procedimentos a que dizem respeito (casodos impressos) e das fontes emissoras (caso dos dados).

Os referidos sistemas de codificação devem estar documentados, de modo a garantir a suacoerência e adopção por todas as funções envolvidas no controlo dos documentos.

O Controlo dos documentos pode envolver três conceitos muito usuais: Elaboração/Prepara-ção, Verificação e Validação.

Um documento não se encontra ”validado” se não exibir a assinatura/rúbrica “aprovado” dequem está autorizado a fazê-lo. Apesar de ser desejável que possua também as rúbricas dequem preparou e verificou, a rúbrica que o torna válido é a de quem o aprova.

A verificação deve ser feita por quem tenha uma visão ampla de, pelo menos, um tipo de do-cumentos e deve consistir na análise da compatibilidade desse documento com os restantesdo mesmo tipo e/ou com outros tipos de documentos, com objectivos complementares.

A preparação indica quem elaborou o texto inicial, concebeu o documento e recolheu a infor-mação. A linguagem dos documentos, a forma de apresentação dos dados, bem como odesenho dos impressos, devem ser rigorosamente dirigidos aos utilizadores, razão pela qualdevem ser fáceis de compreender, ler e preencher.

A maioria dos sistemas estão hoje parcial ou totalmente informatizados, o que só facilita asactividades atrás identificadas. Contudo, surge a necessidade de outros procedimentos,

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nomeadamente a validação de documentos, dados e impressos gerados e controladosinformaticamente. Estes procedimentos estão ligados, por exemplo, a procedimentos adi-cionais de reconhecimento da validação e de segurança da informação:

· o documento deve ter indicadores (assinaturas digitalizadas, siglas, símbolos ou outrassoluções) que indiquem aos utilizadores os responsáveis pelos aspectos essenciais docontrolo dos documentos já referidos acima (ex: preparação, verificação e aprovação);

· devem existir procedimentos ao nível da gestão do sistema informático em que, não apenasse assegurem todos os restantes aspectos do controlo dos documentos, mas também asegurança, integridade e acessos aos ficheiros.

Alterações/Modificações dos Documentos e Dados

Estas devem respeitar os circuitos definidos e referidos anteriormente, para todos os aspectosdo controlo dos documentos e dados.

A natureza das alterações deve ser feita, se possível, no próprio documento, de forma a faci-litar o entendimento e a aplicação das mesmas pelos utilizadores e, preferencialmente, deveindicar o que o utilizador vai ter de passar a fazer de diferente, relativamente ao que já fazia.

Questões Práticas

Sobre os Controlo dos documentos é recomendável que a organização ponha, na medida dopossível, todos os tipos de documentos e todas as responsabilidades associadas aos aspec-tos de controlo (elaboração, verificação, aprovação, emissão, lista de distribuição, original, ar-quivo histórico...), acima referidos, numa matriz, tabela, quadro ou forma equivalente.

Esta forma global de visualização, de todo o conjunto da documentação associada ao sis-tema, é uma ajuda importante para evitar alguns erros típicos, tais como:

várias designações para o mesmo documento ou impresso (ex: Instrução de ensaio = Fichade laboratório);

designações de documentos que não existem (ex: Fichas Técnicas, quando o que existemsão Informações Técnicas);

códigos incompatíveis;

responsabilidades não coerentes;

documentos fora de controlo.

Referência Nome dodocumento Preparação Verificação Aprovação Fonte

emissoraLocal

do original

Registo do estado de revisão

Lista de distribuição

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Os dois sistemas de controlo dos impressos, que se seguem, são aceitáveis:

· por um lado, considerá-los parte integrante dos documentos em que foram criados, o queimplica que têm de ser aprovados conjuntamente (de preferência dentro do mesmo impressoem que foi escrito o documento e constituindo, portanto, páginas dos mesmos; tambémpodem ser considerados como anexos). Este sistema implica que qualquer alteração queseja feita a um impresso obriga à revisão do documento a que está associado;

· por outro lado, considerá-los documentos controlados de forma independente o que, apesarde simplificar o “mexer na documentação”, obriga a que qualquer alteração, antes de seraprovada, seja verificada no sentido de assegurar que o conteúdo dos documentos a queestão associados e/ou afectos não tem necessidade de ser alterado

Lista de aprovação dos Registos

A lista de revisões de qualquer documento deve, pelo menos, indicar o conteúdo das mesmas.Não é, normalmente, aceitável, apenas uma lista cronológica das revisões efectuadas.

Lista de revisões

Os documentos obsoletos devem ser tratados como Registos da qualidade (ver 4.2.4 Controlodos Registos).

O sistema de controlo dos documentos deve incluir as normas aplicáveis na organização(nacionais e internacionais).

Isto pode significar:

lista actualizada das normas existentes;

mais do que um exemplar, dependendo do número de utilizadores;

lista de distribuição ou lista de normas requisitadas (a um serviço responsável pelo arquivoe controlo – Mediateca);

Código Designação Documentos a queestá associado Revisão Data Alteração

Documento Revisão Data Motivo e descrição da ateração

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sistema de actualização das normas (ex: assinatura, ou esquema equivalente de serviços dis-ponibilizados pelos organismos de normalização).

Quando os documentos, dados e impressos são controlados informaticamente, o sistema decontrolo deve assegurar, pelo menos, que:

· os utilizadores não podem alterar os documentos, dados ou impressos, após a sua apro-vação/ “fecho”;

· não podem imprimir documentos controlados (ex: podem apenas ler), a não ser que estejamautorizados (o sistema informático dá-lhes essa possibilidade). Nesse caso, os documentosdevem sair identificados como não controlados (o sistema deve assegurá-lo automatica-mente). Outra solução pode ser a de considerar todos os documentos em papel como nãocontrolados.

· qualquer alteração a documentos, impressos ou dados depois de validada, terá de darorigem a nova revisão/ edição, como é usual no papel. O sistema informático pode tambémguardar automaticamente a versão anterior e constituir assim o arquivo dos documentosobsoletos.

Os documentos ou dados fornecidos pelos clientes e fornecedores informaticamente (ex:Bases de dados; programas informáticos; CD) devem estar incluídos nos sistemas de con-trolo, quando forem relevantes para o SGQ.

A existência duma lista de rúbricas (de todas as pessoas que podem assinar documentos,dados e registos) é necessária para evidenciar as autoridades e responsabilidades envolvidas.

4.2.4. Controlo dos registos


Repetindo, em parte, o que já foi anteriormente referido no requisito de Controlo dos docu-mentos, um registo da qualidade resulta duma actividade e deve evidenciar que:

a qualidade foi alcançada (em geral os registos associados às actividades de monitoriza-ção e medição do serviço, controlo do processo de ensino-aprendizagem, resultados daavaliação e não conformidades). Deve ser recordado que um impresso, depois de preenchido,se transforma, normalmente, num registo.

ou

o sistema da qualidade funcionou, de acordo com os procedimentos/ práticas previstas(ex: actas de reunião).

Alguns documentos, provenientes de fornecedores (ex: licenças de software; relatórios dereparação) e provenientes de clientes (ex: certificados de habilitações), depois de analisadose/ou utilizados, são também registos.

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Para que possa ser efectuado um controlo sobre os registos da qualidade, importa, em pri-meiro lugar, saber quais são esses registos, de uma forma individualizada. Depois disso,e para cada um deles, há que estabelecer as formas de controlo e as responsabilidades as-sociadas, como se enumera em seguida:

· compilação (ex: por curso/estudante/equipamento/data);

· indexação (ex: como procurar);

· condições de acesso (ex: quem e como);

· arquivo (ex: pastas, dossiers, estrutura dos ficheiros informáticos);

· armazenamento e manutenção (ex: condições ambientais, embalagem e segurança – prin-cipalmente para registos em arquivo morto);

· tempos de retenção;

· inutilização.

Dado o carácter específico dos registos académicos, recomenda-se um procedimento docu-mentado dedicado (registos sujeitos a requisitos legais específicos).

Deve ser salientado que não tem, forçosamente, de existir um único arquivo centralizado paratodos os registos. Estes podem estar a cargo de diversas funções (CD, CC, CP, Departamentos,Laboratórios).

Os tempos de retenção devem ser estabelecidos com critérios e de forma individual. Porexemplo, exigências legais, possível utilização dos registos (ex: necessidade de consultapara analisar uma situação anómala). Não devem ser estabelecidos através duma medidataxativa (ex: 5 anos para todos os registos, indefinidamente), medida essa que não se con-segue justificar, a organização deve sempre encontrar uma justificação para os atribuir.

Por exemplo, podem existir registos com prazos de retenção curtos (ex: um ano) e outros comprazos muito longos (ex: 20 anos). Alguns destes prazos derivam de obrigações legais, razãopela qual estas situações devem estar identificadas.

A eliminação dos registos, ao fim do período de retenção definido, deve ser feita de forma aque não seja posta em causa a confidencialidade ou outros dados da organizção e/ou dosclientes/estudantes.

Particular atenção deve ser dada aos registos informatizados, em que os procedimentos de“apagar” não devem permitir a sua recuperação posterior.

Para facilitar o controlo, os registos devem ter uma identificação individual (ver 4.2.3 Controlodos Documentos).

Questões Práticas

Para facilitar a identificação, a visualização, o controlo e ainda evitar esquecimentos, aconse-lha-se a que organização utilize uma matriz, tabela, quadro, ou outra forma equivalente, ondetodos os registos estejam identificados, bem como os aspectos de controlo acima referidos.

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Para preencher a forma de registo escolhida, por exemplo, uma matriz, a organização poderácomeçar por introduzir impressos, actas, relatórios, certificados e outros registos referidos emqualquer documento controlado, ou referido no MQ e nos outros documentos. Posto isso,restará, apenas, acrescentar uma pequena parte dos registos que não estejam, eventualmente,incluídos nos documentos controlados.

Não é aceitável que se indiquem apenas os tipos de registos (ex: registos dos alunos) – amenos que exista outra forma de os identificar - mas sim todos os registos individualmente (ex:Imp 345 – Pautas).

Poderá haver vantagens em definir os tempos de retenção, quer para o arquivo vivo (na possedos responsáveis pela compilação), quer para o arquivo morto.

A indexação apenas por datas pode não ser adequada, nomeadamente se existirem necessi-dades de consulta por parte de outro tipo de agregação.

Por último, os documentos, quando obsoletos, transformam-se também em registos, razãopela qual deles deve ser mantido arquivo conveniente. Para organizações com sistemascertificados, os documentos obsoletos podem ser mantidos durante a validade do certificado.

Código DesignaçãoIndexação(procurar)

Compilação Local e tempodo arquivo vivo

Local e tempodo arquivomorto

Eliminação

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5. Responsabilidade da Gestão em organizações de ensino

5.1. Comprometimento da gestão

As últimas versões da norma ISO 9001, enfatizam o comprometimento da gestão no desen-volvimento e implementação do SGQ, o que pode ser visto sob os seguintes aspectos:

· Comunicação à organização da importância dos requisitos dos clientes/destinatários/estudantes;

· Comunicação à organização da importância dos requisitos legais e regulamentares;

· Estabelecimento da política da qualidade, assegurando que os objectivos da qualidadesão estabelecidos e são coerentes com a política;

· Encorajamento da identificação e da implementação das melhores práticas;

· Revisão do SGQ (eficácia do sistema para atingir os objectivos);

· Disponibilização dos recursos necessários.

Questões Práticas

Apesar de serem questões óbvias e, em certa medida, portadoras de alguma retórica (tantasvezes foram repetidas!), importa, ainda assim, reflectir sobre as práticas organizacionais:

· As políticas reduzem-se, normalmente, a algumas frases, mais ou menos iguais em todasas organizações;

· Os objectivos são, frequentemente, muito vagos (ex: aumentar a qualidade do ensino),limitados (ex: realizar as primeiras auditorias internas) e sem rastreabilidade aos objectivosestratégicos/principais da organização (ex: certificar o Sistema da qualidade), de forma aque o auditor já não pode dizer que não estavam definidos os objectivos;

· Revisão do sistema nada tem a ver com as actividades essenciais. Deverá ser feita um mêsantes da auditoria do OC (Organismo de Certificação)/ Agência de Acreditação. Um “rela-tório” do gestor da qualidade e uma acta com alguns objectivos (que pouco ou nada têma ver, normalmente, com os anteriores) e a situação fica resolvida;

· A disponibilização de recursos necessários é uma questão ainda mais delicada, uma vezque estes não são normalmente identificados.

5.2. Focalização no Cliente

AA orientação do SGQ para o cliente está explícita, nomeadamente nos seguintes aspectos:

· Os requisitos dos clientes/destinatários/estudantes devem ser identificados;

· A sua obtenção deve ser prosseguida;

· A satisfação dos clientes/destinatários/estudantes deve ser melhorada, aspecto que estápatente em vários outros requisitos.

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O conceito de cliente é frequentemente alvo de infrutíferas discussões. No âmbito desta in-terpretação, o aluno/estudante/aprendente está na primeira linha das grandes preocupaçõesde uma organização de educação. Outras partes interessadas devem também ser incluídas noSGQ, através de formas adequadas de resposta às suas necessidades.

5.3. Política da Qualidade

A política da qualidade deve ser entendida como o conjunto das grandes linhas de orienta-ção estabelecidas pela gestão de topo da organização, para todos os processos relevantespara a qualidade.

Nesse sentido, devem ser orientações de carácter permanente, apenas alteráveis em funçãoda envolvente, da concorrência, de exigências dos clientes ou de uma reorientação da orga-nização na sociedade, em geral, e na rede de ensino superior, em particular.

A Revisão da política deve, no entanto, estar prevista, nomeadamente no que refere aoprocedimento para o efeito e aos respectivos intervenientes.

Questões Práticas

Não faz sentido escrever: “É política desta organização obter a certificação do seu sistema daqualidade”. Contudo, faz sentido afirmar: “é política desta organização estabelecer parceriascom outras organizações de educação, no sentido de desenvolver novas práticas pedagógicas”.

Exemplos (não válidos para qualquer organização):

· A organização deve disponibilizar as suas capacidades técnicas e científicas aos agentesda gestão autárquica, de modo a ajudá-los a resolver os seus problemas de qualidade ea melhorar o seu processo de planeamento e controlo.

· Um novo curso só deve ser disponibilizado se se verificar que é melhor que o do concor-rente mais próximo, quer em termos de preço, quer em termos de empregabilidade.

· Os custos relacionados com o insucesso escolar devem ser calculados para todos os cursos.

· A organização adopta os princípios da responsabilidade social, como parte do seu própriodesenvolvimento.

Note-se que são orientações úteis para os serviços da organização. É afirmado o que deve serfeito e não o como deve ser feito.

5.4. Planeamento

Quando falamos de planeamento, no âmbito deste requisito, referimo-nos apenas a dois aspectos:

· Definição dos objectivos da qualidade;

· Planeamento do sistema da qualidade.

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Contudo, a necessidade de planeamento está explicitamente referida, nomeadamente nosseguintes requisitos:

6.1. Disponibilização dos recursos

6.3. Infra-estrutura (ex.: inclui o planeamento da manutenção de edifícios, equipamentos,hardware, software...)

7.1. Planeamento da realização do serviço;

7.3. Planeamento da concepção e desenvolvimento.

E implícita em:

7.5.1. Controlo do fornecimento do serviço;

8.2.2. Auditorias internas;

8.2.3. Monitorização e medição dos processos;

8.2.4. Monitorização e medição do produto.

Finalmente, a abordagem por processos, como recomendado pela norma, exige que o pla-neamento inclua:

· a identificação e a caracterização dos processos (4.1);

· o planeamento da sua monitorização e o controlo (o que, eventualmente, complementaráo que estiver planeado em 8.2.3 e 8.2.4).

Em cada requisito específico, trataremos dos respectivos aspectos de planeamento.

5.4.1. Objectivos da Qualidade

Os objectivos da qualidade são resultados desejados, num espaço de tempo determinado.Deste modo, implicam sempre alguma quantificação, embora esta não tenha de ser forço-samente em termos de indicadores numéricos de desempenho ou outros. Pode também tomara forma, por exemplo, de tempos ou prazos (ex: implementação do módulo “inquérito aos alunos”,do sistema de informação, até Julho de 2009).

Os objectivos podem ser de melhoria e/ou de manutenção do nível de desempenho existente.Contudo, os objectivos de melhoria devem ser estabelecidos com uma periodicidade definidae de acordo com formas estabelecidas (ver 5.6 Revisão do sistema pela gestão).

A política e os objectivos, definidos a cada momento, devem apresentar coerência, e seremconsistentes com o sistema da qualidade.

Os objectivos gerais devem ser desdobrados em objectivos parcelares ou metas, a diversosníveis funcionais e, eventualmente, a nível individual (ex: eventual integração com sistemasde avaliação do desempenho, por exemplo o SIADAP).

A Revisão do Sistema deve incluir a análise do cumprimento dos objectivos. No caso de algunsnão terem sido alcançados, as respectivas causas devem ser identificadas e, a manterem-

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-se as situações que conduziram ao seu estabelecimento, devem ser replaneados e/ou refor-mulados.

Não é aceitável que os objectivos não conseguidos sejam simplesmente abandonados, semque haja uma justificação adequada.

Questões Práticas

Faz sentido estabelecer como objectivo da organização, a implementação de um sistema daqualidade até final do ano de 2010, de modo a poder obter a respectiva certificação. Não fazsentido afirmar como objectivo a melhoria da qualidade do ensino ou da produtividade daI&D, sem qualquer quantificação ou prazo.

A experiência acumulada aconselha a que se concebam programas para alcançar os objectivose metas definidos (acções, responsabilidades, recursos, prazos). Se apenas se definirem osobjectivos, as probabilidades de sucesso são fracas.

5.4.2. Planeamento do Sistema da Qualidade

Abordaremos, neste requisito, apenas as questões relativas à documentação e à estrutura doSistema, dado que os outros aspectos serão abordados nos pontos identificados em 5.4.

Em termos teóricos, o planeamento do SGQ é a actividade mais relevante e abrangente da im-plementação de um sistema, porque pode envolver desde a identificação das necessidadesdos clientes/estudantes/destinatários até à sua satisfação. Contudo, em termos mais prag-máticos, o planeamento do sistema da qualidade pode ser visto, com vantagens, de umaforma mais restrita, até porque os diversos aspectos do planeamento estarão contempladosnoutros requisitos.

Para que fiquem claras as actividades de planeamento para toda a organização e também paraas entidades externas (ex: clientes/estudantes/destinatários, partes interessadas, Agências deacreditação), estas devem ser documentadas, de forma a facilitar a compreensão das abor-dagens, das práticas, das técnicas e dos métodos utilizados pela organização, nas diversasactividades de planeamento.

Assim, estes requisitos podem ser divididos em três partes:

· breve descrição das actividades de planeamento (ex: concepção dos cursos, serviço docente,avaliação, ano, semestre), remetendo para a eventual documentação existente;

· descrição da documentação de suporte ao SGQ, justificando as opções tomadas, a estruturaresultante e as inter-relações;

· abordagem por processos (a forma de identificação dos processos, a estrutura de níveisadoptada, a hierarquia e classificação dos mesmos, o seu controlo, gestão e revisão), deacordo com a qual a organização deve descrever as formas de funcionamento e interligaçõesda rede de processos, assim como a forma de atingir os objectivos pretendidos, nomea-damente no que se refere à qualidade dos cursos e à satisfação dos clientes.

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O que deve ser entendido como processo, deve estar confinado aos grupos de actividadesque caracterizam o essencial das mesmas, assim como a missão da organização (ex: Cursos,I&D, Prestação de serviços). Pelo menos numa primeira fase da descrição dos processos, nãodevem ser concentrados esforços nas actividades de carácter não essencial e, muito menos,em querer que todos os requisitos da norma sejam vistos como processos (ex: Responsabi-lidade da gestão, Controlo dos documentos, Auditorias, Monitorização e Medição).

O planeamento do SGQ deve permitir abranger todos os requisitos da norma (ver 4.1), bemcomo os objectivos da qualidade. A integridade/adequabilidade e eficácia do planeamento dosistema devem ser asseguradas pela introdução de alterações/melhorias no SGQ, nomeada-mente as que derivam da Revisão do sistema pela gestão.

Questões Práticas

As formas gráficas de representar os processos são normalmente as melhores para obter umacompreensão fácil e concisa, principalmente as suas interdependências. Contudo, deve serfeita uma distinção importante entre duas das técnicas de representação:

Descrição dos processos, em que pode ser utilizada a cartografia dos processos (ex: diagra-mas, fluxogramas, esquemas), onde aqueles são, fundamentalmente, identificados pela suasentradas e saídas e ainda os grandes fluxos de informação e/ou a sequência das grandesactividades dentro de cada área educativa/Escola (Ensino – aprendizagem, I&D, Prestação deserviços). Por exemplo para a área de Ensino – aprendizagem a sequência poderia ser: Iden-tificação de necessidades e expectativas; Concepção dos cursos; Planeamento da realizaçãodos cursos; Realização; Inserção no mercado de trabalho acompanhamento das carreiras pro-fissionais;

Análise dos processos (também chamada de micro cartografia), em que cada processo édecomposto nas suas actividades elementares, sendo cada uma destas caracterizada pelasua natureza (ex: exposição, experimentação, compilação de informação, avaliação) e poroutros parâmetros de análise (ex: duração, quantidade de materiais consumidos, custo, ener-gia, resíduos).

Se no primeiro caso pretendemos a visão global, nomeadamente, a sequência, a importânciarelativa e a análise da coerência da globalidade dos processos, no segundo caso, pretende-mos intervir sobre o processo, no sentido da sua eventual reconcepção e melhoria.

(Ver Parte II sobre Gestão por Processos)

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5.5. Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

5.5.1. Responsabilidade e Autoridade

Pretende-se a definição clara da autoridade (o que as pessoas podem decidir autonomamente)e das responsabilidades (as actividades que têm de desempenhar). O seu âmbito abrangetodas as pessoas que possam afectar a conformidade com os requisitos do produto/serviço(linguagem da ISO 9001:2008). Dito de outro modo, abrange praticamente todas as funções.

Quando existam órgãos colectivos/colegiais de decisão/análise (ex: Comissão da Qualidade,Conselho Científico, Conselho Pedagógico, Conselho Directivo, Comissão Executiva de Depar-tamento; Área científica), as suas composições, funções e modos de decisão/conclusão devemestar claramente definidos, de acordo com a legislação e os requisitos estatutários aplicáveis.

Questões Práticas

Um organigrama hierárquico é, normalmente, uma forma gráfica de exprimir a estrutura orga-nizacional. Contudo, pode não ser suficiente para uma definição clara da autoridade, podendoser necessária uma descrição de funções (também uma forma usual de definir as responsa-bilidades).

Aliás, devem sempre existir descrições de funções dos que gerem (ex: níveis hierárquicos),executam (ex: funções mais relacionadas com a leccionação) e verificam (funções maisrelacionados com a avaliação) a qualidade.

O organigrama hierárquico deve ser claro relativamente à identificação dos níveis hierárquicosda organização e à identificação dos que fazem parte da sua “direcção/gestão de topo”. Oreferido organograma não deve ser confundido com organigramas funcionais, mais úteis paradefinir as relações entre funções, por exemplo, dentro de um processo ou entre órgãos (ex:Conselho Científico – Conselho Directivo).

Numa organização de ensino, as relações entre órgãos e entre pessoas não se caracterizamessencialmente pela hierarquia, mas sim pela cooperação. Deste modo, a definição da auto-ridade e da responsabilidade emanam, muitas vezes, dos próprios órgãos. Contudo, asreferidas características não devem impedir a decisão e o respectivo acompanhamento dasdecisões. Espera-se que estruturas com menos níveis hierárquicos e com grande actividadeinter pares, sejam mais eficazes do que as estruturas essencialmente hierárquico – funcionais.Contudo, a Gestão de topo tem de ser definida de forma precisa (eventualmente um órgãoconjunto CD, CC, CP).

No caso de órgãos colectivos, não é aceitável que se diga por exemplo: “a revisão do sistemaé efectuada pela comissão da qualidade“. É necessário que se diga como se decide (ex: maioria,consenso, se existe direito de veto ou de qualidade de algum(s) dos seus membros).

Ainda nestes casos, é necessário que a composição seja claramente definida. Por exemplo, nãoé aceitável que se afirme: “a comissão da qualidade é constituída por representantes dosdepartamentos”. Devem ser indicados os seus membros inequivocamente, o que não impedeque, em casos justificados, um Presidente de departamento não possa delegar noutro elementoessa função (saliente-se que, deste modo, a responsabilidade é sempre do referido Presidente).

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5.5.2. Representante da gestão

A Gestão de topo deve nomear um elemento da gestão da organização como seu represen-tante. Este deve ter responsabilidades pelo estabelecimento, implementação, manutenção emelhoria do sistema, nomeadamente fornecer informação à gestão sobre o desempenho dosistema, para efeitos de revisão do mesmo e para desencadear acções de melhoria contínua.Este representante deve ainda comunicar com os estudantes e outras partes interessadassobre assuntos do SGQ. O essencial é o funcionamento integrado deste elemento com a“equipa de gestão” e a sua liberdade e autoridade organizacional para poder assegurar as tarefasacima referidas.

Para o desempenho das suas funções, para além de deter conhecimentos específicos de ges-tão da qualidade e dos requisitos particulares da acreditação, este representante deve possuir,ou desenvolver, competências ao nível da comunicação e das relações interpessoais, bem comoconhecimentos técnicos e científicos adequados sobre o processo de ensino – aprendizagem.

Questões Práticas

São formas aceitáveis, por exemplo as seguintes: ser membro de um órgão de gestão (ex:Comissão Executiva do Conselho Científico, Conselho Directivo, ou Conselho Pedagógico), serVice – Presidente do IPS, ou elemento do Staff (devendo, neste caso, ter funções executivas).

Não é aceitável que seja um elemento, normalmente alheio às actividades do dia a dia, e muitomenos exterior à organização.

5.5.3. Comunicação interna

Os canais de comunicação interna devem assegurar, pelo menos, três aspectos (ver 5.1 Com-prometimento da gestão):

· Comunicação à organização da importância dos requisitos dos clientes/estudantes/desti-natários;

· Comunicação à organização da importância dos requisitos legais e regulamentares;

· Comunicação à organização de algumas medidas da eficácia do SGQ.

Os aspectos relacionados com a comunicação são cada vez mais importantes numa organi-zação, nomeadamente para que se consiga:

· A identificação de todos os colaboradores com os objectivos mais gerais;

· A difusão dos valores e da cultura;

· Um conhecimento mais preciso das actividades;

· Manter o nível de consciencialização, quanto aos aspectos legais e regulamentares equanto à importância da satisfação dos requisitos dos clientes estudantes/destinatários.

Questões Práticas

As formas adoptadas podem ser muitas, sendo as mais frequentes relacionadas com boletins,jornais, quadros informativos, intranet, internet, sem esquecer as próprias reuniões (cadeiainsubstituível de transmissão e recepção de informação).

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5.6. Revisão pela Gestão

5.6.1. Generalidades

Esta revisão não deve ser confundida com a revisão do manual da qualidade, nem com qualqueravaliação funcional ou parcial. O que se pretende é uma avaliação ao mais alto nível, globale integrada do desempenho, adequabilidade e eficácia do sistema (volta a ser relevante adefinição precisa sobre a constituição da gestão de topo).

Esta deve ser efectuada a intervalos de tempo definidos e tem de ter um âmbito suficiente-mente alargado para avaliar o cumprimento da política e dos objectivos da qualidade, osrequisitos das normas de referência, a satisfação dos clientes e restantes partes interessadas,as oportunidades de melhoria e as necessidades de alterar o SGQ.

As formas de revisão do sistema (e da definição de objectivos) devem estar definidas. A figuraesclarece que as auditorias internas constituem o elemento essencial de informação sobre ofuncionamento e eficácia do SGQ, à semelhança das Acções correctivas que constituem oelemento fundamental para tratar as não conformidades. Esta mesma figura ilustra que asauditorias avaliam a eficácia dos próprios procedimentos para não conformidades e acçõescorrectivas.

5.6.2. Entrada para a revisão

A Revisão do Sistema é a tarefa mais reveladora da integração e do alinhamento do SGQ como sistema da gestão global da organização. Para ser eficaz, a revisão deve basear-se numconjunto de informação, previamente definida, não só no seu conteúdo, mas também nasua forma de agregação (ex: por processo, curso, departamento) e apresentação (ex: indica-dores, gráficos, tabelas), pelo que é recomendável definir as responsabilidades pela recolhae pelo tratamento da informação. Esta não tem de ser, nem deve, da exclusiva responsabilidadedo representante da gestão.

A norma ISO 9001:2008 exemplifica o tipo de informação que deve ser utilizada, como entradapara a revisão:

· tratamento das não conformidades;

· resultados das auditorias (e outras avaliações externas);

· monitorização da satisfação dos clientes/destinatários/estudantes;

· estado das acções correctivas e das acções preventivas;

· Produtos· Processos· Procedimentos

Sistema de Qualidade

Acções correctivas

Auditorias internas

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· seguimento das anteriores revisões (ex: Objectivos da qualidade);

· alterações ao SGQ e suas implicações;

· alterações na legislação e na regulamentação aplicáveis;

· recomendações para melhoria.

Do nosso ponto de vista, não pode deixar de ser incluída a avaliação dos resultados de moni-torização e gestão dos processos, nomeadamente:

· resultados do desempenho (ex: resultados do desempenho Cursos, da I&D e da Prestaçãode serviços;

· tratamento das reclamações e ontras comunicações com as partes interessadas.

5.6.3. Saída da revisão

Da análise da informação indicada, deverão resultar:

· as adequadas alterações ao sistema da qualidade (ex: melhoria da sua eficácia e dos seusprocessos);

· os grandes objectivos de melhoria (ex: cursos, satisfação dos clientes, podendo estes,eventualmente, ser desdobrados até aos níveis hierárquicos e funcionais definidos e pelastécnicas mais adequadas);

· orientações para o planeamento estratégico;

· a identificação dos recursos necessários (ver 5.4.1 Objectivos da qualidade).

O estabelecimento de objectivos para os processos surge como uma medida elementar decoerência. A análise do cumprimento dos objectivos anteriores é uma das tarefas obrigatórias,porque permite avaliar a “utilidade” da Revisão para a organização.

Os registos da Revisão devem ser consistentes e coerentes com os objectivos.

Questões Práticas

Não são aceitáveis actas com a mera indicação das decisões tomadas. Estas devem eviden-ciar que o funcionamento de todo o Sistema foi devidamente analisado. Para que a Revisãoseja útil, um conjunto vasto de informação deve ser analisado, razão pela qual os registosdevem incluir toda a informação utilizada.

A existir um procedimento documentado, este pode ter o seguinte conteúdo típico:

· Qual a informação a recolher obrigatoriamente (ex: custos relacionados com o insucessoe os abandonos, prazos de conclusão dos cursos, índices de satisfação/insatisfação dosclientes/estudantes/destinatários);

· As responsabilidades pela recolha da informação estabelecida e respectiva frequência (nãodeve ser apenas da responsabilidade do representante da gestão);

· As formas em que essa informação deve ser apresentada (apenas dados de síntese ou

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também descritivos, dados de evolução e/ou acumulados, …);

· As formas de análise (quem deve participar, como e quando);

· As formas de validação dos objectivos apresentados (ex.: aprovação prévia dos departa-mentos envolvidos na implementação…);

· A forma de convocação da direcção (ou outro órgão dirigente), bem como os métodos dedecisão. Isto implica que os “limites da direcção” sejam definidos, quer em termos descri-tivos, quer em termos hierárquicos ou, dito de outro modo, quem faz e quem não faz parteda direcção/gestão de topo.

6. Gestão de recursos em organizações de ensino

6.1. Provisão de Recursos

Os recursos referidos neste ponto têm a ver com dois aspectos:

· Implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia;

· Aumentar a satisfação dos clientes/destinatários/estudantes.

A identificação dos recursos é, essencialmente, assegurada pelas actividades de planeamento.

RECURSOS HUMANOS

Generalidades

O essencial deste ponto é a definição clara das competências exigidas para um bomdesempenho das funções, (ex.: formação escolar, experiência profissional, capacidadesespecíficas, atributos pessoais) e aquelas que são consideradas pela organização comomínimas para uma pessoa poder desempenhar determinada função, sem que seja posta emcausa a qualidade do serviço.

O conceito de competência é mais vasto do que o conceito de qualificação académica. Umapessoa pode ter as qualificações entendidas como adequadas e, apesar disso, não conseguiratingir os níveis de desempenho pretendidos.

O que foi dito aplica-se às actividades relevantes para a qualidade. A versão 2008 clarificaque a conformidade com os requisitos do serviço pode ser afectada directa ou indirectamentepor pessoas que desempenhem qualquer tarefa dentro do SGQ, o que em termos práticos,pode excluir algumas funções (ainda que poucas).

O cumprimento deste requisito pode ser feito através da descrição de funções. A definição dascompetências não tem forçosamente de ser feita por pessoa, mas sim por função, respeitandoos estatutos da carreira docente e os outros requisitos legais.

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Questões Práticas

A definição das competências mínimas para desempenhar adequadamente uma função é,particularmente, importante no ensino superior. Para estabelecimento daquelas competências,é, normalmente, adequado que sejam definidas as tarefas possíveis de executar por cada tipode qualificação profissional. Adicionalmente, o desenvolvimento das carreiras, incluindo aformação necessária, é outro dos aspectos relevantes. A nível lectivo e pedagógico, a referidadefinição, apesar de difícil e complexa, não deixa de constituir uma grande medida de prevenção.

COMPETÊNCIA, CONSCIENCIALIZAÇÃO E FORMAÇÃO

Competência

O uso do conceito competência não é uma mera questão de palavras. A competência nãoadvém directamente da qualificação (formação académica, por exemplo), mas exige que oscritérios utilizados garantam que o profissional em causa tem as capacidades para atingir osníveis de desempenho desejados nas respectivas tarefas.

Consciencialização

A organização deve assegurar que os seus trabalhadores e colaboradores têm conhecimentodas consequências das suas falhas na qualidade (na organização, nos clientes e nas restantespartes interessadas), com o detalhe suficiente para que esse conhecimento os possa orientarpara a execução correcta das suas tarefas.

Formação

O essencial deste requisito não é a elaboração de um plano de formação, mas sim a identi-ficação das necessidades de formação. O plano é uma consequência das necessidades eum meio para as satisfazer. Numa instituição de ensino superior a formação deve ser enten-dida de forma ampla, desde a formação académica até à pedagógica, relações interpessoaise uso de ferramentas específicas. O âmbito inclui o pessoal docente e não docente.

A identificação das necessidades de formação pode fazer-se a partir de duas fontes principais:

· A primeira é a definição das competências mínimas exigidas para “o pessoal que desem-penha trabalho que afecta a conformidade com os requisitos do produto”, segundo o enun-ciado desta cláusula. Esta identificação é, de alguma forma, automática. Por exemplo, seum funcionário vai passar a executar ou a ser responsável por outra actividade/tarefa paraa qual estão definidas qualificações, ao nível da formação que ele não possui, então essaé uma necessidade identificada e que deve, portanto, estar contemplada no plano de for-mação. No caso de um docente, devem ser respeitadas as atribuições da carreira e, paraestas, identificar necessidades específicas.

· A segunda é a análise das necessidades aos diversos níveis da organização. Esta poderáser feita de várias formas, mas em qualquer caso deve sempre existir uma justificação paraas necessidades apontadas.

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Não é aceitável que uma chefia, por exemplo, indique uma formação específica para um grupode funcionários, sem que isso esteja devidamente fundamentado, por exemplo, em problemasexistentes na área (ex: número de erros nos ofícios), na introdução de novas tecnologias (ex:sistema de informação), na introdução de novos métodos de trabalho (ex: novo equipamento),na introdução de novos procedimentos/alteração aos existentes (ex: aquando da implemen-tação do sistema), na alteração dos circuitos de trabalho), na introdução de novas filosofiasde gestão (ex: Qualidade total), no estabelecimento/alteração de circuitos documentais, naintrodução da informatização de alguma actividade, ou outras melhorias.

Na identificação das necessidades, deve ter-se sempre presente que a formação é um meioe não um fim em si própria. A ênfase deve ser posta na justificação, para que a formaçãoseja efectivamente útil à organização e não um custo, muito menos um plano de formação para“auditor/avaliador externo ver”.

Identificadas as necessidades, a organização deve definir as responsabilidades pelo planea-mento, aprovação, execução e seguimento das acções de formação. A formação pode serinterna ou externa. No caso dos docentes, o planeamento e seguimento deve ser asseguradopelos órgãos de responsabilidde científica e/ou pedagógica.

No caso de ser interna, a organização deve ter algum critério de escolha dos formadores (ex:formação anterior, preparação de material de formação).

No caso de ser externa, a organização deve ter uma forma de avaliar e seleccionar asempresas e os formadores (ver 7.4 Compras), bem como de avaliar a eficácia da formação (ex:inquéritos aos formadores e formandos; avaliação pela chefia).

Sobre a avaliação da eficácia da formação, a organização pode utilizar várias metodologias,mas todas devem incluir alguma análise sobre a diferença de desempenho antes e depois daformação. Para o efeito, é fundamental que sejam claramente definidos os objectivos daformação, porque será a partir destes que se escolherão as formas de avaliação da respec-tiva eficácia. Não se têm mostrado úteis formas taxativas de avaliação, iguais para todas asacções (ex: 3 meses após a acção, a efectuar pela chefia).

As formas de avaliação devem ser endereçadas à natureza das acções (ex: transmitir conhe-cimentos; transmitir informação; saber fazer; aplicar software; usar ferramentas; comunicaçãonuma língua…) e aos objectivos. A melhor solução passará por definir as formas de avaliação,no próprio planeamento da formação.

Das acções de formação realizadas devem ser mantidos registos, sendo que estes devemidentificar formandos e formadores, conteúdos, durações previstas e efectivas, classificações(se for o caso) e as avaliações acima referidas.

Igualmente, deve existir evidência do grau de realização do plano de formação, razões do seunão cumprimento e o adequado replaneamento (ex: relatórios de execução da formação).

A nível individual deve existir uma ficha, cadastro ou forma similar, que permita, com facilidade,evidenciar a formação recebida, nomeadamente, o treino no local de trabalho.

Como nota final, salienta-se que o resultado desejado é a obtenção de competências, as quaispodem ser alcançadas pela via da formação tradicional (quando aplicável), mas também poroutras vias (ex: estágios, trabalhos acompanhados, prestação de serviços).

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Questões Práticas

Dados os considerandos anteriores, não é normalmente aceitável que o plano de formaçãoseja elaborado, apenas, a partir dos catálogos comerciais disponíveis, sem uma adequadaidentificação das necessidades, nos termos já referidos. No caso dos docentes a formaçãodeve basear-se nas necessidades da organização (docência, I&D, Prestação de serviços) enão, apenas, na oferta das universidades.

Para efeitos de elaboração do planeamento da formação, pode ser útil a existência duma ma-triz, tabela ou quadro equivalente, onde constem as competências e qualificações mínimas,por função, e os requisitos de formação associados.

Se os objectivos das acções de formação tiverem sido definidos com precisão, então o planopode, desde logo, indicar as formas de avaliação da eficácia da formação.

Por exemplo, se a acção de formação apenas disser “formação avançada em Excel”, será muitodifícil definir qual a melhor forma de avaliar a eficácia da mesma. Para o efeito, será necessárioque na identificação das necessidades se justifique o que as pessoas em causa necessitamde passar a saber fazer especificamente nas novas tarefas. Deste modo, a avaliação estaráfacilitada.

Quando a formação inclui uma componente prática importante, por exemplo, seis meses noposto de trabalho, deve existir um relatório comprovativo de que a pessoa em causa está emcondições de desempenhar as actividades previstas. Esta é uma forma de evidenciar que aformação foi efectuada e se revelou eficaz.

Quando a organização está a implementar os procedimentos de formação, na maioria dassituações, já muitos funcionários frequentaram acções de formação necessárias à sua quali-ficação presente. Nestes casos, é aconselhável que a empresa efectue a “recuperação”possível da situação, mesmo que seja a partir do conhecimento dos responsáveis com maiorantiguidade.

Os materiais de formação, incluindo os adquiridos por um funcionário numa acção externa, po-derão dar origem à constituição de um arquivo que possibilite a sua utilização futura por parteda organização.

IInnffrraaeessttrruuttuurraa

O conceito de infraestrutura inclui:

edifícios, espaço de trabalho e meios associados;

equipamentos (ex: hardware e software);

serviços de apoio (ex: transportes e comunicações).

Acção Objectivos Formandos Calendário Formadores Avaliação

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A manutenção de equipamentos (ex: laboratórios; software) pode ter um impacto directo nasactividades de ensino – aprendizagem. Os Processos relacionados com o estudante (7.2)requerem a disponibilização de meios adequados. Deste modo, a manutenção deve serplaneada aos níveis adequados (ex: curativa, preventiva, preditiva), o que não significa quetenham de existir todos os níveis e para todos os equipamentos.

As intervenções devem ser executadas de acordo com instruções escritas, (que passam a serdocumentos controlados) sempre que a sua ausência possa afectar a correcta execução dotrabalho.

Estas intervenções devem gerar registos que possam permitir replanear as intervenções emfunção do histórico dos equipamentos e controlar economicamente a actividade.

A actividade de manutenção deve incluir o equipamento utilizado na I&D e na prestação de serviços.

Quando alguma parte dos planos for executada pelos próprios operadores ou utilizadores dosequipamentos, estes devem ser adequadamente treinados e dispor dos meios necessários.

A manutenção tende a ser considerada um processo de suporte (Ver Parte II – Gestão porprocessos).

Embora controverso, o documento IWA refere a análise de riscos relacionados com a segurançae saúde do trabalho e a segurança física, o que em nossa opinião estará melhor enquadrado noponto 6.4.

AAmmbbiieennttee ddee ttrraabbaallhhoo

As exigências associadas a este ponto referem-se às condições facilitadoras do ambiente deaprendizagem, que satisfaçam os requisitos dos estudantes. Estas condições devem ser avalia-das periodicamente e esta avaliação deve ser utilizada como entrada para a Revisão do sistemae como base para a melhoria contínua.

Para o efeito, as referidas condições devem estar definidas com algum suporte reconhecido(ex: área das salas de aulas; número de alunos; acústica, iluminação). A organização deve,ainda, identificar, no mínimo, a legislação laboral aplicável (ex: Segurança e Saúde Ocupacional),como primeiro passo para a concepção dos postos de trabalho, de acordo com as práticasrecomendadas pelos conhecimentos técnicos e científicos.

A clarificação introduzida em 2008 inclui no conceito de ambiente de trabalho, factores comoo ruído, a temperatura, a humidade, a iluminação ou outras condições do ambiente.

7. Realização do serviço educativo

(Ver os considerandos efectuados em 5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade).

7.1 Planeamento da realização

Estes requisitos têm a ver com todos os processos necessários à prestação do serviço,nomeadamente:

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· Identificação dos requisitos relacionados com o serviço de educação (ver 7.2.1 e 7.2.2);

· Concepção e desenvolvimento (ex: cursos; materiais pedagógicos; métodos de ensino;métodos de avaliação (ver 7.3);

· Monitorização dos processos (ver 8.2.3 e 8.2.4);

· Compras (ver 7.4);

· Fornecimento do serviço (ver 7.5), incluindo: 7.5.1 Controlo do fornecimento; 7.5.2 Valida-ção dos processos; 7.5.3 Identificação e rastreabilidade; 7.5.4 Propriedade do cliente; 7.5.5- Preservação (ex: armazenamento e protecção dos documentos académicos; produtosde laboratório; material para I&D);

· Actividades posteriores ao serviço (ex: relações com antigos estudantes; empregabilidade);

· Controlo dos dispositivos de monitorização e medição (ver 7.6);

· Informação de retorno dos clientes e outras partes interessadas, incluindo Reclamações(ver 7.2.3).

Pelo âmbito acima exposto, e que corresponde ao conteúdo da Cláusula 7, podemos ver quese trata, de uma forma geral, do ciclo da qualidade do produto e serviço.

Normalmente, a actividade de planeamento tem sempre como um dos seus objectivos fun-damentais a melhor utilização dos recursos disponíveis, o controlo do progresso e a tomadade decisões de replaneamento quando os objectivos não são alcançados, ou não o são daforma pretendida.

O planeamento da realização do serviço deve garantir que a qualidade pretendida, em cadafase de realização do produto é obtida da forma mais eficaz. Os processos para a realizaçãodevem ser consistentes com os outros requisitos do SGQ.

Embora a Realização do serviço tenha a ver com todo o ciclo da realização, como acima sa-lientámos, o planeamento do fornecimento do produto (7.5) pode ser visto, com vantagens,de uma forma mais restrita, tratando os restantes aspectos, de uma forma mais apropriada,em cada um dos respectivos requisitos (ex: concepção dos materiais pedagógicos).

Assim, uma das saídas do planeamento pode ser um plano da qualidade (ex: actividades deverificação, monitorização). Outra das saídas pode ser um plano de controlo dos processos(ex: assiduidade de estudantes e professores; resultados). Desta forma, estamos a dar cum-primento aos requisitos 8.2.3 Monitorização e medição dos processos e 8.2.4 Monitorizaçãoe medição do serviço.

Em qualquer caso, o planeamento deve permitir que as eventuais alterações nos planos, nosprodutos (cursos), nos serviços, ou nos processos são avaliadas em termos das suas impli-cações no planeamento anteriormente estabelecido.

Adicionalmente, a actual abordagem por processos requer que estejam definidos indicadoresde desempenho ao nível de cada processo. Estes podem incluir indicadores, por exemplo, desatisfação dos clientes internos e externos, podem estar relacionados com as melhorias pre-tendidas ou com as inovações introduzidas no processo, podem ter a ver com o número deequipas multidisciplinares envolvidas em iniciativas de melhoria, bem como com os recursos.

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O planeamento, utilizando as técnicas que cada organização entender como as mais ade-quadas, deve no mínimo, identificar as características críticas e significativas do serviço edo processo, em qualquer fase de realização e, em função das consequências (por exemplo,sucesso escolar, satisfação dos clientes/estudantes, segurança e saúde dos estudantes e do-centes, ambiente, economia) de uma não conformidade, estabelecer as medidas específicasde controlo, ou seja, aquelas que permitam detectar as falhas, ou as suas causas, bem comoas medidas correctivas e preventivas adequadas.

Por último, deve ser salientado que devem existir planos a outros níveis que não os indicados,mais direccionados para o controlo de processos “não produtivos”, como por exemplo:comunicação, lançamento de novos produtos e, eventualmente, a sua relação com os planosestratégicos de desenvolvimento.

Questões Práticas

Um plano da qualidade pode ser expresso através de um documento do tipo:

Exemplo de plano da qualidade (serviço+processo)

7.2. Processos relacionados com o estudante

Estes requisitos incluem: as actividades de identificação dos requisitos dos estudantes e deoutras partes interessadas, os requisitos de entrada na instituição e eventual selecção, asobrigações mútuas (estudante-instituição), bem como as actividades posteriores ao serviço.

Estes aspectos devem ser identificados, clarificados e acordados antes do início formal dainscrição.

Estes requisitos devem ser entendidos como o conjunto de medidas preventivas estabeleci-das pela organização, durante o circuito de recrutamento dos estudantes, no sentido deassegurar que se entenderam correctamente as suas necessidades e expectativas e que setem capacidade para as cumprir, e que, também, os estudantes entenderam e aceitaram ascondições necessárias ao seu sucesso.

7.2.1. Determinação dos requisitos relacionados com o serviço educativo

Em primeiro lugar, a organização deve estabelecer procedimentos e /ou práticas capazes deconseguir identificar claramente os requisitos dos estudantes e de outras partes interessa-

Verificações

Monotori-zações

Plano de Qualidade

Características dos Serviços Parâmetros dos Processos(ensino-aprendizagem)

Documentossuporte

RegistoResponsa-bilidade

UCValores

Especifi-cados

Documentossuporte

RegistoResponsa-bilidade

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das, quer estes os expressem, formalmente, quer não. Os requisitos relacionados com oserviço podem incluir as actividades pós-serviço.

No caso dos estudantes, estes não têm capacidades e/ou conhecimentos que lhes permitamdefinir totalmente as condições de aprendizagem. Por outro lado, a organização deve ter, elaprópria, requisitos a considerar (ex: estudantes não desejáveis, condições de acesso, aspec-tos éticos a respeitar; códigos de conduta dos estudantes; contratos de aprendizagem).

A organização deve adoptar medidas que minimizem os riscos de fornecer produtos e serviçosque fiquem aquém das necessidades e expectativas identificadas.

7.2.2. Revisão dos requisitos relacionados com a aprendizagem

Após a identificação clara e completa dos requisitos relacionados com o serviço, não deve seriniciado nenhum serviço (ex: curso de licenciatura; pós graduação; curso profissional; con-trato de I&D; prestação de serviços) sem que aqueles sejam analisados e revistos, com vistaa determinar se a organização está em condições de os satisfazer e que a sua realizaçãocorresponde às suas políticas/orientações.

A análise e revisão a efectuar pode incluir:

· verificação das competências do corpo docente;

· planeamento da realização (ex: recursos bibliográficos; laboratórios; protocolos com par-ceiros; material pedagógico);

· regras de definição das propinas;

· aceitação das condições do serviço (ex: aprendizagem; prestação do serviço) por partedos clientes/estudantes;

· procedimentos e /ou práticas para situações fora do comum (ex: recuperação do insucesso);

Alterações no serviço

As alterações a um serviço devem seguir o mesmo circuito da análise e aprovação anterior edevem ser registadas.

Questões Práticas

No ensino superior, dada a complexidade técnica das matérias e as consequências das deci-sões, o diálogo decorre entre especialistas, que tendem a desvalorizar os aspectos formais.Assim, podem usar-se procedimentos baseados na análise do risco envolvido nas soluçõesdadas aos clientes/destinatários/estudantes.

7.2.3. Comunicação com o estudante

Durante todas as fases de relacionamento com o estudante e para que este decorra damelhor forma e se possam construir relações de confiança, partenariado, ou outras, a organi-zação deve instituir formas adequadas de comunicação. De acordo com a experiência

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acumulada, muitos dos problemas com os clientes/ destinatários/estudantes advêm de defi-ciências ao nível da comunicação (ex: canais inadequados, destinatários mal caracterizados,conteúdos de informação incompletos).

A comunicação com os clientes/destinatários/estudantes deve ser mantida, nomeadamentepara:

· transmitir informações completas sobre o produto e o serviço (ex: condições de aprendi-zagem; apoios; empregabilidade);

· obter informação sobre o desempenho profissional (eventual forma de iniciar a reconcep-ção e melhoria dos produtos);

· avaliar os níveis da qualidade do serviço;

· poder percepcionar a opinião dos clientes/destinatários/estudantes sobre a organização(ver 8.2.1 Satisfação do cliente);

· obter sugestões de melhoria (muitas organizações relatam situações em que grande partedas ideias inovadores foram sugeridas pelos clientes/ destinatários/estudantes).

Embora o texto da norma inclua as reclamações, como uma forma de “retorno de informaçãodo cliente”, entendemos que o tratamento das reclamações deve ter um tratamento particu-lar. Uma reclamação é uma situação em que o sistema da qualidade falhou. A forma como aorganização trata as reclamações é crítica para o sucesso e para a imagem da organização.Por isso, claramente recomendamos o estabelecimento de procedimentos documentados edetalhados. Eventualmente, podem ser os mesmos, ou similares aos adoptados para o trata-mento das não conformidades internas.

Questões Práticas

Todos os tipos de anomalias nas relações com os clientes/destinatários/estudantes devemser registadas com detalhe e precisão. É sabido que quando um cliente destinatário/estudantereclama, ainda está a dar uma nova oportunidade ao fornecedor do serviço. Contudo, muitosnão reclamam, abandonam. Por essa razão, a comunicação com os clientes destinatá-rios/estudantes deve incluir a análise dos abandonos. As responsabilidades e a autoridadepara resolver as reclamações devem estar claramente definidas.

7.3. Concepção e desenvolvimento

As actividades de Concepção e desenvolvimento são sempre difíceis do ponto de vista doseu controlo e gestão. Algumas das actividades são pouco adequadas para controlo, con-tudo outras podem ser normalmente controladas. O processo de concepção pode ser vistocomo um conjunto de actividades interrelacionadas e interligadas, como se representa, emseguida:

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Para um entendimento conveniente das exigências destes requisitos, devem ser clarificadosos conceitos relevantes:

planeamento;

revisão;

verificação;

validação.

Esta clarificação é feita nos respectivos pontos a seguir mencionados. Contudo, deve-se sa-lientar que as respectivas actividades podem ser realizadas de forma separada ou em con-junto, conforme for mais adequado ao produto e à organização.

7.3.1. Planeamento da Concepção e Desenvolvimento

O controlo das actividades de concepção é sempre muito difícil já que, em muitas situações,se trata de controlar procedimentos, circuitos, responsabilidades, interfaces e mesmo soluçõesconceptuais e criativas. Contudo, as decisões tomadas na concepção têm, muito frequente-mente, consequências decisivas em termos de custo, satisfação dos clientes/ destinatários/estudantes e competitividade/ atractividade.

Deste modo, a organização deve estabelecer procedimentos que assegurem que estas acti-vidades, tão importantes, decorrem de forma controlada.

A primeira grande tarefa tem a ver com um adequado planeamento. Este deve identificar asfases, as pessoas e/ou grupos responsáveis por cada fase/actividade, bem como as entradase saídas de cada fase, com as respectivas revisões, verificações, os seus conteúdos, partici-pantes e ainda as formas de análise e decisão.

Identificação das necessidades das partes interessadas

Expressão funcional das necessidades/Competências desejadas

Concepção dos currículos e métodos de ensino/aprendizagem

Alternativas e cenários/estudo de cursos de referência

Comparação de conteúdos com cursos similares

Planeamento do curso (meios e recursos)

Experimentação, Aprovação e Homologação

Parcerias e financiamento

Planeamento

Revisão

Verificação

Validação

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Para o efeito, e de acordo com a complexidade do projecto, devem ser utilizadas técnicasadequadas de planeamento e gestão do desenvolvimento dos produtos (ex: QFD – Desdo-bramento da função qualidade, AMFE – Análise modal de falhas e seus efeitos, para além dastécnicas usuais de gestão de projectos).

Um relatório de análise das necessidades deve fornecer uma entrada para a concepção. Nocaso dos cursos: competências a obter; população alvo; legislação; dados do mercado;regime de funcionamento; financiamento; avaliação das competências; avaliação da eficáciada formação...

O desenvolvimento da concepção deve seguir procedimentos definidos pela organização (masreferenciados na literatura), estabelecendo as diversas etapas, os intervenientes e os decisores.

A aprovação/validação final dos conteúdos programáticos dos cursos deve ser efectuada poruma equipa que não tenha participado no seu desenvolvimento (requisitos ENQA).

Interfaces Técnicas e Organizacionais

Os canais de comunicação entre os diversos grupos e/ou pessoas a actuar dentro do mesmoprojecto devem estar claramente definidos em termos das responsabilidades, das informa-ções a transmitir (quando e em que formato), das reuniões a realizar, bem como os pontos doprojecto em que é exigida a participação de diversos intervenientes.

É particularmente relevante a definição clara das formas de verificação e revisão a realizar aolongo das diversas fases.

Se estiverem envolvidas equipas e/ou pessoas de entidades/organizações diferentes, o refe-rido acima necessita de ser acordado entre as partes.

7.3.2. Entradas para concepção e desenvolvimento

Para que um projecto de concepção se inicie devem estar definidos os dados imprescindíveispara o efeito. Isto pode ser sistematizado através duma lista de elementos a reunir:

· requisitos dos clientes e de outras partes interessadas (explicitados por ele ou identifica-dos pela organização), quer em termos funcionais (ex: competências), quer em termos téc-nicos (ex: métodos de aprendizagem; ferramentas informáticas a utilizar);

· lergislação aplicável (ao produto, serviço, ao ambiente e à segurança e saúde do trabalho);

· códigos de boa prática;

· requisitos de acreditação/homologação dos produtos;

· curricula e condições de funcionamento de cursos tomados como referência.

7.3.3. Saídas da concepção e desenvolvimento

Os resultados da concepção tomam, normalmente a forma de:

· estrutura dos produtos (ex: % das vários tipos de UC´s; conteúdos e objectivos por cadaperíodo lectivo);

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· conteúdos das UCs;

· especificações do processo de ensino-aprendizagem (ex: métodos de ensino; tipo de ma-teriais; equipamentos de apoio; controlo do processo);

· avaliação das competências e dos instrumentos de avaliação.

As diferentes fases da concepção, bem como os resultados associados devem ser definidosno planeamento, de modo a que as equipas de concepção os possam conceber e elaborar deacordo com os requisitos referidos acima.

A documentação emitida pela concepção deve ser controlada (ver 4.2.3).

Questões Práticas

As especificações dos clientes e de outras partes interessadas, dadas as suas característicasespecíficas (ex: estudantes; sociedade), devem ser estabelecidas através de métodos refe-renciados e testados (ex: a partir de metodologias do marketing, de estudos de mercado ououtras formas). As especificações para a concepão devem ser, na extensão possível, apenasfuncionais (ex: o que os estudantes devem ser capazes de fazer; o que devem saber) e nãotécnicas (ex: conteúdos programáticos), de modo a deixar às equipas de concepção a maiorliberdade de encontrar a solução curricular e pedagógica mais optimizada.

7.3.4. Revisão da concepção e desenvolvimento

Deve entender-se como revisão da concepção, a análise e avaliação das grandes opções dedesenvolvimento. Dito de outra forma, em pontos bem definidos das diversas fases da con-cepção, identificadas no planeamento, deve reunir uma equipa de revisão (igualmente definidano planeamento), perante a qual a(s) equipa(s) apresentará(ão) os resultados a que chegouaté aquele ponto, nomeadamente as dificuldades, impossibilidades e as opções possíveis.

A equipa de revisão (em alguns pontos deve estar prevista a participação de elementosexternos) deve então analisar as soluções propostas e optar pela via de continuação da con-cepção, utilizando critérios definidos.

O âmbito da revisão pode incluir:

· a exactidão dos conteúdos, por especialistas que não tenham participado na concepçãodos materiais;

· a aptidão dos conteúdos tecnológicos e científicos;

· os resultados de ensaios/testes/estudos comparativos efectuados (ex: adequação aospúblicos alvo).

7.3.5. Verificação da concepção e desenvolvimento

As verificações da concepção devem ser vistas como complemento das revisões e com umâmbito mais restrito e diferenciado. Têm como objectivo verificar se os objectivos estabele-cidos para uma fase foram ou não atingidos, ou dito doutro modo, verificar as actividades dasequipas da concepção e desenvolvimento.

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Para o efeito, podem ser utilizadas as seguintes formas:

· comparação com concepção similar e já provada (forma empírica e simples, mas que nãopode constituir a única maneira de verificação);

· estudos e demonstrações (para provar que os resultados pretendidos foram alcançados);

· análise dos documentos produzidos em cada fase antes da sua emissão.

Podem e devem ser usadas outras formas de verificação, de acordo com a natureza dos cursosem causa.

7.3.6. Validação da concepção e desenvolvimento

A validação da concepção deve ser, em princípio, realizada sobre o produto acabado (ex: pro-jecto de curso) de modo a verificar o seu funcionamento nas condições de utilização. Estavalidação deve assegurar que os Curriculla, os métodos pedagógicos e os meios envolvidosvão conseguir obter as competências e outros resultados desejados.

Como não será possível validar o produto directamente nas condições de utilização (porexemplo o ensaio de todas as UCs de um curso de 3 anos), então terão de ser utilizadasoutras técnicas de validação acelerada (ex: comparação com UCs similares; formas de vali-dação parcelares a conteúdos particularmente novos; formas de acompanhamento dasprimeiras edições).

A validação deve ser feita em condições de funcionamento bem definidas, de preferênciaiguais às da utilização normal, o que implica que estejam completamente especificados as-pectos como, por exemplo: condições ambientais normais e extremas, cargas de trabalho dealunos e docentes, calendário escolar, tempos de avaliação. e obviamente, nestas condições,o curso tem de provar que cumpre todas as especificações aplicáveis.

Questões Práticas

Quando não for possível realizar a validação em condições reais de utilização podem sempresimular-se, experimentalmente, essas condições (ex: turmas construídas; turmas piloto; gru-pos de demonstração).

7.3.7. Controlo de alterações na concepção e desenvolvimento

As alterações à concepção devem ser tratadas pelos mesmos circuitos do estabelecimentodas especificações anteriores às alterações. Destas alterações devem ser gerados registoscomprovativos, pelo menos, da aprovação das partes interessadas, quando envolvidas.

Questões Práticas

Quando as alterações se efectuarem sobre produtos já em curso, quer seja para melhorar oseu desempenho global, quer seja para alterar conteúdos ou métodos, devem ser definidosos critérios que obriguem à repetição de alguns dos testes/estudos/demonstrações de vali-dação.

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7.4. Compras

7.4.1. Processo de compra

A prática da organização deve assegurar que os bens e serviços comprados estão em con-formidade com as especificações. Como parte do processo de o assegurar, os itens devemser adquiridos a fornecedores que tenham demonstrado possuir capacidades técnicas eorganizacionais adequadas.

Tendo em vista clarificar conceitos, convém recordar dois aspectos:

· em primeiro lugar, a definição de produto, que pode ser qualquer combinação de hardwaree software e compreender aspectos tangíveis e intangíveis;

· em segundo lugar, as especificações devem ser entendidas, não só como os requisitos téc-nicos, mas também como os requisitos do Sistema de gestão da qualidade do fornecedor.

O primeiro aspecto implica que, nomeadamente, os fornecedores de serviços devam ser incluí-dos no âmbito destas actividades. Aliás, a organização deve definir a extensão das actividadesde compra a incluir no SGQ. Como regra geral, só se exige que sejam avaliados os fornecedo-res, que sejam relevantes para a conformidade com os requsitos dos produtos/serviços.

Avaliação dos fornecedores

Este ponto pode, em termos práticos, dividir-se em cinco grandes áreas:

Avaliação;

Selecção;

Reavaliação;

Acções correctivas;

Lista de fornecedores aceitáveis.

Questões Práticas

Na primeira avaliação dos fornecedores, que dá origem à primeira lista de fornecedores apro-vados, é aceitável que seja usada, apenas, a experiência acumulada, mesmo que não existamregistos adequados. Contudo, no sentido de assegurar uma maior credibilidade, devem serusados critérios objectivos e um conjunto alargado de pessoas (ex: qualidade, compras,ensino, armazém, administrativa, financeira...). Desta avaliação devem ser elaborados osregistos adequados

Para processos de compra via Internet (pesquisa de fornecedores e respectiva avaliação ini-cial), a organização deve estabelecer métodos adequados às respectivas limitações associa-das, nomeadamente:

· Distância física, o que impede a observação e a examinação dos itens;

· Característica da interface com os fornecedores;

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· Atrasos devidos ao “navegar” à procura de informação;

· Custos de logística adicionais (montagem, embalagem e expedição de pequenas quanti-dades);

· Incapacidade de aproveitar as vantagens da deslocação às instalações do fornecedor;

· Aumento da dificuldade de avaliar e seleccionar novos fornecedores (grande oferta edisponibilidade de opções).

7.4.2. Informação de Compra

Este ponto pode dividir-se em dois aspectos essenciais:

Os documentos de compra, ou seja, os documentos que são enviados ao fornecedor, forma-lizando a compra; estes devem especificar os itens duma forma clara e inequívoca;

A revisão dos documentos de compra antes da sua expedição, de modo a garantir que sãocompletos e coerentes.

7.4.3. Verificação do Produto Comprado

Este ponto é, normalmente, conseguido através da inspecção/monitorização e medição derecepção.

7.5. Fornecimento do serviço

7.5.1. Controlo do fornecimento do serviço

O Controlo e o planeamento do fornecimento do serviço devem assegurar que os processose as respectivas actividades decorrem sob condições controladas, de tal modo que qualquerdesvio ao estabelecido (ex: taxas de sucesso dos cursos) é prontamente corrigido e a nor-malidade é restabelecida.

Este requisito pode ser dividido em quatro grandes áreas:

1 – Planeamento (ex: elaboração dos horários, momentos de avaliação; elaboração de ma-teriais específicos para colmatar situações negativas anteriores);

2 – Elaboração de documentação de suporte ao processo de ensino-aprendizagem;

3 – Concepção e validação dos instrumentos de avaliação;

4 – Controlo do progresso (ex: confrontação do previsto com o realizado, análise das cau-sas, análise estatística dos resultados).

Estas grandes áreas podem ainda ser subdivididas, por exemplo, da seguinte maneira:

· Controlo das UCs, a partir das especificações do curso;

· Elaboração dos materias de trabalho/estudo;

· Planeamento das aulas.

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O plano de controlo das UCs requer que sejam identificados os pontos críticos e significa-tivos (ver também 5.4.2 Planeamento do Sistema da Qualidade).

A elaboração de materiais de trabalho/estudo deve ter em conta os pontos críticos e signifi-cativos (ex: dificuldades de entendimento; insucesso anterior), as características dos alunos,e as situações onde a sua ausência possa comprometer os objectivos de aprendizagem.

O apoio ao estudante durante o processo de ensino-aprendizagem deve ser estabelecidotendo em conta, nomeadamente, a natureza e complexidade deste. Pode ainda prever-se aextensão desse apoio às aplicações noutras UCs a montante.

A análise e resolução de reclamações não deve terminar sem se determinar a causa real quelhe deu origem, nem a respectiva acção correctiva, quando a ela houver lugar. As medidas decontrolo podem incluir auscultação dos estudantes e dos docentes.

7.5.2. Validação de processos

Os processos que requerem validação são aqueles em que a “saída resultante não possa serverificada por subsequente monitorização e medição” e em que as “deficiências apenas semanifestam depois de o produto estar em utilização ou de o serviço ter sido prestado”.

Este conceito tem aplicação na validação dos cursos (ver 7.3) e dos processos de ensino-aprendizagem de uma forma geral (ver 7.5.1).

7.5.3. Identificação e Rastreabilidade

Identificação

A identificação pode incluir:

· curricula, curso e respectivos documentos de apoio;

· equipamentos, acessórios e consumíveis de laboratório;

· contratos de I&D e prestação de serviços.

Na concepção dos sistemas de identificação devem ser tidos em conta, pelo menos, os se-guintes aspectos:

Que identificação é necessária (ex: estudante, UC) ou, dito doutro modo, quem vai neces-sitar da identificação em todas as fases do ciclo de fornecimento do serviço ou mesmo pósserviço;

Como vai ser utilizada (ex: em documentos, registos informáticos).

Em relação a itens físicos, deve ser salientado que podem coexistir vários sistemas de iden-tificação, desde que os objectivos acima referidos possam ser alcançados (ex: referênciasdos fornecedores para os consumíveis, hardware, software, e codificação internas para osrestantes itens).

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Rastreabilidade

A rastreabilidade é um requisito que visa assegurar a possibilidade de “viajar”, por exemplo,através dos registos relativos a um estudante, com vista a poder entender os respectivosproblemas de aprendizagem.

A extensão e o detalhe da rastreabilidade devem ser determinados, em função das neces-sidades esperadas de informação a que seja interessante responder, nomeadamente, asnecessidades levantadas.

A possibilidade de rastrear está estreitamente relacionada com os registos da qualidade agerar e a manter (ver 4.2.4).

7.5.4. Propriedade do Cliente

Este requisito pode incluir:

Os computadores pessoais, livros, textos, documentos, software;

A propriedade intelectual (ex: patente – o seu conhecimento deve ser protegido);

Os dados pessoais.

Na prestação de serviços e na I&D pode incluir:

· Software fornecido pelo cliente para ser utilizado pela organização, por exemplo na reali-zação de cálculos;

· Software do cliente que a organização deve alterar, com ou sem metodologias por eledefinidas;

· Documentos fornecidos pelo cliente necessários para fornecer o serviço (ex: Manual daqualidade num pedido de consultoria);

· Dados económico financeiros necessários para realizar análises e aconselhamentos;

· Equipamentos a serem utilizados;

· Dados pessoais e organizacionais;

· Materiais e equipamentos forncecidos pelos clientes.

7.5.5. Preservação

Manuseamento

Este ponto pode limitar-se à identificação dos meios de movimentação, se não existiremoutros meios de manusear os itens e produtos, mas pode também exigir a elaboração de pro-cedimentos detalhados e meios mais ou menos sofisticados e até condições de manusea-mento muito estritas (ex: pesagem de alguns componentes activos).

Situação particular deve ser considerada sempre que se tenha de manusear produtos peri-gosos, combustíveis, explosivos, tóxicos, poluentes, contaminantes, ou outros com riscospara o estudante, o meio ambiente, a saúde pública ou os equipamentos e instalações.

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Nestas situações devem existir as respectivas fichas de segurança dos produtos, os meiosadequados de combate/controlo e o pessoal deve ser treinado para operar em situações deincidentes, ou acidentes.

Armazenamento

Estes requisitos devem garantir que as condições de armazenagem não possam deteriorar ositens e produtos, quer por acondicionamento deficiente (ex: empilhamento exagerado), querpor questões ambientais (ex: temperatura) ou por tempo de armazenagem (ex: não praticar sis-temas de “o primeiro a entrar é o primeiro a sair”).

Deve ainda permitir gerir o espaço de forma eficiente, o que pode passar por meios adequa-dos de armazenagem (ex: prateleiras, contentores), localização (ex: numeração dos espaços)e atribuição de espaços.

Questões Práticas

Para os produtos considerados perigosos, em caso de incidente ou acidente, (ex: salpico paraos olhos; choque eléctrico) devem, não só, existir condições especiais de armazenamento emlocais próprios, mas também sistemas provados de resolução dos problemas, o que implica,nomeadamente, a existência nos locais das respectivas fichas de dados de segurança dosprodutos, dos meios de combate indicados, bem como pessoal treinado para as acções desocorro.

No caso de produtos com riscos de explosão ou incêndio devem ter as medidas adequadasde protecção e de combate aos incidentes e acidentes.

Uma atenção especial deve ser dada à utilização de alguns equipamentos de ensaios (ex:equipamentos eléctricos, equipamentos que usem combustíveis ou outras substâncias simi-lares) ou às montagens associadas aos mesmos, onde tenham de ser estabelecidas condiçõesde segurança.

7.6. Controlo dos Dispositivos de Monitorização e de medição

Normalmente, esta designação refere-se a dispositivos físicos de medição. Na educação podereferir-se, essencialmete a ferramentas de avaliação da aprendizagem, nomeadamente testese exames.

Para o primeiro caso, operacionalizar o estabelecido nestes requisitos é essencial entenderdois conceitos fundamentais e que podem ser expressos da seguinte forma: “a incerteza dasmedições é conhecida e é compatível com a capacidade de medição requerida” (linguagemda norma ISO 9001:1994).

Na linguagem da norma ISO 9001:2008, temos de “assegurar que a monitorização e a mediçãopodem ser e são levadas a cabo de uma forma consistente com os requisitos de monitoriza-ção e de medição”.

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Para o efeito, interessa entender o significado de incerteza da medição: o valor lido por uminstrumento, ou determinado por um qualquer outro método de monitorização, ensaio ou testenão pode ser tomado como o verdadeiro valor da medição. Este situar-se-á num intervalo deconfiança que é, de facto, a incerteza da medição. Para além deste conceito tem de conhe-cer-se o de erro sistemático, que se obtem através da comparação com padrões conhecidos.O conhecimento dos erros sistemáticos e das incertezas permite definir as condições de uti-lização dos equipamentos físicos de medição.

No caso dos instrumentos de avaliação da aprendizagem, nomeadamente testes e exames,devem ser estabelecidas as formas de avaliação da sua exactidão e incerteza, para que possamser levadas em conta, quer na concepção, quer na classificação dos resultados escolares, oque requer conhecimentos específicos.

8. Medição, análise e melhoria em organizações de ensino

8.1. Generalidades

Os requisitos em causa têm a ver com três aspectos essenciais:

· Demonstrar a conformidade com os requisitos do produto e do serviço;

· Assegurar a conformidade com o Sistema de Gestão da Qualidade;

· Melhorar continuamente a eficácia do ensino.

Para o efeito, devem ser planeados e implementados processos de:

Monitorização;

Medição;

Análise;

Melhoria,

definindo os métodos mais adequados e utilizando as técnicas estatísticas apropriadas eda forma mais conveniente.

8.2. Monitorização e medição

8.2.1. Satisfação do cliente/destinatário/estudante

O requisito estabelece: “determinar a percepção do cliente, quanto ao facto de a organiza-ção ter satisfeito as suas expectativas”.

O que se pretende é que a organização estabeleça métodos de seguir de forma contínua a per-cepção do cliente/estudante quanto ao seu desempenho esperado. Para o efeito, podem serusados inquéritos/questionários (estes necessitam de ser validados). Contudo, outras formaspodem ser utilizadas, como contactos normalmente efectuados com os clientes//destinatá-rios/estudantes, (ex: recolhendo e registando a informação obtida em reuniões).

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A versão 2008 da ISO 9001 esclarece que a monitorização pode incluir fontes de informaçãotais como inquéritos de satisfação, dados relacionados com a qualidade dos serviços forne-cidos, análise de perdas de propostas, abandono de estudantes, elogios, reclamações, rela-tórios de actividades.

8.2.2. Auditoria Interna


Estes requisitos visam dois grandes objectivos:

· Determinar se o SGQ está conforme o planeado, com os requisitos das normas de refe-rência, da acreditação, e com os requisitos do SGQ estabelecidos pela organização;

· Se está implementado e mantido com eficácia.

Do primeiro, devemos salientar que se trata de verificar actividades e procedimentos e nãofunções (evitar confusão com avaliações de desempenho, mérito, ou outras do campo ope-racional, quer de pessoas, quer de chefias).

Do primeiro e do segundo, devemos salientar a eficácia dos procedimentos, das práticase do conjunto do sistema.

A avaliação de um processo ou de uma das suas actividades compreende, duma forma sim-plificada, três grandes aspectos:

· Se estão adequadamente documentados;

· Se as instruções transmitidas pela documentação e/ou as práticas adoptadas estão a serentendidas e postas em prática de forma planeada e sistemática;

Se aquelas são eficazes, isto é, se permitem atingir os objectivos duma forma sistemática (deacordo com os procedimentos estabelecidos e/ou as práticas adoptadas) e, simultaneamenteo fazem da forma mais económica e eficaz.

As auditorias internas não têm de ter a mesma forma de realização das auditorias externasporque podem e devem ser efectuadas a áreas/processos/actividades isoladas, sem neces-sidade de avaliar, duma só vez, todo o sistema. Por outro lado, as auditorias são uma formamais abrangente de verificação e não podem ser confundidas com quaisquer actividades demonitorização e medição ou de rotina.

As auditorias têm de ser planeadas, de modo a abrangerem todas os processos e todas asactividades e serem executadas de uma forma sistemática, o que significa verificar sempreos aspectos de um processo ou de uma actividade que estão previamente definidos (e quedevem ser suficientes para avaliar os três aspectos referidos acima: documentação, segui-mento e eficácia).

O planeamento das auditorias internas deve, pois, ser elaborado por processos (ex. curso;projecto de I&D), actividades (ex: inscrição dos alunos, compras), áreas físicas (ex: armazém;

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laboratório) ou òrgão (ex: departamento), devendo preferencialmente, em qualquer das situa-ções, serem avaliados todos os procedimentos e práticas aplicáveis, embora possam serverificados, apenas alguns. Nestes casos, o planeamento deve evidenciar que os restantes sãoverificados noutras auditorias.

As auditorias devem poder concluir acerca da monitorização, gestão e melhoria contínua dosprocessos. O planeamento, mesmo não sendo elaborado por processos, tem de garantir aauditoria aos mesmos, o que inclui genericamente os aspectos atrás referidos e especifica-mente os objectivos, os indicadores, a documentação de suporte e os registos.

Em particular, os requisitos da norma, a que organização está sujeita para efeito da certificaçãodo seu Sistema da Qualidade ou da acreditação devem estar incluídos no âmbito da auditoria.

Os auditores devem ter a formação adequada (que deve estar definida – ver 6.2 RecursosHumanos), da qual deve constar uma parte teórica e uma prática.

Os auditores internos não necessitam de ter uma formação de nível similar a um auditor ex-terno, já que o seu âmbito de actuação é mais restrito e procedem de acordo com orientaçõesmais precisas. A norma ISO 19011 contém orientações para a qualificação dos auditoresinternos (ver a respectiva secção 7.4). A organização deverá ter alguém capaz de planear egerir um programa de auditorias, incluindo a avaliação dos resultados, a eficácia do sistema,bem como coordenar e seguir as acções correctivas adequadas.

Qualquer tipo de auditoria deve realizar-se, preferencialmente, de acordo com uma lista deverificação/comprovação, ou designação semelhante, que evidencie o seu carácter sistemá-tico e deve dar origem a um relatório/registos que indique o que foi avaliado, as constataçõesda auditoria (conformidades e não conformidades). Parece hoje mais consensual que, pelomenos, as evidências da auditoria devem ficar documentadas, mesmo que seja apenas a meralistagem dos documentos avaliados.

Questões Práticas

As listas de verificação/comprovação de apoio às auditorias devem ser elaboradas a partir daleitura do manual da qualidade, dos procedimentos aplicáveis e da análise da restante docu-mentação e devem cobrir, no mínimo, os requisitos das normas a que a organização está,eventualmente, sujeita. Contudo, as listas não devem ser utilizadas tal como são elaboradas(ex: segundo o articulado dos documentos de referência). A dinâmica de uma auditoria nãocoincide com a estrutura das listas. Estas devem ser entendidas como auxiliares de memó-ria, como ajudas (e evidências de planeamento) e ainda como plataforma de entendimentoauditores-auditados (ex: listas enviadas previamente aos auditados).

A existência das referidas listas facilitará, não só, a realização das auditorias, mas também aelaboração do relatório, já que as listas podem constituir as evidências do que deveria ter sidoverificado e o relatório aquilo que efectivamente foi verificado, nomeadamente as não confor-midades.

As acções correctivas decorrentes das auditorias, bem como o seu seguimento, não devemser desencadeadas pela equipa auditora, mas sim pela estrutura da organização. De

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outro modo correr-se-á o risco de criar estruturas paralelas. Embora os resultados/conclu-sões das auditorias devam ser levados ao conhecimento das áreas auditadas e as acçõescorrectivas acordadas com elas, também não é aceitável que sejam as áreas auditadas a definir(aprovar) as acções correctivas.

Em princípio, os circuitos para desencadear uma acção correctiva não devem ser diferentesdos estabelecidos para as outras não conformidades nos processos, nos serviços e no sis-tema detectadas por outras formas (ver 8.5.2 Acções Correctivas e 8.5.3 Acções Preventivas).

Quando as auditorias são subcontratadas, a organização deve evidenciar que os auditorespossuem as qualificações por si definidas (ex: através do curriculum vitae) e que eles cumpremos procedimentos para as auditorias internas da organização, isto é, usam as listas de com-provação e os relatórios que estão previstos e outras condições contratuais.

Os resultados/conclusões das auditorias internas são uma informação importante e impres-cindível para efeitos da Revisão do sistema pela gestão.

A norma ISO 19011 deve ser utilizada como orientação, para o planeamento e realização dasauditorias (ver a respectiva secção 7.4).

Como nota final deve ser sublinhado que um dos objectivos complementares de uma audito-ria é, precisamente, o reforço do conhecimento entre sectores e actividades.

8.2.3. Monitorização e medição dos processos

(Para efeitos de monitorização e medição dos processos, ver 7.1 Planeamento da realizaçãoe 7.5.1 Controlo do fornecimento do serviço. )

Salientamos que o controlo dos processos implica que quando os resultados não são alcan-çados, as adequadas medidas de correção e correctivas são tomadas para repor o processonos resultados desejados, e para evitar que as condições adversas se voltem a repetir.

O controlo (tipo e extensão) estabelecido sobre os processos deve basear-se nas conse-quências das falhas nesses processos, quer na conformidade das saídas, quer na efcáciacomo atingem os resultados desejados.

Os indicadores dos processos devem, preferencialmente, permitir a comparação com organi-zações externas e de referência.

8.2.4 Monitorização e medição do serviço de educação

Estes requisitos estão estreitamente relacionados com o requisito 7.5.1 Controlo do fornecimentodo serviço, nomeadamente com eventuais Planos da Qualidade (monitorização e medição dosserviços). De facto, as actividades de monitorização e medição, bem como os respectivos re-gistos devem ser discriminadas no plano da qualidade ou em procedimentos documentados.

O aspecto essencial destes requisitos tem a ver com a capacidade de demonstrar que o con-junto das actividades de monitorização e medição, complementado com o controlo do processo(ver 7.5.1 Controlo do fornecimento do serviço), está adequadamente planeado de modo agarantir, não apenas que o serviço final está de acordo com o especificado, mas também queo é conseguido da forma mais económica, segura e eficaz.

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Os registos da Monitorização e medição devem provar que o serviço cumpriu o especificadonos respectivos planos da qualidade e procedimentos associados e que a qualidade dese-jada foi alcançada.

Os indicadores dos serviços devem, preferencialmente, permitir a comparação com organi-zações externas e de referência.

8.3. Controlo do Produto Não Conforme


O âmbito desta cláusula deve ser bem definido, tendo em conta a definição de produto, e quenesta cabem as não conformidades nos processos e no sistema. Assim, os requisitos visamimpedir que produto conforme (ex: taxas de insucesso não desejadas; informações incorrec-tas; incumprimentos de requisitos legais, de orientações da política ou dos procedimentos)possa ocorrer sem tratamento e resolução.

O tratamento envolve (embora possam não existir todos os aspectos indicados):

· Identificação;

· Documentação;

· Análise;

· Decisão.

· Quando uma não conformidade é detectada, deve ser devidamente identificada, e os sec-tores envolvidos devem ser disso informados.

A natureza da não conformidade deve ser documentada, bem como outros aspectos rele-vantes para a análise (onde, quando, como, por quem, causas possíveis, consequênciasactuais e futuras, clientes/estudantes e serviços envolvidos).

A documentação da não conformidade constitui a base para a análise e é importante queesteja completa, legível e acessível a quem tenha a responsabilidade de decidir sobre a nãoconformidade. Esta decisão deve ser fundamentada, sempre que possível, em critériosdefinidos e deve ficar registada.

A decisão pode tomar várias formas, no caso dos estudantes:

· Repetição simples (ex: exame);

· Recuperação (ex: insucesso numa UC);

· Plano especial de estudos.

Em qualquer caso, devem ser gerados registos da aceitação e da natureza das não confor-midades.

A documentação das não conformidades é decisiva para outros requisitos: 8.5.1 MelhoriaContínua, 8.5.2 Acções Correctivas, 8.5.3 Acções Preventivas - porque do seu tratamento (ex:

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estatístico) e análise podem (devem) ser desencadeadas aquelas acções.

O tratamento das reclamações pode ser incluído neste âmbito, em alternativa a 7.2 ( ver 7.2.3Comunicação com o estudante).

No caso de um serviço de educação são particularmente relevantes são os aspectos de:

· Documentação;

· Análise.

A documentação de uma não conformidade num serviço, que envolva o cliente/estudante/des-tinatário, é particularmente difícil, porque inclui, em muitas situações, versões pessoais deacontecimentos e percepções da realidade, sempre com algum dos aspectos desfocados.

A documentação de uma não conformidade interna (ex: processo, sistema) também apresentadificuldades acrescidas em relação a um produto físico, porque envolve sempre algum erro oudeficiência, directamente atribuível a uma ou mais pessoas. Contudo, a não documentação im-possibilita uma análise à posteriori e as eventuais Acções correctivas e/ou Preventivas.

Ao contrário de um produto físico, um serviço não conforme, não pode, na generalidade doscasos, ser repetido, reparado, reclassificado, renegociado com o cliente/estudante/destina-tário. Em muitos casos, trata-se de compensá-lo, algumas vezes com carácter auto punitivo,por parte da organização, razão pela qual, estas situações têm de estar muito claras para oscolaboradores.

Questões Práticas

Dadas as características dos serviços de educação, a definição do que entender por não con-formidade no processo de ensino-aprendizagem deve ser clara e inequívoca.

8.4. Análise de dados

O Sistema da qualidade gera um conjunto muito importante de dados e informações, quedevem ser utilizados para controlo, gestão e revisão dos procedimentos e das práticas adop-tadas ou seja, para suportar a melhoria contínua.

A informação residente nos documentos do sistema permitirá, por exemplo:

· Encontrar áreas de melhoria prioritárias através dos registos das actividades de monitori-zação e medição dos processos de ensino-aprendizagem;

· Identificar pontos críticos das reclamações de clientes e outras partes interessadas;

· Tratar as não conformidades num período de tempo, identificação possíveis relações entrecausas;

· Identificar acções correctivas;

· Identificar acções preventivas;

· Tratar dados do mercado;

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· Suportar a Revisão do sistema;

· Suportar em dados os objectivos da qualidade;

· Suportar os dados de controlo e gestão dos processos, no sentido da sua coerência, econsistência.

A gestão baseada em factos (um princípio da gestão da qualidade) encontrará aqui excelentesexemplos de aplicação.

A informação disponibilizada pelo Sistema da qualidade pode, por analogia, ser associada auma “mina de ideias de melhoria”. Algumas são fáceis de extrair e não necessitam de técnicasespecíficas de tratamento (ex: os próprios números absolutos, algumas percentagens). Outrasnecessitam de algumas técnicas simples, disponíveis em programas comuns de software (ex:gráficos de barras, gráficos de “queijo”). Contudo, outras necessitam de técnicas que permi-tam descer mais fundo na mina, na pesquisa das causas ou das soluções (ex: Análise multi--variada).

Ainda sobre este requisito, faz sentido chamar a atenção para dois outros aspectos:

· A própria análise qualitativa dos dados; nem todos os dados têm de ser objecto de quan-tificações (ex: análise dos relatórios de visita a instituições de referência);

· A informação com origem no exterior da organização, mas que pode ser de grande utilidade(ex: novos equipamentos; informação pública e relativa aos principais concorrentes/insti-tuições próximas).

Estes são os objectivos fundamentais deste ponto e têm a ver com a exigência de identificara necessidade do uso de técnicas estatísticas, sendo para o efeito referido, na bibliografia, orelatório técnico ISO/TR 10017:2003 – Orientações para técnicas estatísticas na ISO 9000. Atítulo informativo, a ISO 9004:2000 refere ainda, na bibliografia, o ISO Handbook, Métodosestatísticos para controlo da qualidade, 4.ª edição, 1995, volumes 1 (terminologia e símbolos– aceitação por amostragem) e 2 (métodos de medição e interpretação de resultados de dadosestatísticos – controlo do processo).

Em termos genéricos, podemos dizer que a organização deve identificar quais as técnicas es-tatísticas mais adequadas para apoiar as actividades de controlo e gestão das suas diversasáreas. Para o efeito, a organização deve conhecer o uso típico das técnicas estatísticas, assituações em que estas podem ser usadas, mas também as suas limitações, porque só assimpoderá decidir correctamente pela sua implementação.

As técnicas e situações podem ser tão variadas que para garantir uma correcta aplicação, asorganizações necessitam de dispor de recursos adequados (técnicos e humanos). Mas astécnicas estatísticas não podem ser restringidas, apenas às tradicionais. Cada vez mais, asorganizações terão de recorrer a técnicas mais diversificadas e sofisticadas, o que requerconhecimentos técnicos adequados (ex: 6 Sigma).

Como nota final, gostaríamos de salientar que o campo de aplicação das técnicas estatísticasé muito vasto e pode estabelecer a ponte para a gestão do conhecimento. Os sistemas dis-ponibilizam muitos dados elementares, que uma vez tratados se transformam em informação.

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Por sua vez, esta deve se utilizada para melhorar o conhecimento da organização e dos seusmembros, no sentido de ambos se prepararem para os grandes desafios das sociedades dofuturo.

8.5. Melhoria

8.5.1. Melhoria contínua

As noções de acções correctivas e preventivas estão implícitas em qualquer Sistema da qua-lidade, bem como a melhoria contínua. Por essa razão, importa clarificar o entendimento adar àqueles conceitos.

Assim, as acções correctivas são as tomadas para eliminar as causas conhecidas das nãoconformidades, no sentido da sua não repetição.

As acções preventivas são dirigidas às causas potenciais de não conformidades (estasainda não aconteceram). Esta, aparentemente simples, alteração tem importantes implica-ções ao nível da identificação das causas potenciais das não conformidades.

As acções correctivas e preventivas devem ter o grau adequado à dimensão dos problemase serem proporcionais aos riscos previsíveis.

As acções correctivas decorrentes das reclamações devem ser tratadas neste ponto.

A melhoria contínua, não é um mero slogan ou princípio de gestão. A organização tem de evi-denciar o caminho a percorrer e o já percorrido, no sentido de melhorar os níveis actuais dedesempenho. Não é aceitável que a organização tenha apenas objectivos que visem manteros actuais níveis de desempenho em todas as áreas. Estes requisitos têm uma grande rela-ção com o requisito 5.4.1 Objectivos da qualidade. A organização tem de evidenciar que entreo conjunto de objectivos e metas, alguns deles são de melhoria, para os períodos de tempoem que são definidos.

8.5.2. Acções Correctivas


Em primeiro lugar, os procedimentos para acções correctivas devem incluir não só o produtoe o serviço, mas também os processos e o sistema da qualidade.

Este aspecto é muito importante, dado que as causas das não conformidades estão com fre-quência nos métodos de trabalho e nos procedimentos. Aliás, dentro da filosofia da gestão daqualidade, não é aceitável que se resuma a actuação ao nível do produto e do serviço.

Dados SaberConhecimentoInformação

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Em segundo lugar, as acções correctivas devem basear-se no tratamento das reclamaçõesdos clientes e na documentação das não conformidades (ver 8.3 Controlo do Produto nãoConforme e 8.2.2 Auditoria interna).

Em terceiro lugar, as acções correctivas a implementar podem não ser evidentes, pelo que afunção responsável (ex: qualidade) pelo seu desencadeamento pode ter necessidade de solici-tar a investigação das causas e o estudo das soluções a outras funções (ex: áreas científicas).

Em qualquer momento, a função responsável pelo controlo das acções correctivas deve poderevidenciar o seu estado (em curso, em estudo, fechadas), mas também que foram realizadasde acordo com os circuitos previstos nos procedimentos.

Deve ainda reportar para a Gestão aquelas acções que não estiverem a ter o andamento dese-jado. O tratamento das acções correctivas, nomeadamente a sua eficácia e extensão, deve serlevado à Gestão para efeitos de revisão do sistema.

8.5.3. Acções Preventivas


As acções preventivas devem ser tomadas tendo em conta as consequências das não con-formidades, quer elas sejam, facilmente, mensuráveis em termos económicos, quer o sejamnoutros termos (ex: produtividade, reputação, imagem, satisfação do cliente/estudante/destinatário, ambiente de trabalho, outras partes interessadas).

Contudo, em muitos casos, as consequências económicas das falhas, se quantificadas, con-tinuam a revelar-se os argumentos de maior acolhimento, embora devamos reconhecer asdificuldades de traduzir naqueles termos problemas como, por exemplo, a perda de confiançados clientes/estudantes/destinatários, o abandono escolar e muito menos um deficientedesempenho profissional. Embora o texto da norma não refira nenhuma técnica e/ou métodopara identificação das causas potenciais das falhas, já que não é essa a sua função, a orga-nização pode seleccionar as que entender como mais adequadas (ex: AMFE – Análise Modalde Falhas e Seus Efeitos; Gestão do risco).

Seja qual for a forma como uma empresa identifica as causas potenciais das falhas,exigências devem ser satisfeitas:

Usar a informação disponibilizada pelo sistema, no sentido de identificar, por exemplo,tendências, correlações, consequências e estabelecer os circuitos e responsabilidades pelodesencadeamento das acções preventivas;

Raciocinar por analogia (ex: se aconteceu neste curso, não poderá vira acontecer em outros?!);

Estabelecer a informação, relacionada com as acções preventivas (o seu estado e eventuaisdificuldades de implementação), que deve ser comunicada à gestão para efeitos de Revisãodo sistema.

O Representante da gestão tem aqui uma das suas tarefas mais significativas.

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Questões Práticas

O pedido de uma acção correctiva ou preventiva deve ser feito formalmente, pelo que serecomenda a criação de um impresso próprio. A centralização destes pedidos e a sua nume-ração constituem formas de facilmente controlar o seu estado e evolução, embora possamexistir formas descentralizadas de controlo.

Não é necessário, nem normalmente vantajoso, que existam na organização vários sistemasde desencadear e controlar as acções correctivas e preventivas. Por exemplo, um sistemapara as acções correctivas sobre os processos e os serviços e um totalmente desintegradodeste para as acções decorrentes das auditorias internas.

Seja qual for o sistema, este deve prever um prazo de implementação, bem como a definiçãodas responsabilidades aos níveis das funções e dos indivíduos. Os meios de controlo devempermitir avaliar a eficácia das acções correctivas e preventivas.

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PARTE II

GESTÃO POR PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES

DE ENSINO SUPERIOR

Introdução

Apesar do tema gestão por processos já ter sido abordado na Parte I, decidimos criar uma sec-ção autónoma sobre a Gestão por Processos aplicada a Organizações de Ensino Superior (OES),dada a sua eventual contribuição para a monitorização e gestão das actividades do IPS e dassuas Unidades. Começamos por situar a Gestão por Processos, relativamente a outras técnicase métodos de organização, passando depois a definir os conceitos e abordagens mais usuais,terminando na ligação entre gestão, processos e monitorização das organizações.

As unidades funcionais das OES (ex.: áreas científicas, departamentos) podem não ser con-sideradas como um conjunto discreto e isolado de unidades com fronteiras muito bem defi-nidas. A tendência crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados atravésde fluxos de informação, que atravessam horizontalmente as actividades fundamentais, é umarealidade que encontra as suas raízes nos movimentos de Reengenharia (Hammer e Stanton,1999) e noutros contributos, todos perfilhando a obtenção de níveis significativamente maiselevados de desempenho. As OES podem também ser vistas como um “grupo de gruposincompletamente ligados” (Weick, 2003, p. 380). Por outro lado, o funcionamento mais opti-mizado das OES passa por clarificar a sua missão e visão, no quadro do fornecimento aosseus destinatários/clientes/estudantes, de produtos e serviços de reconhecido valor social,ambiental, cultural e económico, que aqueles aceitem pagar, financiar ou apoiar.

1.2. Conceito de Processo

Na expressão mais simples, um processo é um “conjunto de actividades interrelacionadas einteractuantes, que transformam entradas em saídas” (ISO 9000). Numa descrição maisdetalhada, é um conjunto de actividades realizadas por uma ou diversas áreas funcionais deuma organização, interrelacionadas entre si, com uma entrada e uma saída claramentedefinidas. Delas depende, individualmente ou no seu conjunto, a obtenção de resultados quan-tificáveis (ex: quantidades, prazos, tempos de execução), que representam (ou devem repre-sentar), valor acrescentado para os clientes da organização ou para a organização. Nesteenquadramento, uma “actividade” é um conjunto de tarefas interligadas e uma “tarefa” é umacto elementar realizado por uma pessoa e/ou uma máquina.

Os processos de que falamos são processos de gestão e não processos de carácter técnico,mais típicos de áreas científicas, embora se deva dizer que na subdivisão dos processos emsub-processos, a este último nível seja coerente e interessante considerar processos àquelenível. Aliás, as práticas institucionalizadas nas organizações tendem a considerar com maisfacilidade processos a nível técnico e específico do que a nível de gestão, essencialmente porrazões de controlo (execução e custos). Por exemplo, Misterek et al. (1992) ligam directamenteo conceito de processo a processos tecnológicos, sendo a sua qualidade (eficácia com que

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o processo tecnológico transforma entradas em saídas) avaliada através de onze dimensões.

Os processos podem ser hierarquizados, desde as grandes áreas de actividade (ex: Ensino--aprendizagem; I&D; Prestação de serviços;), até às mais elementares (ex: Unidades curricu-lares), como ilustrado na Figura 1. Quando falamos de processos em termos de um sistemade gestão, estamos, normalmente, apenas a tratar dos três primeiros tipos.

Os processos devem ter, pelo menos, as seguintes características:

· Ser definidos pela gestão de topo;

· Ser interfuncionais por natureza;

· Ter associado um conjunto de objectivos e respectivos indicadores.

ÁÁrreeaass EEdduuccaattiivvaass

MMaaccrroo PPrroocceessssooss OOppeerraacciioonnaaiiss

PPrroocceessssooss OOppeerraacciioonnaaiiss

PPrroocceessssooss PPrriinncciippaaiiss

PPrroocceessssooss

SSuubb--pprroocceessssooss

AAccttiivviiddaaddeess

Figura 1 – Hierarquia de Processos

Smith (2003) identifica três abordagens à melhoria dos processos: TQM (Total Quality Mana-gement), Reengenharia e o que chama de “abordagem eclética”. Esta é identificada com atransfuncionalidade, tendo como primeira preocupação a integração de pessoas, grupos detrabalho e tecnologias.

A definição dos processos pela gestão de topo garante que os processos considerados inte-ressam à gestão global da organização. O estabelecimento de objectivos para os processos,pela direcção de topo, evidencia o aspecto anterior e é ainda uma garantia de alinhamentoentre os objectivos dos processos e os objectivos da instituição.

A natureza transfuncional, essencial a um processo, não deve ser esquecida, porque ela objec-tiva a visão horizontal da organização, esbatendo as barreiras funcionais e concentrando os es-forços no valor social, ambiental, cultural e económico, requerido pelos destinatários/ clientes//estudantes, ajudando, assim, a concretizar uma nova abordagem à gestão.

Este entendimento implica, no âmbito de um Sistema de Gestão da Qualidade, o seguinte:

· A identificação e caracterização adequada dos processos;

· A atribuição de responsabilidades pela sua gestão/coordenação;

· A avaliação da sua eficácia;

· A melhoria de desempenho dos processos.

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Uma OES em particular deve identificar os processos através de critérios de relevância e im-pacto nas suas grandes actividades em cada Escola/área educativa (ex.: Ensino; I&D; Presta-ção de serviços). Cada organização tem um conjunto vasto de actividades operacionaisnecessárias para atingir os seus objectivos.

A abordagem por processos significa, essencialmente, efectuar o exercício de “escolher” entrea intrincada rede de actividades, os seus subconjuntos, em que esteja claramente identificadauma entrada e uma saída. O isolamento desse subconjunto de actividades tem especial inte-resse do ponto de vista da sua gestão em particular e deve ser relevante para a gestão globalda organização.

Para o efeito, duas formas fundamentais podem ser utilizadas (ver Figura 2):

1 – dentificar os fluxos de informação e, ao longo dos mesmos, determinar qual a informa-ção que é necessária para efeitos de monitorização, medição e gestão. A identificaçãode tais pontos de informação é, normalmente, uma indicação de que aí devem acabarprocessos.

2 – Identificar os fluxos dos materiais e, ao longo dos mesmos, proceder de forma idêntica.

Figura 2 – Identificação das saídas para os processos

Em qualquer dos métodos, deve começar-se por identificar o que podemos chamar de MacroProcessos Operacionais, começando e acabando nos destinatários/clientes/estudantes (ex:Cursos), (Pires, 2003a). Estes macro processos podem compreender, naturalmente, a sequên-cia dos processos principais (ex: anos). Obviamente que cada um dos processos principaispoderá ainda ser dividido em sub-processos (ex: semestres, unidades de aprendizagem; unida-des curriculares), até ao nível que a organização entender como necessário a uma melhor gestão.

Outros processos são necessários para suportar ou gerir os Macro Processos Operacionaise respectivos processos principais e sub-processos. Estes são denominados de processos desuporte e processos de gestão (ex: recursos humanos; mediateca; infraestruturas informáti-cas e de informação; planeamento estratégico; gestão patrimonial). Qualquer dos processos

Entrada Saída

Fluxo de Informação

Fluxo de Estudantes

Saída paraProcessos

Saída paraProcessos

Limites da Organização

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anteriores pode assumir outras designações, tais como: críticos ou centrais, embora estasdesignações sejam mais comuns nos processos principais.

Uma nota especial merecem os chamados Processos do Sistema de Gestão da Qualidade.Estes dizem respeito a um conjunto vasto de requisitos, nomeadamente, a documentação dopróprio sistema (ex: Documentos e Registos), o Controlo do produto não conforme, a Auditoriainterna, as Acções correctivas, as Acções preventivas, as Acções de melhoria, e outras acti-vidades de gestão do sistema. O estudo empírico e a experiência acumulada permitem concluirque, na maioria das organizações, estas actividades podem ser geridas adequadamente atravésde procedimentos documentados (Pires, 2003b).

Não deve existir confusão entre a identificação dos processos com interesse do ponto de vistada gestão e o seu mapeamento, de que falaremos mais à frente. O mapeamento é apenas atradução gráfica dos processos e das suas principais interacções. Sublinhamos o objectivodos processos a considerar: melhorar a gestão da organização.

Apesar das enormes e importantes mudanças operadas na sociedade, na economia e na tec-nologia, muitas organizações não mudaram, no essencial, a sua forma de gestão. Por exemplo,apesar das mudanças mais ou menos radicais na envolvente externa, as OES não experi-mentaram melhorias significativas mas, pelo contrário, acentuaram aspectos negativos, o quenum contexto de mercado, significaria o encaminhamento para a fase de declínio do seu ciclode vida (Gardner, 2001). As tentativas para horizontalizar as organizações, focalizando esforçose recursos no(s) Macro(s) Processo(s) Operacional(ais), bem como as soluções encontradas aonível da coordenação transfuncional (ex: cursos), sofrem o efeito de atracção da estruturavertical (ex. áreas científcas e departamentos), conseguindo, estes, muitas vezes, recuperar opoder e o controlo sobre as operações, os objectivos e os níveis de desempenho de toda aorganização, independentemente das soluções organizativas (ex: institutos, universidades,departamentos, cursos, delegações, polos).

Deming (1994) observou que a departamentalização funcional dos diferentes corpos da orga-nização constituía o maior obstáculo à melhoria da qualidade. Os benefícios de uma gestãopor processos pode ainda encontrar as suas origens nas empresas multinacionais que pre-tendem oferecer níveis de serviço similares em qualquer parte do mundo em que operem.Nestes casos, a preocupação centra-se na normalização dos processos, assumindo a figurade Gestor do Processo um papel chave, quer na uniformização, quer no estabelecimento deobjectivos, indicadores, níveis de qualidade e mesmo recursos.

As soluções organizativas encontradas nas grandes empresas, nomeadamente a dominânciadas equipas de gestão dos processos sobre as áreas funcionais ou o poder dos gestores dosprocessos sobre a afectação de recursos das áreas funcionais não são, normalmente, trans-feríveis para as OES, porque a separação entre gestores funcionais e gestores por processosnão tem enquadramento regulamentar.

Os objectivos dos processos que fornecem valor ao cliente/destinatário/estudante e mesmoà organização são, com frequência, esquecidos e preteridos em favor dos objectivos das áreasfuncionais tradicionais. Contudo, a gestão por processos, para existir e ser benéfica, não temde destruir as áreas funcionais, nem viver em estado de conflito com as mesmas. É possívelencontrar formas de sincronizar esforços, recursos e objectivos.

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As áreas funcionais e os processos têm de coexistir e cooperar (Hammer e Stanton, 1999).Para o efeito, a missão das áreas funcionais tem também de ser reconcebida: estas conti-nuam a ser responsáveis pelo trabalho, mas passam a centralizar a sua actividade na formaçãode especialistas requeridos pelas equipas interfuncionais e pelo desenvolvimento técnico ecientífico. Contudo, perderão progressivamente a missão de conceber e gerir os processostransversais (ex: cursos).

A comparação entre a situação actual e a futura, é apresentada na Tabela 1.

A gestão por processos, na sua forma mais genuína, significa uma mudança drástica na formade gestão das organizações, porque separa o controlo e o poder sobre as pessoas (gestoresdas áreas funcionais) e o controlo e o poder sobre o resultado do trabalho (gestores dos pro-cessos). Contudo, as mudanças não podem destruir as competências centrais das organizações.Esta é uma realidade que é diferente na economia de mercado e na economia social.

A gestão por processos não pode tornar-se num ponto de conflito dentro das organizações,nem pode ser um exercício sem valor acrescentado para os clientes/destinatários/estudantese para a gestão das organizações. O essencial tem a ver com um novo estilo de gestão, emque os processos têm de estar integrados na estratégia das organizações, os gestores têm deaprender a trabalhar em equipa e fomentar a mesma cultura em toda a organização.

Áreas Funcionais Actividades tradicionais Novas actividades

Departamento Supervisiona a distribuição deserviço e gere os recursosafectos

Assegura a cooperação entreas áreas científicas e os cursos

Promove a pluridisciplinadidade

Área Científica Assegura o desenvolvimentotécnico e científico

Afecta docentes a cursos, I&De outras actividades

Coopera com os Directores decurso

Conselho Científico Gestão reactiva Gestão proactiva de apoioaos cursos, à I&D e outrasactividades

Conselho Pedagógico Acompanhamento do funcio-namento dos cursos

Estudo de problemas

Propostas de melhoria

Director de curso

Conselho Directivo Supervisiona a distribuiçãode serviço e gere os recursos

Controla os resultados

Operacionaliza os Sistemasinformáticos parciaise limitados

Assegura a cooperaçãoentre a estrutura funcionale a horizontal

Gestores dos processoscontrolam os resultados egerem os recursos afectos

Sistema único e integrador

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A visão de uma organização, como uma rede interligada e interactuante de processos, atra-vés dos quais se alcançam os objectivos pretendidos, consagra como boa prática de gestão,contributos teóricos e práticos de diversos autores e proveniências (Bryne, 1993; Champy,1995; Gardner, 2001; Hammer e Stanton, 1999; Kaplan e Norton, 1996; 2000; McCormack,2001; Porter, 1985).

O Modelo da European Foundation for Quality Management – EFQM – (1992) integrou, desdesempre, um critério relativo aos Processos (Gestão dos Processos), no sentido em que asorganizações devem identificar os processos críticos para o negócio e sobre eles exercer ade-quadas medidas de gestão, avaliação e revisão. As práticas da Reengenharia procuraramreconceber as organizações através da identificação e alteração dos seus processos. As prá-ticas do JIT incluíam também a análise dos processos e actividades, no sentido de eliminaraquelas que não acrescentassem valor, bem como a reconcepção do layout (implantação)dos postos de trabalho e as formas de organização da produção/fornecimento do serviço. Aspráticas de ABC (Activity Based Cost) e ABM (Activity Based Mangement) traduziram anecessidade de outro tipo de gestão dos processos e actividades.

A Abordagem por Processos, segundo a norma NP EN ISO 9000 constitui um dos oito prin-cípios da Gestão da Qualidade. Este princípio está traduzido em requisitos do Sistema deGestão da Qualidade na respectiva norma NP EN ISO 9001. Não faz, portanto, sentido que aabordagem à gestão por processos, fomentada pela referida norma, seja vista de forma de-senquadrada do movimento que, tende a combater a existência única de estruturas funcionaisdas organizações e incentiva uma visão transfuncional das organizações, sublinhando, nomea-damente, as vantagens da concentração de esforços, atenções e recursos nos processoscom maior valor acrescentado para os clientes/destinatários/estudantes.

Exemplos de Processos em vários sectores de actividade

A título de exemplo, apresentamos, na Tabela 4.1, alguns exemplos de processos principais.Sequências. A sequência de alguns deles poderia constituir, em alguns casos, Macro Pro-cessos Operacionais.

Tabela 2 – Exemplos de Processos Principais

Sectores Processos principais

Secretaria Identificação, registo, admissão de alunos, pagamento, melhoria

Departamentos Serviço docente, distribuição, leccionação, acompanhamento,medidas de melhoria

Compras Requisição, selecção de fornecedor, colocação de encomenda,recepção, pagamento

Planeamento anual, serviço lectivo, avaliação, monitorizaçãoAno/Curso

Identificação de necessidades, concepção, planeamento,realização, inserção no mercado

Curso

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Classificação dos Processos

A classificação dos processos facilita a decisão sobre as formas de gestão e controlo. Estaclassificação reflecte, normalmente, a sua importância/relevância para acrescentar valor aosclientes (externos e internos), em particular, e à organização no seu conjunto (Pylipow, 2000).

Uma das formas mais interessantes é exemplificada em seguida:

· Processos Integradores, que estabelecem a estrutura de gestão da organização, são con-dicionantes imprescindíveis de todos os outros processos, fazem convergir toda a organi-zação para os clientes/destinatários/estudantes e transpõem os valores da organizaçãopara os outros processos, estabelecendo, nomeadamente, as formas de actuação internas,as relações com a sociedade e as formas de operação.

· Processos Críticos, Significativos ou Operacionais são orientados para o mercado/sociedade (empresas, famílias, parceiros e concorrência) e estão directamente ligados aosprodutos e serviços; os seus resultados são directamente percebidos pelos clientes (valorpara o cliente) e para a sua realização intervêm, geralmente, várias áreas funcionais.

· Processos de Suporte, que estão centrados em apoiar os clientes internos, apoiam osoutros processos (Integradores, Operacionais e/ou de Suporte); estão sujeitos a directi-vas/orientações internas (ex. Políticas de RH, Sistemas de controlo) e são essenciais aofuncionamento da organização (Valor para a Organização)

FFiigguurraa 33 – Exemplo de gestão integrada dos processos

P11 Gestão da Estratégia e Desenvolvimento da Organização

P12 Gestão da Organização e dos Recursos Humanos

P13 Gestão Global da Qualidade

P14 Gestão do Conhecimento

P15

PS1 Aprendizagem Organizacional

PS2

PS3 Administrativo-Financeiro

PS4 Serviços de Infraestruturas

P15

Ensino-Aprendizagem

Investigação e Desenvolvimento

Prestação de Serviços

Áreas

Educativas

Integrados

Macro

Operacionais

Suporte

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Por exemplo o Macro Processo Operacional Ensino-aprendizagem pode ser constituído pelasequência de seis processos operacionais:

Caracterização dos Processos

Os processos exemplificados na Figura 3 são caracterizados através dos seus objectivos maisgerais, das suas entradas e saídas, como indicado a seguir.

PI1 – Gestão da Estratégia e Desenvolvimento da Organização:

Objectivo: Alcançar e manter vantagens distintivas e sustentáveis a longo prazo, respondendoa ameaças e oportunidades da envolvente e gerindo os recursos globais.

Entrada: Missão e Visão, informação de retorno sobre o desempenho da organização, planoestratégico anterior e objectivos.

Saída: organização alinhada para os objectivos comuns, Plano Estratégico, Fontes de Finan-ciamento e Planos Operacionais de Actividades.

PI2 – Gestão da Organização e dos Recursos Humanos:

Objectivo: Contribuir para o crescimento da organização através da atracção, desenvolvi-mento e retenção dos melhores Recursos Humanos, fomentando um clima e uma culturamotivantes, de modo a que os RH se comprometam com os objectivos globais da organizaçãoe especificamente com uma estrutura ágil, dinâmica e flexível.

Entrada: Missão e Visão, informação de retorno, plano estratégico anterior e objectivos.

Saída: Empresa alinhada para os objectivos comuns, Plano Estratégico, Fontes de Financia-mento e Planos Operacionais de Actividades.

PO 1 – Identificação das necessiddaes e expectativas das partes interessadas

Objectivo: Definir, implementar e gerir a carteira de serviços/produtos, na perspectiva dasnecessidades e expectativas das partes interessadas. Optimizar a credibilidade e a procura porparte dos clientes/destinatários, em relação aos serviços/produtos.

Entrada: Identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas.

Saída: Oferta de serviços/produtos. Plano de credibilidade.

PO1

Identificaçãonecessidadese Expectativasdas partes interessadas

PO2

Concepçãodo Curso

PO3

PlaneamentoCurso

PO4

Realização do Curso

PO5

Mercado Trabalho

PO5

Realização do Curso

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POS 2 – Planeamento e concepção de serviços (não ensino)

Objectivo: Planificar, conceber e implementar os serviços, com a qualidade requerida, desen-volvendo a infraestrutura e os sistemas necessários.

Entrada: Plano Estratégico, Regulamentação aplicável, Estudo de novas tecnologias, Estimativasda procura, Dados de consumo, Plano de comunicação e Perfis/Especificações dos serviços.

Saída: Disponibilidade da infraestrutura técnica e dos sistemas necessários aos serviços.

POS 4 – Prestação de serviços

Objectivo: Captar os clientes alvo. Realizar as actividades de promoção e venda de acordocom as orientações, através do estabelecimento de relações de cooperação duradoiras.Assegurar a qualidade e a gestão eficiente das relações com os parceiros e a sociedade.

Entrada: Plano estratégico, Política de cooperação, Especificações comerciais dos serviços,Produtos disponíveis, Necessidades e Informações dos clientes. Pedidos de prestação deserviços, Contratos com os clientes e acordos com os parceiros

Saída: Serviços prestados, projectos, estudos, soluções.

PS 1 – Facturação e Cobrança

Objectivo: Assegurar que todos os serviços facturáveis o sejam de forma correcta e sejamenviados atempadamente, garantindo a cobrança e as restantes condições contratuais.

Entrada: Serviços e produtos activos, Correcções a facturas emitidas, outros créditos e encargos.

Saída: Facturas enviadas e cobradas, Resolução das reclamações relativas a facturas, Reso-lução dos atrasos e dos incobráveis.

PS 2 – Aprovisionamento

Objectivo: Assegurar o abastecimento de bens e serviços nas melhores condições de custo,qualidade e prazo.

Entrada: Requisitos dos produtos e serviços para as operações e os investimentos.

Saída: Produtos e serviços prestados aos clientes internos e externos.

PS 5 – Controlo de Gestão

Objectivo: Garantir o seguimento e o controlo adequado das actividades e dos resultados daorganização, com o objectivo de suportar uma tomada de decisões eficaz.

Entrada: Estratégias e políticas da organização, Legislação e regulamentação, Dados conta-bilísticos, Modelo de gestão.

Saída: Quadro de indicadores, Relatórios de avaliação da gestão, Análise económica e derentabilidade, Propostas de melhoria da gestão.

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POE 2 – Planeamento e concepção dos cursos

Objectivo: Planificar, conceber e implementar os cursos, com a qualidade requerida, desen-volvendo a infra-estrutura e os sistemas necessários.

Entrada: Plano Estratégico, Regulamentação aplicável, Estudo de novas tecnologias, Estima-tivas da procura, Dados de empregabilidade, Plano de Promoção e Imagem, Perfis/Especifi-cações/Planos curriculares dos cursos.

Saída: Disponibilidade pedagógica e científica, da infra-estrutura técnica e dos sistemasnecessários aos cursos.

POE 4 – Realização dos cursos

Objectivo: Captar os estudantes alvo. Realizar as actividades de promoção de acordo com asorientações, através do estabelecimento de relações de cooperação duradoiras com as par-tes interessadas. Assegurar a qualidade e a gestão eficiente das relações com os parceiros ea sociedade.

Entrada: Plano estratégico, Política de cooperação, Especificações/Planos curriculares doscursos, Produtos disponíveis, Necessidades e Informações dos potenciais empregadores.

Saída: Profissionais com as qualificações requeridas.

POID 2 – Planeamento da Investigação e desenvolvimento

Objectivo: Planificar as actividades de I&D, de acordo com as orientações definidas, desen-volvendo as infra-estruturas tecnológicas e os sistemas necessários.

Entrada: Plano Estratégico, Regulamentação aplicável, Novos conhecimentos e conhecimen-tos emergentes, Novas tecnologias, Estimativas da procura de novas soluções, Dados deaplicabilidade, Parcerias, Perfis e competências de pessoas e grupos, Financiamentos.

Saída: Projectos e estudos a realizar, Condições de financiamento

POID 4 – Realização da Investigação e desenvolvimento

Objectivo: Captar os projectos e estudos alvo. Realizar as actividades de I&D, de acordo comas orientações, através do estabelecimento de relações de cooperação duradoiras com aspartes interessadas e outros parceiros. Assegurar a qualidade e a gestão eficiente das relaçõescom os parceiros e a sociedade.

Entrada: Plano estratégico, Política de cooperação, Competências e recursos disponíveis,Necessidades e Informações dos potenciais parceiros e financiadores.

Saída: Soluções, projectos, estudos e contributos.

POID 5 – Demonstração e Divulgação da Investigação e do Desenvolvimento

Objectivo: Identificar utilizadores e aplicadores das soluções encontradas e criar condiçõespara a sua transformação em novos produtos e serviços.

Entrada: Soluções, projectos, estudos e contributos

Saída: Parcerias, Venda de patentes

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A Figura 4 ilustra, a título de exemplo, como o Planeamento de tipo estratégico pode ser vistocomo um processo.

Para completar a caracterização dos processos, é necessário ainda definir os factores críticosde sucesso. Por exemplo, para o Processo operacional POS

1 – Planeamento e concepção de serviços (não ensino), os factores críticos de sucessopodem ser:

Informações do mercado e das tecnologias;

Desenvolvimento contínuo e melhoria da carteira de serviços;

Optimização contínua da qualidade e da eficácia do processo de desenvolvimento denovos serviços;

Capacidade de resposta às solicitações do mercado;

Ideias inovadoras adaptáveis a segmentos do mercado pretendidos;

Elevado envolvimento das áreas científicas;

Abordagens e metodologias fortes e diferenciadas.

FFiigguurraa 44 – Processo de Planeamento Estratégico

Caracterização dos Modelos de Gestão dos Processos

Os Modelos de Gestão dos Processos são constituídos pelos elementos de gestão e coor-denação. Normalmente, um modelo de processos inclui:

Definição das responsabilidades (ex: gestores de processos, coordenação de processos porgrande área de ensino);

Estrutura por níveis (ex: cadeia de valor, macro processos, processos principais, sub-pro-cessos, actividades);

Documentação dos processos (e: manuais, procedimentos, instruções, impressos).

Entradas· Evolução social económica· Evolução tecnológica e científica· Compromissos adquiridos· Avaliação regulamentar· Planos de desenvolvimento da Organização· Resultados da actividade· Meio Ambiente

Saídas· Revisão da Estratégia· Plano Estratégico longo prazo· Acompanhamento dos objectivos· Objectivos por áreas· Objectivos por processos· Objectivos pessoais

Estudos daenvolvente

Informaçãoclientes

Partesinteressadas

MCTES

DocentesColaboradores

DefiniçãodosobjectivosestratégicosdaOrganização

Elaboraçãodo Plano deActividades

DefiniçãodosObjectivosdas Árease Processos

Desenvolvi-mentodos PlanosOperacio-nais

DefiniçãodosObjectivospessoais

Revisão doProcesso

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A forma como os processos são modelados determina que alguns tenham, essencialmente,a ver com os aspectos estratégicos e outros com os aspectos operacionais, como se podeverificar no exemplo apresentado. Alguns processos podem ser realizados por pessoas damesma área funcional, pelo que a organização funcional tradicional pode geri-los de formaeficaz. Contudo, uma das maiores vantagens da abordagem por processos reside na suanatureza transfuncional e esta exige a interacção e o trabalho em equipa de pessoas devárias áreas funcionais, com diversas competências e de várias áreas do conhecimento. Porisso, é necessário que existam outras formas de gestão, nomeadamente:

Gestores dos processos/gestão por processos;

Coordenação dos gestores/da gestão dos processos.

A integração entre a organização funcional e a organização por processos (horizontal) neces-sita estar bem definida e aceite, bem como as respectivas responsabilidades, como se exem-plifica na Figura 5. Este esquema é apresentado, apenas, a título conceptual, não sendoaplicável à generalidade das organizações. Pretende-se salientar o novo papel das áreasfuncionais: gerir recursos e desenvolver especialistas para integrarem as equipas de gestãodos processos.

FFiigguurraa 55 – Responsabilidades pela gestão dos processos

As responsabilidades dos diversos actores, no esquema anterior, são as que se apresentamde seguida. Partimos do princípio de que os gestores dos processos dependem directamenteda direcção de topo. As Responsabilidades do Gestor de Processo, devem ser, tipicamente,as seguintes:

· Coordenar a definição detalhada dos níveis dos sub processos, actividades, procedimen-tos e instruções, bem como a sua implementação e consistência entre entradas e saídas;

Direcção

Coordenação da gestão dos processos

CoordenaçãoÁrea A

Coordenadorde processos

CoordenaçãoÁrea B


CoordenaçãoÁrea C


CoordenaçãoÁrea D


Processo1

Gestor doprocesso

Processo2

Gestor doprocesso

Processo3

Gestor doprocesso

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

Recursos

Especialista

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· Coordenar os recursos relacionados com os processos;

· Gerir e organizar as interfaces dentro do mesmo processo, bem como com outros proces-sos, e promover a melhoria contínua;

· Assegurar a medição dos parâmetros e características de controlo dos processos comvista à sua eficiência e eficácia.

As responsabilidades do coordenador dos processos, em que intervém uma área funcional,são tipicamente as seguintes:

· Indicar os especialistas de processo e apoiar as suas tarefas;

· Assegurar a coerência e consistência entre processos;

· Participar na resolução de conflitos de responsabilidades.

Normalmente, a dimensão das organizações e o nível de detalhe dos processos não justificamesta função.

As responsabilidades do responsável de área funcional são tipicamente as seguintes:

· Nomear o coordenador de processos da sua área;

· Aprovar os procedimentos e instruções produzidos pela sua área.

Na maioria das situações, o gestor da área funcional gere os recursos (humanos e materiais)que lhe estão afectos, enquanto aos especialistas cabe a responsabilidade de definir, comdetalhe, o processo sob a supervisão do gestor do processo.

As responsabilidades da coordenação/coordenador da gestão dos processos são tipicamenteas seguintes:

· Coordenar a definição do modelo de processos ao nível dos processos e sub processos,bem como o plano geral de implementação dos mesmos;

· Actuar como facilitador da concepção de processos ao nível dos sub processos, activida-des e procedimentos;

· Assegurar que os processos constituem um conjunto completo, integrado, coerente econsistente;

· Avaliar o grau de implementação dos processos;

· Definir mecanismos de apoio para todo o ciclo de vida dos processos;

· Fomentar a melhoria contínua dos processos.

Estas responsabilidades podem estar na própria equipa de gestão ou na Comissão da Quali-dade. A relação entre processos e áreas gestoras (onde, com frequência está o gestor doprocesso) pode ser vista na Tabela 4.2.

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TTaabbeellaa 11 – Relação entre Processos e gestores

Na maioria das organizações, as responsabilidades dos gestores dos processos podem ser,de uma forma geral, as indicadas anteriormente; de uma forma mais específica envolvem:

· Monitorizar o desempenho do processo ou subprocesso, seguindo os respectivos indicadores;

· Analisar as tendências de evolução do desempenho;

· Investigar as causas de eventuais desvios aos objectivos, nomeadamente junto das áreasfuncionais intervenientes;

· Estudar soluções para os problemas identificados;

· Propor acções correctivas, preventivas e de melhoria;

· Informar, periodicamente, a gestão de topo (Conselho Geral; Presidência; Conselhos Direc-tivos, Científicos, Pedagógicos) das acções tomadas pelas áreas funcionais intervenientes;

· Acompanhar a implementação das acções de melhoria.

A função de gestor de processo pode ou não coincidir com os responsáveis de áreas funcionais.Nas soluções mais comuns, os gestores de processos não gerem recursos (humanos ou mate-riais), para além daqueles que derivam da sua função hierárquica, continuando os recursos a ser

Processos Operacionais Gestores

PO 1: Identificação de necessidades e expec-tativas das PI´s

POS 2: Planeamento e concepção de serviços(não ensino)

POS 4: Prestação dos serviços

POE 2: Planeamento e concepção dos cursos

POE 4: Realização dos cursos

POID 4: Realização da I&D

PO 5: Inserção na vida activa

PO 6: Acompanhamento das carreiras

IPS

Novos Serviços

Grupo Técnico-Científico

Conselho Científico

Directores de curso

Grupos Científicos

Conselho Directivo

Conselho Directivo

Processos Integradores Área Gestora

PI 1: Gestão da Estratégia e Desenvolvimentoda Organização

PI 2: Gestão da Organização e dos RecursosHumanos

PI 3: Gestão Global da Qualidade

PI 4: Gestão do Conhecimento

Presidência IPS

Organização e RH

UNIQUA

UNIQUA

Processos Operacionais Gestores

PS 1: Aprendizagem organizacionalPS 2: InfraestruturasPS 3: Administrativo – Financeiro

UNIQUAManutenção e InformáticaAdministração

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geridos pelas áreas funcionais. A criação da figura formal de gestor do processo, independenteda estrutura funcional e na dependência apenas hierarquicamente da gestão de topo, não éfacilmente adoptada. Esta opção implicaria uma solução organizativa do tipo matricial, o querequer ponderação e preparação adequada. Na maioria das pequenas e médias empresasportuguesas esta solução matricial não parece ser adequada (Pires e Machado, 2003), situaçãoque entendemos similar numa OES. Contudo, podem funcionar soluções mistas (ex: o gestordo processo recolhe e trata informação, ficando as decisões a cargo de uma equipa).

Documentação dos Processos

A documentação dos processos será aquela que caracterize os processos, identifique os aspec-tos de gestão e os aspectos operacionais do mesmo, podendo assumir várias formas, tais como:

· Representação gráfica (em complemento da representação simples e isolada, é normalmentenecessária uma outra representação, que permita visualizar o conjunto dos processosseleccionados, bem como as suas interacções);

· Ficha de caracterização (ver Figura 6);

· Descrição das actividades interrelacionadas;

· Procedimentos escritos;

· Instruções;

· Registos;

· Fórmulas de cálculo dos indicadores.

De acordo com a estrutura das actividades, podem ainda ser considerados manuais de macroprocessos/áreas de ensino/cursos com afinidades, sendo certo que quase toda a documen-tação existente pode e deve ser aproveitada para documentar os processos que tenham sidoseleccionados.

Ficha de Caracterização dos Processos

Para cada um dos Processos e Sub-processos identificados podem ser elaboradas Fichas decaracterização, indicando, nomeadamente: entradas (e respectivas origens), saídas (e res-pectivos destinatários), gestores/gestão dos processos, actividades principais/processosprincipais, áreas funcionais intervenientes, bem como a respectiva documentação de apoio acada processo, sub-processo ou actividade e, ainda, os objectivos globais do processo denível mais elevado e os eventuais objectivos dos processos e/ou actividades de nível inferior,de modo a que as relações e influências entre eles se percebam com facilidade.

A documentação dos processos, no caso de sistemas formalizados com base na norma ISO9001:2008, deve ter alguma expressão ao nível do Manual da Qualidade. De acordo com aestrutura que propomos (Ver Parte I), na primeira parte do manual pode ser incluída uma brevedescrição dos processos composta, por exemplo, por um quadro resumo do modelo de pro-cessos (indicando o nome e a classificação dos processos), uma justificação da escolha dosprocessos baseada na sua importância e impacto no negócio, bem como uma imagemgráfica das interacções. A segunda parte do Manual da Qualidade pode ter representaçõesgráficas por cada processo e sub-processo, complementadas por fichas de caracterizaçãodos processos, como exemplificado na Figura 6.

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Instituto Politécnico

de Setúbal

Escola....

Data:

Revisão:

Elaborado:

FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO

Processo: realização do curso A

Gestor: Director de Curso

EntradasCompetências

Requisitos da Qualidade

Parâmetros de Monitorização

Qualificações dos Estudantes

Meios laboratoriais e infraestruturas

Origem

Plano curricular

Qualidade /CC

CP

MCTES

Manutenção, Hardwaree Softw

are

Saídas

Licenciado

Diplomados intermédios

Saídas

Sociedade

Empregadores finais

Sequência de

actividades e

Principais

áreas intervenientes

processos

Entrada

Planeam

ento

Realização

Inserção mercado

Acompanhamento

Indicadores

Globais

do Processo

Área Científica 1

Director Curso

Conselho Directivo

Indicadores por

actividade principal

· Quantidade

(Diplomados)

· Custo por Diplomado

· Prazos de conclusão

· Taxa de

cumprimentos

dos objectivos

· Taxa de progressão

na carreira

· Satisfação do

empregador

Entradas

1.ª Fase/Vagas

N.º de alterações

horários + Prazos

N.º de visitas

de estudo

N.º de Acções

Horas lectivas

normais/previstas

Taxa de sucesso

Horas/taxas

de recuperação

Tempo para

1.º emprego

Progressão na carreira

Procedimentos

do SGQ

PQ. Matrículas

e acolhimento

PQ Horários

PQ Ano, Semestre, UCPQ Presenças PQ

Avaliação, PQ Não

conformidade

PQ Empregabilidade

PQ Carreiras

PT – Procedimentos

Técnicos

PL Lab1, PL Lab2

Registos

Definidos nos Planos

da Qualidade


da Qualidade


da Qualidade

C E C

C E

E C C

CC

EE

Figura 6– Ficha de Caracterização dos processos

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RReepprreesseennttaaççããoo GGrrááffiiccaa

A representação gráfica de um processo isolado assume, tipicamente, o aspecto indicado naFigura 7.

FFiigguurraa 77 – Representação Típica de um Processo

Desta figura salientamos o seguinte:

· As entradas e as saídas indicadas são típicas, embora na prática não seja necessário iden-tificá-las desta forma. Por exemplo, de nada valerá indicar recursos se daí não pudermosretirar algo de útil para entender ou gerir o processo;

· Na maioria das situações, o que desencadeia o processo é a informação. Todas as outrasentradas, embora tenham de existir, são recursos;

· s saídas podem também incluir informação relevante para desencadear o(s) processo(s)seguintes.

Cada processo pode ainda ser detalhado através de fluxogramas ou outros esquemas gráfi-cos, com os níveis de detalhe convenientes. Salientamos, novamente, que a representaçãográfica, apesar de importante, não é o essencial da abordagem por processos, mas apenasuma forma de facilitar a visualização e o entendimento dos processos.

Mapeamento de Processos

Um processo pode ser definido de um modo descritivo ou representado por mapas oumodelos gráficos. A representação gráfica ajuda a tornar o processo mais “visível” e a melhoraro seu nível de comunicação e compreensão, sendo um elemento de referência para todos oselementos de uma organização ou unidade de educação. As formas de representação dosprocessos apresentadas, permitem pôr em evidência aspectos específicos, podendo aindaser complementadas com outras características e informações próprias dos processos(Damelio, 1996). O Mapa Relacional (ver Figura 8) evidencia as relações internas cliente/

Processo

Gestão dos ProcessosEntradas Saídas

Legislação e Regulamentação

Políticas e Procedimentos

Infraestruturas

Recursos

Informação (interna e externa)

Produtos e Serviços

Feedback

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fornecedor, no âmbito de uma estrutura organizacional. O Mapa Funcional identifica as áreasfuncionais, as actividades e a sua sequência, como pode ser visto na Figura 9.

FFiigguurraa 44..88 –– Mapa Relacional

FFiigguurraa 99 – Mapa Funcional

O Fluxograma permite descrever com detalhe actividades e tarefas associadas (ver Figura 10).O Mapa de Actividades permite analisar, com o nível de detalhe desejado, as actividades e astarefas, nomeadamente, as suas características e os seus parâmetros específicos, que inte-gram o processo (ver Figura 11).

A análise permitida pelo mapa de actividades permite caracterizar as diferentes actividades,identificando e fornecendo entradas para a melhoria do processo em termos operacionais, nãosó pela análise dos dados, mas também pelo trabalho de síntese que permite desenvolver.

Comunicação Realização

Planeamento Acompanhamento

Estudo deMercado

Proposta deDesevolvimento

ProjectoElaboraçãode Protótipo

Implementaçãode Meios Fabrico

Colocaçãona Rede

Marketing

Engenharia

Produção

Distribuição

| 76 |


PQ – Procedimento da Qualidade CQ – Comissão da Qualidade

FFiigguurraa1100 – Fluxograma

Necessidade de estudo/ al-teração a um procedimento

Solicitação do estudo/alteraçãodo PQ

Análise do pedido em reuniãoda CQ

Preenchimento PQ 4.2.3/2 nocampo respectivo

Definição dos responsáveis pelaelaboração/alteração

Elaboração da versão alteradado procedimento

Atribuição de código ao novoprocedimento

Manutenção do históricodo procedimento

Distribuição do novoprocedimento

Aprovado pela CQ?

Pedido aceite?

S

S

N

1

2

3

5

6

7

8

4

PQ 4.2.3/2

PQ 4.2.3/2

PQ 4.2.3/2

| 77 |


FFiigguurraa 1111 – Exemplo de Mapa de Actividades

As primeiras formas de representação permitem ter uma visão macro dos processos, enquantoque as restantes podem representar o processo com um maior nível de detalhe. A Figura 12e a Tabela 3 apresentam, de forma sintética, as principais características das diferentes for-mas de representar os processos.

FFiigguurraa 1122 – Macrocartografia e Microcartografia

Ref.ª

N.º Docentes

Prazo Elaboração

Revisão

Suporte

Tempo estimado

Elim

inar

Simplificar

Alterar

Manter

Actividades/Tarefas Observações

Elaborar materiais

Construir casos e exercícios

Apresentar módulo

Preparar

Resolver

Avaliar aprendizagem

Avaliar competências

Avaliação formal 1

Avaliação formal 2

Avaliação final

Avaliação de recurso

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

2 De 1 S 3m Pesquisa em OES referência x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Mapa de Actividades

Mapa Funcional

Fluxograma

Mapa Relacional

Macrocartografia

Microcartografia

| 78 |


TTaabbeellaa 22 – Características das formas de representação dos processos

Objectivos e Indicadores dos Processos

A identificação de processos só faz sentido se o conjunto de actividades que lhe está asso-ciado puder ser gerido de forma autónoma, ou seja, se for possível definir objectivos e esta-belecer indicadores úteis para monitorizar e gerir os referidos processos. Para cada processo(integrador, operacional ou de suporte) têm de ser definidos, para efeitos de monitorização, osseguintes aspectos:

Objectivos;

Factores críticos de sucesso;

Características a medir;

Indicadores.

Os objectivos devem estar integrados com os objectivos mais gerais dos macro processos em quese inserem. Quando assim não acontece, esta situação indicia modelos de processos inadequadosà realidade das organizações (Pires, 2003a, 2003b, 2003c; Pires e Machado, 2003). Os critérios es-senciais para validar um modelo de processos são a avaliação da adequabilidade do seu modelo

Tipo deRepresentação Aplicação Nível

de Detalhe Características Pontos Chave

Mapa Relacional

“Contexto” organizacional Baixo

Evidencia as relaçõescliente fornecedor internasDefine a estrutura organi-zacional

· Não define o processo no seio daárea funcional· Mostra as relações existentes na or-ganização· Define as relações cliente/fornecedor

Mapa Funcional

Processo/áreas funcionais

MédioMostra as áreas funcionais, as actividades e a sua sequência

· Define o processo no seio da áreafuncional· Mostra as relações cliente/fornecedor· Define os sub processos e/ou acti-vidades que integram o processo

Fluxograma

Definição doprocesso edas actividadesque ointegram

Médio/Elevado

Mostra as actividades ea sua sequência

· Define o tipo e as características daactividade· Define as actividades que integram oprocesso e a sua sequência possível· Caracteriza o tipo de actividade· Não define directamente quem realizaa actividade mas esta informaçãopode ser associada ao fluxograma· Define o estado actual do processo

Mapa Actividades

Análise e melhoria dasactividades etarefas queintegram oprocesso

Elevado

Define as característicase os parâmetros especí-ficos das actividades etarefas que integram oprocesso

· Define detalhadamente todas as acti-vidades que integram o processo, osseus parâmetros e características· Permite analisar as diferentes activi-dades identificando e fornecendoentradas para a melhoria do pro-cesso em termos operacionais

| 79 |


de gestão e a coerência e a compatibilidade dos objectivos entre si com os objectivos maisgerais da organização. É necessário alinhar e integrar objectivos a três níveis: objectivos dos macro-processos, objectivos dos processos e outros objectivos da qualidade.

A definição de objectivos deve ser partilhada e “negociada” com as pessoas. Não devem seravaliados apenas os objectivos, mas também o envolvimento, a participação e a criatividade,pois, alguns objectivos podem ter sido mal definidos e as pessoas não podem ser responsa-bilizadas por isso. Se os objectivos não foram atingidos, há que identificar quais os níveisresponsáveis por esse facto. A gestão por processos conduz à necessidade de um estilo degestão cooperativo e participativo, em que as responsabilidades da gestão de topo, gestãointermédia e gestão operacional é elevada. A forma como as organizações estabelecemobjectivos para os processos deve estar definida, bem como o respectivo desdobramento. Oestabelecimento de objectivos deve estar suportado em tendências e dados, surgindo aqueles,portanto, de forma lógica e compreensível. A fórmula de cálculo dos indicadores deve serdocumentada. A sua falta tenderá a criar, sistematicamente, equívocos decorrentes da não for-malização das referidas fórmulas de cálculo, nomeadamente, porque o entendimento deixa deser unânime entre os docentes e responsáveis, dificultando a construção de consensos entreos respectivos significados.

A metodologia do Balanced Scorecard pode ser utilizada para desdobrar e alinhar os objec-tivos (Kaplan e Norton, 1996; 2000). A Figura 18 mostra como os objectivos estabelecidospodem/devem estar em consonância com os objectivos globais das actividades. Por exemplo,se a proposta de valor (ex: projecto de escola) está centrada na “Liderança pelos cursos”,então os indicadores devem contribuir para aquela estratégia. É, portanto, natural que surjam,ou seja dada particular atenção a indicadores relacionados com as competências, as carac-terísticas e o desempenho global dos diplomados. Ainda relativamente a este exemplo, osindicadores escolhidos para dar resposta à perspectiva baseada nos Processos internos, comuma estratégia centrada na Liderança pelos produtos, terão logicamente de estar ligados aoprocesso de Concepção e desenvolvimento de cursos. Os objectivos e indicadores devemevidenciar que os esforços desenvolvidos nestas actividades estão alinhados e são coerentescom aquela estratégia.

FFiigguurraa 1133 – Rastreabilidade dos Objectivos

Visão Estratégica

Financeira

Clientes

Aprendizagem e Crescimento

Processos Internos

Obj. MetasResp.

| 80 |


Na construção dos indicadores de desempenho podem ser cometidos alguns erros típicos:

· As medidas estão estabelecidas em torno de objectivos de satisfação dos clientes/destina-tários/estudantes, dos colaboradores, do MCTES e outras partes interessadas. Contudo,pouco dizem sobre “como” a organização consegue atingir esses objectivos. Por exemplo,indica-se um objectivo de diminuição das reprovações em 5%, mas não existe um programapara alcançar esse objectivo, definindo nomeadamente, as acções, os responsáveis, os re-cursos, os prazos. As medidas não levam em conta a necessidade de dados que permitama aprendizagem organizacional.. Exemplo típico é a falta sistemática de tratamento dos dadosgerados pelos Sistemas da Qualidade. As medidas são centradas nas iniciativas, quando odeveriam ser nos resultados (ex. certificação ISO 9001, acreditação ENQA), ou noutras áreasde melhoria do desempenho (ex: redução do tempo de realização dos cursos). As medidasnão estão alinhadas com a estratégia (são um conjunto de medidas ad hoc).

O diagrama representado na Figura 14 mostra como efectuar o mapeamento dum processoe simultaneamente alinhar os objectivos e indicadores do processo com os indicadores doBalanced Scorecard.

A melhoria contínua dos processos constitui um dos princípios fundamentais desta aborda-gem. Neste sentido, não só os objectivos de mais alto nível devem ser desdobrados, pelomenos até ao nível dos processos seleccionados, mas também os objectivos destes proces-sos devem ser desdobrados para as actividades com impacto significativo nos objectivos dosrespectivos processos. Em termos genéricos, cada objectivo de alto nível deve ter um pro-grama que garanta que vai ser atingido. Um programa de gestão deve incluir, pelo menos, osobjectivos, as metas (sub-objectivos), os prazos, os recursos e as responsabilidades. Qualquerprograma terá de ter algum tipo de seguimento para análise da evolução dos indicadores, deacordo com os objectivos pretendidos, bem como na tomada de medidas que corrijam eventuaisdesvios. Embora as formas de alinhamento dos objectivos possam ser várias, bem como asformas de acompanhamento, apresentamos de seguida um exemplo que liga os projectosaos processos considerados críticos e às áreas em que, no essencial, se inserem (ver Tabela 4).

| 81 |


ProjectosCredibi-lização

dos Cursos

Gestão das infra-estruras

NorteSetúbal

Sistema de

Informação

Melhoria da

Mediateca

Bench-marketing

ISO14001 SA 8000

ProcessosCríticos

Estudo deMercados

Concepçãode Cursos

Planea-mento

RealizaçãoCursos

Avaliação

Inserção

Carreiras

Promoção

Área deObjectivos

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

PROCESSOS

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

QUALIDADE ORGANIZAÇÃO

FFiigguurraa 1144 – Diagrama de processo

TTaabbeellaa 33 – Exemplo de alinhamento de objectivos

Processo de Facturação e Cobrança

Inscriçõesrecebidas

Condiçõespagamento Confirmação Registo p/

facturaçãoFacturaemitida

Recibo paraCliente

ContactarCliente

AgênciaCobranças

ContenciosoCancelar

CréditoOK Pagamento

AcordocomCliente

Não

Não

NãoSim

EntradasInscrições válidas. Dados para facturação.Condições de pagamento. Detalhes da inscrição.Proposta. Requisitos clientes/estudantes. Instruções.

SaídasInscrições pagas, Facturas recebidas.Lista de Encobráveis. Dados actualizados clientes.Informação de gestão.

IndicadoresProcesso

Objectivos Scorecard

Nível de não pagamento.Nível de incobráveis.

Retenção dos Clientes/estudantes

Idade dos créditos. Redução dos tempos de fac-turação. Reclamações.

Redução dos tempos de facturação. Aumento dafacturação. Crescimento da margem.

| 82 |


Do ponto de vista da gestão por processos, o foco de avaliação está no desempenho dosprocessos e não nas funções. Os indicadores de desempenho estão, em primeiro lugar, rela-cionados com processos e só depois com funções. Neste tipo de gestão, as recompensasdevem estar associadas àquilo que as pessoas contribuem para os processos e para os seusresultados. A descrição de funções deve ser feita em termos do contributo individual para osprocessos, sendo as metas (objectivos) distribuídas ao longo da linha dos processos e não daslinhas funcionais. A avaliação poderia incluir os contributos para os processos.

Revisão dos Processos

Os processos devem ser revistos periodicamente. Por exemplo, se uma organização opera umSGQ ISO 9001, esta revisão pode ocorrer aquando da revisão do sistema de gestão da qua-lidade. Esta revisão assume particular importância nas fases iniciais da introdução da gestãopor processos, em que os modelos são experimentais e necessitam de ajustes importantes.Também não deve ser esquecido que as condições da envolvente podem mudar, que oposicionamento estratégico pode ser alterado, questionando e alterando significativamente aimportância e relevância dos processos para os resultados. A Figura 15 ilustra o processo derevisão pela gestão, como constituindo também um processo.

FFiigguurraa 1155 – Processo de revisão dos processos

Processo de Auditoria

Revisão pela Gestão

Revisão dos Processos

MissãoPlano de ComunicaçãoPlaneamento AnualPlano estratégico a 5 anos

Satisfação dos Clientes/Destinatários/EstudantesSatisfação das Partes InteressadasIndicadores e Objectivos dos ProcessosIndicadores de DesempenhoResultados da ActividadeOutras

Identificação dos ProcessosPrincipais Projectos e ProgramasProgramas de Gestão da QualidadeObjectivos por Áreas de Gestão

| 83 |


ANEXO 1Outros modelos de representação dos processos

Modelo APQC

O modelo APQC da American Productivity and Quality Center (APQC, 1992) tem comoobjectivo criar um modelo genérico de alto nível, que permita uma visão transversal, em vezda visão funcional tradicional. Propõe a classificação dos processos em duas categorias:operacionais e de gestão e suporte. O modelo, para cada uma das categorias, define,respectivamente, sete Processos Operacionais (os quais por sua vez se dividem em 91 sub-processos) e seis Processos de Gestão e Suporte (os quais por sua vez se dividem em 123sub-processos).

Os Processos Operacionais são os seguintes:

Compreensão dos Mercados e dos Clientes;

Desenvolvimento da Visão e da Estratégia;

Concepção de Produtos e Serviços;

Marketing e Vendas;

Produção e Entrega (empresas industriais);

Produção e Entrega (empresas de serviços);

Facturação e Assistência Após Venda.

Os Processos de Gestão e de Suporte são os seguintes:

Desenvolvimento e Gestão dos RH;

Gestão da Informação;

Gestão dos Recursos Financeiros e dos Recursos Físicos;

Programa de Gestão Ambiental;

Gestão das Relações Exteriores;

Gestão da Melhoria e da Mudança.

Este modelo tem a vantagem de oferecer uma lista de processos e sub-processos logica-mente estruturados, onde cada organização se pode inspirar para seleccionar os seus própriosprocessos e sub-processos.

| 84 |


Modelo IDEFO

O modelo IDEFO (Information Definition for Data Modelling) é um método de modelização dosprocessos que foi desenvolvido para a força aérea dos EUA, com base numa linguagemgráfica bem estabelecida (SADT – Structured Analysis and Design Technique). Este métodoanalisa hierarquicamente as actividades, consistindo num conjunto de diagramas, textos eíndices relacionados entre si. As actividades são descritas em termos de Inputs, Outups,Controlos e Mecanismos (ICOM). Esta descrição é usada por algumas organizações, comoforma de abordagem aos processos (NIST, 1993). Este modelo pretende fornecer uma fórmulade modelação para os processos duma organização, de tal modo que todos os processospodem, teoricamente, ser representados graficamente da mesma maneira.

Usa o conceito de função, como equivalente a processo e, para além das entradas e saídas,usa ainda os conceitos de controlo e mecanismo, com os significados a seguir indicados:

Nome da função: verbo ou frase verbal que descreve a função modelada;

Entrada: dados ou objectos que são transformados ou consumidos pela função para pro-duzir saídas;

Controlo: condições requeridas para produzir as saídas correctas;

Saída: dados ou objectos produzidos pela função;

Mecanismo: meios usados para desempenhar a função.

A simbologia é a ilustrada na Figura 16. A aplicação necessita ainda dos conceitos deDiagrama de nós, de Diagrama de contexto e Diagrama de composição, também ilustradosatravés dos exemplos apresentados, nas Figuras 17, 18 e 19.

FFiigguurraa 1166 – Modelo IDEFO

Nome da função

AO

Controlo

Entrada Saída

Mecanismo

| 85 |


FFiigguurraa 1177 – Diagrama de nós

FFiigguurraa 1188 – Diagrama de decomposição

Realização da formaçãoAO

A1 A2 A3 A4 A5 A6

A51

Planeamentoda Realizaçãoda formação

A52

Relaçãocom ocliente

Concepçãoe desenvolvi-mento daformação

Compras Produção daformação

Serviçopós venda

Programaçãoda formação

Execução daformação

Programação da formação

A41

Execução da formação

A42

Consulta do cliente

Encomenda do cliente

Produtos comprados

Manual deprocessos e procedimentos

Especificação de produto

Proposta de programa

Programa trimestral de formação

Acções de formação

Processo técnicopedagógico

Relatório para o cliente

Proposta para o cliente

Programa anual de

formação (PAF)

Aplicação informática para programação

Instalações

Recursos

didáticos

Equipamentos

Formadores

| 86 |


FFiigguurraa 1199 – Diagrama de contexto

Métodos Suportados em Software

Nestes métodos, o conceito de processo é identificado com a resposta da organização aosestímulos do exterior ou do interior. Estes são considerados como entradas do processo.Outro conceito deste modelo é o de objectos de negócio, de que são exemplo os contratos,as encomendas e os clientes. Assim, o processo teria um estado inicial (os estímulos) e teriaum estado final (fim do ciclo de vida dos objectos de negócio). Em termos práticos, o processo“Gerir encomendas” teria um estímulo, a sua colocação por parte do cliente externo ou dealguma entidade interna, e terminaria na satisfação da encomenda.

As abordagens suportadas em software, apesar de apresentarem importantes vantagens aonível da sistematização e abrangência, bem como da visualização uniforme para toda aorganização, não deixam de se revelar, principalmente para organizações mais pequenas,exercícios consumidores de tempo, que tendem a esquecer os processos principais pelo tra-tamento igualitário a que são sujeitos todos os processos. A modelização permite criar umavisão computorizada dos processos de negócio. Greenfield (2002) indica quatro vantagens: umentendimento mais claro do negócio, a capacidade de avaliar com exactidão o estado actualdas operações, a capacidade de testar ideias de melhoria e melhorar a comunicação dosprocessos e das mudanças previstas.

Formação

AO

Necessidades de formação

Consulta do cliente

Encomenda do cliente

Propostas de fornecedores

Produtos comprados

Reclamações

PAF e planos customizados

Proposta para o cliente

Consulta a fornecedores

Encomendas p/ o fornecedor

Acções de formação

Processo técnico pedagógicoManual de processos

procedimentos

Manual de instruções de

trabalho

Requisitos regulamentares

Aplicação informática

para programação

Formadores

Recursos didáticos

Equipamentos

Instalações

Fornecedores

| 87 |


Metodologia ICOM

A metodologia ICOM (Imput, Control, Output, Mechanism), é uma variante simplificada do mé-todo IDEFO e considera que na organização estão presentes as chamadas Áreas processuais,dentro das quais se definem os processos. O conceito de Área processual é entendido comoum agrupamento de processos orientados para uma mesma função ou realização. Destemodo, os processos que compõem uma determinada área processual estão relacionados coma mesma área funcional. Este modelo assume, para além das entradas e saídas, dois outrosconceitos: controlo e recursos (à semelhança da metodologia IDEFO).

As áreas processuais podem ser divididas entre áreas de negócio e áreas de suporte. As áreasde negócio podem ser: produção e fornecimento do produto; gestão das cobranças; serviço aocliente. As áreas de suporte podem ser: gestão da informação, gestão dos recursos humanos,gestão dos recursos financeiros, ambiente, segurança e higiene no trabalho, gestão damelhoria e da mudança. Por exemplo, a área processual de “Produção e fornecimento doproduto” poderia incluir processos como: logística, produção, armazenamento, manutençãoe controlo da qualidade.

A área processual de “Serviço ao cliente” poderia incluir: tratamento de reclamações e ava-liação da satisfação dos clientes. A área processual de “Gestão da informação” poderia incluirprocessos como: gestão das tecnologias de informação e gestão da informação. A áreaprocessual de “Gestão da melhoria e da mudança” poderia incluir processos como: mediçãoe monitorização de processos, gestão de auditoria, gestão das não conformidades, gestão deprocessos e acções correctivas e preventivas.

| 88 |


ANEXO AAuto Avaliação para Organizações de Educação

Nome do avaliador:

Organização de Educação:

Data:

Instruções

A auto-avaliação leva, por norma, menos de uma hora. Por favor, use a “escala de nível” quese segue, para indicar a sua base de resposta às questões dos tópicos numerados. Por favor,registe o nível que usou, no espaço em branco que se segue a cada afirmação. Considere oexemplo que se segue:

Exemplo:

“Processo normalmente utilizado pelos agentes educativos para determinar, rever e melho-rar a eficácia dos aprendentes _____”.

O “2” significa que quando responde a questões sobre este processo, confia na eficácia dasrepostas dadas às reclamações/insatisfações ou ao seu encaminhamento conforme o caso.Os dados são revistos quando solicitados e estão disponíveis dados adicionais, mas limita-dos, sobre os resultados obtidos pela organização educativa.

Escala

Nível 1 – Abordagem Não Formal

Orientação – não existe evidência de qualquer abordagem sistemática. Existência de resultadosfracos ou imprevisíveis. Existem alguns dados disponíveis mas não são utilizados para melhoraro desempenho.

Nível 2 – Abordagem Reactiva

Orientação – Abordagem baseada na resolução de problemas. A organização educativa respondea reclamações/insatisfações ou encaminha-as, conforme necessário. Os dados são revistosquando solicitados e estão disponíveis dados adicionais, mas limitados, sobre os resultadosobtidos pela organização educativa.

Nível 3 – Abordagem Estável

Orientação – Existem dados detalhados e actuais que são usados como guia para a conformi-dade com os requisitos. Existência de um método ou de uma abordagem. Existe preocupaçãocom a melhoria.

Nível 4 – Abordagem Sistemática

Orientação – Processo sistemático de alinhamento com bons resultados e com tendência sus-tentada de melhoria. Os dados são, efectivamente, utilizados e o desempenho do aprendenteé melhorado de forma continuada. As normas regulamentares são cumpridas, de forma con-sistente.

| 89 |


Nível 5 – Melhoria contínua e significativa

Orientação – Sistema de gestão fortemente integrado com melhorias institucionalizadas. Osaprendentes são mais eficazes, de acordo com os critérios da organização educativa.

Afirmações

Os níveis que atribui a cada afirmação servem apenas para planear. Poderão ajudá-lo a defi-nir uma linha de base, no sentido de identificar necessidades para definir prioridades ou paramedir o progresso. Poderá também ser útil para o ajudar a identificar aplicações adequadasà sua organização educativa. As afirmações que se seguem prendem-se com as principaiscláusulas do sistema de gestão da qualidade baseado no ISO 9001: 2008.

Cláusula 4 – Sistema de Gestão da Qualidade

1) Processo usado para determinar, rever e melhorar a eficácia dos aprendentes ____

2) Actividades que permitem a cada aprendente atingir um desempenho eficaz ____

3) Avaliações que verificam conhecimentos/competências requeridos a cada aprendente____

4) Alinhamento de normas, currículo, ensino, avaliação e melhoria ____

5) Medição da motivação individual dos aprendentes em cumprirem os requisitos ____

6) Suporte de aprendizagem, comprovadamente eficaz, para cada aprendente ____

7) Monitorização sistemática de todos os processos relacionados com a eficácia de cadaaprendente ____

8) Adequabilidade de equipamentos e recursos disponíveis em sala de aula ____

9) Validação do currículo relativamente à satisfação de requisitos educativos e profissionais____

Cláusula 5 – Política da Qualidade na Organização Educativa

1) Selecção e uso de informação para suporte do sistema de gestão ____

2) Dados actuais eficazes na melhoria dos processos de ensino e de aprendizagem ____

3) Critério e métodos de comparação de dados para melhoria dos processos ____

4) Análise externa dos dados (fora da organização educativa) ____

5) Integração da informação por parte de todas as partes da organização educativa ____

6) Transpusição dos resultados das suas análises para melhorar a eficácia do sistema dequalidade ____

7) Registo de mudanças efectivas realizadas no seu sistema da qualidade ____

8) Evidência de que as mudanças no sistema melhoraram os resultados ____

| 90 |


Cláusula 6 – Gestão dos Recursos Educativos

1) Admininstração efectiva dos processos de aprendizagem dos aprendentes ____

2) Concepção crítica do currículo em função dos requisitos de cada aprendente ____

3) Serviços de apoio que permitam ao aprendente satisfazer os requisitos educativos ____

4) Processos monitorizados diariamente ____

5) Avaliação dos processos e implementação de mudanças ____

6) Processos que melhorem a eficácia do aprendente ____

7) Número reduzido de actividades sem utilidade para a organização ____

Cláusula 7 – Realização dos Serviços Educativos

1) Evidência de melhoria contínua e substancial do desempenho ____

2) Projectos bem sucedidos que melhorem os actuais ou novos processos ____

3) Pequenas melhorias que tenham sido feitas nos processos existentes ____

4) Melhorias de progresso significativo e inovador realizadas no seu sistema ____

5) Processo de melhoria contínua alinhado com os requisitos de aprendizagem ____

6) Currículo alinhado com as melhorias ao nível da aprendizagem ____

7) Recursos e planeamento alinhados com a melhoria do desempenho do aprendente ____

8) Objectivos de desempenho mensuráveis para os processos de aprendizagem ____

9) As atribuições de trabalho dos funcionários apoiam os sistemas de gestão da qualidade ____

10) As competências e o desempenho requeridos aos trabalhadores podem ser verificados ____

11) Os processos de trabalho dos funcionários relacionam-se com a realização do apren-dente ___

12) A compreensão, por parte dos funcionários, relativamente às responsabilidades que lhessão atribuídas, pode ser verificada ___

13) A compreensão, por parte dos pais, das expectativas educacionais relativamente ao seufilho pode ser verificada ____

14) Liderança que alinha as prioridades do sistema com os requisitos de cada aprendente ____

15) Objectivos definidos, para oportunidades futuras, no sentido de sustentar o ambientede aprendizagem ____

16) Definidas as responsabilidades pela tomada de decisão e pela prestação de contas ____

17) A proximidade das pessoas com os problemas é essencial à resolução dos mesmos____

18) Os registos dos resultados do desempenho documentam a eficácia da liderança ____

19) Desenvolvimento de competências de liderança entre os seus agentes educativos ____

| 91 |


Cláusula 8 – Medição, Análise e Melhoria

1) Medição das percepções da comunidade relativamente à satisfação com a organização____

2) Melhoria da satisfação da comunidade relativamente à eficácia educativa ____

3) Processos de acompanhamento no fornecimento de informação aos membros da comu-nidade ____

4) Acções correctivas eficazes respondem às reclamações da comunidade ____

5) Acções de planeamento baseadas nas necessidades da comunidade ____

6) Relações eficazes com organizações educativas ____

7) Transições eficazes dos aprendentes para o nível seguinte ____

8) As respostas às necessidades da comunidade podem ser verificadas ____

9) Objectivos do sistema relacionados com as necessidades prioritárias da sua comunidade____

| 92 |


ANEXO BExemplos de processos, indicadores, registos e ferramentas

B.1 Processos

1) programas de acreditação e certificação

2) aquisição de materiais e de outros recursos

3) administração de serviços

4) admissão de candidatos

5) afectação dos recursos necessários para levar a cabo o ensino extra campus e ensino on-line

6) afectação de espaços para aulas, laboratórios, workshops, bibliotecas e outros espaçossimilares

7) distribuição de serviço docente

8) avaliação do desempenho

9) divulgação de boas práticas

10) divulgação do plano de sistema de gestão da qualidade por toda a organização

11) conversão de informação em conhecimento

12) acções correctivas e preventivas

13) decisão sobre que medidas serão monitorizadas

14) métodos de ensino

15) concepção e desenvolvimento de resultados para validação dos currículos ou programas

16) concepção e desenvolvimento de currículos

17) desenvolvimento de material de divulgação dos cursos

18) desenvolvimento de material pedagógico de apoio aos cursos

19) desenvolvimento, revisão e actualização dos planos de estudo e currículos

20) disponibilização de recursos humanos e materiais necessários ao cumprimento dos objectivos

21) conhecimento, implementação e manutenção dos requisitos da ISO 9001

22) determinação da informação de partida, com vista à detecção de necessidades de recursos

23) definição de uma política da qualidade que permita a todos os membros da organizaçãoum conhecimento da visão e da missão da mesma

24) estabelecimento de métodos de verificação do desempenho académico

25) estabelecimento de objectivos da qualidade para a realização de objectivos e intenções,definidos na política da qualidade

26) avaliação do currículo actual

27) contratação de pessoal administrativo e docente

27) identificação de acções preventivas

| 93 |


28) identificação de população alvo (aprendente)

29) planeamento da manutenção das infraestruturas

30) cadastro de equipamento laboratorial

31) gestão do processo de aprendizagem

32) manutenção das instalações

33) revisão pela gestão

34) revisão pela gestão do sistema de gestão da qualidade

35) processo de recrutamento e marketing

36) controlo de desempenho da organização

37) apoio ao aprendente

38) monitorização e medição dos processos educativos

39) funcionamento de bibliotecas, workshops e laboratórios

40) planeamento de recursos, a médio e a longo prazo

41) disponibilização dos serviços das bibliotecas, dos equipamentos audiovisuais, computa-dores e outros serviços

42) disponibilização de manuais práticos para laboratórios e workshops

43) disponibilização de serviços de protecção civil, segurança e saúde no trabalho e restantesegurança

44) fornecimento de serviços de apoio ao processo de aprendizagem (em salas de aula, labo-ratórios, bibliotecas e outros)

45) disponibilização do número suficiente de docentes e de outros agentes educativos

46) publicação de folhetos informativos para aprendentes e outras partes interessadas

47) programas de acreditação, graus profissionais e estudos pós-graduados

48) selecção e matrículas dos aprendentes

49) melhoria das actividades de ensino

50) melhoria do desempenho da organização

51) planeamento estratégico

52) formação do pessoal não docente

53) tutoria e orientação de oportunidades vocacionais

54) auditorias internas da qualidade

55) monitorização dos recursos

56) monitorização dos objectivos educacionais

| 94 |


B.2 Indicadores

1) taxa de aprovação

2) grau de dificuldade dos objectivos

3) taxa de abandono

4) altas taxas de abandono

5) número de diplomas

6) taxas de colocação dos aprendentes no mercado de trabalho

7) variáveis relacionadas com os aprendentes, pessoal docente e não docente

8) número de parcerias académicas e e outras parcerias institucionais

9) número de programas académicos acreditados

10) número de prémios internacionais concedidos ao pessoal docente

11) número de prémios nacionais concedidos ao pessoal docente

12) número de projectos de investigação patrocinados por instituições externas

13) número de avaliações qualitativas e quantitativas

14) resultados de desempenho do sistema de gestão da qualidade e dos processos educativos

15) fiabilidade nos meios de comunicação

16) frequência da re-avaliação (número de avaliações para a obtenção de aprovação numa UC)

17) índices de satisfação dos aprendentes e de outras partes interessadas

18) medidas específicas de eficácia do ensino

19) taxa de sucesso por ciclo de ensino

20) taxas de sucesso

21) capacidade do pessoal docente e de outros agentes educativos (capacidade lectiva)

22) desempenho do pessoal docente e discente

23) competências do pessoal docente

24) tendências

25) número anual de patentes alcançado

26) número anual de graus avançados concedidos

27) número anual de publicações de investigação

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B.3 Registos

1) cumprimento dos objectivos da qualidade

2) actividades do pessoal da organização que afectam a qualidade

3) processo de matrículas e avaliações

4) auto-avaliações anuais

5) leis e regulamentos aplicáveis

6) requerimentos, registos ou documentos fornecidos pelos aprendentes para a sua matrículaou renovação

7) utilização de material audio-visual e electrónico

8) certificação, licenciamento e requisitos legais de funcionamento

9) observação de aulas

10) plano de comunicação para revisão e acompanhamento

11) reclamações

12) controlo da concepção e do desenvolvimento das mudanças ao nível dos currículos, ca-lendário escolar, horários e pré-requisitos de entrada

13) direitos de autor e permissão para uso de informação

14) classificações de curso e provas de exame

15) currículo, curso e módulos

16) concepção do currículo

17) bens e propriedades dos aprendentes

18) estudo e investigação sobre a capacidade de aprendizagem do aprendente

19) relatório da concepção

20) relatório do desenvolvimento

21) não confomidades nos programas educativos e planos de formação do pessoal da orga-nização

22) documentação fornecida pelos aprendentes, tal como certificados, diplomas de níveis es-colares anteriores, documentos pessoais

23) questionários (docentes e cursos)

24) aprovação do equipamento e qualificações dos docentes

25) evidência de conclusão (certificado, ECTS, diploma)

26) exames, testes ou outros documentos realizados pelo aprendente

27) facilidades oferecidas ao aprendente em termos de instalações

28) documentos de identificação (bilhete de identidade e outros documentos)

29) informação proveniente de tendências, indicadores de pessoal docente e administrativo

30) inputs dos aprendentes e de outras partes interessadas: pais, indústria, governo e sociedade

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31) estratégias de ensino

32) certificações ou qualificações do docente

33) acordos de propriedade intelectual, teses, dissertações e materiais com direitos de autor

34) registos de curso do aluno

35) horários de turma

36) registos de identificação do aluno

37) registos de desempenho do aluno e revisões pedagógicas

38) equipamento pessoal

39) plano de estudo do aprendente

40) matrícula do aprendente

41) organizações académicas

42) lista de nomes dos docentes

43) perda, deterioração ou uso inadequado dos materiais fornecidos ao aprendente

44) exames médicos, estudos ou certificados do aprendente

45) políticas públicas nacionais relacionadas com a área educativa

46) não cumprimento dos objectivos educacionais

47) não conformidade do serviço educativo

48) políticas da qualidade da organização

49) resultados relativos à revisão,verificação e validação da concepção

50) modificações da concepção e desenvolvimento do serviço educativo

51) resultados de auditorias e da revisão pela gestão

52) desempenho dos serviços educativos

53) pré-requisitos para os cursos

54) registos da qualidade, de acordo com o estabelecido no sistema de gestão da qualidade

55) registos e documentos do percurso académico do aprendente

56) registos das competências do pessoal docente e administrativo

57) políticas reguladoras e organizacionais

58) pré-requisitos relevantes de conhecimento ou experiência

59) contractos de investigação

60) resultados de investigação

61) resultados da eficácia do material pedagógico

62) competências e conhecimentos a serem adquiridos

63) plano de estudos e currículo

64) actividades de ensino-aprendizagem

65) livros de texto e edição

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66) plano de estudos do curso

67) horários de grupo

68) nível curricular seguinte

69) planos de formação para o pessoal da organização

70) trabalhos, protótipos desenvolvidos e outros

B.4 Ferramentas

1) diagramas de causa a efeito

2) gráficos de controlo

3) análises de custo relacionadas com o cumprimento dos objectivos da qualidade

4) inquéritos de satisfação a alunos e a outras partes interessadas

5) inquéritos aos funcionários e esquemas de sugestão

6) análise modal de falhas e seus efeitos

7) metodologias financeiras

8) fluxogramas

9) análise da envolvente

10) avaliações formais e informais

11) histogramas

12) avaliação de impacto

13) análise de necessidades

14) análise de Pareto

15) diagramas do processo

16) cartas de controlo estatístico

17) verificação e validação de métodos

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