jornada dircom con Ángel alloza: "el rol del director de comunicación en la nueva economía...
TRANSCRIPT
"El rol del director de comunicación en la nueva economía de los intangibles" DIRCOM 24 de febrero de 2015.
Ángel Alloza, Director Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Quiénes somos
Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con buena reputación, capaces de competir con éxito en los mercados globales y en la nueva economía de los intangibles.
70% Ibex 35
80 países
1 Millón empleados
Nuestro Propósito
3
10 años know-how
4
5
Qué ofrecemos > 6 áreas de actividad
Reputación • Marco conceptual. • Modelo de gestión. • Riesgos reputacionales.
Marca • Alineamiento organizativo. • Marcas corporativas. • Internacionalización.
Comunicación • Nuevo paradigma. • Innovación en contenidos. • Medios sociales.
Métricas • Valor de los intangibles. • Indicadores no financieros. • Cuadros de Mando.
Asuntos Públicos • Identificación de retos globales. • Agendas compartidas. • Alianzas público–privadas.
Formación • The Global CCO. • Experto en Gestión de Intangibles. • Introducción a la reputación. • Workshops.
5
Documentos Técnicos Elaborados por Corporate Excellence en español e inglés sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas desde una perspectiva de la gestión de la innovación.
Generación y transferencia de Conocimiento
Todos los documentos elaborados por CE se pueden encontrar en: http://corporateexcellence.org/index.php/Clasificacion/Areas-de-Actividad/Centro-de-conocimiento
6
APP Corporate Excellence Acceso a los documentos de CE a través de dispositivos móviles.
7
Generación y transferencia de Conocimiento
Lo que hemos aprendido
La creación de valor siempre ha requerido el
balance adecuado entre…
Legitimidad Diferenciación
Lo que sí ha cambiado son las
fuentes de
legitimidad y diferenciación
THE BRAND MANAGEMENT ORIGINS • In May 1931, Neil McElroy, who later rose to be a
successful CEO of P&G, and still later became the U.S. secretary of defense, was a junior marketing manager responsible for the advertising of Camay soap.
BRANDING (III)
Camay Ad,
June 1930
• Ivory (“99,44% pure” since 1879) was then the king at P&G, while the company’s other brands were treated in an ad hoc manner,
• McElroy observed that the Camay marketing effort was diffuse and uncoordinated, with no budget commitment or management focus. As a result, Camay drifted & languished. Frustrated, McElroy wrote a now-classic memo proposing a brand-focused management system.
De la marca producto a la marca corporativa
Fuente: Shultz, M. y Hatch, M.J. (2010), Esencia de Marca, Lid Editorial.
Tendencia: fortalecer la Marca Corporativa vs. Marca producto
¿Cómo se construyen las marcas
corporativas?
16
“Todos para
uno, uno para
todos”
Gestión integrada de identidad, marca, cultura y
experiencias/actividad corporativa y comercial
Por qué
Cómo
Qué
Identidad
Experiencias, comportamientos,
actitudes y productos y servicios
alineados con la identidad y el
posicionamiento
Posicionamiento de marca
Brand personality
Values
Brand positioning
Strategy & Vision
Brand propositions
Reward & motivation
Bringing the brand alive Actions & behaviours
Customer experience
Source: Alloza, A. "La gestión estratégica de las marcas", en "El estado de la publicidad y el corporate en España". Editorial Pirámide, 2000
Las marcas que más fuertes las que
mas han crecido han creado una
identidad clara y sólida y la han
sabido activar
Las marcas que más crecen Aquellas que construyen identidades diferenciadoras
Fuente: Stengel Jim, Grow, Crown Business Editorsjk y Milward Brown, 2012.
Top 50 marcas de mayor crecimiento mundial
MEANINGFUL BRANDS Global 2013 (Havas Media)
20
Cuanto más claro es el propósito de las marcas mayor es su afinidad y vinculación emocional
Crisis de Confianza: cómo recuperar
y mantener la legitimidad
Crisis de confianza
22
Fuente: Edelman Trust Barometer 2013.
2008 – 2009 Cae la confianza en bancos, empresas y directivos
Fuertes expectativas de la Opinión Pública sobre Gobiernos, Políticos y
Reguladores para que actúen Se busca la protección frente a
actitudes irresponsables
Gobiernos, Políticos y Reguladores no responden a las expectativas Parálisis política
La confianza se derrumba. Gobiernos y Políticos en mínimos de confianza en todo el mundo
2011
Se confía más en las empresas y los líderes empresariales que en los del gobierno Los negocios toman ventaja en 24 de los 25 mercados
Empresas son más flexibles y rápidas Pueden iniciar la recuperación de la confianza
LA DINÁMICA DE CONFIANZA ENTRE
NEGOCIOS Y GOBIERNO
2013
Confianza en las instituciones
2013 Diferencia de 10 puntos
entre la confianza en las empresas y en el
Gobierno
Fuente: Edelman, Trust Barometer, 2013.
Recuperación de los máximos de
2011
24
Istanbul, May-June 2013
Thirty activist 'orang-utans' greeted shareholders as they arrived for Nestle's Annual General Meeting (April 15, 2010)
http://www.youtube.com/watch?v=1BCA8dQfGi0
Concentración del poder en las grandes Corporaciones
El crecimiento de la Technologia Concentración de poder en los
Stakeholders
Source: Charles Fombrun Reputation Institute 2nd Latin American Conference on Reputation October 2013, Medellin, Colombia
Hemos entrado en la nueva Economía de los intangibles el éxito radica
en responder mejor a las expectativas de los stakeholders
La reputación es la herramienta de gestión para recuperar la
confianza y la legitimidad
Hacer y Comunicar lo que es
Relevante y está alineado con las
Creencias de los stakeholders
31
+
_
Hacer lo que es relevante para las personas
Co
mu
nic
ar c
on
cr
ed
ibili
dad
+ _
¿Cómo se recupera la legitimidad ?
La Reputación Corporativa es el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el comportamiento de la Corporación, en las distintas audiencias, que motivan conductas
que motivan sus conductas de apoyo u oposición
Construcciones
sociales
Actitudes
Con efectos en la
lealtad intencional
Representa un recurso
intangible clave para la
protección y la creación
de valor
A partir de lo
que la
Organización
hace y dice
Fuente: Reputación Corporativa, Carreras, Alloza, Carreras (2013) Biblioteca Corporate Excellence. Ed. LID
Definición de reputación
Hacer lo que es Relevante
34
Finanzas
Ética
Productos y Servicios
Innovación Ciudadanía
Trabajo
RACIONAL
Impresión
Admiración
Confianza
EMOCIONAL
Estima
Liderazgo
Hacer lo que es relevante y el vinculo emocional es lo que genera comportamientos favorables
Fuente: Modelo RepTrak, basado en las 7 dimensiones y 26 atributos. Reputation Institute
Comunicar lo que Hacemos
La comunicación masiva ha perdido
eficacia y eficiencia
Fragmentación de audiencias y pantallas
Fuente: Kantar Media, 2012. Ámbito: España.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
OTRAS
TV LOCAL
TEM. PAGO
TEM. TDT
AUT PRIV
AUT
LA SEXTA
Cuatro
A3
T5
La 2
TVE1
Saturación de mensajes
Spots en Televisión (Miles de spots de TV por año)
1.588 1.807
2.111 2.214 2.265 2.562
3.069 2.875 2.861 2.751
4.781
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fuente: Millward Brown, 2012. Ámbito: España.
Bajo recuerdo publicitario
Fuente: Estudio IOPE Kantar Media. Ámbito: España.
0
10
20
30
40
50
60
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Erosión de la eficacia en TV: menciones por GRP 1998-2007
Necesitamos un nuevo modelo de comunicación para fortalecer la identidad
corporativa y …..
Se requiere gestionar de forma integradora y
transversal los intangibles y la comunicación
CAJA NEGRA
RR institucionales >> Políticos
Área Jurídica >> Reguladores
Comunicación >> Creadores de Opinión
Relación con inversores >> Accionistas
Marketing >> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras >> Proveedores
RSC >> Sociedad ?
CAJA NEGRA
RR institucionales >> Políticos
Área Jurídica >> Reguladores
Comunicación >> Creadores de Opinión
Relación con inversores >> Accionistas
Marketing >> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras >> Proveedores
RSC >> Sociedad ?
CAJA NEGRA
RR institucionales >> Políticos
Área Jurídica >> Reguladores
Comunicación >> Creadores de Opinión
Relación con inversores >> Accionistas
Marketing >> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras >> Proveedores
RSC >> Sociedad ?
CCO
Acción
Creencias compartidas
Identidad
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.
¿Cómo gestionamos esta oportunidad?: estrategia alineada con el contexto social
2013 2012
68%
65%
Experto técnico de la compañía
Empleado regular
66%
50%
50%
46%
38%
29%
69%
61%
67%
51%
51%
50%
43%
36%
Académico o experto
CEO
Una persona como yo
Empleado regular
Representante de ONG
Analista financiero o del sector
Regulador del Gobierno
Académico o experto
Experto técnico de la compañía
Una persona como yo
Analista financiero o industrial
Representante de ONG
Regulador del Gobierno
CEO
Fuente: Edelman, Trust Barometer, 2013.
MODELO DE CREENCIAS COMPARTIDAS : ACTIVAR LA IDENTIDAD
CREENCIAS Alinear a los que toman las decisiones construyendo creencias compartidas
ACCIÓN Estimular la acción de los que toman las decisiones gracias a estas creencias.
CONFIANZA Fortalecer su confianza: sus acciones son importantes
RECOMENDACIÓN
Alcanzar audiencias más amplias, a través de las redes de estos influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones
Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy.
La nueva economía de la reputación y los intangibles
Hemos entrado en la nueva Economía de los intangibles
46
% sobre el valor de mercado del S&P 500
Fuente: Ocean Tomo 2010 & IIRC Report, Toward Integrated Reporting 2013
Modelo de Gestión
Posicionamiento de marca
Visión, Misión y Principios
Actitudes y comportamientos de los empleados
Experiencias vividas y percepción de los grupos
de interés
Por dentro …
Por fuera …
Fuente: A. Alloza, Corporate 2001 Ediciones Pirámide
Gestión integrada de los intangibles en las Organizaciones
49
La reputación se gestiona de forma transversal todos somos responsables de la reputación de una Organización
Productos y Servicios
Un modelo de gestión transversal que rompe silos
Una oportunidad profesional
y una urgencia por parte de las
organizaciones:
el CCO (Chief Communications
Officer)
¿Cómo están las empresas hoy? Las empresas han entendido que existe una oportunidad
Fuente: Reputation Institute, 2012.
83 %
5 1% 3 7% 35% 4 7%
El 83% de las em presas coinciden en q ue y a es tamos inmer sos en la Econom ía de los
Intangibles y la Reputación pero...
Apenas el 4 7% creen estar preparadas para com pe tir en la economía de la reputación.
El 5 1% de las em presas carece de cualq uier pr oceso q ue int egre la reputación en el plan de negocio.
El 3 7% no sabe cómo apr o v echar el conocimient o e xist ent e.
El 35% no tiene ninguna política de alineamient o int er depar tamental.
F uent e: R eputation Institut e, 20 12
El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores fundamentales
Funciones que determinan el éxito de los CCO
Programa ejecutivo de máximo nivel creado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y ESADE Business School para fortalecer las habilidades y conocimientos de los futuros gestores de intangibles en las organizaciones.
Calendario 2015 (tercera edición con la colaboración de
DIRCOM) Tres semanas intensivas
Módulo I
El Chief Communications Officer: retos y oportunidades para una nueva profesión
29 de junio al 3 de julio de 2015 (ESADE Madrid)
Módulo II
El nuevo modelo de comunicación: presente y futuro
14 de septiembre al 18 de septiembre 2015 (ESADE Barcelona)
Módulo III
La gestión estratégica e integrada de los intangibles: implantación y transformación
16 de noviembre al 20 de noviembre 2015 (ESADE Madrid)
Precio del programa
11.850 €
Inscripciones abiertas
Medir para Demostrarlo
Cuadro de mando de marca y reputación: Impacto en negocio e influencia para una estrategia de largo plazo y visión multistakeholder
Empleados
Procesos
Productos
Publicidad y patrocinio
Redes
Presencia en los medios
HACER
COMUNICAR
Experiencia Reputación Marca
Recomendar Considerar
Contratar Comprar Invertir Trabajar
Percepciones y evaluaciones Actitudes Comportamientos
CAUSAS CONSECUENCIAS
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.
Cómo se activan los comportamientos Dimensiones y
Atributos de Reputación
Reputación Global
Modelización de Ecuaciones Estructurales
El valor de la reputación se traduce en actitudes y comportamientos favorables por parte de los grupos de interés
La modelización de ecuaciones estructurales indica fuertes asociaciones entre el constructo de reputación global y otros constructos relacionados
La investigación ha demostrado el vínculo entre reputación y los comportamientos de apoyo
0.88
GFI = .911
NFI = .944
CONFIANZA
IMPRESIÓN
RESPETO
ESTIMA
REPUTACIÓN
COMPRAR
APOYO
RECOMENDAR
INVERTIR
TRABAJAR
HABLAR POSITIVAMENTE
BENEFICIO DE DUDA
Fuente: Reputation Institute, 2014
A mayor reputación mayor es el comportamiento favorable hacia la Organización
60
Wouldbuytheproducts
Reputa onScore
16%
Wouldrecommendtheproducts
Wouldworkfor
Wouldinvestin
Wouldwelcomeintolocalcommunity
Above 80 Excellent/Top Tier
70-79 Strong/Robust
60-69 Average/Moderate
40-59 Weak/Vulnerable
Below 40 Poor/Bottom Tier
31% 41% 55% 64%
13% 28% 38% 50% 59%
16% 30% 37% 42% 47%
13% 25% 31% 33% 35%
16% 30% 39% 47% 50%
Please select a number from 1 to 7 where “1” means “I strongly disagree” and “7” means “I strongly agree”.
0-39 40-59 60-69
<40
70-79 80+
Note:DataisbasedonGlobalReputa onPulse2012StudyconductedinJan-Feb
Fuente: Reputation Institute, Global RepTrak™ Pulse 2011
La reputación es lo que hace que quieran
recomendarnos
PROPENSIÓN A RECOMENDAR
5 points increase in reputation – 7,3% Increase in Recommendation
Adj-R2 = 0.789Global RepTrak™ 100 Pulse Score
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
60.0 65.0 70.0 75.0 80.0 85.0
% R
espondents
who W
ould
Recom
mend
REPUTACIÓN
Fuente: Reputation Institute, Global RepTrak™ Pulse 2011
40 Puntos de Contacto de las marcas corporativas en el Sector Automóvil Retorno de cada punto de contacto en conocimiento y activación a la compra
Fuente: Acceso Group 2014
Los empleados alineados y el negocio
Fuente: Prof. Dr. Cees B.M. van Riel – RSM Erasmus University Rotterdam
La reputación está vinculada al valor en bolsa
Fuente: “The Tangible Value of Corporate Reputation”, Charles J. Fombrun y Jonathan Low, Communication World, Nov-Dec 2011
64
Para profundizar
Biblioteca CE Colección de las obras más relevantes sobre la gestión de los intangibles y la reputación corporativa.
66
Mayor información en: http://www.bibliotecacorporateexcellence.org/
67
Gracias
@CE4reputation www.corporateexcellence.org [email protected] App Store: corporate excellence