República Bolivariana De VenezuelaMinisterio Del Poder Popular para la Educación Universitaria

Instituto Universitario de Tecnología Dr. Federico Rivero PalacioDepartamento de Mecánica

DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

JUST IN TIME

Autores:

Matias Hernández. C.I 18.713.323Víctor Bermúdez C.I 18.708.687

Sergio Mérida C.I19587173Erzio ríos C.I 16.812.212

Andrés Chávez C.I 19.084.945

Profesor: Ing. JORGE TORRES

Caracas, enero de 2015.

INTRODUCCIÓN

La filosofía es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje. Al abordar estos problemas, la filosofía se distingue del misticismo, el esoterismo, la mitología y la religión por su énfasis en los argumentos racionales por sobre los argumentos de autoridad, y de la ciencia porque generalmente lleva adelante sus investigaciones de una manera no empírica, sea mediante el análisis conceptual, los experimentos mentales, la especulación u otros métodos a priori, aunque sin desconocer la importancia de los datos empíricos. La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

CONTENIDO

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería: producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años.

En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como: "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando..."

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

Características principales

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja

en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Definición de términos utilizados

Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.

Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.

Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

Diagrama de flujo

Realización

Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exigeun cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Paraello será necesario dar los siguientes pasos:

Comprensión básica. Análisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Revolución de conocimiento

Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar:

Retirar conceptos de la tradición vieja. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará. Ninguna excusa se acepta. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos

defectos son aceptables. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. No gastar dinero en mejora. Use su cabeza para resolver los problemas.

Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión. La información que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan

mejor que una". Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo que

mejorar, nunca se debe de conformar.

El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

Paso dos

5S's para el mejoramiento de la estación de trabajo

La 5S's son:

Seiri - Separar / seleccionar Seiton - Organizar Seiso - Limpiar Siketsu - Estandarizar Shitsuke - Disciplina / hábito

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir

lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

Ejemplo de aplicación

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades.

Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

El Justo A Tiempo II

El concepto de JAT II fue concebido e implementado por la BOSE corporation, una empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En un sistema JAT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el abastecimiento e materiales que realizará dicho proveedor.

En general el JAT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente:

Liberado de tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar su energía en el mejoramiento de la eficiencia en otras funciones a su cargo.

La comunicación y la presentación de ordenes de compra mejoran en forma espectacular.

El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes. Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de

productos en fechas mas tempranas. Se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos

(EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros de carácter administrativo.

En general el JAT II ofrece los siguientes beneficios para el proveedor:

Elimina el esfuerzo de ventas. La comunicación y la presentación de ordenes de compra mejoran en forma

espectacular. El volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa

y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos. Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminación y

desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones. El proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle material en

forma directa. La facturación y la administración de pagos son eficientes.

Varias grandes corporaciones han implementado el JAT II en sus cadenas de suministros, IBM e Intel tienen más de 50 proveedores JAT II incorporados a sus instalaciones. AT&T, Honeywell, Roadwat Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse también aplican este sistema. El JAT II representa un adelanto sobre otros sistemas JAT, por que aporta la estructura organizacional necesaria para lograr la coordinación con los proveedores, integrando los procesos de logística producción y compras.

Planeación de la producción según JAT

En la JAT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.

Es necesario que las empresas tengan programas maestros de producción estable, tiempo de preparación cortos y suministros de materiales frecuentes y dignos de confianza, para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto JAT.

" Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá paros y la producción irá retrasada..."

La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JAT es que deberían de acelerar la producción para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los

clientes. Esto derivaría según sus previsiones en que la línea de producción estaría siempre sufriendo paros, lo cuál retrasaría la producción.

Los directores de producción intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepción de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentará que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la producción.

Pero lo que los directores y directivos de producción no llegan a comprender en este caso es la auténtica filosofía del JAT. El JAT convertirá a la empresa en una máquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirán en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto.

La no implantación del JAT derivaría en un círculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocará retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemática.

El método JAT elimina de raíz esta problemática, basándose en la eliminación de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan `justo a tiempo', de forma que el ciclo de producción se reduce generalmente en un 90 % o más, ya que los productos semiterminados no tendrán que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacén. En los métodos actuales, el tiempo real invertido en la transformación del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de producción.

El JAT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de producción por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizará su función con una mayor precisión, consiguiendo que los materiales estén a tiempo en la línea de producción, con lo cual, la producción no sufrirá retraso alguno, consiguiendo además una total interrelación entre ambos departamentos.

CONCLUSIONES

El Just in time (JIT) es un filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.

Cabe señalar para comenzar que no se trata de:

Un programa de stocks. Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores. Un proyecto de gestión de materiales. Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material

(MRP).

Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En la terminología del Just In Time, coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. El Just In Time trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.

El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la demanda real del producto.

BIBLIOGRAFÍA

1. Noori, Hamid / Administración de operaciones: calidad total y respuesta sensible rápida.—Colombia: McGraw-Hill, 1998, XXIV, 648 p. ISBN 958-600-603-4.

2. Hay, Edward J. / Justo a tiempo = Just in time: la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva.—Bogota: Norma, 1989, VIII, 247 p. ISBN 958-04-0803.

3. Chose, Richard B. / Direccion y administración de las operaciones.—México: McGraw-Hill, 1995, XXVII, 1065 p. ISBN 84-8086-177-0.

PÁGINAS WEB CONSULTADAS:

[1]http://www. cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx

[2]http://www. http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo