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SÍNTESISEste artículo presenta un esquema de análisis acercade la aplicación de la gestión de proyectos en las orga-nizaciones y muestra diferencias importantes respectode la gerencia de organizaciones en general.

DESCRIPTORES:Proyectos, Gestión de Proyectos, Competencia, Es-trategia

ABSTRACTThis paper provides a frame work about theapplication of Project Management in organizationsand it shows important differences with generalmanagement.

DESCRIPTORS:Project, Project management, Competition, Strategy

INTRODUCCIÓN

No existe consenso respecto a unadefinición única de lo que es un pro-yecto. Cada autor propone su defi-nición, sin embargo, en todas exis-ten elementos comunes:• Los proyectos se realizan en las

organizaciones.• Las operaciones normales y ru-

tinarias que se realizancotidianamente en una organi-zación se diferencian de las ac-tividades de los proyectos.

• Las interdependencias entre lasactividades presentes en los pro-yectos hacen que normalmentesea necesario realizarlos siguien-do una secuencia lógica.

LA GESTIÓN DE PROYECTOS:UN PANORAMA CONCEPTUAL

David McCormick EscandónGrupo de Investigación en Marketing Logística y Gestión

• Los proyectos deben lograrunos objetivos predefinidos,bajo restricciones de tiempo yrecursos.

• Los objetivos del proyecto soncoherentes con los de la organi-zación.

• La gerencia de los proyectos re-quiere una gran capacidad paraintegrar diversos elementos enun todo coherente, buscandoalcanzar unos objetivos prede-terminados.

• El resultado más comúnmentebuscado con la realización de unproyecto es la generación de unproducto.

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«Los proyectos son un eficaz me-canismo mediante el cual las orga-nizaciones pueden crecer y alcan-zar sus objetivos estratégicos. Suefectividad, cuando son gestiona-dos correctamente, radica en la po-sibilidad de concentrar esfuerzos yrecursos desde diversas áreas, conel objeto de lograr objetivos con-cretos, superando los procesos ru-tinarios de la organización.» (Solarte,1999, Introducción)

«Las organizaciones desarrollan untrabajo. El trabajo generalmenteconsta de operaciones o proyectos...Operaciones y proyectos compar-ten muchas características comunes.Por ejemplo:- Son desarrollados por personas.- Están condicionados por recur-

sos limitados.- Son planificados, ejecutados y

controlados.Las operaciones y proyectos se di-ferencian, en principio, en que lasoperaciones son continuas yrepetitivas, mientras que los proyec-tos son temporales y únicos. Unproyecto puede así definirse en tér-minos de sus características distin-tivas: un proyecto es un esfuerzotemporal encaminado a crear unproducto o servicio único. «Tem-poral» significa que cualquier proyec-to tiene un punto de finalizacióndefinido. «Único» significa que elproducto o servicio es diferente de

una forma significativa, de los pro-ductos o servicios similares.» (PMI.Standards Committee,1996,2) (ElProject Management Institute PMI,es una de las instituciones más im-portantes en el mundo en el áreade la formación e investigación dela dirección de proyectos )

Philip Baguley (1996,22) afirma quelos proyectos son una secuencia deactividades interrelacionadas que serealizan en un tiempo determinado yestán dirigidas a lograr un resultado.

Este artículo pretende brindar unmarco de referencia alrededor de losprincipales conceptos relacionadoscon la disciplina de la gestión deproyectos.

EL DESARROLLO DE UNPRODUCTO O SERVICIOÚNICO A TRAVÉS DE LOSPROYECTOS.

La naturaleza temporal de los pro-yectos se adecúa al aprovechamien-to de una oportunidad o coyunturade mercado, ya que estas son nor-malmente temporales. La secuenciade actividades necesarias para la rea-lización de un proyecto se puedegestionar para alcanzar el resultadodeseado dentro de límites de tiem-po, anticipándose a las posibles ac-ciones de la competencia. Una de-mora en la implementación de una

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estrategia podría llevarla al fracaso.Otra ventaja es que el equipo del pro-yecto, como equipo, rara vez se man-tiene más allá de la duración del pro-yecto y su trabajo podría reasignarsehacia nuevos proyectos o hacia otrasáreas funcionales de la organización.Esto permite, cuando se dan las con-diciones necesarias, disponer de laspersonas clave de una organizaciónpara el aprovechamiento de unaoportunidad.

Si bien el tiempo es un factor clavede éxito en la implementación delos proyectos, la correcta definicióndel producto es fundamental paraque todos los procesos se adecúenal logro del objetivo o resultado fi-nal. No sería efectiva una estrategiade mercado a través de la cual selogre sacar al mercado, antes que lacompetencia, un producto que nocumpla con los requerimientos delos clientes.

«Los proyectos se desarrollan parahacer algo que no se ha realizadocon anterioridad y que es ademásúnico... La presencia de elementosrepetitivos no cambia la singulari-dad fundamental de todos los pro-yectos...

Debido a que el producto de cadaproyecto es único, las característicasque distinguen el producto o servi-cio se deben elaborar progresivamen-

te. «Progresivamente» significa «pro-ceder paso a paso, con progresos fir-mes y continuos» mientras que «ela-borado» significa «trabajado con cui-dado y detalle: desarrollado detalla-damente». Estas características dis-tintivas serán definidas, en general,al principio del proyecto y se haránmás explicitas y detalladas cuando elequipo de proyecto tenga una me-jor y más completa comprensión delproducto.

La progresiva elaboración del pro-ducto debe ser coordinada cuida-dosamente con la correcta defini-ción de objetivos del proyecto, par-ticularmente si el proyecto es desa-rrollado bajo contrato. Cuando estádefinido adecuadamente, –el trabajoa realizar- debe permanecer cons-tante, incluso cuando las caracterís-ticas del producto se van elaboran-do progresivamente.» (PMIStandards Committee, 1998, 3)

LA DIRECCIÓNDE PROYECTOS

Las características distintivas de losproyectos (que lo diferencian de lasoperaciones corrientes de las orga-nizaciones) implican en la práctica lanecesidad de dirigir los proyectos deuna forma acorde con su naturale-za. Es en esta búsqueda en que se hadesarrollado la teoría y la metodolo-gía de la Dirección de Proyectos.

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De otra parte, la necesidad de in-tegrar el proyecto ha demostradoen la práctica que existe la necesi-dad de concederle a un individuo,la autoridad y la facultad para to-mar decisiones, resolver proble-mas y coordinar el trabajo. A esteindividuo que dirige los proyectoslo denominan el director, coordi-nador, gerente, líder, etc. del pro-yecto.

El desarrollo del concepto de pro-yecto como combinación de to-dos los recursos necesarios reuni-dos en una organización tempo-ral, para la transformación de unaidea en una realidad, ha promovi-do paralelamente el de direcciónde proyectos y en consecuencia elde director de proyectos como lapersona que ha de integrar esfuer-zos internos, para enfocarlos ha-cia la realización, con éxito, delproyecto (SOLARTE, 1999, In-troducción).

Philip Baguley (1996, 28) afirmaque la dirección de proyectos pue-de considerarse como un procesoen el que se transforma informa-ción, recursos humanos y recur-sos materiales para el logro de unosfines o propósitos claros y limita-dos en el tiempo, equilibrando lasexigencias entre el cliente, el pro-yecto y el equipo del proyecto.

«La dirección de proyectos es laaplicación de conocimientos, ap-titudes, herramientas y técnicas alas actividades del proyecto, enca-minados a satisfacer o colmar lasnecesidades y expectativas de unaorganización mediante un proyec-to. Satisfacer o colmar las necesi-dades y expectativas de una orga-nización, incluye equilibrar sus de-mandas entre:- Alcance, plazos, coste y calidad.- Distintas necesidades y expec-

tativas de las diferentes entida-des involucradas en el proyec-to.

Necesidades identificadas y ex-pectativas sin identificar.» (PMI.Standards committee,1998, 4)

«El concepto de la administraciónde proyectos se basa en concederlea un solo individuo la total autori-dad para la planeación, la asigna-ción de recursos, la dirección y elcontrol de una empresa con limi-taciones de tiempo y de presu-puesto. Pero esto no significa queexista una diferencia importanteentre el trabajo del gerente de pro-yectos y el del gerente de línea. Loque hace la diferencia es la com-plejidad de la mayoría de proyec-tos y la necesaria preocupación delgerente de proyectos con respec-to a la integración de un proyectodado» (Stukienbruck,1990, 52)

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ÁREAS DE CONOCIMIENTODE LA DIRECCIÓNDE PROYECTOS.

El desarrollo de la disciplina de ladirección de proyectos es reciente,sin embargo, su avance ha sido sig-nificativo, tanto en el terreno teóri-co como en el aplicado. Se hace ne-cesario, por lo tanto, delimitar losalcances y límites de la teoría subdi-vidiéndola en áreasinterdependientes para facilitar sucomprensión.

Es importante resaltar que la elec-ción de las áreas en las cuales se or-ganiza el conocimiento teórico ypráctico de la dirección de proyec-tos depende del enfoque utilizado.Por lo tanto, no existe consensoentre cuáles serían esas áreas de co-nocimiento. Por el contrario, hanvenido evolucionando enfoquescomplementarios que interactúan,logrado una visión más holística delos proyectos y de su dirección.

El PMI Standards Committee defi-ne las áreas de conocimiento de ladirección de proyectos en términosde sus procesos de dirección. Loscuales han sido divididos en nueveáreas o subsistemas de conocimien-to y de gestión. Estas áreas son ladirección de: la integración, el alcan-ce, los plazos, los costes, la calidad,los recursos humanos, las comuni-

caciones, los riesgos y el aprovisio-namiento.

• «Dirección de integración delproyecto, describe los procesosrequeridos para asegurar que secoordinan correctamente los dis-tintos elementos del proyecto.Consiste en el desarrollo del plandel proyecto, ejecución del plandel proyecto y control general delos cambios.

• Dirección del alcance del proyec-to, describe los procesos requeri-dos para asegurar que el proyec-to incluye todo el trabajo necesa-rio y sólo el necesario, para ter-minar el proyecto con éxito.Comprende usualmente inicia-ción, planificación del alcance,definición del alcance, verificacióndel alcance y control de cambiosdel alcance.

• Dirección de plazos del proyec-to, describe los procesos necesa-rios para asegurar que el proyectose termine en el plazo establecido.Consta de la definición de activi-dades, ordenación de actividades,estimación de la duración de lasactividades, desarrollo del progra-ma y control del programa.

• Dirección de costes del proyec-to, describe los procesos que senecesitan para asegurar que el pro-yecto se termine dentro del pre-supuesto aprobado. Consta de laplanificación de recursos, estima-

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ción de costes, presupuesto decostes y control de costes.

• Dirección de calidad del proyec-to, describe los procesos necesa-rios para asegurar que el proyec-to cubrirá las necesidades para lasque fue desarrollado. Consta dela planificación de la calidad, ase-guramiento de la calidad y con-trol de la calidad.

• Dirección de recursos huma-nos del proyecto, describe losprocesos que se necesitan parahacer más efectivo el aprovecha-miento de la labor de las perso-nas comprometidas en el proyec-to. Consta de planificación de laorganización, adquisición de per-sonal y desarrollo del equipo.

• Dirección de comunicacionesdel proyecto, describe los proce-sos necesarios para asegurar, enel tiempo, la apropiada genera-ción, recepción, difusión, archi-vo y la disposición última de lainformación del proyecto. Cons-ta de planificación de comunica-ciones, distribución de informa-ción, informes de realización ycierre administrativo.

• Dirección de riesgos del proyec-to, describe los procesos que serefieren a la identificación, análisisy respuesta a los riesgos del pro-yecto, consta de identificación deriesgos, cuantificación de riesgos,desarrollo de respuestas a riesgosy control de respuestas a riesgos.

• Dirección de aprovisionamientodel proyecto, describe los procesosque se necesitan para adquirir bie-nes y servicios fuera del entorno dela organización. Consta de planifi-cación de aprovisionamientos, pla-nificación de petición de ofertas,petición de ofertas, selección de su-ministradores, administración delcontrato y cierre del contrato.» (PMIStandards Committe 1998,4 - 6)

RELACIÓN CON OTRASDISCIPLINAS DE LA DI-RECCIÓN.

El conocimiento teórico y prácti-co de la dirección de proyectosproviene de la evolución del co-nocimiento propio de la direccióny la gerencia de las organizacio-nes en general, pero conforma unadisciplina y cuerpo de conocimien-tos propios.

La disciplina de la gestión de pro-yectos se aplica normalmente enlas organizaciones. Por lo tanto,para dirigir un proyecto en la prác-tica se requiere del dominio deotras disciplinas relacionadas conla gestión de las organizaciones. Laidentificación de las relacionesentre la gestión de proyectos y lasotras disciplinas es un enfoque quepermite conceptualizar los límitesde la teoría de proyectos.

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El PMI Standards Committee(1998, 7) señala que a pesar de quela mayoría de los conocimientosque se necesitan para dirigir pro-yectos son exclusivos o casi ex-clusivos de la dirección de proyec-tos (por ejemplo, análisis del ca-mino crítico y estructura de des-composición del proyecto), se re-quieren conocimientos de la direc-ción en general de organizaciones.

La dirección general incluye la pla-nificación, organización, direc-ción, ejecución y control de lasoperaciones de una empresa enfuncionamiento y el apoyo de dis-ciplinas tales como programacióninformática, derecho, estadística yteoría de la probabilidad, logísti-ca, personal, etc. Los conocimien-tos y prácticas de la dirección deproyectos se superponen a la di-rección general en muchas áreas.

MODOS DE TRABAJO RELA-CIONADOSCON LOS PROYECTOS.

El avance de la industria militar du-rante y después de la segunda guerramundial, requirió de grandes esfuer-zos en el área de la Investigación yDesarrollo de nuevos productos.Debido a la complejidad de los pro-cesos se hacía indispensable tenermúltiples equipos, trabajando simul-táneamente en diferentes compo-

nentes de un mismo proyecto. Paralograr la óptima integración de las la-bores realizadas por los equipos, sedesarrollaron diferentes modos de tra-bajo, entre los cuales se destacan losprogramas y los subproyectos. En laactualidad la utilización de estas mo-dalidades de trabajo es muy común.

Programas: Un programa es ungrupo de proyectos dirigidos demanera coordinada para obtenerbeneficios que no se podrían ob-tener dirigiéndolos individual-mente...

Subproyectos: Los proyectos sedividen frecuentemente en com-ponentes más manejables deno-minados subproyectos. Lossubproyectos se contratan fre-cuentemente fuera a una empre-sa externa o a otra unidad fun-cional de la organización que de-sarrolla el proyecto...

Así los subproyectos están normal-mente considerados como proyec-tos y dirigidos como tales.» (PMIStandards Committee 1998, 8)

EL CONTEXTODE LA DIRECCIÓNDE PROYECTOS.

Los proyectos se realizan al interiorde las organizaciones y por tantoestos serán influidos por todo loque las afecte y por ellas mismas. Se

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pueden distinguir algunos elemen-tos que tienen una gran influencia.

El equipo de dirección de proyec-tos debe comprender y conocereste ámbito general. El PMIStandards Committee (1998, 9-21)describe en detalle cuatro elemen-tos básicos para comprender el con-texto de la dirección de proyectos;las fases del proyecto y su ciclo devida, las entidades involucradas enel proyecto, la influencia de los mo-delos de organización y la vincula-ción de los proyectos con la estra-tegia organizacional.

CICLO DE VIDADEL PROYECTO.

La existencia de interrelaciones einterdependencias en los proyectosy el hecho de que normalmente si-guen un patrón regular de desarro-llo a medida que se avanza en surealización, permite subdividir losproyectos en fases que tienen ca-racterísticas comunes. A nivelgerencial es necesario dividir los pro-cesos de la gestión de proyectos enfases o etapas para comprender losdiferentes momentos de su realiza-ción y las interrelaciones típicas. Estofacilita la labor de integración delgerente del proyecto.

El hecho de que los proyectos re-quieren ser integrados hace necesa-

rio identificar las interrelaciones cla-ve: al interior del proyecto en cadafase, con la organización y con elentorno de ésta. En esta búsquedapor comprender estasinterrelaciones inherentes a la ma-yoría de los proyectos surge el con-cepto de ciclo de vida del proyecto.

En este orden de ideas, el ciclo devida del proyecto sirve para:• Comprender las interrelaciones

que existen en el proyecto y cómoéstas van evolucionando a travésde su realización.

• Adaptar la gerencia del proyecto alos requerimientos de cada fase. Serequiere una forma particular paradirigir el proyecto en cada fase.

• Controlar la realización del pro-yecto a través del seguimiento alos procesos característicos decada fase y la evaluación del avan-ce en el logro de productos ometas intermedias, para decidirsi es conveniente continuar conla siguiente fase del proyecto.

«El énfasis para identificar lasinterrelaciones clave y para enfocarel funcionamiento de lasinterrelaciones ha crecido a medidaque ha crecido el reconocimiento deque todos los proyectos compartenun patrón común de interrelaciones,derivadas a su vez de un patróncomún de la interacción de lossubsistemas.

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... La administración de proyectosenseña que para alcanzar el objeti-vo deseado del proyecto se debeseguir un proceso específico. Noexiste ninguna excepción a esta re-gla. El proceso se conoce como elciclo de vida». (Morris, 1990,18)

La dirección de proyectos facilita ladefinición del producto a través delcontrol a las estrategias de las fasesdel proyecto. Las interdependenciasexistentes en los proyectos hacenque sea necesario evaluar la conve-niencia de iniciar las siguientes fa-ses del ciclo de vida del proyecto sino se han terminado las fases pre-decesoras.

«La conclusión de cada fase de unproyecto viene generalmente marca-da por una revisión tanto de las en-tregas clave como de la realizacióndel proyecto, para (a) determinar siel proyecto debería pasar a la fase

siguiente y (b) detectar y corregir demanera efectiva los errores de cos-tes...» (PMI Standards committee,1998, 9)

CARACTERÍSTICASDEL CICLO DE VIDADEL PROYECTO.

El ciclo de vida del proyecto, estárelacionado pero es diferente al ci-clo de vida del producto. Normal-mente un producto realizado a tra-vés de un proyecto tiene una dura-ción mayor a la del proyecto mis-mo. Por ejemplo, un proyecto deconstrucción de una casa puededurar un año pero se espera que lacasa tenga una vida útil de al me-nos cincuenta años.

En los proyectos que generan unproducto que debe de aprovecharuna oportunidad del mercado estáimplícito que el producto tiene supropio ciclo de vida, aparte del ciclode vida del proyecto. El ciclo de vidadel producto es un concepto deri-vado del comportamiento de las ven-tas del producto. Este comporta-miento de las ventas de un produc-to a través de su ciclo de vida se debea la acción de la competencia y a laexistencia de una determinada es-tructura económica en el mercado.

La determinación de las caracterís-ticas del ciclo de vida del proyecto

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es fundamental para adecuar la ge-rencia a los requerimientos de cadafase.

La mayoría de las descripciones delciclo de vida tienen ciertas caracte-rísticas que son comunes, por ejem-plo tanto el PMI StandardsCommittee (1998, 11), Cleland yKing (1990, 238-348) y Adams yBarnd (1990, 252-254) señalan que:

• Los niveles de costes y personalson bajos al comienzo, altos ha-cia el final y decrecen rápidamentesegún el proyecto va llegando asu terminación.

• La probabilidad de completar conéxito el proyecto es más baja, yademás el riesgo y la incertidum-bre son mayores, al comienzo delproyecto. Esta probabilidad deéxito generalmente aumenta pro-gresivamente según se va reali-zando el proyecto.

• La capacidad de las entidadesinvolucradas en el proyecto parainfluir en las características fina-les del producto del proyecto yen el coste final del proyecto esmayor al principio y va disminu-yendo según avanza el proyecto.

• Una de las principales razones deeste fenómeno es que el coste delos cambios y de la corrección deerrores generalmente aumentasegún avanza el proyecto.

« La administración del ciclo devida se refiere a la administraciónde sistemas, productos o proyectosa través de su ciclo de vida. En elcontexto del ciclo de vida de las ven-tas, la administración del ciclo devida por lo general, se denomina«administración del producto». En el ci-clo de vida del desarrollo se le llamageneralmente administración de proyec-tos. En todos los casos, la adminis-tración del ciclo de vida es necesa-ria porque el ciclo de vida refleja to-dos los requerimientos de la admi-nistración diferentes en sus diver-sas etapas.

La organización jerárquica tradicio-nal no se diseña para hacer frente alos requerimientos de administra-ción que están en constante cam-bio dictados por el ciclo de vida».(King y Cleland, 1990, 240-241)

«El ciclo de vida del proyecto sirvepara definir el comienzo y el finalde un proyecto.

La definición del ciclo de vida delproyecto también determinará al fi-nal del proyecto cuáles de las accio-nes de transición son incluidas ycuáles no lo son. De esta forma, ladefinición del ciclo de vida del pro-yecto se puede utilizar para relacio-nar el proyecto con las operacionesen curso de la organizaciónejecutora...

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Las entregas de la fase precedenteson aprobadas normalmente antesde comenzar la fase siguiente. Sinembargo, una fase comienza en al-gunas ocasiones antes de aprobarlas entregas de la fase anterior siem-pre que los riesgos asumidos se con-sideren aceptables. Esta práctica desolapamiento de fases se denomi-na a menudo camino acelerado...

Las descripciones del ciclo de vidadel proyecto pueden ser muy gene-rales o muy detalladas. Las descrip-ciones muy detalladas pueden tenermuchos formularios, tablas y listasde comprobación para proporcio-nar estructura y consistencia. Estasdescripciones detalladas se denomi-nan a menudo metodologías de ladirección de proyectos». (PMIStandards Committee, 1998,10)

«La administración del ciclo de vida,se refiere a la administración de sis-temas, productos o proyectos a tra-vés de su ciclo de vida. En el con-texto del ciclo de vida de las ventas,la administración del ciclo de vidapor lo general, se denomina Admi-nistración del producto.

En el ciclo de vida del desarrollo se lellama generalmente administraciónde proyectos... la organización jerár-quica tradicional no está diseñadapara hacer frente a los requerimien-tos de administración que están en

constante cambio dictados por elciclo de vida.» (King y Cleland, 1990,240-241).

ENTIDADESINVOLUCRADASEN EL PROYECTO.

En los proyectos normalmente esnecesario disponer de recursos quepertenecen o están a cargo de otraspersonas e instituciones. La escasezde recursos hace que el director delproyecto pueda ver su proyectoafectado si no recibe la colabora-ción por parte de las personas delos cuales éstos dependen. Los re-cursos pueden ser capital de traba-jo, disponibilidad de expertos, infor-mación, etc.

También pueden existir interesesdiferentes a un problema de esca-sez de recursos, los cuales se pue-den ver afectados por el éxito o fra-caso de un proyecto. La gestión delos diversos tipos de intereses y deconflictos que éstos pueden susci-tar es un elemento clave para ga-rantizar el éxito del proyecto.

Tanto el PMI Standards Committee(1998, 15) como Baguley (1996, 96)afirman que el equipo de direccióndel proyecto debe identificar quié-nes son las entidades involucradasen el proyecto, determinar cuálesson sus necesidades y expectativas

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y, de acuerdo con ello, dirigir y en-caminar dichas expectativas a ase-gurar el éxito del proyecto. La iden-tificación de las entidadesinvolucradas entraña a menudo es-pecial dificultad porque éstas debensentirse afectadas de alguna formapor el proyecto.

«Las entidades involucradas en elproyecto son personas u organiza-ciones que están activamente im-plicadas en el proyecto o aquelloscuyos intereses pueden verse posi-tiva o negativamente afectadoscomo resultado de la ejecución delproyecto o de la conclusión satis-factoria del mismo.» (PMIStandards committee, 1998,15)

«El conflicto es inherente a todoslos proyectos puesto que los objeti-vos principales del proyecto -calidad,costo y programación- están enconflicto entre sí. La calidad cuestadinero y requiere tiempo; interrum-pir una programación cuesta dine-ro. Los proyectos engendran con-flictos intra contractuales y comu-nitarios. Y rara vez parece habersuficientes recursos para llevar acabo el proyecto. (Morris, 1990, 44)

Entre las entidades involucradas cla-ve de todo proyecto está el direc-tor del proyecto, el cliente, la orga-nización ejecutora y el patrocinador.

• «El gerente de proyecto debeponer atención continuamente alas diversas interrelaciones admi-nistrativas que afectan su proyec-to. Tiene que tomar acción in-mediatamente para asegurar quelas luchas por el poder no dege-neren en un conflicto real. Sólose necesita un pequeñoempujoncito para sabotear elmejor de los proyectos. La inte-gración no sucede sola, se debepropiciar que suceda».(Stukenbruck, 1990, 74)

• «El Cliente: es la persona u organi-zación que utilizará el producto delproyecto. Puede haber varias cla-ses de clientes a la vez...

• Organización ejecutora: es la em-presa cuyos empleados están másdirectamente involucrados al rea-lizar el trabajo del proyecto.

• Patrocinador: es la persona o gru-po perteneciente a la organiza-ción ejecutora que proporcionalos recursos financieros, en me-tálico o en especie, para el pro-yecto». (PMI StandardsCommittee, 1998, 15)

Los cometidos y responsabilidadesde las entidades involucradas en elproyecto pueden superponerse.Esto genera un ambiente propiciopara el conflicto. El director del pro-

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yecto puede utilizar el conflictopara lograr sus fines, pero debehacerlo correctamente y conside-rando los intereses en juego por-que las demás personas e institu-ciones involucradas están tambiéntentadas a hacer lo mismo en fa-vor de sus propios intereses.

Dirigir las expectativas de las enti-dades involucradas puede ser difí-cil debido a que suelen tener obje-tivos muy diferentes que puedenser contrarios a los del director delproyecto o del proyecto mismo. Engeneral las diferencias entre las en-tidades involucradas en el proyec-to deberían solucionarse a favor delcliente. Esto, sin embargo, no sig-nifica que las necesidades y expec-tativas de otras entidadesinvolucradas en el proyecto puedano deban ser ignoradas. Encontrarlas soluciones adecuadas a estasdiferencias puede ser uno de losprincipales retos de la dirección deproyectos.

INFLUENCIADE LAS ESTRUCTURASY MODELOS DE ORGANI-ZACIÓN.

La estructura de la organización je-rárquica y funcional tiene como prin-cipal ventaja el logro de la eficienciaen procesos repetitivos, por ejem-plo en la producción en línea. Pero

presenta grandes problemas cuan-do intenta hacer operaciones queno corresponden a su rutina diaria.Esto hace que sea poco convenien-te para adaptarse a los cambiantesrequerimientos del ciclo de vida delproyecto.

La organización que se dedica ex-clusivamente a hacer proyectos, seadapta de forma adecuada a los re-querimientos cambiantes y comple-jos del ciclo de vida del proyecto.Sin embargo, a diferencia de la or-ganización funcional, es muy cos-tosa y no maximiza el uso de losrecursos disponibles.

En la búsqueda de una estructuraque permitiera mayor eficiencia ymayor adaptabilidad a los requeri-mientos de los proyectos se creó laestructura matricial.

El tipo de estructura del proyecto yla organización influirán fuertementetodos los procesos administrativosdel proyecto. Diversas son las es-tructuras que se han creado para larealización de proyectos, pero enesencia todas se pueden clasificar entres tipos de estructura: la jerárqui-ca-funcional, la matricial y la orga-nización por proyectos. En el inter-medio de estas categorías habríantambién subcategorías que son sim-ples desarrollos de los tres tipos prin-cipales de estructuras.

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«Los proyectos normalmente for-man parte de una organización másgrande que el propio proyecto... In-cluso cuando el proyecto origina laorganización el proyecto estaráinfluenciado por la organización uorganizaciones que los llevan acabo». [Esta es una de las razonespor las cuales es importante que eldirector de proyectos tenga la ca-pacidad de influenciar a la organi-zación para crear un ambiente pro-picio para el proyecto] (Graham yRandal, 1999, 160).

«Las organizaciones basadas en pro-yectos son aquellas cuyo trabajo con-siste principalmente en la realizacióndel proyecto. Estas organizaciones sedividen en dos categorías:

- Organizaciones cuyos ingresosprovienen principalmente de la rea-lización de proyectos para otros...

- Organizaciones que han adopta-do la dirección por proyectos...Por ejemplo, sus sistemas finan-cieros están frecuentemente di-señados específicamente para lasupervisión y seguimiento demúltiples proyectos simultáneos.

Estas organizaciones tienden a te-ner sistemas de dirección que fa-ciliten la dirección de proyectos.

Las organizaciones que no se ba-san en la realización de proyec-tos... en raras ocasiones disponende sistemas de dirección diseña-dos para cubrir las necesidades deun proyecto eficiente y efectiva-mente. La ausencia de sistemasorientados hacia los proyectoshace normalmente más difícil latarea de la dirección del proyec-to...» (PMI Standards Committee,1998, 16-17)

«La organización clásica es jerár-quica, (cada empleado tiene un su-perior definido). El personal estáagrupado por especial idades,como producción, marketing, in-geniería y finanzas en el nivel másalto: con la ingeniería dividida ade-más en mecánica y eléctrica. Lasorganizaciones funcionales toda-vía tienen proyectos, pero lo queperciben de dichos proyectos serestringe a lo que son sus funcio-nes: el departamento de ingenie-ría de una organización funcionalhará su trabajo independiente-mente de los departamentos defabricación o marketing.*

En el lado contrario del espectroestá la organización por proyectos, enésta los miembros del equipo es-tán a menudo asignados perma-

* En este caso el autor se refiere a los proyectos que se realizan al interior de cada unidad funcional sin la integración deotras unidades funcionales de la organización. Por lo tanto las unidades funcionales se especializan en la realización decierto tipo de proyectos logrando la máxima eficiencia en la utilización de los recursos de su área de influencia. Perola organización como un todo es poco efectiva en la utilización de sus recursos cuando se trata de hacer proyectos querequieran de la integración de diferentes áreas.

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nentemente. La mayoría de los re-cursos de la organización inter-vienen en las labores del proyec-to y los directores del proyectotienen una gran independencia yautoridad. Las organizaciones porproyectos tienen frecuentemen-te unidades de organización de-nominadas departamentos, peroestos grupos, o informan direc-tamente al director del proyectoo proporcionan servicios de apo-yo a los distintos proyectos.

Las organizaciones matriciales,son una mezcla de las organiza-ciones funcionales y por proyec-tos. Las matrices débiles mantie-nen muchas de las característicasde una organización funcional yel papel del director del proyectoes más el de un coordinador oactivador, que el de director. Delmismo modo las matrices fuer-tes tienen muchas de las caracte-rísticas de las organizaciones porproyectos – directores trabajan-do totalmente para el proyectocon considerable autoridad y unequipo administrativo dedicadototalmente al proyecto.

Las organizaciones más moder-nas comprenden todas estas es-tructuras a distintos niveles.»(PMI Standards Committee,1998, 17-21)

VINCULACIÓNDE LOS PROYECTOSCON LA ESTRATEGIAORGANIZACIONAL.

Los proyectos se realizan porquesirven para lograr la misión y losobjetivos de una organización. Unproyecto no puede simplemente serbueno, debe además ser adecuadoa las necesidades de la organizaciónque lo requiere. En este orden deideas es importante que la organi-zación escoja adecuadamente losproyectos en los cuales se involucrapara no caer en el activismo o enotras situaciones que van en su de-trimento.

Las estrategias de las empresas hanfallado debido a que no se implan-taron o porque se implantaron deforma inadecuada. Los proyectos yprogramas son los vehículos a tra-vés de los cuales se implantan lasestrategias.

King (1990, 178) señala la presen-cia de seis elementos clave para laelección de la estrategia corporati-va:

• «Misión – El negocio en el queestá la organización.

• Objetivos - Posiciones futurasdeseadas sobre el papel de la or-ganización.

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• Estrategia – La dirección generalen la cual se van a perseguir losobjetivos.

• Metas – Acontecimientos espe-cíficos que se deben realizar enpuntos específicos del tiempo.

• Programas /proyectos – Serie deactividades que consumen recur-sos a través de los cuales se im-plantan las estrategias y se logranlas metas.

• Asignación de recursos – Asig-nación de fondos, de fuerza detrabajo, etc. a varias unidades,objetivos, estrategias, programasy proyectos»

«Una de las condiciones más impor-tantes para la implantación efectivade los planes tiene que ver con lasrelaciones entre elementos de selec-ción estratégica. Si estas relacionesse definen bien, se analizan de ma-nera cuidadosa y se conciben co-rrectamente, el plan cuenta con pro-babilidades de implantarse. Si no sehace así, el plan tiene la probabili-dad de ser un documento volumi-noso que requiere tiempo y energíasustanciales para prepararse, peroque se archiva en una gaveta hastaque comience el siguiente ciclo deplaneación». (King, 1990, 179)

APTITUDES CLAVEDE LA DIRECCIÓNGENERAL.

Un proyecto es una agrupación deactividades dedicadas a un fin espe-cífico. Esto implica motivar a las per-sonas para que realicen correctamen-te sus responsabilidades pero esto nose logra de manera espontánea. Re-quiere de entrenamiento, habilidad yexperiencia. Estas destrezas son ca-racterísticas de la dirección en gene-ral y se aplican de forma similar en ladirección de proyectos.

La dirección en general se ha desa-rrollado en gran medida gracias a lainfluencia de diversas disciplinas quele aportan una gran variedad de he-rramientas a los gerentes tanto deorganizaciones como de proyectos.

«La dirección general es un concep-to muy amplio que tiene que ver contodos los aspectos de dirección enla empresa actual. Entre otros te-mas trata:

• Finanzas y contabilidad, ventas ymarketing, investigación y desa-rrollo, fabricación y distribución.

• Planificación estratégica, planifica-ción táctica y planificaciónoperativa.

• Estructuras de organización, com-portamiento de la organización,gestión de recursos humanos, re-tribuciones, beneficios y orienta-ciones a seguir.

• Dirige las relaciones de trabajo através de la motivación, delega-

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ción, supervisión, formación deequipos, resolución de problemasy conflictos y otras técnicas.

• Se dirige a sí misma mediante elcontrol del tiempo personal, delstress y otras técnicas.

Las aptitudes de la dirección gene-ral constituyen la base de las aptitu-des para la dirección de proyectos.Estas son a menudo esenciales parael director de proyecto. En un pro-yecto dado se requieren aptitudes yconocimientos en un gran númerode materias de la dirección general.»(PMI Standards Committee, 1998,21).

El PMI Standards Coommittee(1998, 23) y Graham y Randal(1999, 160-163) mencionan entreotras tres funciones que cumple eldirector de un proyecto: la nego-ciación, la resolución de problemasy la influencia sobre la organización.

NEGOCIACIÓN.

El proyecto genera un ambientepropicio para el conflicto. En su in-terior se realizan actividades y pro-cesos interrelacionados, con límitesde tiempo y de recursos. Las rela-ciones con la organización tambiénson conflictivas debido a que esnecesario coordinar la utilización derecursos que son necesarios para elproyecto y para el área funcional.

Por fuera del proyecto también esprobable que existan conflictos.

Es necesario llegar a acuerdos quepermitan realizar el proyecto con elmínimo de resistencias y el máximode colaboración, para lo cual hayque negociar teniendo en cuenta losintereses de las personas e institu-ciones involucradas.

«El gerente de proyectos se encuen-tra a sí mismo en muchos casos enuna posición única, con presupues-tos limitados, con un marco de tiem-po estrecho, en un ambiente de or-ganización complejo de muchas dis-ciplinas y funciones...

El conocimiento técnico no es su-ficiente, porque cada decisión delgerente tiene consecuenciasconductuales... El gerente debe ma-nipular los elementos técnicos conlos elementos humanos para alcan-zar los objetivos del proyecto... debeconvertir su personal en un equiporeal, en un grupo que trabaje bien,que esté entusiasmado, sea respon-sable y apoye de manera activa a lacompañía y al proyecto y no mera-mente en un grupo donde preva-lezcan las individualidades. (Morton,1999, 577-578)

«Negociación implica diálogo conotras personas para poder llegar aacuerdos o alcanzar un convenio.

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Los acuerdos pueden negociarsedirectamente o con ayuda...

Las negociaciones pueden produ-cirse sobre muchos temas, muchasveces y a muchos niveles del pro-yecto. Durante el curso de un pro-yecto típico, el personal del proyec-to tendrá que negociar sobre cual-quiera de los siguientes aspectos:

• Objetivos del proyecto.• Cambios en el alcance, coste o

programa.• Términos y condiciones del con-

trato.• Asignaciones.• Recursos». (PMI Standards

Committee, 1998, 23)

RESOLUCIÓNDE PROBLEMAS.

En la gran mayoría de los proyectosexisten imprevistos que no han sidoconsiderados y que debensolucionarse para realizar el proyec-to. Se han desarrollado diversas téc-nicas para solucionar problemas atodos los niveles de la organización,las cuales han sido aplicadas a la so-lución de problemas en los proyec-tos. Existen técnicas para identificarlos problemas, metodologías paracuantificar los problemas, técnicaspara tomar decisiones, procedimien-tos para resolver problemas, etc.

«La resolución de problemas com-prende una combinación de la de-finición del problema y la toma dedecisiones. Se refiere a problemasque ya se han planteado (diferentea la dirección de riesgos que se diri-ge a problemas potenciales).

Para la definición del problema senecesita distinguir entre causas y sín-tomas. Los problemas pueden serinternos... externos... técnicos... dedirección... o interpersonales.

La toma de decisiones incluye el aná-lisis del problema para identificar lassoluciones viables, eligiendo entreéstas la más adecuada. Las decisio-nes se pueden elaborar o ser sugeri-das... Una vez tomadas las decisio-nes deben ser implementadas. Lasdecisiones también se ven afectadaspor un componente temporal, puespuede ocurrir que la decisión «correc-ta» no sea la «mejor» decisión si llegademasiado pronto o demasiado tar-de.» (PMI Standards Committee,1998, 23)

INFLUENCIASOBRE LA ORGANIZACIÓN.

El director del proyecto tiene queresolver los conflictos que se gene-ren y para ello requerirá de la cola-boración de personas e instanciasque pertenecen a la organización. Lonormal es que la organización apo-

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ye los proyectos en los cuales seinvolucra, pero las organizacionesson complejas y una actitud de co-laboración puede cambiar, hasta elgrado de perder el respaldo al pro-yecto y si se dan las circunstanciasse podría llegar al extremo del sabo-taje.El apoyo de la organización al pro-yecto requerirá que el gerente delproyecto pueda influir sobre la or-ganización.

«La influencia sobre la organización in-cluye la habilidad para «conseguirresultados». Requiere un conoci-miento de las estructuras formalese informales de todas las organiza-ciones implicadas: la organizaciónejecutora, el cliente del proyecto, loscontratistas y otras numerosas per-sonas u organismos implicados. Lainfluencia sobre la organización tam-bién requiere una comprensión delos mecanismos políticos y de po-der.» (PMI Standards Committee,1998, 23)

«El líder de proyecto se vuelve unpunto central de información con-cerniente a su proyecto en particulare interactúa con las diversas activi-dades intraorganizacionales yextraorganizacionales involucradas.La intervención tiende a seguir a lainformación a medida que esta seacumula con el líder del proyecto.»(Butler Jr. , 1999, 75).

LOS PROCESOSEN LOS PROYECTOS.

La diferencia fundamental entre losprocesos y operaciones rutinarias dela organización y los procesos y ope-raciones de los proyectos es que re-quieren de la integración de elemen-tos dispersos para alcanzar un pro-ducto o resultado coherente. A pe-sar de que los elementos y compo-nentes de un proyecto a simple vis-ta pueden parecer confusos y enapariencia no tienen relación entresí, realmente son interdependientes.Una de las principales labores de ladirección de proyectos estará en-tonces en la correcta definición delas interdependencias y en su co-rrecta integración.

«La integración del proyecto es solootra manera de decir manejo de lasinterrelaciones, puesto que involucrala supervisión continua y el controlde un gran número deinterrelaciones del proyecto.»(Stukenbruck, 1990, 73)

«La dirección de proyectos es unesfuerzo integrador. Una acción oel fracaso de realizar una acción, enun área determinada, normalmen-te afectará a otras áreas. Lasinteracciones pueden ser sencillasy comprensibles, o pueden sercomplicadas e inciertas. Por ejem-plo, un cambio de alcance casi

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siempre afectará al coste del pro-yecto, pero podrá o no afectar a lamoral del equipo y a la calidad delproducto. (PMI StandardsCommittee, 1998, 26).

Se observa comúnmente que las or-ganizaciones tienen recursos limita-dos y que debido a las interrelacionesexistentes en los proyectos es nece-sario buscar el equilibrio entre losobjetivos del proyecto.

PROCESOS DE LA DIREC-CIÓN DE PROYECTOS.

Un proyecto puede ser concebidocomo un sistema o conjunto deprocesos interdependientes que serealizan para lograr un producto oun resultado esperado. Esta formade entender los proyectos es el re-sultado de un enfoque operacional,que facilita la comprensión de lasinterrelaciones que se derivan de suciclo de vida.

«Los proyectos se componen deprocesos. Un proceso es «una se-rie de acciones que dan lugar a unresultado». Los procesos de unproyecto son llevados a cabo porpersonas. Estos procesos general-mente pertenecen a una de las si-guientes categorías principales:

• Los procesos de la dirección deproyectos tienen que ver con la

descripción y organización deltrabajo del proyecto. La mayoríade los procesos de dirección deproyectos son aplicables a casitodos los proyectos... [Estos sonprocesos de carácter administra-tivo que reflejan la existencia dediferencias entre el modo de ha-cer las cosas mediante los pro-yectos, respecto de la gerencia engeneral.]

• Los procesos orientados al pro-ducto tienen que ver con la espe-cificación y creación del produc-to del proyecto. Los procesosorientados al producto general-mente están definidos en el ciclode vida del proyecto y varían se-gún el área de aplicación.

Los procesos de dirección de proyec-tos y los orientados al producto sesolapan e interactúan a lo largo delproyecto. Por ejemplo, el alcance delproyecto no se puede definir sin te-ner un conocimiento básico de cómocrear el producto.» (PMI StandardsCommittee, 1998, 27)

Los proyectos pueden ser concebi-dos como un conjunto de activida-des interrelacionadas, pero a su vezcada actividad requiere de un proce-so para ser realizada. Estos procesosse pueden organizar en grupos deprocesos en los cuales se planifica,se ejecuta, se controla, y se termina

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la actividad, con uno o más proce-sos incluidos en cada grupo.

Esto implica que en un mismo mo-mento, durante la realización de unproyecto, podemos estar realizandomúltiples grupos de procesos en ac-tividades simultáneas. A su vez, losproyectos están constituidos por fa-ses que tienen una serie de activida-des que requieren de una forma de

gestión adecuada que se deriva desu ciclo de vida.

Esta forma de entender los proyec-tos es compleja. Desde la perspectivadel autor puede ser difícil de entendercuando no se está muy familiarizadocon la teoría y la práctica de la direc-ción de proyectos, pero es un enfo-que muy útil porque explica lo que su-cede comúnmente en la realidad.

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