la importancia de la evaluación y administración del riesgo en el contexto actual

RISK ASSESSMENT

Enterprise Risk Management (ERM) Gestión Integral de Riesgos (GIR)

Risk Intelligent Enterprise

Octubre 2011

© 2011 Deloitte & Co. SRL

Temario

Enterprise Risk Management - Risk Intelligent Enterprise2

• Antecedentes y conceptos generales

• ERM – Risk Intelligence

• Claves para la evaluación del Riesgo

• Metodología de trabajo ERM


Risk Assessment



Riesgo

Impacto + Probabilidad

amenazas afecten

adversamente

lograr el objetivo

¿Qué es el Riesgo?


Objetivos

Riesgo

Empresa• Proteger activos

existentes

• Crear nuevos activos

Riesgo

Riesgo

Riesgo

Riesgo

Riesgo

RiesgoRiesgo


¿Por qué el gerenciamiento del riesgo es un tema clave?



Imagen Pública

• Creciente atención de los medios

• Juicios de conocimiento público

• Reputación

• Compensación Ejecutiva

¿TOMAR RIESGOS ES BUENO O ES MALO?

¿Por qué el gerenciamiento del riesgo es un tema clave?

Pérdidas No Previstas

• Reclamos de Accionistas

• Requerimientos de Clientes

• Precios de los Commodities

• Nuevas leyes y regulaciones (SOX, etc.)

• Seguridad informática y protección de la privacidad

• Tecnología obsoleta

• Responsabilidad Social empresaria

“El Riesgo Corporativo se transformó en una cuestión personal”



Nadie es inmune a los “asesinos de valor” Nadie es Perfecto

“Nadie en toda la historia ha manejado tan formidable tecnología. Cada avance científico

conocido por el hombre ha sido incorporado en su diseño. ¡Los controles operacionales son

sólidos y a prueba de tontos!”

E.J. Smith - Capitán del Titanic



Visión del riesgo: Gestión en Silos

Seg

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Etc

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Directorio y

Ejecutivos

El foco de la acción es la profunda especialización dentro de toda la organización

20% de los beneficios de la alta gerencia e implementación son generados con un 80% de los esfuerzos de toda la organización.


• Profunda especialización.

• Bottom-up.

• Ausencia de visión integral.

• Respuesta inefectiva riesgos Cross.

• Foco: riesgos para control de activos existentes.


Visión del riesgo: ERM - El riesgo inteligente

20% del esfuerzo de la compañía para alcanzar el 80% de los beneficios de la implementación de la alta dirección

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Directorio y

Ejecutivos

El foco de la acción es la profunda especialización dentro de toda la organización

CFO or Chief Risk Officer?


• Top-Down y Bottom-up.

• Profunda especialización.

• Eficiencia – donde necesario.

• Visión integral y Cross.

• Foco: activos actual y futuro.


Cinco preguntas claves que toda compañía debería preguntarse sobre riesgo

1. ¿Cuál es nuestra política y nuestros lineamientos para evaluar y administrar el riesgo?

2. ¿Cuáles son nuestros riesgos claves y vulnerabilidades, y los planes para dirigirlos?

3. ¿Cuál es nuestro apetito para el riesgo y cuanto riesgo hemos tomado?

4. ¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad para tomar riesgo en nombre de la compañía?

5. ¿Cuál es su capacidad para administrar el riesgo integrada y sustentablemente?






3. ¿Cuál es el apetito para el riesgo y cuanto riesgo hemos tomado?

4. ¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad para tomar riesgos?

5. ¿Cuál es la capacidad para administrar el riesgo integrada y sustentablemente?


© 2011 Deloitte & Co. SRL12

Identificación de riesgos (COSO)

EstrategiaOperaciones e

Infraestructura

ReporteCumplimiento

Organización

Gobierno

Corporativo

Medio Ambiente

Regulaciones de Medio ambiente y sociales

Recursos no renovables

Industria opera recursos no renovables.

Riesgo: continuidad.

Operaciones Disponibilidad de equipos de exploración Recursos humanos salud

Gobierno de controlCódigo de ÉticaMarco de controlCanales de denuncias

Disponibilidad de capitalCapital intensivo requiere

de fuertes inversiones en forma continuada

Informes de Gestión /Societarios

Impairments, estimación de reservas, etc.


Riesgo Inherente y Residual


Una iniciativa efectiva evalúa riesgo Inherente y el Residual

B

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AVulnerabilidad(Riesgo Residual )

Aumento de Mitigación del

Riesgo

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Aseguramiento de Preparación

A

Reubicar Recursos

RMedida del Impacto

Acumulativo

CI

PrevenirDetectarCorregirEscalar

Modelo MARCI

Riesgo Inherente Riesgo ResidualEstrategias


Risk Map – Modelo marco de riesgos Deloitte

ILUSTRATIVOILUSTRATIVO





3. ¿Cuál es el apetito para el riesgo y cuánto riesgo hemos tomado?









4. ¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad para tomar riesgo?




Gobierno y monitoreo del riesgo

Aseguramiento“Provee Aseguramiento

Independiente”

La Organización ERM“Soporta CRO, Comité de Riesgos,

Administración y la Dirección”

Áreas de Negocio“Toma de Riesgos”

Dirección y CEO

CRO y Comité de Riesgo “Evaluación ERM”

Ilustr

ativo

Ilustr

ativo



Hitos del desarrollo de la capacidad de ERM


La administración del riesgo (ERM) efectiva debe surgir desde la cumbre de la compañía y debe atravesarla

Val

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Sta

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Capacidad Integrada de la Administración del Riesgo (ERM)

Administración del riesgo sistémica

Inteligencia de riesgo

Arriba hacia abajoEspecialistas

en silosTribal y heroico

IlustrativoIlustrativo


Estructura de soporte

RiskIntelligent

1

Desarrollar & implementar

estrategias

2

3

4

5

6

7

Identificar riesgos

Evaluar y medir riesgos

Responder a los riesgos

Diseñar y testear los controles

Mantenimiento y mejora continua

Monitorear, asegurar y

escalar

Metodología y elementos de un Procesos de Gestión de Riesgos

Crear valor para la organización y proteger los activos


Estadísticas de ERS – Encuesta Deloitte


http://www.deloitte.com/view/en_BE/be/services/aers/riskandgovernance/735159379ed58210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm


Estadísticas de ERS – Encuesta Deloitte (Cont.)


http://www.deloitte.com/view/en_BE/be/services/aers/riskandgovernance/735159379ed58210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm


La administración efectiva y eficiente de los riesgos es una ventajas competitiva.

Las compañías efectivas y eficientes en la administración del riesgo van a sobresalir sobre aquellas que no.

Conclusiones


“Los Frenos, en realidad, ayudan a los autos a ir más rápido”


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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu, una asociación suiza, o a una o más integrantes de su red de firmas miembros, cada una de las cuales constituye una entidad separada e independiente desde el punto de vista legal. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.

Una firma miembro de Deloitte Touche Tohmatsu

Esteban EnderlePartner

email: [email protected]

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Documents

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y los planes para dirigirlos