LA MIOPA DEL MARKETING

PAGE UNIVERSIDAD DE VALPARASO - FACEA AUDITORA - MARKETING AO 2015 ACADMICO: MAX HARDY V.

INFORME N 1 - LA MIOPA DEL MARKETINGLectura adaptada por Max Hardy, Secretario Ejecutivo de la Asociacin Iberoamericana de Expertos en Emprendimiento, Incubacin y Desarrollo Empresarial; Jefe de Carrera de la Escuela de Ingeniera Civil Ocenica de la Universidad de Valparaso; Consultor de Empresas; Empresario; Ingeniero Comercial PUCV y Magster en Gestin de Organizaciones mencin Marketing UV.Theodore Levitt

Esta lectura que ha resistido la prueba del tiempo, se public por primera vez en 1960, en 1975, el autor le agreg un comentario retrospectivo. Su xito da testimonio de la validez del mensaje: para garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben definir sus industrias de la manera ms amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para crecer. Valindose del arquetipo de los ferrocarriles, el autor demuestra que la declinacin de esa industria era inevitable a la luz de los avances tecnolgicos porque la definicin del negocio era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en la supuesta nocin de longevidad de sus productos.

Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinacin a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras en permanente crecimiento, en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso, la razn por la cual el crecimiento es ms lento, se ha detenido o est amenazado, no es que el mercado se haya saturado. La razn est en una mala gestin...PROPSITOS FATALES

La falla est arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las polticas y los objetivos generales. De esta manera:

Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido la necesidad de transportar pasajeros y carga. Esa necesidad continu aumentando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones, incluso telfonos) sino porque ellos mismos no supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. La razn por la cual se equivocaron al definir su industria fue porque tenan su atencin puesta en la actividad ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientacin era hacia el producto, no hacia los clientes.

Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisin. De hecho, todas las compaas de cine de vieja data sufrieron una reorganizacin drstica. Algunas sencillamente desaparecieron. Sus problemas no se debieron a los avances de la televisin sino a su propia miopa. Al igual que los ferrocarriles Hollywood haba definido su negocio errneamente. Haba credo que su negocio era hacer pelculas, cuando en realidad era entretener. La palabra pelculas implicaba un producto especfico y limitado. Esto cre una complacencia fatua que desde un principio llev a los productores a ver en la televisin una amenaza. Hollywood despreci y rechaz la televisin cuando en realidad debi ver en ella una oportunidad; una oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.

En la actualidad, la televisin es un negocio mucho ms grande de lo que fue la mal definida industria del cine. Habra tenido Hollywood que soportar tamao purgatorio fiscal si hubiera orientado su actividad hacia los clientes (proporcionndoles entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las pelculas)? Lo dudo. La que realmente salv a Hollywood y contribuy a su resurgimiento fue precisamente la oleada de nuevos y jvenes escritores, productores y directores cuyos xitos previos en la televisin haban diezmado a las viejas compaas de cine y haban hecho tambalear a los amos de la cinematografa.Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y siguen peligrando por no saber definir sus propsitos. Ms adelante me referir a algunas de ellas en detalle para analizar el tipo de polticas que acaban en problemas. En este momento quizs sea conveniente mostrar lo que una gerencia totalmente orientada hacia el cliente puede hacer para mantener a su industria en crecimiento, incluso tras agotar las oportunidades ms visibles; y los siguientes son ejemplos de dos industrias que se han mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass Works.

Ambas compaas son muy competentes desde el punto de vista tcnico. Nadie duda de su orientacin hacia el producto. Pero su xito no radica nicamente en eso. Al fin y al cabo, quines ms orientadas hacia el producto y conscientes de l que las ya difuntas compaas textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los Corning del mundo han tenido xito no principalmente por su orientacin al producto o a la investigacin, sino porque no han perdido de vista al cliente ni por un segundo. Es a su actitud de bsqueda permanente de oportunidades para ampliar su conocimiento tcnico a cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa produccin prodigiosa de nuevas lneas. Sin ese inters permanente por el cliente, la mayora de sus productos habran sido errneos, e intiles sus mtodos de venta.La industria del aluminio tambin ha registrado un crecimiento contnuo, gracias a los esfuerzos de dos compaas creadas durante la guerra, las cuales se propusieron deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a sus clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la actualidad seria muchsimo menor.

ERROR DE ANLISISAlgunos podran alegar que es tonto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o al cine con el vidrio. No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les permite a las empresas aprovechar ms oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta opinin refleja precisamente el error de que he estado hablando. Define una industria, o producto, o conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena a la senectud. Cuando hablamos de ferrocarriles debemos asegurarnos de querer decir transporte. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todava una gran oportunidad de crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinin, el transporte por tren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le atribuye comnmente).

Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino la imaginacin y la audacia que los hicieron grandes. Hasta un aficionado como Jacques Barzun se da cuenta del problema. Dice l: me duele ver como la organizacin fsica y social mas avanzada del siglo pasado se hunde en miserable desgracia por falta de esa imaginacin sin lmites que la construy. Lo que hace falta es la voluntad de las compaas de sobrevivir y satisfacer al pblico con creatividad y habilidad. (1)

LA SOMBRA DEL DESUSO

Es imposible encontrar una sola industria grande que en algn momento no hubiera merecido la denominacin de industria en crecimiento. En cada uno de los casos la supuesta fortaleza radicaba en la aparente superioridad imbatible del producto. No pareca existir ningn otro que pudiese reemplazarlo y el producto mismo era un sustituto insuperable de aqul al cual haba reemplazado. Sin embargo, una tras otra, esas industrias clebres han quedado bajo una sombra de amenaza. Veamos brevemente otras cuentas, tomando esta vez ejemplos a los cuales se les ha prestado menos atencin.LAVADO EN SECO

En algn momento, sta fue una industria en crecimiento con toda clase de perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la poca de los trajes de pao tener la posibilidad de lavarlos bien y con facilidad. Haba comenzado el gran auge.

Sin embargo, henos aqu treinta aos despus de iniciarse la prosperidad ante una industria rodeada de problemas. De dnde sali la competencia? De una mejor manera de lavar en seco? No. De las fibras sintticas y los aditivos qumicos que han acabado con la necesidad de lavar en seco. Pero ste es slo el comienzo. Agazapado esperando su oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en seco est un gran mago, el ultrasonido.LAS EMPRESAS DE ENERGA ELCTRICA

Este es otro de esos productos supuestamente irreemplazables entronizado en el pedestal del crecimiento invencible. Cuando apareci la lmpara incandescente, puso fin a las de queroseno (parafina). Despus, la rueda hidrulica y la mquina a vapor fueron aniquiladas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y disponibilidad de los motores elctricos. La prosperidad de las empresas de energa elctrica sigue oronda en sus laureles mientras los hogares se convierten en museos de aparatos elctricos. Quin podra equivocarse al invertir en las empresas generadoras de electricidad cuando no hay competencia y slo crecimiento en el horizonte?Pero el segundo vistazo no es tan alentador. Numerosas empresas que no pertenecen al sector de la energa han avanzado mucho en el desarrollo de una poderosa clula de combustible qumico que podra generar energa elctrica desde algn rincn escondido de la casa. Desapareceran las lneas de transmisin que afean el paisaje de tantos barrios. Tambin se acabaran la eterna demolicin de calles y la interrupcin del servicio durante las tormentas. Adems se perfila en el horizonte la energa solar, liderada por empresas ajenas al sector.

Quin dira ahora que las empresas de energa elctrica no tienen competencia? Es probable que en este momento sean monopolios naturales, pero maana podran fallecer de muerte natural. Para evitar este destino, tendrn que desarrollar tambin clulas de combustible, energa solar y otras fuentes alternas. Para sobrevivir, ellas mismas tendrn que confabularse para condenar al desuso a los productos de los cuales derivan su sustento en la actualidad.

TIENDAS DE COMESTIBLES

A muchas personas les es difcil creer que en alguna poca existieron unos establecimientos prsperos llamados tiendas de barrio. El supermercado las remplaz con eficacia abrumadora. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de los aos 30 estuvieron a punto de perder la vida a manos de la expansin arrolladora de los supermercados independientes. El primer supermercado autntico se inaugur en 1930 en Jamaica, Long Island. En 1933 prosperaban otros en California, Ohio, Pennsylvania y otros Estados. Sin embargo, las cadenas establecidas se negaron altivamente a tomarlos en cuenta. Cuando se dignaban hacerlo era con descripciones denigrantes como baratos, informales y oportunistas sin tica.El ejecutivo de una de estas cadenas grandes anunci en esa poca que le era difcil creer que una persona condujera varios kilmetros para comprar alimentos, sacrificando el servicio personal que las cadenas haban perfeccionado y al cual estaban acostumbrados los consumidores (2) Todava en 1936, la Convencin Nacional de Mayoristas y la Asociacin de Minoristas de Nueva Jersey decan que no haba nada que temer. Afirmaban que por atraer solamente a los consumidores que buscaban buenos precios, los supermercados tenan un mercado limitado y deban buscar clientes a muchos kilmetros a la redonda. Cuando aparecieran los imitadores habra liquidaciones al por mayor a medida que se redujeran los volmenes. Decan que las altas ventas de los supermercados se deban en parte a la novedad. Que a la gente en realidad le agradaban las convenientes tiendas de barrio. Que si las tiendas de barrio cooperaban con sus proveedores, prestaban atencin a sus costos y mejoraban sus servicios, podran sortear la competencia hasta que sta desapareciera. (3) Pero nunca desapareci. Las cadenas descubrieron que para sobrevivir tenan que entrar en el negocio de los supermercados. Eso implicaba destruir sus enormes inversiones en locales de barrio y en mtodos establecidos de distribucin y comercializacin. Las compaas que tenan el valor de sus convicciones se aferraron resueltamente a su filosofa de tienda de la esquina y, aunque perdieron hasta la camiseta, conservaron su orgullo.

EL CICLO DE AUTOENGAO

Pero la gente olvida con facilidad. Por ejemplo, es difcil para los que alaban con confianza al doble Mesas de la electrnica y la qumica imaginar que algo pueda salir mal en esas dos industrias galopantes. Probablemente tampoco entienden por qu una persona de negocios razonablemente sensata pudo haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston quin, a principio del siglo veinte sentenci sin quererlo a sus herederos a la pobreza al estipular que todos sus bienes fueran invertidos por siempre y exclusivamente en valores del tranva. Su declaracin pstuma, Siempre habr demanda de transporte urbano eficiente, de nada les sirve a sus herederos, quienes se ganan la vida en estaciones de gasolina, llenando los tanques de los automviles.Sin embargo, en una encuesta informal que realic entre un grupo de ejecutivos inteligentes, casi la mitad de ellos dijeron que difcilmente les hara un mal a sus herederos si ligaban sus bienes para siempre a la industria de la electrnica. Cuando les present el ejemplo del tranva de Boston, protestaron al unsono: Eso es distinto! Lo es? Acaso no es idntica la situacin de fondo?

En realidad creo que las industrias en crecimiento no existen. Solamente hay compaas organizadas y dirigidas para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que creen estar montadas en alguna escalera mecnica de crecimiento descienden invariablemente hacia el estancamiento. Las historia de todas las industrias crecientes que hoy estn muertas o en proceso de fallecer es una sucesin de ciclos de autoengao caracterizados por una expansin sin lmites y una declinacin no reconocida.Las cuatro condiciones que garantizan que ese ciclo se produzca son:

(1) La idea de que el aumento de la poblacin y el incremento de su poder adquisitivo garantizan el crecimiento.

(2) La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar al ms importante de su industria.

(3) El exceso de fe en la produccin en serie y en las ventajas de la disminucin acelerada de los costos unitarios a medida que aumenta el volumen producido.

(4) El inters en un producto que se preste a la experimentacin cientfica controlada, a las mejoras y a la reduccin de los costos de fabricacin.Ahora me gustara examinar de cerca cada una de estas condiciones. Para construir mi caso con la mayor audacia posible, ilustrar cada uno de los puntos haciendo referencia a tres industrias: (1) El petrleo.

(2) Los automviles.

(3) La electrnica.

En particular a la del petrleo porque lleva ms tiempo y ha pasado por ms vicisitudes. Estas tres industrias no solamente gozan de gran prestigio entre el comn de la gente y de la confianza de los inversionistas ms sagaces sino que sus gerentes se han distinguido por tener una filosofa progresista en reas como el control financiero, la investigacin de productos y la capacitacin gerencial. Si estas industrias pueden caer en desuso, entonces no hay ninguna a salvo.1.- EL MITO DE LA POBLACIN

Todas las industrias gozan creyendo que sus utilidades estn garantizadas por el simple aumento de la poblacin y de su poder adquisitivo. Es la idea que amortigua el temor natural hacia el futuro. Cuando los consumidores se multiplican y compran mayores cantidades del producto o servicio, puede uno enfrentar el futuro con mayor serenidad que cuando el mercado se contrae. Un mercado en expansin le evita al fabricante el trabajo de pensar mucho o de poner a funcionar la imaginacin. Si la respuesta intelectual a un problema consiste en pensar, entonces cuando no hay problemas no hay necesidad de reflexionar. Si el producto cuenta con un mercado que se multiplica automticamente, entonces no hay necesidad de pensar en cmo ampliar dicho mercado.Uno de los ejemplos ms interesantes de esta actitud es el de la industria petrolera. Probablemente la ms vieja de las industrias en crecimiento, tiene un historial envidiable. Aunque hay temores acerca de su ritmo de crecimiento, la industria misma tiende a ser optimista.

Pero creo posible demostrar que est sufriendo un cambio fundamental, aunque tpico. No solamente est dejando de ser una industria en crecimiento sino que, en realidad, podra estar declinando con respecto a otros negocios. Aunque muy poca gente lo reconoce, es posible que con el tiempo la industria petrolera caiga en la misma situacin de las glorias pasadas en la cual se encuentra hoy la industria ferroviaria. Pese a su labor de vanguardia en el desarrollo y la aplicacin del mtodo del valor presente para evaluar la inversin, en las relaciones con los empleados y en su trabajo con los pases atrasados, el negocio petrolero es un ejemplo triste de cmo la complacencia y una forma de pensar errnea pueden convertir las oportunidades casi en desastres.

Una de las caractersticas de sta y otras industrias que han credo firmemente en las consecuencias favorables de la expansin demogrfica y que a la vez han tenido productos genricos para los cuales parece no haber sustituto alguno, es que las empresas han querido ganarles a sus competidores mejorando su manera de hacer las cosas. Claro est que eso tiene sentido cuando se piensa que las ventas estn ligadas a la poblacin del pas, porque el consumidor puede comparar los productos nicamente basndose en cada una de sus caractersticas. Para m es muy significativo, por ejemplo, que desde que John D. Rockefeller envi a la China lmparas de queroseno gratuitas, la industria petrolera no haya hecho nada realmente sobresaliente para aumentar la demanda para su producto. Ni siquiera se ha destacado en el rea del mejoramiento del producto. La nica mejora notable el desarrollo del plomo tetraetlico- se produjo por parte de empresas situadas fuera de la industria, concretamente en General Motors y en Du Pont. Las grandes contribuciones de la industria misma se reducen a la tecnologa de exploracin, produccin y refinacin del petrleo.

BUSCANDO PROBLEMAS

En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para obtener y fabricar el producto, pero no en mejorar el producto y su comercializacin. Adems, siempre ha definido su producto central desde la perspectiva ms estrecha posible, es decir, como gasolina, no como energa, combustible o transporte.Con esta actitud ha contribuido a que: Las principales mejoras de la calidad de la gasolina no se originen en la industria petrolera. Adems, el desarrollo de alternativas superiores tiene lugar por fuera de la industria petrolera, como demostraremos ms adelante.

Las principales innovaciones en el marketing de los combustibles automotores se produce en las nuevas compaas petroleras, empresas pequeas cuya principal preocupacin no es la produccin ni la refinacin. A estas compaas les debemos las estaciones de servicio con bombas mltiples, con nfasis en instalaciones grandes y limpias, servicio rpido y eficiente sobre la va, y gasolina de calidad a bajo precio.

Con eso, la industria petrolera se est buscando problemas. Tarde o temprano, en esta tierra de inversionistas y empresarios voraces, ver alzarse ante ella la amenaza de competidores desconocidos. La posibilidad de que esto suceda se ver con ms claridad cuando analicemos la siguiente creencia peligrosa en la cual estn atrapados muchos gerentes. En consideracin a la continuidad y en vista de la estrecha relacin que hay entre la segunda creencia y la primera, seguir con el mismo ejemplo.

2.- LA IDEA DE SER INDISPENSABLE

La industria petrolera est bastante convencida de que no existe reemplazo alguno para su principal producto la gasolina- o de que, si existe, seguir siendo un derivado del petrleo crudo como el diesel o el queroseno para los aviones.

Hay mucho de fantasa y optimismo en esa suposicin. El problema es que la mayora de las compaas refinadoras son propietarias de una enorme cantidad de reservas de crudo, las cuales tienen valor nicamente si existe un mercado para los productos en los cuales se puede convertir el petrleo. De ah que se hayan obstinado en creer en la superioridad competitiva de los combustibles automotores derivados del petrleo crudo.

Esta idea persiste a pesar de la evidencia histrica en su contra. La evidencia demuestra no solamente que el petrleo no ha sido nunca un producto superior para propsito alguno durante mucho tiempo, sino que la industria petrolera jams ha sido realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesin de negocios distintos que han vivido los mismos ciclos histricos de crecimiento, madurez y declinacin. Si ha sobrevivido en su totalidad ha sido gracias a una serie de escapadas milagrosas, de respiros inesperados de ltimo minuto que la han salvado de la desgracia y de caer en desuso.PELIGROS DEL PETRLEO

Resear apenas los episodios principales. Al principio, el petrleo crudo fue un medicamento patentado. Pero incluso antes de que se acabara la moda, la demanda haba crecido considerablemente con el uso del aceite en las lmparas de queroseno. La perspectiva de iluminar las lmparas de todo el mundo dio paso a una promesa desmesurada de crecimiento. Las perspectivas eran las mismas que tiene hoy la industria con respecto a la gasolina en otras partes del mundo. No ve la hora en que haya un vehculo en cada garaje de las naciones subdesarrolladas.

En los das de la lmpara de queroseno, las compaas petroleras competan entre s y contra la luz de gas, tratando de mejorar las caractersticas de iluminacin del queroseno. Entonces sucedi lo imposible. Edison invent una luz totalmente independiente del petrleo crudo. De no haber sido por el uso difundido del queroseno en los calentadores de ambiente, la lmpara incandescente habra eliminado al petrleo como industria en crecimiento en ese momento. El petrleo no habra servido para otra cosa que para engrasar ejes.Luego sobrevino otro desastre, acompaado de otro respiro. Ocurrieron dos innovaciones, ninguna de ellas nacida en la industria petrolera. El desarrollo de los sistemas de calefaccin central a base de carbn hizo que el calentador de ambiente quedara obsoleto. En medio de su tambaleo, la industria recibi el refuerzo ms milagroso de su historia, el motor de combustin interna, inventado tambin por alguien de afuera de la industria. Despus, cuando la expansin prodigiosa de la gasolina comenz finalmente a estabilizarse en los aos 20, vino la escapada milagrosa del calentador central de petrleo. Una vez ms, la salida se la proporcion la invencin y el desarrollo de una persona ajena a la industria. Y cuando se debilit ese mercado, vino al rescate la guerra, con su demanda de combustible para los aviones. Despus de la guerra, la expansin de la aviacin civil, el uso del diesel en las locomotoras y la demanda explosiva de automviles y camiones mantuvieron a la industria en una fase de crecimiento acelerado.Entretanto, la calefaccin central a base de petrleo cuyo potencial de auge haba sido proclamado haca poco solamente- hubo de enfrentarse con la dura competencia del gas natural. Aunque las compaas petroleras eran dueas del gas que ahora competa contra su propio combustible, no fue la industria la que dio lugar a la revolucin del gas natural, ni ella se ha beneficiado mayormente hasta la fecha del hecho de ser su propietaria. La revolucin del gas fue gestada por compaas de transmisin recin creadas que se dedicaron a comercializar el producto con ardor. Iniciaron una magnfica industria nueva, primero en contra de las recomendaciones y luego en contra de la resistencia de las compaas petroleras.

Por simple lgica, las compaas petroleras han debido hacer ellas mismas la revolucin del gas. No solamente eran las dueas del recurso, sino que tambin eran las nicas con experiencia en la manipulacin, la limpieza y la utilizacin del gas, las nicas con experiencia en la tecnologa de los gaseoductos y la transmisin, y con conocimiento de los problemas de calefaccin. Pero, en parte porque saban que el gas natural competa con sus propias ventas del petrleo para calefaccin, prefirieron hacer caso omiso del potencial del gas.Finalmente, los ejecutivos de los oleoductos fueron los iniciadores de la revolucin porque, al no poder convencer a sus compaas de que incursionaran en el campo del gas, renunciaron para organizar las empresas de transmisin de gas cuyo xito ha sido incomparable. Incluso despus de sentir la herida infringida por el xito de sus antiguos ejecutivos, las empresas petroleras no hicieron nada por aduearse de la transmisin del gas. El negocio mil veces multimillonario que podra haber sido de ellas qued en manos de otros. Como antes, la industria se ceg al fijar su miope visin sobre un producto especfico y sobre el valor de sus reservas, prestando poca o ninguna atencin a las preferencias y necesidades bsicas de sus clientes.

En los aos de la postguerra no ha habido cambios. Inmediatamente despus de la segunda Guerra Mundial, la industria petrolera cobr mucho optimismo respecto a su futuro ante la rpida expansin de la demanda de su lnea tradicional de productos. En 1950, la mayora de las compaas proyectaban una tasa anual de expansin del mercado interno de un 6% hasta 1975, por lo menos. Aunque la relacin entre las reservas de crudo y la demanda en el mundo libre era de 20 a 1 aproximadamente, siendo 10 a 1 la relacin de trabajo razonable en los Estados Unidos, el auge de la demanda empuj a los exploradores a buscar ms sin darle mayor importancia a lo que el futuro realmente prometa. En 1952 tuvieron su golpe de suerte en el Medio Oriente: la relacin alcanz el altsimo nivel de 42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continan a la tasa promedio de los ltimos cinco aos (37 mil millones de barriles al ao), en 1970 la relacin de las reservas habr llegado a un nivel de 45 a 1. Esta abundancia de petrleo ha debilitado los precios del crudo y sus derivados en el mundo entero.FUTURO INCIERTO

La gerencia no encuentra mayor consuelo hoy en la industria petroqumica, otra idea basada en el petrleo que no sali del seno de las principales compaas y que hoy da registra una tasa de expansin acelerada. La produccin total de petroqumicos en los Estados Unidos equivale a cerca del 2% (por volumen) de la demanda de todos los productos del petrleo. Aunque ahora se espera que la industria petroqumica comience a crecer a un ritmo del 10% anual, no por eso va a compensar otros vacos de crecimiento en el consumo de crudo. Adems, aunque los productos petroqumicos son muchos y estn creciendo, vale la pena recordar que existen otras fuentes de materia prima bsica fuera del petrleo, como el carbn. Adems, muchos plsticos se pueden producir con cantidades relativamente pequeas de petrleo. En la actualidad se considera que el tamao mnimo absoluto de una refinera de petrleo eficiente es de 50.000 barriles diarios. Pero una planta qumica de tan slo 5.000 barriles diarios es una operacin gigantesca.

La industria petrolera ha tenido un crecimiento slido sostenido. Ha crecido de manera intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de otros. La razn por la cual no ha crecido en forma constante es porque cada vez que crey tener un producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por sustitutos competitivos, el producto demostr ser inferior y notorio por su tendencia a caer en desuso. Hasta ahora, la gasolina (por lo menos como combustible para motores) ha escapado ha este destino. Pero como lo veremos ms adelante, tambin ella puede encontrarse en sus ltimos momentos.

El punto central de todo esto es que no hay garanta contra la obsolescencia de un producto. Si la compaa misma no se encarga de volverlo obsoleto a travs de sus actividades de investigacin, otros lo harn. A menos que una industria tenga la buena estrella de la que ha hecho gala la industria del petrleo hasta ahora, puede quedar sepultada bajo un mar de cifras en rojo como les ha sucedido a los ferrocarriles, a los fabricantes de los ltigos para los caballos, a las cadenas de tiendas de barrio, a la mayora de las grandes compaas cinematogrficas, y a muchas otras industrias.

La mejor manera de tener suerte es fabricndola. Para eso se necesita saber de qu depende el xito de una empresa. Uno de los obstculos para adquirir ese conocimiento es la produccin en serie.

3.- PRESIONES DE PRODUCCIN

Las industrias de produccin en serie parecen tener el afn irrefrenable de producir lo ms posible. La idea de reducir los costos unitarios aumentando la produccin (economas de escala) es una tentacin superior a la que pueden resistir la mayora de las compaas. Las perspectivas de las utilidades parecen espectaculares. Todos los esfuerzos se concentran en la produccin, con el resultado de que el marketing quedar relegado a un segundo plano. Segn John Kenneth Galbraith, lo que sucede es todo lo contrario. (4). Es tan prodigiosa la produccin que todos los esfuerzos se concentran en tratar de salir de ella. En su opinin, a eso se deben los anuncios publicitarios cantados, la contaminacin del medio ambiente con vallas publicitarias y otras prcticas antieconmicas y vulgares. Galbraith tiene razn en parte, pero no ha dado en el punto estratgico. No cabe duda de que la produccin en serie genera grandes presiones para mover el producto. Pero lo que sucede es que las empresas productoras ponen nfasis en las ventas y no en el marketing. Hacen caso omiso de ste, por ser un proceso ms sofisticado y complejo.La diferencia que hay entre marketing y ventas no es slo semntica. Mientras las ventas giran alrededor de las necesidades de quin vende, el marketing se centra en las necesidades de quin compra. Las ventas se concentran en convertir el producto en efectivo, mientras que el marketing se concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creacin, entrega y consumo final.

En algunas industrias, el atractivo de la produccin total en serie ha sido tan grande que la Alta Gerencia ha llegado a decirles a los departamentos de venta: Ustedes encrguense de deshacerse del producto; nosotros nos preocupamos de las utilidades. En cambio, una empresa verdaderamente orientada al marketing trata de crear bienes y servicios que los clientes deseen comprar porque generan valor y satisfaccin. Lo que ofrece para la venta no es solamente un producto o servicio genrico, sino la manera como se pone a disposicin del cliente, en qu forma, en cules condiciones y bajo cules trminos comerciales. Ms importante an es que lo que ofrece para la venta est determinado, no por el vendedor, sino por el comprador. El vendedor se basa en los mensajes del comprador, de manera que el producto se convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, y no al revs.

ATRASO EN DETROIT

Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios, no por eso deja de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de que se infringe ms veces de las que se cumple. Tomemos el caso de la industria automotriz.Aqu es donde la produccin en serie tiene ms fama, recibe ms honores y ejerce el mayor impacto en la sociedad. La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de cambiar los modelos todos los aos, poltica que convierte en urgente la necesidad de trabajar con orientacin hacia el cliente. Por consiguiente, los fabricantes de vehculos gastan millones de dlares al ao investigando a los consumidores. Pero el hecho de que los nuevos automviles compactos se hayan vendido tan bien durante el primer ao indica que los grandes estudios de Detroit no han sabido revelar durante aos lo que los consumidores realmente deseaban. Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de lo que ofreca cuando ya haba perdido millones de clientes frente a otros fabricantes pequeos.

Cmo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este atraso con respecto a los deseos de los consumidores? Por qu las investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que las decisiones de compra mostraran lo que estaba sucediendo? Acaso no es se el propsito de la investigacin de mercados; descubrir lo que va a suceder antes de que suceda? La respuesta es que Detroit realmente nunca investig las preferencias dentro de los lmites de las cosas que ya haba decidido ofrecerles. Porque Detroit tiene su atencin en el producto, no en el cliente. Frente a la nocin de que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit ha asumido la actitud de que eso es algo que puede lograrse nicamente mediante cambios en el producto. De cuando en cuando presta atencin tambin a lo financiero, pero ms con el propsito de vender que para permitirle al cliente comprar.

En lo que se refiere a ocuparse de otras necesidades de los clientes, no hay mucho que decir. Detroit hace caso omiso de las reas donde son mayores las necesidades no atendidas o, en el mejor de los casos, les brinda la atencin que se le brindara a un hijastro. Se trata de las necesidades en los puntos de venta y las relacionadas con la reparacin y el mantenimiento de los vehculos. Para Detroit esas reas son secundarias. La situacin empeora por el hecho que las entidades de venta al por menor y de servicio dentro de esta industria no pertenecen a los fabricantes ni son operadas ni controladas por ellos. Una vez producido el automvil, las cosas quedan en las manos no muy adecuadas de los distribuidores. Esa actitud distante de Detroit se evidencia en el hecho de que, pese a las enormes oportunidades de ventas y utilidades que la operacin de servicio ofrece, solamente 57 de los 7.000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicio de mantenimiento nocturno.

Los conductores se quejan continuamente del servicio, y manifiestan su temor de comprar vehculos conforme al esquema actual de ventas. Las angustias y los problemas que experimentan durante el proceso de compra y mantenimiento de los vehculos probablemente son ms intensos y generalizados hoy que hace muchos aos. Sin embargo, las compaas automotrices no parecen escuchar ni actuar guiadas por las seales de angustia de los consumidores. Si escuchan, debe ser a travs del filtro de su propia preocupacin por la produccin. El esfuerzo de marketing sigue percibindose como una consecuencia necesaria del producto no al contrario, como debera ser-. se es el legado de la produccin en serie, con su visin estrecha de que las utilidades nacen de la produccin completa a bajo costo.LA PRIORIDAD DE FORD

El atractivo de la produccin en serie obviamente tiene cabida en los planes y las estrategias de los gerentes de empresa, siempre y cuando se fundamente en un inters profundo por el cliente. Esta es una de las lecciones ms importantes que podemos aprender de la conducta contradictoria de Henry Ford. En cierta forma, Ford fue a la vez el experto en marketing ms brillante e insensato en la historia de los Estados Unidos. Insensato porque se neg a darles a los clientes otra cosa que no fuera el automvil negro. Brillante porque le dio forma a un sistema de produccin diseado para responder a las necesidades del mercado. Todos lo elogiamos por una razn errnea, su genialidad para producir, cuando en realidad era un genio del marketing. Creemos que pudo recortar sus precios y vender millones de vehculos a US $ 500 gracias a la lnea de ensamble, con lo cual logr reducir sus costos. Pero la verdad es que invent la lnea de ensamble porque lleg a la conclusin de que, a US $ 500, podra vender millones de vehculos. La produccin en serie fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios.

Ford enfatiz repetidamente ese punto, pero toda una nacin de gerentes orientados hacia la produccin se niega a escuchar la leccin que les dej. sta es la filosofa de operacin que l expres muy sucintamente. Nuestra poltica es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artculo. Ustedes observarn que la reduccin de precios es lo primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que puede generar ms ventas. Luego tratamos de establecer los precios. No les prestamos atencin a los costos. El nuevo precio los empuja hacia abajo. La manera ms comn de proceder es tomar primero los costos y luego determinar el precio y aunque ese mtodo podra ser cientfico en un sentido limitado, no lo es en un sentido amplio, porque de qu sirve conocer el costo si lo nico que dice es que no se puede fabricar al precio al cual se puede vender el artculo? Pero ms ilustrativo es el hecho de que, si bien los costos se pueden calcular, y todos nuestros costos son cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cunto debieran ascender esos costos. Una de las maneras de averiguarlo, es designar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a rebuscar las utilidades. Con este mtodo forzado descubrimos ms cosas acerca de la fabricacin y las ventas que con cualquier otro mtodo pausado de investigacin. (5).PROVINCIALISMO DEL PRODUCTO

La tentadora posibilidad de conseguir utilidades a base de unos bajos costos unitarios de produccin es el autoengao ms grave del que puede ser vctima una empresa, en particular una empresa en crecimiento, en la cual la expansin aparentemente asegurada de la demanda tiende de por s a socavar la importancia que el marketing y el cliente merecen.El resultado habitual de esta preocupacin miope por los denominados asuntos concretos es que la industria, en lugar de crecer, declina. Eso suele significar que el producto no se adapta a los patrones cambiantes de las necesidades y los gustos de los consumidores, a las instituciones y prcticas del marketing nuevas o modificadas, o a los avances de las industrias competidoras o complementarias. Por tener los ojos tan fijos en su producto especfico, la industria no se da cuenta de que ste se est volviendo obsoleto.

Un ejemplo clsico es el de la industria de los ltigos para los coches tirados por caballos. Por mucho que hubiera mejorado su producto, no podra haber evitado la sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido como un negocio de transporte en lugar de ltigos, quizs habra sobrevivido. Habra hecho aquello de la supervivencia siempre exige: cambiar. Aunque se hubiera definido como proveedora de un estimulante o catalizador para una fuente de energa, podra haber sobrevivido convirtindose en fabricante de correas para ventiladores o filtros de aire, por ejemplo.Otra industria que podra llegar a ser algn da ejemplo clsico de miopa es la del petrleo, como ya se dijo. Habiendo permitido que otros le robaran oportunidades maravillosas (por ejemplo, el gas natural, los combustibles para misiles y los lubricantes para motores de propulsin a chorro), era de esperarse que hubiera tomado medidas para que jams le volviera a suceder lo mismo. Pero no ha sido as. Vemos como se producen avances extraordinarios en sistemas de combustibles diseados especficamente para los automotores. Estos desarrollos no solamente estn concentrados en compaas ajenas a la industria petrolera, sino que sta se ha dedicado a no hacer caso de ellos, contenta en su feliz matrimonio con el petrleo. Es la repeticin de la historia de la lmpara de queroseno contra la lmpara incandescente. La industria petrolera est empeada en mejorar los combustibles a base de hidrocarburos en lugar de desarrollar cualesquiera combustibles que se adapten mejor a las necesidades de los usuarios, bien se fabrique, o bien no se fabrique de manera diferente o con materias primas que no sean el petrleo.stas son algunas de las cosas en las cuales estn trabajando las compaas ajenas a la industria del petrleo:

Ms de una docena poseen modelos avanzados de sistemas de energa que, una vez perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin interna y eliminarn la demanda de gasolina. El mrito de cada uno de estos sistemas consiste en que eliminarn la frecuencia e irritante necesidad de reabastecerse de combustible, que consume tiempo. La mayora de estos sistemas se basan en clulas de combustible diseadas para generar energa elctrica directamente a partir de elementos qumicos sin un proceso de combustin. La mayora de ellos utilizan sustancias no derivadas del petrleo, por lo general hidrgeno y oxgeno. Muchas otras compaas poseen modelos avanzados de bateras acumuladoras diseadas para darles energa a los automviles. Una de ellas es una empresa aeronutica que trabaja conjuntamente con varias compaas de energa elctrica. Estas compaas aspiran a utilizar la capacidad de generacin que queda libre durante las horas de bajo consumo para suministrar energa nocturna para recargar las bateras. Otra compaa, cuya lnea de investigacin tambin gira alrededor de las bateras, es un fabricante mediano de productos electrnicos con amplia experiencia en el campo de las bateras pequeas, por su trabajo con dispositivos para la sordera. Est colaborando con un fabricante de automviles. Los avances recientes emanados de la necesidad de contar con plantas miniaturizadas para almacenar energa en los cohetes, han puesto a nuestro alcance una batera relativamente pequea capaz de soportar grandes sobrecargas o picos de voltaje. Las aplicaciones de los diodos de germanio y las bateras basadas en la tcnica de placas sintetizadas y de nquel-cadmio prometen revolucionar las fuentes de energa. Los sistemas de conversin de la energa solar tambin comienzan a generar mucho inters. Un ejecutivo bastante cauteloso de Detroit se aventur a decir hace poco que los vehculos movidos por energa solar podran generalizarse en 1980.Por su parte, las compaas petroleras se han dedicado ms o menos a observar los avances, como me lo dijo un director de investigacin. Unas cuantas estn investigando las clulas de combustible, pero limitndose a considerar clulas a base de hidrocarburos. Ninguna de ellas se ha dedicado con entusiasmo a investigar las clulas de combustible, las bateras o las plantas de energa solar. Ninguna est gastando en estas investigaciones de vital importancia tan siquiera una fraccin de lo que dedican a las mismas cosas de siempre como reducir el depsito de la cmara de combustin de los motores de gasolina. Una importante compaa petrolera integrada le hecho un vistazo tentativo a la clula de combustible y concluy que aunque las empresas que trabajan en estos avances al parecer creen que tendrn xito.la magnitud de su impacto y el momento adecuado estn demasiado lejos para que justifiquen ser contemplados en nuestros pronsticos.

Claro est que uno podra preguntarse por qu querran las compaas petroleras hacer otra cosa. Acaso las clulas de combustible qumico, las bateras o la energa solar no mataran sus lneas de productos actuales? La respuesta es definitivamente afirmativa, pero es precisamente la razn por la cual las compaas petroleras deberan desarrollar esas nuevas unidades de energa antes de que los competidores lo hagan, a fin de no quedarse sin industria.La gerencia tendra mejor oportunidad de hacer lo que necesita para protegerse si se viera a s misma como parte del negocio de la energa. Pero tampoco eso sera suficiente si insiste en dejarse aprisionar por el puo frreo de su orientacin estrecha hacia el producto. Tiene que pensar que su funcin es ocuparse de las necesidades de los clientes y no explorar, refinar o tan siquiera vender petrleo. Cuando se convenza de que su negocio es ocuparse de las necesidades del transporte de la gente, nada podr impedirle crecer con desmesurada rentabilidad.

DESTRUCCIN CREADORA

Como obras son amores y no buenas razones, es conveniente sealar a dnde lleva y qu implica esta manera de pensar. Comencemos por el principio: el cliente. Es fcil demostrar que a los conductores de vehculos les disgusta la molestia, la demora y la experiencia de comprar gasolina. En realidad, la gente no compra gasolina, porque no la ve, ni la saborea, ni la siente, ni la aprecia, y ni siquiera la ensaya. La estacin de gasolina es como el recaudador de impuestos al cual la gente se ve obligada a pagar un peaje peridico, como el precio de utilizar sus automviles. Esto convierte a la estacin de gasolina en una institucin bastante impopular. Jams podr llegar a ser popular o agradable; nicamente menos impopular y menos desagradable.Reducir su impopularidad implica acabar con ellas. A nadie le agradan los recaudadores de impuestos, aunque sean amables y sonrientes. A nadie le agrada interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, aunque sea a un bello Adonis o una Venus seductora. Por tanto, cualquier compaa de las que estn trabajando en sustitutos exticos que puedan eliminar la necesidad de reabastecerse peridicamente de combustible ir directamente a los brazos abiertos de los motoristas irritados. Estas compaas van montadas sobre una ola de inevitabilidad, no porque estn creando algo tecnolgicamente superior o ms sofisticado, sino porque apuntan a satisfacer una imperiosa necesidad de los clientes. De paso eliminarn los olores desagradables y la contaminacin del aire.Cuando las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que otros sistemas de energa pueden hacer, vern que no tendrn otra alternativa que tratar de desarrollar un combustible eficaz y duradero (o alguna manera de entregar los combustibles actuales sin molestar a los conductores), as como no tuvieron otra alternativa las grandes cadenas de tiendas de comestibles que entrar en el negocio de los supermercados, o las compaas productoras de tubos al vaco que entrar en el campo de los semiconductores. Por su propio bien, las compaas petroleras tendrn que destruir sus activos de alta rentabilidad. Ninguna falsa ilusin podr salvarlas de la necesidad de comprometerse con este tipo de destruccin creadora.

Insisto en decir las cosas con palabras fuertes porque creo que la gerencia debe hacer un esfuerzo grande por liberarse de sus hbitos convencionales. En sta poca es sumamente fcil que una empresa o industria se deje llevar por las economas de produccin de plena capacidad hacia un camino peligroso de orientacin hacia el producto, olvidando el sentido de su propsito. En suma, si la gerencia pierde el rumbo, tender invariablemente a pensar que su negocio es producir bienes y servicios y no satisfacer las necesidades de los clientes. Aunque probablemente no llegue al extremo de decirle a su gente: Ustedes deshganse del producto; nosotros nos encargamos de las utilidades, podra, sin saberlo, practicar la frmula de la decadencia. El sino histrico de todas las industrias en crecimiento, una tras otra, ha sido el provincialismo suicida del producto.4.- PELIGROS DE LA INVESTIGACIN Y EL DESARROLLO

Otro gran peligro para el crecimiento sostenido de la compaa surge cuando la gerencia se pasma con las posibilidades de rentabilidad emanadas de la investigacin y el desarrollo. Para ilustrar este punto, me referir primero a una industria nueva la de la electrnica- y luego a la industria petrolera nuevamente. Comparando un ejemplo nuevo con uno conocido, espero poner nfasis en cun dominante e insidiosa es una manera de pensar arriesgada.

UNA ESTAFA CONTRA EL MARKETING

En el caso de la electrnica, el mayor peligro de las glamorosas compaas nacientes no es que no les presten suficiente atencin a la investigacin y el desarrollo, sino que les prestan demasiada atencin. Y esto nada tiene que ver con el hecho de que las compaas electrnicas de mayor crecimiento le deban su posicin destacada al nfasis que ponen en la investigacin tcnica. Han dado el salto a la riqueza gracias a un sbito e inslitamente fuerte pico de receptividad a las nuevas ideas tcnicas. Adems, ellas han gestado su xito en el mercado prcticamente garantizado de los subsidios militares y gracias a los pedidos de defensa que en muchos casos precedieron incluso a la existencia de las instalaciones para fabricar los productos. En otras palabras, en su expansin no ha intervenido para nada el esfuerzo del marketing.Por lo tanto, estn creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la ilusin de que el producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa de xito a base de un producto superior, no sorprende que la gerencia contine centrando su atencin en el producto y no en las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofa de que el crecimiento contnuo es slo cuestin de innovar y mejorar el producto.

Hay otros factores que refuerzan y alimentan esta creencia:

1. Puesto que los productos electrnicos son altamente complejos y sofisticados, hay una sobrecarga de ingenieros y tcnicos en los cargos de gerencia. Esto produce una parcialidad selectiva a favor de la investigacin y la produccin a expensas del marketing. La organizacin tiende a considerar que su misin es producir cosas en lugar de satisfacer las necesidades de los clientes. El marketing pasa a ser una actividad residual, algo ms que es preciso hacer despus de terminar la labor fundamental de crear y fabricar el producto.2. A esta parcialidad a favor de la investigacin, del desarrollo y de la fabricacin del producto, se suma la parcialidad a favor de manejar variables controlables. Los ingenieros y los cientficos se sienten como en su casa en el mundo de las cosas concretas, como las mquinas, los tubos de ensayo, las lneas de produccin y los balances equilibrados. Las abstracciones con que simpatizan son aquellas susceptibles de ser medidas o manipuladas en el laboratorio, o cuando menos funcionales, como los axiomas euclidianos. En suma, los gerentes de las nuevas compaas glamorosas tienden a preferir las actividades empresariales que se prestan a un estudio minucioso, a experimentacin y a control: las realidades prcticas y slidas del laboratorio, el taller y los libros.

Las realidades del mercado son las que salen estafadas. Los consumidores son: impredecibles, variados, caprichosos, tontos, miopes, tercos y, en general, molestos. Aunque no lo expresen en esos trminos, as piensan en el fondo los ingenieros-gerentes. Y por eso se concentran en lo que saben y pueden controlar, es decir, la investigacin, la ingeniera y la fabricacin del producto. El nfasis en produccin se vuelve especialmente atractivo cuando es posible fabricar el producto a un costo unitario menor. No hay una manera ms atractiva de hacer dinero que poniendo a funcionar la planta a todo vapor.En la actualidad, la orientacin de la gerencia hacia la ciencia, la produccin y la ingeniera funciona razonablemente en ese gran nmero de compaas de electrnica, porque ellas estn avanzando hacia nuevas fronteras en las cuales los servicios de defensa han abierto mercados prcticamente asegurados. Las compaas se encuentran en la feliz posicin de tener que llenar mercados, no de buscarlos; de no tener que descubrir lo que el cliente desea y necesita, sino de contar con clientes que las buscan voluntariamente para solicitarles productos especficos. Si a un grupo de asesores se les hubiera asignado la labor concreta de disear una situacin de negocios calculada, para prevenir el surgimiento y el desarrollo de un marketing orientado al cliente, no podran haber producido nada mejor que las condiciones que acabo de describir.TRATAMIENTO DEL HIJASTRO

La industria petrolera es un ejemplo asombroso de cmo la ciencia, la tecnologa y la produccin en serie pueden desviar a todo un grupo de compaas de su rumbo. Si estudian al consumidor es para obtener informacin diseada para ayudarse a mejorar lo mismo que hacen ahora. Tratan de descubrir temas publicitarios ms convincentes, mecanismos de promocin ms eficaces para aumentar las ventas, la participacin en el mercado de las distintas compaas, lo que le agrada y le desagrada a la gente acerca de los concesionarios de las estaciones de servicio y de las empresas petroleras, etc. Nadie parece tener el mismo inters en conocer las necesidades bsicas del ser humano que la industria podra tratar de satisfacer, como el que tiene en conocer las propiedades bsicas de las materias primas con las cuales trabajan las compaas para tratar de satisfacer a los clientes.

Rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y los mercados. Los mercados tienen la condicin de hijastros. Se reconoce su existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa mucho en ellos ni se les dedica atencin. Ninguna compaa se interesa tanto en los clientes que tienen en su patio trasero, como en el petrleo del desierto del Sahara. Nada ilustra mejor el descuido en que las compaas tienen al marketing que el tratamiento que le dan en las publicaciones de la industria.La edicin de los cien aos del American Petroleum Institute Quarterly, publicada en 1959 para conmemorar el descubrimiento de Titusville, Pennsylvania, contena veinte y un artculos centrales en los cuales se proclamaba la grandeza de la industria. Solamente uno de ellos habl de los logros en el campo del marketing, y era apenas una resea pictrica de los cambios arquitectnicos de las estaciones de servicio. La edicin contena tambin, una seccin especial sobre Nuevos Horizontes, dedicada a mostrar el papel maravilloso que el petrleo desempeara en el futuro de los Estados Unidos. Todas las referencias rebosaban de optimismo sin contemplar tan siquiera la posibilidad de que el petrleo pudiera enfrentarse con una competencia dura. Incluso la referencia a la energa atmica era una descripcin alegre de la forma en que el petrleo haba contribuido al xito de esa forma de energa. No haba el ms mnimo temor de que la riqueza de la industria petrolera pudiera estar amenazada o una insinuacin de que alguno de los Nuevos Horizontes pudiera incluir una manera mejor de atender a los actuales clientes del petrleo.

Pero el ejemplo ms revelador de esta condicin de hijastro en que vive el marketing est en otra serie especial de artculos cortos sobre El potencial revolucionario de la electrnica. La siguiente era la lista de artculos que apareca bajo ese ttulo en el contenido:

En la bsqueda del petrleo En las operaciones de produccin.

En los procesos de refinera.

En las operaciones del oleoducto.

Es de anotar que en la lista figuran las principales funciones de la industria, excepto el marketing. Por qu? O bien la creencia es que la electrnica no tiene un potencia revolucionario para el marketing petrolero (lo cual es obviamente errneo), o bien editores olvidaron tratar el tema del marketing (lo cual es ms probable, e ilustra la condicin de hijastro).

El orden en que aparecen las cuatro reas funcionales tambin refleja la distancia que separa ala industria petrolera de los consumidores. La definicin implcita de la industria es que sta comienza con la bsqueda del petrleo y termina con su distribucin desde la refinera. Pero la verdad, en mi opinin, es que la industria comienza con las necesidades que el cliente tiene de sus productos. Desde esa posicin primordial, la definicin retrocede hacia reas de menor importancia hasta llegar finalmente a la bsqueda del petrleo.PRINCIPIO Y FIN

Es vital que todos los empresarios comprendan la nocin de que la industria es un proceso diseado para satisfacer al cliente y no un proceso de produccin de bienes. Toda industria comienza con los clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia prima o la habilidad para vender. Partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se desarrolla hacia atrs, ocupndose primero de entregar fsicamente satisfaccin a los clientes. Luego retrocede todava ms para crear las cosas a travs de las cuales se logran en parte esa satisfaccin. La manera de crear esos bienes, no le importa al cliente y, por tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la industria, el mtodo de fabricacin o de procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todava ms, hasta encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos.

La irona de algunas industrias orientadas a la investigacin tcnica y al desarrollo, es que los cientficos que ocupan las altas posiciones ejecutivas, carecen totalmente de ciencia cuando se trata de definir las necesidades y los propsitos globales de sus compaas. Infringen las dos primeras reglas del mtodo cientfico: conocer y definir los problemas de la empresa, y luego desarrollar hiptesis que puedan someter a prueba, para solucionar dichos problemas. Son cientficos solamente cuando se trata de lo que les conviene, como un laboratorio y los experimentos con productos.

El cliente (y la satisfaccin de sus mayores necesidades) nunca aparece como el problema; no porque estn convencidos que tal problema no existe, sino porque la organizacin ha condicionado a la gerencia para que mire en direccin contraria y trate el marketing como un hijastro, vale decir, los ven muy lejanos.No estoy diciendo que deban descuidarse las ventas. Lejos de ello. Pero vender no es hacer marketing. Como ya seal, las ventas giran alrededor de los trucos y las tcnicas para lograr que la gente cambie su dinero por un producto. No tiene que ver con los valores implcitos en dicho intercambio. Y, a diferencia del marketing, no ven el proceso total de los negocios como un esfuerzo estrechamente integrado de descubrir, conocer, despertar y satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente es slo alguien que est all afuera, a quin se le puede quitar su dinero sobrante con un poco de astucia.

En realidad, Algunas compaas de orientacin tecnolgica tampoco le prestan mucha atencin a las ventas. Como tienen un mercado hoy- prcticamente garantizado para el flujo abundante de sus nuevos productos, realmente no saben cmo es un mercado verdadero. Es como si hubieran vivido en una economa centralmente planificada, llevando sus productos de la fbrica al punto de venta. Adems, como han tenido xito centrando su atencin en el producto, estn convencidas de lo que hacen, y no se percatan de los nubarrones negros que se cierne sobre su mercado.CONCLUSIN

A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses gozaron de la lealtad incondicional de los magos de Wall Street. Los monarcas europeos invirtieron sumas considerables en ellos. Se crea que toda persona que pudiese reunir unos miles de dlares para comprar acciones de los ferrocarriles tendra la riqueza eterna. Ninguna otra forma de transporte podra competir con los trenes en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa y potencial de crecimiento.

Segn Jacques Barzun: A principios del siglo el tren- era una institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un cdigo de honor, un tema potico, un semillero de deseos juveniles, el ms sublime de los juguetes y la mquina ms solemne junto con la carroza fnebre- que marca las pocas de la vida de un hombre (6).

Incluso despus del advenimiento de los automviles, los camiones y los aviones, los magnates de los ferrocarriles continuaron con una tranquilidad imperturbable. Si alguna persona les hubiera dicho sesenta aos antes que treinta aos despus estaran acabados, quebrados y rogando por subsidios oficiales, la habran juzgado demente. Sencillamente no pensaban en tal posibilidad. Ni siquiera era un tema de discusin, una interrogante, o una cuestin digna de ser contemplada por alguien en su sano juicio. La sola idea era una locura. Sin embargo, en la actualidad son normales muchas nociones descabelladas que les han dado un duro golpe a los ferrocarriles, como, por ejemplo, la de unos tubos de 100 toneladas de metal que viajan por el aire a siete mil metros por encima de la tierra, cargados con cien ciudadanos cuerdos y sensatos disfrutando un aperitivo.

Qu deben hacer concretamente otras empresas para evitar ese destino cruel? Cules son las implicaciones de orientar la mirada hacia el cliente? Los ejemplos y los anlisis anteriores han respondido en parte estas preguntas. Se necesitara otro artculo para mostrar en detalle lo que cada una de las industrias necesita. En todo caso, salta a la vista que para construir una empresa verdaderamente orientada hacia los clientes se necesita mucho ms que buenas intenciones o trucos promocionales; implica unos aspectos profundos de organizacin humana y liderazgo. Por ahora, permtaseme enumerar algunos de los que considero requisitos generales:1.- SENSACIN VISCERAL DE GRANDEZA

Es obvio que la compaa debe hacer lo necesario para sobrevivir. Debe adaptarse a los requerimientos del mercado y hacerlo ms temprano que tarde. Pero aspirar a sobrevivir no es gran cosa. Cualquiera puede sobrevivir de una manera o de otra, hasta los vagos. El secreto est en sobrevivir con dignidad, sentir el impulso irrefrenable de dominar el mercado; no slo experimentar el dulce aroma del xito, sino tener la sensacin visceral de la grandeza empresarial.Ninguna organizacin puede llegar a ser grande sin un lder vigoroso invadido por una viva voluntad de triunfar. El lder debe tener visin de grandeza, una visin que pueda generar un gran nmero se seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores son los clientes.

Para tener esos clientes, toda la corporacin debe considerarse como un organismo diseado para crear clientes y satisfacerlos. La gerencia debe verse a s misma, no como un creador de productos, sino de valores que satisfagan a los clientes. Debe introducir esa idea (y todo lo que ella significa y exige) hasta en los ltimos rincones de la organizacin. Debe hacerlo incesantemente con el tipo de vitalidad que anima y estimula a la gente. De lo contrario, la compaa no ser otra cosa que una serie de casilleros independientes, sin un sentido cohesivo de propsito y direccin.

En suma, la organizacin debe aprender que su funcin no es producir bienes o servicios, sino adquirir clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiracin. El ms alto ejecutivo debe marcar el estilo, la direccin y las metas de la organizacin. Esto implica saber exactamente hacia dnde desea ir y cerciorarse de que toda la organizacin sepa con entusiasmo cul es su destino. ste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a menos que el lder sepa hacia dnde va, cualquier camino podr llevarlo.Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el lder de la empresa sobra, y hara mejor en empacar maletas y dedicarse a pescar. Una organizacin que no sabe a dnde va, y que no le importa, no necesita pregonarlo a los cuatro vientos, con una figura decorativa ceremonial. Todo el mundo se percatar de ello, tarde o temprano._________________________________________________________________________(1) Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pag. 21

(2) Para ms detalles, vase M. M. Zimmerman, The Super Market: A. Revolution in Distribution (Nueva Cork: McGraw Hill Book Company, Inc 1955, pg. 48.(3) Ibidem, pags. 45 47.

(4) The Affluent Society (Boston Houghton Mifflin, 1958), pags. 152 160

(5) Henry Ford

(6) Jacques Barzur, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pag. 20

COMENTARIO RETROSPECTIVO

Quince aos despus de publicado este artculo clsico, muchas veces citado e incluido en antologas y tema de muchas interpretaciones- el autor agreg el siguiente comentario:

Asombrado, finalmente por su xito literario, Isaac Bashevis Singer resolvi un problema pendiente: Creo que en el momento en que uno publica un libro, ste deja de ser propiedad privada Si tiene algn valor, todo el mundo puede encontrar en l lo que busca, y uno no puede decirle a nadie que no fue eso lo que quiso decir. Durante los ltimos quince aos, La miopa del marketing se ha convertido en el ejemplo clsico. El artculo produjo toda una legin de partidarios leales por no mencionar la horda de detractores. Su consecuencia ms comn y, a mi manera de ver, ms influyente, fue la manera como ciertas compaas comenzaron a pensar seriamente en su verdadero negocio.

Las consecuencias estratgicas de esto han sido extraordinarias en muchos casos. El ms conocido de ellos es el cambio en la manera de pensar de la industria que se consideraba un negocio de petrleo, que pas a verse a s misma como un negocio de energa. En algunos casos, la retribucin ha sido espectacular (entrar en el campo del carbn, por ejemplo) y en otros terrible (en cuanto a tiempo y al dinero invertido hasta ahora en la investigacin de la clula de combustible). Otro ejemplo de xito es el de una empresa con una gran cadena de establecimientos minoristas que se redefini como minorista de precios moderados, compra frecuente y un surtido variado de productos especiales de consumo. El resultado fue un crecimiento asombroso en volumen, utilidades y rendimiento sobre la inversin.

Algunas compaas, tambin por primera vez, se preguntaron si queran dominar ciertas tecnologas para las cuales saldran a buscar mercados, o dominar mercados para los cuales buscaran productos y servicios para satisfacer a los clientes.

Optando por el primer camino, una compaa declar: Somos expertos en la tecnologa del vidrio. Nuestra intencin es mejorar y ampliar esa experiencia con objeto de crear productos atractivos para los consumidores. Esta decisin ha obligado a la compaa a mirar los posibles mercados y usuarios de una manera mucho ms sistemtica y perceptiva, aunque su objetivo estratgico es aprovechar su experiencia tecnolgica.

Otra compaa, optando por la va de los mercados, decidi: Deseamos ayudar a las personas (principalmente a las mujeres) a ser ms bellas y a sentirse ms jvenes. Esta compaa ampli su lnea de productos cosmticos, pero tambin ingres en el campo de los medicamentos de marca y los suplementos vitamnicos.

Todos estos ejemplos ilustran los resultados de la poltica planteados en La miopa del marketing. A nivel operativo creo que ha aumentado de manera extraordinaria la sensibilidad hacia los clientes y los consumidores. Los departamentos de investigacin y desarrollo (I+D) han cultivado una mayor orientacin externa hacia los usos, los usuarios y los mercados equilibrando as el enfoque anterior de tipo interno concentrado en los materiales y los mtodos; los altos gerentes se han dado cuenta de que los departamentos de venta y marketing deben estar ms dispuestos que antes a adaptarse; los departamentos de finanzas son ahora ms receptivos a la legitimidad de los presupuestos destinados a investigacin y experimentacin en marketing; los vendedores han sido capacitados para escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y problemas, en lugar de limitarse a impulsar el producto.UN ESPEJO, NO UNA VENTANA

Tengo la impresin de que el artculo ha ejercido ms impacto sobre las compaas de productos industriales que sobre las de producto de consumo; quizs porque las primeras estaban ms atrasadas en orientacin al cliente. Hay al menos dos razones para este atraso:

1. Las compaas de productos industriales tiende a hacer un uso ms intensivo del capital.

2. Por lo menos en el pasado, han tenido que depender en gran medida de la comunicacin personal para explicar la naturaleza tcnica de los productos que fabrican y venden.Conviene aclarar estos dos puntos:

Primero, es natural que las empresas que hacen uso intensivo del capital se preocupen por las magnitudes, especialmente en los casos en que el capital, una vez invertido, es difcil de movilizar, manipular o modificar para producir una variedad de productos, como sucede, por ejemplo, en las plantas qumicas, las siderrgicas, las aerolneas y los ferrocarriles. Es lgico que busquen volmenes grandes y eficiencias de operacin para pagar los equipos y sufragas los costos que entraan.

De esto surge por lo menos un problema: el poder de la operacin se concentra en las manos de los ejecutivos financieros y de operaciones. Si vemos el cuadro de mando de una de las compaas ms grandes de la nacin, el jefe no es el director ejecutivo, sino el director del comit financiero. Con esta clase de formacin, los ejecutivos han sido casi preparados para no ver que para generar volumen es necesario comprender y atender a muchos segmentos independientes del mercado, a veces pequeos, en lugar de perseguir un lote mtico de clientes grandes u homogneos.

Muchas veces, estos ejecutivos tampoco aprecian los cambios de la competencia que los rodea. Claro est que observan los cambios, pero subestiman su importancia o la posibilidad de que socaven sus mercados.

Pero una vez que reconocieron el concepto de los segmentos, los sectores y los clientes, los gerentes de las empresas que hacen uso intensivo del capital, comenzaron a responder ms a la necesidad de equilibrar su preocupacin inevitable por pagar las cuentas o de aceptar el hecho de que la mejor manera de lograrlo, quizs sea prestndoles ms atencin a los segmentos, los sectores y los clientes.

La segunda razn, por la cual el artculo ha ejercido mayor impacto sobre las compaas industriales es que, en el caso de los productos o servicios ms tcnicos, por la necesidad de comunicar claramente las caractersticas del producto o servicio a los clientes en perspectiva, hace falta un esfuerzo considerable de venta personal. Pero precisamente por la complejidad del producto, la situacin produce vendedores que saben ms sobre el producto que sobre el cliente, que son ms diestros para explicar lo que tiene el producto y lo que puede hacer, que para conocer las necesidades y los problemas de los clientes. El resultado ha sido una orientacin estrecha hacia el producto, en lugar de una orientacin liberadora hacia el cliente, motivo por el cual el servicio ha sufrido muchas veces. Claro est que los vendedores han dicho: Debemos prestar servicios, pero definiendo el servicio como el acto de mirarse al espejo y no de mirar por la ventana. Crean estar viendo al cliente por la ventana, cuando en realidad era un espejo; un reflejo de su propio prejuicio orientado hacia el producto en lugar del reflejo de las situaciones de sus clientes.

UN MANIFIESTO, NO UNA FRMULA MDICA

No todo ha sido color de rosa. Este artculo ha dado lugar a muchas cosas extraas:

Algunas empresas han desarrollado lo que he denominado marketingmana, se han obsesionado con la necesidad de responder a los pasajeros antojos del cliente. Las operaciones de produccin en serie se han convertido en aproximaciones de talleres de trabajo, con consecuencias de costo y precio muy superiores a lo que los clientes estn dispuestos a pagar. Los gerentes han ampliado las lneas de productos y han agregado nuevas lneas de negocio sin establecer previamente sistemas adecuados de control para manejar operaciones ms complejas.

Los departamentos de marketing se han ampliado sbita y rpidamente, y lo propio ha sucedido con sus presupuestos, sin existir un apoyo previo de la organizacin y sin producir suficientes resultados de ah en adelante.

Las compaas organizadas por funciones se han convertido en organizaciones orientadas al producto, la marca o el mercado, pensando en obtener resultados instantneos y milagrosos. Lo que han encontrado es ambigedad, frustracin, confusin, luchas internas, prdidas y, por ltimo, el regreso a los esquemas funcionales, con lo cual nicamente se empeor la situacin.

Hay compaas que han tratado de servir a sus clientes creando productos o servicios complejos y maravillosamente eficientes, que los compradores no desean aceptar por temor al riesgo, o que en realidad, no aprender a manejar jams. Ahora hay excavadoras de vapor para personas que nunca aprendieron a usar una pala. Este problema se ha repetido una y otra vez, en las denominadas industrias de servicios (servicios financieros, de seguros, informticos, etc.) y en las compaas estadounidenses que venden en economas menos desarrolladas.El objeto de la miopa del marketing no era presentar un anlisis ni una frmula. No pretenda presentar una posicin equilibrada. Tampoco fue una idea nueva: Peter F. Drucker, J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard y Neil Borden haban publicado trabajos ms originales y equilibrados sobre el concepto del marketing. Sin embargo, en mi esquema present una unin ms estrecha entre el marketing y la rbita interna de la poltica de la empresa. Drucker especialmente en The Concept of the Corporation y en The Practice of management- me dio muchas luces en un principio.Por lo tanto, mi aporte se redujo a una manera simple, breve y til de comunicar una forma de pensar existente. Trat de hacerlo de una manera muy directa pero con responsabilidad, conciente de que pocos lectores (clientes), especialmente los gerentes y los lderes, podran soportar las dudas o la ambigedad. Tambin saba que las afirmaciones vividas y documentadas en tono informal, funcionan mejor que las explicaciones basadas en razonamientos complejos.

Pero, a qu se debe la enorme popularidad de una idea tan simple que ya exista? Por qu su atractivo en el mundo entero para acadmicos resueltamente prevenidos, gerentes implacablemente prudentes, y altos funcionarios; todos aquellos acostumbrados a un clculo equilibrado y pensado? Ser que los ejemplos concretos, aunados para ilustrar una idea simple y presentada con algo de atencin a la capacidad de leer, son ms claros que un razonamiento analtico masivo, que al leerlo parece una traduccin del alemn? Ser que las afirmaciones desafiantes se recuerdan ms y son ms convincentes que las explicaciones prudentes y equilibradas, sin que importe la clase de pblico receptor? Ser que la ndole del mensaje es el mensaje mismo y su contenido? O sera que la ma no fue slo una meloda diferente sino una nueva sinfona? No s.Claro est que lo hara de nuevo, y de la misma manera, de acuerdo con mis objetivos, pese a todo lo que s ahora lo bueno y lo malo, el poder de los hechos y los lmites de la retrica. Si la misin es la Luna, no se puede tratar de llegar en coche. Archy, la cucaracha de Don Marquis, ofrece el consuelo final: La idea no tiene la culpa de que crean en ella.

INSTRUCCIONES DEL DESARROLLO

DEL INFORME PROFESIONAL N 1

1.- Corresponde a un informe profesional individual, no se trata de una opinin o informe de sentido comn, sino aplicando un anlisis profesional fundamentado a partir del texto ledo.

2.- El informe profesional debe ser presentado en a lo ms una pgina escrita en Word arial 12. No olvide poner su nombre.

3.- No se aceptarn informes enviados por la va virtual, debe ser presentado personalmente a lo ms a las 8,30 horas el da MIERCOLES 1 de ABRIL de 2015. Los informes entregados atrasados, aunque sea un minuto tendrn nota mxima 4,0 (cuatro). No se aceptarn Informes entregados despus de las 9,00 horas, por ello sern calificados con nota 1,0 (uno).

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