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7/25/2019 laplanificacioncomobaseparalagestiongerencial-110227201642-phpapp02

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

5 SEMESTRE DE ADMON. TRIBUTARIA

NOCTURNO

La Planifcacin

como basepara la GestinGerencial

PROFESORA: YELITZE QUINTERO

AUTORES:

CAMARGO YULEIMA C.I 13.465.561

PULIDO YUNERVIS C.I 20.023.2


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GUATIRE! NOVIEMBRE DE 2010

INTRODUCCION

La presente investigacin, tiene por objeto el estudio la planificacin comobase para la gestin gerencial, en donde se explicara de una manera clara yconcisa, como la planificacin es utilizada por los ejecutivos, para determinar

un objetivo, establecer los procesos que se debe seguir para conseguir unasituacin deseada en un futuro determinado. Tambin se estudia y se plantean varias definiciones de la planificacinestratgica, la cual es establecida por la alta gerencia y esta es direccionada enla matriz jerrquica a todos los subordinados quienes se encausaran por eseobjetivo comn, donde se deben aplicar los procesos determinados para tal finy aplicando los controles de seguimiento y evaluacin que permitirn tomar lasmedidas correctivas cuando sea necesario y previendo o considerandos laspremisas en esos determinados momentos. !tro punto a tratar en esta investigacin es la matriz "!#$, la cual se tratade explicar de manera clara y sencilla para entender su importancia dentro dela gestin gerencial de una organizacin, entendiendo su funcin en pro de losobjetivos de la organizacin y como ayuda para determinar las debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas.

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INDICE

Tema Pag.

%ntroduccin&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.ii

La 'lanificacin como base para la (estin gerencial &&&&&&&&&)

La 'lanificacin *stratgica&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..+

-ue es un 'lan *stratgico......................................................................+

$nlisis situacional de las organizaciones

sobre debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas&&&&&&&..//

0onclusin&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&/1

2ibliograf3a&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&/4

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LA PLANIFICACION COMO BASE PARA LA GESTION GERENCIAL

*s una de las ms importantes funciones de la (estin (erencial. *s latarea inicial de la $dministracin. *s un complejo trabajo que debe serrealizado profesionalmente en cada uno de los niveles de la empresa. 5ediantela planificacin, los directivos determinan el futuro, las acciones y recursos quese necesitan para realizar y alcanzar las metas.

La planificacin, adems de ser un proceso exigente, requiere reflexin,conocimiento, estimaciones. "a la impresin de una direccin segura a losadministradores empresariales y a los no empresariales 6cada persona comoser viviente y racional7, es una manera de reducir la incertidumbre a travs de

la previsin del cambio, de mirar 8acia delante9 reducir las actividadestraslapadas y antieconmicas, descubrir el desperdicio y las ineficiencias9establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control. $ntes de iniciar cualquier funcin administrativa, es imprescindibledeterminar los resultados que pretende lograr un grupo social, razn por la cualpara llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qu debe8acerse, cundo, cmo 8a de 8acerse y quin lo 8ar, es decir, realizar planesy ello constituye la planeacin que es la concepcin anticipada de una accinque se pretende realizar La planificacin implica que los administradores piensan con antelacin ensus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, yno en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin yestablecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. $dems los planesson las gu3as para que:

/7 ;na organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requierenpara alcanzar sus objetivos.


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contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones secorrespondan con los planes dise=ados para alcanzarlos.

Toda gerencia esta en la capacidad de adoptar decisiones sobre ladistribucin y asignacin de recursos, control de las operaciones y dise=o deacciones correctivas. Le compete tambin comunicar e informar a los niveles

estratgicos y operativos. Las actividades elementales de cualquier gerenciason: la planificacin estratgica, establecer objetivos, organizar, comunicar ymotivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar laplanificacin.

. $8ora veremos las cuatro etapas bsicas de la planificacin de unaempresa, mediante un ejemplo de empresa tan simple como el de laorganizacin de una fiesta sorpresa a un amigo.

Ejemplo:

La empresa de nuestro amigo 'edro va a cumplir un a=o. >a a ser un granacontecimiento para 'edro y 8emos pensado en sorprenderle con una fiesta.?os disponemos a planificar la sorpresa con el objetivo de que todo salga bien.'edimos ayuda a nuestra amiga $na 6tambin amiga de 'edro7:

/. @emos pensado en 8acer una cena en el restaurante preferido de'edro.


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0uadro /

$s3, observamos lo siguiente:!bjetivo de la empresa D !bjetivo de la fiesta D La finalidad es que todo salgabien y que a 'edro le guste la sorpresa.Nota:*n el siguiente cap3tulo desarrollaremos, mediante el mismo ejemplo de

empresa, las distintas etapas de la planificacin de empresarial.

Eiguiendo con nuestro ejemplo de empresa Fla fiesta sorpresa de 'edroFcontinuamos con el desarrollo de las etapas de planificacin. *n este caso:

a) Anl!"!" p#e$!ode la situacin de la empresa y de su entorno D $nlisisprevio de la situacin de la fiesta y su entorno.

F Anl!"!" !nte#node la fiesta: de la fiesta en s3, del administrador y de lacolaboradora.

#


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F Anl!"!" e%te#node la fiesta: del entorno formado, en este caso, por clientesy proveedores

&)De"a##ollodel plan:F $na y nosotros llegaremos al restaurante sobre las


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LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

'lanificacin *stratgica: $lgunos 0onceptos

La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo ysistemtico para la toma de decisiones en una organizacin 6"avid, /GGA7.

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y manteneruna direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de laorganizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo 6Hotler, /GGA7.

La planeacin estratgica es enga=osamente sencilla: analiza la situacinactual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y

desarrolla medios para lograr la misin. *n realidad, este es un proceso muycomplejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizarfactores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de laempresa 6Hoontz y Iei8ric8, /GG17.

*s un proceso y un instrumento de la planificacin. *n cuanto proceso, setrata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de laorganizacinen la bsqueda de claridades respecto al que 8acer y estrategiasadecuadas para su perfeccionamiento. *n cuanto instrumento, constituye unmarco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas aimplementar los cambios que se 8agan necesarios.

La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en laparticipacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen comodenominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementossocioeconmicos y de los que se prevn que generen cambios sustanciales enel futuro inmediato de las organizaciones. Besumiendo podemos decir que, la planificacin estratgica es un planintegral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin queincluye objetivos realizables, conducente al desarrollo y promocin debienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin,estableciendo procedimientosde seguimiento y evaluacin dando respuesta a

las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambiossustanciales en el futuro inmediato de las organizaciones, en funcin de losdesaf3os, amenazas, fortalezas y oportunidades.

,-* e" *n plan e"t#atg!'o + pa#a /* "!#$e0

;n plan estratgico es un conjunto de acciones programadas paraconseguir un objetivo a plazo fijo. "ic8as acciones llamadas estratgicas tienenque ser tan flexibles, que si el entorno en que se estn aplicando cambia,dic8as acciones tambin pueden ser cambiadas. La planificacin estratgicasirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la

pretensin de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que sededuce que el plan estratgico 8ace que se puedan tomar decisiones 8oy para
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


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fundamentar el xito del futuro. 0omo 8a quedado expresado en laplanificacin estratgica es necesario 8acer las predicciones de futuro que sonrealmente muy dif3ciles de obtener en un entorno tan cambiante.

La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificacin estratgica es

la de ayudar a la direccin a fijar objetivos ptimos a largo plazo, maximizar eltiempo til de la alta direccin y, su percepcin y apreciacin de previsiones ytendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de laempresa. La planificacin estratgica resulta concebida en un proceso generalmentemuy largo. Eu complejidad estriba en que combina las tareas tcnicasadministrativas y las de gestin, participando activamente en la "ireccindentro de un estilo correspondiente, y adems por la sistemtica que llevaimpl3cita, que en algunos casos y por algunos autores que usan y abusan deexceso de metodolog3a, no es posible someter todo a lo que apuntan los librosy sus mtodos.

'ara que un plan estratgico pueda resultar co8erente parece necesarioque participen en l, el mayor numero de personas, para poder aprovec8ar almximo su especializacin. La sistemtica adoptada trata de organizar unametodolog3a para las diferentes partes del plan. *stas partes diferenciadasestarn desarrolladas por personas determinadas, esto es JquienJ lo 8aceaportando tambin JcomoJ se 8ace. 'ara desarrollar lo primero en el primercaso Jquien lo 8aceJ se nombran los siguientes comits o grupos de trabajopara la elaboracin del plan estratgico:

1 Com!t e o#!enta'!one" + !#e't#!'e".'ara una primera fase de arranqueeste comit normalmente formado por miembros de $lta direccin de la*mpresa, como son el presidente de la empresa, el consejo de la empresa yK odirector general. *l grupo queda encargado de establecer las restricciones y losmedios que 8an de encontrar y tambin la bsqueda y definicin de los fines dela empresa. $simismo, este comit 8a de fijar los objetivos generales de laempresa en los plazos previstos en le periodo de planificacin.

1 Com!t e p#e$!"!one" + am!n!"t#a'!(n.$ continuacin se crea un comitdeterminado con personas de una formacin fundamentalmente estad3stica,econmica y matemtica, capaz de elaborar para los plazos convenidos en lasprevisiones los balances y cuentas de resultados diferidos de los objetivos

fijados con anterioridad. *ste comit analiza en profundidad y pondera aquellos8ec8os del pasado de mayor inters para el futuro del cual se estudiaran los8ec8os ms probables e importantes.

1 Com!t e !agno"t!'o.0ompuesto por miembros de la $lta "ireccin y porpersonas de los primeros niveles ejecutivos de la empresa que representan atodas las reas funcionales de la 0ompa=3a. $qu3 participan adems, laspersonas especializadas del equipo que normalmente asesoran y ofrecen suconsulta para determinar en primer lugar los productosK mercado de laempresa. *n conjunto se determinan los temas estratgicos fundamentales. Ee

incluye un diagnostico sobre:

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F Eituacin econmica.

F Eituacin financiera.

F *volucin de la productividad.

F 'roductoF mercado.

F 0uotas y facturaciones del mercado.

F *volucin de precios, de la 'romocin y de la 'ublicidad.

1 Ot#a" tenen'!a" 'omo:

/. ?iveles de costes


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ANALISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANI4ACIONES SOBREDEBILIDADES5 OPORTUNIDADES5 FORTALE4AS 6 AMENA4AS

La 5atriz #!"$: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico

que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con lasfortalezas y debilidades internas de una organizacin.*sta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con elobjetivo de generar diferentes opciones de estrategias. La matriz "!#$ 6tambin conocida como #!"$ o EI!T en ingls7, es una8erramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de estrategia.(eneralmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse apersonas, pa3ses, etc. Eu nombre proviene de: "ebilidades 6"7, !portunidades 6!7, #ortalezas 6#7y $menazas 6$7. #ortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o

destruyen valor. %ncluyen los recursos, activos, 8abilidades, etc.

!portunidades y amenazas son factores externos, y como tales estn fueradel control de la empresa. Ee incluyen en estos la competencia, la demograf3a,econom3a, pol3tica, factores sociales, legales o culturales.

0uando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual yase encuentra alguna organizacin, un anlisis estratgico, que estudie laestructura industrial es de gran utilidad el cual abarcar3a un anlisis delcompetidor, desaf3o de la sostenibilidad y competencia esencial 6aprendizajecolectivo7, ello debe estar respaldado sobre un anlisis situacional, en dondeuna de las 8erramientas ms utilizada es la matriz "!#$ o #!"$, aplicablepara una organizacin y cada persona en particular, ella nos presenta una listadetallada de aspectos internos y externos de la organizacin relacionados conlas "ebilidades 6fallas internas7, !portunidades 6aspectos positivos externos7,#ortalezas 6aspectos positivos internos7, $menazas 6aspectos negativosexternos e incontrolables para la organizacin7. *ste anlisis lo que permite esclarificar cuales son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas, a fin de ubicar los puntos dbiles y mejorarlos y las amenazasconvertirlas en oportunidades, el objetivo principal ser efectivos en la actividadgerencial que se est ejecutando y mantener a la organizacin o a cada quien

como persona en un mbito competitivo.

6#7 #ortaleza9 6!7 !portunidades9 6"7 "ebilidades9 6$7 $menazas. *l enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con elpropsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un procesoreflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en unainformacin objetiva. Ee pueden utilizar las fortalezas internas para aprovec8arlas oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. %gualmenteuna organizacin podr3a desarrollar estrategias defensivas orientadas acontrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

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resultados desastrosos para cualquier organizacin. ;na forma de disminuir lasdebilidades internas, es aprovec8ando las oportunidades externas. La matriz #!"$: 0onduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia #!. *s basa en el uso de fortalezas internas de laorganizacin con el propsito de aprovec8as las oportunidades externas. *ste

tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podr3a partir de susfortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,aprovec8arse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia #$. Trata de disminuir al m3nimo el impacto de las amenazasdel entorno, valindose de las fortalezas. *sto no implica que siempre se debaafrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a vecespuede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia "$. Tiene como propsito disminuir las debilidades yneutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.(eneralmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se

encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muc8as debilidades,aqu3 la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. *n este caso, se puede llegarincluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia "!. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,aprovec8ando las oportunidades externas, una organizacin a la cual elentorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovec8ar por susdebilidades, podr3a decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente yas3 poder aprovec8ar la oportunidad.

La matriz "!#$ es un instrumento de ajuste importante que ayuda a losgerentes a desarrollar 1 tipos de estrategias: estrategias de fuerzas ydebilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzasy amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. !bservar los factoresinternos y externos claves es la parte ms dif3cil para desarrollar una matriz"!#$ y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor deadaptaciones. >ase la tabla / que la primera, segunda, tercera y cuartaestrategias son #!, "!, #$ y "$.

*l proceso de crear una matriz "!#$ es muy sencillo: en cada una de loscuatro cuadrantes, se 8ace una lista de factores. Eeguidamente, se les puedeasignar un peso o ranMing, segn las prioridades de la empresa o ente que seevala. $unque la matriz "!#$ resultante es atractiva y simple de entender, losexpertos estiman que lo ms valioso y revelador de la 8erramienta es el propioproceso de anlisis para llegar 8asta all3. La sencillez e intuitividad del anlisis "!#$ lo 8a vuelto muy popular en

empresas, gobiernos, departamentos, pa3ses, etc. Ein embargo, no deja de

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http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml


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tener sus cr3ticos. La principal cr3tica, es su dependencia en juicios subjetivos, yfalta de argumentos objetivos 6medidas concretas, valores numricos7.

0on esto, puede quedar claro que el propsito esencial del anlisis "!#$ esla generacin de estrategias que permitan a la organizacin, NconectarO sus

acciones con las posibilidades 6oportunidades7 que puede aprovec8ar en suentorno externo, as3 como prepararse para enfrentar los peligros 6amenazas7,apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que puedentener sus debilidades.

TABLA 7

C(mo #eal!8a# la ae'*a'!(n e lo" 3a'to#e" !nte#no" + e%te#no" pa#a3o#m*la# e"t#ateg!a" alte#nat!$a"

FACTOR INTERNO CLA9E FACTOR ETERNO ESTRATEGIACLA9E B*E;LT$?T*

*xceso de capacidad dePQ trabajo 6fuerza interna7

0recimiento anual delisin cable, %nc.:

%nsuficiencia de capacidadP 6debilidad interna7

Ealida de la industria dedos competidoresextranjeros importantes6oportunidad externa7

F 'erseguir integracinvertical comprandoinstalaciones de lacompetencia

(ran experiencia en % y "P 6fuerza interna7

0antidad decreciente deadultos jvenes6amenaza externa7

"esarrollar productosnuevos para adultoscon ms a=os

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CONCLUSION

Ei una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivosrealistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de laorganizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a laplanificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planesefectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. "ebe 8acerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es unesfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultadosdeseados. 5s bien es un c3rculo continuo que nunca debe terminar en unaorganizacin9 debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada deacuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

La importancia de la matriz "!#$ la cual es una 8erramienta que ayudara alos gerentes a conocer sus ventajas y desventajas en una situacin demercado en la cual quieran incursionar para de esta manera saber como deben8acerlo y que corregir y con cuales 8erramientas cuanta para enfrentar dic8asituacin.

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BIBLIOGRAFIA

1. Sames .$.# Etones. *dard #reeman y "aniel (ilbert S.B. 6/GGC7$"5%?%ETB$0%!?. Eexta edicin. 'rentice @all. 5xico

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