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LE MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL

L’apprentissage adaptationnel

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1. Introduction : Associer les « 3S » et les « 3P »

2. Pourquoi certains changements ne se passent pas bien ?

3. Le management transformationnel

4. Conclusion

3

Associer les « 3S » et les « 3P »

4

Je vous propose de commencer ce partage en précisantle sens que je donne au terme « MANAGEMENT »

Manager c’est agir sur des facteurs pour obtenir des résultats …

« Facteurs » en constante interaction

ACTIONS

5

Définitions de la performance

Objectifs Sens, vocation, missions

Résultats Ecarts

6

La représentation traditionnelle de l’entreprise met en lumière trois « couches » du système de management

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Cette représentation ne fait cependant pas apparaître pas la dimension transversale et la dimension transformationnelle du management !

- Management stratégique- Management transformationnel- Management transversal- Management tactique- Management opérationnel

8

9

3SMANAGEMENTSTRATEGIQUE

STRATEGIE

STRUCTURES

SYSTEMES

Le management stratégique s’articule autour des « 3S »

10

Le blog d'Éric Delavallée / 2012

Ces trois éléments constituent le cadre organisationnel

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Le management stratégique …

Souvent le management stratégique décidede modifier la stratégie, de reconfigurerles structures, mais fait assez souventl’impasse sur les nécessaires évolutionsdes systèmes de management notammentau niveau de la gouvernance, des règles decollaboration et de coopération, de lamanière de considérer l’homme dansl’entreprise, et des dispositifs de régulationsdes « jeux » et enjeux de pouvoirs !

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Le management transformationnel …

N’apparaissant que très peu sur lesécrans des radars cognitifs, lemanagement transformationnel, estplus ou moins consciemmentconfondu ou assimilé au managementstratégique, voire au managementopérationnel (notamment au traversdes démarches d’accompagnementdes changements).

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3PMANAGEMENTTRANSFORMATIONNEL

PROJET

PERSONNES

PRATIQUES

Le management transformationnel s’articule autour des « 3P »

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Source : Le blog d'Éric Delavallée / 2012

PROJET

PERSONNES

PRATIQUES

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Quand les « 3P » doivent prendre le relai des « 3S »

Goshall et Bartlett (1994 – 1995) expliquent que latransformation organisationnelle est initiée par le passagedes « 3 S » au « 3 P »

L’organisation traditionnelle se définit et s’articule autour des3S : Stratégie, Structure, Systèmes. Cependant latransformation de l’organisation ne peut se faire autravers de la seule modification des ces trois paramètres

Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre

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La transformation de l’organisation doit apparaitre aux yeuxdes acteurs comme un Projet dont le sens et but sontlégitimes, et qui suscite un engagement des Personnes surdes aspects qui concernent leurs Pratiques.

Définir une nouvelle stratégie, reconfigurer les structures,faire évoluer les systèmes s’avèrent insuffisants pouramener l’organisation à réellement se transformer. Il fautco-construire avec les acteurs un projet qui porte du sensface à des changements souvent imposés et « sensésnégativement » , et les faire travailler travailler ensemble àancrer solidement ce projet dans ce qui constitue leursattentes, leurs aspirations, leurs succès, voire leurs rêves !



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« 3S »Changement

imposé

« 3P »Projet de

transformation

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Le management stratégique décide et décrète leschangements à mettre en œuvre (3S). La posturemanagériale est bien celle du stratège ! Ces acteursdécident et décrètent les changements, c’est leur rôle !

Le management transformationnel, parallèlement, vatravailler sur le projet de transformation qu’il va accompagnerdans son déploiement et sa maturité. La posturemanagériale est alors une combinaison de celle del’architecte, du coach et du jardinier !

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Une posture d’architecte

Une posture de coach Une posture de jardinier

Le manager « transformationnel »

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Le manager « transformationnel »

Sa posture managériale s’inspire du concept du leaderserviteur popularisé, au début des années 70 par Robert K.Greenleaf .

Le leadership serviteur, comme son nom l'indique, est uneapproche qui encourage une personne dépositaire del'autorité à aborder un projet ou une tâche comme premièrepréoccupation le désir d’être elle-même un facteur de succèspour les autres acteurs.

Le leadership serviteur est alors basé sur des accentsaltruistes éthiques solides, sur une vision de l’hommepositive, sur la confiance à priori, sur l'empathie et lacollaboration.

21

Que constatons nous trop souvent !?

22

Les organisations s’appuient bien trop souvent sur une vision négative de l’homme au travail

23

La pyramide régulatrice de John Braithwaite

Sources : Braithwaite J, Healy J & Dwan K. (2005) The governance of health safety anq quality, Commonwealth of Australia p.40

Sources : Jacques LECOMTE

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STRATEGIE

STRUCTURES

SYSTEMES

Imposer une stratégie et une reconfiguration des structures sans faire évoluer le système de management

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Equipes

Voir aussi GIRIN & GROSJEAN (1996), DUJARIER 2006) ,et BERTRAND et STIMEC (2011)

Or, souvent les systèmes de management ressemblent à cela !!

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PROJET

PERSONNES

PRATIQUES

Animer « l’accompagnement du changement » à partir de toutce qui renvoie au négatif, en ignorant les succès et les réussites !

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PROJET

PERSONNES

PRATIQUES

Concevoir et animer « l’accompagnement du changement » à partir de compréhensions et de représentations trop restreintes

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PROJET

PERSONNES

PRATIQUES

Concevoir et animer « l’accompagnement du changement » à partir modèles et d’outils déployés sans âme et sans relations

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Un schéma, hélas assez classique !

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3SSTRATEGIE

STRUCTURES

SYSTEMES

3PPROJET

PERSONNES

PRATIQUES

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Pourquoi certains changements ne sepassent pas bien ?

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La plupart des changements comportent aujourd’hui un volet

« accompagnement du changement ». Pourtant malgré cette

importance affichée pour la communication, et pour

l’accompagnement du changement, beaucoup de changements

non seulement ne donnent pas les résultats attendus, mais

finissent plus ou moins rapidement par tirer vers le bas les

résultats, l’énergie, l’engagement des hommes vis-à-vis de leur

organisation, ainsi que leur relation au travail !

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Pensez vous vraiment que dans les organisations le point de départ en terme d’engagement se situe à ce niveau ?

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Dans de nombreuses situations, les nombreux changements

imposés et déployés uniquement selon la seule logique des

« 3S » ont laminés la confiance des acteurs dans leur Direction,

ont détruit une bonne part de leur sentiment d’efficacité

personnelle, ont privés ces mêmes acteurs de toutes les formes

de reconnaissance et de valorisation et du même coup ont

considérablement irrigué l’organisation d’énergies et d’émotions

négatives !

La psycho dynamique sociale de la transformation

37

Degr

é d’ac

cept

ation

et d

’adhé

sion

Accord +

Désaccord -

Bienveillance

Désenchantement

Déni - Difficultés de comprendre

ArgumentationsCraintes – Peurs

Inerties Résistances

DécompensationDéprime

Résignation Lassitude

Acceptation Intégration

Expérimentation

Engagement

Appropriation Réussite

Saut de Tarzan

Refus – Inerties Sabotages

Temps

Colère Révolte

Inspiré des travaux de Elisabeth Kubler-Ross sur le deuil & de Eric Lamidieu sur le cycle du changement

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ApprivoisementEngagement

Désenchantement Ajustement

Consolidation ou non

Evolution temporelle d’un changement organisationnel

Temps

Efficacité Motivation

1

2

3

+

-

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Pourquoi des changements posent-ils souvent des problèmes ?

Un contenu souvent réduit

Une vision taylorienne

Une vision mécaniste

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Une approche uniquement pensée selon la logique des « 3S » Beaucoup de responsables pensent principalement moyens et pas buts et objectifs Beaucoup sont dans une logique dominante d’injonction et d’exécution du changement La posture d’exécution prime alors sur la posture d’architecte et de jardinier Ce qui doit se transformer au travers du changement n’est pas suffisamment identifié Les nombreuses pertes de repères sont trop souvent sous-estimées ou ignorées Les logiques de « développement » et de « grain à moudre » sont souvent absentes Le changement n’améliore pas l’existant, il le rend plus compliqué et souvent plus pénible !


Un contenu souvent réduit

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Le changement se réduit souvent à la redistribution des responsabilités et des tâches Les compétences sont principalement travaillées et privilégiées sous l’angle « métier » Seule l’organisation formelle fait l’objet d’un travail d’analyse (elle est « excellisée ») L’encadrement est peu outillé et peu formé à l’accompagnement des transformations Les injonctions paradoxales sont monnaie courante Le changement se « surajoute » mais les logiques des acteurs ne changent pas vraiment Précipitation et l’improvisation remplacent l’anticipation, la préparation et l’accompagnement


Une vision mécaniste

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La vision de l’homme portée est bien souvent négative (Théorie des X Mc Gregor) Les acteurs ne sont pas suffisamment associés dans les processus de changement On leur demande d’être « acteurs du changement » mais seulement en tant qu’exécutants Les acteurs ne sont presque jamais formés aux dynamiques des processus de changements Ceux qui sont censés « penser le changement » ne font généralement que le décréter Il y a peu de véritables « architectes » et de « jardiniers » du changement Le management transformationnel est embryonnaire ou bien totalement absent Presque tout repose sur les cadres de proximité qui n’ont pas le temps (tête dans le guidon) Ce qui n’est pas sans arranger par certains cotés l’ensemble des acteurs, cadres et Direction !


Une vision taylorienne

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Changement et transition deux notions essentielles

Les démarches de transformation des organisations s’articulentautour de deux dimensions différentes et complémentaires :

(1) Le changement qui consiste à passer – à une date souventdéterminée - d’un état organisationnel à un autre ;

(2) La transition qui consiste à créer, nourrir et accompagner unedynamique sociale pour mettre l’organisation en mouvement.

La dynamique de la transformation :

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Axe du temps

Date du changement

Annonce du changement

Bilans du changement

Anticipation / Conception Préparation

Accompagnement de la transition

Accompagnement de la transition Organisation de l’expérimentation

Retours d’expériences / ajustements

Transition (amont) Transition (aval)


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Axe du temps

Date du changement

Annonce du changement

Bilans du changement

Manque d’anticipation Déficit d’ingénierie

Manque de préparation

Improvisation et superficialitéInjonctions paradoxales

« Débrouillez vous ! »Ajustements dans la douleur

Perte de confiance

Le changement c’est mauvais !

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Cette distinction entre changement et transition serait seulementthéorique, et finalement peu intéressante, si, dans la pratique, latransition n’impactait pas les résultats du changement.

Or, quand un changement échoue ou débouche sur des résultatsdécevants, c’est en général parce que la transition n’est pas alléeà son terme et que, par un mouvement de balancier, (tous lessystèmes humains ont une tendance naturelle a revenir en arrière)elle a remis en cause tout ou partie du changement !

47Source CAP Culture

48

Souvent les acteurs finissent par se positionner à ce niveau

et dans cette posture

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Le management transformationnel

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Transformer une organisation …

Transformer une organisation, c’est agirsur son cadre organisationnel, qui est unsystème interactif composé de troiséléments : un projet stratégique (ladétermination du but), une structureorganisationnelle (la répartition des rôles,des missions, des responsabilités et despouvoirs) et un système de management(qui a en charge la création, l’orientation,l’animation, la circulation et latransformation de l’énergie).

51

Transformer une organisation …

Mais une organisation ne se réduit pas à son cadreorganisationnel.

C’est aussi un système contingents d’acteurs sociaux, c’est-à-dire un ensemble de personnes qui sont en interactionsconstantes en fonction d’enjeux et de stratégies individuelles etcollectives relativement autonomes, et pour partie contradictoiresavec les orientations de l’entreprise.

52

POURQUOI LES ACTEURS S’ENGAGENT DANS UN CHANGEMENT ?

Il savent se situer positivement et sereinement dans l’avenir

Ils sont rassurés sur leur capacité à faire et à faire face

Ils sont acteurs de ce qui seconstruit et ils y participent

Ils se sentent reconnus et leurs efforts sont valorisés

53

Source : Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle : Patrick BESSON & Frantz ROWE

54

Souvent une autorité réformatrice qui impose

le changement sous l’angle des « 3S »


55

C’est à ce niveau que se situe l’ingénierie

du management transformationnel


56

Complexe, émergent DANS et PAR l’action

il ne peut pas être conduit et piloté

comme un projet !



57

Niveau d’incertitude

Besoinde sens

Source : Besson, Petitbon, Heckmann, Rodriguez, Tessier - DUNOD

58

Qu’est ce qui caractérise le« leadership transformationnel »

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Le leadership transformationnel repose sur quatrecomportements (cf les travaux de Russell Ackoff,Bruce Avolio, Bernard Bass ou James Burns) :

- L’influence idéalisée, - La motivation inspirationnelle, - La stimulation intellectuelle - La considération individualisée.

La performance est un construit social !

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L’influence idéalisée repose sur le fait que le manager agit

selon ce qu’il croit juste plutôt que selon ce qu’il croit simple,

commode ou rentable. Il agit selon un système de valeurs

existentielles qui ne peuvent être négociées et qui se

caractérisent entre autres par l’intégrité et la moralité de sa

conduite.

L’influence idéalisée

61

La motivation inspirationnelle est la capacité à convaincre les

employés de faire de leur mieux. Pour cela le leader

transformationnel aide à co-construire un sens au travail,

comme au changement. Il s’appuie sur les succès et les

réussites qu’il va chercher à faire perdurer, voire à amplifier

dans la nouvelle configuration d’organisation. Plus que la seule

gestion du changement, sa préoccupation majeure est la

continuité de tout ce qui nourrit le sens et favorise les succès

des équipes !

La motivation inspirationnelle

62

La stimulation intellectuelle tient en ce que le manager incite

les employés à penser par eux-mêmes. Il favorise et stimule

l’intelligence collective en incitant les acteurs à voir les choses

sous un angle nouveau, innovant et créatif.

La stimulation intellectuelle

63

La considération individualisée tient en une attention sincère

du manager au bien-être des employés. Il veille à une

communication bidirectionnelle. Il crée des occasions de

valoriser les personnes, ainsi que leurs pratiques, leurs efforts,

leurs résultats et favorise toutes les opportunités

d’apprentissage individuelle et collectif.

La considération individualisée

64

Travaux de Lowe, Kroeck, et Sivasubramaniam (1996)

68

« Le leader transformationnel »

69

Soure : Natalie Rinfret, Marie-Claude Lagacé et Carl Deschamp

70

Deux facteurs essentiels dans la transformation

La justice organisationnelle est déterminée par lesméthodes utilisées par les dirigeants pour introduire lechangement et réorganiser le travail

L’engagement organisationnel se définit comme le lienpsychologique entre un employé et son organisation. Ce lienpeut être positif ou négatif (la performance est tout d’abordun construit social émotionnel)

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Selon les travaux de Natalie Rinfret, Marie-Claude Lagacé et Carl Deschamp

72

« Le manager transformationnel »

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C’est un stratège « ordinaire » C’est un des architectes de la transformation C’est le jardinier de la transition C’est le garant de la continuité des succès C’est un créateur d’énergie positive C’est un manager appréciatif

Le « manager transformationnel »

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C’est un stratège « ordinaire » C’est un des architectes de la transformation C’est le jardinier de la transition C’est le garant de la continuité des succès C’est un créateur d’énergie positive C’est un manager appréciatif

Le « manager transformationnel »

Il « est » et il « fait » le lien entre la stratégie et l’action. Ilassume ainsi un rôle et une posture de soutien stratégique. LaDirection lui demande d’avoir un rôle de « catalyseur de lastratégie ». Il joue un rôle clé dans le relais de l’informationstratégique qui fait sens dans son contexte, et dans la créationde et la circulation d’énergie dans les équipes qu’il encadre Ildoit alors lui-même définir une stratégie au niveau de son unitépour que la transformation qui porte le sens localement soitcompatible avec les objectifs et les contraintes deschangements imposés !

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C’est un « stratège ordinaire »

Face a un changement imposé, qui souvent contraint assezfortement les équipes le manager transformationnel doit faireémerger dans la co-construction un projet de transformation (lepassage des « 3S » au « 3P »). Il doit alors veiller à ce que lesingrédients qui le composent soient porteurs d’une dynamiquesociale plutôt positive (appréciation et continuité des succès,prise en compte des attentes et des difficultés, clarification desambiguïtés, sorties des paradoxes, organisation etaccompagnement de l’expérimentation. Il ne peut se contenterde justifier le changement en répétant les injonctionsparadoxales qu’il reçoit lui-même souvent de sa hiérarchie !

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C’est un des architectes de la transformation

Derrière la notion de « jardinier » apparaissent les concepts debeau, de plaisir, de soin et de d’entretiens constants. Ens‘appuyant sur les succès et les forces, le managertransformationnel introduit du beau et du plaisir dans lechangement. En « cultivant » avec soin le processus detransition il permet aux acteurs d’être partie prenante d’unetransformation initiée localement par un changement qui leur estimposé. Il fait pousser une démarche créatrice de sens qui estun des élément fondamental de la bienveillanceorganisationnelle.

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C’est le jardinier de la transition

Une approche iconoclaste que j’utilise souvent avec les équipesque j’accompagne est la suivante : notre priorité n’est pas degérer le changement car il s’impose plus ou moins brutalementà nous, mais nous allons nous concentrer sur l’ambition degérer la continuité !.

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C’est le garant de la continuité des succès

Nous allons travailler à gérer la continuité de tout ce sur quois’appuient nos succès et nos réussites, la continuité de cequi fait sens et nourrit du lien pour nous dans notre métier etfonctionnement,, la continuité de ce qui fait rêver et quiémerveille nos clients.

Le développement basé sur les succès et sur les forces qui ensont à l’origine, est une meilleure stratégie que ledéveloppement basé sur la réduction des dysfonctionnementset des faiblesses. Le développement basé sur les forcess’appuie sur les talents. Il s’agit de les identifier, de comprendrele regard porté sur eux par celui qui les possède et de lesfavoriser.

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L’animation de la transformation doit donc permettre ded’identifier les succès, les forces et les talents au moyen desréactions spontanées, des envies, des capacités plus grandes àapprendre certaines choses, de la satisfaction apportée parcertaines tâches. Asseoir la transformation sur les réussites, lesforces, c’est s’appuyer sur des éléments recherchés les acteurs.

80


La plupart des processus de changement tirent les énergies versle négatif. Les changements sont souvent anxiogènes, la« violence ordinaire » de la manière dont ils sont déployésconstitue des « négations émotionnelles offensantes ». Lesnombreuses régressions « mise en mots, en actes et en maux »sur lesquelles on concentre l’attention des acteurs favorisent leurmal-être, leur désenchantement, leur colère, leur résignation …

Le manager transformationnel doit travailler à briser ce cycle dela violence organisationnelle qui brasse en permanence desémotions et des énergies négatives !

81

C’est un créateur d’énergie positive

Notre culture est souvent de s’intéresser et de se focaliser enpriorité sur ce qui ne va pas plutôt que sur ce qui va bien. Quede diagnostics sont construits presque uniquement etexclusivement à partir des faiblesses, des manques, desdysfonctionnements. Le manager appréciatif, lui va travailler enpriorité à partir des forces, à partir de ce qui a fait ou fait lesréussites, à partir de ce qui porte du développement, à partir dece qui fait rêver les acteurs et ce qui émerveille les clients. Ildéveloppe et met en partage également une vision de l’hommepositive, contrairement à bien des managers qui se focalisentsur les aspects négatifs de leurs collaborateurs et de leurorganisation !

82

C’est un « manager appréciatif »

83

Quels sont les grands principesdu management transformationnel

84

Les grands principes du management transformationnel :

Passer du « 3S » au « 3P » Ne pas négliger les processus de traduction Le changement progresse par superposition et non par substitution On ne gère pas la transformation comme un projet On ne gère pas le changement, on géré la continuité ! Faire émerger le projet de transformation avec une énergie positive C’est le projet de transformation qui donne du sens au changement Animer la démarche avec un mode de management appréciatif C’est la transition qui nourrit la transformation Anticiper les blocages et les résistances

85

Principe n° 1

PASSER DU « 3S » au « 3P »

86


STRATEGIE

STRUCTURES

SYSTEMES


PROJET

PERSONNES

PRATIQUES

Tout changement nécessite de combiner les « 3S » et les « 3P »

87

Co-construire une vision, qui s’incarne dans un projet

Toute transformation doit avoir un sens (une direction et unesignification) pour l’ensemble de ses parties prenantes. On ne peutpas changer sans savoir où l’on va et pourquoi on y va.

L’objet du changement doit se reconstruire dans un PROJETcensé « créer et nourrir du sens » pour susciter l’expérimentation.

En effet, les acteurs ne font pas que se conformer auxinjonctions et aux orientations qu’on leur donne, mais ils lesréinterprètent et se les approprient chacun a sa manière selonson champ de conscience, ses enjeux, ses perspectives, samémoire émotionnelle (traumatique) et ses cadres de référencepour les appliquer (ou pas) au quotidien. (Van de Ven & Poole1995)

88Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre

Si le rôle des stratèges est de définir les paramètres duchangement selon les « 3S », les architectes de latransformation doivent prendre le relai pour faire émerger dansla co-construction un projet qui sera le catalyseur et lelaboratoire de la transformation.


90

Principe n° 2

NE PAS NEGLIGER LES PROCESSUS DE TRADUCTION

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Forces restrictives

Forces propulsivesETAT

ACTUEL

ETAT DESIRE

Préoccupations des acteurs

Caractéristiquesde

l’organisation

Perceptuelles Contextuelles

Source Alain RONDEAU, HEC, 2003

Temps

Congruence dela transformation

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SENS INSTITUTIONNELGénéralement porté

par la Direction … Acteurs sociaux

Ensemble des « marqueurs

sociaux » majeurs

Le sens social retenu par les acteurs se reconstruit à partir de leurs représentations des

impacts des changements sur leurs « marqueurs sociaux »

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Sans cette conscience de l’absolue nécessité de mettre en œuvredes processus de traduction par rapports aux orientationsstratégiques du changement, les discours des Directions qui seveulent convaincants et positifs ne font souvent qu’amplifier lesrésistances.

Pour peu que ces mêmes discours se nourrissent de l’illusion del’adhésion à priori et du positivisme agressif dans le cadre du« saut de Tarzan », la dynamique sociale réagit alors à ce qu’onappelle une « négation émotionnelle offensante» !

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sociaux » majeursProcessus

de traduction

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sociaux » majeurs

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Principe n° 3

LE CHANGEMENT SE DEPLOIE ET PROGRESSE PAR SUPERPOSITION

ET NON PAR SUBSTITUTION

98

La transformation s’opère plus par une lente superpositiondes nouvelles pratiques sur les anciennes (et non par unesubstitution). C’est valable aussi bien pour des routinesindividuelles ou pour des scénarios de croyances ou uneculture collectives !

Le changement ne pénètre donc pas l’organisation demanière hiérarchique et linéaire, mais il va favoriserl’apparition de nouvelles capacités par des processusémergents et incertains d’expérimentations etd’apprentissages qui s’apparentent plus au modèle de lacontamination (Julien & Jacob)


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Principe n° 4

ON NE GERE PAS LA TRANSFORMATION COMME UNE OPERATION COURANTE

NI MEME COMME UN PROJET

On ne gère pas le changement, comme une opérationcourante ni même comme un projet ! (Besson)

100

Ce sont les activités quotidiennes qui vont servir de matériaude base à la démarche de changement car il faut produireles mêmes résultats en modifiant les systèmes mis en placepour y parvenir (ce qui revient à s’habiller en courant !)

La gestion du changement passe par un va et vient constantentre l’intention stratégique et l’opérationnalisation oùs’exécutent pèle mêle activités, tâches, routines nombreuseset diversifiées résultantes d’initiatives, de logiques decompétences, d’apprentissages et d’enjeux de tous lesacteurs concernés


Les entreprises initient des « décrets de changement » quiinitient des processus de transformations politiques,économiques et socio-techniques dont les impacts et les effetsne peuvent être complètement identifiés et évalués au momentde la décision stratégique te politique du changement.

Certes l’intention stratégique a planifié et organisé ledéploiement des changements, mais les processus detransformation qui les accompagnent restent pour partie noncontrôlables à court terme et sont porteurs de fortes incertitudescar leur contenu réel n’apparaît que progressivementchemin faisant DANS et PAR l’action !


102

La définition d’une vision est une condition nécessaire, mais il fautfaire émerger la cible organisationnelle qui va la matérialiser entermes de structure et le système de management.

Cette cible ne peut pas être déterminée de manière précise car ellese définira et se co-construira pour partie DANS et PAR l’action. Unsubtil équilibre est donc à trouver entre d’une part, un cadresuffisamment précis pour permettre la projection dans le futur (qu’est-ce que cela voudra dire pour moi ?) et, d’autre part, un contenu quireste suffisamment flou …

103

Principe n° 5

ON NE GERE PAS LE CHANGEMENT ON GERE LA CONTINUITE !

On ne gère pas le changement, on gère la continuité(Miller)

104

Pour changer il ne suffit pas d’aligner l’organisation derrièreun message simple, optimiste et proactif proposé par unvisionnaire ou imposé par une autorité réformatrice(Mintzberg et alii, Julien & Jacob)

Un changement réussi tient à la maîtrise partagée par letissu organisationnel de la complexité, de l’ambiguïté et del’imprévisibilité dans lesquelles évoluent l’organisation à tousles niveaux de l’organisation ou chaque acteur vas’approprier le changement pour le décliner et l’articuler dansles limites et les enjeux de sa réalité cognitive, émotionnelleet sociale. (Julien & Jacob, Cornet ou Demers)


105

Soit on mobilise l’intelligence collective pour favoriser enpriorité les conditions de la continuité des succès et desréussites, et ce malgré les contraintes induites par lareconfiguration de l’organisation.

Soit les acteurs ne décèlent dans les changements qui leursont imposés qu’une « continuité aggravée » de tout ce quiles tire vers le bas, de tout ce qui les insupporte et de toutesleurs insatisfactions et frustrations passées et actuelles.

106

Principe n° 6

FAIRE EMERGER LE PROJET DE TRANSFORMATION AUTOUR D’UNEDYNAMIQUE D’ENERGIE POSITIVE

107

CHANGEMENT IMPOSE

108

CHANGEMENT IMPOSE

TRANSFORMATION CO-CONSTRUITE

109

NOTRE PROJET DE TRANSFORMATION

Les attenteslégitimes denos clients

Ce quiémerveillerait

nos clients Ce quiamplifieraitnos succès

Ce quicorrespondraità nos attentesCe qui

nous feraitrêver

Ce quinous feraitgrandir

110

Le pouvoir de l’intention :• Si on questionne le (+) on provoque du plus • Si on questionne le (-) on provoque du moins • Les systèmes et les gens vont dans le sens des questionsqu’on leur pose

111

Si on veut faire progresser une organisation on a le choix soit :

• De travailler sur ce qui pose problème et sur ce qui est frustrant • De travailler sur ce qui a de la valeur et donne de l’énergie

La décision est d’importance !

113

N’oublions pas qu’une des finalités d’un système de management c’estde créer, de générer, de partager et de faire circuler au sein del’organisation de l’énergie et des émotions positives !

114

Principe n° 7

C’EST SOUVENT LE PROJET DE TRANSFORMATION QUI CONTRIBUERA A DONNER DU SENS DU CHANGEMENT

Nourrir le sens du changement !

115

Nourrir le sens du changement pose également le principe desa diffusion par la recherche d'une interprétation commune, unevision partagée, un sentiment commun rendant légitime toutevolonté d'agir sur l'organisation (Pettigrew, 1987 ; Pascale,1990).

Le processus de diffusion est un processus d'interprétation,c'est-à-dire un processus interactif de création de sens(Demers, 1991). En effet, les individus ne reçoivent pasl'information de manière passive, ils l'interprètent. Pour Demers,la légitimité sociale du changement et l'engagement peuvents'acquérir que grâce à une diffusion stratégique articulée autourde dynamiques « horizontales et verticales».

116

Principe n° 8

ANIMER LA DEMARCHE SELON UNMODE DE MANAGEMENT APPRECIATIF

117

Niveau d’énergie disponible - +

+

-

Perfo

rman

ce

Explorer nos succès

Explorer nos rêves

Explorer nos difficultés& résistances

118Source JC Barralis / Institut Français d’Appreciative Inquiry

121

Principe n° 9

C’EST LA TRANSITION PLUS QUELE CHANGEMENT QUI NOURRIT

LA TRANSFORMATION

Les changement supposent un « déracinement » induit par lanécessité de s’extraire des « anciens modèles » d’organisation.Cependant les configurations organisationnelles émergentes,comme les futurs scénarios de gouvernance ne se stabiliserontqu’au travers d’une période d’exploration, de co-construction etd’apprentissages organisationnels. Ce qui se passe dans lesphases de transition (dans les 12 à 18 mois qui suivent la dateeffective du changement) devient alors un enjeu majeur pourstabiliser, « routiniser » et institutionnaliser les nouveauxfonctionnements, mais également pour préparer les futuresactions de changement qui seront, n’en doutons pas, à venir.


123

Changement et transition deux notions essentielles

Le cadre organisationnel est la porte d’entrée la plus naturelle et laplus pertinente en matière de changement. Changer consiste àmodifier un ou plusieurs éléments du cadre organisationnel enprenant en considération les effets de système.

En revanche, la transition nécessite d’appréhender l’organisationau niveau des interactions entre les personnes et, dans lestransformations d’ampleur (là où il faut faire autrement et passeulement plus et mieux de la même chose), de convoquer, à unmoment où à un autre du processus, le système de référencescommunes, c’est-à-dire la culture d’entreprise.

124

Le principe de base, qui consiste à différencier changement ettransition, invite à appréhender une démarche de transformation,pas simplement sous l’angle du contenu du changement, maisaussi de la dynamique de la transition.

Les parties prenantes d’une transformation ne peuvent être desimples spectateurs. D’une manière ou d’une autre, elles en serontles acteurs; mais leur engagement dépendra de la manière dontles architectes du changement auront penser les fonctionsd’information, de compréhension, d’expression et departicipation.

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Accompagner la transition après la date du changement

Un des pièges récurrents en matière de transformation est de criervictoire trop tôt. Le basculement vers la nouvelle organisation esttoujours un moment de fragilisation de l’organisation parce que lesrepères sont à reconstruire, les apprentissages individuels etcollectifs sont à consolider. Cela produit naturellement une baissede performance qui se traduit par une dégradation temporaire desindicateurs. C’est le syndrome de la chaussure neuve.

La date du changement marque ainsi non pas l’aboutissement duprocessus, mais le point de départ d’une nouvelle étape au moinsaussi importante que la précédente. La transition nécessite d’êtreappréhendée comme un processus à part entière.

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Principe n° 10

ANTICIPER LES BLOCAGES ET LES RESISTANCES

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Concevoir la démarche à partir des représentations

En matière de transformation, le contexte du changement – et lesreprésentations qu’en ont les acteurs - compte au moins autantque son contenu d’autant plus qu’il s’agit avant tout d’une questionde représentations et d’interprétations.

En termes méthodologiques, ce principe se traduit de la manièresuivante : le meilleur moyen de concevoir une démarche detransformation contingente au contexte du changement est departir des représentations, des attentes et des niveaux depréoccupations des parties prenantes.

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Concevoir la démarche à partir des représentations

C’est l’accès à ces représentations du changement, et à leurcompréhension, qui donne des idées, qui « rend intelligent » enmatière d’architecture et de pilotage de la démarche detransformation.

C’est tout l’intérêt d’un diagnostic socio-organisationnel, qu’onprend de moins en moins le temps de conduire, mais qui estpourtant essentiel. .

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Anticiper les points de blocage et les naturelles résistances

Une démarche de transformation n’est jamais un long fleuvetranquille. Il y a toujours des obstacles à surmonter. C’est normal !En revanche, cela peut devenir un sérieux problème si cesobstacles se transforment en points de blocage susceptibles destopper, même temporairement, la dynamique de changement. Ilfaut les prendre en compte, de manière ad hoc, le plus rapidementpossible. Cela nécessite bien entendu de les avoir perçus et de laavoir anticipés.

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Anticiper les points de blocage et les naturelles résistances

Tout changement est lui-même composé de multiples « sous-changements». A cet égard, quand les circonstances lepermettent, on gagne souvent à choisir une stratégie incrémentaleplutôt que de rupture. Lorsque les changements imposéss’écrivent dans la rupture (ce qui est souvent le cas) c’est alors latransition qui doit se déployer de manière incrémentale !

Changer par petites touches permet de créer un effet boule deneige particulièrement favorable à la dynamique et au mouvementde la transition. A une condition, au moins : que l’on n’oublie pasde célébrer avec les acteurs tous les « quick wins »

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Options Retenues Performance Energie/ Plaisir Confiance

« 3S » sans ajuster le Systèmede Management

« 3S » en ajustant le Système de Management

Accompagnement du changement classique

« 3P » en partant des résistances

« 3P » en partant des succès

- - - - -

+ - +

- - -

+ - +

+ + + + + +

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En résumé …

Passer du « 3S » au « 3P » Ne pas négliger les processus de traduction Le changement progresse par superposition et non par substitution On ne gère pas la transformation comme un projet On ne gère pas le changement, on géré la continuité ! Faire émerger le projet de transformation avec une énergie positive C’est le projet de transformation qui nourrit le sens au changement Animer la démarche avec un mode de management appréciatif C’est la transition qui nourrit la transformation Anticiper les blocages et les résistances

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En conclusion …

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Je crois que le moment est venude penser à nos organisations età nos sociétés comme descommunautés de coopération.

Ainsi le leadership ne disparaitpas. Il reprend sa place et nousreprenons la nôtre.

Henry MINTZBERG

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L’intelligence collectivese construit dans l’actionpartagée

Peter SENGE

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Ce qui est fait pour moi,

mais sans moi,

est fait contre moi !

Nelson MANDELA

l’apprentissage adaptationnel - hpgodeau.fr management transformationnel.pdf · 16 la...

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