L’ARTDEPOSERDESQUESTIONSEFFICACESCatalyserlesidées,l’innovationetl’actionparEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacsTHEARTOFPOWERFULQUESTIONS:CatalyzingInsight,Innovation,andActionparEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs;illustrationsparNancyMarguliesConceptionetmiseenpageparNancyDaughertyTousdroitsréservés©2003parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacsTousdroitsréservés.ISBN0‐9724716‐1‐8Premièreédition.Premièreimpression:septembre2003. Publié, produit et distribué par : WholeSystemsAssociatesPegasusCommunications,Inc.166HomesteadBoulevardOneMoodyStreetMillValley,CA94941Waltham,MA02453Courriel:info@theworldcafe.comCourriel:info@pegasuscom.comwww.theworldcafe.comwww.pegasuscom.com57020908070605041098765432NOUSTENONSÀREMERCIERKENHOMERDEL’AIDEINESTIMABLEQU’ILNOUSAAPPORTÉEPOURÉLABORERCETARTICLEAINSIQU’ÀFRANPEAVEYPOURLETRAVAILNOVATEURQUIAPERMISDEFAIREDESQUESTIONSSTRATÉGIQUESUNÉLÉMENTESSENTIELDENOTREVOCABULAIRE.

L’ARTDEPOSERDESQUESTIONSEFFICACESCatalyserlesidées,l’innovationetl’actionparEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs«Sijedisposaisd’uneheurepourrésoudreunproblèmeetquemavieendépende,jeconsacreraisles55premièresminutesàdéfinirla question appropriée à poser, car une fois cela fait, je pourraisrésoudreleproblèmeenmoinsdecinqminutes.»—ALBERTEINSTEIN

Quelleestladernièrefoisqu’enassistantàuneréunion,vousvousêtesdit,«C’estunetotalepertedetemps!»?Était‐cehier,voireilyaquelquesheures?Pourquoicetteréunionvousa‐t‐elleparusiennuyeuse?Peut‐êtreest‐ceparcequelesanimateursn’ontpasposélesbonnesquestionsaudébutdelaséance.Oupireencore,peut‐êtren’ont‐ilspasposédequestionsquiontcaptévotreattention,sibienque la réunion s’est réduite à la présentation de rapports ennuyeux ou à d’autres formes decommunication à sens unique qui ne sont jamais parvenues à susciter l’intérêt ou la curiosité desparticipants.

L’utilité des connaissances que nous acquérons et l’efficacité de nos actions dépendent de laqualité des questions que nous posons. Ces questions sont l’étape préliminaire du dialogue et de ladécouverte.Ellessontuneinvitationàlacréativitéetàlaformulationd’idéesoriginales.Ellespeuventdéclencher lemouvementet l’action faceàdesproblèmes importants.En stimulant la créativité, ellespeuventdéclencherlechangement.

Considérezlapossibilitéquetoutcequenoussavonsaujourd’huidumondeoùnousvivonsestlefruitdelacuriositédesêtreshumains.Ceux‐ciontformuléunequestionouunesériedequestionssurquelquechosequipiquait leur curiositéouqui lespréoccupaitprofondément, et cela lesa conduits àapprendre quelque chose de nouveau. Beaucoup de lauréats du Prix Nobel disent qu’ils doivent leurdécouverteàl’illuminationquis’estproduitelorsquela«bonne»questionleurestfinalementvenueàl’esprit–mêmes’illeuraensuitefalluuntempsconsidérablepourtrouverlessolutionsdéfinitives.C’estainsi que la théorie de la relativité d’Einstein est née d’une question à laquelle il réfléchissait déjàlorsqu’ilétaitencoreadolescent:«Àquoil’universressemblerait‐ilsijemedéplaçaisàlavitessedelalumière?»Einsteinselivraitfréquemmentàcegenre«d’exerciceintellectuel»qui,parlasuite,devaitpermettrederéaliserdesprogrèsconsidérablesdansledomainedelaphysique.Biendesannéesplustard, une expérience empirique a montré que la lumière venue d’étoiles lointaines s’incurvaiteffectivement en traversant le champ de gravité de notre soleil. Lorsque les étudiants de doctoratd’Einstein s’étaient précipités sur lui alors qu’il traversait le campus de Princeton en s’écriant:«ProfesseurEinstein,c’estvrai,lesrayonslumineuxs’incurvent!»,Einsteinavaitréponduavecunpetitairfaussementétonné«Maisbiensûr.»Ilyavaitdesannéesqu’ilétaitparvenuàlamêmeconclusionenréfléchissantàlaquestion. «JEMESUISDIRECTEMENTATTAQUÉAU

COEURDUPROBLÈME.»

ARNOPENZIAS,PRIXNOBEL

Lorsqu’onavaitdemandéàArnoPenzias,unautrePrixNobel,àquoi ilattribuaitsonsuccès, ilavait répondu, «Je me suis directement attaqué au cœur du problème.» Penzias, qui continue àpratiquer lamêmeméthode du questionnement aujourd’hui, faisait récemment remarquer lors d’uneconférence organisée par la revue Fast Company, «Le changement naît chez l’individu. La premièrechose que je fais donc chaquematin est demedemander, ‘Pourquoi crois‐je profondément ce que jecrois?’Examinezconstammentvospropreshypothèses.»C’estcetyped’auto‐interrogationquialimentelacréativité.

Parmi d’autres exemples clés de l’importance des questions efficaces, la question posée parJames Watson et Francis Crick, [traduction] «À quoi ressemblerait l’ADN en troisdimensions?» aconduit à la découverte de la double hélice et a transformé à tout jamais le paysage scientifique. AucoursdelacriseduTylenolaudébutdesannées1980,lefaitquelaSociétéJohnson&Johnsonsesoitdemandé,«Quelleestlamesurelapluséthiquequenouspuissionsprendre?»luiapermisderegagnerlaconfiancedesconsommateursetdedevenirunporte‐paroledelaresponsabilitésocialedessociétés.Et c’est lorsqu’il s’est demandé, «Où puis‐je trouver un bon hambourgeois lorsque je voyage?» queRayKrocaeul’idéedecréerMcDonald’s, lachaînederestaurationrapidequiestdevenueunsymboleinternational.Mêmepour lesgensordinaires,poserunequestion toutesimple telleque«Quesignifietout cela?» ou «Que pouvons‐nous faire pour contribuer à changer la situation?» ou encore «Quepourrait‐on imaginer pour changer les choses?» peut avoir un effet surprenant sur la création deconnaissancesetd’idéesnouvelles.

Pourquoineposons­nouspasdemeilleuresquestions?

S’il est si important de poser de bonnes questions, pourquoi la plupart d’entre nous neconsacrent‐ilspasplusdetempsetd’énergieàentrouveretàlesformuler?Celatientpeut‐êtreaufaitque,dansunelargemesure,lacultureoccidentaleetlasociéténord‐américaineenparticulier,accordentplus d’importance à la bonne réponse» qu’à la «bonne question». Notre système éducatif met plusl’accentsurlamémorisationetsurlesréponsestoutesfaitesquesurl’artdelarecherchedepossibilitésnouvelles.Ilestrarequ’onnousdemandedetrouverdesquestionsquinousforcentàréfléchiretonnenousapprendd’ailleurspaspourquoinousdevrionsposerde tellesquestions.Lesquestionnaires, lesexamens,etlestestsd’aptituderenforcenttouslavaleurdesréponsescorrectes.Est‐ildoncsurprenantquelaplupartd’entrenoussesententmalàl’aiselorsqu’ilsneconnaissentpaslaréponse?

Larépugnancedenotrecultureàposerdesquestionsoriginalesestliéeàsaprédilectionpourles solutions rapidesetà songoûtpour tout cequiest tranché,blancounoir,ouse limiteàunchoixentre deux solutions. En outre, la rapidité de notre rythme de vie et de travail ne nous donne passouvent l’occasion de participer à des conversations réfléchies au cours desquelles nous pouvonsexaminerlesquestionsayantuneffetcatalyseuretlesoptionsnovatricesavantdeprendredesdécisionsclés.Cesfacteurs,liésàlaconvictiontrèsrépanduequele«travailréel»consisteessentiellementàfairedes analyses détaillées, à prendre des mesures immédiates et à agir de manière décisive, vont àl'encontredupointdevueselonlequel,pourêtreefficacele«travailintellectuel»consisteàposerdesquestionsprofondesetàtenirdesconversationsstratégiquesvariéessurdesquestionsimportantes.

Lessystèmesderécompensesutilisésdansnosorganisationsaccentuentencorecedilemme.Lesleaders croient qu’ils sont payés pour régler les problèmes plutôt que pour favoriser une réflexionconstructive.Entrenotreprofondattachementàlaréponse,n’importelaquelle—etnotrecraintedenepas savoir, nous avons involontairement freiné notre capacité collective de créativité profonde etd’expression de perspectives nouvelles. Malheureusement, étant donné les défis sans précédent

auxquelsnoussommesconfrontésdansnosorganisationsetentantquemembresd’unecommunautémondiale,nousavonsaujourd’huiplusquejamaisbesoindecegenredecompétence.

Existe‐t‐ildesorganisationsquiaccordentunegrandevaleurauxquestions?Considérezceci:enAllemagne, le titre du poste de Direktor Grundsatzfragen se traduit par «directeur des questionsfondamentales.»Commeledisaituncollègueallemand:

[traduction]«Oui, il existeun titredeDirektorGrundsatzfragen. Certainesgrandesentreprisesallemandesontun serviceentièrement consacréauxGrundsatzfragen. Il s’agitdepersonnesdont la tâcheconsisteàréfléchirconstammentàcequeserontlesprochainesquestionsquiseposeront.Bienentendu, on ne les rencontre que dans les sociétés allemandes ayant leur siège social enAllemagne, tellesqueDaimler,Bayer, SiemensouSAP. Si la sociétéallemandeest achetéeparunesociétéaméricaine,celle‐ciéliminehabituellementlespostesdeGrundsatzfragen.»

LamanièredontlesAllemandscomprennentetapprécientlesGrundsatzfragens’expliquepeut‐

être par une culture qui donne beaucoup d’importance à la philosophie et à la remise en questioncontinuelledesprioritésetdusensde lavie.Mêmeaujourd’hui,cettepréoccupationseretrouvedanscertainsaspectstoutàfaitparticuliersdel’enseignementsecondaire.AuGymnasiumallemand,de14à17ans, lesélèvessonthabituellementplacésdansdesgroupesd'étudescomprenant30deleurspairs.Commeledisaitundiplômé,[traduction]«Nousnous livronsàuntravailcollectif intensedanstoutesles disciplines, et la seconde année, nous faisons la connaissance de Goethe (le célèbre philosopheallemand du XIXe siècle); pendant deuxans, nous remettons en question tous les aspects du mondeauquel nous appartenons. Nous sortons de cette expérience avec une plus grande appréciation dupouvoirdesquestionsetdupouvoirdelaconversation.»

Aumomentoùnousentronsdansuneèreoùdesproblèmessystémiquessontsouventlasourcede défis critiques à relever, où il est indispensable de s’appuyer sur des perspectives diverses pourtrouverdessolutionsdurables,etoùlesliensdecauseàeffetnesontpasimmédiatementapparents,ilfaudra être capable de soulever des questions précises qui remettent en question les hypothèses defonctionnementactuelcarceseralaclédelacréationd’avenirspositifs.CommeledisaitEinstein,«Nosproblèmesnepeuventêtrerésolusaumêmeniveauderéflexionqu’àceluiquilesacréés.»Etdanssonlivre,TheArt of theQuestion,MarileeGoldberg ajoute, [traduction] «Il y a changementdeparadigmelorsqu’une question posée dans le contexte du paradigme actuel ne peut trouver de réponse qu’endehors de celui‐ci.» C’est le genre demutationdes valeurs, fondé sur des questions efficaces, qui estpeut‐êtrenécessairepourtrouverdessolutionsvraimentnovatricesànosproblèmeslespluspressants.

Àquoitientl’efficacitéd’unequestion?

Dans une description admirablement évocatrice, FranPeavey, pionnière de l’emploi desquestions stratégiques, fait observer: [traduction] «Les questions peuvent être un levier que vousutilisezpourfairesauterlecouverclecolléd’unpotdepeinture[…].Silelevierestcourt,onpeutàpeinecommenceràdécoller lecouvercle.Maisavecunlevierpluslong,ouunequestionplusdynamique,onpeut l’entre‐ouvrir beaucoup plus largement et commencer à vraiment en brasser le contenu […].Lorsque l’on pose la bonne question et que celle‐ci va suffisamment au fond des choses, il devientpossiblepournousdebrassertouteslessolutionscréatrices.»Ilsepeutquevousnereconnaissiezpasimmédiatementlescaractéristiquesd’unequestionefficace,maisilestenfaitassezfaciledereconnaîtrecellequil’est.Parexemple,sivousétiezunjugeolympiquechargédenoterlesquestionssuruneéchelledeunàdix(dixétantlemaximum),quellecotedonneriez‐vousauxquestionssuivantes?

1.Quelleheureest‐il?2.Avez‐vousprisunedouche?3.Quellessontlespossibilitésauxquellesnousn’avonspasencorepensé?4.Quesignifierespecterl’éthique?

Nousavonstestédesquestionstellesquecelles‐cidansplusieurscontextesculturelsdifférents.Cela nous a permis de constater qu’en dépit des différences culturelles, les gens classent assezrégulièrementlesquestionsunetdeuxparmilesmoinsefficaces,etlesquestionstroisetquatre,aurangdes plus efficaces.Manifestement, les questions efficaces sont celles qui transcendent de nombreusesfrontières.

Il y a peu de temps, nous avonsorganiséuneséancedeconversationavecungroupedecollèguesinternationauxafindedéterminercequifaitlaforced’unequestion.Voiciquelques‐unesdeleursréflexions:

QUESTIONSEFFICACESETPRINCIPAUXRÉSULTATS

Qui

Question

Résultat

WatsonandCrick «Àquoipourraitressemblerl’ADNen3D?»

Découvertedeladoublehélice

JamesBurke,DGJohnson&Johnson

«Quelleestlamesurelapluséthiquequenouspuissionsprendre?»

Rétablissementdelaconfiancedesconsommateurs

RayKroc «Oùpuis‐jetrouverunbonhambourgeoislorsquejevoyage?»

CréationdeMcDonald’s

«ILYACHANGEMENTDEPARADIGMELORSQU’UNEQUESTIONPOSÉEDANSLECONTEXTEDUPARADIGMEACTUELNEPEUTTROUVERRÉPONSEQU’ENDEHORSDECELUI­CI.»MARILEEGOLDBERG,THEARTOFTHEQUESTION

FinnVoldtofte(Danemark):Laquestiondoitatteindrelesgenssurleurterrain,lestoucheraupointoùellerevêtleplusd’énergieetdepertinencepoureux,etcetteénergiedoitêtrealorsutiliséepourallerplusloin.Lepassageàl’actiondécouleranaturellementdecetteénergie.FelipeHerzenborn(Mexique):Ilfautaussiquelaquestionsoitsimple,claireetprécise.C’estcommeunrayonlaser.Unebonnequestionestàlafoisuneinvitationàuneréflexionplusprofondeetundéfi–ellevouspousseàrechercherlesavoiroulasagessequisetrouvedéjàlàsouslasurface.Verna Allee (É.‐U.) : Pour moi, les questions les plus stimulantes sont celles qui font intervenir lesvaleurs,lesespoirsetlesidéauxdesgens–lesquestionsquitouchentàquelquechosequilesdépasseetles élève à un niveau où ils peuvent établir des liens et apporter une contribution. Les questionsuniquementdestinéesàdissiperlapeineouladouleurnesollicitentpasbeaucoupl'énergiedesgens.DavidIsaacs(É.‐U.):Mêmes’ilestutiledereconnaîtreladouleur,jecroisqu’ilestimportantdenepasaxer laquestionsurunproblèmeousur larecherchedesasolutionpour l’orientervers l’examendespossibilités. Un problème s’accompagne toujours du subtil sentiment d’un manque de contrôle, del’impressionquetouteslesportessontcloses.«Nousavonsunproblème[…]ohnon!Encoreunautre?»Cela crée un sentiment de lassitude, celui d’être paralysé. Le fait de simplement demander, «Quellepossibilitétrouvons‐nousdanscettesituation?»peuttoutchanger.Toke Moller (Danemark) : Voici un exemple de cette démarche. Je travaillais avec un établissementscolaire local pour élaborer une question orientée vers les possibilités. Nous avons demandé auxenseignants, aux élèves, aux parents et aux administrateurs, «Qu’est‐ce qui pourrait aussi faire unebonneécole?»Enposantlaquestiondecettefaçon,nousavonsaidélesgensàvoirleurécolesousunjourdifférent.Ils’enestdégagédesidéesnouvellestoutàfaitétonnantes.Jesuiscertainquecesidéesn’auraientpasétéaussioriginalessilaquestionavaituniquementviséàréglerdesproblèmes.CarlosMota(Mexique):C’esttoutunartdetrouveretdeformulerlaquestionquicorrespondàvotresituation. Une de mes amies m’a parlé d’une entrevue qu’elle avait passée. L’interrogateur lui a dit«Nous allons vousposer une seule question:Quelle est la questionquenousdevrions vousposer?»Parfois,leplusimportantestd’aiderlesgensàformulereux‐mêmeslesquestionsdelamanièrelaplusefficacepossiblepuisqu’ilsconnaissentleursituationmieuxquequiconque.Donc,unequestionefficace:•suscitelacuriositéchezl'écoutant;•encourageuneconversationréflexive;•forceàréfléchir;•dégageleshypothèsessous‐jacentes;•encouragelacréativitéetlasuggestiondenouvellespossibilités;•estcréatriced’énergieetdonneuneimpulsion;•concentrel’attentionetpréciselarecherchedesolutions;•estbienassimiléeparlesparticipants;•toucheàunsensprofond;•inspired’autresquestions.

Unequestionefficaceestaussicapablede«bienvoyager»—dupointoùelleaprisforme,ellepeut gagner les réseaux plus étendus de conversation dans l’ensemble d’une organisation ou d’unecommunauté.Lesquestionsquivoyagentbiensontsouventlaclédevasteschangements.Commenousle verrons ci‐dessous, la façon dont ces questions sont structurées peut influer sur leur capacité depousserunsystèmeversdesavenirsnovateurs.

Architecturedesquestionsefficaces

Commeonapulevoiraudébutdecevolume,lesquestionsefficacespeuventconsidérablementaméliorer la qualité de la réflexion, de l’innovation et de l’action dans nos organisations, noscommunautés, et aussi dans nos vies. Donc, comprendre l’architecture de base de la formulation dequestionsefficacesestunecapacitéindispensabledansl’économieactuellequiestfondéesurlesavoir.Lesquestionsefficacescomportenttroisdimensions:laconstruction,laportéeetleshypothèses.Chaquedimension contribue à la qualité de l’apprentissage et de la création de connaissances qui se produitlorsque,avecd’autres,nousnousengageonsdansunprocessusgénératif.Construction

HypothèsesPortéeLA PREMIÈRE DIMENSION : Constructiond’unequestion

Laconstructionlinguistiqued’unequestionpeutjouerunrôlecritiquedanslamanièredontelleencouragel’ouvertured'espritouaucontraireréduitlespossibilitésquenouspouvonsenvisager.Est‐ceunequestion à laquelle on répondparoui ouparnon?Unequestionoù l’on fait un choix entredeuxréponses.Commence‐t‐elleparuneformeinterrogative,tellequeQui,QuoiouComment?QUI QUANDPOURQUOI QUOI OÙCOMMENT? LEQUEL/LAQUELLE

Justepournousamuser,essayezd’inscrirecesmotsdansunepyramidereprésentant ledegréd’efficacité.Neréfléchissezpastrop;utilisezvotreintuition.

Plusefficace

Moinsefficace

Quandonleurposelaquestion,laplupartdesgensclassentcesmotsdelamanièresuivante,en

allantduplusefficaceaumoinsefficace:

Plusefficace

POURQUOI,COMMENT,QUOI,

QUI,QUAND,OÙLEQUEL/LAQUELLE,QUESTIONSOUI/NON

Moinsefficace

Pourdonnerplusdevigueuràbeaucoupdevosquestions,utilisezlesmotsquisesituentleplusprèsdusommetdelapyramide.Parexemple,prenezlaséquencesuivante:•Êtes‐voussatisfaitdenosrelationsdetravail?•Quand(avez‐vousétéleplussatisfaitdenosrelationsdetravail?)•Quoi(qu’est‐cequivoussatisfaitleplusdansnosrelationsdetravail?)•Pourquoinosrelationsdetravailont‐elleseudeshautsetdesbas?

Lorsquevouspassezde lasimplequestion«oui/non»audébut,à laquestion«Pourquoi»ausommetdelapyramidevousremarquerezquelesquestionsonttendanceàexigerplusderéflexionetundegrépluspoussédeconversation.

Voilàcequenousentendonsparunequestionefficace–c’estunequestionquiexigeuneffortderéflexionetquistimulel’imaginationcréatrice.

Unemise en garde, cependant: Àmoins qu’une question «Pourquoi» ne soit soigneusementstructurée,ellepeutfacilementprovoqueruneréactiondéfensive,carlesgensessaientdejustifierleurréponse au lieu de procéder dans un esprit de recherche. Par exemple, les questions «Pourquoi nepouvez‐vouspasnousdireexactementcequevouspensez?»ou«Pourquoiavez‐vousfaitceladecettemanière?»peuventpousserquelqu’unàdéfendreunepositiondéterminéeouàessayerdejustifierunedécisionantérieure,plutôtquedetenterdedégagerdenouvellespossibilités.Enrevanche, lorsqu’unequestion «Pourquoi» est inspirée par un sentiment de curiosité sincère, tel que «Je me demandepourquoicelas’estproduit?»,ellepeutoffrirdesaperçusutiles.

Lefaitqu’unequestionsesitueprèsdusommetdelapyramidenesignifiepasnécessairementqu’elle estplus importanteoupluspertinenteque cellequi se trouveaubas. Selon lesbutsquevouspoursuivez, une question «oui/non» peut être extrêmement importante (en particulier lorsque vousêtes en train de conclure une grosse vente!). Demême, une question qui permet de répondre à qui,quandetoùpeutsouventêtrecruciale,notammentdansuncontextejuridique.Cependant,lorsquevousvoulez laisser s’exprimer la créativité et une façon de penser novatrice, les questions structurées en

fonctiondesmotssetrouvantausommetdelapyramideaurontuneffetstratégiquepluspuissantqueceuxquisetrouventaubasdecelle‐ci. LA SECONDE DIMENSION : Portéed’unequestion

Il est important non seulementd’être conscient de lamanièredont lesmots choisis parnousinfluentsurl’efficacitédenotredemande,maisaussid’adapterlaportéed’unequestionànosbesoins.Considérezlestroisquestionssuivantes:•Commentpouvons‐nouslemieuxgérernotregroupedetravail?•Commentpouvons‐nouslemieuxgérernotresociété?•Commentpouvons‐nouslemieuxgérernotrechaîned’approvisionnement?

Dans cet exemple, lesquestionsélargissentprogressivement ledomainede réflexion car ellesportentsurdesaspectsdeplusenplusétendusdusystème;autrementdit,ellesétendent leurportée.Pourrendrevosquestionsplusefficaces,définissezetclarifiezleurportéedemanièreaussiprécisequepossible,demanièreàcequ'ellesnedépassentpas les limitesréalisteset lesbesoinsde lasituationàlaquellevousavezaffaire.Évitezdedonnertropd’ampleuràvotrequestion.Parexemple,comparezlaquestionsuivanteaveccellesquiprécèdent:•Commentpouvons‐nouslemieuxgérerl’économie?

Bienqu’ellesoitextrêmementintéressante,cettequestiondépassemanifestementlacapacitédelaplupartdesgensdeprendredesmesuresefficaces,dumoinsàcourt terme.Dansbiendescas,elleaurait un caractère moins stratégique qu’une question qui permettrait aux personnes concernéesd'apporterunchangementplusimmédiatàunesituationdéterminée. LA TROISIÈME DIMENSION : Hypothèsessous­tendantlesquestions

Àcausedelanaturedulangage,presquetouteslesquestionsquenousposonscomportentdeshypothèsesexplicitesouimplicites.Ceshypothèsesnesontpasnécessairementpartagéesparlegroupeparticipant au processus; par exemple, la question, «Comment créer un système éducatif bilingue enCalifornie?» tientpouracquisqueceuxquiparticipentà l’examende laquestionconviennentqu’êtrebilingueestunecapacitéimportantepourlesétudiantsdel’État.Cependant,leshypothèsesauxquellesilssont tousattachésse trouventcontestéespardesquestionsefficaces.Parexemple,demandez‐vousquelleshypothèsespourraientêtremisesencauseparlaquestionsuivante:«Commentpourrions‐noussupprimerlafrontièreentrelesÉtats‐UnisetleMexique?»Pourformulerdesquestionsefficaces,ilestimportantdeconnaîtreleshypothèsesdebaseexistantesetdelesutiliserdemanièreappropriée.Donc,comparezlaquestion,«Qu’avons‐nousfaitdemaletquiestresponsable?»avec«Quelleleçonpouvons‐noustirerdecequis'estpasséetquellespossibilitéss'offrent‐ellesmaintenantànous?»Lapremière

«UNEQUESTIONVITALE,UNEQUESTIONCRÉATRICE,RETIENTIMMÉDIATEMENTNOTREATTENTION.LAPUISSANCECRÉATRICEDENOTREINTELLECTESTTOUTENTIÈRECONCENTRÉESURLAQUESTION.DECESQUESTIONSPÉNÉTRANTESNAISSENTLESCONNAISSANCES.ELLESNOUSAIDENTÀDÉCOUVRIRDESMONDESNOUVEAUX.

VERNAALLEE,THEKNOWLEDGEEVOLUTION

question reposesurunehypothèse: l’erreuret leblâme; il estàparierque lapersonnequi répondrasera sur la défensive. La seconde question encourage la réflexion et a bien plus de chances que lapremièredestimulerl'acquisitiondeconnaissances,etlacollaborationentrelespersonnesconcernées.

Ilestsouventutiled’examinerunequestionpourvoirsielleestsous‐tenduepardesconvictionsinconscientes qu’elle pourrait introduire dans la situation. Vous pouvez le faire en demandantsimplement à votre équipe, «Quels sont les hypothèses ou les convictions auxquelles nous sommesattachésqui jouentun rôle clédans la conversationquenousavons ici?»et «Commentaborderions‐nous le sujet si nous avions un système de convictions entièrement différent?» Chacune de cesquestions nous invite à explorer les hypothèses conscientes et inconscientes auxquels nous sommesattachés et ouvre un espace qui permet aux nouvelles possibilités de se révéler. En exposant ou enmodifiant ces hypothèses, nous pouvons changer le contexte d’une enquête stratégique et créer denouvellespossibilitésd’innovation.Comparezlesdeuxquestionssuivantes:•Commentpouvons‐nousaffronterlaconcurrencedesChinois?•Commentpouvons‐nouscollaboreraveclesChinois?

Lasecondequestionmodifielecontexteenremettantenquestionnotreparadigmetraditionneldans le domaine commercial ainsi que les hypothèses qui le sous‐tendent. Elle nous ouvre donc unenouvelle voie à explorer et entraîne une série de questions subséquentes. L'art de restructurer lesquestionsdecettemanièreadesconséquencesimportantesencesensqu’ilnemodifiepassimplementles hypothèses auxquelles nous sommes attachés, mais crée aussi de nouvelles possibilités d’actionconstructive.

Comprendre ces troisdimensions des questions efficaces et en tenir sciemment compte nouspermetde rendrenosquestionsplus efficaces et de ce fait, d’exprimerdes idéesqui aident àdonnerforme à l'avenir. Comme c'est le cas de toute compétence nouvelle, l'expérience est le meilleur desmaîtres, et le meilleur entraîneur est la personne qui nous écoutera attentivement. Nous vousencourageonsàtenterdesexpériencesdanslesquellesvousaugmenterezl’efficacitédevosquestionsetvouspourrezenconstaterl’effet.

Parexemple,avantuneréunionouuneconversationimportante,passezquelquesminutesavecun collègue et rédigez plusieurs questions qui sont pertinentes au sujet. Classez‐les par ordred’efficacité. En vous inspirant des trois dimensions décrites ci‐dessus, voyez si vous êtes capable dedéterminerlesraisonspourlesquellescertainesquestionssontplusstimulantesqued’autres.Exercez‐vousàchangerlaconstructionet laportéeafindevoirenquoicelachangel’orientationduprocessus.N’oubliez pas d’examiner les hypothèses et postulats qui sous‐tendent vos questions et voyez si celaaidera ou gênera votre démarche. Il suffira de quelques séances de pratique pour accroîtreconsidérablementvotrecapacitéd’engagerdesconversations fructueusesstimuléespardesquestionsdynamiques.L’emploidequestionsefficacesauseindesorganisations

Il existe de plus en plus d’exemples de la manière dont l’emploi raisonné de questionsstimulantes change le contexte de la vie au sein des organisations. Ces changements surviennentsouventdemanièresurprenanteetouvrentdenouvellesperspectivesjamaisenvisagéesjusque‐là.

HP«pourlemonde.»Ilarriveparfoisquelechangementd’uneprépositiondansunephraseaituneffetconsidérablesurlamanièredontuneorganisationconçoitsamissionetsonrôle.

Voyezcommentunlégerchangementdanslastructured’unequestionmodifieprofondémentlaportée et le contexte du processus stratégique à Hewlett‐Packard, aboutissant à des innovationsefficacesetàuneactionciblée.

Le directeur des laboratoiresHP se demandait pourquoi l’organisation n’était pas considérée

comme lemeilleur laboratoirede recherche industrielle aumonde. En y réfléchissant, il s’était renducompte qu’il ne savait pas ce que cela signifiait exactement. Il avait donc chargé BarbaraWaugh, unmembreclédesonpersonnel,decoordonnerleseffortspourrépondreàlaquestion,«Quesignifieêtrelemeilleur laboratoirederecherche industrielleaumonde?»Au lieud’allerchercherdesréponsesendehorsde la société,Barbara avait encouragé ledirecteur à soumettre saquestiondebase à tous lesemployésdesHPLabdanslemonde.

Pour cela, Waugh a organisé un réseau global de conversations sur la question, en utilisantl’infrastructuretechnologiquedelasociétéetdesréunionsentête‐à‐têtepourfavoriserlesdialogues.Lesimple examenméthodique des implications pratiques de la question a suffi pour que le laboratoirecommence à avoir des gains de productivité.Mais un jour, un ingénieur de HPLab est entré dans lebureau de Barbara et lui a dit, «La question n’est pas mauvaise en soi, mais ce qui me motiveraitvraimentetmedonneraitenviedetravailler,seraitlaquestionsuivante:‘Commentpouvons‐nousêtrelemeilleurlaboratoirederechercheindustriellepourlemondeentier?’

Ce simple changement a totalement changé la donne en donnant un sens plus profond auxhypothèses sur lesquelles était basée la question originale et en les réorientant. Il a profondémentmodifié le contexte de l’enquête — devenir le meilleur pour le monde entier, établissant ainsi uncontexteencoreplusvastequeceluidedevenir lemeilleuraumonde.Cettequestionamanifestement«bien voyagé»— il ne s’agissait plus simplement de celle qui intéressait le laboratoire, mais d’unequestionquebeaucoupd’autresàHPcommençaientaussiàseposer.LesemployésdesHPLabsetdel’ensemble de la société ont répondu à la nouvelle optique qui leur était proposée par un prodigieuxdéploiementd’énergiecollective.

Unefoislaquestionoriginalereformulée,Barbaraetsescollèguesontpuchangerlaportéedesquestionsconnexesenfonctiondelasituation.Parexemple,réduirelaportéesignifiaitquel’onmettaitl’accentsurlaquestion«QuesignifiepourmoiHPpourlemonde?Quelsenscelaa‐t‐ilpourmavie,pourmonpropretravail?»LesemployésdeHPpouvaientaussiélargirlaportéedelaquestionendemandant«QuesignifiepourmongroupeHPpourlemonde?Pourmonservice?PourlasociétéHPtouteentière?Etquepourraitsignifiercettequestionpourlemondelui‐même?»

L’effortdecyberinclusiondeHP,vasteprojetdestinéàpermettreauxpauvresdumondeentierde participer à la nouvelle économie en fournissant des renseignements médicaux et autresd’importance critique aux collectivités du tiersmonde, est né dans une largemesure de l’étude de laquestion«HPpourlemonde».C'estunequestionquiamaintenantlargementdépasséleslimitesdelasociété:«Quesignifiepournousêtre“pourlemonde”?»aétéunedesprincipalesquestionsétudiéesauState of the World Forum par un groupe de plus de milleleaders mondiaux représentant tous lescontinents.

Création d’une «communauté de vendeurs». Un autre exemple de l’effet catalyseur d’unequestion qui a permis de dégager de nouvelles façons d’habiliter les leaders nous est donné parl’organisationdesservicesdevented’unegrandesociétéaméricaine.MikePfeil,directeurrégionaldesventes,sedemandaitcommentunecommunauté,plutôtqu’unesociététraditionnelle,pourraitfairefaceauxdéfisquiseprésententàelle.Ilenafaituneexpérienced’apprentissageetacommencéàorganiserdesséancesdeconversationsavecdesemployésdetouslesniveauxdesonorganisationafind’étudierce que représente une communauté au travail et de voir comment il serait possible d’utiliser lesprincipescommunautairespouraméliorerlerendement.

Afindes’écarterde lapréoccupationhabituelledugroupequiétaitaxéesur lesproblèmes, ledirecteurdesventesaconçudesquestionsmodifiantlecontextedanslequellesemployésconsidèrenthabituellementleurorganisation.Illeurademandéd’examinerleursmeilleuresexpériencessurleplancommunautaireetderéfléchirauxmomentsoù ilsavaientparticipéàuneexpériencecommunautairevraimentréussie.Ilaposépourceladesquestionstellesque«Qu’est‐cequifaitquecetteexpérienceapuavoirlieu?Quelgenred’activitésya‐t‐ileu?Quelaétévotrerôledanstoutcela?».Enfaisantpartageraux autres les détails de leurs meilleures expériences communautaires, les membres du groupe ontcommencéàvoirlesanalogiesavecleurvieprofessionnelle.Ilsontposédesquestionsdesuivitellesque«Comment une communauté réagit‐elle face à l’adversité et comment s’adapte‐t‐elle au changement?Qu’arrive‐t‐ilauxmembresquinerespectentpaslesnormescommunautaires?».

Au furetàmesureque lesconversationssepoursuivaient, lesvaleurs importantesauxquelleslesgensétaientvraimentattachésontcommencéàsedégager—desvaleurstellesquel’acquisitiondeconnaissances, le respectmutuel, la contributionet l’échanged’idées.Uneautrequestion simplemaistout aussi pertinente s’est dégagée de ces premiers dialogues: «Comment créer au travail unecommunauté qui permette à chacun d'offrir ce qu'il a de meilleur, qui encourage à continuer àapprendreetquiproduisedesrésultatsappréciés?»Cesimplechangementd’optiqueaamenéd’autresleaders de la société à étudier la manière dont celle‐ci fonctionnait au sein des collectivités plusimportantesdanslesquelleslasociétéopère.Lesleçonstiréesdeceprojetontmarquéletravaileffectuépar la suite dans le domaine de la responsabilité globale de la société et dans celui de la créationd’objectifsdemissionincluantàlafoislespointsdevuedesteneursd’enjeuxinternesetexternesdanslacréationdel’avenirdelasociété.

Leleaderlocalquiétaitàl’originedeceteffortestmaintenantundesvice‐présidentsdelasociété.Évoquantsonexpériencedel’utilisationdequestionsefficacespourmodifierlecontextedel’examendesréalitéscommerciales,ilconfiaitque:

«Aufuretàmesurequenousenapprenionsplus, lesensde laquestionacontinuéàévoluer.Nous nous sommes demandés “Comment la faire germer? Comment structurer le processuslorsque nous engageons d’autres personnes dans la conversation?” La question a toujourscontribué à stimuler le dialogue. Parfois, lorsqu’on est un leader, il est important de ne pasrecherchercollectivementlaréponse,maisdechercheràdéfinircollectivementlaquestionelle‐même.C’estcelaquiaétélagranderévélationpourmoi.Laquestionnenousajamaistrahis.»

«LAQUESTIONNENOUSAJAMAISTRAHIS.»MIKEPFEIL,CADRESUPÉRIEUR

AméliorationdesquestionsàPfizer.Dansunautrecasrécent, lesprofessionnelsdePfizer, lasociété pharmaceutique de renomméemondiale, effectuent une expérience dans laquelle ils utilisentune méthode systématique d'amélioration de la qualité de leurs questions. Grâce à un atelierspécialementconçu,lesprofessionnelsdumarketingetdesfinancesdel’unitécommercialedePfizerenEuropeapprennentàélaborerdesquestionsefficaces.Cescadresontdécouvertque lesréunionssontplus dynamiques et que les idées créatrices s’expriment plus rapidement lorsqu’ils concentrentl’attentionsurl’élaborationdequestionsayantuneffetcatalyseur.Cetteméthodefermementétablie,ildevient plus facile de laisser les idées nouvelles jouer un rôle dans les produits et les services. Cesexemplesmontrentclairementqu’enaméliorantlaqualitédesquestionsquenousposonsetencréantun cadre de participation favorable à leur étude, il est possible de créer de la valeur sur le plancommercial.Apprendreàréagiràdesquestionsbienpenséespeutstimulerl’inspiration,l’innovationetl’action;celadeviendradoncunecapacitéstratégiqueessentiellepourlesleadersdesorganisationsquiveulentobtenirdes résultatsdurables faceauxdéfisetauxpossibilitésà courtetà long termequi seprésentent.Promouvoirlaréflexionstratégique

Outre le renforcement de la capacité de ces employés à poser des questions efficaces, uneorganisationpeutconcevoirdesprocessusquis’appuientsurcesquestionspourfaciliterlacréationdeconnaissances et la réflexion stratégique. Comme le dit le président directeur général d’une grandesociétémultinationale,«Trouverdesquestionsstratégiquesestunpeucommechercherdel'or.Ilfautvraiment vouloir le trouver; il faut être curieux; et il faut créer un sentiment d'anticipation,même sipersonne ne peut savoir d'avance si l’on trouvera de l'or. Vous partez dans la direction générale duterritoireoùvouspensezqu'ilpeutyavoirdel'or,armédevosmeilleursoutils,devotreexpérience,etde vos instincts. Vous entreprenez ensuite une rechercheméthodique». Nous nous sommes associésavecceleaderpourcréerunetroussed’outilsafindepromouvoirlarecherchestratégiqueetd’exploiter

COMMENTFORMULERDEMEILLEURESQUESTIONS Voici quelques questions que vous pourriez vous poser lorsque vous commencez à étudier l’art et l’architecture des questions efficaces. Elles sont fondées sur le travail pionnier effectué dans ce domaine par le Public Conversations Project, un groupe qui aide à créer un dialogue constructif sur des enjeux publics controversés. Cette question est-elle pertinente à la réalité de la vie du travail des personnes qui vont

l’étudier? Est-ce une vraie question – une question à laquelle je n’ai/nous n’avons vraiment pas de

réponse? Quels « résultats » voudrais-je que cette question donne? C’est-à-dire, quel genre de

conversation, de sens et de sentiments j’imagine que cette question déclenchera chez ceux qui vont l'étudier?

Est-il vraisemblable que cette question encourage les idées/sentiments nouveaux? Est-elle suffisamment familière pour être reconnaissable et pertinente – tout en étant suffisamment différente pour susciter une réaction nouvelle?

Quelles hypothèses ou convictions sous-tendent la manière dont la question est formulée? Est-il vraisemblable que cette question suscite l’espoir et stimule l’imagination ou est-elle

susceptible de concentrer l’attention sur les problèmes et les obstacles du passé? Cette question ménage-t-elle la possibilité de poser des questions nouvelles et différentes au

cours de son étude? Adapté du Public Conversations Project de Sally Ann Roth, v. 1998

des questions efficaces au service d’avenirs positifs. C’est ce que nous avons appelé le processus du«Pland’action».Lesétapessuivantesduprocessusnevalentpeut‐êtrepaspourtouteslessituationsetne se déroulent peut‐être pas toujours dans lemême ordre. Cependant, le Plan d’action propose auxorganisations desmoyens de créer des processus formels et informels pour aider les individus et leséquipesà«trouverdel'or»poureux‐mêmes.LePland’action

Lesétapesdeceprocessusconstituentuneméthodequipeutêtreutiliséeparlesindividusquiétudientunesituationdéterminée,commepardesgroupesetdeséquipesdeleadershipfonctionnelsetinterfonctionnelschargésdeprendrelesdécisionsclésconcernantlesmesuresàprendre.LePlanpeutégalement faireappel àdesparticipantsdiverspouvantapporterdespointsdevue importants sur lasituationactuelleetsurlesactionsfuturespossibles.

LEPROCESSUSDUPLAND’ACTION Évaluezvotresituationactuelle. Découvrezles«grandesquestions». Imaginezlespossibilités. Élaborezdesstratégiesviables.

Évaluez votre situation actuelle. Faites‐vous une idée du contexte général dans lequel vous

fonctionnez. Examinez les environnements commerciaux et organisationnels internes et externes quipeuvent influer sur l’avenir du système ou du projet avec lequel vous travaillez. Cette analyse desituationpeutcomporterl’évaluationdesdonnéesrelativesauxrésultatscritiques,desrencontresavecdes intervenantsclés,et ladéterminationdevospoints forts,despossibilitésetdesrisques.Ellepeutégalementcomporterunexamendes«signaux»‐‐événementsinternesetexternes,développementsettendances qui peuvent influer sur l'avenir de votre situation. Comme les guides dans lesmontagnes,vousrecherchezlesindicesaussibienévidentsquesubtilsquiannoncentlatempêteoulebeautemps.Donnezlibrecoursàvotrecuriositéetàvotreimaginationencommençantàidentifierlesnombreusesquestionsrévéléesparlecadreplusgénéraldanslequelvousévoluez.Ilseradifficile,maisimportant,deprésentervosconstatationssous formedequestionsplutôtquedeproblèmesoudepréoccupations–des questions qui se terminent par un point d’interrogation et non par un point d’exclamation. Pourvousfaciliterlatâche,demandez‐vous«CommentAinflue‐t‐ilsurCetquellesquestionscelasuggère‐t‐il?SiXjouaitunrôle,quellequestionposerions‐nous?Quelleestlavraiequestionquisous‐tendtoutescesdonnées?»

Découvrez les «grandes questions». Une fois que vous pensez avoir posé la plupart desquestions pertinentes (et elles peuvent être nombreuses), recherchez les tendances et les thèmes. Cen’est pas un processus mécanique, encore qu’il doive être méthodique et systématique. Vous avezentreprisunechasseautrésordanslaquellevousrecherchezlesquestionsclés–habituellementtroisàcinq–qui,sivousleurtrouvezuneréponse,influeraientleplussurl’avenirduprojetoudelasituationque vous étudiez. Regroupez les questions connexes et examinez les rapports existant entre elles.Commencez à débroussailler les «grandes questions» révélées par les regroupements initiaux.

«POSERDESQUESTIONSFAITÉCLATERLACARAPACEFIGÉEETDURCIEDUPRÉSENT,ETOFFREDESOPTIONSÀÉTUDIER.»FRANPEAVEY

Structurez‐les sous forme de questions claires et concises, et non de problèmes. Un changementfondamental s’amorce lorsque les gens commencent à poser des questions ensemble – ils dépassentalorslestadedesdébatsstérilessurlesproblèmes,quipassentpourunestratégiedansdenombreusesorganisations.

Imaginezlespossibilités.Demandez‐vous,«Àquoiressembleraitnotresituationouqueserait‐elle si des réponses étaient données aux grandes questions». Créer des images frappantes despossibilitésn’estpaslamêmechoseques’abandonneràdesrêvesimpossibles,enparticulierlorsquecesontdespersonnes auxpointsde vue trèsdifférentsqui ontparticipé auxpremières étapesde votreanalyse.Cettepartiedelaconversationpeutégalementfournirdesindicespermettantderaffineroudereformulervosgrandesquestionsetaussi,deconcevoirdesstratégiescréatrices.Ilpeutégalementêtreutile d’élaborer des scénarios ‐‐ des évocations de l'avenir fondées sur les différentes réponses quipourraientêtredonnéesàvosgrandesquestions.Cesscénariosoffrentsouventdesperspectivesetdespossibilitésd'actionnouvellesquisontenracinéesdanslavieréelle.

Élaborez des stratégies viables. Des stratégies viables commencent à prendre forme enréponseauxquestionspertinentesetauxperspectivespossiblesévoquéesparcesgrandesquestions.Enun sens, ces stratégies sont les «grandes réponses» — les initiatives clés que vous inventez pourrépondreàvos«grandesquestions.»Une fois ces initiativesclésbiendéfiniesparvous,vouspouvezformulerdesplansd’actionspécifiquesetlesmettreenœuvre.

Biensûr,lecyclen’estjamaiscomplet.Vousavezbesoindeprendrecontinuellementlepoulsde

la «situation» en vous fondant sur les données commerciales et organisationnelles pertinentes, lesconversations continuelles avec les intervenants internes et externes, les conversations informellesentrelesemployés,et larétroinformationfournieparl’environnementorganisationnel.Toutcelavouspermet de réévaluer continuellement le contexte dans lequel vous fonctionnez, en vous révélant dumêmecoupdenouvellesquestionsàexaminer.

LeleaderinnovateuraveclequelnousavonsélaboréleprocessusduPland’actionamiscetoutil

à la disposition de l’ensemble de l’organisation. Des personnes de tous les secteurs de la société onttrouvéqu’iloffraitunmoyendedégager lesquestionsqui comptentpour l’avenirdesdiversesunitésindividuelles commede l’ensemble de la société. Celle‐ci a également utilisé lemêmeprocessus pourredéfinirsamissionetsesvaleursdansunclimatextérieurinstable.Enaccordantmoinsd’importanceàlarésolutiondesproblèmespourseconsacrerdemanièreplusrigoureuseetméthodiqueauxquestionsessentielles,l’organisationpasselentementd’unmodedominéparlesoucideréglerlesproblèmesàunmodèle d’enquête permettant de déterminer l’évolution de la stratégie commerciale etorganisationnelle. Cette société a constaté qu’unedes compétences essentielles des leaders à tous lesniveaux est le maintien d’une concentration rigoureuse sur les «questions qui comptent» etl’organisationdeconversationsstratégiquessurles«grandesquestionsquilaconcernent».

«LESQUESTIONSSTRATÉGIQUESCRÉENTUNE«CAISSEDERAISONNANCE»DANS

LAQUELLEVOTREPROPRERÉFLEXIONESTAMPLIFIÉE,CLARIFIÉE,ETSTIMULENTUNE

NOUVELLEIMPULSION.»FRANPEAVEY,STRATEGICQUESTIONING

VOTREORGANISATIONEST­ELLEUNSYSTÈMEQUIPRIVILÉGIELESQUESTIONS?ÉVALUEZLESCAPACITÉSDEVOTREORGANISATION. Dans quelle mesure les leaders de votre organisation favorisent‐ils un environnement dans

lequel on encourage autant la découverte des «grandes questions» que la présentation desolutionsacceptables?

Votreorganisationencourage‐t‐ellesesmembresàdépasserlesfrontièresfonctionnellespour

souleverdesquestionsquiprovoquentlaréflexion,créentunobjectifcommunetdonnentuneimpulsionàlacréationdeconnaissances,etleuroffrent‐ellesdesrécompensesoudesincitatifspourcela?

Vos programmes de formation au leadership mettent‐ils autant l’accent sur l’art et

l’architecture de l’élaboration de questions efficaces qu’ils le font sur les techniques derésolutiondeproblèmes?

Les processus de planification stratégique de votre organisation comprennent‐ils des

mécanismes structurés permettant de dégager les «grandes questions» dont la résolutionapporteraitunappuistratégiquevéritable?

Quels outils ou technologies habilitants votre organisation emploie‐t‐elle pour «favoriser

l’éclosion» de questions stratégiques qui «voyagent bien» et catalysent les conversationsaniméesauniveaufonctionneletinterfonctionnel?

Votre organisation utilise‐t‐elle des outils technologiques collaboratifs pour permettre aux

employés de première ligne de se posermutuellement des questions relatives à leur travailquotidien (c.‐à‐d. service à la clientèle, entretien du matériel) et d’obtenir une aide pourrépondreauxquestionsdecollèguessetrouvantàd’autresendroits?

Les cadres supérieurs de votre organisation considèrent‐ils que le processus d’évolution

stratégiquedoitfaireappelàdesavisetàdespointsdevuemultiplesquipeuvents’exprimerdansdesréseauxdeconversation?

Commentlesleaderspeuvent­ilsposerdesquestionsefficaces?

Pourtouteslesorganisations,danslapérioded’instabilitéactuelle,encouragerleursmembresàse livrer à une sérieuse réflexion sur des questions complexes sans solutions faciles sera la clé de lacréationdel’avenirquenousdésironsaulieud’unavenirquinousseraitimposé.Ilfaudraqueleschefsdéveloppent la capacité de conception de «systèmes privilégiant la pose de questions» afind’apprendre, d’adapter et de créer les nouvelles connaissances nécessaires pour tirer parti despossibilités et relever les défis que présenteront les structures organisationnelles plus fluides del'avenir. Par exemple, les défis auxquels devront faire face les leaders au cours des vingtprochainesannéesserontprobablementliésàl’artdemobiliseretdedynamiserlesréseaux;ilnes’agiraplusdesecontenter de gérer des systèmes hiérarchiques comme dans le passé. Les leaders qui connaîtront lesuccès seront ceux qui considèrent que les organisations constituent des réseaux vivants deconversations et de recherche collective d’une signification permettant à leursmembres de créer denouvelles connaissances et d’ouvrir la porte de l’avenir. Ils comprendront le rôle qu’ils doivent jouerdansdesréseauxquisontàlafoisinternesetexternesàleurorganisation.

Nouscroyonsenparticulierque lescapacitésdebasesuivantes,rarementenseignéesdans lesprogrammes de développement du leadership au M.B.A. ou dans les entreprises privées, aideront àdéfinirl’excellenceenleadershipdansunmonderéseautéoùlesavoiretl’acquisitiondeconnaissancesontlesclésdusuccès:

Soulever des questions stratégiques. Combien de leaders aujourd’hui savent commentstructurerdesquestionsstratégiquesquiouvrentlaporteàuneréflexionsurlespossibilitésplutôtquesurlarésolutiondeproblèmes?Combiend’entreeuxn’ontpaspeurdenepassavoirquelquechoseetsavent adopter une attitude constructive pour aider les autres à faire valoir leurs connaissancescollectives?Combiendeleaderssontcapablesdemobiliserleursemployésafindedégagerles«grandesquestions»quisous‐tendentl’avenirdeleursorganisations?

Dansunenvironnementinstableetincertain,unedesmesureslesplusimportantesqu’unleader

puisse prendre est d’aider son organisation à dégager les bonnes questions au bonmoment. Une deleursprincipalesresponsabilitésconsisteàcréerdesinfrastructuresdedialogueetdeparticipationquiencouragent les autres, à tous les niveaux, à élaborer des questions pertinentes et à rechercher desdémarches novatrices. Il est aussi indispensable que les leaders envisagent de créer des systèmes derécompenses qui encouragent les membres de l’organisation à sortir du cadre des frontièresorganisationnellespourdécouvrir le typedequestions incisivesquicréentunobjectifcommunetdesconnaissancesnouvelles.

Organiser et animer des conversations animées. Un des principaux aspects des nouvellestâches du leader est la création demultiples possibilités de conversations portant sur des questionsdifficilesà résoudre.Cependant, il estpeuprobablequ’uneconversationsaineet franchepuisseavoirlieudansunclimatdecrainte,deméfianceetdecontrôlehiérarchique.Lorsquel’espritetlecœursonttotalementinvestisdanscegenredeconversationetdansl’atteintedequestionsdebase,denouvellesconnaissancescommencentsouventàprendreforme.Êtrecapabledefaciliterdesconversationsdanslecadre du travail qui renforcent la confiance et atténuent les craintes est donc une compétenceimportantepourunleader.

Pouryparvenir, ilest indispensablequeles leadersapprennentàmieuxutiliser ledialogueetd’autresméthodesd’engagementquipermettentd’approfondirl’échangedequestionsetquifavorisentl’intelligencecollective.Ilfautpourcela:•Créerunclimatdedécouverte.•Suspendrelesjugementsprécipités.•Explorerleshypothèsesetlesconvictionssous‐jacentes.•Écouterattentivementpourdécelerlesliensentrelesidées.•Encouragerlaprésentationdepointsdevuedivers.•Rendrehommageauxcontributionsdechacun.•Parveniràunecompréhensioncommunedesquestions.•Recueillirlesdécouvertescollectivesetlespartager.

Ces compétences sont particulièrement importantes dans les situations où il n’y a pas deréponses simples et dans celles où trouver des solutions créatives pour l’avenir peut faire toute ladifférence.

Inclure des points de vue divers. Les leaders doivent devenir des «connecteurs» entre lespersonnesetlesidées.Ladiversitédesvoixetl'expressiondepointsdevuenouveaux,sanslarestrictionimposéeparlesfrontièresclassiquesdelafonction,delahiérarchie,deladiscipline,delatechnologie,delapermanenceetdulieugéographiquejouentunrôledeplusenplusimportantdansl'établissementdelastratégied'unesociété.CommeGaryHameldelaLondonSchoolofEconomicsl’afaitremarquer,«Établirunestratégieexige lacréationd’unréseauricheetcomplexedeconversationspermettantde

rapprocher des foyers de connaissance isolés jusque‐là et de créer des combinaisons nouvelles etinattenduesd’idées.»

Les connexions entre ces voix et points de vue divers permettent aux employés d’examinerutilementdesquestionsstratégiquesessentielles.Établiretencouragerdeslienspersonnelsgrâceàdesréseauxdeconversationsdecollaborationtranscendantlesfrontièrestraditionnellesaidelesquestionsstratégiques essentielles à «bien voyager». Cela permet aux employés d’accroître leur intelligencecollectiveetleurcapacitédeparticipercollectivementàl’avènementd’avenirscréatifs.QUESTIONNEMENT

Stimulelacréativité. Renouvellelaréflexion. Faitressortirleshypothèsessous‐jacentes. Concentrel’intention,l’attentionetl’énergie. Ouvrelavoieauchangement. Nousconduitversl’avenir.

Appuyerl’interrogationappréciative.Élargirlechampdespossibilitésdansnosorganisationsexigeunchangementd’orientationduleadership;aulieudeseconcentrersurtoutcequinefonctionnepasetsurlafaçonderéglerleproblème,ondoits’orienterversladécouverteetl’appréciationdecequifonctionne ainsi que la manière d’en tirer parti. L’interrogation appréciative, (IA) conçue parDavidCooperrideretsescollèguesde laCaseWesternUniversity,estunprocessusdestinéàexploiterde nouvelles possibilités plutôt qu’à se contenter de réparer les erreurs passées. L’utilisationméthodique de ce genre d’interrogation favorise la tenue de conversations animées qui utilisent lemeilleurdes élémentsdont ondisposepour jeter lesbasesd’un avenirpossible. Il est beaucoupplusfacile pour les leaders qui demandent «Qu’est‐il possible de faire et qui s’en soucie?» d’obtenir lacoopérationetlesmeilleuresidéesdeleursemployésquepourceuxquidemandent«Qu’est‐cequineva pas et qui doit‐on blâmer?» En évaluant les résultats de plus d’une décennie de recherche et depratique dans le domaine de l’interrogation appréciative, Cooperrider a catégoriquement déclaré que«l’idée la plus importantequenous ayons tirée jusqu’àprésentde l’IA est que les systèmeshumainsévoluent dans le sens des questions qu’ils soulèvent continuellement». En posant des questionspositives,lesorganisationsontlapossibilitédesedévelopperdansdenouvellesdirectionsetd’exploiterdessourcesnovatricesdeconnaissances,devitalitéetd’énergie.

Favoriser l’atteinted’unesignificationcommune.Nousutilisonsdeshistoires,des imageset

des métaphores pour donner un sens à nos expériences. Pour exploiter ce fonds de significationcommune,d’oùémergentlesquestionsefficacesetlessolutionsnovatrices,leschefsderéseaudoiventconsacrersuffisammentdetempsetd’attentionàl’élaborationd’unlangagecommunainsiqued’imagesetdemétaphorescommunes.Ilspeuventlefaireenédifiantdesscénarioscaptivants–deshistoiresdufutur–quioffrentlecontextenécessairepourétudierles«grandesquestions»actuelles,commedanslecasduPland’actiondécritplustôt.Enoutre,lesleadersdoiventréserversuffisammentdetempsàuneréflexion sur l'ensemble du système de manière à ce que les membres de l’organisation puissent

«UNEQUESTIONQUN’ESTPASPOSÉEESTUNEPORTEQUIDEMEURECLOSE»MARILEEGOLDBERG,THEARTOFTHEQUESTION

échangerdesidéesetlesquestionsnouvellesquiseprésentent.Laréflexioncollectiveoffrelapossibilitédepartagerlarecherched’unesignificationquiestessentielleenpérioded’instabilitéetdechangement.

QUESTIONSQUIDEMEURENTTOUJOURSVALABLESVoiciunesériedequestionsgénérativesqued’autrescollèguesetnous‐mêmesavonstrouvéutilespour stimuler la formation de connaissances nouvelles et une réflexion créatrice dans dessituations très diverses dans lemonde entier. Lisez ces questions afin de stimuler votre propreréflexion sur les questions liées à votre situationparticulière. Livrez‐vous à ce jeu.Utilisez votreimagination.Questionsdestinéesàconcentrerl’attentioncollectivesurvotresituation Quellequestion,s’illuiestdonnéréponse,pourraitchangerleplusl’avenirde(votresituation

particulière)? Qu’est‐cequiest importantpourvousdans (votresituationparticulière)etpourquoivousen

souciez‐vous? Qu’est‐cequivous/nousattiredanscetteenquête? Quelle est notre intention? Quel est l’objectif essentiel (le grand «Pourquoi») qui mérite

vraimentquenousfassionslemaximumd’efforts? Quellespossibilitéspouvez‐vousvoirdans(votresituationparticulière)? Quesavons‐nousjusqu’àprésent/qu’avons‐nousencorebesoind’apprendreausujetde(votre

situationparticulière)? Quelssontlesdilemmes/possibilitésprésentéspar(votresituationparticulière)? Quelles hypothèses devons‐nous mettre à l’essai ou contester lorsque l’on pense à (votre

situationparticulière)? Que dirait (de votre situation particulière) quelqu’un qui n’a pas lesmêmes convictions que

vous?Questions destinées à établir un lien entre les idées et à parvenir à une meilleurecompréhensiondelasituation Quellessontlesidéesquisedégagent?Quelsubstratdiscernez‐vousdanslesopinionsdiverses

exprimées? Qu’ya‐t‐ilaumilieudetoutcela? Quellessont les idéesquisedégagentencequivousconcerne?Quellesconnexionsnouvelles

établissez‐vous? Qu’est‐cequiaunevéritablesignificationpourvousdanscequevousavezentendu?Parquoi

avez‐vousétésurpris?Àqueldéfivousêtes‐vousheurté? Quemanque‐t‐il jusqu’àprésentautableau?Qu’est‐cequinouséchappe?Surquoiavons‐nous

besoind’éclaircissements? Quelleest lachose laplus importantequevousayezapprise,compriseoudécouverte jusqu’à

présent? Àquelniveauderéflexiondevons‐nousensuitepasser? S’il y a quelque chose qui n’a pas encore été dit pour parvenir à un plus haut niveau de

compréhension/clarté,dequois’agit‐il?Questionsquidonnentuneimpulsionàlaréflexion Quefaudrait‐ilpourprovoquerunchangementdanslamanièredontcettequestionestperçue? Quepourrait‐il arriverquivous/nouspermettraitdevous/noussentirpleinementengagéset

dynamiséspar(votresituationparticulière)? Qu’est‐ilpossiblede faireetpourquiest‐ce important?(Plutôtque«Qu’est‐cequinemarche

pasetquiestresponsable?») Qu’est‐cequiexigeuneattentionimmédiatedenotrepartpourallerdel’avant?

Sinotresuccèsétaittotalementassuré,quellesmesuresradicalespourrions‐nouschoisir? Commentpouvons‐nousnousentraiderpourprendre lesmesuressuivantes?Quellepeutêtre

notrecontributionpersonnelle? Quelsdéfispourraientsurveniretcommentpourrions‐nouslesrelever? Quelle conversation, si elleétait engagéeaujourd’hui,pourrait avoiruneffetde rayonnement

quicréeraitdenouvellespossibilitéspourl’avenirde(votresituation)? Quel germe pourrions‐nous planter aujourd’hui pour qu’en naissent le plus de changements

dansl’avenirde(votresituation)?Encouragerdescommunautésdepratique.Bonnombredesquestionsquinousinterpellentle

plusetquijouentunrôlevitaldansl’avenird’uneorganisationsedécouvrentd’abordchezlesemployésdepremièreligne,aucoeurdesactivitésquotidiennes.Maiscesquestionsstratégiquescléssontsouventperdues, car rares sont les leaders actuels à qui on a appris à remarquer, à apprécier et à utiliserl’élément social de l’apprentissage qui se forme grâce aux communautés de «pratique informelle»existantdansl’organisation.Cescommunautésdepratiquesontcomposéesdepersonnesquipartagentles mêmes intérêts et qui travaillent de concert pour développer leurs capacités individuelles etcollectivesderésolutiondeproblèmes.

Encourager le fonctionnement de ces réseaux d’échange de savoir pratique et respecter lesquestionsqui lespréoccupent estuneautre composanteessentielledesnouvelles tâchesdu leader. Ilimporte de comprendre comment ces communautés font face aux questions et aux besoinsd’apprentissagequiserévèlentdanslecoursdelaviequotidiennedel’organisation.Celapermetdesefaireuneidéedelamanièredont lesavoirdecescommunautéspourraitêtreexploitépourréglerdesquestions stratégiques essentielles. Les leaders qui considèrent que les communautés de pratiqueconstituentdesarmesstratégiquesimportantesaidentàéviterquelesnouveauxprocessusdetravailoustructures organisationnelles détruisent le tissu même du savoir collectif acquis par ces groupesinformels.

Utiliser des techniques de collaboration.Grâce à l’intranet et aux logiciels de groupe, il estmaintenant possible pour des groupes de travail très dispersés de participer à des conversationsaniméesetàdesprojetscollectifssanssepréoccuperdutempsoudel’éloignement.Aufuretàmesureque ces outils deviendront plus accessibles, la notion de «leadership par réseau» se répandra etfacilitera un large recours aux conversations en ligne grâce auxquelles les membres de toutel’organisation pourront présenter leurs propres questions et leursmeilleures idées sur les questionsstratégiquesessentielles.LecasdeHPmontrecombien les infrastructurestechnologiqueshabilitantessont importantespour l’innovationstratégique.Plusieurs sociétésvisionnaires,dontHallmark,Kodak,Discover Card et General Motors, utilisent maintenant une technologie novatrice de conversation enligneappeléeCommunispace(www.communispace.com).Ellespeuventainsiécouterattentivementlesquestions de leurs clients et les préoccupations qu’ils expriment et générer des idées de nouveauxproduits,plusrapidementquecenel’étaitpossibleauparavant.

Ces outils de collaboration joueront un rôle critique dans la manière dont les questionsstratégiques pourront être diffusées au sein de l’organisation et pourront atteindre les clients et lesautres intervenantsqui sont la clédusuccès.Ces technologiesd’engagementoffrent lapossibilitéauxindividus et aux groupes d’entrer en contact et de toucher une plus large audience d’une manièrejusque‐là inconcevable. Les leaders qui ne sauront pas bien les utiliser ou qui ne reconnaissent pasl’importance stratégique de leur emploi dans leurs organisations et l’appui qu’elles procurent serontgravementdésavantagés.

Façonnercollectivementl’avenir

Ilestassezfaciled’apprendrelesrudimentsdelatechniqued’élaborationdequestionsefficaces.Cependant,une foisquevousavezcompris l’importanceduprocessus, il estdifficilede fairemachinearrière.Votreexpériencede laviecroîtavec laportéeet laprofondeurdesquestionsquevousposez.Vousne savez jamais oùunequestion efficace peut vousmener. Il suffit de poser unequestion aussisimpleque«Quellesquestionsomettons‐nousdenousposerausujetdelasituationauMoyen‐Orient?»pour déclencher des conversations génératrices de changement. Le simple fait de remplacer l’article«dans»par«pour», commedans l’exempledeHP,offredespossibilitésséduisantes.Unchangementsystémiqueprofondpeutêtredéclenchéparlacréationd’unprocessustelquelePland’actiondestinéàdégagerles«grandesquestions»quiseposentdansuncontextecommercialetàleurdonnersuite.

Pourlesorganisationsquiontbesoind'unapprentissageencollaborationetd’idéesnovatrices

pourcréerunavenirdurable,poserdes«questionsquicomptent»etengagerdiversgroupesdansdesconversationsd’apprentissagereprésenteunprocessusindispensabledecréationdevaleurs.Commeilexisteunlieninhérententrelesquestionsetl’action,cesquestionssontunélémentfondamentaldelacapacitédel’organisationàmobiliserlesressourcesnécessairespourcréerunavenirpositif.Percevoirl’organisation comme un réseau dynamique de conversations contribuant à son développementencouragesesmembres,quelquesoit leurniveau, àessayerde trouverdesquestions liéesau travailréelquisontcapablesdecatalyserl'énergieetl’élancollectif.Pournoustous,uneparticipationréfléchieà la découverte et à l’étudedequestions efficacespeut changerbiendes choses –pournotre équipe,pournotreorganisation,etpourlescollectivitésplusimportantesdontnousfaisonspartie.

Unsystèmevivantévolueenacquérantuneidentitécohérente,enétablissantdesconnexionsau

sein de réseaux complexes de rapports et en assurant une large diffusion de l’information dansl’ensembledel’organisation.Delamêmemanière,lessystèmeshumainsévoluentnaturellementdanslesens des questions qu’ils soulèvent. Il incombe à chacun de bien voir la manière dont l’art etl’architecturedesquestionsefficacespeutaideruneorganisationàdéterminer lavoiequ’ellesuivraàl’avenir,etd’utiliserdesprocessus,desoutilsetdestechnologiesquiappuientcetteévolution.C’esteneffet laseulefaçonpourlesorganisationsdepouvoircultiveràlafoislesconnaissancesrequisespourassurer son succès économique immédiat et la sagesse dont elle a besoin pour s’assurer un avenirdurable.Tousdroitsréservés©2003parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs

LecturesrecommandéesBrown,Juanita.TheWorldCafé:LivingKnowledgeThroughConversationsThatMatter,thèsededoctorat,TheFieldingInstitute;disponiblesurWholeSystemsAssociates,à415‐381‐3368.Brown, Juanitaetcoll.TheWorldCafé:AResourceGuide forHostingConversationsThatMatter,WholeSystemsAssociates,2002;accessibleparlebiaisdewww.pegasuscom.com.Goldberg,Marilee.TheArtoftheQuestion,JohnWileyandSons,1997.Leeds, Dorothy.The Seven Powers of Questions: Secrets to Successful Communication in Life andWork,BerkleyPublishingGroup,2000.Peavey,Fran.«StrategicQuestioning»dansByLife’sGrace:MusingsontheEssenceofSocialChange,NewSocietyPublishers,1994;informationsupplémentairedisponiblesurwww.crabgrass.org.Ray,Michael.CreativityinOrganizations,StanfordUniversityPress,1990.Strachan,Dorothy.QuestionsThatWork:AResourceforFacilitators,STPress,Ottawa,Canada,2001.Vogt,EricE.TheNatureofWorkin2010,AspenInstitute,NorthernTelecomJournal,1995.TheArtandArchitecture of Powerful Questions, MicroMentor Corporate Learning Journal, 1994, accessible enécrivant à eric.vogt@interclass.com. Learning out of Context in Learning Organizations: DevelopingCulturesforTomorrow’sWorkplace,ProductivityPress,1995.Vogt,EricE.etKateO’Keefe.LapublicationdeTheJoyofLeadership:RecipesforDevelopingTomorrow’sLeaders,InterClassPress,estprévuepourjanvier2004.

www.communispace.com fournitdeslogicielsetdesservicesd’appuipourlesconversationsdetravailcréatricesetlesgrandessociétés. www.interclass.com est une communauté très respectée de spécialistes chevronnés appartenant àd’importantes organisations qui étudient les innovations dans le domaine de l’apprentissage et durendementhumain.www.theworldcafe.com estuneressourcesmondialepourl’animationdeconversationsportantsurdesquestionsimportantesdansdesmilieuxavecousansbutlucratif.

LesauteursJuanita Brown (juanita@theworldcafe.com),Ph.D.,collaboreaveclescadressupérieursd’organisationsafin d'organiser des forums de dialogue stratégique axés sur les questions organisationnelles etsociétalesimportantes.David Isaacs (david@theworldcafe.com), président de Clearing Communications, société spécialiséedanslastratégieorganisationnelleetlescommunicationsquitravailleaveclesdirigeantsd’entreprisesauxÉtats‐Unisetàl’étranger.Eric E. Vogt (eric.vogt@interclass.com)estuncatalystedel’innovationetduchangementaccéléréquicollaboreaveclesorganisationsdumondeentiermembresdeInterClass,réseauhautementrespectédespécialisteschevronnésaucarrefourdurendementhumainetdelastratégiecommerciale.