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81ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: Enero/2004 Fecha de aceptación: Mayo 15/2004

LAS DIRECTRICES DEL COSTOCOMO FUENTES DE VENTAJAS

COMPETITIVAS

JOSÉ REINEL BERMEO MUÑOZProfesor tiempo completo de la Universidad del Cauca: Magíster en Administración de

Empresas, Administrador de Empresas.

ELVER ALFONSO BERMEO MUÑOZ

ABSTRACTThis work seeks to describe with thebiggest detail and possible bring upto date the behavior of the costs insi-de an activity of value with base inthe ten structural factors that in-fluence in the cost, denominated byMichael E. Porter (1985), like guidesor guidelines of the cost in its bookThe Competitive Advantage. Theseguidelines act as direct sources tosettle down and to sustain the stra-tegic positioning assumed by the com-pany, to determine the relative posi-tion of costs and, to largely explain,the temporary generation of value inthe diverse activities developed alongthe chain of value. It is for this rea-son that constitutes one of the foun-dations to explain the differences of

Docente tiempo completo de la Universidad Autónoma de Occidente, Director delGrupo de Investigación de Competitividad y Productividad Empresarial. Colciencias®,PH(D)©Administración, Magíster en Ingeniería Industrial, Magíster en Administración,

Ingeniero Industrial. Email: [email protected]

results between companies belongingto the same sector of economic acti-vity and sources of sustainable com-petitive advantages.

KEY WORDSActivity of value, chain of value, gui-delines of the cost, competitive ad-vantage, leadership in costs, diferen-ciation.

RESUMENEste trabajo pretende describir conel mayor detalle y actualización po-sible el comportamiento de los cos-tos dentro de una actividad de valorcon base en los diez factores estruc-turales que influyen en el costo, de-nominados por Michael E. Porter(1985), como guías o directrices del

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

82 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

costo en su libro La Ventaja Competi-tiva. Estas directrices actúan comofuentes directas para establecer ysostener el posicionamiento estraté-gico asumido por la empresa, para de-terminar la posición relativa de cos-tos y para explicar, en gran parte, lageneración temporal de valor en lasdiversas actividades desarrolladas alo largo de la cadena de valor. Por estoconstituyen uno de los fundamentospara explicar las diferencias de resul-

tados entre empresas pertenecientesal mismo sector de actividad econó-mica y fuentes de ventajas competi-tivas sostenibles.

PALABRAS CLAVEActividad de valor, cadena de valor,directrices del costo, ventaja compe-titiva, liderazgo en costos, diferencia-ción.

Clasificación: B


INTRODUCCIÓNTradicionalmente el análisis de laorganización ha considerado que laconsecución de ventajas competitivasbásicas (Grant, 1999) en determina-do sector de la actividad económicase logra a través de la diferenciacióno el liderazgo en costos. La estrate-gia de bajo costo supone que el precioes el principal medio de competir en-tre empresas, y que este depende, enúltima instancia, de la administra-ción eficiente de los costos.

En la actualidad gran número deempresas que han elegido un enfoquediferenciador o que están posiciona-das en sectores de actividad económi-ca tradicionalmente inmunes a lacompetencia en precios, e inclusoempresas que disfrutan de posicionesoligopolísticas, fundamentan su com-petitividad en diversas fuentes dereducción de costos.

Las fuentes estáticas de reducción decostos comprenden las economías deescala, el precio de las materias pri-mas y la utilización de la capacidadinstalada. Estas fuentes ya no sonconsideradas como sinónimo de segu-ridad y rentabilidad debido a los ace-lerados cambios tecnológicos, a la di-námica de los mercados y al creci-miento del comercio internacional.Por otra parte, las fuentes dinámicasconsideran la gestión de la calidad

total, la reestructuración organizacio-nal1 y la reingeniería de procesos2

como factores determinantes de laeficiencia en costos debido a la inten-sidad competitiva y las presiones delos propietarios para maximizar elvalor de su inversión.

Para Michael Porter (1980, 1985,1990), que es considerado como unode los representantes más importan-tes de la “Nueva Teoría de la Or-ganización Industrial”, pionerode la aproximación económica al pen-samiento estratégico y autor de laTeoría de la Ventaja Competitiva, sos-tiene que ciertas organizaciones eje-cutan diversas actividades a un cos-to menor o de diferente forma quepermite crear un valor superior res-pecto a sus competidores. La afirma-ción anterior la fundamenta en elconstructo, cadena de valor que per-mite descomponer la empresa en unaserie de actividades estratégicamen-te importantes con el objetivo de com-prender el comportamiento de los cos-tos y las fuentes de diferenciaciónactuales y potenciales.

Porter (1985) prosigue con su análi-sis causal afirmando que dentro delas actividades de valor desarrolladaspor la empresa existen fuerzas mo-trices denominadas Drivers, directri-ces o guías de costos que actúan comodeterminantes estructurales para fi-

1. La reestructuración organizacional se refiere a los drásticos cambios estratégicos y estructurales quehacen las organizaciones para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas con el propósito de mejo-rar los márgenes de rentabilidad mediante la reducción de costos. Entre las más representativas están: lasubcontratación (outsourcing), la reducción del tamaño de la organización (downsizing), utilización desistemas de producción ajustada (lean production) y eliminación de tecnologías obsoletas.

2. Para Hammer y Champy (1993), la reingeniería de procesos consiste en el “replanteamiento fundamentaly el rediseño radical del proceso empresarial con el objetivo de mejorar algunos indicadores de rendimien-to como la calidad, los costos, el servicio y la rapidez”. Entre los medios más representativos están lafusión de puestos de trabajo, la descentralización de la toma de decisiones, la reducción de los sistemas decontrol y la simplificación de los procedimientos.



jar diferencias entre competidores encuanto al costo o valor entregado alcomprador.

Posteriormente enumera las diez di-rectrices del costo o guías de exclusi-vidad que permiten a la empresa lo-grar ventajas competitivas al desa-rrollar una o varias actividades devalor. Estas son: las economías deescala, el aprendizaje acumulado alejecutar una actividad, los eslabona-mientos entre actividades, la habili-dad para interrelacionarse o compar-tir una actividad con otras unidadesestratégicas de negocios, el grado deintegración vertical en la ejecución deuna actividad, los factores institucio-nales que afectan el modo de ejecu-ción de una actividad, las políticasdiscrecionales que afectan la elecciónde estrategias empresariales sobre laforma de configurar una actividadindependientemente de otras direc-trices, la actuación a tiempo o timingque se requiere para tomar decisio-nes de inversión en una actividad, elpatrón de utilización de la capacidadinstalada en la actividad durante elciclo y la ubicación geográfica de laactividad que afecta el costo de losfactores.

Además, sostiene que moviéndose enel campo de estas fuerzas motricessubyacentes es posible identificar lasverdaderas ventajas competitivas.Por tanto, las directrices al desarro-llarse dentro de las actividades, y es-tas constituir la cadena de valor dela empresa, son la base para integrar-se con la cadena de valor extendida,formando al final el sistema de valor.Es decir, que las actividades son lafuente real y verdadera para crear ygestionar ventajas competitivas sos-tenibles.

Por las razones precedentes, el obje-tivo del presente trabajo es analizarde forma exhaustiva el comporta-miento de los costos dentro de unaactividad de valor a partir de las di-rectrices o guías de costos que actúancomo factores determinantes para laconsecución de ventajas competitivasen costos o en diferenciación.

1. ECONOMÍAS DE ESCALALas economías de escala se generanal realizar la empresa actividades demanera diferente y más eficiente agran escala. Dicho de otra forma, laseconomías de escala se presentan porlos incrementos proporcionales de losinputs empleados al efectuar una ac-tividad de valor, dando como resulta-do un incremento mayor en losoutputs totales.

Es posible lograr economías de es-cala en casi todas las áreas y activi-dades realizadas por la empresa, sinimportar que predominen los costosfijos o variables, aunque son mássensibles a la escala las actividadesque tienen un alto componente decostos fijos. Veamos algunas aplica-ciones:

• En producción: Se parte de la pre-misa de que a medida que la es-cala de producción aumenta, loscostos fijos unitarios tienden a dis-minuir. En consecuencia, es nece-sario emplear al máximo la capa-cidad instalada siempre que exis-ta tal demanda. Si la demanda esmenor a la capacidad instaladahay que buscarle usos alternati-vos analizando y evaluando loscostos de oportunidad.

• En compras: La escala se presen-ta al adquirir mayor cantidad deinsumos o productos a un precio


menor utilizando los descuentoscomerciales y financieros.

• En distribución: La escala se pre-senta cuando los costos de entre-ga descienden al efectuar los clien-tes pedidos más grandes o al es-tar ubicados en una misma zonageográfica.

• En investigación y desarrollo deproductos: La escala se presentacuando la inversión se amortizasobre el volumen de unidades ven-didas de los nuevos productos.

Las economías de escala se originanpor tres factores determinantes: Pri-mero, por las relaciones técnicas en-tre entradas y salidas cuando los in-crementos en la producción no depen-den necesariamente de incrementosproporcionales en los factores em-pleados. Por ejemplo, al incrementarel nivel de producción y ventas, losinventarios no necesariamente se in-crementan en la misma proporción.Segundo, por la indivisibilidad de losfactores que no posibilita su adquisi-ción en pequeñas cantidades o tama-ños, con lo cual la amortización de loscostos se hace sobre un mayor volu-men de actividad. Y finalmente, pordos de los postulados tayloristas-for-distas más importantes: la especiali-zación y la división del trabajo, aso-ciados directamente con la producciónen masa. En este sentido, al aumen-tar la producción o nivel de actividadse necesitan factores adicionales, portanto, también se incrementa la es-pecialización y división del trabajorespecto a los factores individualmen-te considerados.

Para analizar la sensibilidad de laseconomías de escala en una actividadde valor es necesario considerar dos

aspectos que pueden actuar de formaindependiente o ser complementa-rios: la capacidad instalada y las de-seconomías a escala.

La eficiencia de las economías de es-cala opera para la capacidad instala-da no para futuras ampliaciones, loque llevaría a un incremento de loscostos fijos de producción y adminis-tración. Las deseconomías se presen-tan por la creciente complejidad delas actividades y los altos costos decoordinación que se generan al incre-mentarse la escala en una actividadde valor.

Por otra parte, existen restriccionesque impiden el aprovechamiento to-tal de la reducción de costos propor-cionada por las economías de escala.Entre las causales más importantesestán la diferenciación de los produc-tos o servicios, la flexibilidad de laempresa para ajustarse a las fluctua-ciones de un contexto empresarialdinámico y, por último, los problemasde motivación y coordinación propiosde las grandes organizaciones.

2. CURVAS DE APRENDIZAJELas curvas de aprendizaje se gene-ran a través del tiempo incrementan-do la eficiencia y disminuyendo cos-tos a medida que se adquiere conoci-miento al desarrollar una actividadde valor.

La curva de aprendizaje no debe con-fundirse con la curva de experiencia.Esta última, al ser una causal estruc-tural del costo, combina el aprendi-zaje y las economías a escala hacien-do énfasis en el saber hacer y los pro-cedimientos.

El saber hacer o Know-How está di-rectamente relacionado con el domi-



nio del “Constructo Capacidad” defi-nido por Sánchez, Heene y Thomas(1996:8) como las formas de conoci-miento tácito en su dimensión técni-ca, vinculado a las personas que losustentan o la propia organización,que no puede funcionar independien-temente de las personas y cuya pro-tección legal es imposible o muy com-plicada. Los procedimientos paraGrant (1991) son en esencia una for-ma de capacidad constituida por unconjunto de normas y procedimientosorganizativos en el sentido de “Ruti-nas”. Este último término fue intro-ducido en la literatura por Nelson yWinter (1982, 1991) al definirlo como“las pautas predecibles y regulares deactividades a través de las cuales sedesarrolla una secuencia de accionescoordinadas por individuos”. Es de-cir, que una capacidad es, en esencia,un procedimiento o un conjunto deprocedimientos interactuando y laorganización es una enorme red denormas y procedimientos donde sealmacena el conocimiento de la orga-nización que servirá de fundamentopara determinar los patrones regu-lares de comportamiento o las direc-trices de la acción organizativa.

El aprendizaje no se da automática-mente, cuanto más complejo sea elproceso mayores serán las economíasde aprendizaje y la performance fi-nal se obtiene por el esfuerzo manco-munado entre la dirección y los em-pleados. Ésta debe establecer objeti-vos y estándares para ser compara-

dos internamente, así como con elsector económico de actividad en elcual opera la organización. En con-secuencia, el aprendizaje está másrelacionado con los procesos de mejo-ramiento continuo que con los proce-sos de reingeniería.

Los efectos de la curva de aprendiza-je se presentan en todas las activida-des ejecutadas por la empresa mejo-rando el diseño de los productos, losprocesos de producción y los adminis-trativos, la utilización de materiasprimas, la eficiencia en la mano deobra, la logística interna y externa,la rotación de los activos e incluso endisposiciones legales como las paten-tes. Además, es importante resaltardos aspectos. El primero tiene que vercon la relación entre la curva deaprendizaje y las economías de esca-la, porque a medida que aumenta elnivel de actividad el aprendizaje seincrementa más rápidamente. El se-gundo, se refiere a la forma de com-partir el aprendizaje con otras empre-sas y con el sector industrial en elcual se opera por medio de contratosde benchmarking o simplemente através de proveedores, clientes y ase-sores.

Sin embargo, si la empresa es líder osu ventaja competitiva está basadaen procesos de innovación3 necesitaminimizar esta práctica para prote-ger la propiedad del aprendizaje ha-ciendo uso, entre otras, de las siguien-tes opciones: integrándose vertical-

3. Para Lado, Boyd y Wright (1992), cuando los entornos son dinámicos las competencias más importantesde la organización son las “Competencias Basadas en la Transformación”, que comprenden las competen-cias Schumpeterianas o de transformación radical y las competencias de aprendizaje o de innovaciónincremental. Estas mismas competencias son llamadas por Henderson y Cockburn (1994) como “Compe-tencias de Arquitectura”.


mente, controlando las publicacionesy otras formas de diseminación de lainformación, reteniendo a empleadosimportantes o estipulando cláusulasestrictas en el cumplimiento de loscontratos de trabajo.

3. UTILIZACIÓNDE LA CAPACIDADEl costo de una actividad, desde laóptica contable, siempre se verá afec-tada por el porcentaje de utilizaciónde la capacidad instalada4 como con-secuencia de los costos fijos. En el lar-go plazo, es posible ajustar la capaci-dad de planta al volumen de produc-ción o actividad. En el mediano plazola capacidad es más o menos fija ylas variaciones en la producción o ni-vel de actividad dependen de la utili-zación de la capacidad. En el cortoplazo la producción o nivel de activi-dad depende de las fluctuaciones dela demanda.

Hechas estas precisiones podemosdeducir que en los períodos donde dis-minuye la demanda, existiendo capa-cidad subutilizada, no se aplican ensu totalidad los costos fijos porque tie-nen que ser distribuidos entre un me-nor volumen de producción, aumen-tado de esta forma el costo unitariototal. Si el nivel de actividad excedela capacidad normal establecida esnecesario incrementar los costos fijostotales, no obstante, esto no garanti-za que el costo unitario descienda, porel contrario, se puede incrementarcuando el nivel de actividad no com-pensa la inversión adicional.

En consecuencia, la utilización de lacapacidad debe ser constante y nodebe depender de fluctuaciones tem-porales de la oferta y la demanda odel comportamiento de los competi-dores, por consiguiente, la empresadebe inferir que debe establecer polí-ticas de mercadeo y de desarrollo deproductos que aseguren la total ocu-pación de su capacidad.

Según el análisis estratégico, el vo-lumen ligado directamente a los cos-tos fijos no suele ser la mejor formapara explicar el comportamiento deestos costos. En la actualidad y en ellargo plazo la perspectiva es conside-rar todos los costos como variablespara obtener una ventaja competiti-va en costos.

4. INTERRELACIONES

Las interrelaciones se generan alcompartir y/o transferir una actividadde valor entre unidades estratégicasde negocios similares o diferentes conel propósito de mejorar su eficiencia,disminuir su costo o aumentar la di-ferenciación. Existen tres tipos deinterrelaciones entre unidades estra-tégicas de negocios que producen di-ferentes impactos sobre la ventajacompetitiva, las cuales no son mutua-mente excluyentes.

• Interrelaciones tangibles. Seproducen al compartir actividadesde valor entre unidades de nego-cios de la misma empresa que fa-brican productos o prestan servi-cios similares utilizando la mis-ma cadena de valor.

4. Desde la óptica de la contabilidad de gestión la capacidad es la cantidad fija de utilización de las instala-ciones, del equipo productivo y el recurso humano necesario para desarrollar una actividad. El nivel deutilización de la capacidad puede ser expresado en capacidad teórica, capacidad práctica, capacidad nor-mal y capacidad esperada o real probable.



Las interrelaciones tangibles contri-buyen significativamente al logro deventajas competitivas al disminuir elcosto de una actividad de valor o alaumentar el efecto de la diferencia-ción o el costo de la misma. Cuandose asume una estrategia de costo bajo,esta tiende a disminuir si la ventajaexcede los “costos de compartir”5 alestar basados en directrices como laseconomías a escala, el aprendizaje ola capacidad instalada. El efecto dela estrategia diferenciadora se pre-senta al aumentar la exclusividad deuna actividad de valor o disminuir elcosto de ser único utilizando diversasguías de costos. Adicionalmente, esnecesario considerar que la ventajacompetitiva proporcionada por lasinterrelaciones tangibles para quesea sostenible depende de la dificul-tad que tengan los competidores paraimitarla e igualarla.

Esta clase de interrelaciones conlle-va compartir actividades a través dela cadena de valor de la empresa,sean estas de actividades principaleso actividades de apoyo.

Las interrelaciones de producciónincluyen la logística interna, los pro-cesos de producción y el control decalidad. Las interrelaciones de mar-keting incluyen la logística externa,la comercialización y los servicios depos-venta. Las interrelaciones deabastecimiento incluyen los procesos

de compra, control de calidad y abas-tecimiento. Las interrelaciones tecno-lógicas incluyen el desarrollo de tec-nología, de diseño y la investigacióny desarrollo de productos y procesos.Las interrelaciones de infraestructu-ra incluyen las actividades desarro-lladas en diversas áreas funcionalesde la empresa como finanzas, admi-nistración general, servicios genera-les y recursos humanos.

• Interrelaciones intangibles.Se producen al transferir el cono-cimiento tácito e idiosincrásico dela organización y sus miembros aunidades de negocios diferentespero genéricamente similares conel propósito de disminuir el costode las actividades de valor o au-mentar la diferenciación.

Para que las interrelaciones intan-gibles sean fuente potencial de ven-taja competitiva es necesario que ladisminución en el costo o el incre-mento de la diferenciación excedanlos costos de transferencia de la uni-dad (s) receptora de los beneficios.Además, para que la transferenciasea efectiva se requiere un conoci-miento exhaustivo de las actividadesdesarrolladas a través de la cadenade valor de cada una de las organi-zaciones implicadas y del sector dela actividad económica donde estánubicadas.

5. El compartir actividades de valor implica un costo para que las otras UEN modifiquen su comportamien-to. Porter (1985) los ha denominado costos de compartir, los cuales están integrados por los costos decoordinación, de compromiso e inflexibilidad. Los primeros dependen de las políticas organizacionalesseguidas por la organización e implican costos en términos de tiempo, de recursos humanos y monetarios.Los segundos no representan erogaciones reales pero requieren que las actividades sean desempeñadasde forma consistente y eslabonada para que no produzcan resultados adversos. Los últimos están repre-sentados por las dificultades potenciales para responder a los movimientos competitivos y por las barre-ras de salida si aumenta la flexibilidad.


• Interrelaciones de competi-dor. Se producen cuando una em-presa, en una o más unidades denegocio, compite con rivales ac-tuales o potenciales en diferentessectores de actividad económicarelacionada o sin relación alguna.

5. EL TIEMPOEl costo de una actividad de valor fre-cuentemente puede verse influencia-do por dos factores complementarioscomo la temporalidad y la oportuni-dad que hacen mejorar la posicióncompetitiva sostenible en cuanto alcosto o la diferenciación.

El tiempo esta implícitamente unidoa los procesos de aprendizaje y a lacurva de experiencia. La oportunidad,con las ventajas de posicionamientoal efectuar el primer movimiento.

El promotor disfruta de la oportuni-dad de definir las reglas de juego com-petitivas durante determinado espa-cio de tiempo en áreas y aspectoscomo la tecnología, la reputación, elposicionamiento en el mercado, la se-lección de canales de distribución, lascondiciones de salvaguardia, el fácilacceso a diferentes tipos de recursos,el proteccionismo institucional, el es-tablecimiento de estándares y utili-dades anticipadas. Sin embargo, serlos primeros promotores conlleva tresclases de desventajas: el costo querepresenta ser los primeros, el riesgode que las condiciones estructuralesy contextuales se modifiquen y el efec-to imitador de los seguidores.

Por las condiciones expuestas ante-riormente, la oportunidad para me-jorar la posición de costo con relacióna los competidores está más ligada alciclo del negocio y a la coyuntura delmercado que al factor tiempo en tér-

minos absolutos. En ocasiones la ven-taja de oportunidad también se pre-senta en el corto plazo, sin que estoconstituya una actitud despectiva.

6. FACTORES INSTITUCIONALESLa estrategia empresarial siempre severá afectada por el marco institucio-nal que está conformado por múlti-ples elementos, los cuales influyenpositivamente o negativamente en elcosto de las actividades de valor de-sarrolladas por la empresa y son de-terminantes para lograr ventajascompetitivas.

Entre estos factores se destacan: lalegislación gubernamental que esta-blece normas y reglamentos delimi-tadores de la actuación empresarialen diversos campos nacionales y lo-cales. Diversas políticas instituciona-les reguladoras e impositivas influ-yen en la estrategia, la estructura yla racionalidad de los competidorespor medio de mecanismos que contro-lan los mercados de capitales, la po-lítica fiscal, los impuestos, las tarifasy los incentivos financieros.

Los factores institucionales si son fa-vorables están en capacidad de dis-minuir el costo de una actividad devalor; si son desfavorables puedenincrementarla considerablemente.Además, estos factores al ser exóge-nos no son controlables por la orga-nización, pero ésta puede implemen-tar estrategias y medios para influiren ellos con el objetivo de minimizarsu impacto.

7. POLÍTICAS DISCRECIONALESLa estrategia empresarial siempre severá afectada implícita o explícita-mente por una serie de factores de-nominados comúnmente como políti-



cas discrecionales, que actúan inde-pendientemente de otras directriceso guías de costos, las cuales influyendirectamente en el costo de las acti-vidades de valor desarrolladas por laempresa.

Las políticas establecidas por la or-ganización reflejan el posicionamien-to estratégico asumido deliberada-mente entre dos alternativas que ex-plican por qué una empresa ubicadaen el mismo sector de actividad ob-tiene costos unitarios más bajos (es-trategia de bajo costo) o márgenes derentabilidad superior (diferenciación)que sus competidores.

Si se ha seleccionado la estrategia decosto bajo es necesario hacer un por-menorizado análisis y valuación detodas las actividades de valor desa-rrolladas por la empresa para deter-minar su costo real y el impacto depolíticas explícitas e implícitas repre-sentadas por las capacidades y com-petencias tácitas e idiosincrásicas dela organización.

Si se ha seleccionado la estrategia dediferenciación que particularmentees más sensible a esta clase de políti-cas es necesario determinar los cos-tos asociados con las actividades di-ferenciadoras y compararlos con losbeneficios incrementales, aislándolosde los efectos generados al asumiruna posición de bajo costo.

Las políticas discrecionales tambiénson susceptibles de ser explicadas apartir de la eficiencia directiva, la efi-ciencia residual y la ineficiencia or-ganizacional o ineficiencia -X. La pri-mera se relaciona con la actitud asu-mida por el equipo directivo paraaproximar la organización a su máxi-ma eficiencia. La segunda está rela-

cionada con la actitud asumida porla organización para transformar laestrategia empresarial haciendodrásticas reestructuraciones que per-mitan disminuir costos cuando estéamenazada su supervivencia. La úl-tima, según Cyert y March (1963), sepresenta a nivel directivo y operati-vo cuando los costos de la ineficien-cia superan las actividades de eficien-cia máxima.

A continuación se mencionan algunaspolíticas discrecionales que tiene unimpacto alto en la posición de los cos-tos, las cuales son susceptibles de sermodificadas discrecionalmente origi-nando una disminución de costos casiinmediata: Políticas de recursos hu-manos, políticas de compras, políti-cas de tecnología, políticas de marke-ting, políticas de servicio al cliente ypolíticas de producción.

8. UBICACIÓNLa ubicación geográfica y la ubica-ción relativa respecto a otras acti-vidades pueden afectar la formacomo la empresa desarrolla sus ac-tividades de valor y el costo de losproductos y/o servicios ofrecidos porla misma.

La ubicación geográfica hace que au-mente o disminuya el costo de manode obra, las materias primas, los im-puestos, la contratación de personalespecializado y los costos administra-tivos, entre otros. De igual forma, sedeben considerar los costos diferen-ciales respecto a la infraestructura,el clima, los factores culturales, losgustos y la legislación vigente.

Mención especial merecen los costosde logística interna y externa queaumentan o disminuyen en funciónde las dos ubicaciones. Geográfica-


mente la interna depende de la proxi-midad de los proveedores, y la exter-na, de la proximidad de los compra-dores. La ubicación relativa se refle-ja en la forma como están distribui-das las instalaciones afectando loscostos de traspaso, inventarios, coor-dinación, sistemas de comunicacióny sistemas de transporte interno yexterno.

En consecuencia, se deben detectarlas oportunidades existentes paradisminuir el costo a través de la re-localización de las instalaciones yreubicación de las actividades de va-lor.

9. INTEGRACIÓNLa estrategia empresarial y la es-tructura organizacional siempre severán afectadas cuando la empresaopta por diversificarse mediante laadquisición de otras empresas o pormedio del desarrollo interno. Cual-quiera de las dos opciones lleva a loque la mayoría de los autores handenominado como integración verti-cal6 o integración en cadena,7 comola ha llamado Mintzberg (1988). Estaclase de integración se genera cuan-do la empresa decide expandir susactividades a lo largo de la cadenade valor para controlar procesos quese consideran críticos o para mejo-

rar sus resultados, logrando de estaforma reforzar significativamente suposición competitiva. En la Figura 1se muestran las opciones de integra-ción y su relación con la cadena devalor extendida.

• Integración hacia atrás oflujo ascendente. Se presentacuando la empresa decide integrara su cadena de valor funciones ounidades estratégicas de nego-cios8 relacionadas con las entra-das o inputs que necesita paradesarrollar sus actividades, lo-grando de esta forma disminuir elriesgo, la incertidumbre y los cos-tos de no poseer los insumos ne-cesarios para la elaboración de susproductos.

• Integración hacia delante oflujo descendente. Se presen-ta cuando la empresa decide inte-grar a su cadena de valor funcio-nes o unidades estratégicas denegocios relacionadas con latransferencia de productos o ser-vicios hasta el consumidor final.

• Integración piramidal. Ha-rrigan (1984) plantea que estaforma de integración se presentacuando la empresa compra partede sus materias primas o insu-mos a proveedores externos y co-mercializa parte de sus produc-

6. Chandler (1962), en estudios realizados entre 1870 y 1950, tipificó cuatro patrones básicos a través de loscuales las empresas podían crecer y desarrollarse secuencialmente: el negocio solo, el crecimiento geo-gráfico, la integración vertical, la diversificación y la expansión internacional.

7. Mintzberg (1988) cuestiona el término de integración vertical y lo sustituye por el de integración encadena porque implica involucrarse en negocios o actividades secuenciales que están hacia delante ohacia atrás de la cadena de valor.

8. Las unidades estratégicas de negocios (UEN) son empresas individuales que tienen su propia estructuraorganizacional y sus propios lineamientos estratégicos respecto a las materias primas, productos, merca-dos y competidores, que también son propios. Por lo general, las UEN son empresas potencialmenteautónomas adscritas a un centro de decisión común o corporación de forma multidivisional, como loplanteó Alfred Chandler (1962).



tos con distribuidores indepen-dientes.

• Integración horizontal. Sepresenta cuando la empresa deci-de integrar a su cadena de valorunidades estratégicas de negociosque realizan actividades similareso complementarias con su activi-dad principal.

• Integración total. Se presentacuando la empresa decide integrar

a su cadena productiva unidadesestratégicas de negocios o activi-dades ascendentes o descendentescon el propósito de ser autosufi-ciente, optimizar los recursos yejercer un control sobre su cade-na de valor.

• Integración parcial. Se pre-senta cuando la empresa decideostentar cierto grado de controlsobre su cadena de valor a través

Proveedores

Clientes

Cadena deabastecimiento

Producción demateriasprimas

Producción deinsumos o

componentes

Fabricación demaquinaria

I+D+D deproductos,procesos yservicios

Cadena deproducción

Productos sustitutos

Productoscomplementarios

Productosaccesorios

Cadena dedistribución

Canales dedistribución

Logísticaabierta

Actividades demarketing

Servicio alcliente

Outsourcing, subcontratación o tercerización

Integraciónhacia atrás

Integraciónhorizontal

Integraciónhacia adelante

EmpresaCadena devalor actual

Cadena de valor de extendida

Figura 1. Opciones de integración y cadena de valor.

Fuente: Elaboración propia.


de convenios asociativos, alianzasestratégicas o participación mino-ritaria con otras empresas en di-versas etapas de su cadena devalor.

• Integración combinada. Sepresenta cuando la empresa deci-de combinar la integración verti-cal con la diversificación en susunidades estratégicas de negocios.Para Mintzberg (1995), puede pre-sentarse en tres formas: La diver-sificación de productos secunda-rios que implica comercializaciónen mercados independientes. Ladiversificación vinculada que im-plica ampliar la variedad de pro-ductos secundarios mediante laintegración vertical o la integra-ción horizontal. Finalmente, la in-tegración cristalina que implicaintensificar la estrategia anterior,a tal punto que resulta difícil dis-tinguir entre integración y diver-sificación.

• Desintegración vertical odesagrupación. Se presentacuando la empresa decide elimi-nar algunas actividades o etapasde su actual cadena de valor queno representan competencias nu-cleares para el logro de ventajascompetitivas sostenibles, dejándo-las en manos de empresas espe-cializadas. Esta decisión estraté-gica es lo que comúnmente se de-nomina administrativamente

outsourcing o tercerización. Ladesagrupación implica deshacer-se de las UEN ubicadas hacia de-lante o hacia atrás de la cadenade valor extendida con el propósi-to de concentrarse en su actividado especialización principal.

La estrategia de integración al ex-pandir el campo de acción competi-tivo dentro del mismo sector de acti-vidad económica afecta el costo de lasactividades de valor desarrolladaspor la empresa, y desde las nuevasperspectivas, el análisis de los pro-blemas de coordinación de las acti-vidades, la determinación de los lí-mites de la empresa, la identificaciónde los factores que definen el gradode integración vertical y el alcancede las operaciones de la misma. Deacuerdo con las consideraciones an-teriores, es posible explicar la inte-gración a partir del trabajo de Wi-llamson (1975) sobre la “TeoríaEconómica de las Estructuras Orga-nizativas”, enmarcada en la “Teoríade los costos de transacción” plan-teada por Couse (1937) en su clási-co artículo sobre “La Naturaleza dela Empresa”.

Según la teoría de los costos de tran-sacción9 y el estudio de las diferentesestructuras de gestión las empresasoptan por integrarse verticalmentepara disminuir sus costos comercia-les. Estos incluyen los costos adicio-nales al realizar transacciones en el

9. K. Arrow (1969) acuñó el término de costos de transacción considerando que los fallos del mercado nosiempre se manifiestan de forma absoluta, sino a través de los costos de transacción que impiden el buenfuncionamiento de los mercados. Para Demsetz (1991) los nuevos desarrollos sobre la teoría de la empre-sa utilizan el término costos de transacción para referirse indiscriminadamente a los costos de la organi-zación, sea que ellos surjan dentro de la empresa o a través del mercado.



mercado,10 los costos de informacióny los costos derivados por el estable-cimiento de relaciones contractuales.En consecuencia, es necesario ana-lizar y evaluar si es más rentablecomprar en el mercado abierto u op-tar por alguna forma de integración,como las descritas al inicio de esteacápite.

Para que convenga comprar en elmercado, a los costos de no integra-ción, se agregan los costos de tran-sacción, incluidos los costos indirec-tos y administrativos, que deben sermenores al costo de fabricación y/odistribución internos. Este razona-miento es posible sintetizarlo afir-mando que el funcionamiento de unmercado implica un costo, pero me-diante el proceso de integración y degestión administrativa se economizandeterminados costos. Adicionalmen-te la figura del empresario es impor-tante para realizar esta función, te-niendo en cuenta que puede conseguirfactores de producción a un menorcosto que el ofrecido por las transac-ciones de mercado abierto.

En opinión de algunos economistas laintegración vertical no posee venta-jas intrínsecas porque no supone uncambio o transformación radical res-pecto a la naturaleza humana, a lossistemas de información y al entornotecnológico de las partes involucra-das. Sin embargo, en opinión de otrosautores la integración en sus diver-sas formas ofrece múltiples ventajaspara reforzar la posición competitivade la organización, entre otras pode-mos mencionar las siguientes:

• Permite una mejor planificación,programación y coordinación de lasactividades desarrolladas a lo lar-go de la cadena de valor extendida.

• Dependiendo de la estructura or-ganizacional es posible implemen-tar alternativas estratégicascuando la integración vertical seha hecho con base en la propie-dad o en la integración financie-ra. Dentro de este tipo de integra-ción se encuentra la cuasi integra-ción (Monteverde y Teece, 1982),las franquicias (Norton, 1988), lasalianzas estratégicas (Jarrillo,1990) y las redes de cooperaciónempresarial (Powell, 1996), entreotras.

• Permite generar importantes eco-nomías en costos al integrarsehacia atrás o hacia delante. En elprimer caso, el volumen de pro-ducción o actividad debe ser lobastante grande para lograr eco-nomías de escala e igualar o su-perar la eficiencia de los provee-dores sin que se vea afectada lacalidad de los productos o servi-cios ofrecidos por la empresa. Es-tratégicamente esta oportunidadde integración se debe aprovecharcuando los proveedores obtienenun alto margen de utilidad, cuan-do el suministro es indispensableen la actividad desarrollada o enel proceso de producción y cuan-do se dispone de tecnología ade-cuada. En el segundo caso, al ex-tender la cadena de distribuciónse suprimen costos que permitenprecios de venta más bajos, se crea

10. Una transacción, según Willamson (1975), es la transferencia de un bien o un servicio entre dos unidadesde negocios técnicamente independientes.


11. La diferenciación es una de las tres estrategias genéricas formuladas por M. Porter (1980), las otras dosson el liderazgo en costos y el enfoque.

12. La racionalidad limitada está ligada al proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Sugiere queno todas las alternativas posibles son conocidas por los decisores ni que estos consideran todas las conse-cuencias que se pudieran derivar de sus acciones o decisiones, y finalmente, que no es posible evocartodas las preferencias simultáneamente.

lealtad hacia la marca y se lograníndices más elevados de utiliza-ción de la capacidad instalada.

• Permite obtener ventajas compe-titivas basadas en la estrategia dediferenciación11 que incluye la di-ferenciación del producto en cuan-to a su desempeño o utilidad, di-seño, calidad, servicio al cliente yactividades de marketing. La di-ferenciación, de paso, permite su-perar la competencia basada en elprecio y mejorar los márgenes deutilidad.

• En relación directa con los costosde transacción la integración ver-tical permite optimizar los bene-ficios cuando la acción directivaestá asociada a los efectos de laracionalidad limitada.12 Al mismotiempo facilita el control del com-portamiento oportunista a travésde las relaciones de autoridad yjerarquía. Esta última disminuyelas asimetrías de información pro-moviendo la comunicación entremiembros de la organización alcontribuir en la formación de ex-pectativas convergentes.

• Finalmente, para optar por unproceso de integración que sea fa-vorable hay que analizar y evaluarel riesgo e incertidumbre estraté-gica respecto al poder de negocia-ción de los proveedores y distribui-dores, la seguridad de las entre-gas, la estabilidad de las políticas

gubernamentales, la coyunturaeconómica y el nivel de inversiónrequerido, entre otros factores.

Por el contrario, las desventajasde la integración se miden estric-tamente en términos de costos,sean estos burocráticos, estraté-gicos y de producción. Las desven-tajas más representativas se enu-meran a continuación:

• Incrementa considerablementelas inversiones de capital al ex-tender la cadena productiva, víadesarrollo interno o adquiriendototal o parcialmente los derechosde propiedad de otras empresas.

Esta decisión trae consigo las si-guientes consecuencias: primero, au-menta el riesgo de la empresa cuan-do no son buenas las perspectivas deese sector en la actividad económi-ca. Segundo, restringe los recursosfinancieros que podrían ser inverti-dos en otras actividades más renta-bles. Tercero, constituye una impor-tante barrera de salida cuando lasinversiones se han hecho en tecno-logía y ampliación de las instalacio-nes. Finalmente, las empresas inte-gradas totalmente se adaptan máslentamente a los cambios tecnológi-cos y coyunturales que se presentan.En consecuencia, para integrarse sehace necesario tener referencia ex-plícita ex-ante sobre el nivel óptimode costos e inversiones para que nose presenten variaciones significa-



tivas respecto a los beneficios espe-rados.

• Todo proceso de integración re-quiere que sean formulados linea-mientos estratégicos a partir deun conjunto de activos específicosy de una serie de capacidades ycompetencias nucleares13 en nego-cios complementarios o radical-mente diferentes de la actividadprincipal de la organización parapoder competir con éxito en elmercado. Se da por descontadoque estos tres factores son gene-radores directos de valor agrega-do, y que estratégicamente se ori-ginan mediante el desarrollo in-terno, adquisiciones o desarrollosconjuntos. En el caso de adquiriractivos, el análisis económicoplantea problemas derivados delestablecimiento de acuerdos con-tractuales al ser negociados sinrestricciones, y una vez hecha lainversión, la relación entre laspartes se torna idiosincrásica por-que el valor en usos alternativosde dichas inversiones tiende acero.14

• Las fluctuaciones de la demandareducen o incrementan la flexibi-lidad de las actividades desarro-lladas a través de la cadena devalor extendida. Si la demandaaumenta se opera al límite de la

capacidad instalada, se obtienenventajas en costos por efecto de laseconomías de escala pero se redu-ce la flexibilidad de los procesosproductivos en lo referente a cam-bios de diseño, eslabonamiento deactividades y variedad de nuevosproductos o servicios ofrecidos.

Si la demanda disminuye, aumen-ta la flexibilidad para maniobrarpropiciando el establecimiento deestrategias de diferenciación perose tendría capacidad interna ex-cesiva a la que habría que encon-trarle usos alternativos por mediode la integración horizontal o através de la expansión en nuevosmercados.

• Al considerar los costos de tran-sacción como unidad de análisis,Willamson (1975, 1985) conceptúaque el mercado ofrece más venta-jas que los procesos de integra-ción. En este sentido hay que con-siderar factores de diversa natu-raleza que influyen en la expan-sión de la organización, como sonlos costos administrativos, las po-líticas de incentivos individualesy la perspectiva económico-políti-ca externa e interna, entre otros.Como ninguno de estos costos esfácilmente cuantificable, en re-cientes trabajos de autores comoMilgrom y Roberts (1990) y Me-

13. El constructo competencias nucleares o Core Competences como las denominan Hammel y Prahalad(1990) son aquellas capacidades esenciales que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, espe-cialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integración de lasmúltiples corrientes tecnológicas. En el mismo sentido para Teece, Pisano y Shuen (1997), son el subconjuntode capacidades que le permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos para responder a lascambiantes circunstancias del entorno.

14. Este planteamiento ha sido denominado por la literatura económica como “El Problema de la Retención”.Consiste en la incapacidad de las partes para predecir anticipadamente futuras contingencias en condi-ciones de incertidumbre y especificidad. Este problema está asociado a los trabajos de Willamson (1975 y1985); Klein, Crowford y Alchian (1978) y Hart (1991 y 1995).


yer, Milgrom y Roberts (1992) hanintroducido el concepto de “Cos-tos de Influencia”. Finalmente,hay que considerar que los costosburocráticos y administrativos noson exclusivos de una transacciónparticular sino que abarcan alconjunto de transacciones de laempresa.

• La amenaza de integración verti-cal hacia atrás por parte de losclientes o hacia delante por partede los proveedores. Es decir, la po-sibilidad de que decidan desarro-llar actividades que actualmenteestá desempeñando nuestra orga-nización, con lo cual se incremen-ta la rivalidad competitiva.

10. LOS ESLABONESEl grado de eslabonamiento que ten-gan las actividades dentro de la ca-dena de valor usualmente constituyeuna fuente de ventajas competitivassostenibles, al disminuir su costo oaumentar la diferenciación a travésde dos mecanismos: la optimizacióny la coordinación.

El mecanismo de optimización refle-ja los lineamientos estratégicos segui-dos para lograr ventajas competitivasy el de coordinación la capacidad con-junta para bajar el costo total de to-das las actividades o aumentar la di-ferenciación.

Para Porter (1985), los eslabones sonlas relaciones entre la forma como sedesempeña una actividad y el costo odesempeño de otras. En este sentido,la ventaja competitiva generada porlos eslabones proviene de la actuaciónindividual de cada actividad y la in-terdependencia con otras actividadesa lo largo de las líneas organizacio-nales convencionales.

Los eslabonamientos, a pesar de sercruciales para lograr ventajas com-petitivas dentro de la cadena de va-lor genérica, generalmente pasan in-advertidos por múltiples razones. Lasmás comunes y representativas sepresentan entre las actividades prin-cipales y las actividades de apoyo; lasmás sutiles, por la interacción de lasactividades primarias.

Por ejemplo, en la primera opción eldiseño del producto afecta el costo deproducción y las prácticas de abaste-cimiento influyen en la calidad de losinsumos comprados, en los costos deproducción, en los costos de inspec-ción y calidad de los productos. En lasegunda opción, una eficaz inspecciónen el ingreso de materiales reduceconsiderablemente el costo de los se-guros de calidad, un sofisticado sis-tema de pedidos reduce el tiempo deatención y seguimiento al comprador,una completa inspección de los pro-ductos terminados mejora su calidady confiabilidad y un buen sistema deentregas basado en el sistema just intime disminuye el inventario y lascuentas por cobrar.

Los eslabones verticales se originanpor las interrelaciones que se presen-tan entre la cadena de valor de laempresa, la cadena de valor de losproveedores, la cadena de valor de loscanales de distribución y la cadenade valor del comprador. En conse-cuencia, la empresa requiere exami-nar exhaustivamente las actividadesdesarrolladas en cada una de las ca-denas de valor con el propósito deidentificar los puntos de contacto ypoder determinar cómo el comporta-miento de los proveedores, canales ycompradores afecta el costo o desem-peño de las actividades de la empre-sa y viceversa.



Los eslabonamientos entre las cua-tro cadenas de valor deben proporcio-nar beneficios mutuos donde no exis-ta un solo ganador o donde el resul-tado final sea un ejercicio de sumacero. En este sentido, la empresa debeinfluir en la configuración de las ca-denas de valor de los proveedores, delos canales y de los compradores paraque conjuntamente administren loseslabones, mejorando de manera sig-nificativa la coordinación de las cade-nas y la optimización del desempeñode las actividades. Estas medidas pro-porcionan oportunidades estratégicaspara que la empresa obtenga venta-jas competitivas generadas por el po-sicionamiento de bajo costo o por el in-cremento de la diferenciación.

De igual forma, también se presen-tan eslabonamientos entre la cadenade valor de la empresa y la cadena devalor del comprador que está repre-sentada por los compradores indus-triales, comerciales, institucionales yconsumidores finales que adquiereninsumos, productos en proceso y pro-ductos terminados, según el caso.Analizar y comprender las diversasactividades desarrolladas a través dela cadena de valor y las múltiples for-mas de utilización de los productosque ingresan a la cadena de valor delcomprador son condiciones necesa-rias para diseñar e implementar es-trategias de diferenciación. En con-secuencia, la empresa debe trabajaren actividades que impacten y gene-ren valor para el comprador como son,entre otras, el diseño y oferta de nue-vos productos y servicios, asesoría y

asistencia técnica, procesamiento ágilde pedidos, entrega de productos yservicios de posventa. De esta formacrea dos tipos de ventaja competiti-va: para el comprador monetariamen-te está representada en un menorcosto y en el valor adicional por des-empeño y satisfacción con los produc-tos o servicios adquiridos. Para laempresa, está constituida por la ob-tención de un margen superior comoconsecuencia de la diferenciación.

Frecuentemente muchos de los esla-bones verticales y eslabones que sepresentan dentro de la cadena de va-lor de la empresa son ignorados, alno disponer la misma de modernossistemas de información de gestiónque permitan detectar nuevas opor-tunidades y criterios de eficienciapara identificar la cuantía de los be-neficios obtenidos por la adopción deuna u otra forma de organización delas actividades.

Cuando los eslabones verticales sepresentan entre unidades estratégi-cas de negocios o entre empresas conlas cuales se tienen convenios de co-operación a largo plazo son más fáci-les de lograr. Por el contrario, si sepresentan con empresas indepen-dientes pueden surgir dificultadespara llegar a acuerdos que permitanmaximizar las funciones de utilidadde las partes, superar dilemas de ex-plotación-cooperación y obstáculosque se presenten por el conflicto deintereses ocasionados por efecto de laracionalidad limitada15 o por la con-ducta oportunista de los agentes.

15. La racionalidad limitada está directamente relacionada con el proceso de toma de decisiones, en el cuallos que deciden por efecto de barreras cognitivas no conocen todas las posibles alternativas, no considerantodas las consecuencias y dificultades derivadas de sus acciones o decisiones y no están en posibilidad de


Usualmente los eslabonamientos in-crementan los costos de los provee-dores o de los canales de distribuciónen beneficio de la empresa, eso encierto grado es controlable si la em-presa aumenta los márgenes pagadospor realizar de la mejor manera es-tas operaciones. Otra opción paracontrolar el incremento de los costosy aumentar la rentabilidad se presen-ta cuando alguna de las partes ejercepresión por tener poder de saldo con-siderable o poder de negociación. Estaúltima posición es peyorativa e incon-sistente con los postulados de unasana competencia.

La mejor forma para explotar estetipo de eslabones es estableciendoacuerdos estratégicos de cooperacióna través de contratos incompletos16 ocompromisos formales perfeccionadospor medio de contratos completos.17

Al final, las dos formas garantizan laobtención de resultados eficientes ybilateralmente beneficiosos, eludien-do ciertos costos de transacción y pro-porcionando ventajas que son difíci-les de igualar por la competencia.

Finalmente, es importante destacarque el constructo eslabonamiento ensu fase seminal ha constituido el

marco teórico para el posterior desa-rrollo del análisis competitivo de al-gunos sectores de actividad económi-ca a través de los enfoques de cade-nas productivas y clusters.

CONSIDERACIONES FINALESA partir de los argumentos expues-tos en los apartados precedentes esnecesario hacer algunas precisionesa manera de resumen que son apli-cables a todas las directrices del cos-to y que, además, contribuirán paraque la organización pueda alcanzaruna ventaja competitiva sostenibleanalizando sistemáticamente su es-tructura de costos.

• El comportamiento del costo den-tro de una actividad de valor siem-pre está influenciado por más deuna directriz. Por esto se necesi-ta identificar las interacciones quese presentan entre las directricesy en lo posible cuantificarlas conrelación al costo de la actividad yal costo relativo frente a los com-petidores.

La identificación de las directri-ces no es tarea fácil por la sutile-za de las interrelaciones y por ladinámica del costo a través del

evocar todas las preferencias simultáneamente. Según estos postulados es evidente que el criterio demaximización es sustituido por el de satisfacción, aplicando normas (racionalidad de procedimientos) yteniendo en cuenta, en menor grado, las consecuencias de la decisión (racionalidad sustantiva). preferen-cias simultáneamente. Según estos postulados, es evidente que el criterio de maximización es sustituidopor el de satisfacción aplicando normas (racionalidad de procedimientos) y teniendo en cuenta, en menorgrado, las consecuencias de la decisión (racionalidad sustantiva).

16. En los contratos incompletos las relaciones de cooperación e intercambio son complejas y duraderas, y laidentidad de las partes es un aspecto relevante. Según Willamson (1985), estos contratos son consecuen-cia directa de la racionalidad limitada porque es difícil elaborar contratos perfectamente estructuradosdonde se puedan prever todas las contingencias futuras y estén exentos de ambigüedades. La contrata-ción incompleta es útil para entender los incentivos y motivación de las partes; sin embargo, puedenpresentar problemas por el comportamiento oportunista y la disminución del nivel de confianza de losactores.

17. Los contratos completos tipificados en el contrato clásico de MacNeil (1974) se ajustan perfectamente alas transacciones de mercado y garantizan resultados mutuamente beneficiosos para las partesinvolucradas si el plan inicial es eficiente. En estos contratos, la identidad de las partes es irrelevante, yademás de resolver el conflicto de intereses entre los agentes están delimitados en su naturaleza, en eltiempo y en el contexto de los intercambios, evitando renegociarlos ex post al acuerdo inicial.



tiempo. Sin embargo, en la iden-tificación y cuantificación es po-sible utilizar alguno de los si-guientes métodos: la intuicióncuando las interrelaciones seanevidentes, examinando la propiaexperiencia, aplicando el métodoDelphi y los procesos de Bench-marking.

La interacción de las directrices pue-de reforzar o contrarrestar la posiciónde costos de una actividad de valor.Si la refuerza significa que existe re-lación y coordinación estratégica delas directrices para lograr el costomás bajo. Si la contrarresta, una eli-mina los efectos positivos de las otrasdeteriorando la posición competitivade la empresa frente a sus competi-dores.

• La dinámica del costo permiteanalizar el comportamiento de loscostos en una actividad de valoren un punto del tiempo o deter-minar el valor de la actividad entérminos absolutos o relativos, in-dependientemente de la estrate-gia seguida. Es decir, que la diná-mica del costo permite a la empre-sa predecir cómo cambiarán lasdirectrices del costo con el objeti-vo de responder anticipadamentea dichos cambios. Las fuentes máscomunes de la dinámica del costoson el crecimiento del sector de laactividad económica, la sensibili-dad de la demanda, las tasas di-ferenciales de aprendizaje, loscambios tecnológicos, los procesosinflacionarios, la obsolescencia eninfraestructura, el envejecimien-to de la fuerza de trabajo y la co-yuntura de mercado.

• Para Porter (1985) y Shank y Go-vindarajan (1993), una organiza-

ción dispone de dos fuentes com-plementarias para lograr venta-jas en los costos sin perjudicar suestrategia diferenciadora: contro-lando las directrices del costomejor que los competidores y re-configurando la cadena de valor.

El control requiere que la organi-zación examine su cadena de va-lor y diagnostique el comporta-miento y desempeño de las direc-trices dentro de las actividades devalor. De forma similar, necesitahacer seguimiento permanente delas mismas teniendo en cuentaque la ventaja en los costos se dacomo performance, por el mejorcontrol que se tenga de las direc-trices frente a los competidores.

Reconfigurar la cadena de valorproporciona ventajas en los costos,y es posible hacerlo de dos formas:la primera es reestructurandocasi en su totalidad las activida-des desarrolladas por la empresaen lugar de hacerlo incremental-mente. Esta forma proporciona laoportunidad para crear una nue-va cadena de valor que sea máseficiente que la anterior. La se-gunda es alterando los principiosbásicos de la competencia, desa-rrollando las actividades de ma-nera diferente, con lo cual cam-bian radicalmente los impulsoresde los costos, favoreciendo las for-talezas de la organización. No obs-tante, para establecer una nuevacadena de valor la empresa tieneque examinar pormenorizada-mente todo lo que hace y lo quehacen los competidores, para en-contrar soluciones óptimas y crea-tivas al ejecutar sus actividadesde otra forma.


• La ventaja conseguida en costoso diferenciación proporcionadapor las directrices del costo essostenible solo si existen en elsector de actividad económicafuertes barreras de entrada18 o demovilidad19 que hagan difícil ycostoso el acceso e imitación dela posición por parte de competi-dores actuales o potenciales. Porotra parte, también existen fac-tores como la motivación y capa-citación del talento humano, lacultura organizacional, los pro-gramas formales de reducción decostos, la adopción permanentede nuevas tecnologías, el fomen-to de la creatividad e innovación,el fomento de programas deI+D+D y una fuerte creencia enla curva de aprendizaje que sondeterminantes para que la orga-nización logre ventajas competi-tivas sostenibles.

• Finalmente, como conclusión, po-dría decirse que las directricesconstituyen la base fundamentalpara examinar el comportamien-to de los costos dentro de las acti-vidades de valor y no los costos dela empresa como un todo, y que laventaja en costos, ya sea por asu-

18. Las barreras de entrada son descritas por Porter (1980) en el modelo de las cinco fuerzas competitivas,que se ha convertido en uno de los instrumentos más empleados para analizar la competencia en unsector de actividad económica. Algunos de los determinantes son: las economías de escala, la diferencia-ción del producto o servicio, los requerimientos de capital, el acceso a canales de distribución, las ventajasabsolutas en costos, las políticas gubernamentales y los costos de cambio.

19. Las barreras a la movilidad son tratadas por Caves y Porter (1977). Constituye un factor clave paradeterminar la capacidad que tiene un segmento de ofrecer márgenes de rentabilidad superior a los demás.Las barreras a la movilidad actúan de forma similar a las barreras de entrada, estableciendo restriccio-nes para que las empresas pertenecientes al mismo sector de actividad económica, pero de segmentosdiferentes, incursionen en negocios inherentes a nuestras actividades.

20. Frances (2001) discrimina las directrices en dos categorías: Las primeras son las causales del costo queincluyen la totalidad de las directrices descritas en este artículo, y son empleadas cuando la estrategiaempresarial está basada en el liderazgo en costos o cuando se desea controlar o reducir los mismos. Lassegundas son las directrices de valor que están conformadas por las políticas discrecionales, lasinterrelaciones, la ubicación, el aprendizaje, las políticas institucionales y el tiempo. Estas se utilizancuando la base de la estrategia es la diferenciación.

mir la posición de liderazgo encostos o diferenciación, se produ-ce cuando la organización lograun costo acumulado menor pordesempeñar de manera más efi-ciente las actividades de valor quesus competidores. Además, el es-tudio de las causales del costo ycausales de valor20 también cons-tituye la esencia de lo que ha sidodenominado por varios autorescomo el análisis estratégico decostos que es de gran ayuda parala consecución de ventajas com-petitivas sostenibles.

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SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de posgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

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las directrices del costo como fuentes de … · como factores determinantes de la ... si la...

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