le lean management en ti et son effet sur la qualité - yvan bolduc, jean-claude savard

16-11-19 ASKIDA | PRATIQUES LEAN 1


LES PRATIQUES LEAN ET LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION PAR JEAN-CLAUDE SAVARD YVAN BOLDUC


L’INFORMATIQUE VS. LA VOITURE

BILL GATES VS. WELCH (GM)


AUJOURD’HUI LES APPS


CORRECTION DE BOGUES ET AMÉLIORATION DES PERFORMANCES

SI VOUS RENCONTREZ DES PROBLÈMES, ENVOYER VOS COMMENTAIRES

NOUS AVONS RÉSOLU LES BOGUES SUIVANTS

NOUS N’AURIONS PAS PU RÉSOUDRE CES PROBLÈMES SANS VOS COMMENTAIRES

RÉSOLUTION DE BUGS ET DE PLANTAGE


L’HUMANITÉ A UNE TENDANCE AUX DOMMAGES COLLATÉRAUX


LE LEAN VEUT DIRE ?

Placer le client au centre de ses préoccupations Optimiser les méthodes, processus et systèmes en s’assurant : •  Qu’ils répondent efficacement aux

besoins des clients •  Qu’ils soient conçus pour servir

nos gens et non l’inverse

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Efforts Pertes Délais Coûts Stress,

frustration

LE LEAN VEUT DIRE ?

+

8

Facilité Accessibilité Innovation Rapidité Efficacité

LE CLIENT AU CENTRE

Faire avec


APPROCHE LEAN ET LA VALEUR AJOUTÉE VALEUR AJOUTÉE

•  Transformation d’information •  Pour laquelle le client est prêt à payer •  Qui est réalisée correctement du premier coup

NON VALEUR AJOUTÉE - MUDA

•  Activités consommant des ressources et ne créant aucune valeur aux yeux du client

NON VALEUR AJOUTÉE - NÉCESSAIRE

•  Activités ne créant aucune valeur mais qui ne peut être éliminée, basée sur la technologie ou les connaissances actuelles (attention aux paradigmes)

•  Contraintes légales, requis pour activités, demandes de licence, etc.


% D’ACTIVITÉS À VALEUR AJOUTÉE TYPIQUE

10

Organisation traditionnelle = 1 à 5 % Organisation en changement Lean = 5 à 10 % Organisation de classe mondiale = 10 à 20 %

VALEUR NON AJOUTÉE VALEUR AJOUTÉE


Notre entreprise est formée de processus

transversaux

IMPACT SUR LA STRUCTURE / CULTURE

11

DIRECTION

ADN TRADITIONNEL DIRECTION

PROCESSUS 1

PROCESSUS 2

PROCESSUS 3

A B C D E A B C D E

SILO VS. PROCESSUS


LE BON CHOIX D’AUTOMATISER DE LA NON-VALEUR AJOUTÉE ?

•  Automatisation des suivis

•  Des « workflow d’approbation »

•  Monter des programmes de mesure d’indicateurs de performance individuelle

•  Plus encore


OÙ SE SITUE LE DÉVELOPPEMENT IT ?

•  Tous les outils IT développés sont destinés à servir les processus dénudés de NVA.

•  On automatise pas de la NVA avec un outil IT, on doit l’éliminer.

•  Les outils IT servent à éviter la production de NVA. Pour faciliter le travail et éviter les erreurs. Comme les sites web d’achats en ligne.


MES NOUVEAUX CLIENTS SONT EN

POST-TRAUMATIQUES !


LA COMPLEXITÉ GRANDIT TOUJOURS


AU MILIEU DES ANNÉES 2000 ARRIVE LE MOUVEMENT AGILE

VOICI SES GRANDES FORCES :

FORME UNE ÉQUIPE AVEC LE CLIENT

LIVRE PLUS DE VALEUR AJOUTÉE, PLUS TÔT


LA CULTURE LEAN EN TI



LE CLIENT AU CENTRE DE L’ÉQUIPE

LE FORMER

VIVRE LA TRANSPARENCE TOUS LES JOURS


LA CARTOGRAPHIE


COLLECTE DE DONNÉES

20

POURQUOI ?

MANDAT

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

Analyse des causes probables : Arborescence


ÉTAPES 5 À 7 ? | COMMENT ÉLIMINER LE GASPILLAGE

21

BRAINSTORMING ET SIMULATIONS


LE MODE MISSION. RÉALITÉ OU FICTION ?

Mode concentré de mise en œuvre d’un livrable (souvent un processus) souhaité et précis

•  Parrainé par une instance décisionnelle vouée au soutien de l’équipe et au dénouement des impasses.

•  Mandat précis (frontières clairement définies). •  Équipe pluridisciplinaire, autonome et dédiée à 100%. •  Tous les maillons de la chaîne de valeur sont représentés. •  Présence d’utilisateurs experts et aide extérieure au besoin. •  Le client au centre du processus (présent sur les lieux et dans

l’action). •  Mesurable à l’aide d’indicateurs de succès de processus qui soient

visuels et près de l’action.

DÉCISIONNELLE DÉTACHÉE DES SILOS FACILITATEUR OMNIPRÉSENT


SALLE DE MISSION EN OPÉRATION


LE GESTIONNAIRE ET LA CULTURE LEAN


LA DIRECTION ET LA CULTURE LEAN


LA RELATIVITÉ


RÉTABLIR LA CONFIANCE

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