le manager decideur_planificateur_controleur_et_reporter_4_

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Les missions du manageur

I) La notion de manageur d’unité commerciale. II) Le manageur de l’UC est un décideur. III) Les activités du manageur de l’UC : la planification, le contrôle, le

reporting. IV) Les outils du manager : tableau de bord, budgets, ratios, gestion du

temps, résolution de problèmes.

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La notion de manageur d’unité commerciale.

Le manager de l’unité commerciale est l’individu qui met en œuvre un ensemble de techniques d’organisation, de direction, de gestion d’une

UC afin qu’elle atteigne ses objectifs. L’objectif du manager est la compétitivité : les variables à piloter sont

la performance et la valeur.

Performance

Efficacité

Efficience

Atteindre les objectifs

Mise en œuvre de ressources proportionnelles au résultat attendu.

ValeurAppréciation fluctuante, subjective par la demande de

l’utilité des fonctions d’un produit.

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Le manageur de l’UC est un décideur.

La décision est un processus (modèle IMC de H Simon) qui aboutit à un choix de faire ou de ne pas faire quelque chose.

Univers ou environnement décisionnel

Certain

Le résultat attendu est

connu

Aléatoire Incertain

Les résultat attendus sont

probabilisables

Les résultats attendus ne sont

pas probabilisables

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Le manageur de l’UC est un décideur. Cas 1 : Univers certain.

Un manager souhaite maximiser le CA de son UC. Il réalise une évaluation de l’évolution du montant des ventes en fonction du prix.

Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4

Prix de vente

90 120 135 190

Quantités vendues

1200 950 900 550

Chiffre d’affaires

108 000 114 000 121 500 104 500

La simulation permet d’identifier la solution optimale. L’outil de prédilection est le tableur.

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Le manageur de l’UC est un décideur. Cas 2 : Univers aléatoire.Un manager souhaite maximiser le CA de son UC. Il envisage pour cela de

réaliser une publicité dont le coût sera de 7 500 €.

Probabilité 0,3 0,2 0,4 0,1

Résultat attendu 12 000 20 000 25 000 8 000

Résultat espéré 3 600 4 000 10 000 800

Le supplément de résultat obtenu est de 10 900 € (3600+4000+10000+800-7500) .

L’engagement de dépense publicitaire améliore donc la performance du centre de profit.

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Le manageur de l’UC est un décideur. Cas 3 : Univers incertain.Un manager souhaite maximiser le CA de son UC. Il envisage pour cela de

réaliser un investissement publicitaire.

Conjoncture Défavorable Moyenne Favorable

Investissement A 15 000 45 000 110 000

Investissement B 25 000 35 000 100 000

Investissement C 30 000 40 000 120 000

Résultats attendus

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Le manageur de l’UC est un décideur. Cas 3 : Univers incertain.

Outil 1 : Le critère de Laplace-Bayes.

Ce critère consiste à calculer pour chaque projet la moyenne arithmétique des résultats attendus. La probabilité de réalisation de chaque événement (résultat) est la même (1/3 dans cet exemple).

Investissement A 15 000 x1/3 + 45 000 x 1/3 +110 000 x 1/3 = 56 667

Investissement B 25 000 x1/3 + 35 000 x 1/3 +100 000 x 1/3 = 53 333

Investissement C 30 000 x1/3 + 40 000 x 1/3 +120 000 x 1/3 = 63 333

Résultats attendus

Le projet à retenir est l’investissement C

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Outil 2 : Le critère de WALD (MAXIMIN).

Ce critère consiste repérer le résultat le plus faible de chaque projet.

Le projet choisi sera celui pour lequel le résultat le plus faible est le plus important.


Conjoncture Défavorable Moyenne Favorable Résultat le plus

faible par projet

Investissement A 15 000 45 000 110 000 15 000

Investissement B 25 000 35 000 100 000 25 000

Investissement C 30 000 40 000 120 000 30 000

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Outil 3 : Le critère de SAVAGE (MINIMAX REGRET).

D’abord, repérer le résultat le plus élevé de chaque projet.

Puis, déterminer pour chaque état le manque à gagner.

Enfin, repérer pour chaque projet le regret maximal.

Le projet choisi est celui pour lequel le regret maximal est le plus faible.

Conjoncture Défavorable Moyenne Favorable

Investissement A 15 000 (1) 0 10 000

Investissement B 5 000 (1) 10 000 20 000

Investissement C 0 (3) 5 000 0

(1) 30 000 – 15 000(2) 30 000 – 25000(3) 30 000 – 30 000

Le meilleur projet est le projet C car le regret est minimal

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Outil 4 : Le critère de HURWICZ .

Ce critère consiste à calculer pour chaque projet la moyenne arithmétique du meilleur résultat (M) et du moins bon (m).

M est pondéré par le coefficient et m par (1- ).


Conjoncture Défavorable Moyenne Favorable = 0,1

Investissement A 15 000 45 000 110 000 110 000 x 0,1 + 15 000 x 0,9 = 24 500

Investissement B 25 000 35 000 100 000 100 000 x 0,1 + 25 000 x 0,9 = 32 500

Investissement C 30 000 40 000 120 000 120 000 x 0,1 + 30 000 x 0,9 = 37 000

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Le manageur de l’UC est un décideur.La théorie des jeux

Objectif : analyser des situations pour lesquelles des individus rationnels sont en interaction.

Johann Von Neumann et Oskar Morgenstern sont à l’origine de cette théorie. Un grand nombre de jeux variés existe.

Exemple : un matin, M.Noir, M.Gris et M.Blanc décident de régler un différend au pistolet, jusqu'à ce qu'il n'y ait plus qu'un seul survivant. M. Noir est un mauvais tireur, il ne touche sa cible qu'une fois sur trois. M. Gris est un peu meilleur, puisqu'il atteint sa cible une fois sur deux. M Blanc est lui un tireur d'élite, il touche sa cible à tous les coups. Pour égaliser les chances, M. Noir est autorisé à tirer le premier, puis ce sera le tour de M. Gris s'il est encore vivant, puis de M. Blanc, et ainsi de suite en recommençant par M. Noir. La question qui se pose est : que doit faire M. Noir?

La première hypothèse pour M. Noir est de tirer sur M. Gris. S'il réussit son coup, c'est à M. Blanc de tirer, et Noir est un homme mort!

Une autre (et meilleure) idée est de viser M. Blanc. S'il réussit son coup, il joue en duel avec M. Gris, qui va cependant commencer en premier. Pas très engageant...

Mais la meilleure idée est toute autre : il faut tirer en l'air. Alors, c'est à M.Gris de tirer, et il doit absolument viser M.Blanc s'il ne veut pas être un homme mort. Si le coup de M.Gris porte, Noir a un duel avec Gris, mais c'est à lui de tirer en premier. Sinon, Blanc va tuer Gris qui est sa menace la plus importante, et Noir a un duel avec Blanc, où il tire le premier.

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Les activités du manageur de l’UC.

Le manageur planificateur opérationnel.

Membres de l’équipe

Chiffre d’affaires

Budget publicitaire

Autres charges (voiture…)

Résultat

Melle Pims 150 000 20 000 90 000 40 000

M. Roméo 290 000 50 000 150 000 90 000

Mme Juliette 110 000 10 000 70 000 30 000

Totaux 550 000 80 000 310 000 160 000

Des objectifs et ressources sont attribués au centre de

profit.

Le manager répartit les objectifs et les ressources entre les différents membres de l’équipe.

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Le manageur contrôleur

Membres de l’équipe

Résultat prévu

Résultat réel

Ecart

Melle Pims 150 000 180 000 30 000

M. Roméo 290 000 250 000 - 40 000

Mme Juliette 110 000 150 000 40 000

Totaux 550 000 580 000 30 000

Le manager contrôle les performances individuelles et collectives. Le centre de profit a atteint son objectif mais M. Roméo n’a pas atteint

le sien.

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Les activités du manageur de l’UC.Le manageur contrôleur

La notion de contrôle a un double sens.

Contrôle

Vérifier

Maîtriser

Sanction positive ou négative

Pilotage de l’organisation

Igor ANSOFF distingue trois types de contrôles en fonction du niveau de décision :- Le contrôle stratégique (gestion stratégique).- Le contrôle de gestion vérifie la transformation des objectifs à LT en actions courantes.- Le contrôle opérationnel est un contrôle d’exécution.

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Les activités du manageur de l’UC


Objectifs du contrôle

-Vérifier la compréhension et l’appropriation de la politique commerciale. A-t-elle été comprise? Est-elle acceptée par les membres de l’UC?

Contrôler les résultats et mettre en œuvre des

mesures correctrices.

-Maîtriser les coûts.

Évaluer l’activité : vérifier les faits et les comportements…

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Types de contrôles

QualitatifQuantitatif

Calculs de ratios :- Évolution de la marge.- Taux de rotation des stocks…- Turn-over (rotation du personnel).- Nombre de contrats.

Source : netpme

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L’évaluation permet à chacun de se positionner sur une échelle de valeur. Le salarié fait l’objet d’un jugement professionnel.

Source : le journal du net

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Le manageur contrôleur.

Source : le journal du net

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Les activités du manageur de l’UCLe manageur doit rendre compte.

Le reporting consiste à rendre compte des résultats et actions de l’unité commerciale en général par le biais d’un tableau de bord.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs (une dizaine environ). Il est utilisable pour apprécier la situation du centre de profit à un instant donné, aider à la décision, coordonner des actions.

Indicateurs Résultats Objectifs Écarts Effet

Chiffres d’affaires 150 000 139 000 11 000 Favorable

Marge commerciale 28% 25% 3 points Favorable

Absentéisme 14% 10% 4 points Défavorable

Heures travaillées 1 500 1 450 + 50 Défavorable

Panier moyen 27 € 32 € - 5€ Défavorable

Tableau de bord du mois de mars

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Les outils du managerLes indicateurs fondamentaux

La marge commerciale permet d’apprécier la capacité de négociation de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs de marchandises.

Chiffre d’affaires – Coût d’achat des marchandises vendues

Son évolution dans le temps et la comparaison avec d’autres unités de ventes peut être réalisée grâce à des taux :

- Taux de marge : Marge commerciale / Coût d’achat.

- Taux de marque : Marge commerciale / Chiffre d’affaires.

Années N-4 N-3 N-2 N-1

Marge commerciale de l’UC 20 % 22 % 25 % 26 %

Marge commerciale de la concurrence 23 % 25 % 22 % 22 %

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La marge commerciale permet d’apprécier la capacité de négociation de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs de marchandises.

Chiffre d’affaires – Coût d’achat des marchandises vendues

Son évolution dans le temps et la comparaison avec d’autres unités de ventes peut être réalisé grâce à des taux :

- Taux de marge : Marge commerciale / Coût d’achat.

- Taux de marque : Marge commerciale / Chiffre d’affaires.


Marge commerciale de l’UC 20 % 22 % 25 % 26 %

Marge commerciale de la concurrence 23 % 25 % 22 % 22 %

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La délai de rotation est le temps moyen pendant lequel les marchandises sont conservées dans l’unité commerciale.

Délai de rotation

Stock moyen Taux de rotation

Stock initial + Stock final / 2Coût d’achat des marchandises vendues / stock moyen

Délai de rotation = 365 jours / Taux de rotation

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Exemple : L’objectif est d’analyser la rotation des stocks par comparaison avec la concurrence.


Stock initial 15 000 25 000 35 000 25 000

Stock final 25 000 35 000 25 000 25 000

Stock moyen 20 000 30 000 30 000 25 000

Coût d’achat des marchandises vendues

250 000 300 000 280 000 350 000

Taux de rotation 12,50 10 9,33 14

Délai de rotation ( en jours) 29,2 36 39,12 26,07

Délai de rotation de la concurrence (365 jours)

27,5 28 29 29,5

La nouvelle politique de gestion des stocks du manager de l’UC a permis de réduire considérablement le délai de conservation des articles. Celui-ci est même devenu meilleur que chez les concurrents !

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Le taux de rupture est un indicateur mesurant le degré d’insatisfaction de la clientèle.

Demande adressée / Demande satisfaite

La démarque inconnue permet d’apprécier l’écart entre le niveau de stock calculé et réel. La différence peut provenir de vols, casses, erreurs lors de comptabilisation lors du passage en caisse…

(Stock réel – Stock théorique) / Chiffre d’affaires

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Les outils du managerLes budgets

Le budget est la traduction monétaire d’objectifs, de décisions et d’actions pour une période donnée.

Cet outil est un mode de pilotage et de contrôle. Les écarts entre les réalisations et les prévisions seront analysés afin de mettre en œuvre des mesures correctives.

Janvier Février Mars Total

CA prévu 150 000 280 000 320 000 750 000

CA réalisé

120 000 310 000 340 000 770 000

Écart - 30 000 + 30 000 + 20 000 + 20 000

Effet D F F F

Budget des ventes du 1er Trimestre N

Les objectifs mensuels et du trimestre sont atteints sauf au mois de janvier

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Les outils du managerLe diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa (cause-effets) est un outil d’identification et de classification des causes d’un problème en groupe dans le but d’apporter des solutions.

Méthodologie :

- Répérer le problème à traiter.

- Définir les 5 grandes familles de causes possibles selon le principe des 5 M (Méthodes, Main d’oeuvre, Matériel, Matière, Milieu).

- Positionner les familles sur le diagramme.

- Rechercher les causes pour chaque famille et les placer selon leur importance par niveau sur chaque arête.

- Mettre en place des solutions.

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Les outils du managerLe diagramme d’Ishikawa.

Machine MatièreMain d’oeuvre

Méthode Milieu

Matière

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Les missions du manageur de l’unité commerciale.

Missions du manageur

Organiser et coordonner (5)

Informer et rendre compte (3)

Animer et motiver l’équipe (8)

Contrôler et évaluer les performances (3)

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