le planning stratégique face au marketing d'influence

Les mutations du rôle et des missions du planning stratégique face

à l'essor du marketing d'influence

Ronan UNG Master 2 Marketing et Communication des services

IAE LYON 3 Université Jean Moulin

Septembre 2010 [email protected]

twitter: @ronan_ung

2 Ronan UNG - Master 2 Marketing et Communication des services IAE LYON 3 - Université Jean Moulin - Septembre 2010

Remerciements

Je souhaiterais remercier l’agence BEING, et plus particulièrement ses membres

lyonnais de m’avoir accueilli dans une structure aussi riche

en personnalités et projets.

Merci à vous, Mme Chanu, pour votre disponibilité, réactivité et vos conseils !

Je souhaite remercier, Delphine Grech et Emilie Bouthier, deux supers tutrices de

stage et collègues, qui m’ont ouvert la porte de leur bureau, mais bien d’autres

encore. Merci pour votre patience, vos précieux conseils et de m’avoir enseigné

tout ce que vous pouviez, en espérant vous avoir donné assez en retour.

Un grand merci, à Eléonore Cazal, amie fidèle, relectrice hors-pair (jusqu’à preuve

du contraire), promis, j’arrête les mémoires !

Enfin, je tiens à remercier tout particulièrement, Frédéric Bessard et Nathalie Garel,

de vrais amis, parents d’adoption, conseillers, propulseurs de carrière, générateurs

d’idées, et de bonne humeur, pour répondre toujours présents, avec autant de

générosité et simplicité :

Merci !


Introduction

Contexte du mémoire

Ce mémoire a été réalisé dans le cadre du master 2 marketing et communication des

services de l’IAE Lyon 3. A vocation diplômante son contenu sera évalué par les enseignants

en charge lors d’une soutenance prévue à cet effet le 7 septembre 2010.

Ce cadre a été rédigé pendant mon stage de fin d’études dans l’agence de conseil en

communication BEING. Cette agence possède différentes expertises dont les noms sont les

suivants : BEING ADVERTISING, BEING RETAIL, BEING CONSULTING et BEING DESIGN.

Pour ma part j’étais rattaché au service Planning Stratégique de Lyon, dont les

problématiques étaient liées au Consulting et au Design.

Ayant déjà réalisé une mémoire sur le marketing tribal et le rapport entre marques et tribus

en 2007, j’ai depuis le début de mon cursus souhaité développer une certaine expertise sur

le rapport entre ces deux entités, notamment, en me focalisant sur les liens qui les lient.

Egalement passionné par le Web 2.0 et l’interaction qu’il propose entre les marques et les

consommateurs, je suis convaincu que de cette technologie et celles qui découleront de

son développement, réside l’avenir de la communication. Afin de mettre en évidence ce

phénomène, j’ai choisi d’aborder ce lien virtuel entre marques et consommateurs à travers

la vision du planneur stratégique en agence de communication.

Souhaitant exercer le métier de planneur stratégique, la maîtrise des techniques

mercatiques du WEB 2.0 et être capable de construire les méthodologies d’analyse et de

recommandation issues de ce dernier est un atout majeur dans la construction de mon

projet professionnel.

J’ai également souhaité m’ouvrir au point de vue annonceur, et me mettre dans la position

du responsable de communication et d’influence de marque. C’est pourquoi ce mémoire

contient une partie plus opérationnelle destinée à permettre à un annonceur de s’interroger

sur les actions qu’il met en place au quotidien.


Méthodologie employée

Recherche bibliographique

La méthodologie utilisée pour la construction de ce mémoire se base sur la recherche

documentaire d’articles de recherche, d’études statistiques, de livres, de documents

(présentations et dossiers stratégiques) émanant d’agences de communication et ainsi que

la veille ciblée sur Internet et dans la presse spécialisée. Internet étant l’objet de ce

mémoire, beaucoup de sources proviennent de ce média.

Le processus méthodologique de ce mémoire a été le suivant

• Récolte des informations liées au web 2.0 (sur la relation marques / consommateurs)

et au planning stratégique

• Analyse des informations et mise en évidence des éléments majeurs

• Structuration et hiérarchisation des informations

• Emission d’une hypothèse clé

• Construction d’une méthodologie solutionnant un problème posé.


Introduction à l’objet du mémoire, problématique et sommaire.

Depuis cinq ans, en France, le visage de la communication s’est profondément modifié

avec comme instigateurs principaux les média, les réseaux sociaux et d’une manière

générale les innovations en matière de technologies de l’information et de la

communication (TIC).

En 2009, les internautes passaient entre 11 et 13 heures par semaine à surfer et échanger sur

Internet, hors messagerie (Harris Interactive, 2009-2010 et enquêtte IPSOS)1 et se connectent

en moyenne 2 fois par jour sur Facebook ; grâce, entre autres, au développement des Boxes

Internet, des Smartphones (spécialement de l’iPhone), des Netbooks, ou encore des clés

3G... Internet est en transition vers plus d’accessibilité et de nomadisme.

Face à cette simplicité, et rapidité de connexion, les consommateurs ont tendance à rester

en contact permanent avec les actualités et les membres de leur communauté. Ainsi

Blackberry® la marque de Smartphone lançait en 2010 son produit Blackberry® Messenger

et signait : « pour garder vos amis proches, encore plus proches de vous ». (Blackberry

Messenger, est un programme de messagerie instantanée sur mobile)

À travers cette signature, on constate deux choses : d’une part, au niveau des attributs du

produit, il est un vecteur de contacts, et d’autre part le rôle que prend la marque, à savoir,

celui d’une personne morale qui transmet un message entre d’autres personnes, elles,

sociales. On peut alors se demander si d’une personne morale, la marque ne tend pas à

devenir une personne sociale.

Cette prise de parole des marques témoigne de la nécessite et du souhait de ces dernières

de devenir une personne sociale à part entière, d’interagir, et d’influencer le consommateur

afin qu’il devienne client, voire « brand-addict ». Les membres des communautés de

marque sont un vecteur de développement crucial pour ces dernières car elles constituent

un vivier très qualitatif de diffuseurs d’opinions, qui en communicant de manière positive sur

1 Etude Harris Interactive (déc. 09 – janv. 10) auprès de 4243 internautes. (Dans stratégies n°1597 – 8/7/2010 – p26-27


Internet peuvent accroître de manière pyramidale le rayonnement d’une marque et

convaincre d’autres utilisateurs.

Le marketing d’influence est la traduction du terme anglais Social Influence Marketing (SIM).

Il englobe l’ensemble des techniques marketing qui utilisent le Web 2.0, ses média, ses

utilisateurs et ses influenceurs à des fins commerciales.

« Social Influence Marketing (SIM) is about employing social media and social influencers to achieve the marketing and business needs of an organization. »2

Au sein de l’agence, la mode est au « contenu de marque ». Le contenu de marque en tant

que vecteur principal d’interactions, regroupe l’ensemble des informations produites à des

fins publicitaires ou d’image. Aussi appelé Brand content, son optimisation est, depuis peu, le

cheval de bataille de nombre d’agences de communication notamment les grandes

structures (DDB, Publicis en France) qui le conçoivent de manière transversale à tous les

medias et supports.

Sur Internet, sa gestion et son contrôle apparaissent comme indispensables à l’heure où ce

ne sont plus les média-planneurs qui choisissent le lieu, la cible et la date de la diffusion mais

bien les utilisateurs d’internet.

En effet, les consommateurs ont tendance à considérablement modifier leurs habitudes de

consommation en termes de média. Volatils, infidèles et avertis, ils ont désormais les clés en

main pour chercher et comparer des informations sur les produits d’une marque, sur ses

engagements, son image et surtout d’échanger ces dernières entre eux. Contrôler, animer

et enrichir les informations accessibles aux consommateurs permet aux marques de ne pas

apparaître passives aux yeux de ces derniers et d’entrer en contact avec eux.

La représentation de l’image d’une marque que se fait un consommateur à partir des

informations produites par les usagers d’Internet et les autres média digitaux, est appelée e-

réputation de marque. Elle est intimement liée au brand content, voire en est la résultante.

Elle semble peu à peu devenir la nouvelle notion d’ « image » de marque en marketing.

2 The Razorfish Social Influence Marketing report. 2010


La montée d’audience réalisée par Internet depuis 5 ans, et son impact sur le rapport entre

les occasions de voir des média traditionnels et des nouveaux medias digitaux, imposent aux

marques de « soigner » cette e-réputation. Sans pour autant « Cannibaliser » les medias

traditionnels, Internet affiche la plus forte croissance en termes d’investissement sur 2009.

C’est pourquoi on peut se demander si on assiste à une redistribution fonctionnelle du rôle

des medias et de leur importance respective dans la construction de l’influence de marque.

Tous ces faits économiques ont bien entendu des sources sociologiques et consommatiques

car ils se produisent dans une société postmoderne. Les consommateurs, émancipés plus ou

moins volontairement des liens sociaux traditionnels, cherchent à recréer des contacts

sociaux avec leur semblables, ils forment alors des communautés (physiques ou virtuelles),

gèrent leurs réseaux Facebook ou Twitter en fonction de leurs intérêts, de leur socialisation et

culture. On parle, alors de liens affinitaires dont la valeur tend à équivaloir celle des liens

primaires (ou forts), c'est-à-dire ceux de la famille par exemple.

Ainsi, créer une expérience relationnelle entre marque et consommateur est aujourd’hui un

enjeu primordial de succès ; et savoir écouter et surtout réagir aux propos d’un client permet

aux marques d’humaniser, d’ajouter de la proximité dans la relation, ou de créer un lien

affinitaire avec ce dernier.

Aujourd’hui, plus que jamais, on « aime » ou on « déteste » une marque…On assiste à une

montée du militantisme pro ou anti marque.

Face à ces mutations, encore récentes, les managers sont aujourd’hui en recherche de

conseils stratégiques sur la manière d’optimiser l’influence de leur marque sur Internet.

Les agences de conseils en communication voient peu à peu leur métier évoluer en matière

de gestion du contenu de marque afin de donner des éléments de réponse aux

problématiques de leurs clients.

Faisant partie des fonctions les plus prospectives et à l’affut des tendances, le planning

stratégique apparaît comme la fonction clé favorisant l’acculturation à ces changements

autant en interne qu’en externe.


Selon l’Association des Agences-Conseils en Communication (AACC), le planning

stratégique est chargé de réaliser la « Veille économique et marketing des marchés », les

« Analyses stratégiques pour enrichir la réflexion de tous les acteurs de l'agence », d’être

l’« Interface entre commerciaux et créatifs » et d’effectuer la « mise en avant des éléments

essentiels de la marque ».

Autrement dit, le planning stratégique est la fonction de l’agence de communication qui est

chargée, en amont des dossiers stratégiques, de fournir des éléments de réponse aux

commerciaux et créatifs afin d’optimiser leurs travaux pour qu’ils soient en corrélation avec

la marque et le marché.

Le terme Planning provient de l’anglais « to plan » et signifie planifier. Ce retour à

l’étymologie est important car il permet de comprendre que le planneur stratégique, doit

avoir une très forte sensibilité au marketing et à la gestion de marque (le branding). A

l’origine du planning stratégique, le but de cette fonction était de superposer, d’ajouter au

factuel, à l’opérationnel d’une marque, des représentations plus émotionnelles, basées sur

les insights consommateurs.

Seulement, ses territoires d’action et de connaissances doivent être considérablement

réadaptés afin de toujours proposer aux clients de l’agence des méthodologies innovantes,

proactives et en corrélation avec l’audience de la marque et ses habitudes.

Dans le contexte de notre sujet, le « rôle » du planning stratégique est l’ensemble des

fonctions attribuées au planneur stratégique et qu’il doit/devra remplir au sein de l’agence

de communication. Le terme « missions » englobe toutes les tâches, d’un point de vue plus

opérationnel. Autrement dit, le rôle fait appel au savoir être du planneur stratégique au sein

de l’agence de communication et face à ses clients, et ses missions font, elles, appel au

savoir faire qu’il doit développer.

De ces constats, des interrogations persistent, et on peut se demander, en quoi les mutations

de la nature de l’information et ses implications sur le comportement du consommateur,

obligent les marques et le planning stratégique à s’adapter et faire évoluer leur rôle au sein

du processus d’influence.

Afin de répondre à ces interrogations, nous étudierons dans un premier temps les mutations

du contexte social et les implications consommatiques, puis, leur impact sur les marques en


termes de gestion opérationnelle (interne) de l’influence et enfin nous présenterons de

manière prospective les conditions d’adaptation nécessaires au planning stratégique

(externe) dans l’optique de créer une méthodologie d’analyse et de recommandation

créative sur l’influence de marque.


Sommaire REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................................... 2

INTRODUCTION.............................................................................................................................................................. 3

SOMMAIRE .................................................................................................................................................................. 10

1. LECONSOMMATEURAUSEINDELASOCIÉTÉ ....................................................................................................... 12

1.1. LESRÉSEAUXSOCIAUX:SOURCESETLIENSSOCIOLOGIQUES.................................................................................................. 12

1.1.1. Lapostmodernité ............................................................................................................................................ 12

1.1.2. Leparadoxedel’individupostmoderne .......................................................................................................... 12

1.1.3. Lesliensaffinitaires ......................................................................................................................................... 14

1.2. INFORMATION,COMMUNICATIONETDÉVELOPPEMENTNUMÉRIQUEDESMEDIAS ..................................................................... 15

1.2.1. Lamultiplicationdessupportsdecommunicationetd’information ............................................................... 15

1.2.2. D’uneinformationverticaleàuneinformationhorizontalevoireflottante .................................................... 15

1.2.3. Lafragmentationdesaudiences,versunproblèmedemesure? ................................................................... 16

1.2.4. Lecaractèrenomadedel’information ............................................................................................................ 16

1.2.5. Laréductiondel’espacetempsinformationnel .............................................................................................. 16

1.2.6. L’impactsurlesmédiastraditionnelsdeladigitalisationdelacommunicationetdel’information .............. 17

1.2.7. Etdansl’avenir,lestendancesàsurveiller ...................................................................................................... 18

1.3. LESGÉNÉRATIONSDECONSOMMATEURSETLEURSHABITUDES.............................................................................................. 19

1.3.1. Lesclivagesgénérationnelsentermesdeconsommationdemedias ............................................................. 19

1.3.2. Lesactifsactuels,LagénérationX(1965‐1980) ............................................................................................. 19

1.3.3. Les«digitalnatives»:lesconsommateursd’aujourd’huietdemain............................................................. 20

1.4. DUCONSOMMATEURAUXMARQUES,AUMARKETINGD’INFLUENCE....................................................................................... 23

2. LESMARQUES&MARKETINGD’INFLUENCE.......................................................................................................... 24

2.1. LEMARKETINGD’INFLUENCE .......................................................................................................................................... 24

2.1.1. L’e‐influenceoul’influencesurInternet .......................................................................................................... 24

2.1.2. Lemarketingd'influencesurInternetdéfinition(SIM=SocialInfluenceMarketing) ....................................... 25

2.1.3. Lesobjectifsauxquelsrépondlemarketingd’influence .................................................................................. 26

2.2. LEPROCESSUSDUMARKETINGD’INFLUENCE ..................................................................................................................... 29

2.2.1. Ecouter:cequenousdisentlesconsommateursetlesconcurrents............................................................... 29

2.2.2. Construiresonuniversetledéployer .............................................................................................................. 30

2.2.3. Réagir:Prendrepartàl’e‐conversation.......................................................................................................... 31

2.2.4. Développeretrecruterdel’audience .............................................................................................................. 33

2.2.5. Fidéliser:lemarketingd’influenceestuneactiondefond ............................................................................. 35

2.3. COMMENTINTÉGRERLAFONCTIONMARKETINGD’INFLUENCE(CHEZL’ANNONCEUR)................................................................. 37

3. LEPLANNINGSTRATÉGIQUE:RÔLESETMISSIONS2.0 ......................................................................................... 39


3.1. LESCHANGEMENTSPOURL’AGENCEDECOMMUNICATION ................................................................................................... 39

3.1.1. Ladigitalisationdesagencesdecommunicationlaconcentrationdescompétencesverslaculturedubrand

content 39

3.2. LERÔLEDUPLANNINGSTRATÉGIQUEAUJOURD’HUI ............................................................................................................ 40

3.2.1. Lessourcesduplanningstratégique,unefonctionquisaits’adapter............................................................. 40

3.2.2. Lestroisdimensionsduplanningstratégiqueaujourd’hui .............................................................................. 40

3.2.3. Lemodèleanglosaxondelastratégieenagencedecommunication ............................................................ 41

3.3. L’UNIVERSDESSAVOIRSDUPLANNEURSTRATÉGIQUEDEDEMAIN .......................................................................................... 43

3.3.1. LesSavoirs(connaître)..................................................................................................................................... 43

3.3.2. LeSavoirêtre................................................................................................................................................... 45

3.3.3. Savoirfaire(comment) .................................................................................................................................... 46

3.4. UNEMÉTHODOLOGIEDEDÉVELOPPEMENTD’INFLUENCEDEMARQUE .................................................................................... 51

3.4.1. Avantproposetcadre ..................................................................................................................................... 51

3.4.2. Objectifsdelaméthodologie:......................................................................................................................... 51

3.4.3. Lesphasesdelaméthodologie........................................................................................................................ 51

Phase1:laconstructiondel’influencereport. ............................................................................................................. 51

Phase2:Conceptualisationdel’influencePlatform ..................................................................................................... 55

Phase3:Laconstructiondelastratégied’influence:influencebuilding ..................................................................... 57

3.4.4. Participantsettempsrequis............................................................................................................................ 59

3.4.1. Synthèsedelaméthodologie .......................................................................................................................... 60

CONCLUSION................................................................................................................................................................ 62

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................ 64

PARTIE1 .............................................................................................................................................................................. 64

PARTIE2 .............................................................................................................................................................................. 65

PARTIE3 .............................................................................................................................................................................. 66


1. Le consommateur au sein de la société

1.1. Les réseaux sociaux : sources et liens sociologiques

1.1.1. La postmodernité

La postmodernité est une phase de transition à la fois philosophique et sociologique

caractéristique des sociétés occidentales. Elle prend son essence dans l’éclatement des

modèles traditionnels de la société moderne qui, elle, est née de la philosophie des lumières.

Pendant le siècle des lumières de grandes découvertes scientifiques, politiques,

technologiques et sociologiques nourrissent la société et lui donnent le sentiment de

progresser vers un idéal commun.

Peu après la seconde guerre mondiale, la rationalité, la science, le progrès technique et

leurs effets induits sur le bien-être de l’Homme s’essoufflent et tendent à devenir des utopies.

C’est au début de cette phase de transition, dont l’impact est transversal à tous les

domaines de la société, que débute la période dans laquelle nous vivons : la postmodernité.

« Postmodernity stands as a transition phase in the history of our western societies; it is an era

without a dominant ideology or utopia but with a plurality of currents and styles » (COVA,

1996)

Comme submergée par la non croyance, désunie, la société se fragmente, fait preuve

d’indéterminisme et ne croit plus en aucun discours ou engagement mais en une multitude

d’idéologies plus ou moins éphémères.

Trop de fois par le passé, les « preneurs de parole » comme les politiciens ont déçu, c’est ainsi

qu’on assiste peu après l’an 2000 à la montée du nationalisme en Europe, qui témoigne,

entre autres, d’un mouvement de contestation radical face à l’inefficacité de la politique.

1.1.2. Le paradoxe de l’individu postmoderne

Au centre de cette société postmoderne, l’individu semble incrédule et déçu par ces idéaux

inaccessibles auxquels il ne voit plus d’alternative positive.

Par exemple, la médecine ne donne pas la vie éternelle, le progrès technique pollue et

menace la survie de l’humanité.


Cette perte de croyance dans les idéaux “traditionnels” (famille, travail, appartenance

géographique...) donne naissance à un individu « unité absolue », autrement dit, un

personnage social individualiste.

L’individualisme peut se définir ainsi : « Une attitude, un état de fait favorisant l’initiative et la

réflexion individuelle, le goût de l’indépendance. »3 (Rey & Rey-Debove, 2001)4

L’individu postmoderne ne se fie plus aux normes et valeurs qui régissent la société et

s’exprime comme une entité unique et indépendante capable de s’autogérer au sein d’une

société plurielle et disparate. L’individu postmoderne ne semble paradoxalement pas vouloir

/ savoir exister seul, et si l’on se rapproche de la pyramide des besoins de Maslow on

comprend en quoi le besoin d’appartenance à un groupe est primordial pour ce dernier.

Dans une société individualiste, c’est par le regard d’autrui que l’on se voit.

L’individu ne s’affranchit pas totalement des contraintes sociales car il évaluer son

épanouissement personnel il se base, se compare à ce qu’il est dans la réalité sociale, à ce

qu’il représente aux yeux des autres.

On assiste alors, plutôt à une fragmentation sociale5, c’est-à-dire à la structuration de

microsociétés appelées tribus ou communautés qui échangent et se revendiquent membre

d’un groupe dont le lien principal est un ou des intérêts partagés.

Ces intérêts peuvent être très différents, mais retenons qu’une marque, son univers culturel,

ou son schéma de valeur, ses produits peuvent être un motif de ralliement.

Par exemple les fans d’iPhone sont très dynamiques sur Internet et échangent leurs avis sur

les applications, les nouveaux systèmes d’exploitation, les améliorations et le bonheur de

posséder le Smartphone de la marque à la pomme. Ce rassemblement d’individu a été

caractérisé par M. Mafessoli, sous le terme d ‘homosocialité, pour le sociologue, la

recherche du semblable est une caractéristique clé de la société postmoderne et dépasse

le rapport des individus aux liens traditionnels (travail, famille, patrie, religion).

3 « Le petit Robert Langue Française » sous la direction de Josette Rey-Debove et Alain Rey, fév. 2001, p.1302


On peut donc en déduire que les réseaux sociaux et le développement d’outils de

communication sur internet ont constitué un nouveau moyen de lien entre les individus leur

permettant de se retrouver dans un espace où ils peuvent échanger, s’exprimer plus

librement (en comparaison aux communautés traditionnelles), créer et développer leur

représentation d’eux-mêmes et accroître le nombre de leurs membres.

1.1.3. Les liens affinitaires

« Le lien social a de multiples définitions, plus simplement on peut dire que ce sont

“l'ensemble des relations que l'on entretient avec sa famille, ses amis, ses voisins (...) jusqu'aux

mécanismes collectifs de solidarité, en passant par les normes, les règles, les valeurs (...) qui

nous dotent d'un minimum de sens d'appartenance collective” (p.5). (P-Y Cusset, « le lien

social » ARMAND COLIN, 2009)

Dans notre société, la nature des liens entre les individus a changé. D’une part, les liens

faibles se sont considérablement accrus, et d’autre part les liens forts ont, eux, connu une

mutation.

En effet, le développement des réseaux virtuels et des communautés sur Internet, a favorisé

la création de liens faibles, ceux que l’on n’entretien qu’occasionnellement avec d’autres

individus. Par exemple sur le site leader des réseaux sociaux Facebook les « friends » (amis) ne

sont pas forcément tous de « vrais » amis dans le sens primaire. Cependant le capital social

qu’ils représentent n’est pas à négliger car il permet d’augmenter les ressources mobilisables.

Les utilisateurs de Facebook, se réunissent, échangent sur ce qu’ils aiment (et n’aiment pas),

que ce soit un groupe de musique, une marque, ou une citation. On parlera alors de liens

affinitaires.

Parallèlement, on constate une mutation des liens forts, les liens réguliers qui eux ont eu

tendance à sortir des schémas traditionnels. En effet, ces liens ont un aspect plus émotionnel

et étaient traditionnellement ceux que l’on entretenait avec la famille. Aujourd’hui, ces liens

ont eu tendance à s’exporter vers de nouveaux milieux, le travail, les amis.


1.2. Information, communication et développement numérique des

medias

1.2.1. La multiplication des supports de communication et d’information

« Compagnon indispensable de 80% des la population française de 11 ans et plus » 6 le

mobile est aujourd’hui incontournable dans la consommation de média. A ce dernier il faut

ajouter les ordinateurs ultraportables et plus récemment les tablettes notamment le fameux

iPad (d’Apple) dont le lancement en mai 2010 est l’événement majeur en informatique

cette année. Tous ces nouveaux supports parfois complémentaires, parfois cannibales de

l’ordinateur, de la télévision et des autres medias « traditionnels » ont un impact considérable

sur les habitudes de leurs utilisateurs et sur leur rapport à l’information.

Outils de communication indispensable des moins de 30 ans, ces supports permettent, entre

autres, d’envoyer des SMS, des emails, de lire les actualités, regarder des vidéos et de se

connecter aux réseaux sociaux.

Ces véritables média center de poche sont également des moyens de diffusion de contenu

publicitaire, mais l’adaptation à ces supports reste très difficile car leur évolution est bien plus

rapide que celle des diffuseurs.

1.2.2. D’une information verticale à une information horizontale voire flottante

Grâce aux évolutions technologiques en termes de media, la nature de l’information s’est

profondément modifiée. D’abord écrite, lors de la création de l’imprimerie, c’est à travers

l’utilisation de la radio et du téléphone que l’information est devenue orale. Puis la télévision

l’a rendue à la fois orale et visuelle. L’information diffusée par ces medias était verticale ou

descendante, autrement dit, les marques diffusaient de l’information sans obtenir de réel

retour sur cette dernière. Puis Internet et l’échange entre ses utilisateurs sur les sites spécialisés

a rendu cette information horizontale. Par exemple, les sites d’avis de consommateurs

comme ciao.fr permettent à ces derniers d’échanger sur les qualités ou défauts d’un

produit, de le noter, et donc d’enrichir l’information liée à ce dernier. Ainsi les

consommateurs en échangeant entre eux, modifient la nature des informations. Le

consommateur devient communicant, représentant d’une marque, et un relais

d’information. Le temps de la posture statutaire de la marque est révolu, en période de

crise, les marques d’inquiètent de ce que l’on dit à leur propos.

6 Stratégies n°1588, 06/05/2010, p.24


Enfin en 2010, force est de constater que l’information est devenue flottante « elle n’est plus

liée à un support donné mais navigue entre les relais selon un cycle de vie qui lui est

propre »7. Autrement dit, l’information est désormais déclinée sur tous les nouveaux supports,

de la radio aux applications d’actualité (sur iPhone ou Android) en passant par la télévision

et la presse écrite. Les supports fusionnent et déclinent l’information à l’usage et à l’outil

d’information du consommateur pour mieux l’atteindre, et s’adapter à ses changements de

comportement.

1.2.3. La fragmentation des audiences, vers un problème de mesure ?

La fluidité de cette diffusion de l’information sur de nombreux supports de diffusion entraîne

un éclatement de l’audience. En effet, la multiplication des supports a pour effet de

parsemer l’audience d’un media et rend le contrôle de l’information et de la rentabilité des

actions de publicité plus complexe. Ainsi cibler le consommateur est également de plus en

plus compliqué pour les agences de médiaplanning.

Le consommateur devient ainsi volatil à la fois pour les agences de communication et les

annonceurs.

1.2.4. Le caractère nomade de l’information

Depuis quelques années grâce au développement des technologies de l’information et de

la communication notamment des appareils mobiles comme l’iPhone, le Blackberry, ou les

clés 3G (clé USB qui relient à Internet grâce à un réseau de relais) on assiste à une

nomadisation de l’information.

Le consommateur auparavant contraint au sédentarisme pour s’informer tend à consommer

du contenu numérique, où qu’il soit, nous sommes dans l’ère du « où je veux, quand je veux »

instiguée, entre autres, par l’iPhone dont la signature « Internet in your pocket » témoigne de

l’avancée qu’il a constitué.

1.2.5. La réduction de l’espace temps informationnel

Parallèlement, on assiste à une réduction de l’espace temps. Aujourd’hui les dépêches de

l’AFP (Agence France-Presse) arrivent directement sur les téléphones des journalistes qui

réalisent une réelle course à la diffusion de contenu. De plus, aujourd’hui, certains bloggeurs

et journalistes vont même jusqu’à diffuser des informations pendant les conférences de

7 « Le guide de l’influence », Vincent Ducrey, Eyrolles 2010


presse auxquelles ils sont invités et à les commenter en direct via Twitter®. Quelques instants

plus tard, les nouvelles sont relayées par les utilisateurs des réseaux sociaux et génèrent un

buzz, elles sont enrichies à l’aide d’images, de vidéos etc.

Le consommateur est de plus en plus rapidement averti de ce qu’il se passe dans son

environnement et attend de la réactivité de la part des émetteurs. Nous sommes face à un

consommateur impatient. « Les jeunes ont ainsi développé une forte intolérance à tout

forme d’attente ou de frustration, »8

1.2.6. L’impact sur les médias traditionnels de la digitalisation de la communication et

de l’information

En octobre 2010, l’internet mobile (consulté à partir d’appareils nomades) fera son entrée

dans les mesures d’audience de Médiamétrie. Ce changement témoigne d’une nécessaire

adaptation des médias face à cette digitalisation dont ils font l’objet. La digitalisation ou

numérisation des medias est le phénomène qui depuis environ 5 ans entraîne les medias vers

Internet. Il s’est d’abord traduit par la création de sites Internet en tant que portails

d’informations qui mettaient à disposition des consommateurs les informations des outils

traditionnels (TV, radio, presse) telles qu’elles existaient déjà sur les supports traditionnels.

Après avoir pris conscience du « pouvoir » d’internet, les medias ont commencé à enrichir

leur offre d’information, par exemple Le Monde, a développé une application iPhone avec

un contenu éditorial spécialement adapté à la lecture sur les Smartphones.

Cette nécessaire adaptation des medias a permis d’empêcher leur perte d’audience et leur

a même permise de trouver de nouvelles débouchées comme les rediffusions sur Internet de

programmes TV qui permettent aux medias et sociétés de production d’augmenter les

occasions de voir, cette technique s’appelle la délinéarisation de l’information.

8 Stratégies n°1586, p 40, 22/04/2010, propos de Frédéric Winkler (PDG John Walter Thomson Paris)


1.2.7. Et dans l’avenir, les tendances à surveiller

Les dernières avancées technologiques sont essentiellement orientées vers l’aspect nomade

du consommateur et générer du trafic sur les lieux de vente.

Deux exemples nous le montrent :

La réalité augmentée est l’ajout virtuel de

formes (logos, panneaux, …) sur un écran de

caméra que l’on positionne devant soi.

Les applications commerciales sont par

exemple le guidage à travers la camera de

l’iPhone pour que le consommateur trouve

plus simplement les restaurants McDonald’s et

Starbucks coffee (entre autres)

La géolocalisation, permet cibler plus finement les consommateurs en fonction de leur

position géographique. Elle revient à l’intégration d’un GPS à un Smartphone et l’utilisation

du GPS afin d’envoyer des informations sur la position de l’utilisateur.

A travers l’utilisation cartographies interactives, les utilisateurs sont informés en direct de la

présence d’un restaurant ou d’un magasin etc. à proximité de sa position.

Couplée à l’envoi de bon de réduction, ce nouvel outil est un générateur de trafic qui

pourrait tenir une place importante dans les habitudes des consommateurs à l’avenir.

On peut donc se demander si ces deux technologies et l’agrandissement du parc de

Smartphones laisse présager l’obsolescence de l’affichage traditionnel ?


1.3. Les générations de consommateurs et leurs habitudes

1.3.1. Les clivages générationnels en termes de consommation de medias

L’apparition chronologique des

nouveaux medias a créé des

clivages entre les habitudes de

consommation des différentes

générations. Par exemple la

génération silencieuse (celle des

personnes nées entre 1920 et

1940), consomme uniquement 3

medias, la presse écrite, la radio

et la télévision.

Les membres de la génération Z

(personnes nées après 1995) consomment uniquement le web mobile, Internet et la

télévision câblée et sont influencés par leur sphère familiale.

Outre le fait qu’il existe un « fossé » entre ces générations, la vraie problématique réside dans

le ciblage. Ainsi atteindre une audience générationnelle oblige à sélectionner le bon media,

et lorsque l’audience s’élargie il est nécessaire d’investir sur plus de medias.

Par ailleurs observer le comportement des générations Y et Z permet aux marketers

d’anticiper les évolutions des marchés. De ces constats on comprend qu’à l’avenir chaque

métier sera lié de plus ou moins loin à l’univers du numérique et du digital.

Ainsi, les générations des Baby Boomers, et la génération silencieuse, dépasséés par les

évolutions technologiques, se voient attribuer un rôle plus passif dans la société de

consommation au profit des générations X, Y et Z.

1.3.2. Les actifs actuels, La génération X (1965 -1980)

Les membres de la génération X ont connu les innovations technologiques que sont la

démocratisation de la Télévision, Internet et le mobile mais à des âges différents des

générations suivantes.

Ils sont ceux qui consomment le plus de medias aujourd’hui, et ce de manière assez

équitable avec par exemple : Internet 37% et 33% pour la télévision.


Très connectée, cette génération utilise Internet essentiellement pour s’alimenter en

actualités et pour cultiver son réseau. Cette génération est très curieuse du fonctionnement

des nouvelles technologies et tente de se les approprier. Mais généralement, le mode de

fonctionnement de ces technologies ne leur est pas inné.

Cette génération reste, par habitude, très sensible aux medias traditionnels et notamment

l’affichage.

L’équivalence accordée aux medias par cette génération est donc le reflet de la transition

qu’a connue la sphère médiatique.

1.3.3. Les « digital natives » : les consommateurs d’aujourd’hui et demain

La génération Y (1980 – 1995) est celle qui aujourd’hui est au centre de l’attention des

marques. Les représentants de cette génération ont entre 15 et 30 ans soit environ 20% de la

population française et 13 millions de personnes9 et 33% de la population mondiale. Ils sont

une partie des actifs d’aujourd’hui et de demain, ils régiront la société de consommation et

en construisent son avenir avenir.

Leur, relativement récente introduction dans le monde du travail et dans la société de

consommation en tant qu’actif est un enjeu considérable pour le marketing et la

communication.

Parmi leurs habitudes les membres de la génération Y consomment beaucoup

d’informations provenant des NTIC, notamment Internet et le mobile, et ce au détriment des

medias traditionnels. Passionnés par ces nouvelles technologies, les membres de cette

génération sont la cible et les early adopters (adopteurs précoces) de ces derniers.

Enfants des crises économiques et de la mondialisation, ils ont développé une culture et des

intérêts internationaux, ils sont beaucoup plus tolérants que les générations précédentes car

ils ont appris, à force de voir les étrangers à la télévision ou à vivre avec les enfants

d’immigrants, à les comprendre et à ne pas préjuger.

Ils ont également tendance à être interconnectés et à affirmer leur appartenance à un

groupe, à augmenter la taille de leur réseau de « friends » sur Facebook par exemple. Mais

9 Les Natifs numériques et le futur du voyage, Perclers Paris, Groupe WPP, mai 2010, étude pour la société AMADEUS


paradoxalement, Ils développent aussi une forte propension à être narcissique, à cultiver leur

identité afin de se différencier du reste du groupe.

Cette interconnectivité et leur connectivité à l’information en général ont aussi pour

incidence de créer un consommateur averti, rationnel et donc incrédule face à la publicité.

Instigateur de l’usage à outrance du téléphone portable dans les années 1990 et début

2000, ils ont un rapport au temps bien différent générations précédentes. Ce sont des

individus impatients, qui n’hésitent pas à zapper dès qu’on les fait attendre, c’est le culte de

l’immédiateté, « du tout, tout de suite ». Les membres de la Génération Y sont dans le même

sens polychroniques, c'est-à-dire capable d’accomplir plusieurs tâches en même temps, lire

ses mails en consultant les commentaires de son Myspace (blog musical) tout en envoyant

un sms, n’est pas un exploit !

Ils ont également développé un rapport à l’autorité bien différent. Eternels incompris des

générations précédentes, enfants nés dans une société postmoderne, leur socialisation a été

beaucoup moins imprégnée par les valeurs familiales au profit d’influences venant

d’Internet.

Ayant grandi à une époque pendant laquelle les jeux vidéo, et les films fantastiques se sont

développés, ils présentent en conséquence un rapport à l’intangible et au réel nouveau.

Génération de l’immatériel, ses membres sont en quête d’expériences à la fois réelles pour

retrouver de l’authenticité, des valeurs sûres, et d’expériences fictives afin de s’échapper

d’un monde qui ne leur correspond pas, ou qu’ils imaginent et rêvent différemment à cause

d’Internet

Ainsi le développement du marketing expérientiel c'est-à-dire l’utilisation de techniques pour

créer une expérience d’achat entre la marque et le consommateur a permis de combler en

partie le désintérêt que cette population entretenait pour ce dernier, et en a fait une

génération de « shopping addicts ». Ce n’est donc plus le produit que l’on achète, c’est une

expérience, une sensation ou l’émotion suscitée par l’acte.

La génération Z (après 1995)

Cette génération, puisqu’elle a toujours connu les medias traditionnels et les nouveaux,

n’accorde que peu d’importance à ces derniers.


Divisible de son support, ce n’est plus l’outil informationnel mais bien le contenu de

l’information qui prime. Ainsi cette génération est plus sélective et zappeuse encore, elle ne

consomme que les medias qu’elle juge utiles et pratiques, dans la qualité de l’information

qu’ils délivrent.

Cela se traduit, par exemple, par une supériorité de temps passé sur Internet sur celui

attribué à la TV. Trop contraignante en termes d’horaire, cette génération préférera

regarder la rediffusion de son émission sur le site de la chaîne.

A travers cet exemple on comprend plusieurs choses propres à cette génération.

Internet est la solution à tout, c'est-à-dire qu’Internet est au centre de toute la

consommation, de la vie des adolescents d’aujourd’hui. « Aujourd’hui 91% des adolescents

consultent aussi des contenus en streaming10 sur Internet »11

Internet et le mobile sont les outils indispensables de communication, ces medias sont les

vecteurs principaux de contacts, de liens et d’expression de cette génération à travers

lesquels ils ont vécu leur socialisation.

10 Le streaming (de l'anglais Stream, "courant"), lecture en flux ou lecture en continu, aussi appelé lecture directe, lecture en transit, diffusion en mode continu ou encore diffusion de flux continu, désigne un principe utilisé principalement pour l'envoi de contenu en « direct » (ou en léger différé). On peut également songer à la locution lecture seule, déjà utilisée en informatique. Très utilisée sur Internet, elle permet la lecture d'un flux audio ou vidéo (cas de la vidéo à la demande) à mesure qu'il est diffusé

11 Stratégies n°1586, p 40, 22/04/2010


1.4. Du consommateur aux marques, au marketing d’influence

Pour résumer, le consommateur d’aujourd’hui est un consommateur pour qui :

- L’épanouissement personnel passe par l’hédonisme, l’équilibre de vie, le bien-être

sont au centre de ses préoccupations

- L’ouverture et la découverte du monde fait partie de sa philosophie de vie

- La recherche d’authenticité, de valeurs véritables, sûres est une quête perpétuelle

- Un consommateur averti, informé et incrédule

- Un consommateur qui recherche du participatif, des expériences multiples

- Ce consommateur possède des supports techniques pour dialoguer, échanger, se

regrouper avec ses semblables

- En échangeant, il devient un media à part entière et génère du contenu

- Un consommateur qui a pris le pouvoir : 14% font confiance à la publicité alors que

78% font confiance aux avis des autres internautes (qui ont expérimenté) (stratégies

AC NIELSEN propos d’Edouard de POUZILLAC, Directeur associé de 5ème Gauche).

Nous sommes dans l’ère du « où je veux, quand je veux et surtout ce que je veux, comme je

le veux ». Le consommateur a pris le pouvoir.

Face à la surabondance d’informations, les consommateurs ont tendance à devenir plus

sélectifs, (et donc moins captifs) et sélectionnent de manière ciblée et hédoniste les

informations qu’ils souhaitent recevoir. Autrement dit, le consommateur devient hermétique

aux informations qu’il considère comme inutiles et les « zappe » aisément.

A force d’échanger, les consommateurs créent du contenu (Consumer Generated content)

et deviennent un media à part entière. Quasiment omniscient et conscient de sa valeur pour

la marque, le consommateur est de plus en plus difficile à cerner pour ces dernières, les

techniques du marketing d’influence permettent d’entrer en contact avec ce dernier.

Pour ce, elles doivent s'acquitter d’un nouveau contexte sociologique et d’un nouveau

consommateur, le marketing d’influence est une manière de réaliser une « synchronisation »

entre ces deux entités.


2. Les marques & marketing d’influence Les sources du marketing d’influence

D’après une étude de décembre 2009 de l’agence de communication NURUN en

collaboration avec l’IFOP, Internet est le premier media en termes de décision d’achat

devant la Télévision et la radio et obtient le plus fort indice IDA (influence sur la décision

d’achat) pour 13 des 18 catégories de produits étudiées.

Cette étude nous permet de constater à quel point aujourd’hui Internet et les informations

qu’il contient en font le plus grand magasin du monde, et c’est pour cette raison que les

marques doivent s’adapter et développer les techniques du marketing d’influence.

Les consommateurs sont désormais des medias à part entière et il devient indispensable aux

marques de trouver un moyen pour contrôler et exploiter ce phénomène.

Afin de mettre en valeur son offre, les marques ont à leur disposition des nouvelles

techniques pour lesquelles elles ne sont pas toutes préparées car elles n’en voient pas

forcément l’intérêt ou ne savent pas comment les utiliser.

L’ensemble de ces techniques est appelé le marketing d’influence.

2.1. Le marketing d’influence

Avant d’étudier le marketing d’influence est il nécessaire d’en définir sa composante

principale à savoir l’e-influence.

2.1.1. L’e-influence ou l’influence sur Internet

Le Larousse définit l’influence ainsi : « l’action généralement continue, qu’exerce une

personne ou un groupe sur une autre personne » et comme « l’autorité, le

crédit, l’ascendant » dont bénéficie une personne.

L’influence est donc l’action d’exercer un pouvoir sur une autre entité.

Selon Didier Heiderich « l’étude de l’influence prend plus particulièrement en considération

la volonté d’influencer, lorsqu’elle résulte de signaux forts, considérée comme un mode


d’action sociale, politique ou psychologique, par des acteurs identifiés dans un espace

délimité. 12

Pour notre sujet, l’espace délimité est Internet. Et la personne ou le groupe est une marque.

Ainsi l’e-influence qu’elle soit exercée par une entreprise, une personne ou toute autre forme

d’organisation, est le pouvoir que ces dernières exercent de manière continue sur d’autres

entités, personnes ou groupement sociaux.

Par ailleurs le caractère antistatique, évolutif d’Internet et la singularité, l’organicité de

chacun de ses utilisateurs rendent difficile l’exercice d’un pouvoir uniforme et approprié sur

ces derniers. Autrement dit, les utilisateurs d’Internet étant des personnages sociaux à part

entière, bien les cerner et engager la discussion avec eux n’est pas une mince affaire.

Ces définitions replacées dans un contexte marchand, outre les modes d’action sociaux,

politiques et psychologiques, ne prennent pas en considération le pouvoir d’influence des

média et du marketing. C’est pourquoi il est nécessaire d’appréhender cette notion sous

l’angle du marketer.

2.1.2. Le marketing d'influence sur Internet définition (SIM=Social Influence Marketing)

Selon RAZORFISH (agence spécialisée dans la communication digitale), le Marketing

d’influence : “is about employing social media and social influencers to achieve the

marketing and business needs of an organization.”13

Le Marketing d’influence sur Internet regroupe donc l’ensemble des techniques issues des

medias sociaux et des influenceurs contribuant à atteindre les objectifs marchands d’une

organisation.

Partant du principe que les medias offline ou traditionnels ne sont plus les seuls influenceurs

des décisions d’achat, le marketing d’influence se concentre sur la prise de parole de la

marque sur Internet et sur les actions qu’elles mettent en place à cet effet, notamment à

travers l’utilisation des medias sociaux et des nouvelles technologies.

12 Didier Heiderich, « Influence sur Internet », Observatoire International des Crises®, publication du magazine de la communication de crise et sensible, 2009

13 « Fluent, the Razorfish Social Influence Marketing Report », Razorfish 2010


Le marketing d’influence est le marketing des nouveaux supports. L’évolution de ses

techniques est intimement liée à celle des progrès technologiques, chaque nouvelle

avancée est une nouvelle expérience à proposer au consommateur.

Ainsi la finalité du marketing d’influence est l’optimisation de la prise la parole de la marque

et la gestion du contenu qu’elle diffuse, afin qu’ils suscitent l’intérêt du consommateur pour

crée de l’expérience et de l’interaction.

2.1.3. Les objectifs auxquels répond le marketing d’influence

Les objectifs du marketing d’influence sont : développer la notoriété, l’image et fidéliser les

consommateurs dans le but d’accroître les ventes.

Afin d’augmenter la notoriété, les marques doivent « avoir une présence » sur Internet, de

rayonner sur le web, en ayant conscience de leur cibles et de leurs habitudes.

Par exemple, la communauté musicale a tendance à se regrouper sur Myspace, à

échanger leurs commentaires sur les derniers artistes et à écouter les derniers morceaux à la

mode. Un label de music devra donc obligatoirement créer et alimenter un compte sur le

réseau social afin de capter l’attention de cette audience, qui est en position d’écoute et

donc presque captive.

Par ailleurs, la seule présence de suffit pas, il faut également accroître le trafic sur la page de

la marque. Pour ce faire, il est nécessaire aux marques de déterminer quels sont les

influenceurs de la communauté, où est-il indispensable d’entrer en contact avec le

consommateur ? Qui est susceptible de relayer les informations auprès d’autres utilisateurs

etc…

Il est important de noter que ce sont les consommateurs qui sont les meilleurs relais

d’information et que la connaissance de leurs habitudes est indispensable pour établir une

stratégie d’influence. Par exemple, il est primordial de faciliter la rediffusion d’informations sur

tous les réseaux sociaux et blogs. Il existe à cet effet des applications spécialisées qui

accompagnent régulièrement les articles de blogs


Figure 1 :http://www.danonecommunities.com/fr/lalaiterieduberger

Afin d’améliorer l’image d’une marque sur Internet il est nécessaire de créer un univers

autour de la marque en diffusant du contenu (visuel ou informations textuelles) et de

générer des commentaires favorables à cette dernière. Par exemple la marque peut créer

des partenariats avec d’autres bloggeurs, sites Internet ou associations qui ont une audience

et une influence importante sur un sujet donné, lié à la marque. Cette dernière bénéficiera

d’un crédit supplémentaire car des personnes reconnues pour leur transparence, leur

éthique lui auront « fait confiance ».

La question de la fidélité en marketing d’influence est une question clé. Beaucoup

d’entreprises se sont lancées sur les réseaux sociaux, sans réelles intentions stratégiques, mais

plutôt pour « créer un buzz ». Le phénomène des buzz est de plus en plus remis en question

car les marques ont compris qu’il ne s’agit pas d’un moyen stratégique de fidéliser une

audience mais plus d’une technique tactique pour créer de l’émulation. Les consommateurs

étant zappeur, la « mode » lancée par le buzz ou la vidéo créant ce dernier vont vite lasser.

Pour instaurer une présence pérenne sur les réseaux sociaux, il est primordial de proposer

régulièrement des «expériences » au consommateur, soit :

• En ne divulguant qu’au compte goutte des informations afin de créer une attente (à

l’image d’un teasing) et ce de manière régulière (une lettre d’information est un bon

exemple)

• En innovant grâce aux nouvelles technologies et supports auxquels les concurrents

n’auraient pas encore accès.

• En anticipant qui seront les nouveaux influenceurs et créer une relation avec ces

derniers (et de ce fait avec leur audience)


Comme une personne les marques doivent intégrer de manière optimale des stratégies de

marketing d’influence, pour ce, elles doivent animer leur communauté de marque et donc

tour à tour :

• Ecouter ce qu’il se dit dans les conversations sur Internet

• Participer aux discussions, et réagir aux objections en toute transparence

• Analyser ce qui est dit et en définir des opportunités et menaces

• Alimenter et diffuser des informations (brand content) afin de créer de l’émotionnel

autour de la marque et développer son audience en recrutant de nouveaux

consommateurs

• Pérenniser son développement / ne pas se taire ! et utiliser ce qui est dit pour interagir

(opportunités)


2.2. Le processus du marketing d’influence

La mise en place d’une stratégie de marketing d’influence est un processus qui peut

s’articuler autour de plusieurs actions, ou phases. L’écoute, la construction de l’univers de la

marque, la diffusion et la réaction.

2.2.1. Ecouter : ce que nous disent les consommateurs et les concurrents

Avant toute mise en action, les marques doivent absolument entrer en phase d’écoute sur

Internet et dans les medias offline afin de déceler les éléments qui constitueront la future

stratégie. Les marques pour cela, doivent se poser les questions suivantes :

Qui sont les leaders d’opinions ?

Quels sont les sites qui détiennent l’information qui me concernent ?

De qui et par quel moyen émanent les attaques, les avis favorables ?

Que font les concurrents, à l’aide de quels medias communiquent-ils ?

Quels sont les avantages et les inconvénients des concurrents ?

Une fois les réponses à ces questions résolues, les marques peuvent définir leur position vis-à-

vis des consommateurs et vis-à-vis des concurrents. Elles peuvent également savoir quelles

sont les meilleurs outils pour communiquer et donc évaluer leurs e-réputation.

Evaluer : son e-réputation

La réputation : est le fait d’être connu honorablement ou fâcheusement.14

L’e-réputation peut être définie comme la manière dont la marque est perçue par les

internautes. Pouvant être positive ou négative, l’e-réputation est considérée comme la

nouvelle forme du concept « d’image d’entreprise ». En effet, si l’on devait la comparer au

marketing classique, l’image de l’entreprise est la représentation que se font les

consommateurs d’une marque.

De manière plus opérationnelle, elle revient à représenter : les verbatim (les mots clés) qui

sont associés à la marque, les éléments visuels (images et les vidéos…) et les avis des

internautes.

Les verbatim, comme pour l’image peuvent être positifs ou négatifs et être crédité d’une e-

réputation positive est un facteur clé de succès en marketing d’influence.

14 Le petit Robert de la langue française


Dans les faits, sur Internet, ce sont les consommateurs qui ont pris le pouvoir, ils sont

générateurs d’opinions, de contenus et parfois détracteurs de marques. L’image qu’ils se

font d’une marque est donc primordiale. Une marque appréciée aura une audience plus

souple face aux éventuelles erreurs de communication, de mise en marché etc.… Mais par

contre une marque dont l’e-réputation est au plus bas, souffrira par exemple, d’une part,

« d’attaques » de la part des consommateurs pour sa « non –étique », et d’autre part d’un

discrédit récurrent face à toutes les tentatives de communication. Les marques sont

aujourd’hui en connexion directe avec les consommateurs et se doivent de prendre part à

l’e-conversation.

2.2.2. Construire son univers et le déployer

Une fois que les marques ont pris connaissance de leur e-réputation et des attentes et

habitudes des internautes, elles doivent se construire un univers sur Internet. Autrement dit, les

marques peuvent passer à la création d’objets de discussion regroupés dans une ou

plusieurs zones de conversation.

Créer un blog de marque pour diffuser des informations à propos de l’univers de la marque.

Il est important de noter que le blog n’est pas un site Internet. En effet, ces deux outils ont des

finalités différentes. Le site Internet concentre les informations sur les produits, les valeurs de la

marque, ou la présentation du service Recherche et développement.

Le blog, lui, n’a par pour objectif de montrer ces composantes de l’entreprise, mais plutôt de

prouver en quoi ces dernières sont légitimement attribuables à la marque.

Par exemple Danone avec

www.danonecommunities.com a créé un

blog dédié à la création d’entreprises à

vocations sociales afin de tangibiliser son

engagement RSE. Autrement dit, parmi les

valeurs de Danone, on trouve la

Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, et le

blog « social » Danone Communities est la preuve de

cet engagement.

Les marques peuvent créer des comptes Facebook

et Twitter afin de diffuser des articles émanant de

l’interne mais aussi des informations d’autres


internautes qui concernent l’univers de la

marque. Ces comptes sont des vecteurs de

trafic entre les différentes zones de discussion

car ils permettent de « poster » un lien et via la

fonction « copier/coller », les utilisateurs

peuvent à leur tour diffuser le lien vers

l’information.

Parmi les autres sites de réseaux sociaux,

certains se sont spécialisés vers la diffusion d’un

type de fichier. Par exemple Youtube et

Dailymotion sont spécialisés dans la diffusion

de vidéos, Myspace de musique. L’intérêt des tous ces sites, c’est qu’ils permettent aux

utilisateurs de s’abonner aux flux d’informations des comptes de la marque. Ainsi dès qu’une

information, une vidéo, un article de blog sont postés, les utilisateurs voient dans leur champ

de nouvelles apparaître l’information.

Il est donc important qu’une marque crée une zone de discussion et du contenu qui est

appelé le brand content et qu’elle le diffuse afin de permettre à son audience de partager

ses valeurs et participer aux discussions à propos de l’entreprise. Ainsi, jusqu’ici

essentiellement diffusé via des medias plus verticaux / unilatéraux la prise de parole de la

marque était autocentrée15, c’est à dire que la marque prenait la parole, et diffusait le

message qu’elle souhaitait passer sans écouter le feed-back du consommateur, on parle

également de modèle descendant.

Aujourd’hui la prise de parole de la marque doit être horizontale. C'est-à-dire qu’elle doit

permettre aux utilisateurs d’une part de participer, et d’autre part d’échanger entre eux sur

un sujet donné. C’est cette émulation autour du sujet qui permet à la marque d’accroître sa

notoriété et quand l’information est positive, avantageuse pour la marque, elle améliore son

image.

2.2.3. Réagir : Prendre part à l’e-conversation

L’e-conversation (pour une entreprise) est l’ensemble du contenu textuel ou non diffusé par

différentes entités sur un sujet donné. Autrement dit ce sont toutes les conversations, les

15 Philippe Gadel, Document interne BEING\Lyon


commentaires à propos d’une information, d’une vidéo, d’une image émanant de

l’entreprise, des consommateurs, bloggeurs ou journalistes.

Ce sujet peut donc être l’entreprise en elle-même comme un sujet lié. Par exemple

McDonald’s peut réaliser une veille sur les e-conversation autour de la nutrition, puisqu’il

s’agit d’un sujet inhérent à sa stratégie marketing.

Dans un contexte où, les intermédiaires traditionnels, que sont les journalistes et les agences

de communication ne sont plus les seuls relais d’information, entre les marques et les

consommateurs, il est nécessaire pour les marques d’être à l’écoute des messages émis par

les internautes. Parfois déconsidérés, ces avis de consommateurs sont des sources riches

d’insights, c’est-à-dire « d’opinions ou d’attentes dominantes présente et détectées chez les

consommateurs d’un produit qui sert à orienter les discours publicitaires et la politique de

commercialisation ».16

La prise de conscience que peuvent effectuer les marques grâce à cette écoute peut donc

leur permettre d’alimenter nombre de leurs services et notamment les services d’innovation.

La prise de parole, fond et forme.

Dans un contexte où le consommateur est très informé sur les produits, les marchés, ou dans

lequel il a accès très aisément à l’information, les entreprises ne peuvent plus se permettre

de « déguiser » la vérité, elles doivent être aussi transparentes et honnêtes que possible, « on

entre dans un marketing de preuve et plus simplement de promesse »17. Il est aujourd’hui

primordial que les marques mettent à disposition des consommateurs des preuves concrètes

de ce qu’elles avancent, que ce soit un positionnement ou des chiffres. Par exemple, les

marques ne peuvent plus s’autodéclarer conscientes de leur impact sur l’écosystème sans

prouver leur engagement en délivrant un rapport sur développement durable.

Une information négative prend aujourd’hui rapidement de l’ampleur, par exemple Pampers

USA, lors du lancement de nouvelles couches pour nourrissons a souffert des informations

diffusées par seulement deux mères mal informées. La solution pour éviter ce genre de

malentendus est de systématiquement diffuser des informations avérées, facilement

justifiables et prouvables, autrement dit des informations tangibles, ou de ne rien dire afin de

discréditer l’information en question.

16 http://www.definitions-marketing.com/Definition-Insight-consommateur

17 Philippe Simonet, dans Stratégies, n° 1592, 03/06/2010, p. 12


Lorsque la marque prend la parole sur Internet, il est nécessaire qu’elle se mette au niveau

du consommateur, qu’elle interagisse avec ce dernier sans adopter une position trop

statutaire, distante, elle doit au contraire se rapprocher au maximum d’une personne

sociale, avec qui l’on peut nouer des relations. La base de cette relation se doit d’être un

lien émotionnel et expérientiel.

Ainsi, le langage employé par les marques doit être en corrélation avec leurs cibles, et donc

aller du plus formel (pour les générations X) au plus informel pour les générations Y et Z)

Enfin, le temps attribué à la consommation d’information sur Internet, même s’il a augmenté

ne signifie pas pour autant que l’internaute est captif et va lire entièrement un blog, un

article de journal etc…Au contraire, les internautes ont plutôt tendance à être zappeurs, à

piocher l’information de sites en sites, c’est pourquoi lorsqu’une marque prend la parole, il

est indispensable de le faire de manière intelligible et courte. Une phrase d’accroche doit

suffire à attirer l’attention du lecteur et ainsi lui donner envie de rechercher de l’information

sur le sujet ou de lire un article jusqu’à la fin.

Les entreprises se doivent de réagir rapidement à toutes les rumeurs. En effet, les

nombreux blogs, sites de réseaux sociaux, wikis sont des vecteurs d’amplification des

messages. Couplés à la démocratisation et la prolifération des supports, les informations,

qu’elles soient avérées ou erronées sont, aujourd’hui plus facilement et rapidement diffusées.

La notion de temps sur internet est bien différente de la réalité et de ce fait les marques

doivent être réactives pour confirmer ou infirmer une rumeur, une mauvaise publicité.

2.2.4. Développer et recruter de l’audience

Afin de recruter sur Internet il existe une multitude de techniques, et toutes n’ont pas encore

été inventées. La clé est avant tout d’être créatif et de bien avoir cerné ses cibles et les

influenceurs et surtout de savoir que le recrutement n’est pas une finalité en soi. Autrement

dit, les campagnes de buzz sont uniquement des outils permettant d’augmenter

ponctuellement le rayonnement de la marque.

Pour recruter de l’audience il faut se concentrer sur ses intérêts, et plus précisément ceux qui

sont « synchronisables » avec la marque, c’est dire ceux qui correspondent à fois à l’univers

de la marque et celui des cibles.

Par exemple la marque de parfum Thierry Mugler, pour le lancement de sa dernière

Fragrance a créé le site WOMANITY.com. Ce site est dédié à l’univers des femmes et leur

propose de partager leurs visions du monde en images.


Ce site mis en ligne le 8 mars 2010 a reçu près de 4000 contributions et plus d’un million de

visites (Stratégies 08/07/2010)

Afin de générer du trafic, autrement dit de recruter des membres, la stratégie utilisée a été la

cooptation à l’aide d’influenceurs clés sur Twitter, Facebook et les blogs spécialisés dans

l’univers des femmes.

Une fois les « visiteuses » sur le site, le but était de les transformer en contributrices, en effet, le

principe même de ce site était de créer une zone d’expression pour les femmes leur

permettant d’échanger sur ce qu’est la féminité. Les utilisatrices deviennent alors des

sources d’inspiration pour le créateur : « Une façon de remonter de l’insight

consommateur ».18 On appelle cette technique le Crowdsourcing

La relation entre la marque et le consommateur est crée par l’intérêt commun qu’est la

féminité.

18 Stratégies n°1597, Dossier marques, blogs et réseaux sociaux, p 42, 08/07/2010.


2.2.5. Fidéliser : le marketing d’influence est une action de fond

Une fois la relation créée, pour fidéliser il est important de maintenir un seuil de stimuli vers le

consommateur, pour créer une attente ou lui rappeler l’existence d’un blog, de la marque

ect. Il est aussi très important de ne pas imposer ces stimuli, de laisser le choix au

consommateur, par exemple, celui de s’inscrire à une newsletter, de participer à un

concours, de jouer à un jeu sur Internet ou encore de créer une communauté de marque.

C’est ce qu’à fait AUDI pour le lancement de sa dernière voiture, la A1, en créant un jeu en

ligne, et en proposant aux visiteurs de se rendre sur son compte Facebook où il est possible

de s’inscrire à la Newsletter d’Audi, de télécharger l’application iPhone.

Figure 2 : Site d'Audi France, le lien vers le mini site dédié à l'A1


Figure 3 : Accueil du mini site dédie, notification réseaux sociaux

Figure 4 : capture d’écran du jeu en ligne (à gauche)

Figure 5 : Application iPhone (à droite)

Figure 6 : Page Facebook Audi A1


Par ailleurs pour fidéliser, la première étape est de réagir de manière continue aux sujets de

l’e-conversation pour maintenir sa part de voix quand les medias ne sont plus une réponse

qui se passe de commentaires des consommateurs notamment sur Twitter comme le fait

Audi pour sa A1 en Allemagne

Figure 7 : Audi A1, compte Twitter

2.3. Comment intégrer la fonction marketing d’influence (chez

l’annonceur)

Il est une question clé à se poser lorsque l’on souhaite engager des stratégies de marketing

d’influence, à savoir : Qui est en charge de gérer la communauté de la marque ?

Autrement dit, est-ce que l’on choisit d’intégrer la fonction au sein du département

communication de l’entreprise, ou choisit-on d’externaliser cette fonction.

Tout d’abord, il est important de savoir quel est le cadre de la fonction en interne et plus

particulièrement quels sont les missions du Community Manager.

Au sens premier, le Community Manager est la personne qui est chargée de gérer la relation

entre l’entreprise, (la marque) et la communauté de la marque sur le WEB 2.0. Les missions

du Community Manager (abrévié CM sur Internet) sont généralement la résultante de ce

qu’il est capable d’accomplir en termes d’édition, de création sur le web, autrement dit,


chaque Community manager défini sa manière de gérer la communauté. Il intervient de

manière opérationnelle sur la marque, c'est-à-dire qu’au quotidien il doit, par ses

communications, et diffusion, représenter la marque en s’inspirant de sa stratégie.

Lorsqu’il prend la parole sur Internet, il peut-être soit un représentant de la marque (et en

parler à la 3ième personne) soit incarner la marque, ce qui implique de bien la connaître.

Certaines agences de communication proposent cette prestation, cependant, à mon avis,

le Community manager doit être très proche de la source d’information, et de ce fait

internalisé.

Pour résumer, le Community manager, un métier de l'opérationnel à mission stratégique

Les marques doivent aborder un milieu, un espace (Internet) qui ne leur appartient pas. En

effet, Internet à d’abord été une zone d’épanouissement pour l’utilisateur, et les marques ne

s’y sont pas tout de suite installées, c’est avant tout les internautes qui ont développé ce

media en créant des sites, des blogs, des forums etc…, c’est pourquoi, les Internautes ont

cette sensation que l’espace virtuel est leur appartient. Les marques ne peuvent se

permettre de faire du zèle et d’intégrer cet espace sans faire preuve d’humilité, elles doivent

écouter, et réagir si nécessaire.

Les marques plus habituées à utiliser des canaux traditionnels et plus opérationnels sont, pour

certaines, inexpérimentées face aux stratégies d’influence et réclament donc du conseil sur

la posture, les réactions qu’elles doivent adopter.

La complexité de ces choix pousse les annonceurs à demander conseil aux agences de

communication, qui elles mêmes, face à ces mutations des problématiques de marque,

doivent de réorienter leurs compétences, leurs univers de savoirs notamment au niveau de la

fonction planning stratégique.

La partie suivante est basée sur l’hypothèse que les marques externalisent les phases amont

de leurs stratégies d’influence aux agences de communication et tente de formaliser un

modèle de fonctionnement dans lequel le planning stratégique adopte une position

centrale.


3. Le planning stratégique : rôles et missions 2.0 D’un planning classique à un planning 2.0 / de propagation

Cette partie est vouée à donner des éléments de réponse à la mutation que doivent

effectuer les agences de communication et leurs plannings stratégiques dans leur

fonctionnement et leurs missions.

3.1. Les changements pour l’agence de communication

3.1.1. La digitalisation des agences de communication la concentration des

compétences vers la culture du brand content

La communication et le marketing étant en phase de digitalisation et les demandes des

annonceurs étant de plus en plus orientées vers des solutions numériques, les agences de

communication sont pour la plupart en transition vers des modèles où le « digital » est placé

au centre de la stratégie. Les grandes structures comme DDB ou Publicis ont intégré soit en

un même lieu et / soit sous la même entité, leurs filiales digitales « web centric » (centrées sur

le WEB).

L’objectif de ces intégrations est de permettre une acculturation des acteurs spécialisés sur

les medias traditionnels et d’ajouter des solutions digitales aux stratégies proposées aux

marques.

Les compétences de l’agence se concentrent et le contenu de marque est, ainsi, imaginé

de manière transversale sur tous les medias (on parle de stratégie 360° pour représenter

toute la sphère médiatique). Le brand content en devient d’autant plus cohérent avec la

stratégie de marque, car la réflexion stratégique n’est pas multipliée par le nombre

d’agence auxquelles fait appel l’annonceur.

Dans le même sens, les agences « digitales natives » spécialisées en conseil et

communication sur Internet depuis leur création, ont tendance à élargir leur offre en

développant leur solutions hors Internet tout en continuer à innover sur ce media.


3.2. Le rôle du planning stratégique aujourd’hui

D’une manière générale, le planning stratégique est la fonction de l’agence qui agit en

amont de la réflexion stratégique afin de définir les stratégies de communication des

marques, leurs missions, en s’inspirant des tendances du marché, des comportements du

consommateur.

3.2.1. Les sources du planning stratégique, une fonction qui sait s’adapter

Cette fonction, inventée au Royaume-Uni, est d’abord une cellule d’analyse et

d’exploitation des études consommateurs qualitatives et quantitatives afin de définir des

insights consommateur.

Puis cette fonction s’est peu à peu rapprochée de la créativité de l’agence, en remplissant

le rôle d’un générateur de tendances alimentant les teams créatifs pour que leurs publicités

soient en adéquation avec le consommateur et qu’elles soient plus pertinentes.

Arrivé en France dans les années 80, le planning stratégique est dans un premier temps une

fonction dont on stigmatise rapidement les occupants comme des « penseurs » très

statutaires, qui utilisent la philosophie, la sociologie, l’anthropologie et les autres sciences

sociales pour alimenter l’agence connaissances et idées.

Cette fonction agit sur trois pôle : La stratégie media et marketing, le story telling (ou

scenarii), et enfin la culture.

3.2.2. Les trois dimensions du planning stratégique aujourd’hui

La stratégie media et marketing.

Ce rôle du planneur stratégique rassemble toute son expertise en matière de définition de la

stratégie de communication, par exemple par la formalisation de la copy strategy, et la

recommandation des moyens à utiliser en termes de media. Pour cette fonction le planneur

stratégique doit clairement avoir une culture marketing très développée, connaître les

mécanismes du marché et savoir les utiliser afin d’optimiser la prise de parole de la marque

dont il aura adapté la vision (l’idée de marque).

Pour cette mission, ses outils sont par exemple : le benchmark (étude de la concurrence), les

études consommateur, les « fonds de marque » (vision de marque ou sont regroupées leurs

valeurs principales)…


Le story telling

Le story telling, ou le concept story, est le rôle du planneur qui fait appel à sa qualité de

rédaction afin d’imaginer et formaliser des scénarii (formalisation d’idées créatives)

A cet effet, les planneur stratégique peuvent également faire appel à la sémantique et à la

sémiotique afin d’enrichir le vocabulaire utilisé et de l’optimiser

Autrement dit, cette fonction est celle qui permet de formaliser et de simplifier le brief créatif

en interne et en externe à vendre des idées de création / publicité au client avant qu’elles

ne soient réalisées au sein de la fonction création de l’agence.

Le détenteur de la culture

Enfin la fonction « culture » du planneur stratégique est le rôle qu’il exerce lorsqu’il enrichit les

recommandations stratégiques à destination du client et de l’interne pour apporter un

regard différent, « non opérationnel ». Autrement dit il apporte une « vision du monde » qui

peut valoriser les choix d’orientations de création grâce à des phénomènes issus des

sciences sociales.

La mise en action de l’ensemble de ces compétences est traduite par la proposition de

méthodologies. Une méthodologie est la formalisation d’un processus de réflexion à propos

d’une problématique donnée. Savoir développer une méthodologie, animer les réunions de

créativité qu’elles impliquent parfois fait partie intégrante du métier du planneur stratégique.

3.2.3. Le modèle anglo saxon de la stratégie en agence de communication

Un modèle formaté pour le marketing d’influence

Selon Griffin Farley19, Directeur de la stratégie chez BARTLE BOGLE HEGARTY à New York, la

fonction stratégie de l’agence concentre différentes expertises : le Brand planning, le

planning client (Account planning), le media planning, le planning de connexion, le

transmedia planning et le planning de propagation. Cette représentation anglo-saxonne

des fonctions de l’agence met au centre de la stratégie la propagation de l’idée créative et

de l’univers de la marque sur tous les supports, de manière transversale. On peut alors parler

d’un processus allant du positionnement de la marque à l’expérience consommateur.

19 Depuis un document d’Internet: « Strategic Planning in Advertising », Griffin Farley, for the Tampa AD2 club, Sept. 2009


Le brand planning est la fonction d’élaborer la stratégie de marque à travers la construction

et la formalisation de plateformes de marque composées, entre autres, de l’univers

sémantique ou visuel de la marque et de sa vision.

On remarque que cette fonction n’est pas systématiquement attribuée à l’agence de

communication, elle est plus souvent assurée par les directeurs marketing et chefs de produit

de l’annonceur. Cependant, lorsqu’elle est externalisée, elle revient à soumettre au client

des propositions de produit, d’univers visuels et de positionnements marketing. C’est la

fonction consultant en marketing du planneur stratégique.

L’Account planning est la mission clé du planneur stratégique. Pour cette dernière il est en

contact direct avec le client, le directeur de clientèle et les créatifs.

Afin d’accomplir cette mission, le planneur stratégique génère des idées créatives

regroupées dans le brief créatif composé d’axes créatifs s’appuyant sur des études de

marché (dont les benchmarks), les tendances du marché, ou des focus group. Il élabore,

ensuite, le plan de communication.

Le média-planning. Dans la conception anglo-saxonne de la stratégie en agence de

communication est très proche de l’amont de la réflexion stratégique. La fonction média-

planning est chargée de définir les plans media c'est-à-dire d’optimiser le choix des supports

sur lesquels les campagnes de publicité seront diffusées. On peut donc dire que les

nouveaux supports ont fait de cette fonction un maillon clé de la réussite des actions de

communication.

Le planning de connexion

Le planning de connexion a pour fonction de déterminer à quel moment et en quel lieu, un

message publicitaire doit être livré au consommateur. C’est pour pallier à la surexposition du

consommateur à l’information que cette fonction a été crée. Généralement elle est

occupée soit par un spécialiste, soit par un binôme planneur stratégique/média-planneur.

Le Transmedia planning est fonction dont l’objectif est à partir d’une idée créative ou de

plusieurs idées sœurs, de les adapter sur plusieurs medias, les plus appropriés ; ou d’attribuer

à chaque media un rôle dans le plan de communication et une idée, ce qui permet

d’assurer la cohérence de l’univers de la marque.


Le planning de propagation

Le planning de propagation a pour mission d’identifier les influenceurs sur les réseaux

sociaux, de créer les concepts de campagnes sur Internet utilisant le web 2.0. C’est cette

fonction de l’agence qui tend à développer les stratégies d’influence.

3.3. L’univers des savoirs du planneur stratégique de demain

Cette partie est destinée, à partir des éléments analysés jusqu’ici, à présenter une réflexion

sur ce que seront les missions du planneur stratégique de demain, en France.

Y seront développés les différents savoirs du planneur stratégique de demain : les savoirs

(connaissances), le savoir être (face au client et au sein de l’agence de communication) et

le savoir faire qu’il devra déployer.

Le planneur doit rester un planneur stratégique « d’hier »

Il va de soit que la fonction du planning stratégique ne doit pas totalement être modifiée, il

est même primordial qu’elle conserve ses rôles et missions actuels tout en les réadaptant aux

nouvelles problématiques auxquelles doivent faire face les marques.

Ainsi les planneurs stratégiques doivent continuer à concentrer une culture du « branding »,

de la mise en marché de la marque et une culture du consommateur et de la société leur

permettant d’enrichir leur travail.

Cependant, il me semble également qu’il devra avoir une conception de son métier plus

opérationnelle, plus orientée vers la stratégie marketing et les medias notamment dans la

construction des recommandations aux clients, qui à ce jour, ne semblent pas encore assez

au fait des nouvelles possibilités qu’offrent les technologies de l’information et de la

communication.

3.3.1. Les Savoirs (connaître)

Le planneur devient alors un des acculturateurs à la « science » du digital et en influence.

Le planneur stratégique doit être capable d’accroître ses connaissances en matière de

digital et d’influence de marque et de répondre aux attentes des clients et de ses

collaborateurs en interne.


Ainsi il devra, entre autres, connaître les outils d'analyse qui existent sur Internet afin d’évaluer

l’influence de la marque afin de choisir le plus adéquat. Par exemple « Social Mention » est

un moteur de recherche permettant de calculer la notoriété en ligne d’une marque ou

encore Googletrends qui permet de mesurer l’audience, ou le trafic d’une page web.

Il devra également effectuer une veille technologique afin d’être une force de proposition

lors des réunions de créativité par exemple en soumettant des idées basées sur les dernières

innovations technologiques et les possibilités de déploiement de stratégie sur un nouveau

support.

Sans devenir l’expert de l’agence à qui l’on pose les questions techniques, le planneur

stratégique doit pouvoir fournir un conseil utile à qui le demande. C’est pourquoi il doit

réaliser une veille régulière sur les innovations, les dernières campagnes percutantes et les

tendances de comportement des internautes, où se regroupent-ils ? Quelles sont leurs

lectures ? Leurs vidéos préférées ?...

Connaître le métier des autres plannings

Dans les petites structures, la présence d’un planneur stratégique est souvent exceptionnelle,

plus la structure augmente en nombre d’employés, plus elle aura de fonctions. Ainsi, il n’est

pas dit que tous les planneurs stratégiques aient à leur disposition des plannings de

propagation, des transmedia plannings, ou des plannings de connexion, ils devront alors

développer les compétences de ces fonctions afin de proposer un conseil complet et

structuré aux clients.

Connaître la sémantique

Pendant longtemps portée par les supports, c’est par la sémantique que se fera / fait la

prochaine évolution du web. En effet, les consommateurs sont de plus en plus submergés

par les informations si bien que la recherche sur Internet leur est parfois difficile.

Aujourd’hui la plupart des sites développés proposent des solutions de tri hiérarchique des

mots clés (les tags clouds), et d’optimisation du référencement (le Search Engine

Optimization).

Ainsi lorsque les planneurs stratégiques évaluent l’univers d’une marque ou lui définissent ce

même univers, il leur est quasi indispensable de prendre en considération les mots liés à la

marque et leur sens.


3.3.2. Le Savoir être

Être un membre actif de la communauté des planneurs stratégiques sur Internet

Le planning stratégique fait partie des corps de métiers dont la communauté en ligne est

des plus actives. En effet, les planneurs stratégiques alimentent pour la plupart (et surtout

pour la nouvelle génération) des comptes Twitter, Slideshare (présentation PowerPoint en

ligne), ou des blogs. Dans un monde d’interconnectivité, cette communauté permet aux

planneurs stratégiques de « s’inter-informer » sur les dernières tendances, les derniers buzz, ou

idées créatives les plus intéressants. Ils échangent leurs points de vue et prendre part à cette

e-conversation leur permet d’utiliser les informations qu’ils récoltent pour les problématiques

de leurs clients. Ainsi, le planneur stratégique qui enrichit ses connaissances par ce biais est

un planneur averti qui pourra rapidement être un relais d’information pour le reste de

l’agence.

Un vecteur d’informations.

Le planneur stratégique de demain devra être un élément clé du processus d’acculturation

de l’agence aux nouvelles technologies, et leurs implications créatives. En effet, être à

l’écoute du marché fait partie intégrante de la fonction de planneur stratégique et diffuser

les informations qu’il récolte est primordial afin d’enrichir les idées créatives et les

recommandations effectuées par les commerciaux. Dans cette optique, certains planneurs

stratégiques (et leur agence) font le choix de créer un blog public ou interne afin d’une part,

de diffuser l’information et d’autre part de mettre en ligne une « vitrine » de ce que sait faire

l’agence. Cette solution a été choisie par Reload.


Figure 8 : Blog de Reload agence de communication

Etre une force de proposition aux créatifs et commerciaux

Le planneur stratégique devra également être un soutien aux commerciaux sur les

techniques d’influence et les supports de communication, en leur proposant des points des

idées ou des exemples de réalisation applicables au client auquel le commercial construit

une recommandation.

Etre à l’écoute, et s’imprégner des autres détenteurs du savoir

Il devra également traduire le brief client pour le team créatif et le réajuster en fonction des

remarques de ces membres. En effet, le planneur stratégique n’est pas le seul détenteur de

l’information concernant les technologies, les créatifs spécialisés dans la construction

d’applications web, dans les medias sociaux, les média-planneurs et les Community

managers sont des sources riches d’information. Dans ce contexte, le planneur stratégique

devra être à l’écoute et s’imprégner des idées et remarques de ses collègues et trouver sa

place au sein du team créatif.

3.3.3. Savoir faire (comment)

Développer des méthodologies adaptées

Toutes les agences de communication ont développé une vision, par exemple pour TBWA, il

s’agit de la « Disruption ». L’objectif de la disruption est, à partir de conventions de marché,

de constats, d’élaborer une vision en rupture avec les codes actuels du marché, et de faire

évoluer ce dernier afin de donner un avantage compétitif à la marque et ce à l’aide d’une

idée dite disruptive (en rupture)


Les planneurs stratégiques, ont pour mission de développer des méthodologies de travail

afin de répondre aux besoins en conseil des clients en s’inspirant de la vision de l’agence.

Cependant, à ce jour, les visions d’agence ne sont pas toutes adaptées aux problématiques

de marketing d’influence, bien que les clients aient besoin de conseil à ce sujet. Ainsi, l’un

des premiers savoirs faire du planneur stratégique de demain est de construire une

méthodologie qui mette au centre la vision de l’agence, et les problématiques de ses

clients.

Etablir un état des lieux de la réputation, de l’univers de la marque

En réalisant une étude de la concurrence (benchmark)

Les clients n’ayant pas toujours en interne un Community manager pouvant fournir les

analyses chiffrées et celles relatives à l’univers « culturel » de la marque (valeurs, imagerie,

engagements…), les planneurs stratégiques peuvent endosser ce rôle en proposant ces

études. Pour ce, ils devront regrouper toutes les informations relatives aux concurrents, par

exemple en utilisant namecheck (www.namechk.com) pour vérifier sur quels réseaux

sociaux ils sont déjà présents, et synthétiser ces données afin de mettre le client face à son

e-réputation et celle de ses concurrents.

Ces analyses peuvent regrouper différents points :

(Toujours en comparaison à ce que font les concurrents)

• L’audience de la marque et son portefeuille « fans » (sur Facebook) ou « followers » (sur

Twitter)

• Son univers visuel, avec des exemples significatifs (sous forme d’un moodboard par

exemple)

• Son univers sémantique, regroupant tous les mots liés à la marque lorsque que l’on

navigue sur Internet (émis par la marque ou d’autres intervenants) (sous forme d’un

nuage de mots)

• Synthèse du marché (champ sémantique, zones d’action, audience générale…)

La synthèse de cette analyse du marché du client sur Internet permettra de mettre en

évidence les facteurs clés de succès, les zones où intervenir, les motivations et les freins de

consommateurs. Le planneur stratégique peut ainsi déceler des insights et proposer des axes

d’action.


Etre une force de proposition au client

Proposer des actions afin « nourrir » l'univers de la marque en travaillant à partir, de pistes

• de zones et de moments de conversation (connexion planning)

• de déclinaisons médiatiques des axes de création (transmedia planning)

• d’influenceurs clés à contacter, d’événements à utiliser pour lancer une campagne

(propagation planning)

S’appuyer sur les consommateurs

Si l’étude de la concurrence n’a pas permise de mettre en évidence des clés d’entrée pour

la marque, le planneur stratégique peut proposer d’organiser une étude faisant participer le

consommateur. Puisque ce dernier est à la fois, la cible, l’utilisateur, le relais d’information et

le client, il est une source riche d’informations et doit être au centre de la réflexion du

planneur stratégique.

La forme de cette étude peut être un focus group, une étude d’observation (pour

comprendre des usages) ou tout simplement le retraitement des informations laissées par les

consommateurs lorsqu’on leur a demandé leur avis. (Livre d’or/commentaires de posts…)

Imaginer et Formaliser le brief post-digital

Au sein de l’agence, sur les dossiers stratégiques, le planneur est chargé d’établir le brief

pour inspirer et définir le cadre de travail des créatifs.

Afin de cadrer le travail des créatifs, le planneur stratégique doit pouvoir proposer des

stratégies d'influence à partir de ses analyses de la réputation de la marque et d’intégrer à

sa réflexion vers un nouveau modèle de brief créatif mis en avant par GARETH KAY. Ce qui

est très adapté aux

problématiques de marketing

d’influence car il permet de

réorienter la manière

d’aborder un consommateur

dont le comportement s’est

fortement modifié et qui ne

répond donc plus de la


même manière aux sollicitations des marques.

Figure 9 : The brief in the post-digital age, Gareth Kay, 2010

Ce nouveau concept de brief créatif est construit à partir des évolutions de comportement

du consommateur. Et peut être expliqué ainsi :

De l’interruption à la participation :

Aujourd’hui, le consommateur étant habitué à être sollicité par la publicité, n’est plus aussi

sensible qu’avant aux stratégies visant à le surprendre, à le couper de ses habitudes. Il sait

déceler les méthodes marketing et n’est plus dupe, ainsi, afin d’attirer son attention, il est

nécessaire, non plus de « l’interrompre » mais plutôt de le faire participer. Il faut le faire

adhérer à un concept dans lequel il a un rôle à jouer, lui faire comprendre qu’il est

indispensable et que c’est lui qui détient le pouvoir.

De la « manipulation » d’images à la création de valeur :

Cette partie du brief permet de mettre en évidence que ce ne sont plus la qualité des

visuels, (et parfois leur détournement), autrement dit l’art de traiter l’image, mais c’est la

manière dont on va prouver la valeur du produit / du service au consommateur qui est

primordiale. On ne recherche plus la beauté du visuel, mais plutôt la valeur qu’il crée.

Promettre aux « gens » et « agir » pour les gens :

Si l’on se réfère aux anciens modèles de brief, notamment la copy strategy, on remarque

qu’ils contenaient presque systématiquement une variable « promesse » généralement

soutenue par une « reason why » ou une preuve.

Submergé par les promesses, et manquant cruellement de temps, le consommateur n’est

plus sensible à la promesse mais à ce que la marque fait réellement (ou fictivement) pour lui.

Par exemple, on ne promettra plus aux consommateurs le meilleur des services client mais on

créera un SAV en ligne sur Twitter, comme l’a fait DELL.

De la valeur intangible à la valeur tangible :

Cette partie de la représentation de la transition d’un brief « pré-digital » à un brief « post-

digital » permet de comprendre que le rôle de la publicité n’est plus de créer des univers

superficiels, fictifs, mais bien de prouver, de démontrer ce qu’un produit va réellement faire

pour le consommateur. Autrement dit, si l’on se réfère à la première partie de ce document,

créer de la valeur tangible permet de répondre à la recherche de véracité, d’authenticité

que témoignent les consommateurs.


De l’action sur la perception à celle sur le comportement du consommateur.

L’objectif de ce brief, à l’instar de l’ancien modèle, est d’agir sur le comportement du

consommateur et non plus sur sa représentation du produit ou de la marque, c'est-à-dire,

que la marque ne cherche plus à se faire « aimer », mais plus à faire adhérer le

consommateur aux valeurs de ce dernier.


3.4. Une méthodologie de développement d’influence de marque

3.4.1. Avant propos et cadre

Cette partie prospective, est destinée à proposer une méthodologie d’analyse et de conseil

en matière de marketing d’influence. Elle s’inspire des méthodologies existantes en matière

de conseil en stratégie de marque et de communication et de campagnes de

communication ainsi que de mon expérience dans l’agence BEING au département

CONSULTING.

3.4.2. Objectifs de la méthodologie :

• Positionner la marque face à ses concurrents

• Mettre le client face à sa réputation et lui donner des clés d’entrée vers une nouvelle

ou une réadaptation de sa stratégie d’influence

• Créer une émulation créative et des projets de communication

3.4.3. Les phases de la méthodologie

Cette méthodologie se base sur trois temps :

Phase 1 : la construction de l’influence report.

Cette phase est destinée à rassembler l’ensemble des informations nécessaires à la

construction de la stratégie d’influence et de les analyser afin d’en tirer des insights, des

opportunités, et des menaces.

Son outil principal (et le livrable au client) est l’influence report qui a pour objectif :

- de faire un état des lieux de la concurrence,

- de mettre en évidence des clés d’entrée du secteur en termes de communication et

insights,

- et de qualifier l’e-réputation des acteurs du secteur.

Les outils de « l’influence report »

- Le benchmark du secteur d’activité

Le benchmark est constitué de trois piliers : le MediaScan, le SocialScan, le semanticScan et

le trendScan qui ensemble permettent de modéliser l’influence du secteur d’activité et

proposant 3 boards pour toutes les marques (consultée et concurrents)


Mediascan : recherche des communications de la marque et de ses concurrents sur tous les

medias, des plus traditionnels aux plus innovants, web 2.0 exclu c'est-à-dire que les réseaux

sociaux, les blogs, les forums etc. ne font pas partie du Mediascan.

L’objectif du Mediascan est de construire une représentation des communications les plus

pertinentes et d’apprécier la manière dont les marques déclinent (ou non) leurs publicités.

La forme du Mediascan est la suivante : un board A3 (plusieurs si nécessaire) classant les

communications les plus représentatives de la marque par media.

Le social scan : est la récolte de toutes les informations du WEB 2.0 pour la marque et ses

concurrents. Les stratégies utilisées étant généralement assez différentes, il est nécessaire

dans un premier temps de rassembler par marque les informations, puis de définir des parties

de retraitement afin de faire ressortir les similitudes et les divergences de zones d’expression

et de discours employé. Par exemple, une partie pourrait s’appeler posture de marque, et

permettrait à l’aide de captures d’écran d’un compte Facebook de déterminer si les

marques prennent la parole en tant qu’organisation, en tant que personne appartenant à

l’organisation, ou en tant que service de l’organisation (comme le fait DELL pour son SAV sur

Twitter).

L’objectif est donc de mettre en évidence les habitudes d’expression des marques, les

territoires d’expression non exploités, ceux qui sont saturés, et la forme de la prise de parole

La forme : un board A3 par partie avec une capture d’écran pour chaque marque. On note

que si une marque ne correspond pas à une partie, elle sera absente du board dédié à

cette même partie. Autrement dit, si la partie d’appelle « valeurs 2.0 » et que la marque ne

communique aucune valeur sur son blog, sur son compte twitter, ou Facebook, alors, elle

sera absente du board.

Le semantic scan : est à travers l’utilisation de WORDL (site de création de nuages de mots

(visuel ci-contre), la représentation de l’univers sémantique d’une marque. Ce visuel

rassemble tous les mots qui sont utilisés par la marque et par les utilisateurs dans les e-

conversations.

L’objectif du semantic scan est de représenter et de mettre en évidence les verbatim positifs

et négatifs liés à la marque. L’intérêt principal de cet outil est qu’il « parle de lui-même » en

synthétisant d’un coup d’œil et de manière objective une représentation de l’e-réputation

de la marque (bien que parcellaire).


Le trendscan : est l’outil permettant de rassemble les sujets des e-conversations et le classer

pas récurrence, importance à travers l’utilisation de divers « webtools » comme

Googletrends, Wikio buzz et social mention. Ces sites Internet permettent de rechercher à

l’aide d’un mot clé, les occurrences dans les posts de blogs, de webzines…

Par exemple, voici la recherche « Audi » dans Googletrends

On peut y trouver :

o Les pics d’audience de la marque sur Internet

o La provenance géographique des diffusions

o La langue utilisée

o Et le sujet des pics d’audience

Le trendscan : est une synthèse de ces éléments qui permet de comprendre quand,

comment et à quel sujet les marques parviennent à se créer de l’audience, et font l’objet de

recherches sur Internet.

- Les SWOT

Afin de pousser l’analyse, et présenter les informations récoltés, pour chaque marque un

SWOT sera réalisé avec comme question clé : quelles sont les forces, et faiblesses de la

marque sur l’ensemble des medias, et quelles sont les opportunités et menaces qui s’offrent

à elle sur le web ?

La forme des SWOT est celle des schémas classiques de cet outil : un tableau avec 2 lignes

et 2 colonnes une case pour chaque variable.


- Les « reputation boards »

Les reputation boards sont des représentations pour chaque marque des éléments clés de

son Mediascan, son social scan et de son semantic scan regroupés sur une seule « slide ».

Volontairement mélangés, ces éléments permettent de définir quel est l’univers de la

marque, sur quel media elle communique, quelles sont les images, les mots qui lui sont

associés…

- La synthèse de « l’influence report »,

La synthèse de l’influence report a pour objectif de mettre en évidence les insights clé, les

attentes et les habitudes de consommateurs. Elle utilise le travail réalisé en amont et

présente son contenu en fonction de thèmes. Par exemple, une partie peut s’appeler si l’on

imagine travailler pour Audi, « la seule manière d’essayer une voiture c’est de se rendre

chez son concessionnaire », et en dessous de cet insight seraient collées des captures

d’écran de conversations de consommateurs disant : « j’ai joué à Gran tourismo, j’ai conduit

une Audi TT, je m’y serais cru ». Cela aurait pu inspirer la marque pour la création de son jeu

en ligne qui permettait d’essayer l’A1 lors de son lancement.

La forme est une slide A4 / A3 en fonction de l’importance du sujet de l’insight.

Fin de la phase 1 : La réunion de débriefing

L’objectif de cette réunion est de présenter l’ensemble du travail réalisé jusqu’ici au client.

Cet échange est également destiné à mettre ce dernier face à son e-réputation et à celle

de ses concurrents pour, qu’ensemble, les participants de la réunion puissent définir quels

sont les orientations stratégiques qui nécessitent d’être approfondis. Autrement dit, une fois

l’ensemble de l’analyse présentée au client, l’agence et ce dernier définissent quels sont les

scénarii de plateforme de marque 2.0 il est nécessaire d’approfondir et de formaliser en

phase 2.


Phase 2 : Conceptualisation de l’influence Platform

La plateforme d’influence est la phase de la méthodologie dont l’objectif est de formaliser

une idée de marque, son identité, les postures qu’elle prendra, son univers et des

déclinaisons de ce derniers pour lui donner des aspérités. C'est-à-dire qu’elle est composée

d’une identité de marque, et de scénarii visant à balayer les orientations que pourrait

prendre cette dernière.

La conceptualisation de l’influence Platform se base sur l’ensemble de travail réalisé

précédemment, notamment les insights qui peuvent être une source d’orientation.

La plateforme d’influence est composée de différents éléments de la marque :

- Sa mission

La mission de la marque est, en un paragraphe, l’écriture du rôle de la marque, ce à quoi

elle est destinée. Autrement dit, la mission présente la marque et son univers et ses valeurs.

Par exemple :

« Audi, fabricant de voitures innovantes, se base sur son savoir faire technologique afin de

fournir à ses clients le meilleur de la conduite de demain.

Audi, c’est l’avance par la technologie. »

- Ses engagements

Puisque sur Internet, être engagé fait partie des facteurs clé de succès des stratégies

d’influence, les engagements de la marque seront formalisés dans cette méthodologie. Ils

peuvent être présentés sous forme de charte ou d’un paragraphe regroupant les domaines

sur lesquels la marque s’engage. Par exemple :

« Audi s’engage à former les futurs chercheur de demain en créant le programme :

chercheur de demain »

- Son offre expérientielle sur Internet

Dans le même sens, l’expérience qu’offre la marque doit être définie, et rédigée. Par

exemple, pour Audi, cela pourrait être :

« Chez Audi, puisque notre philosophie est l’avance par la technologie, nous souhaitons offrir

aux utilisateurs d’internet toute la technologie dont ils ont besoin que ce soit sur notre site où

ailleurs, Audi c’est l’expérience technologique »


- Sa valeur crée sur Internet

La valeur créée d’une marque est ce qu’elle génère de plus que les concurrents ne créent

pas et ce qui, aux yeux des consommateurs est un avantage.

Par exemple : « Chez Audi, en plus de concevoir des voitures, nous mettons en place des

outils technologiques permettant à chacun de créer sa future Audi tel qu’il le souhaite »

- Les scénarii / clés d’entrée

Les scénarii sont des déclinaisons de la mission de marque sur plusieurs axes permettant de

choisir lequel sera le plus adapté à la communication.

Après avoir défini une Baseline, une histoire de marque permettant de justifier la Baseline est

rédigée.

Ces phrases sont ensuite illustrées par des visuels (créés dans l’agence). Ces visuels peuvent

être des maquettes de blogs, comptes de réseaux sociaux, des story-boards, des affiches

presse, des roughs…

Exemples de Baseline :

- « Audi, le savoir faire pour le plaisir de la conduite,

- Audi, la technologie par les hommes, pour la conduite,

- Audi, la recherche du plaisir de conduire

- Audi, le sport par la technologie… »

Exemple d’histoire de marque pour : « Audi, la technologie par les hommes, pour la

conduite »

« Grâce au personnel de son département innovation, Audi réfléchie et créé des voitures

intelligentes spécialement pensées pour faciliter la conduite.

Audi a créé un circuit « urbain » dédié aux essais. Et ce ne sont pas les ingénieurs mais des

consommateurs qui essayent les voitures, et soumettent leurs impressions et

recommandations.

Sur son blog, Audi invite les conducteurs à venir essayer ses modèles avant qu’ils ne soient

commercialisés »


Fin de la phase 2 : Présentation de l’influence Platform

L’objectif de cette réunion est de présenter la plateforme d’influence et de la valider (voire

de la retravailler directement) avec le client.

Ensuite, les scénarii sont présentés afin de déterminer quelle orientation prendra le plan de

communication de la phase 3. Autrement dit, on choisit quel scénarii représente l’axe

majeur sur lequel toutes les communications doivent s’appuyer.

Phase 3 : La construction de la stratégie d’influence : influence building

Les objectifs de cette phase sont de créer une représentation du brand content en fonction

de l’axe choisi lors de la réunion précédente, de définir les objectifs de communication, et

de mettre en place des stratégies de diffusion. Autrement dit, cette phase est dédiée à

l’élaboration d’un plan de communication d’influence.

Ce dans cette phase que la fonction planneur stratégique se rapproche des média-

planneurs avec qui ils doivent étroitement collaborer pour définir les stratégies de diffusion.

Le plan de communication d’influence est centré sur les supports, les medias utilisés.

Autrement dit, afin de ne plus communiquer de manière descendante, on ne décline pas

l’idée de marque sur chaque media, au contraire, c’est le media et sa fonction qui orientent

la communication de la marque, qui de ce fait peut avoir des objectifs, des cibles, des tons

etc. différents selon le media.

Ainsi les parties du plan de communication s’appliquent à tous les medias sur lesquels la

marque communique. Ce déploiement, ce choix des medias est effectué (et justifié) par les

planneurs stratégique en binôme avec les média-planneurs.

Le plan de communication d’influence est composé des parties suivantes (déclinées sur tous

les medias choisis) :

- Les objectifs de communication du media

Par exemple : recruter de nouveaux fans, générer du trafic sur le site internet (ou la boutique

en ligne)

- Les influenceurs et cibles à atteindre grâce à ce media


Cette partie est déterminante, pour les stratégies d’influence, car il est primordial de

comprendre que définir une cible ne suffit plus, il faut choisir les influenceurs capables de

l’atteindre. Par exemple : Bloggeurs, amis, parents de la cible,

- Le ton à utiliser

Par exemple : naïf, bucolique, authentique, moderne…

- La posture de la marque et son positionnement face au consommateur à utiliser

Dans cette partie, on choisit la manière dont la marque doit prendre la parole, par exemple

à l’aide d’un langage familier, « jeune », soutenu, conventionnel…etc.

On choisit également le positionnement de la marque, c'est-à-dire qu’en une phrase on

résume ce qu’est la marque pour le consommateur, par exemple :

« Audi, c’est pour moi (consommateur), la marque de référence ne matière de technologies

automobiles, elle me le prouve en diffusant ses concepts car sur son blog. »

- L’expérience à créer par ce media

Dans cette partie, on présente ce que le media procure comme expérience au

consommateur, il peut être un média servant à « prouver », à « divertir », à « faire rêver »

etc…

- Le contenu de marque à générer sur ce media

Le contenu de marque sur le media est une représentation visuelle et caricaturale créée par

les créatifs, de ce que pourrait être l’univers de la marque sur un media.

- La Timeline

Construite avec ou par les média-planneurs, la Timeline est la représentation temporelle des

diffusions d’informations sur Internet et les autres medias Elle permet d’estimer la fréquence

nécessaire de diffusion et établi des prévisions d’audience corrélées.

Fin de la phase 3 : Présentation du plan de communication d’influence

Les éléments de cette phase ont pour but de proposer des solutions au client et de le faire

choisir les medias qui lui semblent le plus pertinents d’exploiter tout en orientant ce choix à

l’aide de conseils émanant du planneur stratégique et du média-planneur.

Une fois la phase 3 terminée, le dossier est diffusé au directeur de clientèle de l’agence qui,

à l’aide du brief du planneur stratégique va lancer les projets de création.


3.4.4. Participants et temps requis

Le tableau ci-dessous présente une estimation du temps nécessaire et des participants du

projet. Le budget du projet sera établi en fonction de ces coûts de personnel (client y

compris).

Pha

ses Participants

Agence

Participants

Annonceur

Temps requis

Agence

Temps requis

Annonceur

Pha

se 1

Planneur

stratégique

Et Manager

(si besoin)

Chef de produit

Décisionnaires

2 semaines

+ 1 journée de

réunion

1 journée Community

manager ou chef de

produit (au cumul pour

échanges avec le

planneur stratégique) +

1 journée de réunion

Pha

se 2

Planneur

stratégique

Et Créatifs

Décisionnaires

(Directeur

marketing,

communication,

PDG)

2 semaines

+ 1 journée de

réunion


Pha

se 3

Planneur

stratégique,

Média-planneur,

Créatifs.

Décisionnaires

(Directeur

marketing,

communication,

PDG)

3 semaines

+ 1 journée de

réunion



3.4.1. Synthèse de la méthodologie


Conclusion

Nous sommes dans une société de consommation régit par un consommateur omniscient,

hédoniste et multi-facettes. Sa recherche d’émotions, de rêve rendent sa compréhension, et

son ciblage difficiles à établir. Les marques et les agences de communication doivent se

faire à l’idée qu’elles ont perdu le contrôle de la communication. Et qu’aujourd’hui, le

consommateur est en phase de devenir le media le plus influent, le moins rationnel et le

moins contrôlable.

Cependant elles ne doivent pas se résigner, mais plutôt anticiper les futures évolutions, pour

ce, l’étude des comportements du consommateur est primordiale, les techniques comme le

crowdsourcing (la Co-conception) apparaissent comme les plus appropriées.

Sur le plan médiatique, la solution semble être de trouver un équilibre entre les supports de

communication, l’univers des marques et l’e-conversation afin de donner au consommateur

ce qu’il recherche, de l’expérience et de l’authenticité.

A travers le marketing d’influence on peut voir qu’un relatif contrôle est en train de se

structurer. Cependant, ses techniques restent encore plutôt tactiques que stratégiques et

certaines marques en font les frais.

C’est pourquoi, l’agence de communication et son nouveau team créatif composé des

planneurs stratégiques, des média-planneurs et des créatifs, semble aujourd’hui capable de

combler ce manque de connaissances en fournissant un conseil avisé qui s’inspire

également de ce qui provient du consommateur (le consumer generated content).

On assiste à une transition au sein des agences, et une refonte des compétences et

fonctions associées. Les services liés aux medias et supports vont, à mon avis, avoir un rôle de

plus en plus stratégique et leurs compétences vont remonter jusqu’à l’amont des concepts

de stratégies afin d’épauler les planneurs stratégiques.

On pourrait ainsi voir apparaître une nouvelle forme de team créatif composé de planneurs

stratégiques, de média-planneurs et de créatifs.

Ou, on pourrait assister à la création et la multiplication des fonctions Transmedia, Connexion

et Propagation planning au sein des agences.


Ce mémoire a tenté de mettre évidence que la fonction médiaplanning de l’agence est

aujourd’hui, plus que jamais, indissociable de la construction de stratégies d’influence et

donc, la collaboration avec les planneurs stratégique devient un enjeu crucial de succès. La

méthodologie qu’il contient, vise à amener un début de réponse sur la manière de faire

collaborer ces fonctions dès l’amont de la refléxion, n’ayant pas été mise en application, sa

pertinence reste à prouver.

Par ailleurs, on constate que Google, le célèbre moteur de recherche est en plein

élargissement de ses activités, notamment sur la fonction régie publicitaire et tends à

devenir un acteur omniscient du web.

Parallèlement, les autres médias ont tendance à créer des « marques média », c'est-à-dire

de vrais concept transversaux de medias tous supports.

Le groupe Lagardère à lancé, par exemple, « Be » un magazine hebdomadaire, une

application iPhone, un site Internet, et des programmes TV et vidéo, une playlist radio, et une

boutique de commerce en ligne. 20

Cette concentration des informations vers un groupe médiatique, laisse penser que le

rapport de force entre médias et marques risque de fortement évoluer, puisque les médias

pourraient s’auto-suffire et donc ne plus avoir besoin des revenus provenant de la publicité

des produits des marques, et que les produits des médias risquent d’entrer en concurrence

avec ceux des annonceurs. Quid de la capacité des annonceurs à rendre leurs produits

visible dans la sphère médiatique…

20 Figaro 17/03/2010 mise à jour du 31/08/2010. « Be est une marque media globale », Enguérand Renault


Bibliographie

Partie 1

ARTICLES DE RECHERCHE

Attiser le « feu du jeu » postmoderne : le cas du Géocaching et de ses zones liminoïdes, (Boulaire, Cova), Société n°102, 04/2008

The Post modern explained to managers: implications for marketing, (COVA), Business Horizons, 11-12/1996

DICTIONNAIRE

Le petit Robert langue Française, (REY-DEBOVE, REY), 2001, p. 1302

LIVRE

Le guide de l’influence, (Ducrey), Eyrolles, 2010

DOCUMENTATION INTERNET (hors sites)

Expériences de consommation et marketing experiential, (CARU, COVA), Lavoisier, Revue française de gestion, 3/2006, n°162, p. 99- 113

The Razorfish 5, five technology that will change your life, RAZORFISH, 2010

Premier baromètre Nurun-IFOP “influence des medias sur les décisions d’achats”, NURUN, IFOP, 10/2009

Les Natifs du numérique et le futur du voyage, AMADEUS, Peclers Paris, 05/2010

TRUST, Sevent content strategies to build Trust with today’s savvy consumers, (PULIZZI, pour JUNTA 42)

6ème baromètre sur les comportements d’achats “multicannaux” des internautes, MEDIAMETRIE, 10/06/2010

Communiqué de presse BVA, 06/2010

The RAZORFISH Social influence Marketing report, 2010

SITES INTERNET

Total Digital, www.lenouveleconomiste.fr,

PERIODIQUES

Marketing Magazine, n° 141, 06-08/2010, p. 42-43

Stratégies n° 1577, 18/02/2010, p. 32-37

Stratégies n°1586, 22/04/2010, p. 8

Stratégies n° 1587, 29/04/2010, p. 33-37

Stratégies, n°1588, 06/05/2010, p. 28

Stratégies, n°1588, 06/05/2010, p. 25-25

Stratégies n° 1589, 13/05/2010, p. 36-37

Stratégies n°1590, 20/05/2010, p. 16

Stratégies n°1597, 08/07/2010, p. 26-27


Partie 2

ARTICLES DE RECHERCHE

Influence et technologies de l’information et de la communication, (HEIDERICH) IRIS : institut de relations internationales et stratégiques, 06/2007

Influence sur Internet, perceptions et mécanismes d’influence sur Internet dans la société de l’urgence, (HEIDERICH), Observatoire international des crises, 2009

SITES INTERNET

Top 10 free tools for monitoring your brand’s reputation, www.mashable.com


Réseaux sociaux et images des marques : comment générer du buzz à partir des fans sur Internet, (ALLEGORIA CONSULTANTS), 01/2010

The Yellow Papers Series, Humour, Marketing and the Internet, (TRIBAL DDB WORLDWILDE), 2010

White Paper : Réputation sur Internet, (DIGIMIND) 05/2008

Buzz Marketing : pourquoi ça a marché ? Success stories & best practices de l’année 2009, (VIVIER) Agence VANKSEN, blog : www.culture-buzz.fr

PERIODIQUES

Stratégies n°1583, 01/04/2010, p. 35-38

Stratégies n°1586, 22/04/2010, p. 36

Stratégies n°1592, 03/06/2010, p. 12-13

Stratégies 24/06/2010, dossier e-réputation (copie de la newsletter interne TBWA)

Marketing Magazine, n°141, 06-08/2010, p. 40

Marketing Magazine, n°139, 04/2010 p 38-41


Partie 3


Strategic Planning in advertising, (FARLEY), 09/2009

The Brief in the post-digital age, (KAY), 08/2010

« La veille de Nekid du 19-05-2010 », www.nekid.fr (AGENCE du groupe NAKED COMMS)

PERIODIQUES

Marketing Magazine, n°140, 05/2010, p. 30-36

Marketing Magazine, supplément n°140, 05/2010, p. 32-37

Stratégies, n°1590, 20/05/2010, p. 6

Stratégies, n°1590, 20/05/2010, p. 28

Stratégies, n°1592, 03/06/2010, p. 28-29

Stratégies, n°1585, 15/04/2010, p. 6

AUTRES DOCUMENTS

Documents internes de présentation du planning stratégique de BEING Lyon, (GADEL, GRECH) 07/2010

TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURE1:HTTP://WWW.DANONECOMMUNITIES.COM/FR/LALAITERIEDUBERGER ................................................................................... 27

FIGURE2:SITED'AUDIFRANCE,LELIENVERSLEMINISITEDÉDIÉÀL'A1 ............................................................................................... 35

FIGURE3:ACCUEILDUMINISITEDÉDIE,NOTIFICATIONRÉSEAUXSOCIAUX ............................................................................................. 36

FIGURE4:CAPTURED’ÉCRANDUJEUENLIGNE(ÀGAUCHE) ................................................................................................................ 36

FIGURE5:APPLICATIONIPHONE(ÀDROITE).................................................................................................................................... 36

FIGURE6:PAGEFACEBOOKAUDIA1............................................................................................................................................. 36

FIGURE7:AUDIA1,COMPTETWITTER .......................................................................................................................................... 37

FIGURE8:BLOGDERELOADAGENCEDECOMMUNICATION ................................................................................................................ 46

FIGURE9:THEBRIEFINTHEPOST‐DIGITALAGE,GARETHKAY,2010 ................................................................................................... 49

le planning stratégique face au marketing d'influence

Documents

communication being

agence de communication

being consulting

lagence being

being design

marketing tribal

being retail

being advertising