Une initiative d’Adecco, leader mondial en ressources humaines

adecco.ca

ENTREVUE avec Patrick De Maeseneire

Directeur Général Groupe Adecco

L’ÉCONOMIE

MONDIALE ET LES RESSOURCES HUMAINES

Bill PalamarDirecteur général CCARH

Exclusivité

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Bilingual publication. English on reverse.

LEAD Numéro 9

Ce document a été entièrement imprimé sur du papier contenant des fibres postconsommation, certifié Eco-Logo et traité sans chlore, recyclé selon le FSC et fabriqué avec une énergie tirée du biogaz.

L’utilisation de ce papier nous a permis de diminuer notre empreinte écologique en sauvant 175 arbres mûrs, en réduisant les déchets solides de 5 047 kg, en économisant l’utilisation de 477 426 litres d’eau et les particules en suspension dans l’eau de 31,9 kg. Avec le recours au biogaz, nous avons pu réduire notre consommation de gaz naturel de 721 mètres cubes.

La rareté des ressources, un enjeu quotidien!

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TABLE DES MATIÈRES

Numéro 9Éditorial par Sandra Hokansson

collaborateurs

l’ÉcoNoMie MoNdiale et les ressources HuMaiNespar Peter R. Andersen, Ph.D.

la gestioN des taleNts : une question de stratégiepar Denis Morin Ph.D., CRHA Professeur agrégé en gestion des ressources humaines École des sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal

le taleNt : un forfait tout inclusRonny Bernatchez, Vice-président ressources humaines, Voyagistes et distribution, Transat

les ressources HuMaiNes, uNe stratÉgie d’affaires : À l’affût des tendancespar Jim Warrington Président, Fantail Communications

eNtrevue avec Patrick de MaeseNeire Directeur général, Groupe Adecco

le ccarH sur la scèNe MoNdiale : Réseaux et normes par Wm. G. (Bill) Palamar, Directeur général, CCARH

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Rédactrice en chef Sandra Hokansson

Concepteur principal Foxx Advertising & Design Inc.

Rédacteurs et rédactrices Peter Andersen Denis Morin Ronny Bernatchez Jim Warrington Patrick De Maeseneire William G. (Bill) Palamar

Photographie et images shutterstock.com istockphoto.com

Impression The DATA Group of Companies

Éditeur Services d’emploi Adecco limitée 10, Bay Street, 7e étage Toronto (Ontario) M5J 2R8 adecco.ca

Publicité Markus Lutz Marketing Director - Canada markus.lutz@adecco.ca

Remerciements Carol Gilchrist Romie Parmar Anick Vinet Annie Boutet

Service à la clientèle lead@adecco.ca et abonnements

Tous droits réservés. Aucune section de cette publication ne peut être reproduite, en tout ou en partie, sans le consentement explicite de l’éditeur. LEADMC accueille favorablement les collaborateurs, mais n’assume

aucune responsabilité à l’égard de manuscrits, de photographies et de tout autre matériel soumis et non sollicité. Les opinions exprimées dans ce bulletin appartiennent aux auteurs et ne sont pas nécessairement celles

partagées par Adecco Employment Services Limited ou ses succursales. LEADMC est publié deux fois l’an par Adecco Employment Services Limited et distribué au Canada.

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es avancées et les découvertes technologiques ont changé notre perception du monde. Les économies émergentes connaissent

une croissance sans précédent, malgré la récente récession mondiale. Les entreprises se mondialisent et, de nos jours, il est fréquent et nécessaire, pour les équipes, de travailler harmonieusement dans différents pays.

À titre de spécialistes en ressources humaines et de chefs d’entreprise à la recherche d’éléments de valeur pour diriger nos organisations, nous étudions les données démographiques et sommes au courant de la rareté de main-d’œuvre compétente à laquelle les pays développés devront bientôt faire face. Nous sommes inquiets de l’incidence que pourrait avoir le problème du manque d’emploi côtoyant le manque de main-d’œuvre. Alors que faire pour aider nos entreprises à réussir et à planifier l’avenir?

Tout d’abord, nous devons reconnaître qu’il faut changer nos façons de faire. La gestion des ressources humaines est maintenant une pratique mondiale ayant des implications à l’échelle internationale. Le bassin de spécialistes compétents s’étend partout dans le monde. Les dirigeants d’organisations s’allient à des firmes partageant leurs valeurs et qui ont la vision et les moyens nécessaires pour les aider à élaborer une stratégie mondiale en matière de ressources humaines. Une approche internationale donnera aux entreprises un avantage important dans leur recherche d’éléments de valeur. Il sera également important pour elles de prioriser le maintien et le perfectionnement de ces éléments de valeur.

La participation aux événements mondiaux en matière de ressources humaines représente également un bon moyen de rester informé. Cette année, le Congrès mondial des ressources humaines, un événement d’envergure internationale qui a lieu tous les deux ans, sera présenté à Montréal, au Canada, au mois de

septembre. À titre de commanditaire, Adecco est fière de présenter cet événement. À Adecco, nous croyons qu’il faut investir dans le domaine des ressources humaines et nous n’hésitons pas à adopter un rôle de chef de file pour faire avancer le partage des meilleures pratiques.

Dans le présent numéro du magazine LEAD, il sera question de la mondialisation des ressources humaines, et nous présenterons encore une fois plusieurs collaborateurs de renom. Vous trouverez également une entrevue avec Patrick De Maeseneire, directeur général du Groupe Adecco, dont les bureaux se trouvent à Zurich.

Nous avons tous entendu l’expression « Penser mondialement, agir localement ». Le temps est venu d’agir mondialement. Suite au Congrès mondial des ressources humaines, vous pourrez bénéficier d’un résumé des quelques unes des meilleures conférences via nos sites internet adecco.ca et adecco.qc.ca.

Cordialement,

Sandra HokanssonPrésidente et directrice nationale

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« »Nous avons tous entendu l’expression « Penser mondialement, agir localement ». Le temps est venu d’agir mondialement.

PAR SANDRA HOkANSSON

Présidente et directrice nationaleAdecco, services de ressources humaines limitée

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ÉDITORIAL

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COLLABORATEURS

Peter Andersen, Ph.D., est un expert-conseil et économiste indépendant spécialisé dans les prévisions économiques. Peter passe une partie de l’année à enseigner le commerce bancaire et l’économie financière à l’Université du Texas à Austin. Le Financial Post a plusieurs fois déclaré que Peter Andersen était le prévisionniste le plus exact du Canada.

Patrick De Maeseneire, occupe le poste de directeur général d’Adecco depuis juin 2009. De juin 2002 à mai 2009, il a été directeur général du Groupe Barry Callebaut, leader mondial des produits à base de cacao et de chocolat de qualité supérieure. Il a également occupé des postes de haute direction au Groupe Adecco entre 1998 et 2002, notamment celui de directeur pour le Benelux, avant de prendre les commandes des activités de recrutement d’Adecco à l’échelle internationale à partir des bureaux de New York.Avant de se joindre au Groupe Adecco (1980-1997), Patrick De Maeseneire a occupé des postes de direction à la station de télévision belge VTM, à Sun International et chez Apple, et des postes de niveau supérieur chez Wang, en Belgique et chez Arthur Andersen Consulting. En 2007, le roi Albert II de Belgique lui a remis le titre de Baron.

Denis Morin, est professeur agrégé en gestion des ressources humaines et psychologie industrielle/organisationnelle à l’Université du Québec à Montréal. Les principaux champs de recherche du professeur Morin sont la psychométrie et les analyses statistiques, le recrutement et la sélection de personnel, l’évaluation et la gestion du rendement, l’intelligence émotionnelle ainsi que l’estime de soi en milieu de travail.

Depuis maintenant plus de trois ans, Ronny Bernatchez, CRHA, est Vice-président ressources humaines, voyagistes et distribution chez Transat Canada. Ses principaux mandats touchent le développement des gens, la mobilisation et la communication aux employés. Auparavant, il a agi à titre de directeur des ressources humaines à Postes Canada ainsi que chez Loblaws où il a joué un rôle important dans le lancement de la division des magasins Loblaws au Québec, avec l’ouverture de trente-cinq magasins. Monsieur Bernatchez a été finaliste dans la catégorie jeune cadre (moins de 40 ans) du concours Arista.

Jim Warrington cumule plus de 30 années d’expérience dans le domaine des communications intégrées et du marketing. Une expertise qu’il met au service de son agence de relations publiques (RP). Fantail Communications se spécialise dans le développement de solutions de RP innovantes destinées au marketing de consommation et au marketing interentreprises. Jim s’est forgé une solide réputation sur le plan du développement de stratégies de marques. Il a également fait ses preuves en menant différents projets dans les domaines de la stratégie d’affaires, de la publicité, des relations publiques et investisseurs, du marketing événementiel, des commandites et de la création d’alliances. Bilingue anglais et français, Jim est un expert reconnu des stratégies de communication et du développement du capital-marque. Son entreprise plusieurs fois primée est réputée pour sa créativité et ses solutions de marketing intégré. Jim possède un diplôme de marketing du Bishop’s University de Lennoxville, au Québec. Il est l’ancien président de la branche torontoise de l’American Marketing Association. Il siège aussi au Conseil de la fondation ABC Canada Literacy Foundation. Enfin, il est fondateur et coprésident du Marketing Hall of Legends of Canada.

William G. (Bill) Palamar, CRHA, s’est joint au CCARH à titre de président en juillet 2010, après une carrière éminente à Scouts Canada où il a évolué jusqu’à occuper le poste de directeur national des ressources humaines. L’énergie que Bill a déployée à titre de bénévole au service du CCARH, de la Human Resources Professionals Association (HRPA) et du Conseil RH pour le secteur communautaire fait foi de son engagement envers l’avancement de la profession de conseiller en ressources humaines à l’échelle du Canada. Bill est titulaire d’une maîtrise en travail social de l’Université de Toronto et d’un baccalauréat des arts de l’Université York. Son cheminement professionnel l’a aussi amené à acquérir de l’expérience en développement organisationnel, en gestion financière, en marketing et en communications.

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ÉCONOMIE

es développements économiques qui se sont opérés à l’échelle mondiale ont complexifié le rôle des ressources

humaines. En effet, la récession a provoqué une perte d’emplois sans précédent aux États-Unis. En outre, la notion classique voulant que les employés soient plus que des biens physiques de l’entreprise a été mise à l’épreuve.

Avant la forte récession de 2008 et 2009, les employés étaient intégrés à la stratégie d’entreprise à long terme qui reposait notamment sur le recrutement, une culture orientée vers les parties intéressées, les incitatifs et la formation. À première vue, les ressources humaines semblent être passées au second plan à la faveur d’une marge de profit à court terme et de l’atteinte de certains objectifs de valeur pour les actionnaires. Toutefois, en examinant la situation de plus près, les ressources humaines sont probablement plus importantes que jamais.

Aux États-Unis, les effectifs non agricoles affichent une perte nette d’environ 8,4 millions de travailleurs pour la récession de 2008 et 2009. En termes relatifs, cette perte dépasse largement celle connue lors de récessions précédentes. Le niveau de « sous-emploi » aux États-Unis se situe à un taux stupéfiant de 16,5 %. On parle ici de chômeurs, de personnes travaillant à temps partiel à défaut d’avoir trouvé un emploi à temps plein et de personnes ayant renoncé à se trouver un emploi.

Malgré la reprise de la croissance économique américaine et une augmentation notable des bénéfices et des recettes des entreprises, l’embauche demeure bien en deçà du niveau atteint lors des reprises de cycle conjoncturel précédentes. Les emplois non agricoles du

secteur privé ont connu une augmentation nette de seulement 71 000 emplois entre juin et juillet (donnée désaisonnalisée). À ce rythme, il faudra des années pour remplacer les emplois perdus pendant la récession américaine.

Certains pointeront du doigt la mondialisation du marché du travail. Il est vrai que la mondialisation des services de soutien a pris une nouvelle dimension dans la foulée d’une récession mondiale aussi sévère. Les employeurs ont revu à la hausse le niveau des compétences dans le cadre de leurs stratégies d’impartition mondiales. En raison de la révolution technologique dans le domaine des communications, la distance et le temps ne sont plus des facteurs déterminants pour les stratégies de recrutement des ressources humaines. Ce ne sont plus seulement les centres d’appels à l’étranger qui sont visés. En effet, du personnel hautement qualifié est également recherché dans les secteurs de la programmation, de la technologie de l’information, de la comptabilité, de l’ingénierie et même des services juridiques. Par exemple, les avocats en Inde effectuent de

plus en plus de tâches habituellement dévolues aux jeunes avocats américains en début de carrière, comme la rédaction de contrats et l’étude de documents.

Il ne fait aucun doute que la récession a favorisé « l’immigration virtuelle ». La principale préoccupation des entreprises américaines demeure l’amélioration de leur bilan financier. Les grandes entreprises disposent de liquidités abondantes,

PAR PETER R. ANDERSEN, PH.D.

l’ÉcoNoMie MoNdiale ET LES ressources HuMaiNes

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ÉCONOMIE

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mais elles préfèrent mettre l’accent sur la réduction de leurs dettes plutôt que d’assumer les risques additionnels associés à des plans d’expansion onéreux. Les petites entreprises, elles, n’ont pas cette liberté de choix, puisque leurs prêteurs traditionnels continuent de les priver de fonds.

Une solution s’impose : garder les coûts salariaux bas dans la mesure du possible en augmentant l’impartition internationale. Cela ne signifie pas pour autant que les États-Unis connaîtront une relance économique sans création d’emploi. En vérité, l’impartition internationale est une stratégie efficace qui permettra aux entreprises américaines d’être plus performantes, plus concurrentielles et mieux outillées pour jouer un rôle dominant sur le marché international.

Les ressources humaines devront s’assurer que les démarches d’impartition se concrétisent et qu’elles sont mises en œuvre de façon optimale. Malgré la réduction substantielle des effectifs globaux depuis 2007, le recrutement et la fidélisation des employés continuent d’être des fonctions importantes des ressources humaines. Les groupes les plus touchés par ces pertes d’emploi comprennent les travailleurs peu spécialisés, les personnes sans formation ou sans expérience, ainsi que les jeunes. La demande pour les travailleurs les plus productifs demeure étonnamment élevée. En effet, les États-Unis ont affiché une légère hausse nette de l’emploi entre décembre 2007 et décembre 2008 pour les personnes ayant reçu une formation postsecondaire.

Cela est remarquable compte tenu de l’importance de la récession et de l’ampleur du déclin de l’emploi en général. Dans un monde où la concurrence est féroce et le pouvoir de fixation des prix limité, les employeurs n’auront d’autre choix que de miser sur l’embauche de travailleurs très productifs qui sont plus âgés, plus qualifiés, plus chevronnés et plus scolarisés. L’embauche massive connue il y a 10 ans est chose du passé. Il incombera aux spécialistes en ressources humaines de procéder à un recrutement qui cible des talents et aptitudes spécifiques. Ces spécialistes devront faire preuve de rigueur pour assurer une correspondance parfaite entre les effectifs des entreprises et les nouvelles réalités de l’économie mondiale.

Pour les ressources humaines, la formation a également pris une dimension mondiale. Les diplômés universitaires embauchés par des multinationales pourraient passer les six premières semaines à travailler au siège social de l’entreprise en Asie. Une telle expérience ne se limite pas à une formation administrative et technique. Il s’agit ici d’une expérience de formation interculturelle qui permet aux nouveaux employés de mieux comprendre la culture de l’entreprise. Voilà donc une autre façon pour les ressources humaines de répondre à la mondialisation et de produire une main-d’œuvre plus efficace.

LEAD Numéro 9

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travailler heureux, vivre mieux

Les tendances du marché de l’emploi au Canada ont donné une « saveur canadienne » aux stratégies en matière de ressources humaines. Contrairement aux États-Unis, le Canada a remplacé tous les emplois perdus pendant la récession. Les « bons » travailleurs se font rares. Les entreprises sont exposées à des pressions croissantes pour trouver le personnel nécessaire à l’exécution de leurs plans de croissance. L’embauche des hommes adultes a augmenté de façon prononcée au Canada; elle est nettement supérieure à celle du sommet conjoncturel précédent. Au Canada, les emplois de haute technologie n’ont jamais connu de baisse associée à la récession et ont même augmenté de façon marquée cette année. Du point de vue régional, le Grand Toronto est un chef de file économique. En effet, l’embauche y a fait un bond spectaculaire récemment, et elle dépasse largement le sommet précédent atteint en 2008. Le Canada a des besoins en recrutement de plus en plus complexes.

En résumé, bien que les niveaux d’emploi canadiens soient déjà supérieurs à ce qu’ils étaient avant la récession, la reprise lente et pratiquement sans création d’emploi que connaissent les États-Unis est préoccupante et pourrait ralentir le progrès économique du Canada.

ÉTUDE

Quelques auteurs affirment que seule- ment 20 % à 30 % des employés de l’organisation peuvent être qualifiés de « haut potentiel » ou de « talentueux » (Boudreau et Ramstad, 2005 ; Lawler, 2008 ; Silzer et Church, 2009). Un tel postulat soulève plusieurs réflexions en gestion des ressources humaines : Dans quelle mesure l’organisation est-elle prête à accepter une telle distinction culturelle entre les employés talentueux et la majorité des employés? Dans quelle mesure l’organisation doit-elle implanter des pratiques de gestion distinctives pour chacun des groupes d’employés? Dans quelle mesure l’organisation doit-elle développer le potentiel de tous les employés? Comment gérer les attitudes et les comportements des employés qui ne sont pas considérés par l’organisation comme étant « talentueux » ou à « haut potentiel »? (Heslin, 2009 ; Yost et Chang, 2009).

Nous définissons la gestion des talents selon trois composantes : (1) un ensemble d’activités visant la

détermination systématique des postes clés qui apportent un avantage concurrentiel durable à l’entreprise;

Les ouvrages sur la gestion des talents révèlent qu’il ne subsiste pas un consensus quant aux frontières conceptuelles de ce nouveau thème en gestion des ressources humaines (GRH). De même, il n’existe pas une seule définition concise ou uniforme du « talent ». C’est pourquoi ce thème mérite une exploration multidimensionnelle.

En quoi consiste le talent?

Le talent dans les organisations peut correspondre à trois notions (Silzer et Dowell, 2010) : • Le savoir-faire, les compétences et

les capacités d’un employé (c’est-à-dire les talents d’un employé), ce que l’employé a réalisé antérieurement, ce qu’il est capable de faire ou ce qu’il peut contribuer à l’organisation dans le futur;

• Un employé en particulier (p. ex., il est talentueux) signifie habituel-lement que l’individu possède des connaissances, des compétences et des capacités particulières dans un domaine très précis;

• Un groupe (p. ex. l’ampleur des talents au service des ressources humaines) dans une organisation.

Dans les groupes, le talent peut faire référence à un bassin d’employés dont les connaissances, les compétences et les capacités sont exceptionnelles dans un secteur technique précis, pour une caractéristique précise

(p. ex. esprit innovateur) ou encore dans un domaine plus général (notamment la

gestion ou les qualités de leadership).

la gestion des talents :une question de stratégiePAR DENIS MORIN PH.D., CRHAPROFESSEUR AGRÉGÉ EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINESÉCOLE DES SCIENCES DE LA GESTION, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

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Nous soutenons que les facteurs suivants sont essentiels à la constitution efficace d’une réserve de talents. D’abord, les organisations doivent alimenter la réserve de talents par un heureux mélange de développement interne et de recrutement externe. Il est ainsi plus facile de gérer les risques associés au nombre, c’est-à-dire que l’entreprise doit avoir assez d’employés de talent pour satisfaire ses besoins sans pour autant en avoir trop et risquer de les gaspiller. Il est aussi plus aisé de gérer les risques associés découlant de la volonté de l’entreprise de détenir l’ensemble des talents nécessaires à un moment donné. Ensuite, il est évident qu’il est plus efficace de développer des talents pour satisfaire aux besoins généraux de l’organisation, plutôt que pour assurer la relève à des postes précis. Ainsi, elles ne développent pas des employés dans le seul but de les confiner à des rôles spécialisés précis, mais elles leur permettent plutôt d’enrichir leurs champs de compétence pour qu’ils soient à même de jouer divers rôles le temps venu.

N o u s convenons que la constitution d’une réserve de talents doit mettre l’accent sur la gestion des risques reliés aux postes clés, en l’occurrence les coûts associés aux résultats, lesquels sont difficiles à prédire. Parmi les principaux risques, nommons la possibilité de mal apparier le potentiel des employés, les compétences et les postes clés. En pareils cas, l’entreprise ne tire aucun avantage de son investissement dans ses projets de développement.

On pourrait croire que les entreprises comptant le plus de gens de talent l’emportent haut la main. Or, les entreprises ne peuvent tout simplement pas avoir des

(2) la constitution d’une réserve de talents regroupant les employés à potentiel élevé et à rendement supérieur qui comblent ces postes clés et;

(3) la mise au point d’une structure distincte de pratiques de ressources humaines (notamment par l’évaluation du potentiel) afin de faciliter la sélection de candidats compétents pour ces postes clés et d’entretenir l’engagement de ces joueurs clés envers l’organisation.

Les principes qui orientent l’application du système de gestion des talents

Nous postulons que les systèmes de gestion des talents doivent se concentrer non pas sur l’ensemble de l’effectif, mais bien sur les employés qui, ayant un rendement exemplaire et un potentiel très élevé, jouent des rôles clés. Une telle approche contribue à une utilisation plus judicieuse des ressources humaines dans l’organisation.

On tend à supposer que tout le personnel d’une organisation est géré en fonction d’un seul modèle de pratiques de RH. Or, la gestion du talent reconnaît l’importance d’une structure différenciée des ressources humaines, laquelle rend compte de la contribution supérieure de certains groupes d’employés à la performance de l’entreprise. Une telle architecture des RH facilite le choix de candidats à « haut potentiel » ou « talentueux » pour combler les postes clés et veille à ce que ces employés modèles maintiennent leur engagement envers l’organisation.

ÉTUDE

on pourrait croire que les entreprises comptant le plus de gens de talent l’emportent haut la main.

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ÉTUDE

joueurs « A » ou des « employés talentueux » à tous les postes vu les ressources nécessaires pour attirer, choisir, développer et fidéliser ces employés. Nous croyons plutôt que les entreprises avec un juste pourcentage de talents l’emportent. Les entreprises doivent donc adopter une approche à paliers pour gérer leur main-d’œuvre : elles confient les postes stratégiques à la crème de leur personnel, les postes de soutien aux employés ayant un bon potentiel puis se départissent des employés dont le rendement est insatisfaisant. Les entreprises éliminent également les postes sans valeur ajoutée.

Identification des postes « A »

Soulignons que les postes « A » n’ont aucun rapport avec la hiérarchie de l’entreprise, car ils se trouvent à tous les échelons et peuvent correspondre à des tâches relativement simples. Or, ces tâches doivent être exécutées

avec créativité et en harmonie avec la stratégie de l’entreprise de manière à la faire progresser. Actuellement, la documentation scientifique ne fournit aucune démarche complète sur la façon de définir ces postes stratégiques ou ces postes « A ».

Les retombées de la gestion des talents selon la pratique de gestion

« équité et non égalité »

Les pratiques de gestion conventionnelles en ressources

humaines visent souvent la justice, assurant le même traitement pour tous. Par

conséquent, peu d’employés exceptionnels se voient confier des rôles stratégiques et les sujets très prometteurs

deviennent peu à peu mécontents de leur rémunération, ce qui entraîne leur départ. À l’opposé, les entreprises cherchant

à constituer un effectif différencié focalisent sur la distinction tant dans le recrutement et la sélection du personnel ainsi que dans les

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LEAD Numéro 9

récompenses. Leur objectif contribue à ce que les meilleurs employés occupent les postes clés « A » influant sur l’avantage concurrentiel de l’organisation. L’organisation applique des mesures incitatives qui fidélisent leurs meilleurs employés « talentueux ». La gestion de la reconnaissance est particulièrement importante pour les employés talentueux.

Conclusion

Quelques données empiriques isolées révèlent qu’une saine gestion des talents possède des conséquences positives sur les résultats organisationnels (Lawler, 2008 ; Silzer et Dowell, 2010). Par exemple, les joueurs « A » (définis comme étant 20 % des meilleurs gestionnaires) augmentent les profits de 49 % par rapport aux gestionnaires au rendement satisfaisant. Les vendeurs dans la catégorie « A » augmentent les ventes de 67 % par rapport aux vendeurs au rendement satisfaisant. Les gestionnaires dits « A » dans les postes opérationnels augmentent de 40 % la productivité par rapport à leurs confrères dans le même profil de poste. En somme, il est difficile pour une organisation d’assurer sa pérennité ou son succès à long terme sans une intégration réussie de la gestion des talents dans son modèle d’affaires.

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ExCLUSIVITÉ

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Transat voyagistes et distribution a fait sa marque dans l’industrie du tourisme par la formule des voyages tout inclus. La clé du

succès de cette entreprise de services réside principalement dans ses ressources humaines. « Il y a trois ans, l’organisation a décidé de prendre un grand virage en terme d’expérience vécue par l’employé au sein de l’organisation, explique Ronny Bernatchez, vice-président ressources humaines chez Transat. On a mis beaucoup d’emphase sur le développement du talent, en particulier celui des gestionnaires en raison de leur contact direct avec les employés. Tout cela a pris naissance dans une volonté de prendre soin de nos gens, de communiquer avec eux et de favoriser la mobilisation. Il reste encore des efforts à déployer, mais cette culture de développement du talent commence à porter ses fruits. »

Zoom sur l’expérience employéLe concept imaginé par l’équipe de Transat trace un parcours de développement décliné en trois étapes : Odyssey, Destination Talent et Académie Transat. La formule Odyssey s’adresse aux gestionnaires et prend la forme de modules de formation directement en lien avec les douze compétences évaluées dans l’organisation. « Ces sessions de formation de 30 minutes en classe ou en ligne s’étalent sur 24 à 36 mois, indique Ronny Bernatchez. On essaie de multiplier les supports d’apprentissage, car tous n’apprennent pas de la même façon ni au même rythme. Au départ, Odyssey se concentre sur les compétences non techniques comme le coaching des employés et la communication. Après quelques années, on savait que les gens seraient prêts à accueillir un programme plus dense. Il allait de soi que les gestionnaires devaient d’abord se l’approprier, car ce sont eux qui font vivre l’expérience employé, pas nous. »

Autre volet : Destination Talent qui désigne un portail Internet regroupant une foule d’informations sur l’entreprise afin de faciliter l’accueil des nouveaux employés. Ainsi, avant son entrée chez Transat, le candidat reçoit un code lui donnant accès à ces informations et à des précisions sur le déroulement de sa première journée de travail. « Tout cela est pensé pour encadrer le mieux possible l’employé à son arrivée dans l’organisation. On sait que l’intégration joue beaucoup sur la rétention plus tard », souligne M. Bernatchez. Outre le portail Internet, Destination Talent se traduit par une plateforme de développement au moyen d’activités conçues pour améliorer une compétence précise de l’employé. Dans les faits, chaque fois que l’employé complète une activité de développement, le gestionnaire en est informé et peut en assurer un suivi. Puis, autant Odyssey que Destination Talent incluent les évaluations de rendement, ce qui

on essaie de multiplier les supports d’apprentissage, car tous n’apprennent pas de la même façon ni au même rythme.

Chez Transat, la gestion du talent ne peut faire l’objet d’une destination improvisée. Au contraire, il s’agit d’un itinéraire bien tracé tout au long de la vie professionnelle de l’employé, de son intégration jusqu’à son départ. Attirer, retenir, développer et déployer les ressources; voilà autant de stratégies qui méritent toute l’attention.

RONNY BERNATCHEz, VICE-PRÉSIDENT RESSOURCES HUMAINESVOYAGISTES ET DISTRIBUTION CHEz TRANSAT.EnTREVUE RÉAliSÉE PAR AnniE BoUTET

le talent : un forfait tout inclus

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ExCLUSIVITÉ

Roevin est reconnu comme un chef de file mondial dans le recrutement de personnel d’ingénierie, technique et de métiers spécialisés. Grâce à nos 35 ans d’expérience, nous sommes le partenaire fiable et éprouvé dans la gestion du processus complet pour proposer les bons candidats aux bonnes entreprises.

Techniquement parlant, nous sommes la réponse.

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permet à chacun d’y inscrire ses objectifs et d’obtenir une évaluation en ligne complétée par son supérieur. Tout cela simplifie le processus et crée un lien direct avec le plan de développement.

À ce programme se greffe l’Académie Transat qui vient ficeler tout le volet développement par l’obtention d’un certificat universitaire en gestion. Chaque année, Transat en collaboration

avec l’Université de Sherbrooke forme un groupe d’une vingtaine d’employés qui sera libéré du travail pour poursuivre la formation prévue sur trois ans.

Communiquer et mobiliserBien entendu, l’expérience employé ne pourrait être efficace sans un accent particulier sur la mobilisation et la communication, histoire de renforcer le sentiment d’appartenance et

de démontrer le souci de transparence de la direction. « Depuis trois ans, on organise des tournées du président et des petits déjeuners avec de petits groupes d’employés à la fois. On veut favoriser le dialogue avec la direction. On a aussi créé un site Intranet très interactif, décrit Ronny Bernatchez. Le secteur du tourisme exerce un bon pouvoir d’attraction auprès des jeunes candidats, d’où la moyenne d’âge très jeune de nos employés. On essaie

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ExCLUSIVITÉ

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continue de se bonifier de différentes initiatives. Groupes de codéveloppement, sondage sur la mobilisation, stratégies de communication plus directe comme des séances de clavardage avec la direction ou de courtes conférences Web; bref, les ressources humaines envisagent toutes les avenues pour assurer la pérennité de l’expérience employé.

« Les gens n’ont pas toujours accès à notre président et nos vice-présidents et il faut multiplier les occasions de les mettre en contact. Le milieu du tourisme est en pleine évolution et il faut s’adapter rapidement. Donc, trouver des moyens pour aider nos gens à mieux vivre tous les changements d’un secteur en effervescence. Se modeler à nos employés en étant beau et cool pour les attirer. Mais aussi qu’ils n’aient pas de surprises à leur arrivée et qu’ils sentent la possibilité de développer leur talent, progresser et s’épanouir chez nous. »

en assurer une suite heureuse. Voilà pourquoi l’organisation a voulu au départ mettre l’accent sur le développement des gestionnaires afin d’obtenir leur assentiment.

Ce feu vert obtenu autorise maintenant à atteindre une autre dimension, celle du déploiement du talent. Car il ne suffit pas d’attirer, de retenir et de développer le talent, il faut aussi le déployer. Transat s’est donc fixé des objectifs élevés pour encourager l’avancement dans l’entreprise, ce qui envoie du même coup un message positif au personnel. « On veut focaliser sur nos employés en faisant profiter le talent d’une personne dans d’autres divisions. Avant de recruter à l’externe, on cherche majoritairement à promouvoir nos propres ressources en faisant tomber les cloisons entre départements », confirme M. Bernatchez.

Aux yeux de ce dernier, l’expérience employé est vouée à un bel avenir puisque le programme

d’être toujours à l’affût de ce qu’ils recherchent en matière de supports de communication. On leur parle beaucoup par le site Intranet et le moins possible par courriels généraux. On dose également le nombre de messages pour ne pas les inonder d’informations. »

De plus, l’équipe des ressources humaines a concocté tout un programme de mobilisation et de reconnaissance entre employés appelé Vega, soit le nom de l’une des étoiles les plus brillantes de l’atmosphère pour faire référence au logo de Transat. Ainsi, un employé peut décerner un Vega à un autre sans intervention du gestionnaire afin de mettre en lumière un bon coup en lien avec les visées de l’organisation : travail d’équipe, économie de coût, contribution à un projet spécial, etc. Ce programme qui soulève l’engouement du personnel prouve qu’une culture s’imprègne graduellement à en juger par les propos du vice-président des ressources humaines. « Trois ans plus tard, les gens ne disent plus avoir reçu un prix de reconnaissance, ils disent plutôt avoir reçu un Vega. Le concept est maintenant bien implanté dans l’organisation. »

Réunir les conditions gagnantesÉvidemment, la réussite d’un programme de gestion du talent tel que l’expérience employé demeure tributaire de la conviction de la direction. « Il faut aussi écouter le vrai besoin des gestionnaires et des employés en matière de développement et de formation, affirme M. Bernatchez. Les années vont nous le confirmer, mais je pense que tout cela va générer le succès du concept. » Si la mise en place d’un tel programme relève d’abord des ressources humaines, il dicte aux gestionnaires des autres départements une participation active pour

LEAD Numéro 9 17

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LEAD Numéro 9

NOUVELLES TENDANCES

À l’affût des tendances

les ressources humaines, une stratégie d’affaires :

Plus ça change, plus c’est pareil.

Les entreprises internationales qui réussissent le mieux, celles exposées aux tempêtes sociales et économiques, comptent sur leur leadership, leur vision et leur volonté pour gérer leurs avoirs. Bien entendu, on retrouve sur le bilan des actifs corporels : les flux de trésorerie, les comptes clients, l’inventaire et l’équipement. Cependant, de nombreuses entreprises ont compris que leurs biens incorporels, comme la valeur de la marque et la cote d’estime de la clientèle, ont une incidence importante sur le résultat. Pensons à Apple, Pepsi et HSBC.

Que dire des ressources humaines? Quelle place occupent-t-elles dans le bilan?

De nombreuses entreprises cherchent toujours à quantifier leurs ressources humaines, la manière dont elles contribuent à la valeur de la marque, à la cote d’estime de la clientèle et aux indices de productivité, par exemple. C’est lorsqu’on ajoute le succès issu des facteurs de rendement en ressources humaines (maintien des effectifs, reconnaissance des pratiques exemplaires, par exemple) que l’on constate une incidence sur la croissance, la rentabilité et la reconnaissance de l’industrie. Peut-être est-il temps d’établir un classement mondial du personnel. Oublions le classement annuel mondial des marques les plus reconnues et créons le Prix de la main-d’œuvre la plus utile au monde.

En réalité, les entreprises visionnaires adoptent de plus en plus cette philosophie, et certaines tendances semblent confirmer que, pour de

nombreuses entreprises, il sera facile d’évoluer dans ce sens.

Voici les tendances et les raisons pour lesquelles les chefs de file en matière de ressources humaines dressent l’oreille :

Besoin exponentiel de développer et de maintenir des effectifs de classe mondiale

La guerre des éléments de valeur – Le plus grand écart à combler par les employeurs judicieux est la pénurie de main-d’œuvre qualifiée.

Les experts s’entendent pour dire qu’au cours des 10 à 15 prochaines années, de nombreuses industries et de nombreux pays et marchés connaîtront une pénurie importante de main-d’œuvre qualifiée. Selon un sondage effectué en 2008 par The Economist Intelligence Unit, une

des principales préoccupations que les dirigeants entrevoient est la difficulté de trouver de nouveaux employés ayant la capacité de gérer le changement, de penser de manière stratégique, de communiquer efficacement, d’analyser et de résoudre des problèmes. Ces compétences sont, selon eux, les plus importantes pour le succès de leur organisation.

Non seulement l’âge des nouveaux employés, mais également le changement d’attitude en milieu de travail et les valeurs des jeunes employés jouent un rôle. Un récent sondage mené par Studentawards Inc. auprès d’étudiants canadiens a démontré que les jeunes âgés de 17 et 29 ans classaient la passion, la détermination et l’intégrité loin devant la collaboration, l’innovation et le leadership. Ainsi, non seulement les travailleurs de 2020 seront-ils rares, mais leur idée de la réussite sera très différente. >

le plus grand écart à combler par les employeurs judicieux est la pénurie de main-d’œuvre qualifiée.

PAR JIM WARRINGTON

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LEAD Numéro 9 Numéro 9 LEAD 19

Avec plus de 50 ans d’expertise, Adecco attire, sélectionne et retient les meilleures ressources humaines et les plus grands talents.

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Êtes-vous prêt?

Impact technologique – La technologie touche les entreprises et non toujours de manière positive. Pour réussir, les entreprises doivent être assez souples pour s’adapter aux changements technologiques, tant au chapitre du comportement que de la productivité. C’est un couteau à double tranchant. Prenons le réseautage social, par exemple. Il s’agit d’un excellent moyen d’unir les travailleurs et de les informer des avancées de l’entreprise. Par contre, mettre à jour son statut personnel pendant les heures de travail est inacceptable. Comme l’a découvert l’Agence du revenu du Canada l’an dernier, certains employés passent beaucoup trop de temps à naviguer sur Internet. Un rapport interne a révélé « qu’un employé passait en moyenne trois heures et 32 minutes par jour à naviguer sur Internet ».

Il faut également tenir compte des problèmes de confidentialité et de sécurité et de la surabondance d’information. Certains employés accueilleront ces changements à bras ouverts. D’autres les éviteront. Cependant, ce qui est évident, c’est qu’une politique évolutive et claire chapeautée par le service des ressources humaines garde les acteurs mondiaux dans la course.

Formation expérientielle – Nouvelles expériences et occasions pour développer des idées et des compétences à l’aide de cours offrant des moyens pratiques à utiliser dans les tâches quotidiennes en vue de favoriser l’engagement et de resserrer les liens entre l’employé et l’entreprise. La formation expérientielle est une toute nouvelle tendance. Les entreprises prêtes à répondre aux évolutions sociologiques, économiques et mondiales tendent

à offrir des occasions uniques aux employés les plus performants pour les aider à changer les choses. Elles leur permettent de contribuer à des expériences de travail pratiques ainsi qu’à des cours de formation et de perfectionnement. Rien de mieux pour apprendre que d’être à pied d’œuvre dans des ateliers d’innovation, des lancements mondiaux de produits, des forums sur les pratiques exemplaires ou de participer à des initiatives de leadership de l’entreprise. La génération Y préfère l’apprentissage sur le tas à la formation en classe ou aux cours du soir.

Le travail et la vie personnelle – Estomper les frontières. Les entrevues et les réunions s’effectuent maintenant au moyen de Skype. Grâce à la technologie, le télétravail et le réseautage social sont maintenant le vrai bureau, et ce dernier est souvent à la maison. Les surperformants veulent le contrôle et les responsabilités. La politique des ressources humaines doit leur proposer des outils, des politiques et une vision pour mettre leur emploi en perspective, tout en les motivant par le rendement. Nous pouvons croire que de plus en plus, la zone d’impact émergera de la reconnaissance d’un mélange judicieux des valeurs personnelles et professionnelles.

1. Anticiper le changement pour demeurer concurrentiel

Diversité et caractéristiques socioéconomiques – Beaucoup de jeunes employés appartiennent à la génération du « Nous », celle du bien collectif et de l’aversion du risque. Les valeurs professionnelles connaissent un changement considérable. Les employeurs doivent s’adapter à ces changements

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générationnels, mais les nouveaux employés doivent également adopter la mission de l’entreprise. Les entreprises qui favorisent et reconnaissent le désir de s’impliquer, qui redonnent et qui contribuent aux changements économiques récolteront la loyauté et la productivité. Les employés ayant de l’ancienneté doivent également collaborer à cette transition. Plutôt que de parler de retraités, parlons plutôt de guides.

Un milieu de travail sain – Aujourd’hui, les secteurs d’emploi très actifs gravitent autour d’employeurs qui favorisent un milieu de travail sain à l’aide de campagne de bien-être, de l’équilibre travail-famille, d’horaires flexibles et d’une responsabilité sociale d’entreprise ainsi que d’occasions de bénévolat.

2. Affronter le changement avec de nouveaux moyens

Mobilité internationale – Je connais un père de quatre enfants, âgé de 35 ans, qui travaille comme directeur des ressources humaines pour une entreprise pharmaceutique d’envergure internationale basée en Suisse et qui s’est rendu à Beijing, Shanghai, Lisbonne, Bruxelles, Prague, Sao Paulo, New-York et en Caroline du Nord au cours des 12 derniers mois. Il est heureux, et sa famille aussi.

Pourquoi?

Son expertise est reconnue, et les bureaux à l’étranger ont besoin de ses compétences et de son expérience en matière de plateformes technologiques en ressources humaines pour améliorer leur productivité. L’équipe des ressources humaines du siège social apprécie son engagement et sa contribution personnelle. On ne parle pas uniquement des voyages exténuants loin de la maison. C’est une question de gestion des pratiques exemplaires à l’échelle mondiale, afin de se donner un avantage concurrentiel à l’aide de la promotion du travail en équipe, de l’utilisation rigoureuse de la technologie et de la souplesse des politiques. Et ça fonctionne! Il obtient reconnaissance et récompenses, en termes de congé pour voyager,

d’avantages accessoires relatifs à la famille et de primes supplémentaires. Il équilibre son horaire de voyage chargé avec ses réalisations professionnelles. Voilà qui ne date pas d’hier. Ce qui est nouveau, c’est qu’il ne déménage pas sa famille ou sa vie partout sur le globe, il est aux commandes à partir de la maison, et c’est un mode de vie qu’il accepte. C’est la prochaine définition de la mobilité : des idées et la propriété intellectuelle en mouvement plutôt que les personnes et les familles.

La montée du leader en ressources humaines – Ou celui qu’on nomme le grand directeur des talents. Les entreprises pour qui la valeur des employés et celle de la marque vont de pair obtiennent des résultats. Pour cela, il faut des chefs de file en ressources humaines qui sont des stratèges opérationnels.

Les effectifs régionaux – L’uniformité des ressources humaines dans les entreprises mondiales ne date pas d’hier. À l’avenir, il faudra plutôt tenir compte des attitudes et des coutumes locales puisque les tâches de ressources humaines seront décentralisées pour des raisons de productivité. Les effectifs régionaux seront donc plus importants que ceux du siège social. Pour obtenir cette flexibilité, les fonctions traditionnelles en ressources humaines pourraient être imparties, permettant ainsi au personnel de se concentrer sur les problèmes stratégiques, les politiques et les innovations, telles que la formation expérientielle.

En bref.

Plus ça change, plus c’est pareil. Le besoin de vision et d’inspiration est plus fort que jamais. Le succès, tel que défini par les réalisations et le rendement des employés. Nous devons reconnaître les éléments de valeur et développer des pratiques pour les retenir et leur permettre de s’améliorer.

Cependant, si les ressources humaines sont une stratégie d’affaires, il est probablement temps d’examiner l’incidence de ces tendances sur la capacité de l’entreprise à garder les devants et à suivre ces tendances. Les chefs de file en ressources humaines doivent être plus dynamiques et plus vifs que jamais. Le nouveau chef de file en ressources humaines est un touche-à-tout et un communicateur hors pair.

Faites le saut. Le voyage ne fait que commencer.

le nouveau chef de file en ressources humaines est un touche-à-tout et un communicateur hors pair.

NOUVELLES TENDANCES

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LEAD Numéro 9

Entrevue avec PATRICk DE MAESENEIRE

TêTE-À-TêTE

Q. 1 Selon vous, quelles tendances se dégagent actuellement de la gestion des ressources humaines à l’échelle internationale et quels seront les changements au cours des cinq à dix prochaines années?

R. 1 Il s’agit de changements pyramidaux. Le déplacement de la fabrication de base vers l’Asie, la philosophie occidentale de fabrication sur commande et la valeur accrue, pour nos clients, de posséder une main-d’œuvre très souple offrent d’énormes possibilités pour notre entreprise.

La main-d’œuvre qualifiée deviendra une denrée rare une fois de plus après la crise, et les entreprises comptant des employés temporaires talentueux gagneront. La formation et la mobilité permettront de réduire cette rareté de main-d’œuvre qualifiée.

Q. 2 Quels conseils donneriez-vous aux entreprises d’envergure internationale pour créer une culture mondiale solide tout en respectant les valeurs du pays où elles se trouvent?

R. 2 Nous exploitons des bureaux dans plus de 60 pays sous différents noms, Modis, Badenoch & Clark ou EuroEngineering par exemple. Quelle que soit la marque ou l’entreprise faisant partie du groupe, quel que soit le pays dans lequel nous œuvrons, nos valeurs, soit l’esprit d’équipe, l’esprit de service, la responsabilité et l’entrepreneurship, nous unissent pour faire de notre entreprise un chef de file de l’industrie.

De plus, pour permettre à nos collègues du monde entier d’adopter ces valeurs, nous avons lancé le programme « Win4Youth ». Pour chaque kilomètre parcouru (marche ou course) par un collègue (ou un client invité), un dollar américain est versé à six organismes de charité qui aident les jeunes à intégrer le marché du travail. La participation est extraordinaire. Partout dans le monde, les collègues organisent des courses et prennent part à des compétitions locales. Avec près de 50 000 km parcourus par plus de 7 000 collègues, nous sommes en voie de franchir une distance correspondant à deux fois le tour du monde avant la fin de l’année.

Des programmes de format ion interne transfrontaliers comme celui avec IMD Lausanne, en Suisse, et Insead Fontainebleau, en France, facilitent l’échange de pratiques exemplaires, tout comme la conférence annuelle sur la gestion à laquelle participent 230 cadres.

Q. 3 Une conformité plus rigoureuse aux règlements et aux normes internationales est maintenant une pratique habituelle dans la plupart des entreprises. Comment les entreprises internationales évaluent-elles la gestion locale de ces politiques et de ces normes? Comment des entreprises internationales donnent-elles aux directions locales la flexibilité nécessaire pour répondre aux demandes des collègues ou des clients de leur région?

R. 3 Les investisseurs et autres parties prenantes exigent, et avec raison, que les normes d’éthiques et financières les plus élevées soient respectées à l’échelle internationale. Nous avons été les premiers dans l’industrie à signer et à présenter les principes du Pacte mondial de l’ONU en 2003. Ces principes servent à guider le comportement individuel. Pour cette raison, nous nous assurons que notre code de conduite, ainsi que la communication de nos valeurs qui sont à la base de notre comportement, soient intégrés par chacun de nos collègues. Chaque collègue, partout dans le monde, doit remplir le module d’éthique et de conformité d’Adecco en ligne et reçoit un certificat.

Nous avons un modèle organisationnel décentralisé avec de solides équipes dans chaque pays. Nous n’avons pas de modèles de matrice précisant les responsabilités. Les entreprises locales doivent respecter les budgets et les objectifs, mais ont toute la latitude pour le faire.

DIRECTEUR GÉNÉRAL DU GROUPE ADECCO

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LEAD Numéro 9

TêTE-À-TêTE

Q. 4 La crise financière de 2009 a vraiment mis en évidence l’interconnectivité entre les entreprises, les marchés financiers et les gouvernements. Adecco est-elle en mesure de profiter de la tendance de mondialisation qui persiste?

R. 4 Comme je l’ai déjà mentionné, nous œuvrons dans 60 pays. Un tiers de nos employés temporaires travaillent dans des marchés émergents. Nous ciblons ces marchés parce qu’ils jouissent d’une bonne croissance économique, mais ces marchés émergents sont également une source de main-d’œuvre qualifiée qui peut se déplacer vers des marchés développés grâce à nos programmes de mobilité.

Q. 5 Quels sont les programmes mis en place par Adecco pour promouvoir la diversité à l’échelle internationale?

R. 5 Le principe d’égalité professionnelle fait partie intégrante de notre code de conduite, lequel a été revu et mis en application au cours de la première moitié de 2010. Tout le personnel de l’entreprise est formé pour appliquer le principe d’égalité professionnelle dans le processus de recrutement au nom du client (et en notre nom). Nous nous inspirons de processus d’évaluation objectifs et d’une sélection des candidats basée uniquement sur leur expérience, leurs compétences et leur pertinence pour le poste.

À cet égard, nous participons à diverses initiatives dans de nombreux marchés. Des programmes d’emploi pour les personnes atteintes d’invalidité ont connu beaucoup de succès au cours des deux dernières années en Argentine, en Belgique, en France, en Italie, au Japon, en Géorgie et aux États-Unis. Ils ont

permis à plus de 10 000 travailleurs souffrant d’une limitation fonctionnelle de trouver un emploi. Dans plus de 30 pays, nous avons également mis sur pied un programme de carrière sportive et professionnelle en collaboration avec le Comité international olympique et le Comité international paralympique. Nous avons appuyé plus de 5 000 athlètes olympiques et paralympiques dans leur retour sur le marché du travail à la fin de leur carrière sportive.

Q. 6 Parlez-nous brièvement du programme de mobilité mondial d’Adecco et de la manière dont vous aidez les clients à trouver du personnel qualifié partout dans le monde.

R. 6 L’influence et l’expérience d’Adecco à l’échelle internationale dans certains secteurs professionnels nous placent dans une position idéale pour remédier aux pénuries de main-d’œuvre qualifiée et faciliter la voie de la mobilité. Le secteur médical et scientifique en est un excellent exemple.

Comme de nombreux autres pays, la Norvège est à la merci des tendances macroéconomiques, comme le vieillissement de la population, qui augmentent la demande de professionnels de la santé. Le taux de chômage en Norvège n’étant que de 2,5 %, le marché du travail est très concurrentiel et il n’y a simplement pas assez d’infirmières. C’est pour cette raison qu’Adecco recrute à l’étranger, en Suède, en Pologne et même en Islande. Grâce à une politique en matière de soins de santé publique commune, il existe de nombreuses possibilités, pour les gouvernements, d’améliorer l’efficacité, de réduire les coûts, d’augmenter la qualité du produit et de résoudre les problèmes logistiques.

Nous appliquons nos programmes de mobilité mondiaux dans des régions névralgiques du monde qui sont confrontées à la rareté de la main-d’œuvre dans les secteurs de la médecine et de la science. Qu’il s’agisse de respecter les exigences professionnelles en matière de caution, de certification et de formation ou de fournir une aide aux besoins de visas ou d’hébergement, ils facilitent la voie de la mobilité. Plus de 30 000 professionnels du secteur médical et scientifique et 15 000 organisations, hôpitaux importants et petites entreprises biotechniques, choisissent de travailler avec Adecco chaque année.

Q. 7 Enfin, pourriez-vous nous dire ce qui, selon vous, permet à un chef de file dans le domaine des ressources humaines de réussir dans ce nouveau contexte de mondialisation?

R. 7 Nous devons nous assurer que nos clients sont au centre de nos priorités.

J’essaie de faire le plus de visites possible. L’année dernière, je suis allé à Dove, en Floride. Lorsque j’ai demandé à un client pourquoi il faisait affaire avec nous, il m’a répondu : « À cause d’Alicia, qui gère la succursale. » Dans toutes les entreprises, ce sont les gens qui font la différence. Chez Adecco, les gens sont la différence.

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ExCLUSIVITÉ

le ccarH sur la scène mondiale :réseaux et normes

Le monde est rempli de réseaux et de relations au cœur desquels se trouvent les gens. Chaque personne fait partie de diverses communautés qui habituellement sont étonnamment proches les unes des autres. Le Conseil canadien des associations en ressources humaines (CCARH) fait partie d’un réseau de spécialistes en ressources humaines (RH) au Canada. Tous les conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) ainsi que de nombreux professionnels non agréés au Canada sont membres d’associations provinciales en RH qui, à leur tour, composent le CCARH. Ces réseaux qui se déploient à l’échelle du pays procurent des appuis importants à la pratique professionnelle qui font partie intégrante d’une

gestion organisationnelle efficace et du succès économique des communautés dans lesquelles ils sont enracinés. Le CCARH est également reconnu pour son engagement et pour le développement continu de normes professionnelles. Ces normes façonnent et définissent les activités des conseillers canadiens en RH dans leurs communautés. Elles sont également intéressantes sur le plan international. En effet, le Canada est reconnu pour ses méthodes progressives d’établissement et de suivi des normes régissant les RH à l’échelle nationale. De plus, nous sommes reconnus au Canada pour notre engagement envers le perfectionnement continu des professionnels en RH.

Le CCARH offre un avantage unique aux associations qui en font partie et à leurs membres : l’accès à des réseaux national et international de professionnels avertis et compétents en RH. Grâce à des partenariats avec la communauté internationale, nous améliorons la profession dans notre pays.

À titre de représentant du milieu canadien des RH, le CCARH parle au nom des membres de la profession bien au-delà de nos frontières. Grâce à notre participation à la North American Human Resources Management Association (NAHRMA) et à la Fédération mondiale des associations en ressources humaines (WFPMA), nous avons solidifié notre présence sur la scène internationale.

PAR WM. G. (BILL) PALAMAR, DIRECTEUR GÉNÉRAL CCARH

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LEAD Numéro 9

Le CCARH a été créé en 1994, ce qui en fait une organisation assez récente comparativement à certaines organisations internationales du même genre, comme la Society for Human Resource Management (SHRM) aux États-Unis ou le Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) au Royaume-Uni. Cependant, le CCARH a pris énormément d’ampleur, tant sur le plan de la taille que de l’envergure, au cours des 16 dernières années. Il est maintenant arrivé à un point où il peut, avec confiance, accueillir la communauté internationale des RH au Congrès mondial en ressources humaines 2010. C’est la première fois que ce congrès a lieu au Canada. Les objectifs du Congrès sont d’améliorer la qualité et l’efficacité du perfectionnement et de la gestion des conseillers et de démontrer l ’utilité pour la profession, de partager continuellement information, connaissance et expérience. À titre d’hôte du Congrès mondial, le CCARH présentera une approche toute canadienne de ces objectifs et soulignera les points de convergences en RH à travers le monde. Il s’agit d’une approche essentiellement canadienne : apprendre de nos différences autant que de nos similitudes.

Le thème du Congrès mondial est RH sans limites. Il nous tarde de rencontrer des représentants d’associations en RH de partout dans le monde pour faire la synthèse des meilleures pratiques. Le Congrès mondial offre l’occasion au CCARH et à ses membres de partager leur connaissance et leur vision avec leurs pairs du monde entier. De notre côté, nous pourrons explorer les meilleures pratiques de gestion provenant de tous les coins du monde. Cet échange ne pourra qu’améliorer la profession de gestionnaire des RH au Canada.

Nous traversons une période très stimulante pour le milieu canadien des RH. Depuis l’élaboration de normes de certification nationale des CRHA, il y a sept ans, le CCARH a constaté une augmentation soutenue du nombre de CRHA, année après année. En 2003, un peu plus de 300 personnes s’étaient présentées à l’Examen national des connaissancesMD (ENC). À la fin 2009, le CCARH a enregistré près de 5 000 candidats admissibles à l’Évaluation nationale de la pratique professionnelleMD (ENPP). Cette augmentation est la preuve que des pratiques de gestion en RH efficaces sont prioritaires pour les entreprises canadiennes qui, de plus en plus, font appel aux compétences et au professionnalisme des CRHA.

Bien que le CCARH représente les conseillers en RH à l’échelle nationale et internationale, ce sont les associations provinciales qui en sont membres qui sont à sa base. Ensemble, ces associations façonnent les normes régissant les normes de pratique en RH et offrent à leurs membres des occasions de perfectionnement des compétences et des activités de réseautage au niveau local, dont, pour n’en nommer que quelques-unes, des conférences à l’échelle provinciale, des publications, des bulletins électroniques, des cours, des séminaires et des webémissions. Au Congrès mondial en ressources humaines, les possibilités de réseautage et d’établissement de relations seront pour ainsi dire sans limites. Les conseillers canadiens en RH qui participeront au Congrès mondial recueilleront et communiqueront les connaissances de leur organisation, de leurs communautés, de leur association provinciale et du milieu des RH au Canada et de partout dans le monde. Le CCARH est fier de participer à l’évolution continue des RH chez nous et partout dans le monde.

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Adecco, chef de file mondial en solutions RH, compte 50 ans d’expérience et 5 500 bureaux dans le monde entier, dont 50 succursales au Canada seulement. Adecco offre des services complets de dotation dans plusieurs secteurs d’activités, notamment la bureautique et l’administration, la comptabilité et les finances, le marketing et les ventes, l’ingénierie et les emplois techniques, la technologie de l’information, les solutions en capital humain, les soins de santé et beaucoup d’autres.

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Une grande entreprise commence par un bon personnel, c’est-à-dire des personnes avec une vision pour l’organisation et soucieuses des résultats et de l’entière satisfaction de la clientèle. Avec près de 35 ans d’expérience en recrutement professionnel, Holloway Schulz & Partners se distingue par son vaste réseau de ressources pour découvrir et attirer des candidats de choix pour votre organisation.

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Roevin, l’un des plus importants fournisseurs de personnel technique au Canada, se spécialise dans le recrutement de personnel pour les domaines de la construction et de la gestion des activités, de l’ingénierie ainsi que pour les secteurs technique et commercial. Roevin possède plus de 25 ans d’expérience et se révèle un partenaire fiable et éprouvé dans la gestion du processus complet pour proposer les bons candidats aux bonnes entreprises.

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Brought to you by Adecco, Canada’s Leading HR Resource

Bill PalamarExecutive Director CCHRA

ExCLUSIVE

Publication bilingue. Français inversé de l’autre côté.adecco.ca

Q&A with Patrick De Maeseneire

Chief Executive Officer Adecco Group

The

Globalization of HR

This document was printed on 100% post-consumer fibre, certified EcoLogo and Processed Chlorine Free, FSC Recycled, manufactured using biogas energy.

By using this paper, we were able to reduce our ecological footprint by saving 175 mature trees, reducing solid wastes by 5,047 kilograms, decreasing the quantity of water used by 477,426 litres, and diminishing suspended particles in water by 31.9 kilograms. By using bio gas, we were able to lower natural gas consumption by 721 cubic metres.

Working in balance with the earth.

issueN°9 LEAD 29

issueNo 9

TABLE OF CONTENTS

editorialBy Sandra Hokansson

coNtributors

tHe global ecoNoMY aNd HrBy Peter R. Andersen, Ph.D.

taleNt MaNageMeNtA strategy issueBy Denis Morin, Ph.D., CHRP Associate Professor, Université du Quebéc à Montreal

taleNtAn all-inclusive packageBy Ronny Bernatchez,Vice-President, Human Resources, Tour operators and Distribution, Transat Canada

Hr as a busiNess strategY: Future developmentsBy Jim Warrington, President, Fantail Communications

iNterview witH Patrick de MaeseNeire Chief Executive officer, Adecco Group

ccHra oN tHe world stage Networks and standardsBy Wm. G. (Bill) Palamar, Executive Director, CCHRA

success iN successioNBy Judy Mackenzie, MBA, CHRP, PCC, CEC President, TEVo Consulting

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All rights reserved. No part of this publication may be reproduced in whole or part without permission from the publisher. LEAD™ welcomes contributors but can assume no responsibility for unsolicited manuscripts, photographs or any other submitted materials. Any opinions expressed in LEAD™ may be personal to the author and may not necessarily reflect the opinions of Adecco Employment Services Limited or its affiliates. LEAD™ is published twice annually by Adecco Employment Services Limited and distributed across Canada.

Editor Sandra Hokansson

Senior Designer Foxx Advertising & Design Inc.

Feature Writers Peter Andersen Denis Morin Ronny Bernatchez Jim Warrington Patrick De Maeseneire William G. (Bill) Palamar Judy Mackenzie

Photography/Images shutterstock.com istockphoto.com

Print Production The DATA Group of Companies

Publisher Adecco Employment Services Limited 10 Bay Street, 7th Floor Toronto, ON M5J 2R8 adecco.ca

Advertising Markus Lutz Marketing Director - Canada markus.lutz@adecco.ca

Acknowledgements Carol Gilchrist Romie Parmar Anick Vinet Annie Boutet

Customer Service/Subscriptions lead@adecco.ca

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EDITORIAL

echnological breakthroughs and advancements have changed the way we see the world. Emerging economies are growing at unprecedented rates

despite the recent global recession. Organizations have gone global and today it is commonplace and necessary for teams to work seamlessly from different countries around the world.

As HR professionals and business leaders in search for talent to lead our organizations, we study demographics and know about the pending skilled labour shortage in developed nations. We’re worried about the impact of the potential serious problem of people without jobs, jobs without people. So, what do we do to help our organizations succeed and plan for the future?

First we have to recognize the need to work differently. HR is now a global practice with global implications. The talent pool for skilled professionals is spread out around the world. Organizations do well to link themselves to like-minded firms who have the breadth of vision and the wherewithal to assist them in developing a global HR strategy. Taking an international approach will give companies a significant advantage in their search for future talent. Equally important is to focus on retaining and growing top talent.

Participating in global HR events is another good way to stay informed. For example, the HR World Congress is a bi-annual global HR event and in September this year it happens to be in Montreal, Canada. Adecco is proud to be the presenting sponsor. We believe in investing in the HR profession and in taking a leadership role in advancing shared best practices.

Adecco is social-networking. Please visit us at adecco.ca/linkedin, adecco.ca/facebook and adecco.ca/twitter.

In this edition of LEAD, we open up the discussion on the globalization of HR and once again feature several prominent contributors. This issue’s feature interview is with our own global CEO, Patrick De Maeseneire based in Zurich.

We’ve all heard the expression, “Think Globally, Act Locally”. Now we have to Act Globally too. If you are attending the World HR Congress or are interested in the issues discussed at the congress, please go to www.adecco.ca where we will publish the “HR at the Leading Edge” document with selected reports from the 13th World HR Congress in Montreal.

Sincerely,

Sandra HokanssonPresident and Country Manager

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We’ve all heard the expression, “Think Globally, Act Locally”. Now we have to Act Globally too.

BY SANDRA HOkANSSON

President and Country ManagerAdecco Employment Services Limited

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CONTRIBUTORS

Peter Andersen, Ph.D., is an independent consulting economist specializing in economic forecasting. Peter spends part of the year teaching Economics at the University of Texas at Austin. The Financial Post has rated Dr. Anderson as Canada’s most accurate economic forecaster several times.

Patrick De Maeseneire, joined Adecco as Chief Executive Officer in June 2009. Patrick De Maeseneire served as Chief Executive Officer of Barry Callebaut, the world market leader in high-quality cocoa and chocolate products, from June 2002 until May 2009. He held leading positions within the Adecco Group between 1998 and 2002, starting out as country manager for the Benelux region before going on to lead the Adecco Group’s worldwide professional staffing business from New York.In the period prior to joining the Adecco Group (1980–1997), Patrick De Maeseneire held executive positions at the Belgian TV station VTM, Sun International and Apple Computer, as well as senior positions with Wang in Belgium and Arthur Andersen Consulting. In 2007, Patrick De Maeseneire was granted the title of Baron by king Albert II of Belgium.

Denis Morin, is an associate professor of Human Resource Management & Organizational Behaviour at Université du Québec à Montreal. Dr. Morin’s main areas of research include psychometrics and statistical analysis, personnel selection, organizational attraction and recruitment, performance appraisal, emotional intelligence and self-esteem within the work and organizational context.

Ronny Bernatchez, CHRA has been Vice President, Human Resources, Tour Operators and Distribution for Transat Canada for more than three years. His principle mandate is the development of people, mobilization and communication to employees. Previously he served as Director of Human Resources at Canada Post and Loblaws where he played an important role in the launch of the Loblaws Quebec division with the opening of thirty-five stores. Mr. Bernatchez was a finalist in the junior executive category (under 40) contest of Arista.

Jim Warrington, brings over 30 years’ experience in integrated communications and marketing consulting to his public relations agency. Fantail specializes in innovative PR solutions for both consumer and business-to-business marketers. Jim’s branding and strategic development track record includes projects in business strategy, advertising, public and investor relations, event marketing, sponsorship and alliance building. Fluent in English and French, Jim is a recognized expert on brand equity-building and communications strategy. His award-winning firm is known for its creativity and integrated marketing solutions. Jim graduated with a degree in Marketing from Bishop’s University in Lennoxville, Québec. He is Past President of the Toronto Chapter of the American Marketing Association and a board member at ABC Canada Literacy Foundation. He is a founder and co-chair of the Marketing Hall of Legends of Canada.

William G. (Bill) Palamar, CHRP, joined the CCHRA as the Executive Director in July 2010, following a distinguished career at Scouts Canada where he most recently held the position of National Director of Human Resources. His commitment to the enhancement of the Human Resources profession across Canada has been demonstrated through his volunteer efforts with the CCHRA, the Human Resources Professionals Association (HRPA) and the HR Council for the Voluntary and Non-Profit Sector. Bill graduated from the University of Toronto with a Masters of Social Work and York University with a Bachelor of Arts. His background also includes experience in organizational development, financial management, and marketing and communications.

Judy Mackenzie, Judy founded TEVO Consulting Inc. in 2007 to focus on leadership development and talent management. Judy’s background has been primarily in human resources where she spent the last 10 years as an Executive. Combined with her strong strategic HR background she has combined Executive and Leadership Coaching to her winning formula. Judy can be reached at judy@tevoconsulting.ca

issueN°9 LEAD 33

ECONOMICS

G lobal economic developments have made the HR function much more challenging. The recession produced

an unprecedented loss of American jobs. The textbook idea that employees are more than physical business assets has been put to the test.

Before the great recession of 2008 and 2009, employees were to be part of a long-term corporate strategy which included recruitment, a stakeholder culture, incentives and training. On the surface, it seems that HR has taken a back seat to intensified short-term profit margin and shareholder value targets. Looking deeper, however, HR is probably even more important today.

Non-farm payrolls in the U.S. show a net employment loss of approximately 8.4 million workers during the recession years 2008 and 2009. In relative terms this is much more than experienced in previous recessions. America’s “under-employment” rate (unemployed plus involuntary part-time workers and discouraged job market drop-outs) is currently a staggering 16.5%.

In addition, even though the U.S. economy is growing again and corporate cash flow and profits are strong, hiring is much weaker than in previous business cycle recoveries. Private sector non-farm payroll employment showed a net seasonally adjusted increase of only 71,000, between June and July. At this rate it will take years to replace America’s recession job losses. Some will argue that job market globalization is to blame The “global back office” has admittedly taken on a new dimension in the wake of such a severe global recession. Employers have

been willing to move up the skill ladder in their global outsourcing strategies. The communications technology revolution has compressed both time and distance for HR recruitment strategies. We have moved from foreign call centers to higher skilled programming, information technology, accounting, engineering and even legal services. Lawyers in India are increasingly doing work traditionally done by young junior level American lawyers, such as contracts and document review. There is no doubt that the recession has encouraged “virtual immigration”. American companies are still putting top priority on improving balance sheet health. Larger companies have lots of cash but they prefer to emphasize debt reduction rather than taking on additional risk associated with costly expansion plans. Smaller firms don’t have much choice as they are still being starved for credit by their traditional lenders.

The obvious answer is to keep payroll costs down where possible by increased international outsourcing. However, this does not mean that looking ahead America faces a jobless recovery. Global outsourcing is an effective strategy that will in the end make American companies stronger, more competitive and capable of maintaining a dominant role in a global marketplace. It wil

BY PETER R. ANDERSEN, PH.D.

THE global ecoNoMY AND Hr

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34 LEAD issueN°9

ECONOMICS

be the job of HR to make sure that outsourcing opportunities are realized and that they are implemented it in an optimal way.

It should be pointed out that, despite the extreme aggregate payroll downsizing since 2007, recruitment and employee retention are still important HR functions. The job losses have been concentrated in the lower-skilled, uneducated, inexperienced and youngest age groups. The most productive workers have remained in surprisingly strong demand. College educated persons in the U.S. actually showed a small net employment gain between December 2007 and December 2008.

This is quite remarkable in view of the depth of the recession and the size of the overall employment

decline. In a world of intense competition and limited pricing power, employers will put a high emphasis on hiring high productivity workers who are older, skilled, experienced, and higher educated. The mass hiring of 10 years ago will not reappear. It will be the job of HR professionals to do targeted recruitment of specific skills and talents. They will do the fine-tuning to match corporate workforces with the new imperatives of the global economy.

Training has also taken on a global HR dimension. University graduates hired by multi-national companies may spend their first six weeks on the job at the Asian head office. Such an experience involves much more than a technical and administrative education. It also involves a cross-cultural learning experience which enables the new hires to have a better understanding of corporate culture. This is another way that HR can respond to globalization and produce a more effective workforce.

Job market trends in Canada have presented HR strategies with a “made-in-Canada” twist. In contrast to the U.S., Canada has replaced all of the jobs lost during the recession. The “right kinds” of workers are harder to find. Firms are under increasing pressure to find the talent to satisfy expansion plans. Adult male

employment has increased sharply in Canada and is well above its previous cyclical peak. High tech employment never did experience a recession downturn in Canada and is up sharply this year. On a regional basis, the Greater Toronto region is an economic leader. GTA employment has surged recently and is well above its previous 2008 peak. Canada is experiencing increasingly demanding HR recruitment needs.

In summary, while Canada is already above pre-recession employment levels, the slow and almost jobless recovery in the U.S. is a concern and may slow Canadian economic progress.

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36 LEAD issueN°9

STUDY

Several authors state that only 20-30% of an organization’s employees can be considered “high potential” or “talented” (Boudreau & Ramstad, 2005; Lawler, 2008; Silzer & Church, 2009). Such a statement raises several questions in the management of human resources: To what extent is the organization willing to accept such a cultural distinction between talented employees and the majority? Should the organization implement distinct management practices for each group? Should the organization develop the potential of all its employees? How should the organization manage the attitudes and behaviours of employees it does not consider to be “talented” or “high potential” (Heslin, 2009; Yost & Chang, 2009)?

Talent management can be defined according to three components:

(1) A set of activities intended to systematically determine the key positions that bring the company a lasting competitive edge;

Studies of talent management reveal no consensus on the conceptual delimitation of this new area of Human Resources Management (HRM). Similarly, there is no one concise and unified definition of “talent”. Therefore, this subject deserves multi-dimensional exploration.

What is talent?

Within an organization, talent can mean one of three things (Silzer & Dowell, 2010): • An employee’s know-how, skills

and capacities (in other words, the employee’s talents); what the employee has previously accomplished; what he or she is capable of doing for, or contributing to, the organization in the future;

• A particular employee (for example, he is talented); Usually means that an individual possesses special knowledge, skills and capacities in a very specific area;

• A group (for example, the extent of talent in the Human Resources department) in an organization.

In groups, talent can refer to a pool of employees whose knowledge, skills and

capacities are exceptional in a specific technical area and for a precise reason (for example, innovative thinking) or a more general field

(notably, qualities of management or leadership).

talent management: A Strategy issueDENIS MORIN PH.D., CHRPASSOCIATE PROFESSOR OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENTSCHOOL OF MANAGEMENT, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

36 LEAD issueN°9

issueN°9 LEAD 37

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We argue that the following factors are crucial to the efficient constitution of a talent pool. First, organizations must feed the talent pool with a balanced mix of in-house development and recruitment. It is thus easier to manage statistical risks - in other words, the company must have enough talented employees to meet its needs without having too many and potentially wasting their contribution. This also facilitates managing the risks stemming from the company’s desire to retain such talent it anticipates will be necessary at some point. Second, it is obviously more efficient to develop talent to meet the organization’s general needs than it is to ensure the replacement of specific positions. Thus, organizations do not foster employees’ professional development only to confine them to very precise and specialized roles, but rather to allow them to enrich their skill sets so that they may play various roles when the time comes.

When forming a talent pool, organizations should emphasize managing risks inherent to key positions and the costs of results,

which are difficult to foresee. Among the greatest of these risks is the possibility of mismatching employees’ potential and skills with key positions. In such cases, the company reaps no benefit from its investment in these employees.

We might think that the companies with the most talent are the easy champions. However, given the resources necessary to attract, choose, develop and retain “A” players” or “talented employees”, companies can not have these workers in all positions. Rather, it is the companies with a decent percentage of talent who are the real winners.

Companies must therefore adopt a multi-level approach to managing their

(2) The constitution of a pool of talent made up of high potential employees with above-average performance to fill these key positions, and;

(3) The fine-tuning of a distinct structure

of human resources practices (particularly through potential assessment) in order to facilitate the selection of qualified candidates for these key positions and keep these key players invested in the organization.

Guidelines for Applying the Talent Management System

We posit that talent management systems should focus not on the entire personnel, but rather on the employees who, showing exemplary performance and very high potential, play key roles in an organization. Such an approach contributes to the more judicious use of human resources within the company.

We are inclined to suppose that all of an organization’s personnel is managed according to a unified model of HR practice. However, talent management recognizes the importance of a differentiated structure in human resources, which takes into consideration the superior contribution of certain groups of employees to the company’s performance. Such a HR structure would facilitate the choice of “high potential” or “talented” candidates when filling key positions and ensures these model employees’ commitment to the organization.

we might think that the companies with the most talent are the easy champions. “

”

38 LEAD issueN°9

STUDY

workforce: they must entrust the strategic positions to the crème de la crème, give support positions to employees with good potential and dispose of employees whose performance is dissatisfactory. They must also eliminate positions with no added-value.

Identifying “A” Positions

“A” positions are not related to company hierarchy, since they can be found at every level and can involve relatively simple tasks.

However, these tasks must be performed creatively and in keeping with the company’s strategy in order for the organization to progress in its development. The scientific literature currently provides no comprehensive method on how to define these strategic positions or “A” positions.

Talent Management Return Benefits of an “Equity not Equality” Approach

Conventional HR management practices often strive for justice, ensuring the same treatment for all. Consequently, few exceptional employees find themselves entrusted with strategic roles and these promising employees slowly become

discontent with their pay, thus leading them

to look elsewhere. On the contrary,

companies looking to form distinctive,

professional corps are discriminatory in their recruitment and selection of personnel

as well as in their compensation. Their objective helps ensure that the best employees hold the key

“A” positions - those influencing the organization’s competitive edge. The organization applies incentives

that secure the loyalty of their best “talented” employees. Recognition management is particularly important when it

comes to talented employees.

38 LEAD issueN°9

issueN°9 LEAD 39

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Conclusion

A handful of isolated empirical data reveals that a healthy management of talent has positive consequences for organizational results (Lawler, 2008; Silzer & Dowell, 2010). For example, “A” players (defined as being 20% of the best managers) increase profits 49% more that managers with satisfactory performance. “A-category” salespeople increase sales 67% more than their counterparts with a satisfactory performance. “A” managers holding operational positions increase productivity 40% more than their peers with the same employment profile. In sum, it is difficult for an organization to ensure its longevity or even long-term success without successfully integrating talent management into their business model.

40 LEAD issueN°9

ExCLUSIVE

Transat, tour operator and distributor, made its mark in the tourism industry with the package tour. The key to success in this service

business resides mainly in its human resources. Three years ago, the organization decided on a huge policy shift regarding employee experience within the organization. We place a lot of emphasis on developing talent, in particular that of managers because of their direct contact with the staff. All that was born of a wish to look after our people, communicate with them and enhance their motivation. There is still much to be done, but this culture of developing talent is starting to bear fruit.

Zoom in on the Employee ExperienceThe concept dreamed up by the Transat team tracks a development path in three stages: Odyssey, Destination Talent and Transat Academy. The Odyssey formula is intended for managers and takes the form of training

modules directly connected to the twelve competences evaluated in the organization. These 30-minute training sessions, in class or on-line, are spread over 24 or 36 months. We try to increase the learning aids, because not everyone learns in the same way or at the same pace. Initially, Odyssey focuses on non-technical skills, such as coaching staff and communication. After a few years, we know that people are ready to take on a more intense program. It goes without saying that managers must take it and be onboard first, since they are the ones who make the employee experience a reality, not us.

Another aspect: Destination Talent. This takes the form of an internal link on the Transat website that provides a wealth of information on the company to help ease the entry of new employees. Before starting with Transat, applicants receive a code giving them access to this information and details on what to expect

from day one. All this is in place to prepare employees as best as possible for their arrival in the organization. We know that integration leads to better retention later.

Besides the web portal, Destination Talent is expressed through a development platform using activities designed to improve a specific skill of an employee. In practice, whenever or not an employee completes a development activity, the manager is informed and can provide follow-up. Both Odyssey and Destination Talent include productivity appraisals that enable everyone to input their own objectives and obtain an on-line appraisal from their supervisor. These measures simplify the assessment process and creates a direct link with the development plan.

The Transat Academy is an extension of this program that ties together the development by completing a university certificate in management. Every year, Transat, in cooperation with Université de Sherbrooke, trains a group of approximately twenty employees who are given time off work to pursue this three-year training program.

Communicating and MotivatingOf course, the employee experience could not be effective without particular focus on motivation and communication, an issue of reinforcing the feeling of belonging and demonstrating management’s concern for

we try to increase the learning aids, because not everyone learns in the same way or at the same pace.“

”

At Transat, managing talent cannot be a last-minute destination. On the contrary, it is a well-planned route throughout the entire employee’s lifecycle. Attracting, retaining, developing and using resources are among the many strategies that merit close attention.

RONNY BERNATCHEz, VICE PRESIDENT, HUMAN RESOURCES,TOUR OPERATORS AND DISTRIBUTION AT TRANSAT

talent: An All-Inclusive Package

issueN°9 LEAD 41

ONE ON ONEExCLUSIVE

transparency. For the past three years, we have organized tours by the President and breakfast meetings with small groups of employees, and we have created a highly interactive intranet, to promote dialogue with management. The tourism sector is very attractive to young applicants, hence the average age of our employees is quite low. We always try to keep abreast of what they are looking for in terms of communication support. We speak to them often through the intranet and as little as possible through general e-mails. We also limit the number of messages so as not to inundate them with information.

In addition, our human resources team has devised a motivation and recognition program between employees called Vega, the name of one of the brightest stars in the night sky, and referring to the Transat logo. Accordingly, one employee can award a Vega to another without the manager’s intervention to highlight a good job in relation to the organization’s goals: teamwork, cost-savings, contribution to a special project, etc. This program, which instills staff dedication, proves that a culture is gradually taking hold. Three years on, people no longer talk about having received a recognition award but rather of having received

a Vega. The concept is now well embedded in the organization.

Putting Together a Winning FormulaEvidently, the success of a talent management program such as the employee experience is contingent on management’s conviction. We must also listen to the real needs of managers and employees in terms of training and development. Time will tell, but I think it will all lead to the success of the concept. Although implementation of such a program is primarily the responsibility of Human Resources, it requires active input from managers of other departments to ensure a positive outcome. This is why the organization’s goal from the outset was to focus on managers’ development so as to get them onboard.

Now that we have the green light, we can move on to another aspect, that of using the talent. Since it is not enough to attract, retain and develop talent - it must also be used. Accordingly, Transat has set high objectives to encourage advancement within the company, which at the same time sends a positive message to all staff. We want to focus on our employees by putting the talent of individual employees to practice in other divisions.

Before recruiting externally, we mostly try to promote from within by pulling down the walls between departments.

In my view, the employee experience is destined to have a good future since the program is continually enhanced with new initiatives, eg. joint development groups, motivation surveys, more direct communication strategies, such as online chat sessions with management or short Web conferences. In brief, Human Resources looks at every avenue to ensure the durability of the employee experience.

People do not always have access to our President and Vice-Presidents and we need to increase the opportunities to bring them together. The tourism sector is in full development and we have to adapt rapidly, find ways to help our people adapt quickly in this rapidly changing sector. We need to tailor ourselves to the needs of our employees, in order to attract and retain them, but also so there are no surprises when they arrive and that they feel they will be able to develop their talent, advance within the organization and find fulfillment with us.

42 LEAD issueN°9

TRENDS

Future developments

Hr as a busiNess strategY:

Some things never change.

The most successful global businesses, the ones weathering the economic and social storms count on leadership, vision and drive to manage their assets. Sure, there are the tangible assets on the balance sheet: cash, receivables, inventory, equipment but many businesses are realizing that their intangible assets, such as brand equity and customer goodwill, can have a significant impact on the bottom line. Think Apple, Pepsi, HSBC.

What about People Assets? Where do they fit on the balance sheet?

Many companies are still grappling with how to quantify their human assets; how they contribute to brand equity, customer goodwill and productivity indices is clear, for instance. It’s when success based on HR performance factors (employee retention, best practice recognition, for example) is added, that global impact can be seen in growth, profitability and industry recognition. Maybe it’s time for a global ranking that measures People. Never mind the annual World’s Most Recognized Brands rankings, how about the World’s Most Valuable Workforces awards?

Visionary global enterprises are, in fact, starting to think this way, and we’ve seen a few trends to suggest that it is not a quantum leap for most companies to jump on the train. Here are the trends, and why smart HR leaders are paying attention:

Exponential need to develop and retain world-class employees

Talent wars - The biggest gap to be filled by savvy employers is the shortage of quality people. Experts say the next 10 to 15 years will see serious shortages of experienced, skilled managers and professionals across a wide swath of industries, countries and economies. As a 2008 survey by The Economist Intelligence Unit found, a major concern “are the difficulties [executives] expect in finding new hires with the ability to manage change, to think strategically, to communicate effectively with people and to analyze and problem-solve - the skills they believe are most critical to their organizations’ success.”

The Age Wave contributes, but also attitudinal shifts in the workplace and values held by

young employees are having an impact. For example, a recent survey of Canadian students by Studentawards Inc. showed that 17-29 year-old Canadians ranked passion, determination and integrity way ahead of collaboration, innovation and leadership. So not only will the worker of 2020 be scarcer, they’ll rank success very differently.

Are you ready, now?

Technology impact - Technology affects business and not always positively. Successful companies must be nimble enough to adapt to technological changes, both from a behavioural and productivity standpoint. It’s a double-edged sword. Take social networking, for example. It’s an excellent way to unite workers and update them about company developments. But writing personal status

the biggest gap to be filled by savvy employers is the shortage of quality people. “ ”

BY JIM WARRINGTON

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TRENDS

updates on company time is unacceptable. And as the Canada Revenue Agency learned last year, some employees spend far too much of their time surfing the web. “One employee browsed the Internet an average of three hours and 32 minutes a day,” said an internal report.

And then there’s the security and privacy issues and information glut. Some employees will embrace these changes. Others escape them. What’s obvious is this: clear and evolving policy oversight from the HR department keeps global players ahead of the curve.

Experiential training - New experiences and opportunities to develop ideas and skills present “out-of-classroom/day-to-day” ways to stabilize commitment and build employee “glue”. Experiential training is a big new trend. Organizations that are ready to respond to sociological, economic and global events tend to give once-in-a-lifetime opportunities to top performers to help them make a difference. They do this by giving them exposure to and engaging their contribution in hands-on experiences as well as training and development courses. There’s no better learning than being on the spot at team innovation workshops, global product launches, best practice forums or other company leadership initiatives. Learning as you go is revered by the millennial generation, more so than classroom theory or evening courses.

Job meets life, head-on - Think about the blurring of the lines. Job interviews and business meetings now occur over Skype. Technology makes tele-commuting and social networking the new office, and it’s likely at home. Over-achievers want control/responsibility. HR policy needs to help them with tools, policies and vision to keep the job in perspective, while motivating success through performance. We think the sweet spot, more and more, will be in recognition of astute blending of job and life values.

Staying competitive by anticipating change

Diversity and demographics - Many young employees belong to the “We” generation, a cohort harbouring beliefs around collective good and risk aversion. The change in workplace values is happening. Adapting to these generational shifts is an absolute must for employers, but new employees must also learn to adapt themselves to the company’s mission. Organizations that best nurture and celebrate desires to nest, give back and create economic change will get rewarded with loyalty and productivity. And it’s important for senior employees to lend a hand during this transition period. Don’t think retiree, think mentor.

Healthy workplace shifts - Today’s hot employee sectors gravitate towards employers that foster a healthy workplace with wellness

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issueN°9 LEAD 45

TRENDS

campaigns, work-life balance promotion, f lexible schedules and corporate social responsibility/volunteerism opportunities.

New ways to enable organizations to meet change head-on

International mobility - I know a 35-year old father of four, working as an HR manager at a global pharmaceutical company in Switzerland who has been to Beijing, Shanghai, Lisbon, Brussels, Prague, North Carolina, Sao Paolo and New York in the last twelve months. He’s happy; his family is thriving.

Why?

He is recognized for his expertise, and global offices need his skills and experience in HR technology platforms to improve their productivity. The HR team at Head Office values his commitment and the personal stakes involved. This isn’t just about grueling travel or being away from home. It’s also about mastering best practices on a global scale, ensuring a competitive edge through team-building, stringent technology application and policy flexibility. And it works. He gets the recognition and rewards, in terms of time off for travel, special family perks and extra bonuses.

He balances his hectic travel schedule with his career achievements and recognition. That’s not new. What is new is that he’s not physically moving his life or family all over the globe; he’s in control from home base, and that’s a lifestyle he can accept. It’s the next definition of mobility – ideas and intellectual property on the move, not people and families.

Rise of the strong human resource leader - You know, the one called Chief Talent Officer or, in one case, People Walla. Organizations that put people equity up with brand equity deliver results, and that takes HR leaders who are, front and centre, business strategists.

Bench strength in the field - HR consistency in global organizations is not new. What will be different in the future is the need to take regional attitudes and cultural customs into account as HR job duties get de-centralized for productivity reasons. Strength in the field will be more important than head office control. Part of this flexibility could be outsourcing traditional HR functions, thus allowing staff to concentrate on strategic issues, policy and innovations like Experiential Training.

What are we saying?

Some things never do change. The need for vision and inspiration is as strong as ever. Success as defined by individual employee performance and achievement. Recognizing our best talent and developing practices that retain them and allow them to grow.

But as we think about HR as a business strategy, it’s probably time to examine how these trends are going to impact the organization’s ability to stay ahead, to keep abreast of trends. The HR leader has to be stronger than before, faster on his or her feet. The new HR leader must be a jack-of-all-trades, and a superb communicator.

So hop on board the People Asset train. The journey’s just beginning.

the new Hr leader must be a jack-of-all-trades, and a superb communicator. “ ”

issueN°9 LEAD 45

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Interview withPATRICk DE MAESENEIRE

ONE-ON-ONE

Q1. What trends do you currently see developing in the practice of Global Human Resource Management and what changes are still to come in the next 5 to 10 years?

A1. The changing age pyramids, the move of basic manufacturing to Asia, the made-to-order philosophy in the West, and the increased value of having a very flexible workforce for our customers, are big opportunities for us.

Skilled workers will become scarce again after the crisis, the company that has talented associates will win. Training and Mobility will help to reduce shortages..

Q2. What advice do you have for global organizations desiring to build a strong global culture yet still respecting local country values?

A2. As we operate in over 60 countries with different brands like Modis, Badenoch & Clark or EuroEngineering, no matter for what

company or brand we work in the group, no matter in which country we work, our four values Team Spirit, Customer Focus, Entrepreneurship and Responsibility unite us as the leader in our industry.

Moreover, to enable our colleagues worldwide to engage directly with the values, we have launched an initiative called Win4Youth. For every km a colleague (or invited client) runs or walks, 1 USD is donated to six charitable organizations that help challenged young people integrate into the working world. Colleagues around the world are responding magnificently, organizing running events and taking part in local runs. With almost 50,000 km run by more than 7’000 colleagues so far, we are on track to run twice around the world by year end.

Cross-border internal education programs, like the ones we are doing with IMD Lausanne (Switzerland) and Insead Fontainebleau (France), facilitate the exchange of best practices. So does the yearly management conference where we bring 230 executives together.

Q3. A stricter adherence to compliance and global standards has become a ‘business as usual’ practice in most organizations. How do global organizations monitor local administration of these policies and standards? How do global firms allow the local management to have the flexibility they need to meet local client or colleague demands?

A3. Investors and other stakeholders rightly demand compliance with the highest financial and ethical standards on a global basis. We were the first in our industry to sign and

introduce the principles of the UN Global Compact in 2003. This ultimately comes down to guiding individual behaviour. For that reason, we ensure that our business code of conduct – as well as communication about our four values that underpin behaviours – engages every single colleague directly. Every colleague worldwide is required to complete an Adecco Compliance and Ethics module online and receives a certificate.

We have a distributed organization model, with strong country teams. We have no matrix models, which makes responsibilities very clear. Local countries have to deliver against budgets and targets, but they have full freedom how they achieve these.

Q4. The financial crisis of 2009 really highlighted the interconnectivity of business, financial markets, and governments. How is Adecco positioned to take advantage of the on-going trend of globalization?

CHIEF ExECUTIVE OFFICER, ADECCO GROUP

issueN°9 LEAD 47

ONE-ON-ONE

A4. As I already said, we operate in 60 countries. One third of our total number of associates work in emerging markets. We focus on these because of their good economic growth, but we see the emerging markets also as a source for skilled workers who can come to the more mature markets through our mobility programs.

Q5. What programs has Adecco implemented that help promote diversity on a global basis?

A5. The principle of equal opportunity is enshrined within our business code of conduct which was reviewed and implemented in the first half of 2010. All company employees are trained to apply equal opportunity principles in the recruitment process on behalf of clients (as well as our own staff). This is based upon objective assessment processes and selecting candidates purely on their experience, skills and suitability for the role.

In addition, in many markets we are involved in diversity initiatives. Disability and employment programmes have been successfully run in the past two years in Argentina, Belgium, France, Italy, Japan, Iberia and the US, securing employment for more than 10,000 workers with disabilities. In over 30 countries we also deliver an Athlete Career Programme in cooperation with the International Olympic and the International Paralympics Committee. We have supported more than 5,000 Olympians and Paralympians in the transition into mainstream work once their athletic career came to an end.

Q6. Tell us a bit about Adecco’s global mobility program and how we help clients source talent worldwide?

A6. Adecco’s global reach and expertise in certain professional sectors make us ideally positioned to address skill shortages and ease the path to mobility. One such example is in the field of medical and science.

Like many other countries, Norway is affected by macro-economic trends such as the aging of the population, which increases demand for medical professionals. With unemployment very low, about 2.5%, the labour market is highly competitive and there are simply not enough nurses. That is why Adecco is recruiting abroad – in Sweden, Poland and even Iceland. With a common policy in public healthcare, there is great potential for improving efficiency, cutting costs, enhancing product quality and helping solve logistical problems for governments.

We have international mobility programs running in world hotspots for talent and skill shortages in the medical and science fields. From the professional requirements for fidelity, certification and training programmes to helping with visa or accommodation needs – they ease the path to mobility. More than 30,000 medical and science professionals and 15,000 organizations – from major hospitals to small biotech companies – choose to work with Adecco every year.

Q7. Finally, please share your thoughts on what helps make an HR leader successful in this new global world?

A7. Ensuring that our focus is fully on our customers.

I try to visit as many of them as possible. Last year I visited Dove in Florida. When I asked the customer why he does business with us, he answered: “Because of Alicia, who runs the on-site branch.” In any business, people make the difference. At Adecco, people are the difference.

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CCHRA on the World Stage: Networks and Standards

The world is full of networks and connections, at the core of which are people. Each person belongs to multiple communities that usually have surprisingly few degrees of separation.

The Canadian Council of Human Resources Associations (CCHRA) is part of a network of HR professionals across Canada. All Certified Human Resources Professionals in Canada, and many more non-certified Canadian HR practitioners, are members of Provincial HR associations which, in turn, comprise the CCHRA. These coast-to-coast networks provide significant professional practice supports that are integral to the effective organizational management and economic success of the communities in which they are rooted.

The CCHRA is also recognized by its commitment to and ongoing development of professional standards. These standards give meaning and shape to the activities of Canadian HR Professionals within their communities. These professional standards also serve us well internationally; Canada is respected as having very progressive methods of establishing and maintaining national HR practice standards. We are further recognized for our commitment to the ongoing and progressive professional development of HR practitioners.

The CCHRA provides the unique value proposition of providing its member associations and their members’ access to a national and global network of HR knowledge

and expertise. By establishing partnerships in the international community, we effectively enhance the HR profession in our own country.

As the national voice for human resources professionals in Canada, the CCHRA speaks on behalf of the profession beyond our national borders. Through our involvement in the North American Human Resources Management Association (NAHRMA) and the World Federation of People Management Associations (WFPMA), we have established a strong presence on the international stage.

ExCLUSIVE

BY WM. G. (BILL) PALAMAR

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The CCHRA was founded in 1994, making us a relatively young organization compared to some of our other international counterparts such as the Society for Human Resource Management (SHRM) in the United States and the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) in the United Kingdom. Nonetheless, the CCHRA has grown tremendously in both size and stature over the past 16 years, and are now at a point where we confidently welcome the international HR community to the 2010 WFPMA World Congress on Personnel Management and Development. This is the very first time that the WFPMA World Congress is being held in Canada.

Key objectives of the WFPMA are to improve the quality and effectiveness of professional people management and development, and to demonstrate the valued contribution of a continued need for the profession by sharing information, knowledge and experience. As a host of this year’s World Congress, the CCHRA will showcase a distinctly Canadian approach to these objectives, as well as highlight commonalities in HR among countries all over the world. It is a typically Canadian approach of learning from our differences as much as similarities.

The theme of the World Congress is HR Without Limits, and by connecting with HR associations from around the world, we look forward to synthesizing the very best practices in HR. The World Congress offers a forum for the CCHRA and our member associations to share our knowledge and insight with our peers in the global community. In turn, we get to explore ideas for best practice in people management from all corners of the globe. This exchange will certainly enhance the HR profession in Canada.

It is an exciting time for HR in Canada. Since the introduction of the National Certified Human Resources Professional (CHRP) standards seven years ago, the CCHRA has recognized a steady increase in the number of CHRPs from year to year. At the first exam session in 2003, just over 300 people wrote the National Knowledge Exam® (NKE). At the end of 2009, the CCHRA recorded almost 5,000 CHRP candidates eligible to write the National Professional Practice Assessment® (NPPA). This growth is proof that effective human resources management practices are a top priority for Canadian businesses, who increasingly demand the skills and professionalism of CHRPs.

While the CCHRA represents Canadian HR professionals at the national and international level, our foundation is our member Provincial Associations. These associations collectively shape professional HR practice standards and provide their members with skills development opportunities and grassroots level networking including – but certainly not limited to – provincial conferences, publications, electronic bulletins, courses, seminars, and webcasts. The networks and connections at the World HR Congress are almost without limit. Those Canadian HR professionals attending the World Congress will be gathering and imparting knowledge representing their organizations, their local communities, their Provincial Associations, and HR in Canada and throughout the world. The CCHRA is proud to be a significant contributor to the continued development of the HR profession at home and around the world.

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TALENT

Success inSuccessionBY JUDY MACkENzIE, MBA, CHRP, PCC, CEC

Succession Management is an Executive Leadership Accountability

There are 10 factors to be considered in building your succession management system to ensure success and a high degree of seriousness and atten-tion by senior leadership. This article will outline these 10 factors and for some it will be affirma-tion for their hard work and for others I hope the ideas generated by reading this article will move you closer to your goals. The outcome of a solid succession management program is to develop a reliable leadership bench ensuring financial and key stakeholder confidence. In the spirit of change management I encourage you to think of what you’re doing well in your current systems to build on your strengths while looking to adapt additional factors into your system that will have the biggest “bang for your buck”. These factors are listed in some order of criticality. For example, without the first 3 steps in place you are actually not doing succession management. These are nec-essary first steps for the success of any significant business process to be successful. Here we go.

There must be visible interest by the CEO and the top management. I know we are all tired of Jack Welch stories but he did some things extremely well. One of them was his deep interest in the succession management system for GE and development plans for his leaders in transition team. Those leaders (at various levels of their development) got to see Jack on a regular basis for

leadership development work and feedback. If you want your leadership development group to take their work very seriously, treat it seriously and give them exposure to real work issues that have risk and challenge to them. Let the CEO know what he/she has in the pipeline, what the opportunities and risks are. It is essential for leaders to understand that a key outcome of their position is to grow future talent as well as run their division. That is the shift here.

Succession management is held closely with line management. Human resources (HR) and organizational development (OD) partners in the development and the integrity building of the system but is not the owner. This is a key point. HR or OD cannot drive the program as it will not demonstrate the executive level commitment needed to gain buy in to the program. HR and OD bring their tools and research to the table to fine tune the “how” of the process.

You must understand your people. This means that robust 360 tools must be used to determine strengths and developmental areas in a wide range of competencies. It is important to understand

“derailing behaviour” early in the process so you can work to reduce these behaviours or eliminate them all together. An example of a derailer is arrogance. This behaviour stops the leader from active learning from experience, creates an unwillingness to take feedback and will be unapproachable to the majority of staff. If this behaviour is not dealt with early in the leadership program you are condoning it and therefore risking failure.

Also not all competencies are the same in terms of ease of learning. Competencies like managerial courage and innovative thinking are very difficult to teach so you want to ensure that you have hired people with these capabilities in order to develop them. Understanding what you have and what you don’t have gives you concrete ideas of skills you need to hire for to make certain your leadership program has the caliber of talent required.

There must be a very clear understanding of what is required in the actual role being considered. Is this a turnaround, a new product division, realignment or a sustained growth situation (First 90 Days, Michael Watkins). Each of these business stages require competencies that must be

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addressed. What are the cultural implications of the host country or province; does the incoming candidate understand how the cultural impact will affect their personal style of leadership? Each of these factors play a major role in selecting the right candidate for the job as well as are you giving your leader the right stretch opportunities to continue their development?

The succession management program follows a very clear strategic plan. This is the stake in the ground for the goal setting and development training to be understandable and actionable. How clear is your strategic plan to all levels of employees?

You must have a thorough performance manage-ment system which will drive your succession management program. Performance manage-ment is a system whereby the employee (at all levels) is given the opportunity to review their performance and plan for the next development opportunities. In all situations where you have people in stretch assignments or roles, there is more frequent coaching or consulting to ensure the learning and output are on track. Having ob-jective measures to assess employees is central to the program as well as ensuring key indicators are identified early. Key indicators are metrics such as turnover rate in teams, employee engagement, productivity metrics, and retention of employees, and of course productivity measures. These indi-cators tell you costs associated with the leadership position as well as the leader’s ability to engage the work force they are accountable for, while creating a compelling vision that is understandable and employees are willing to work towards.

Employee engagement is easier achieved by offering employees an opportunity to be involved in giving input into processes and changes. There has to be a genuine desire to hear what your employees have to say as operating under the “illusion of participation” will backfire and create an environment of mistrust and hostility. Employees know when they are being duped. I recently spoke with an HR professional who was telling me that the front line leadership group was put into focus groups to discuss how a significant change activity should be rolled out to the field. After much great work, a real sense of accomplishment was felt by those who were involved, only to be issued a memo the following day from the senior leader of the division with a different direction entirely mapped out and dated the day before the actual meeting. You can only imagine the impact this had on the line staff group. Irreversible damage can happen

in these types of situations. Unfortunately these stories are not rare!It is imperative to have clear accountabilities at all levels for the candidate within the development program. Follow up is regular and goal oriented. Using the “Ten Foot Pole” approach to leadership development is an outdated method. This strategy gives a high potential employee a volatile project or a troubled group and then stands way back to see if Darwin’s theory of survival of the fittest works. Don’t laugh, I have seen this alive and well in too many organizations? No one will admit that is what they are doing but when you look at from another angle you discover that you are guilty of this approach.

Having a human resources information system that has active succession modules is a wonderful way to track your talent across the province, country or globe. This is a whole other conversation but one well worth investing in.

Make your process simple and manageable. I have seen wonderful successes by using executive panels to discuss high potentials performance management, development planning strategies and next move planning. This allows the company to have access to strong players whereas in the past these folks weren’t exposed to all opportunities. It also allows for informational discussions to

occur which often surfaces either strengths or additional development areas. This is the place to have these discussions rather than as part of a post mortem when a favoured leader has failed in a new assignment.

When companies go global, the importance of culture cannot be minimized. Culture includes the way things are done in a particular environment, and the expected and accepted norms of behaviour. Geert Hofstede’s work on cultural dimensions is believed to be one of the significant works on culture, which takes into account five dimensions (power distance, individualism, masculinity, uncertainty avoidance, and time dimension) on which people from different cultures differ. For instance, people from Asian cultures are generally low on individualism whereas people from American culture usually are high on individualism. These and other factors related to host country culture must be looked at very carefully in your succession management program.

In some cultures, overusing managerial courage by seeking clarity on all costs would be undermined where uncertainty is accepted as part of the normal circumstances. Another example could be where you have a small office in a key territory that is struggling or failing. You send in your big guns out there. Can you be sure that they will assess the existing talent objectively, can they create a vision that will be compelling for others to follow, can they prioritize what needs to be done first, second and third rather than boiling the ocean. Would such person be able to deliver a tough message in the organization while listening actively and observing at the same time, so that you don’t throw the baby out with the bathwater? I am sure you are able to add lots of examples to this discussion but the point remains that a carefully planned and executed succession management program is a vital as the computer system that ties your employees, customers and key stakeholders together. Are you spending the same kind of energy, money and executive resources in this area?

ConclusionIt has been my intention to literally give you a check list of factors that will shed some light on key components in the development or revision of your succession management program. Each of these areas warrants a paper on its own. This is the start to a process that will keep your business productive, profitable and highly respected by key stakeholders. Simple is best and clarity is the key.

TALENT

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