leadership in japan parissa haghirian
DESCRIPTION
Führung und Leadership in Unternehmen unterscheiden sich stark in Deutschland und Japan. Westliche Manager bevorzugen einen auf die Führungspersönlichkeit zugeschnittenen Stil; eine erfolgreiche Position im Unternehmen ist auch mit mehr Entscheidungsmacht, Risiko und höherem Gehalt verbunden. In Japan werden Führungskräfte sehr viel eher als Koordinatoren gesehen, die Konsens in gruppenorientierten Unternehmen fördern und die Harmonie unter den Mitarbeitern vertiefen sollen. Diese großen Unterschiede sind nicht nur der Grund für Komplikationen in der interkulturellen Zusammenarbeit, sondern werden auch oft als Erklärung für die langsamen und oft zu vorsichtigen Veränderungen in japanischen Unternehmen gesehen. Der Vortrag erläutert Führungsstile und Entscheidungsfindungsprozesse in japanischen und westlichen Unternehmen und beschreibt deren Effekte auf tägliche Managementprozesse und unternehmensinterne Kommunikation. Am Ende des Vortrags werden Fragen des Publikums zum Thema diskutiert. Dr. Parissa Haghirian, Associate Professor für Internationales Management der Sophia Universität in Tokio (Faculty of Liberal Arts). Studium der Japanologie und Handelswissenschaften in Wien, danach Junior-Professorin an der Kyushu Sangyo Daigaku in Fukuoka. Lehrbeauftragte an der Groupe HEC in Paris, der Keio Business School, Universität Wien und Temple University in Tokio. Autorin von „Markteintritt in Japan“ und „Understanding Japanese Management Practices“. Ab April 2011 Gastprofessorin für Japanische Wirtschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. www.parissahaghirian.comTRANSCRIPT
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Dr. Parissa HaghirianAssociate Professor of International
Management,Faculty of Liberal Arts,
Sophia University, Tokyo, Japan
OAG TokioLeadership in japanischen
Unternehmen – oder: Wer ist hier der Boss?
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Vortragende
Prof. Dr. Parissa Haghirian
Associate Professorin für
Internationales Management Sophia University, Tokio, Japan e-mail: [email protected]: http://www.parissahaghirian.com
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Einige grundsätzliche Gedanken zum Thema
• Generalisierungen – Ja oder Nein?• Warum müssen wir die Unterschiede
zwischen japanischen und westlichen Managementstilen kennen?
• Und kann man diese überhaupt definieren?
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Leadership Theorien
Transactional leadersLeader, die ihre Untergebenen dazu bringen die
erwarteten Ziele zu erreichen, indem sie ihnen helfen ihren eigenen Verantwortungsbereich und die genauen Ziele zu erkennen. Sie zeigen ihren Mitarbeitern, dass sie Vertrauen in sie haben, dass sie das Ziel erreichen werden und zeigen ihnen weiters, wie die eigene Leistung einen wichtigen Beitrag zur Ziellerreichung darstellt.
Transformational leadersLeader, die ihre Untergebenen zu Leistungen über
dem erwarteten Level bringen, indem sie sie dazu anspornen, einen breiteren Blickwinkel anzunehmen und über den eigenen Verantwortungsbereich hinauszudenken. Außerdem bestärken sie ihre Mitarbeiter darin, an sich und ihre eigenen Leistungen zu glauben – so können auch außergewöhnlich hohe Ziele gemeistert werden.
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Was ist Leadership?
Unterschiede zwischen Managern und Leadern
Manager sind eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management steht eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. Leadership bedeut dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schafft Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. (J. Kotter: A Force for Change, How Leadership differs from Management“)
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Ist Leadership ein westliches Konzept?
Ein Leader in einer westlichen Organisation Hat CharismaIst Entscheidungsträger und definiert die
Strategie und Veränderungen des Unternehmens
Wird sehr stark durch seine Persönlichkeit wahrgenommen
Drückt dem Unternehmen seinen Stempel auf
Versucht sich klar von Untergebenen und anderen Managern abzuheben
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Die Konzepte unterscheiden sich sehr grundlegend in Ost und West
Im Westen
Individualismus
Assertiver Führungsstil
Entscheidungen werden von EINEM für VIELE getroffen
In Japan
Kollektivismus
Partizipierender Führungsstil
Entscheidungen „come from the mass and go back to the mass“
Doch die Thematik ist etwas komplexer!
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Karriereverlauf Deutschland
Ein Aufstieg in einem Unternehmen bedeutet:
– mehr indiv. Macht (Wichtigere Entscheidungen)
– Höheres pers. Risiko (und Verantwortung)
– Stärkere Konkurrenz (intern)
– Höhere Attraktivität am Top Manager – Job-Markt
– UND MEHR GELD!
Leistungserfüllung
Individualisierung und Verbesserung der ind. Leistung
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Karriereverlauf Japan
Ein Aufstieg in einem Unternehmen bedeutet:
– Sehr gute Beziehungen innerhalb des Unternehmens
– Mehr Möglichkeit auf die Unternehmensstrategie Einfluss zu nehmen
– Weniger Konkurrenz (intern)
– Mehr Respekt und Prestige
– UND etwas MEHR GELD!
Hoher Einsatz und Motivation
Konsens- und Koordinationsfähigkeit
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Aufgaben japanischer Manager
• Koordination des Teams• Konsensbildung zwischen
Teammitgliedern und Unternehmensabteilungen
• Aufbau und Erhalt einer „guten Beziehung“ untereinander
• Aufgabendelegation (Prozessorientierung)
Individuelle Strategieentwicklung gehört meist nicht dazu und wird auch
nicht erwartet!
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Begründungen
• Japanische Industriestrukturen• Evolutionäre Entwicklungsstrukturen
(Kaizen)• Lokaler Fokus (Japanischer Markt steht
immer im Mittelpunkt)• Unternehmensstruktur und traditionelle
Karriereverläufe• Traditionelle japanische
Managementstrukturen (Prozessorientierung)
• Und immer wieder die Gruppe: Keiner ist schlauer, als alle anderen zusammen
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UnternehmensstrukturenUchi – Soto (Hohe Undurchlässigkeit)
Uchi
Japan Westen
Soto
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Unternehmensstrukturen(Immer noch natürliche
Hierarchien)
Japan Westen
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Wer ist hier der Boss?
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Prozessorientierung (shikata)
Definition “shikata“ 仕方– “Die richtige Art etwas zu tun, mit
Betonung auf der Form und der Durchführung eines Prozesses. Auf diese Weise kann die Energie des Einzelnen die Gruppe unterstützen“ (Gannon 2003, p. 40)
– Das Konzept von shikata kann in der starken Prozessorientiertheit japanischer Unternehmen beobachtet werden. Auch die hohe Servicequalität in Japan kann darauf zurückgeführt werden.
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Entscheidungsfindungsprozesse
Japan Westen
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Westliche Diskussions- und Entscheidungsfindungsprozesse
• Linear• Idee individuell entwickelt und
vorgebracht• „Top-down“ Entscheidungen von „oben“ • Es werden vier verschiedene Meinungen
erwartet, daraus wird die „Beste“ gewählt (durch „Auseinandersetzung“, Konfrontation der unterschiedlichen Meinungen)
• Auch durch Wahl möglich: die Mehrheit gewinnt (Minderheit wird aufs nächste Mal vertröstet)
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Japanische Diskussions- und Entscheidungsfindungsprozesse
• Zirkuläre Diskussionsprozesse • Idee wird sofort zur Gruppenidee und
weiter in der Gruppe ausgearbeitet • 4 Meinungen- daraus wird eine fünfte
gebildet• Individual Statements als Egoismus• „Top down“ und „bottom up“ - Es sollen
möglichst viele zufrieden sein• Nemawashi= wörtl. „den
Grundstein legen“ • Votes sind Bestätigungen
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+ und -
• Kompromiss: akzeptabel für alle (alle müssen mit einer Entscheidung leben können)
• Viel Input durch viele Köpfe
• Geringes Risiko
• langwierig • Kostet Zeit und
Geld • Wenig Mut/Space
für radikale Änderungen
• Jegliche Zweifel müssen respektiert werden
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Leadership in Ost und West
• Sind völlig komplementäre Konzepte• Beruhen auf sehr unterschiedlichen
sozialen und strukturellen Grundlagen• Haben unterschiedliche Zielsetzungen
(zB. radikale Veränderungen vs. Managen der Abläufe) und gehen von unterschiedlichen Grundvorraussetzungen aus • Japanisches Leadership orientiert sich eher an
Stabilität
• Westliches Leadership orientiert sich eher an ständiger Interaktion mit einer sich veränderten Umwelt
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Und sind daher:
Je nach Situation unterschiedlich effektiv!!!!!
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Leadership in KrisenzeitenIn Krisenzeiten wird Leadership als
besonders wichtig erachtet (Navigation in turbulenten Zeiten)– Unpopuläre Maßnahmen und deren Kommunikation
– Stresssituation für Leader und Unternehmen (Mitarbeiter)
– Profilierungsmöglichkeit für Top Manager
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Globales Leadership – Ist das möglich?
Ja, laut Carlos Ghosn
• Gemeinsame Vision• Starke und direkte Kommunikation• Synergien aufbauen und nutzen
Dennoch ist interkulturelles Leadership ein großer Konfliktpunkt, weil situative Faktoren nicht einfach übergangen werden können (e.g. Unternehmensstruktur). Interkulturelle Grundlagen lassen sich auch nicht einfach ignorieren.
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Was nun?Kann/soll man japanischer und westlichen
Ansätze kombinieren? Manche tun`s!
• Shiseido implementiert jüngeres Top Management mit klaren Agenden
• Masayoshi Son (Softbank) und Tadashi Yanai (Uniqlo) zeigen Tendenzen zu partizpierendem und assertiven Leadership
• Mitsui Top Management installiert Harvard Trainee Programm
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Was bedeutet das für uns, die wir in Japan arbeiten?
• Westliche Leadershiptheorien sind vor Ort oft nicht durchsetzbar (oder nur in Ansätzen)
• Lokale Dynamiken müssen akzeptiert werden (Beziehungsdynamik ist in Japan oft sehr viel wichtiger als in westlichen Industrieländern)
• Führungsmaßnahmen müssen an die lokalen Gegenheiten angepasst werden (= Entwicklung neuer Ansätze)
• Situationsspezifische Vorgehensweise
(Kontingenzansatz)
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Literatur zum Thema
![Page 27: Leadership in japan parissa haghirian](https://reader034.vdocument.in/reader034/viewer/2022051609/547872dbb4af9f87108b4d24/html5/thumbnails/27.jpg)
Danke für Ihre Aufmerksamkeit!
Mehr Informationen über Management in Japan (Podcasts,
Präsentationen und Artikel) gibt es auf
www.parissahaghirian.com