พ.อ. มารวย สงทานนทร

26 มถนายน 2555

by Dov Frohman

with Robert Howard

A Warren Bennis Book, 2008

หนงสอเลมนเปนอตชวประวตของ Dov Frohman โดยม Robert

Howard เปนผขดเกลาส านวน พมพจ าหนายในป ค.ศ. 2008

Dov Frohman เปนชาวอสราเอล ไดรบปรญญาเอกสาขา electrical

engineering และ computer science จาก University of California at

Berkeley ตอมาท างานกบ Intel ในอเมรกา และเปนผประดษฐ

คดคนหนวยความจ า EPROM

Frohman สราง Intel Israel ในป ค.ศ. 1974 เปนผจดการทวไปใน

ป ค.ศ. 1981 และเกษยณอายในป ค.ศ. 2001 เขาไดรบรางวล

Israel Prize for Engineering and Technology ในป ค.ศ. 1991

Introduction: Flying Through a Thunderstorm

1. Insisting on Survival

2. Leading Against the Current

3. Leveraging Random Opportunities

4. Leadership Under Fire

5. The Soft Skills of Hard Leadership

6. Making Values Real

7. Bootstrapping Leadership

Epilogue: Knowing When to Let Go

In my opinion, a major reason is that most of the conventional wisdom about

leadership today is, not wrong exactly, but surprisingly irrelevant to the true

challenges and dilemmas of leading in today’s economy and society.

ครงหนง ผประพนธเคยขบเครองบนเลกพาครอบครวจากอสราเอลจะไป

พกผอนทอตาล ขณะบนอยเหนอประเทศกรซ ปรากฏวาเครองบนไดพลด

เขาไปในกลางพายโดยไมไดตงใจและไมรลวงหนา

เขาไมสามารถเลยวเครองบนกลบไดทนนอกจากบนตอไป เขาตกอยในดง

พายประมาณ 15 นาท เครองบนถกพายหอบขนหอบลง เขาท าไดเพยง

ประคองเครองบนใหทรงตวไวเทานน จนกระทงลกชายเหนชองทางออก

เขาจงสามารถน าพาเครองบนออกจากพายนนได

เขาไดเรยนรวา เมอเกดเหตการณฉกเฉน ทกสงจะประเดประดง ท าใหไม

มเวลาคดอยางเปนระบบได นอกจากหาวธเอาชวตรอดไวกอน

การน าองคกรในปจจบน เสมอนกบขบขเครองบนอยทามกลางพายของ

กระแสโลกาภวฒน โดยเฉพาะหลงเกดเหตการณ 911ผน าตองท าให

องคกรอยรอด และไมสามารถท าตามต าราไดอกตอไป

การทภาวะผน าไมอาจสอนกนไดเพราะเปนเรองของแตละบคคล เมอเกด

เหตการณวกฤต ผน าตองมความกลาหาญ กลาเสยงท าในสงทไมคาดคด

ตดสนใจโดยไมตองใชขอมลหรอมขอมลเพยงเลกนอย

ผประพนธเชอวา ผน ายคใหมตองเรยนรจากการกระท า นนคอกลาบนเขา

ไปในพาย กลาเสยง โดยใชสญชาตญาน นนคอภาวะผน าทไมยอมแพ

“leadership the hard way”

ผประพนธเปนชาวอสราเอลไดรบปรญญาเอกสาขา electrical

engineering ท the University of California at Berkeley และเรม

ท างานในบรษท Intel Corporation ในป ค.ศ.1968

ในป ค.ศ. 1974 เขากลบประเทศอสราเอลเพอสราง design and

development center ให Intel ทเมอง Haifa และในป ค.ศ. 1985

ไดสรางโรงงานผลต chip ทเมอง Jerusalem

เขากลาววา เขาไมสามารถสอนเรองภาวะผน าได แตสามารถเลา

ประสบการณใหทราบวา เขามวธรบมอกบปญหาตาง ๆ ได

อยางไร ในสถานการณเลวราย

Leadership the Hard Way เปนหนงสอเรองภาวะผน าทตางจาก

หนงสอเลมอน เพราะเปนการเลาเรองราวประสบการณชวตโดย

อาศยเหตการณทเกดขนจรง และไมใชสตรส าเรจของผน า

ในบทท 1-4 วาดวยในสภาวการณทผนผวน สงทผน าตอง

รบผดชอบอยางไรเพอใหองคกรอยรอดในระยะยาว

บทท 5-7 วาดวยองคกรตองมโครงสรางสนบสนนอยางไร ใน

การตอบสนองตอสงตองการเหลานน

In a turbulent economy, the first task of the leader is insisting on

survival — that is, continuously identifying and addressing potential

threats to the long-term survival of the organization.

ผประพนธเปนบตรชาวยวในโปแลนดคอ Abraham และ Feijga Frohman ท

อพยพไปยงประเทศเนเธอรแลนด ในทศวรรษ 1930 เพอหลบหนนาซ

ในสมยสงครามโลกครงท 2

ในป ค.ศ. 1942 เมอเขาอายได 3 ขวบ บดาและมารดาไดยกเขาใหกบ

ครอบครวชาวดทชคอ Antonie และ Jenneke Van Tilborgh ทอาศยอยใน

ชนบท เพอใหเขาไดหลบซอนตวจากทหารนาซ

บดาและมารดาชาวยวของเขาถกสงหาร แตการทเขาไดอยกบครอบครว

ชาวดทชทเสยสละ กลาเสยงภย ไดหลอหลอมเรองการอยรอด และการ

กระท าทมปณธานอนมนคง

ในป ค.ศ. 1944 ปาของเขาทอาศยในอสราเอลไดน าตวเขาไปเลยงด

การมโรงงานของ Intel ในตะวนออกกลาง ในทซงอาจเกดสงครามและการ

เปลยนแปลงทางการเมองนน ผประพนธมหลกการวา “จะเปนแหลง

สดทายทหยดกจการเมอเกดวกฤต” ดงตวอยาง คอ

เมอสถานการณเศรษฐกจไมด ในป ค.ศ. 1994 จ าเปนตองปลดพนกงาน

ออก เขาไดบนไปอเมรกาเพอพบกบประธานบรษท Intel คอ Andy Grove

เพอชแจงความจ าเปนตองรกษาบคคลดานการออกแบบซอฟทแวรเอาไว

ซงประธานบรษทยนยอมตามทเขาขอ

ตอมาอก 3 ป ในปลายทศวรรษ 1990 ธรกจดานเทคโนโลยสารสนเทศ

เกดเฟองฟอก การทไมปลดคนงานออก ท าใหบรษทของเขากไมขาด

วศวกรการออกแบบซอฟทแวร

ในการอยรอด ผน าตองมวธจดการกบความกลว โดยไมมากเกนไปและไม

นอยเกนไป เพราะสงทนากลวทสดคอความกลวนนเอง

Edward Deming กลาววาตองขจดความกลวออกจากองคกร แตผประพนธ

ไมเหนดวย เขาคดวาการมความกลวในระดบทเหมาะสม คนจะมผลงานด

ขน เพราะกลวความลมเหลว เขาเรยกวา “worst - case thinking” คอตอง

มการระวงเสมอวาอาจเกดความผดพลาดได

ในการน าเสนอโครงการ เขาแนะน าวา ใหเสนอวาอาจเกดความเสยงหรอ

ขอผดพลาดอะไรไดบาง ทมผบรหารจะไดถกอภปรายกน ท าใหโครงการม

โอกาสผานไดมากขน

หนงในวธการอยรอดคอ ตงเปาหมายทฟงดแลวเปนไปไมได เพอให

พนกงานมการจดจอกบความพยายามพชตเปาหมายใหได

ยกตวอยางเชน ในทศวรรษ 1980 ขณะทอตสาหกรรมแขงขนกนดาน

นวตกรรม ผประพนธกลบมาเนนเรองการลดตนทน คอตนทน EPROM

อยทชนละ $ 2.50 เขาตงเปาหมายวาท าใหไดชนละ 66 cent ซงต า

กวาเดมถง 4 เทา

ท าใหพนกงานคดคนวธการท างานใหมเรยกวา “line yield” ทมการเกบ

สถตทกวน และสอสารใหพนกงานทกคนทราบถงความกาวหนาของ

โครงการ ถงแมวาจะไมสามารถท าไดตามเปาหมาย แตกท าไดใกลเคยง

ท าใหโรงงานลดตนทนไดอยางมหาศาล

การเอาตวรอดสามารถกอเกดนวตกรรมไดเชนกน

ตวอยางเชน ในทศวรรษ 1990 โรงงานในอสราเอลอาจตองปดเพราะเรม

ลาสมย (วงจรชวตโรงงานอยท 10-15 ป) เนองจากไมมระบบฟอก

อากาศทบรสทธเพยงพอตอการผลต chip รนใหม

ผประพนธไดแจงตอทมงานใหคดคนวธสรางหองอากาศบรสทธโดยทไม

กระทบตอสายการผลตทมอย ท าใหทมงานคดคนวธสรางเครองฟอก

อากาศบรสทธบนหลงคาโรงงาน แลวเชอมตอเครองปรบอากาศเดมจน

ส าเรจ ท าใหโรงงานไมโดนปด นบวาเปนนวตกรรมชนหนง

มผลใหในป ค.ศ. 2005 Intel สรางโรงงานเพมทเมอง Qiryat Gat มลคา $

3.5 billion นบวาเปนโรงงานทใหญทสดในอสราเอล

Survival requires risk taking. Taking risks often involves doing the

unexpected — and sometimes the seemingly impossible — even in

the face of considerable opposition.

ผประพนธ เปนผน าประเภทตานวฒนธรรมเดม ๆ

หลงจากผประพนธจบการศกษาจาก Technion ในอสราเอล เขา

ศกษาตอทอเมรกาในระดบปรญญาเอก ท Berkeley ในชวงเวลานน

เขาไดเรยนรชวต ในเรองเสรภาพ ความสรางสรรค และเรองของ

การแสดงออก รวมถงการกระท าในสงทเปนตวตนของตนเอง “Do

your own thing”

การตอตานวฒนธรรมในยคนนสงผลกบเขา ท าใหเขาเกดมมมมอง

ใหมคอการมองจากดานนอกเขามา เปนการมองทแตกตางออกไป

ไมมองตามกระแส ท าใหมความคดเหนทตางออกไป

วฒนธรรมของอเมรกาและอสราเอลแตกตางกนคอ อเมรกาเนน

การร ารวยอยางรวดเรว “ Gold Rush” ของปจเจกบคคล ขณะท

อสราเอลเนนการอยรอด (survival) ในสภาวะแวดลอมทไมเปน

มตรซงท าใหเกดการรวมมอกนท างานเปนทม

ผประพนธตงกฏเหลกไววา บคลากรทไปอบรมเพมเตมทอเมรกา

ตองกลบมาท างานตามสญญาทใหไวกอนไป จงจะสามารถยาย

ไปท างานในอเมรกาได เพราะอเมรกาเปนดนแดนอสระ ทเปด

โอกาสใหผทมความสามารถในการประสบความส าเรจ ถาไมตง

กฎนกจะไมสามารถรงคนเกง ๆ ไวท างานได ทงนเพอความอย

รอดระยะยาวขององคกรในอสราเอลเอง

ความส าเรจของอตสาหกรรม semiconductor ขนอยกบการแสวงหาผม

พรสวรรคมาท างานดวย เรยกวา “war for talent” โดยเฉพาะสาขา

วศวกรรม ซงมความจ าเปนตอการเจรญเตบโต

แตการไดมาตองใชงบประมาณคอนขางมาก ผประพนธจงคดวา ท าไมไม

จางสาขาอนมาท างานบาง ซงแนวคดนท าใหเกดมแรงตาน ตอมาแนวคด

นในทางธรกจเรยกวาความหลากหลาย “(diversity)

เขาไดรอระบบการวาจางพนกงานใหม ซงผลดตอธรกจในกาลตอมา และ

เขาตงเปาหมายจางสตรใหไดรอยละ 50 แตไมส าเรจ ถงกระนนกตาม

โรงงาน Intel Israel มสตรท างานดวยมากเปนอนดบตน ๆ

มอยคราหนง ผประพนธไดสลบยายผจดการโรงงานและผจดการ

ดานออกแบบ เพอการเรยนรงาน ปรากฏวาผจดการดาน

ออกแบบไปดวยดกบโรงงาน แตผจดการโรงงานไมสามารถ

ท างานกบฝายออกแบบไดและไดลาออก ท าใหเสยผจดการ

โรงงานทดไปหนงคน

ความลมเหลวน ท าใหเขาไดเรยนรในการจดเวลาเพมขนส าหรบ

การปรบเปลยนวฒนธรรมกอนทจะมการโยกยาย รวมถงมระบบ

พเลยง เพอเปนการเตรยมคนใหพรอมกอน

ในปจจบน การสบเปลยนหนาทท าใหเกดประสบการณ

หลากหลาย เปนการเตรยมคนสความกาวหนาในอาชพ

โดยปกต การท างานของ microprocessors วดกนทความเรว แตยงเรวยง

สง ความรอนทเกดขนกยงมาก (พดลมระบายความรอนตองใหญพอตาม

ไปดวย)

นกออกแบบของ Intel Israel ทรบผดชอบเกยวกบ microprocessor ส าหรบ

laptop มแนวคดอกอยางคอ ถาตองการให laptop มความบาง

microprocessor จะตองใชพลงงานนอยลง เพอไมใหเกดความรอนมาก

โครงการนถกยกเลก แตนกออกแบบของ Intel Israel ไมละความพยายาม

ท าให microprocessor ทใชพลงงานนอยเปนทยอมรบและประสบผลส าเรจ

ในกาลตอมา

นเปนการสวนกระแส แตท าใหกอเกดกระแสใหมทคลอยตามมา

The challenge of the leader is to seek out such random

opportunities and leverage them for the success and survival of the

organization.

ในบางโอกาส การแกปญหากท าใหเกดผลตภณฑใหมได

ยกตวอยางคอ การคนพบ EPROM ของผประพนธในทศวรรษ 1970 เนองจาก

หนวยความจ าคอ RAM ขณะนนมปญหาไมเสถยรเมอมอณหภมและความชน

สง เขาไดรบมอบหมายใหแกปญหาน ระหวางแกปญหาเขาคนพบวธการท

เรยกวา “floating gates” เกดเปน chip ใหมทมคณสมบตผสมระหวาง RAM

กบ ROM คอสามารถเปลยนโปรแกรมไดเหมอน RAM แตสามารถคงความจ า

ไดเหมอน ROM ซงสามารถใชกบ microprocessor ไดด

ผลจากการคนพบ EPROM ท าให Intel มรายไดเพมจาการขาย chipนจาก $ 9

million ในป 1971 เปน $ 66 million ในป 1973

การยดมนวสยทศนระยะยาว ท าใหคณสามารถปรบเปลยนแผน

ระยะสนไดอยางเหมาะสม ตามสงแวดลอมทแปรปรวน

หลงจากผประพนธเสนอผลงาน EPROM แลว เขาไดลาออกจาก

Intel เพอไปสอนหนงสอในอาฟรกา เพราะเขาคดวาถาอยตอไป

อาจท าใหความฝนของเขาในการน าความรกลบสประเทศ

อสราเอลลมเหลว เนองจากเขาจะตองถกวาจางใหอยในอเมรกา

ตอไปอกนานแสนนาน

การไดสมผสกบอาฟรกาเปนเวลาปกวา ท าใหเขาเรยนรการอย

รวมกนดวยความหลากหลาย ซงเขาไดน าวฒนธรรมนไปใชใน

ประเทศอสราเอลตอไปในกาลขางหนา

ในป ค.ศ. 1973 เขาไดกลบมาท างานกบ Intel เปนเวลา 6 เดอนเพอ

เตรยมตวไปสอนท school for applied sciences, the Hebrew University ใน

Jerusalem

ระหวางนนเกดการขาดแคลนวศวกรดาน semiconductor เขาจงเสนอให

Intel เปดศนยการออกแบบทอสราเอล ในป ค.ศ. 1974 ไมเพยงแคนน

เขามแผนให Intel เปดโรงงาน semiconductor ในอสราเอลอกดวย โดย

เสนอเปนคนกลางระหวาง อสราเอล กบ Intel

จนกระทง Intel เปดโรงงานผลตนอกประเทศ ณ เมองเยรซาเลม ในป

ค.ศ. 1985 ท าใหเขาไดรบต าแหนงเปน ผจดการโรงงาน และผจดการ

ทวไปของ Intel Israel

ในกระบวนการระยะยาว บางครงกประสบความลมเหลวได ยกตวอยาง

เชน ในป ค.ศ. 1993 ผประพนธตองการขยายโรงงานทเยรซาเลม แต

Intel ตดสนใจสรางท Arizona แทน เปนตน

อยางไรกตาม ในป ค.ศ. 1995 เขาไดเสนอให Intel สรางโรงงานทเมอง

Qiryat Gat ทอยทางตอนใตของอสราเอล ใกลกบทะเลทราย Negev จนเปน

ผลส าเรจ จากการไมลดละความพยายามของเขา

Andy Grove (ผบรหารระดบสงของ Intel) กลาววา “ Dov (ผประพนธ) เปน

ผทถาเขาทางประตไมได กจะเขาทางหนาตาง” ซงเขายอมรบวาเปนความ

จรง เพราะเขาสามารถเหนโอกาสในวกฤต

Sooner or later, every leader faces a moment of truth — a crisis or

challenge that tests his or her leadership ability to the utmost.

ในทศวรรษ 1990 โรงงาน Intel ทเยรซาเลม เปนแหลงส าคญ

ในการผลต chip 386 และเตรยมพรอมส าหรบผลต chip 486

แตแลวในเดอนสงหาคม ป ค.ศ. 1990 อรคไดบกยดคเวต ท า

ใหโรงงานตองมแผนเตรยมพรอมเพอเขาสในภาวะสงคราม

ในวนท 16 มกราคม ค.ศ. 1991 รฐบาลอสราเอลประกาศทาง

วทยใหประชาชนเตรยมพรอมอยแตในเคหะสถาน เพอเตรยม

รบมอกบการยงจรวดของอรค และสงใหธรกจทกประเภทหยด

การประกอบการ

ผประพนธคดวา การปดโรงงานในยามสงครามคงไมมใครต าหน

แตในการอยรอดในระยะยาวแลว นอาจเปนปจจยหนงทใชอาง

ตอไปในภายภาคหนาวา ภมภาคนไมเหมาะสมตอการลงทนอก

ตอไป

เขาหวงใยไมเพยงแตการอยรอดของ Intel Israel เทานน แต

อตสาหกรรมไฮเทคทเพงเรมตนของอสราเอล กจะพลอยไดรบ

ผลกระทบไปดวย หลงจากปรกษากบทมงานแลว เขาจงตดสนใจ

ใหพนกงานมาท างานตามปกต

ในอสราเอล มการเตรยมพรอมโครงสรางพนฐานส าหรบ

เหตการณวกฤต (MELACH) ทงทอาศยและทท างาน

ผประพนธคดวา ในสถานการณวกฤต ถาพนกงานไฟฟา ประปา

โทรศพท ยงไปท างานกนได ท าไมพนกงานโรงงานของเขาจะ

ท างานไมได และเพออนาคตของ Intel Israel และอตสาหกรรม

ไฮเทคของประเทศ จงไดตดสนใจเรยกพนกงานโรงงานใหมา

ท างานตามปกตโดยไมมการบงคบ และไมมการลงโทษส าหรบผ

ทไมมาท างาน

เวลาประมาณตสองของเชาวนท 18 มกราคม ผประพนธไดยนสญญาณ

เตอนภยทางอากาศ เขาและครอบครวจงตองหลบอยในหลมหลบภยใน

บาน และทราบทางวทยวามจรวด 8 ลก ถลมเมอง Tel Aviv และเมอง

Haifa แตจรวดไมไดบรรจสารเคมทเปนพษ

เขาจงไปทโรงงานเมอสญญาณเงยบ ไดประชมกบบรรดาผจดการทยง

ยนยนทจะเปดท างานตามปกต เชาวนนน มพนกงานมาท างานประมาณ

รอยละ 75 ทง ๆ ทเขาคาดวานาจะมาประมาณครงหนง

เขาจงแจงไปยงส านกงานใหญทอเมรกาวา โรงงานยงท างานไดตามปกต

และไมมการบงคบใหพนกงานมาท างาน

ในชวงสงคราม ผประพนธในฐานะผน า ไดเยยมทกหนวยงาน

ดวยตนเอง และใหก าลงใจกบพนกงานทกคน เนนความภมใจท

แสดงให Intel และประเทศ Israel เหน ถงความกลาหาญและ

ความสามารถของพวกเขาในยามสงคราม

บทเรยนทเขาไดรบคอ ในชวงวกฤต สญชาตญานความอยรอด

ส าคญกวาแผนทวางเอาไวลวงหนา

และทเขาไมไดคาดคดคอ เรองของพนกงานผหญงทมลกเลกซง

ไมตองการทงลกไวทบาน แตผจดการโรงงานไดจดสถานเลยงด

เดกในโรงงานเปนการเฉพาะหนา ท าใหแกปญหานลลวงไปได

การโจมตดวยจรวด Scud ของอรคสนสดลงเมอวนท 25 กมภาพนธ

เปนความโชคดของ Intel Israel ทรอดจากการโจมตโดยไมมความเสยหาย

หรอการเสยชวตของพนกงาน ทงโรงงานทเยรซาเลม และศนยการ

ออกแบบทเมองไฮฟา สามารถมผลผลตไดตามเปาหมาย

จากประสบการณท าใหมค าขวญวา ไมวาจะเกดอะไรขน เรายงคงรกษา

สญญา “Intel Israel delivers, no matter what.”

ในป ค.ศ. 1995 Intel ลงทนสรางโรงงานแหงทสองทเมอง Qiryat Gat

และในป ค.ศ.1999 ศนยการออกแบบทเมองไฮฟา ไดรบมอบหมาย

พฒนาระบบ Centrino mobile computing technology ทวางตลาดในป ค.ศ.

2003

Yet one of the most important things I learned during my career is

that leadership the hard way also requires some extremely soft skills.

ผจดการสวนใหญมกจะวนวายกบการวางแผนวาจะท าอะไรด มากกวาไม

ตองท าอะไร ในขณะทนกปรชญาชาวโรมนคอ Marcus Aurelius กลาววา

ควรท าตวใหวาง เพอจะไดท าในสงทส าคญจรง ๆ (avoid busyness, free

up your time, stay focused on what really matters.)

กลางทศวรรษ 1990 ผประพนธยกเลกผชวยสวนตว (ซงไมใชความผด

ของพวกเขาในการจดตารางงานใหนาย) แลวมอบหมายงานอนใหท า และ

สงใหผจดการทกคนยกเลกดวย ท าใหมแรงตานมาก แตผลดระยะยาวคอ

พวกเขาเหลอเฉพาะงานทจ าเปนและส าคญเทานน สงผลใหมเวลาคดมาก

ขน ซงเปนงานทแทจรง

การตดสนใจครงส าคญทางธรกจหลายครงของผประพนธมาจาก

การฝนกลางวน ซงหมายถงการปลดปลอยความคดใหเปนอสระ

ไมตองเครยด ไมตองมเหตผล มองเปนภาพรวม

นนคอเหตผลหนงทท าใหเขาจดการ Intel Israel ใหมบคลากรทม

ความหลากหลาย กเพอใหเกดความคดทมาจากการฝนกลางวน

และจากประสบการณสวนตวของเขา ความคด มกไดมาจากขณะ

ฟงการบรรยายเพลน ๆ การเปลยนบรรยากาศดวยการเดนทาง

ไปในสถานททมสงแวดลอมแปลกใหม หรอการพบปะพดคยกบ

ผคนทมาจากหลากหลายสาขาอาชพ เปนตน

ทกษะทสามคอ การเรยนรการใชสญชาตญานในการตดสนใจ

ทศนคตทวไป คอขอดขอมลกอน “Show me the data” ไมไดเปน

สงผด แตบางครา การตดสนใจอาจไมมขอมลหรอไมสมบรณ

แตจ าเปนตองตดสนใจ กตองใชสญชาตญานเปนผชน า

สญชาตญานมทงถกและผด วธลดความผดพลาดคอ อนญาตให

มการโตแยงได พงฟงอยางเปดใจเพอเปนการสรางสมดล อยา

โกรธหรอเกลยดผทมความเหนตาง ผน าควรดใจทมคนไมเหน

ดวยกบเราอยในองคกร จะไดเกดความคดทรอบคอบ และจะได

ไมพลาดในการมองทกแงมมกอนตดสนใจ

หนงในภาวะผน าคอการแสดงออก ผน าตองกระท าในสงท

ตองการใหผอนประพฤตปฏบตตาม เพราะการแสดงออกถอวา

เปนการสอสาร

สายตาทกคในองคกรจะเฝาดพฤตกรรมของผน า การกระท าของ

ผน าคอวฒนธรรมขององคกร ทกสงทผน าท าคอการแสดงออก

ขององคกร

การแสดงออกของผน าจะตองเปนแบบอยางทดไมเสแสรง ถา

บคลากรคดวาผน าไมจรงใจ ผลลพธจะออกมาตรงกนขามกบ

ความตงใจ แตถาการแสดงออกของผน าตรงกบวสยทศนและ

คานยมขององคกร บคลากรจะเกดความเชอมนในผน า

In a world characterized by turbulence, every organization needs a

solid anchor, some unchanging core that remains the same no

matter how disruptive the environment gets. That anchor is the

organization’s values.

คานยมขององคกร มกจะสวยหร เชน เคารพศกดศรความเปนคน

การมงเนนผลลพธ และมคณภาพ เปนตน องคกรควรปฏบตตาม

คานยมอยางจรงจงไมมขอยกเวน ถามค าทสวยหรแตการปฏบต

จรงเปนตรงกนขาม ถอวาเปนความลมเหลว

ทศนคตของผประพนธคอ Intel Israel จะปฏบตตามมาตรฐานทสง

ทสด ไมวาการปฏบตตนของบรษททองถนจะเปนอยางไร เชนการ

ช าระภาษ การแจกของขวญใหกบพนกงานโดยวธการไดมาทไม

โปรงใส การไดเงนอดหนนจากการจางแรงงานทองถน เปนตน

แมวาจะเกยวของกบจ านวนเงนทจะประหยดไดมากมายกตาม

การตอบปฏเสธกบสงทไมถกตอง ดกวาการเลอกทางออกทงาย

ๆ แตไมตรงไปตรงมา ซงอาจสงผลใหเกดความสญเสยท

มากมายกวาหลายเทากเปนได เชนการซอความสะดวก การ

รวมมอกบเจาหนาทเพอพลกแพลงกฏระเบยบ การยอมความ

เมอมการขมขจากเจาหนาทรฐโดยไมสมเหตสมผล เปนตน

ในประสบการของผประพนธ เมอมความเสยงเกดขนหรอใน

สถานการณทไมแนนอน ถาคณยงคงยดหลกของคานยมอยางแน

แนว ทายทสด คณจะไดรางวลตอบแทนทภาคภมใจ นคอจต

วญญาณของผน า

เปาประสงคของคานยมขององคกร ไมไดมไวเพอแสดงความ

บรสทธผดผองขององคกร แตมไวเพอใชเปนระบบในการเตอน

บคลากรทกระดบ ใหมแนวทางเปนบนทดฐานในการตดสนใจตอ

เรองราวใด ๆ กตามทเกดขน ใหมการด าเนนการอยางโปรงใส

ไมมการหมกเมด และเพอแกไขขอผดพลาดใหถกตองตอไป

การเสรมสรางสงแวดลอม ใหบคลากรเชอมนในคานยมของ

องคกร มความกลาแสดงออกตามคานยม ถอวาเปนความส าเรจ

ประการหนง ในการท าหนาทของผน า

บททดสอบคณธรรมของผน า ไมใชการกลาวถงคานยมขององคกร

แตเปนการยอมรบขอผดพลาดของตนเองทละเมดคานยมนน ๆ

เมอผน าเองละเมดคานยม การปกปดจะมแตผลเสย เพราะ

ความลบไมมในโลก ไมชานานเรองอาจถกเปดเผย สยอมรบความ

จรงแตแรกไมได ทมขอดคอ ไดแสดงใหเหนวาแมผน ากยงเปน

ปถชนธรรมดา บางครงกพลงพลาดได และไดแกไขใหถกตอง

แลว ถอวาเปนบทเรยน

การทผน าบอกเลาขอผดพลาดเอง คอการไดแลกเปลยนเรยนรซง

กนและกนกบบคลากร เพอการอยรอดขององคกรในระยะยาว

เปาหมายสงสดของคานยมขององคกร คอใหบคลากรมพฤตกรรม

ทสอดคลองกบคานยม ในบางคราปญหาเกดขนคอมชองวางของ

คานยมกบการปฏบตจรง อาจท าใหเกดแนวคดปรบปรงคานยม

แทน

เชนคานยม “ยดถอจรยธรรมอยางเครงครด” มผเสนอวาใหแกเปน

“มจรยธรรม” กเพยงพอ เพราะกรงเกรงวาจะปฏบตไมไดตามนน

แตผประพนธเสนอวาไมสมควรแกคานยมนน เพราะบคลากรควร

จะถามตนเองเสมอ ๆ วาการปฏบตนน ๆ สอดคลองกบคานยม

หรอไม

Rather than hoping to learn in the classroom or from some training program

how to lead, aspiring leaders need to take on the hard work of bootstrapping

leadership — that is, learning how to lead by doing it.

คณตองมนใจในฐานะผน าวา พนธกจสวนตวของคณสอดคลอง

กบขององคกร และมความมนคงกบความปรารถนานนตลอด

อาชพ นนคอ บรหารองคกรเสมอนเปนความมงมนสวนตวดวย

แหลงทจะระบความปรารถนาของคณม 3 ประการ สงแรกคอ

ประสบการณในระยะแรกของชวต ประการตอมาคอการคนหา

หรอระบวสยทศน/พนธกจทคณตองการทมเทชวตใหโดยเรว

ทสด และประการสดทายคอ เมอกาลเวลาผานไปเนนนาน ควรม

การปรบปรงใหมดวย

ในสมยโบราณ ใครอยากรค าตอบหรอทางออก มกไตถามผร

(guru)

ในสมยปจจบนมการใชระบบพเลยงหรอทปรกษา (mentor) ใน

การสอนงานใหกบผน าหรอผทจะกาวมาเปนผน า และผเชยวชาญ

บางรายเนนการไดอยใกลชดกบผน าระดบสงเปนเวลานาน ๆ

ในมมมองของผประพนธ ไมจ าเปนตองรอใหใครมอบหมายท

ปรกษาใหกบเรา ใหสงเกตบคคลรอบตวแลวเลอกใครสกคนทม

ภาวะผน าทเราเลอมใส ศกษาบคคลผนนเปนแบบอยางอยาง

ใกลชด นนจะเปนหนทางการเตรยมพรอมเรองภาวะผน าของคณ

การศกษาดานการบรหารจดการ โดยมากมกน ามาจากเรองราวของ

ผทประสบความส าเรจ หรอการเรยนรจากความลมเหลว

การเรยนรทมคณคาทแทจรง เกดจากการไดสะทอนออกมา ท

Donald Schön เรยกวา “the reflective practitioner”

ระบบการเรยนรของผน า ควรเลยนแบบจากวธการททางกองทพใช

เรยนร เรยกวา การทบทวนหลงปฏบตการ (after action review)

ผน าสามารถมการเรยนรอยางเปนระบบ โดยการเปดเผย

ประสบการณอยางสม าเสมอ ดวยรปแบบการทบทวนหลง

ปฏบตการ

ผน ามวธการสรางความผกพนกบบคลากรคอ การแสดงตนใหเหน

เมอองคกรอยในสภาวะการตดสนใจทยากล าบาก (เพอรบร

ปฏกรยาของบคลากร) กลาแสดงใหบคลากรทราบวา ตนเองกเคย

ท าผดพลาด (แสดงถงความเปนปถชน ท าใหบคลากรกลา

แสดงออกเชนกน) ยนดนอมรบความเหนตาง (เพอความ

ครอบคลมทกมมมอง) สดทายคอ ประพฤตเปนแบบอยางทด

(อยาลมวาทกคนจองมองคณอย)

เมอไดท าทกอยางดงกลาว จะท าใหคณมอทธพลมากขน กระตน

การสอสารสองทศทาง และท าใหคณไดพฒนาภาวะผน าใหด

ยงขนไปอก

The ultimate act of leadership is knowing when to let go. In my

experience, many leaders, even quite successful ones, stay on far

too long in positions of authority.

ในป ค.ศ. 2001 ผประพนธไดเกษยณจากต าแหนง เพราะเขา

รสกวาก าลงท าสงเดมซ า ๆ และคดวาสมควรแกเวลาทจะวางมอ

ทง ๆ ทบคลากรคดวายงเรวเกนไป

แตเขาคดวา ถงเวลาอนสมควรแลวทจะปลอยบงเหยนใหคนรน

ใหมไดแสดงความสามารถในการน าองคกร มแนวคดและ

มมมองใหม ๆ เพอตอบสนองกบโอกาสและวกฤตทองคกรตอง

เผชญ

ภาวะผน าแบบไมยอมแพ คอ

1.กลาเผชญกบปญหา ไมหนหนา

2.ศกษาท าความรจกกบปญหานน ๆ ใหเขาใจอยางชดเจน

3.หาวธเอาชนะปญหานนใหได

Leadership the hard way means not taking no for an answer. If

you can’t go through the door, go through the window.

Sometimes the best way to survive a thunderstorm is to fly right

through it.

Tacitus