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Leadership und agile Organisationsgestaltung in Zeiten von Legal Tech

SAV / FSA Anwaltskongress 2019

Markus HartungRechtsanwalt, MediatorGründer und Senior Fellow amBucerius Center on the Legal Profession

Luzern, 14. Juni 2019

© 2019 Markus Hartung, Bucerius CLP 2

Haben wir ein Problem?


FT, 9.2.2019

NJW-aktuell 15/2016


https://steigerlegal.ch/2018/02/28/rechtsanwaelte-schweiz-2018/

Anwältinnen und Anwälte

https://www.brak.de/w/files/04_fuer_journalisten/statistiken/2019/anteil-rainnen-70-2019_zahlen.pdf


... „in Zeiten von Legal Tech“ - ??

© 2019 Markus Hartung, Bucerius CLP

Marktuntersuchungen von Bucerius und BCG seit 2013

2014: 2016:

http://www.bucerius-education.de/home/bucerius-clp/studien/

2018:

http://www.bucerius-education.de/home/bucerius-clp/studien/


Künftige Kanzleistrukturen

BLS - Legal Tech - Showcase Lecture - 11Oct2015 vf.pptx 26

Draft—for discussion only

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Adapting big law's business model also includes the traditional pyramid structure

Partner

Senior lawyer

Junior lawyer

Automation Out- sourcing

Out-sourcing

•  High ratio of junior lawyers per partner •  Junior lawyer level most impacted by

outsourcing and automation

•  Low ratio of junior lawyers per partner •  Especially entry-level jobs will vanish

Threatened or displaced by outsourcing

Threatened or displaced by automation

Re-marks

Today Pyramid structure

Tomorrow Rocket structure

Lawyers Tech positions Other non-legal staff

Legal tech- nicians

Project manager

Tech manager

Para-legals

Cooper- ations

Tech solutions

Outsourcing partner


Konsequenzen für das Geschäftsmodell großer wirtschaftsberatender Kanzleien und für die künftige Aufstellung

• (Radikales) Kosteneinsparprogramm

• Sozietätsstruktur: „Stammbelegschaft“ und „Zulieferer“?

• Taylorismus/Scientific Management (nach F. W. Taylor, 1856-1915)?

• Gewinnverteilung

• Partnerschaftsmodell

• Große Kanzleien > Investmentbanken-Modell? Oder Big4?


Besonderheiten traditioneller

Kanzleistrukturen


... traditionelle Kanzleien und ihre Gewinnverteilungssysteme verwechseln Inhaberstatus und Angestelltenstatus und schaffen dadurch

• Unhappy associates(feel like pure leverage tools, overworked and undervalued)

• Unhappy partners(feel under pressure, no long term incentives, no permanent equity)

• „Unhappy law firms“ (no true client relationships, only project driven approach, risk of losing strong partners to „greener meadows“)

• Unhappy clients(feel squeezed like lemons) (nach J. Molot 2014)


Leben im Mehrgenerationenhaus


Leadership heute: Bau einesMehrgenerationenhauses …

Generation Jetzt Werte/Überzeugungen Prägende Jahre

Baby Boomers(1950-1965)

52-67 Freedom of choice, idealism, integrity, order & statistics

60s/70s

Generation X(1965-1980)

37-52 Autonomy, reward, status, self-expression

1975-1995

Generation Y/Millenials(1980-1995+)

22-37 Collaboration, hope and future, family centered

1990-2010

Generation Z/iGeneration(1995+-2010)

7-22 Ambitious, hard working, true digital natives, future pessimism (climate change, migration…), do-it-yourself generation

2005-2020


… aber spontan akzeptieren wir ohne weiteresbestimmte “typische Anwalts-Eigenschaften”, die wirnur einer Generation zuordnen würden (“herding cats”)

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SCEPTICISM URGENCY SOCIABILITY RESILIENCE AUTONOMY

General Public Lawyers 2002

14© Larry Richard (2002) © Markus Hartung & Emma Ziercke, Bucerius Center on the Legal Profession (2019)

Anwälte... So sind wir


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General Public Lawyers 2002 U30 Lawyers 2019

15© Larry Richard (2002) © Markus Hartung & Emma Ziercke, Bucerius Center on the Legal Profession (2019)

Die neue Anwaltsgeneration ist gerade bezogen auf Sociability und Resilience anders


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General Public Lawyers 2002 Lawyers 2019 U30 Lawyers 2019

16© Markus Hartung /Emma Ziercke, Bucerius Center on the Legal Profession (2019)

Die neue Anwaltsgeneration ist gerade bezogen auf Sociability und Resilience anders (ctd.)


Erwartung(en) der GenY ff. an ihr künftiges Arbeitsumfeld


Tomorrow‘s lawyers

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• Since 2015 we have been asking international students from 17 different countries to either advise managing partners on how to recruit and retain the “new” generation or to design the law firm of the future.

• Students are given space to be creative (no right or wrong answers) and are encouraged to be innovative and revolutionary!

• A number of common themes have emerged…


New expectations…

1. Law Firm Focus• Law “for good” – A2J and saving the world!• Tech, environmental and pharma clients• Virtual clients (on-line portals, video conferencing)• More than law (business advice, networks, consultancy)

2. Law Firm Structure• The end of partnerships – the beginning of companies• The Ghost Partner• Automatic rotation of managing partner• Employee-led management • Small, boutique-like firms

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New expectations…

3. Inside the Law Firm of Tomorrow

• Virtual offices (home working, WeWork and pop-up law firms)• Real offices as of today, not as of yesterday (Open Plan, inspiring places, room

for teamwork AND for individuals• Feedback culture• Multi-disciplinary teams (law plus)• Law and tech have equal importance• The death of the billable hour as a performance criterion and pricing tool• Collaboration, social interaction, mentoring and feedback• Healthy working environment, agile working – the lawyer chooses how much to work,

how pay and reward (money, time off) should be structured• Diversity is a given – firms should pro-actively recruit for diversity

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„Today‘s junior lawyers expect to work on a peer-to-peer basis with the firm management and have a team spirit within their firm. They should feel important andassured that their work matters. Together the partners and associates of the firm should have a clear, joint vision of the future and a way of working towards achievingthat goal.“

In drei Sätzen ...

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Am Horizont: Die Digitalisierung

(Skalierung, von der Dienstleistung zu

Produkten)


Was bedeutet Skalierung?

Revenue Cost Profit

Time

Scalability

Service Based Product Based

Time

Traditionelle Rechtsdienstleistung(v.a. stundenbasierte Abrechnung)

Skalierbare Rechtsdienstleistung (z.B. Pauschalpreise, Lizenzen)

© 2019 Markus Hartung, Bucerius CLP 24Data source: Juve Rechtsmarkt 2002-2018, 2017 geschätzt

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BT

Umsatz/BT

Umsatz

EP

Der Business Case für die digitale Transformation: Juve Top30 2002-2018


Ist die Behauptung, Anwälte lebten in der Steinzeit*, vielleicht doch richtig?

*Steinzeit hier verstanden als Endphase des Pleistozän, kurz nach dem Eintritt in das Holozän

(Mittelsteinzeit zu Jungsteinzeit)


Empfehlungen


• Open Plan, iPhones und Laptops, modernste Technologie / Software

• Teams sitzen zusammen: Partner und Associates, auch in einem Raum

• Mentoring und regelmäßiges Feedback sind Standard

• Kollegiale und offene Arbeitskultur

• Management berücksichtigt Diversity und ist entsprechend besetzt

• Associates sind Teil des Managements, das außerdem nicht nur aus Partnern besteht, sondern auch aus Geschäftsführer(n) und Technologie-Experten

• Keine einheitlichen Karriereerwartungen, keine einheitlichen Performance-/Billing-Vorgaben

• Vergütung besteht aus „Lock-Step“ und „Performance“-Elementen, um Unterschiedlichkeit zu ermöglichen

• Partner und Associates können in Teilzeit und auch sonst flexibel arbeiten

Wie sieht die Idealkanzlei aus?

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Elements of Corporate Governance

• Corporate Governance always has to take certain elements into consideration:

– Ownership

– Leadership (e.g. Senior Partner)

–Management (e.g. CEO), and/or incl.

– Admin (e.g. COO)

– Associates, Staff, other Stakeholder

– Regulatory Environment

– Organisation of client relationships and provision of legal and/or commercialservices/advice (Jurisdictions, Practice Groups, Client- and Industry-Groups… [Matrix-Organisation])


CV Markus Hartung

• Jahrgang 1957

• 1976 bis 1981: Beamter in der Kommunalverwaltung

• 1981 bis 1985: Jura-Studium in Köln und Berlin

• 1989: Einzelanwalt in Berlin-Kreuzberg• 1993: Associate und Junior Partner bei Rädler Raupach Bezzenberger (RRB)

• 1996: Partner in Oppenhoff & Rädler (O&R), Litigation & Arbitration

• 1998: Mitglied Geschäftsführung von O&R, zuständig für IT/EDV

• 1999: Managing Partner von O&R• 2001: German Managing Partner von Linklaters

• Seit 2007: Mitglied im Berufsrechtsausschuss des DAV, Vors. seit 2011

• Seit 2009: Lehrbeauftragter an der Bucerius Law School und seit 2013 an der Universidad de Navarra

• 2010: Gründer und Geschäftsführender Direktor des Bucerius Center on the Legal Profession an der Bucerius Law School

• Seit 2019: Senior Fellow am Bucerius CLP

• Seit 2019: Geschäftsführender Gesellschafter der ChevalierRechtsanwaltsgesellschaft mbH, www.chevalier.law

Øwww.markushartung.com

http://www.chevalier.law/

http://www.markushartung.com/


Printausgabe,Ca. 500 Seiten,Frankfurt 2014

Thomas Wegerich, Markus Hartung (Hrsg.): Der Rechtsmarkt in Deutschland, Frankfurt 2014

Der 360-Grad-Blick über den Rechtsmarkt – Kompass, Analyse, Erkenntnisse

Der zunehmende Wettbewerbsdruck auf deutsche Unternehmen stellt die Zusammenarbeit von Unternehmen und Kanzleien auf den Prüfstand. Der verstärkte Kostendruck wird weitergereicht, was dazu führt, dass interne Kanzleistrukturen hinterfragt und geltende Prinzipien außer Kraft gesetzt werden.Das Handbuch der beiden Herausgeber Thomas Wegerich und Markus Hartung schließt eine Lücke in der Literatur. Hochkarätige Autoren, alles erfahrene Praktiker, haben sich intensiv mit den verschiedenen Facetten des Rechtsmarkts beschäftigt und bieten Antworten auf Fragen wie u.a.

• Welche Geschäftsmodelle sind in einem sich dramatisch wandelnden wirtschaftlichen Umfeld zukunftsfähig?

• Welche Erwartungshaltung haben Unternehmen an professionelle und effiziente anwaltliche Dienstleistung?

Literaturempfehlung


4. vollst. überarb. u. erg. Auflage,Wiesbaden 2019 (Okt. 2018)

Erfolgreiche Managing Partner national und international agierender Kanzleien bieten einen Überblick über die Bandbreite des Kanzleimanagements und zeigen praxisnahe Vorgehensweisen und Beispiele auf.

Das Buch richtet sich an Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater aus kleinen wie großen Einheiten, Fachkräfte in den Business Services der Kanzleien sowie an Berater, denen es eine Hilfestellung bei besonderen Fragestellungen von Kanzleien bietet. Für die dritte Auflage wurde das Buch vollständig aktualisiert und um ein Kapitel über mittelständische multidisziplinäre Kanzleien ergänzt.

Markus Hartung hat in diesem Buch zwei Kapitel verfasst:

• Kap. 2: Strategische Ausrichtung von Kanzleien• Kap. 6: Karrierewege und Partnerwerdung

Literaturempfehlung


Markus HartungMicha-Manuel BuesGernot Halbleib (Hrsg.)

1. Aufl. 2018

Literaturempfehlung


Please order at your bookseller´s or at: beck-shop.de | Verlag C.H.BECK oHG | 80791 München | Fax: +49 (0) 89/381 89-750 | [email protected] | 169461

facebook.com/verlagCHBECK LinkedIn.com/company/Verlag-C-H-Beck twitter.com/CHBECKRecht

This new handbook comprehensively analyzes the current and future states of digital transformation in the legal market and its implications from a global perspective. It provides a multi-faceted overview of the use of Legal Tech in law firms and legal departments in different parts of the world (including Africa, Australia, Brazil, Canada, China, Europe, Russia, and the United States) and formulates clear-cut strategic advice for a successful digital transformation. With concrete examples, best practices and first hand experience reports, more than 50 renowned international experts explain how and to what extent Legal Tech – through automation and technology – will change the way legal services are delivered. The reader learns what strategic decisions and steps are necessary to equip the legal industry for the changes to come. Future developments (e.g. Smart Contracts, Blockchain, Artificial Intelligence) are also explained and analysed in this unique book.

The benefits at a glance:

ÌÌ Overview of the state of Legal Tech in many countries across the globeÌÌ A practically-oriented use cases approachÌÌ A vivid illustration of future developments

The book is written for lawyers, law firms, legal depart-ments, companies and publishers. Parts of it have been published in a German edition before.

About the editors:

ÌÌ Markus Hartung is an attorney-at-law and a mediator as well as director of the Bucerius Center of the Legal Profession (CLP) at the Bucerius Law School, Hamburg.ÌÌ Dr Micha-Manuel Bues is Co-Founder and Managing Director at BRYTER, Vice President of ELTA, as well as member of the Executive Faculty of the Bucerius CLP.ÌÌ Dr Gernot Halbleib is a legal professional, entrepreneur and consultant for law firms, corporate legal departments and Legal Tech startups in the fields of Legal Tech and business development. He is also a member of the Executive Faculty of the Bucerius CLP.

Legal Tech across the Globe.

Hartung/Bues/HalbleibLegal TechA Practitioner’s Guide

Hardback 400 pp, 2018€ 200.00 ISBN 978-3-406-72924-9

ÌÌÌwww.beck-shop.de/cdmggf

„Legal Tech – A Practitioner‘sGuide“ ist die im September 2018 erschienene internationale Ausgabe der Anfang 2018 erschienenen deutschen Ausgabe.Die internationale Ausgabe enthält zusätzliche Beiträge und außerdem Country Reports, in denen über den Stand der Digitalisierung im Rechtsmarkt verschiedener Länder weltweit berichtet wird.Online-Bestellmöglichkeit imBeck-Shop hier: https://www.beck-shop.de/legal-tech-a-practitioners-guide/product/25348809


Das Bucerius Center on the Legal Profession wurde im Jahr 2010 an der Bucerius Law School gegründet, um die Herausforderungen an Juristen in Unternehmen und Kanzleien zu untersuchen, die aus ökonomischen Entwicklungen, der zunehmenden Internationalisierung sowie den Entwicklungen des deutschen und internationalen Rechtsberatungsmarkts entstehen. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen fließen unmittelbar in die Seminare ein, die das Bucerius Center entwickelt und im Rahmen der Bucerius Education GmbH durchführt.

Dabei versteht sich das Bucerius Center on the Legal Profession als Dialogpartner auf Augenhöhe, der sein Wissen in die Seminare einbringt, gleichzeitig den jeweiligen Auftraggeber aktiv über die möglichen Ausgestaltungsvarianten berät und die Spezifika von Unternehmensrechtsabteilungen und Kanzleien bestens kennt. Damit haben die Seminare den maximalen Wirkungsgrad für die Auftraggeber.

Es versteht sich von selbst, dass die Seminare unter Berücksichtigung des hohen Wissensstands der Juristen entwickelt werden. Die Programme ergänzen in denjenigen Bereichen das Wissen, in denen es für das berufliche Fortkommen der Anwälte sowie den wirtschaftlichen Erfolg der Kanzleien bzw. Unternehmen relevant ist. Unterrichtet werden die Seminare mit starkem Praxisbezug von didaktisch erfahrenen Dozenten.

http://www.bucerius-education.de/home/bucerius-clp/buceriusclp/

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Das Bucerius Center on the Legal Profession (CLP)

http://www.bucerius-education.de/home/bucerius-clp/buceriusclp/


Thank you. Merci. 謝謝！Grazie. Большое спасибо!¡Muchas gracias! Vielen Dank! ありがとうDziękuję! Muito obrigado!Σας ευχαριστώ!"#$

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Contact:RA Markus HartungSenior Fellow at Bucerius Center on the Legal Professionwww.markushartung.comE-Mail: [email protected]

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