lean procesmanagement in de zorgsector · lean is niet “cost-cutting” enkel de verspillende...

© R. Van Landeghem, 2012.

Industrial

Management

1

Lean Procesmanagement

in de Zorgsector

Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem

Lean Enterprise Research Center

Universiteit Gent


Industrial

Management

2

Industrieel Beheer, Universiteit Gent

Kenniscentrum Lean Enterprise Research Center

Lean in Administratie methodes

Lean in Ziekenhuizen en Zorgorganisaties

Lean methodiek voor KMO’s

Lean Forum (www.leaninstitute.be):

38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn

Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw

Black Belt in Lean

IVPV kursus UGent elk jaar vanaf oktober

Bedrijfsopleidingen via vzw Zorgondersteuning

Workshops, games, in-house cursussen

179


Industrial

Management

Wat is Lean?

Lean is een management methode

Gericht op het verbeteren van de klantenervaring

Door het nastreven van excellente interne processen

dus NIET producten, organisatie, balans, ROA, kosten, …

Via het responsabiliseren van alle werknemers

met inbegrip van empowerment

Ondersteund door een specifieke managementstijl

coaching, consensus, vermijden om oplossingen op te leggen

En een heel aantal eenvoudige, zeer effectieve

technieken

3


Industrial

Management

4

Wat is Lean NIET?

Lean is niet “mean”

gebaseerd op respect voor elke medewerker

opwaarderen van elke job, hoe gering ook

geen afdankingen omwille van Lean

Lean is niet “cost-cutting”

enkel de verspillende aktiviteiten worden verwijderd

de waarde-toevoegende aktiviteiten worden verbeterd

Lean is niet “harder werken”

men spendeert minder tijd aan onnodige taken, herwerkingen of aan

wachten, met meer aandacht voor veiligheid en ergonomie

Lean is niet “herstructureren”

men focust op het echte werk, niet wie staat waar in het organogram


Industrial

Management

5

Lean Principes: universeel toepasbaar!


Industrial

Management

6

Waarom moeten zorgprocessen LEAN worden?

De patiënt is mondiger geworden

is de lange wachttijden beu, wil vriendelijke behandeling, duidelijke uitleg en correcte zorg

verwacht stiptheid, professionalisme, right the first time

beschikbaarheid van medische informatie voor iedereen

minder loyaal, minder tevreden met “excuses”

Productiviteit en efficiëntie worden een noodzaak

managed care, reductie van de zorgbudgetten

tekort aan personeel

hogere investeringen in nieuwe uitrusting vergen meer prestaties

Motiveren van het (schaarser wordende) personeel


Industrial

Management

7

De NHS in UK heeft het licht al lang gezien….

In other words, Lean is about building a positive future – managing

healthcare organisations in a completely different way so that

short-term fire-fighting becomes a thing of the past. (NHS Leaflet,

2006)

To save 100,000 lives

by 9am on 14th June 2006


Industrial

Management

De patiënt als klant?

8


Industrial

Management

Lean brengt 4 golven van verbetering in uw organisatie

betere kwaliteit en veiligheid – minder fouten, incidenten

en vergissingen, dus betere patiëntenzorg

betere uitvoering – het werk wordt eerder gedaan

hogere productiviteit – dezelfde mensen met dezelfde

uitrusting realiseren veel meer

een aangename werkomgeving – stabiele werkomgeving

met heldere, standaard procedures die de basis leggen

voor continue verbetering

9

Jones & Mitchell, 2006.


Industrial

Management

10

Lean Thinking is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een

klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door het elimineren van verspilling (“WASTE”)

Tijd (véél korter)

Patiënten

Nood Waste Zorg

toegediend

Tijd (héél lang)

Patiënten

Nood Patient

genezen ??

Dagelijkse routine

Waste

Lean Manufacturing


Industrial

Management

11

Lean is een procesgerichte managementmethode

Consistent

Proces

Gewenst

Resultaat

Inconsistent

Proces

Inconsistent

Resultaat

Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken

Excellente medewerkers geraken gefrustreerd en haken af

Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen

Elke medewerker kan een goed resultaat bereiken in dergelijke processen

Iedere

keer!


Industrial

Management

12

Lean Thinking in 2 slides …


Industrial

Management

13

MUDA- (Waste, Verspilling)

“Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het

resultaat waardevoller wordt voor de klant”

MURA- (Unevenness, Variabiliteit)

Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te

maken producten, variërende werkbelastingen.

MURI- (Overburden, Overbelasting)

Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of

machines

ELIMINEER…… Slide 1 van 2


Industrial

Management

14

Direct

Care

Time

Motion Admin Discussion Handovers Other Other

Opportunity to increase

safety and reliability of

care

Ro

le T

ime

(e

.g. n

urs

e)

Total

Time

Verspilling is overal en vermindert de productiviteit

Voorbeeld activiteiten van een verpleegster

Bron: NHS, UK.


Industrial

Management

Intended Elective & Emergency Admissions

52 weeks from 27 January 2003

Blackpool, Fylde & Wyre

0

20

40

60

80

100

120

27/

01

/20

03

24/

02

/20

03

24/

03

/20

03

21/

04

/20

03

19/

05

/20

03

16/

06

/20

03

14/

07

/20

03

11/

08

/20

03

08/

09

/20

03

06/

10

/20

03

03/

11

/20

03

01/

12

/20

03

29/

12

/20

03

Intended Elective AdmissionsEmergency Admssions

Welk proces is meer variabel: SPOEDopnames of

Geplande opnames?

Bron: NHS, 2003.


Industrial

Management

Visueel Management informeert medewerkers

Staf leden hebben

eigen kleur

Bord is een grondplan

van de afdeling

Verkeerslichten

systeem voor

patiëntenstatus

met magneetjes

EDD

aangegeven

• Bord reduceert shift overdracht van 90 naar 60 minuten

• Ook gebruikt voor snelle controle patiëntenstatus

Dit paneel bevat veel meer

patiënteninformatie maar is

minder functioneel en

overzichtelijk


Industrial

Management

De weg naar succes door Lean in te voeren

17

Opstarten fase PDCA PDCA fase actief

Opstarten management system

Opvolging op basis van KPI’s

Opstarten fase FLOW/PULL FLOW

fase actief

Continu

Verbeteren

6 maand 1 jaar Start! 2 jaar


Industrial

Management

Hoe begin je eraan?

Eerste fase

Verspilling leren ontdekken

Problemen herkennen en oplossingen bedenken

Visueel management introduceren

Housekeeping (5S) en frustraties uit verleden

Standaard werkinstructies introduceren

Tweede fase

Flow introduceren

Processtappen op mekaar afstemmen

Fysieke wijzigingen in werkplaats

Pull systemen invoeren

Derde fase: verbeteringscultuur versterken

18

Fase 1

Fase 2


Industrial

Management

The generic framework

• Self assessment tools

• Selection and preparation

of the ward

• Data analysis toolkit

• Observations, video, photos

• Knowing how

we’re doing

(Measurement)

• The well

organised ward

(‘5S’)

• Patient status

at a glance

(White board)

FO

UN

DA

TIO

N

• Patient

Obs-

ervation

• Disch-

arge

mgmt.

• Shift

hand-

overs

• Toileting • Meals • Med-

icines

PH

AS

E 1

Other processes

• Ward rounds

• Cleaning

• etc PH

AS

E 2

De Productieve Zorgunit (UK NHS)


Industrial

Management


20





fase actief

Continu

Verbeteren



Industrial

Management

PDCA

PLAN

DO

CHECK

ACT

Iedereen leert problemen oplossen: de PDCA cyclus

21


Industrial

Management

Wat willen we bereiken?

Hoe weten we dat een

verandering ook een verbetering is?

Welke wijzigingen kunnen de gewenste veranderingen realiseren?

Act Plan

Study Do

Doelstellingen

Meting

Ideeën, invallen, andere

mensen, …

De drie

fundamentele

vragen om

verbetering te

bekomen

Vraag 4: hoe

realiseer je de

verandering?

Langley, Nolan et al 1996

Een model om continu te verbeteren: PDCA


Industrial

Management

PDCA voorbeeld

23

Panne oorzaken van

persdrijfriem & kost

Onderzoek oorzaken

voor uitval

Onderzoek oorzaken

per gereedschap

Onderzoek uitval per

reden

Onderzoek oorzaak

van ‘short shot’

Onderzoek oorzaak

indien herstart


Industrial

Management


24





fase actief

Continu

Verbeteren



Industrial

Management

25

Omdat batch processen

• Te traag reageren op de takt tijd

• Leiden tot hogere voorraden en wachttijden

• Niet in staat zijn defecten vroeg genoeg te detecteren

Batch Continu Flow

Uit: The Toyota Production System

One Piece Flow - Basis Concepten


Industrial

Management

26

Value Stream Map voor een ziekenhuisproces

Bron: NHS, 2007.


Industrial

Management

Electronic Discharge

Document (eDD)

27

Laat toe om een betere

schatting te maken van

de datum van ontslag

van de patiënt


Industrial

Management

Impact van Discharge planning op bedbeschikbaarheid

28


Industrial

Management


29





fase actief

Continu

Verbeteren



Industrial

Management

30


Industrial

Management

Meetings, bron van verspilling?

31

12’

mee

tings


Industrial

Management

32


Industrial

Management

The Productive Ward (NHS): meten van de status aan de hand

van een “balanced scorecard”

Patiëntenervaring Veiligheid en betrouwbaarheid

Service delivery Werknemers metingen

Patient observaties

Geen bijkomende infecties

Vragenlijst bij ontslag

Proportie directe zorgtijd

LoS per episode

Absenteïsme en ziektegraad

Werknemers vragenlijst


Industrial

Management

34

Indicatoren dienen gekoppeld te zijn!


Industrial

Management

35

Management commitment: wat betekent dit?

Een projectplan dat coherent is met het strategisch doel

Bereid om juiste resources te voorzien voor succes

Bereid er zelf tijd in te steken om het verbeterinitiatief te

steunen

Bereid zijn om de inspanning over een lange tijd aan te

houden, en dit ook met daden bewijzen

Bereid zijn om een persoon als projectmanager of “lean

champion” aan te duiden


Industrial

Management

36

En de mensen??? “Non-Blaming Culture”

Management creëert een cultuur waarin:

Problemen worden beschouwd als opportuniteiten

Het OK is om legitieme fouten te maken

Problemen komen aan de oppervlakte door het toegenomen vertrouwen

Mensen vormen niet de problemen - zij zijn de probleemoplossers

Men plaatst nadruk op het

vinden van oplossingen

eerder dan “wie heeft dit gedaan”


Industrial

Management

Voorbeeld: CT Scanner in een ziekenhuis

Bron: Industrial Management, Universiteit Gent

37


Industrial

Management

38

Infuusvloeistof vervangen Spuit voor controle infuus klaarleggen

Laken vervangen

Patiënt op tafel laten plaatsnemen

Tafel op juiste hoge brengen

Contrast?

Topogram nemen + gebied selecteren

prikken

Infuus aansluiten

Infuus aanzetten en controleren

CT scan

Patiënt van tafel en terug naar de wachtzaal (infuus verwijderen)

Topogram nemen + gebied selecteren

Patiënt uitleg geven

Afspraken regelen

Foto’s verwerken

Vervoer regelen (alleen voor bedpatiënten

Ja

Nee


Industrial

Management

Reduceren voorbereidingstijd: SMED deel 1

39


Industrial

Management

Aanpassing layout afdeling reduceert wachttijd patiënt

40


Industrial

Management

Example: Emergency room General Hospital

Source: Lean Institute, 2008.

41


Industrial

Management

Process mapping in the hospital

42


Industrial

Management

Lead time reduction of patients in emergency ward

44

LOS = Length of Stay


Industrial

Management

Reduction in patients who “balk” (leave prematurely)

45


Industrial

Management

Voorbeeld: Lean in een tandartsen

groepspraktijk

Bron: The Lean Institute, 2008.

46


Industrial

Management

Logistieke bevoorrading van de behandelposten

47


Industrial

Management

48


Industrial

Management

49

Lean is bottom-up

‘Don’t tell them what the solution is, involve them with the

problem - they’ll become part of the solution, and make

it better’

Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO

“Improving the work is part of the work”

Toyota


Industrial

Management

50

Dank u voor uw aandacht

“In strategie is alles zeer eenvoudig

maar daarom nog niet gemakkelijk.”

lean procesmanagement in de zorgsector · lean is niet “cost-cutting” enkel de verspillende...

Documents