LES ALLIANCES STRATEGIQUES

planI. INTRODUCTIONII. LES ALLIANCES STRATEGIQUES1- Définition2- Les objectifs3- Les types des alliances stratégiques4- Fonctionnement des alliances stratégiques

Les avantages Les limites

5- Les raisons pour une alliance stratégique6- Les piliers pour une alliance stratégique7- Le champs d’application d’une alliance stratégique8- Structure d’une alliance stratégique

III.LES FUSIONS1- Définition2- Typologie

IV.CAS PRATIQUEV. CONCLUSION

IntroductionLe terme d'alliance est un concept très développé dans de nombreux domaines il est par exemple très pratique par les ONG, par l'Onu mais, curieusement l'expérience est plus développée que l'expertise dans le contexte d'un monde où tout va plus vite, ou les exigences sont plus fortes, une entreprise ne peut être performante partout et toute seule c'est en cela que les alliances semblent une donnée de management incontournable.

1-définition Les alliances stratégiques sont des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :

  De mettre en œuvre ce projet ou activité de manière autonome, en

supportant seules les risques, et en affrontant seules la concurrence. De fusionner entre elles ou procéder à des cessions ou acquisition

d’activité.

2-Les objectifs des alliances stratégiques Se procurer des compétences et des

technologies nouvelles Exploiter les opportunités nouvelles du

marché Prendre sa part de marché d’une façon

rapide Survivre par la spécialisationRétablir une masse S’assurer une domination par les coûtsSe retirer en bon ordre

3-Les types d’alliances stratégiques Il convient de distinguer entre deux catégories :

Les alliances nouées entre entreprises non concurrentes et dans les quelles on distingue trois types :

Les joints venture de multinationalisation ;Les partenariats verticaux ;Les accords intersectoriels.

Les alliances entre entreprises concurrentes qui se repartissent en trois types :

Les alliances de co-intégration ;Les alliances de pseudo concentration ;Les alliances complémentaires.

4-Les avantages et les limitesLes avantages fondamentaux sont :

La préservation de l’autonomie La réversibilitéRéalisation des économies d’échelles Renforcement de pouvoir du marché Le recentrage sur les compétences de base Un mode spécifique de pénétration des marchés

étrangers 

Les avantages et les limitesLes limites:

Perte d’identité de l’entreprise Nécessité d’investir dans des activités souvent peu rentables.Dépenses imprévues de gestion supplémentaire Possibilité de désaccord entre les partenaires est plus élevé

que dans d'autres formes de partenariatNégligence d’une concurrence potentielle au moment de

signature de contrat.Les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être

partagésles coûts de création et, le cas échant, de dissolution de la

société sont assez importants. le formalisme de la structure Renforcement d’un des partenaires au détriment de l’autre.

5-Les raisons pour une alliance stratégiqueCycle lent : Accéder à un marché restreint ou nouveau Maintenir la stabilité du marché

Cycle rapide :Accélérer le développement de nouvelles

marchandises ou servicesAccélérer l'entrée dans un nouveau marchéMaintenir le leadership sur un marchéConstruire une norme technologique dans l’industriePartager les dépenses risquées de R&DSurmonter l'incertitude

Cycle standardObtenir plus de puissance sur le marchéAccéder à des ressources complémentaires Faire des économies d'échelleSurmonter les barrières à l’entréeRelever les défis posés par les concurrents S’associer dans des projets appelant de gros

capitaux Apprendre de nouvelles techniques d'affaires

Les piliers L’intention

Le système relationnelLe projet stratégique

La gestionLe contrat

Alliance solide

6-Les formes d’alliance stratégique

Joint venture

Cependant, l’aspect le plus intéressant est celui de créer une entité totalement nouvelle par des partenaires qui en partagent le capital et bénéficiant d’un degrés d’autonomie très important

Alliance capitalistique

Mise en commun sélective d’intérêts économiques par deux ou plusieurs groupes industriels aboutissant à une prise de participation capitalistique

Alliance contractuelle

Il s’agit d’une alliance par laquelle les deux parties cherchent leurs intérêts généraux.

7-le champ d’application de l’alliance.

Le champ d’application de l’alliance a une triple dimension :

une dimension stratégique : C’est la raison stratégique de l’alliance que perçoit chaque partenaire.

une dimension économique :

C’est l’ensemble des bénéfices de l’alliance que chaque partenaire peut retirer de l’alliance, même en dehors de celle-ci et de son champ opérationnel.

une dimension opérationnelle :

C’est ce que les partenaires font ensemble.

8-Structures des alliances stratégiquesDans les alliances de Co-intégration, la

recherche d’un accroissement d’efficacité lié à la taille se traduit le plus souvent par la mise en place d’une structure commune (joint-venture).

Dans les alliances complémentaires, chaque allié prend la responsabilité des tâches liées aux compétences qu’il possède.

8- structures des alliances stratégiques

Les alliances de pseudo-concentration ont pour objectif principal de procurer un projet commun des avantages de taille

I. Les fusions1-Définition

La fusion se définit comme l’opération par laquelle plusieurs sociétés décident de réunir leur patrimoine pour n’en former qu’une seule.La notion de fusion recouvre deux types de situation :

 La fusion égalitaire se réalise entre deux entreprises de

tailles comparables.La fusion absorption est à l’inverse adaptée aux cas ou

les deux entreprises ne sont pas de tailles équivalentes. Une seule subsiste et reçoit à titre d’apport l’ensemble de l’actif de l’autre société qui se trouve dissoute.

2-Typologieles acquisitions horizontales :

L’acquisition horizontale consiste en un rapprochement de deux entreprises concurrentes dans le but de dégager des économies d’échelle et de renforcer le pouvoir du marché

les acquisitions verticales  : Elle consiste à racheter une entreprise au sein de

la filière, dans le but d’améliorer l’efficacité du nouvel ensemble par l’internalisation d’opérations

les acquisitions de diversification liée :

Elle consiste à racheter une entreprise au sein de la filière, dans le but d’améliorer l’efficacité du nouvel ensemble par l’internalisation d’opérations permettant de générer des économies sur le plan technique ou d’accroître son pouvoir de marché.

les acquisitions conglomérales :

les acquisitions conglomérales correspondent à des rapprochements d’entreprises présentes sur des secteurs sans aucun lien les uns avec les autres.

Cas pratique

accordConclue en mars 1999, l'alliance Renault-

Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type entre une société française et une société japonaise. C'est aujourd'hui un véritable succès.

L’alliance Renault Nissan

2 entreprises mondiales liées par des participations croisées

Troisième producteur automobile mondial (sur la base des ventes pour l'année 2008

Une part de marché mondiale de 9 % (en volume)

Une présence significative sur les grands marchés mondiaux (États-Unis, Europe, Japon, Chine, Inde, Russie)

Principes et objectifsL'Alliance définit et met en œuvre une stratégie de croissance rentable. Objectif ? Constituer un groupe automobile puissant et développer les synergies, tout en conservant la culture et l'identité de chaque marque. L’Alliance repose sur des valeurs de confiance et de respect mutuel.

L'Alliance ambitionne de se classer parmi les 3 premiers constructeurs automobiles généralistes en termes de : 

qualité et attractivité des produits et services, dans chaque région du monde et dans chaque segment de gamme,

technologies-clés dans les domaines des moteurs, de l’électronique et de l’environnement,

résultat opérationnel.

Bénéfices et résultats  Depuis la signature de l'Alliance, le redressement financier de Nissan a été spectaculaire. Renault a renforcé ses fondations en matière de performance opérationnelle et accéléré son développement international.

Mutualisation des expertises et partage de technologies :

Nissan pilote le développement de nouveaux moteurs à essence, Renault celui de moteurs diesel,

Nissan a activement participé au développement du 1er cross-over du groupe Renault (QM5/Koleos), conçu et désigné par Renault, et fabriqué en Corée par Renault Samsung Motors.

Développement à l'international :partenariat annoncé avec le constructeur indien Bajaj pour développer, d’ici

2010, un véhicule ultra low-cost, partenariat avec le fabricant automobile russe AvtoVAZ

V. Conclusion Dans la plupart des cas les alliances atteignent les

objectifs pour lesquels elles ont été créées et, au moins à court terme, aboutissent sur une situation « win- win » . Mais l’atteinte des objectifs fixés au début ne doit pas masquer les enjeux plus stratégiques de nombreuses alliances car la réussite du projet commun peut caché l’affaiblissement de l’un des partenaires ou sa dépendance vis-à-vis de l’autre .

  Voilà pourquoi, une alliance stratégique doit être analyser

entièrement, en tenant compte des modifications éventuelles qui peuvent survenir au sein de cette alliance à cause de l’environnement économique ou des objectifs propres à chacun des partenaires.

Merci pour votre attention