DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE LENTREPRISE

ACCOR

M. Ilyas

I.

Introduction :

II.

ACCOR en bref :1. Le porte feuille dactivits : 2. Le chiffre daffaire : 3. Leffectif du personnel : 4. Finalits et missions de lentreprise ACCOR

III. Les stratgies :

A. La stratgie de diversifiation : 1. La distinction des DAS :2. La place des DAS dans la matrice BCG : 3. La diversification des marques :

B. La stratgie dinternationalisation :1. 2. Manifestations de la multinationalisation : Les caractristiques de la multinationalisation :

C. Autre stratgie :1. Stratgie GRH :

IV.Conclusion :

I.

Introduction :

Les cls du succs du groupe Accor rsident dans la solidit et la pertinence du modle conomique que le groupe a mis en place depuis de nombreuses annes. En effet, ce modle de croissance long terme a permis au groupe Accor de surmonter les alas lis la conjoncture conomique, puisque grce ses ressources internes, lentreprise Accor continue de se dvelopper de manire soutenue dans un march dont le potentiel et les perspectives long terme restent excellentes. Ds lors, Accor poursuit sa stratgie en sappuyant sur la complmentarit de ses activits et en largissant ses offres htelires et ses services aux entreprises partout dans le monde.

Il assure ainsi une croissance continue tout en assurant sa prennit. Par ailleurs, Accor insiste sur la prservation de lenvironnement qui selon les coprsidents fondateurs, constitue une des priorits du groupe. En effet, Accor fait preuve dactions concrtes en faveur de la protection de lenvironnement dans la conception et lquipement de ses htels. De ce fait, il encourage quotidiennement la prise de conscience environnementale de ses collaborateurs et de ses clients.

II. ACCOR en bref : 1. Le portefeuille dactivits : Accor propose un portefeuille unique avec une quinzaine de marques

complmentaires, du luxe

lconomique, reconnues et apprcies pour leur

qualit de service travers le monde : Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all seasons, Etap hotel, hotelF1, Motel6 ...Thalassa sea & spa et Lentre. Implantes dans 90 pays, avec 4 200 htels et plus de 500 000 chambres, les marques du Groupe proposent des formules de sjour adaptes aux besoins de chacun de leurs clients daffaires et de loisirs.

Le portefeuille dactivits et schmatis comme suit :

2. Chiffre daffaire :

Information sectorielle :

Le chiffre d'affaires consolid de ACCOR pour l'ensemble de l'anne 2010 s'tablit 5 948 millions d'euros, en augmentation de 7,1 % primtre et change constants par rapport celui de l'anne 2009. A donnes publies, il augmente de 8,4 %.

3. Leffectif du personnel :

4. Finalits et missions de lentreprise ACCOR : A linstar de tous groupes multinationaux, le groupe ACCOR sest fix des finalits apparentes ou tacites qui se sitiuent au trs haut de la barre, lambition, nest gure dmesure mais les espoirs sont grands et les attentes du groupe sont la hauteur des moyens des comptences affectes. Les finalits sont : Etre le N 1 sur tous les marchs. Etre le leader en innoivation. Ralis constamment une croissance deux chiffres.

Certes ses finalits sont caractre economique seulement dautres non apparentes sont plus sociales sinon socitales. Le Groupe ACCOR espre bien, suite une politique social valontariste en faveur de son personnel, atteindre un niveau de comptence ingale dans le monde. Ainsi apparait sa finalit social travers un ensemble dactions dont les principaux bnficiaires sont les salaires du groupe, ces actions tendent les fidliser et donc sont de porte de long terme. En optant pour le concept de developpement durable, le groupe entend instaurer une philosophie dinsertion de la population de chaque pays o il simplantera dans ses projets de faon partager avec elle les fruits de sa croissance et cest l , l dimension socitale de sa politique.

Les finalits developpes ci-dessus ont conditionn la fixation des objectifs stratgiques de Groupe, ces dernirs se sont articuls autour des element suivants :

Developpement centr sur lhtellerie economique avec le franc objectif dopter pour une croissance organique (developper de nouveaux produits et penetration de nouveaux marchs).

Une ploitique de marque affirme. une ngociation des fonctions supports pour amliorer les marges. Politiques de gention dactifs qui optimise les capitaux employs. Accrotre le leadership du Groupe au niveau des services. Amlioratioin du qualit. Une rgoureuse application des techniques issues du yield management.

En coclusion, les perfonrmances du Groupe ACCOR soint remarquables dun ensemble et ce, durant une priode assez longue, et cest l une preuve de lefficacit de la stratgie globale gu Groupe, une stratgies de croissance sur la base dune diversification tout azimut et une stratgies dinternationalisation remarquable. Il est donc trs important detudier ses stratgies afin dapprhender la qualit de management stratgique du groupe et de percer un peu le secret de la reussite dACCOR.

II.

Les stratgies : A. Stratgie de diversification :1. La distinction des DAS :

Le DAS Sofitel : il reprsente les units classes trs haut degamme. Ce DAS offre des services a pris levs mais dune qualit meilleure et utilisant une haute technologique. Il va sans dire que la clientle vise est celle des dtenteurs de trs haut revenus, trs exigeant mais ne regardant pas aux dpenses. Le personnel est choisi de faon minutieuse sur le plan comptence et prsentation.

Le DAS Mercure : Il comprend en fait deux catgories dhtels :Mercure et Novotel. Ce sont des units situes en haut et milieu de gamme. La qualit offerte est bonne, la technologie utilise est galement de bonne facture puisque la clientle cible est galement constitue de personnes revenus assez levs et qui sont capables de supporter les grandes dpenses. Le personnel servant dans ces deux catgories est galement recrut selon des critres svres afin que les prestations servies soient conformes la qualit exige par le groupe et par les clients.

Le DAS Ibis : il regroupe cinq catgories dhtels qui sont : leshtels Ibis proprement dits, les htels Etap, les htels formule 1, les htels Red Roof sont In et les Motels 6 .ces et catgories de trs

dtablissement

qualifis

dconomiques

conomiques. La qualit propose est de moyen calibre mais trs intressantes au vu du prix appliqu. la clientle cible est constitue des mnages et des personnes revenus moyens voire mmes modestes. La technologie usite par cette catgorie est performante bien quelle ne soit pas de mme niveau que celles des catgories suprieures. Le personnel serveur est dune comptence acceptable mais na pas la mme formation ni la mme prestance que celui des htels haut de gamme.

2.

La place des DAS dans la matrice BCG :

La place des DAS du groupe ACCOR dans la matrice BCG :

Daprs les donnes relatives la progression du chiffre daffaire de chaque DAS et de sa part relative dans le march, il a possible de placer chacun deux sur la place qui lui correspond sans la matrice BCG le rsultat t le suivant : Dilemmes Sofitel

Vedette Mercur e

Poids morts

Vache lait

Ibis

Analyse de la matrice : Il est remarqu que le portefeuille dactivits du groupe est caractris par ce qui suit : Une bonne rentabilit, le DAS Ibis reprsente 57% des htels du groupe, il permet au groupement de raliser lessentiel des bnfices et il est toujours performants, sa phase de dclin nest pas pour demain, mercure et Sofitel ne sont pas ngliger sur de point. Bien que la matrice ne faite pas apparatre de DAS au niveau des dilemmes aptes prendre le relev, certaines composantes dIbis sont encore jeunes mme si leurs chiffres daffaires sont relativement levs. Ceci preuve que le groupe est trs cratif comme il est dot dune comptence trs apprciable sur le plan mercatique.

Sur le plan financier, la situation du groupe est trs satisfaisante, les DAS sont crateurs de ressources importantes mettant le groupe labri des crises financires. Les perspectives davenir sannoncent trs bonnes, aucun DAS nest encore menac de devenir poids mort. Tous portent relativement bien. En conclusion, et daprs la matrice BCG, le portefeuille du groupe ACCOR est bien quilibr. 3. La diversification des marques :

ACCOR propose une segmentation suffisamment dfinie en ce qui concerne la diversit de ses marques et une complmentarit au niveau de ses activits et modes de gestion. La concentration dactivits est donc au centre de la logique stratgique mondiale actuelle puisquelle permet notamment au groupe Accor de maintenir ses rsultats. On distingue principalement trois groupes dactivits : Les activits trs peu cycliques regroupent lhtellerie conomique en Europe, les titres de service, les restaurants et les casinos. Ce qui reprsente 31% du chiffre daffaire. Les activits peu sensibles : il sagit de lhtellerie milieu de gamme situe dans les provinces, de lhtellerie conomique aux Etats-Unis et du service bord des trains 38% du chiffre daffaire. Les activits cycliques : elles concernent principalement lhtellerie haut de gamme, les agences de voyages et lhtellerie milieu de

gamme implant e dans les grandes villes internationales 31% du chiffre daffaire. En ralit cette diversification apparat comme une diffrenciation mais vu le monde dactivits complmentaire dont soccupe le groupe, il est adquat de taxer les activits du groupe comme activits diversifies.

B.

stratgie dinternationalisation :1. Manifestations de la multinationalisation :

Le groupe ACCOR a des filiales dans tous les continents du monde. Il est lun des groupes mondiaux qui dlocalise le plus sa production, de surcrot lessentiel de son activit est exerc hors de la France son pays dorigine.

2. Les caractristiques de la multinationalisation : Le groupe a dpass le cadre de linternationalisation, il est plus appropri de dire quil a accd au stade de globalisation ou de mondialisation car, actuellement le groupe cherche implanter ses units dans presque tous les continents et pays du monde. Certes cette mondialisation nest pas encore acheve mais elle est sur la bonne voie. Cette internationalisation est quilibre cause du choix rationnel en matire dinvestissement.

Accor choisit ainsi dinvestir en direct dans les zones gographiques meilleure visibilit, tant conomique que politique, principalement lEurope et les grandes mtropoles, ces destinations reprsentent 90% des investissements du groupe. Cette prfrence pour lEurope tient dabord la taille du march qui reprsente 50% du march mondial contre 30% pour les Etats-Unis ainsi qua sa structure. Mais le choix de ces destinations contexte conomiquement et politiquement stable permet galement au groupe de faire face une conjoncture conomique dfavorable. Accor donne donc la priorit de ses investissements lEurope. Mais il veille surtout ne pas concentrer toutes ses activits sur une seule rgion. En 2001 par exemple, un tiers du chiffre daffaire a t ralis en France, un autre tiers dans le reste de lEurope la contribution de lAmrique ayant t dun quart des ventes. A cot de cela, une segmentation de march bien d finie contribue galement faire dACCOR un groupe internationalement quilibr ; III. Les stratgies : C. Autres stratgies : 1. Stratgie GRH : En matire de gestion des ressources humaines, ACCOR assoit sa stratgies sur un ensemble de principes solides dont ci-dessus sont tays : interne. Prs de 90% des managers dACCOR sont issus de la promotion

Le salari fait rgulirement un point avec son responsbale sur

le developpement de votre carrire, en particulier lors de lentretien annuel. Le salari est form rgulirement grace au rseau des

Acadmies ACCOR. Il a la possibilit, comme font chaque annes plus de 20.000

collaborateurs, de changer de mtier, dactivit, de marque ou de pays. Depuis 40 ans, la formation de developpement des

comptences des collaborateurs sont au cur de la politique des ressources humainesdu Groupe et contribuent chaque jour au

developpement des equipes et leurs proffessionalisme au service des clients. Pour rpondre aux exigences dexcellence de ses clients, ACCOR attache une importance toute particulire la formation et sengage donner au moins une formation par an, chacun de ses collaborateurs. La stratgies de formation du Groiupe sappuie sur un rseau de 16 Acadmie implantes dans les principales rgions du monde. Ce rseau rechercge et apporte en performance des solutions innovantes pour lefficacit des actions de formation et facilit le knowledge management , en partageant les expriences et les bonnes paratiques au sein du Groupe. Lambition et lobjectif permanent des Acadmies ACCOR dans le monde est daccompager levolution professionnelle et le developpement personnel des 150.000 collaborateurs du Groupe, de rpondre aux besoins locaux de formation, en tenant en compte des caractristiques culturelles des pays.

Pour sassurer de la comptitivit de leur rmuniration, des enqutes sont menes rgulirement sur les marchs locaux auprs de cabinets spciales. ACCOR a opt pour des rmunrations individualise et motivante pour le personnel encadrant, ds le premier niveau de management , le pacakage de rmunration des collaborateurs encadrant comprend une part variable incitative lie leur performance. Ce bonus reflte latteinte dobjectifs la fois personnels et collectifs ainsi que leur contribiution la reussite du Groupe. Des augmentations rtribuent leurs comptences et leurs expriences. Ainsi, chacun participe la cration de valeurs travers des dispositifs spcifiques adaps selon les pays, qui associent les equipes au developpement du Groupe. Depuis 2000, ACCOR a ainsi mis en place dans prs de 30 pays o la lgislation le permettait, un systme dactionnariat salari ACCOR en actions , une formule incitative qui permet rgulirement aux collaborateurs du Groupe dacqurir des action ACCOR a des condition prferentielles. Au sein de la direction gnrale des ressources humaines, un ple ddi la mobilit internationale et lexpatriation a t cre : Lquipe de ce ple pour mission daccompagner les collaborateurs mobiles dans leurs projets

prefessionnels linternational, avant, pendant mais aussi aprs leurs voyage prefessionnel dans le monde ACCOR. Dans ce cadre, le ple aide les managers, et les equipes ressources humaines locales identifier et a recruter les bon profils correspondant leurs besoins.

En conclusion, les stratgies dACCOR sont trs bien conues, leurs performantes en tmoignent.

Les stratgies de diversification, dinternationalisation apparaissent bien adaptes aux finalits du Groupe. Il nen reste pas moins que lensemble des dispositions stratgiques du Goupe marginalise une partie prenante ayant un poids prpondrant dans le groupe a savoir les actionnaires. Sur ce plan apparait clairement une des faiblesse majeures du groupe.

IV.Conclusion : Les stratgies ayant mens le groupe sont maintenant connues, leur laboration a repos sur une mthode rationnelle consistant bien analyser les forces et faiblesses du groupe, bien connaitre lenvironnement, notamment les

concurrents principaux et directs, bien valuer les risques de chacune des actions entreprendre et surtout prendre les dcisions les plus appropris chaque DAS. Lutilisation dinstruments danalyse efficace et trs dcisive pour crer une distinction entre lentreprise et les concurrents. Il est donc noter que le succs du groupe est d : Un portefeuille dactivits trs quilibrs, la stratgie de diversificationdiffrenciation a donn de trs bons rsultats. Une internationalisation de lentreprise qui sest droule de faon harmonieuse et sans crer de dsquilibre au niveau des

investissements. Une adaptation de la philosophie du groupe chaque filiale en tenant compte des caractristiques du pays daccueil.

Une bonne stratgie tant au niveau de la gestion des ressources humaines quau niveau de la fidlisation des clients. Le bon choix de stratgies en fonction du profil de chaque D.A.S Nanmoins, la nouvelle stratgie de sparation , stratgie qui ne figure dans aucun manuel scolaire ou universitaire constitue un signe de faiblesse des stratgies dj mise en uvre, elle nous fait quune stratgie, aussi bien ficele soit elle ne peut tre parfaite et omettre les intrts des actionnaires, apporteurs des capitaux au cours dune re relativement trs longue, constitue peut-tre une erreur de gestion trs grave que les performances ralises jusqu prsent ne peuvent masquer.