libro de la quinta diciplina
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NOMBRES:
SANCHEZ GUADALUPE HERIBERTO
CRUZ GONZALEZ ARELY MARBELY
ACOSTA AMADOR BRENDA
CRUZ MALDONADO JUAN LUIS
VALDEZ DE LA CRUZ VICTOR
TEMA: ENSAYO LA QUINTA DISCIPLINA
MATERIA: INGENIERIA DE SISTEMAS
GRUPO: 2I21 TURNO: VESPERTINO
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL.
Jueves 7 de junio del 2012
En este ensayo se hablara de la buena comunicación, de individuos y organizaciones
inteligentes, abiertas al aprendizaje, capaces de sobre ponerse a las dificultades reconocer
amenazas y descubrir oportunidades y captarlas, englobando en todas las formas posibles,
personales, sociales y grupales. El objetivo primordial de este ensayo es conocer los nuevos
tipos de liderazgo y sus aplicaciones, identificar sus características principales, como se llegar
a una buena comunicación.
La habilidad para aprender mas rápido que la competencia puede llegar hacer la única ventaja
competitiva que tengamos en la organización y trabajo personal. Tomaremos en cuenta las
habilidades de cada persona, su carácter y sentimientos.
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
CAPITULO 1. DAME UNA PALANCA Y MOVERE AL MUNDO.
Comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de
los componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmente oculta.
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al
parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no
vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de
conexión con una totalidad más vasta. Cuando tratamos de ver la “imagen general” tratamos de
ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja
competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo
en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener
una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es
posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”.
Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que descubran como
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización.
Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio, que la idea es
innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles, si es de gran
importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej: el teléfono, el
avión) se habla de innovación básica.
El pensamiento sistémico
Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. Están ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus
efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil
ver todo el patrón de cambio.
Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y
nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El
pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas
que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten
más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva;
experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el
pensamiento sistémico.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por
ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de
aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:
1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión
personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos
que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de
sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes
generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y
ganas de introducir cambios.
2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro
modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial
también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron
desafiar los modelos mentales de sus directivos.
3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones
compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía
instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa
gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una
visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes
que el mero acatamiento.
4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de
managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que
discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo
del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a
reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones
de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si
no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar
creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente
conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en
términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos
(muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual
cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de
dos formas:
• A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
• A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que
nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear)
entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje?
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan.
Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer
paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente
en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando
interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil
saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.
2. “El enemigo externo”. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial.
El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de
aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones
“internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.
3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo
proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.
4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de
hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos
forma parte de nuestro programa evolutivo.
5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la
supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos
empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más
aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la
rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la
supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios
lentos y graduales.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. La experiencia directa constituye un
potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos
mediante ensayo y error. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
7. El mito del equipo administrativo. Para batallar contra estos dilemas y problemas se
yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados
que representan las diversas funciones y pericias de la organización.
CAPITULO 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
1. La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura
tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el
desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la
culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas
externas ni a errores individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una “estructura”
como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos
sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano
(por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que
controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar
decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas,
reglas y normas en actos.
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En
los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce
porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a
los demás.
LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen
producir resultados similares.
La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales
o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las
personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los
actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
SEGUNDA PARTE
La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organización
Inteligente
CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. A menudo nos desconcierta la
causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones
a otros problemas en el pasado.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Ejercer más presión, ya sea mediante una
intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador.
Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación
compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros
esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo
de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear más obstáculos.
La conducta mejora antes de empeorar. La respuesta donde las cosas mejoran antes de
empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. En los sistemas
humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo.
Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde. La
palabra clave es “finalmente”. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas.
Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos,
tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
El camino fácil lleva al mismo lugar. La insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a
sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más
grande”.
La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solución fácil o familiar no sólo es
ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones
a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que
incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus
propios problemas.
Lo más rápido es lo más lento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas
para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o
decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber
poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un
nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más
desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Por debajo de todos los
problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos
complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.
Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por
“causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones
que producirían mejoras duraderas.
¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así.
La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el
tiempo y el espacio.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. Algunos denominan al pensamiento
sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no
funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la
situación. Pero esta moneda tiene otra cara.
El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los
pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. A veces, los dilemas más
enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto
de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando
se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Los sistemas vivientes
poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones;
la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes
pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema alrevesado donde no hay apalancamiento
posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver
examinando sólo un fragmento.
No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”
—los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó.
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro
“enemigo”.
CAPITULO 5. UN CAMBIO DE ENFOQUE
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas”
estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca
campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de
empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en
dos ramificaciones: el concepto de “realimentación” de la cibernética y la teoría del
“servomecanismo”, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma.
Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información
de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede
administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala
de complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de “fallos sistémicos”, problemas
como el calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los
déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una
causa simple y local. Análogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez
individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y
talentos en una totalidad productiva.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay
que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre
el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El
desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseño y
disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. El
mejoramiento de la calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los
clientes es un problema dinámico.
Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de sistemas” se concentran en la complejidad de
detalles, no en la complejidad dinámica; Las simulaciones con miles de variables y complejos
despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente
el “pensamiento sistémico” significa “combatir la complejidad con la complejidad”, diseñando
soluciones cada vez más “complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada
vez más “complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico
La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La
práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple
llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o
contrarrestarse (equilibrarse) entre sí.. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para
describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En última instancia,
simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los
acontecimientos y los detalles.
CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de
nuestra limitación como pensadores sistémicos.
Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El
lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para
verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto – verbo – objeto, favorecen una
perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de
interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos.
Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos
contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese
lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones
estratégicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan
trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio.
La gente se confunde con el término feedback o “realimentación” porque suele usarlo de otra
manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. “Dame algún feedback sobre
esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?” En ese contexto,
“feedback positivo” significa comentarios alentadores y “feedback negativo” significa malas
noticias. Pero en el pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a
todo flujo recíproco de influencia. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda
influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos
en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. La
realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón
de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el
deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero.
La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada
hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora actúa
como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora, la
realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más. La “meta”
puede ser un objetivo explícito, como cuando una firma procura determinada participación en el
mercado, o implícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad.
Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones
en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.
CAPITULO 6. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento
sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos
sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en
nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas
administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los
sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la
oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura
existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes
y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una
vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la
complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos
arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para
enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado
deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el
crecimiento.
Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas
las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones
crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un
tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su
perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de
crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con
un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso
ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en
muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece
deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos
productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el
personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve
cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae
sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería.
Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de
desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos
Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del
crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra
conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo
juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento,
promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso,
creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los
que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras,
deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de
mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos.
Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el
proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente
abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la
relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento
se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del
sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que
no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las
recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera
dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir
ejercicios de aerobismo.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el
problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo.
Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien
intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el
problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente
desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.
Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y
no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.
Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma.
Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en
nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de
problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por
un tiempo.
La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que
parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema
no está eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero aún depende
mucho de su propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de
dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la
tarea.
Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos
compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma
problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución
rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior
tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos
efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor
eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay también un proceso reforzador
(amplificador) creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los
efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental; por ejemplo,
los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.
Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se
requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática.
El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para
enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre
requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito
alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones
hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces
“orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad.
Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los
ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e
ingresos gubernamentales.
CAPITULO 7. El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo
la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores
resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien
focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar
cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es
mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el
corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de
apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones)
no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras”
subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos sistémicos, tales como el de los límites
del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el
punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones
empresariales reales.
LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDO
La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas
situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran
éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento
y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera
cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.
Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda
creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no
logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio
de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es
causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la
inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si
miramos con atención, también veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la
compañía o de la industria, en la “calidad”. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al
cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas
se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para
invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela.
(“Inversión” puede significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del
personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.) Los
clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas
de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda
reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. También reduce los recursos
financieros para invertir en más capacidad.
CAPITULO 8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos
impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos
árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en
modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos
a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa
ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y
como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa,
pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
Capítulo 9. Dominio Personal. El espíritu de la organización inteligente
Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional
sin aprendizaje individual.
Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje
individual.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje
individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la
organización inteligente.
Dominio y destreza
Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos
subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en
aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el
rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición
entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en
relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del
dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras
vidas.
En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor información, sino expandir la
aptitud para producir los resultados que deseamos. El término dominio significa dominación,
pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de
dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del
cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad
con creciente precisión.
Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de
aprendizaje (nunca llegan).
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan
en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor
iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden
con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el
crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este
tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical
del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las
razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:
• Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la
intuición y la visión personal.
• Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
• Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.
• Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en
la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales
El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de
prácticas y principios.
Visión personal
La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y
objetivos pero estos no son visiones.
Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un
trabajo mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su
propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas.
En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para
concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio
personal.
A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión
es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es
concreta.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos
decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se
confunde visión con competición.
La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde
queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la
salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad.
Todas estas forman parte de lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus
visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y
la realidad. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital, etc.
Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad
debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para
moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central
del dominio personal.
A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales
como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la
tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional.
Capítulo 10. Modelos Mentales
Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en
congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus
teorías en uso.
Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero
también pueden acelerar el mismo.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y
anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y
apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño
refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se
posicionara como líder en el mercado petrolero.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la
organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura”
y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el
antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en
una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su
casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión
favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al
grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que
recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos
al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones
simplistas.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las
organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito
significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe
no quiere hacer.
Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a
decisiones autónomas para funcionar mejor.
3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una
implementación más efectiva.
4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel
de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del
modelo mental del manager general.
6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.
CAPÍTULO 11. VISIÓN COMPARTIDA
UN INTERÉS COMÚN
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés
común.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero
responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión
compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de
esa gente.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba
desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de
aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión
compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas
arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la
grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad
prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia
de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan
más problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión
personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie
puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse
actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una
visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este
es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones
personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa).
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la
noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional.
En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la
imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus
“órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos
“formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema
de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona
sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por
las siguientes razones:
Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general
de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus
deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino
que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada
nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni
compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión
entre los propios directivos que la crearon
Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se
disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la
visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa
esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones
constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de
interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada
persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos.
Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy
definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo
que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande.
Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento
es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo
estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo
me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y
más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más
remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo
haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya
es hora de irse?
Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta
acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta
acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras
no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría
por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el
acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida
con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite
legal.
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o
genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea
mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no
funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante
sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el
cuarto del baño o el cóctel)
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino
estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos:
(no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían
entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La
gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la
visión.
Sugerencias para alistarse
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad.
Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
• No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
• Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
• No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.
Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
¿Qué?
La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué?
Es el propósito o la misión. El porque de la existencia de una organización.
¿Cómo?
Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye
integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.
Visión positiva y negativa
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión
negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a
corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo
que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios
aspectos:
• La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir)
• Esconden un mensaje de impotencia.
• Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)
El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que
deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo
acatamiento, nunca compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar
a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los
defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione
y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.
Capítulo 12. Aprendizaje en Equipo
En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La
característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de
energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen
eficazmente en una labor de equipo.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda
potencia al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un
equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo”
como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo
es inferior a la de cada uno de sus miembros.
B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los
equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la
discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y
creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las
perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas
perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben
tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los
equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre
ambos.
El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y
la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas
frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a
liberar la energía que contienen.
Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en
las organizaciones modernas)
Diálogo y discusión
El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.
El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se
abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los
antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad
moderna ha perdido.
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de
vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el
nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer
ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr
este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.
La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y
“logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos
correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra
individualmente.
En un diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos
de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro
pensamiento. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:
1. todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de
nuestros supuestos y someterlos a examen.
2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento
es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas
opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los
beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben
renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la
seguridad del silencio.
3. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos
de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe:
a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados.
b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión.
c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo.
A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el árbitro pierde importancia.
Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo, la discusión es la
contrapartida necesaria del diálogo.
• En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.
• En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.
• En una discusión se toman decisiones.
• En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide.
• Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.
• Los diálogos son divergentes, no procuran el acuerdo.
• El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos
vulnerable.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo
conflicto de ideas. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el
modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.
Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el
pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de
aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el
razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores,
y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban en la
escuela y no conocíamos la respuesta)
Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones
donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales
de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está
pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto
deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.
Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino
por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la
energía y alcanzar una mayor lucidez.
El eslabón perdido: La práctica
Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica
regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.
Hoy día han surgido dos campos de práctica:
a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las
condiciones básicas son:
• se deben reunir todos los miembros del equipo.
• se deben explicar las reglas básicas del juego.
• se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones)
• se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.
b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la
dinámica de realidades complejas.
Capítulo13. Apertura
¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?
“El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad” (O’Brien de Hannover).
Un ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Siempre hay
ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder.
El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo,
donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
La búsqueda de una visión compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras
políticas. Se necesita apertura para “desaprender” los hábitos de la política interna.
Apertura participativa y reflexiva
Hoy día cobra mucha difusión la calidad de “managers participativo” donde cada uno
formula su punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se
aprende, por distintas razones.
• La gente mantiene reservas al expresarse.
• En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se está de acuerdo después de
opinar se llega a la conclusión de que cada uno “es como es”,
la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara
vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente.
Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva
induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo
esté equivocado y el otro esté en lo cierto”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como:
• De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción, distinción
entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que
pensamos y decimos.
• De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas.
Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como
esto no se conoce ni aplica, la apertura participativa pasa a ser una “solución sintomática” y no
una solución fundamental.
El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”, donde todos se creen con
derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los
demás, sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la
respuesta” dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del pensamiento
sistémico muestra que no existe la “respuesta correcta” cuando se aborda lo complejo.
La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. De chicos, los padres
tienen “las respuestas”, en el colegio, los maestros tienen “las respuestas”, en las empresas,
los jefes tienen “las respuestas”. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y
debilita el aprendizaje. También vuelve más escépticos a los individuos cuando se revela que
los de arriba no tienen todas las respuestas. Inversamente, cuando la gente considera que
nadie tiene las respuestas, se produce un efecto liberador y enriquecedor.
Capítulo14. Localismo
¿Cómo se controla sin controlar?
Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad para actuar, poner a
prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. En la organización jerárquica
tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que
fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.
Pero el localismo implica desafíos a saber:
a) El conflicto que provoca en muchos managers el “ceder el control” al delegar la autoridad
en los managers locales
b) El funcionamiento eficaz del control local, donde surge la pregunta ¿Cómo se ejerce el
control si los managers locales no son controlados?
Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización
manejada localmente, el mayor problema es el control. La mayoría desiste de cualquier cosa
menos del control. Pero muchas veces existe una ilusión de ejercer control.
Impartir órdenes no necesariamente significa ejercer el control.
Dada la creencia de que se puede controlar las decisiones desde arriba, muchas
organizaciones oscilan entre el localismo y el centralismo. Cuando los negocios andan bien, las
decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto indica
devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza
de los directivos hacia los managers locales
Pero el localismo implica riesgos. Si los managers no comparten una visión común, las
decisiones estratégicas descentralizadas derivan en una anarquía administrativa.
El nuevo papel de la Administración Central
Al decir que los managers locales toman más responsabilidad por la administración y
crecimiento de las unidades locales, se establece un nuevo papel para la Administración
Central, esto es: “el administrador como investigador y diseñador”. Básicamente diseña los
procesos de aprendizaje, y marcan la orientación de la organización en las “ideas rectoras”, los
valores centrales, la misión, y la continua evolución de las visiones.
Esto no significa que los managers centrales dejen de participar en las decisiones, pero
el diseño del proceso de aprendizaje no es delegable.
Tolerancia
Para que el localismo sea efectivo, los managers locales deben asumir riesgos, y por lo
tanto debe haber tolerancia.
El perdón auténtico, incluye el perdón y el olvido. Sin embargo, en muchas
organizaciones el perdón no implica olvido (siempre se le remarca el yerro - rencor)
Capítulo 15. El tiempo de un manager
En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que está sentada en
silencio, se considera que está pensando, por lo contrario, en las empresas americanas se
entiende que no está haciendo nada importante.
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y
reflexionar, individual o colectivamente?
Se considera que el impulso hacia la acción inmediata parece originarse en la escuela,
donde se desalienta el tiempo para la reflexión, asunto más marcado en función de grupos
numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinónimo de absorber la información presentada y
los alumnos se mueven de prisa para asimilar lo más posible. En las instituciones educativas se
considera que la información es presentada por un “experto”, el docente.
En una organización, el “experto” es el manager, donde los profesionales deben
desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, donde hay pausas para reflexionar
sobre los resultados y pausas para desarrollar hipótesis y para generar nuevas estrategias. A lo
anterior se le llama “reflexión en la acción” y se le considera como una característica de los
profesionales que saben aprender.
Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos, adoptan una
estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas, sin examinar el por qué de la falla o
fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. El aprendizaje requiere de
tiempo y se requiere de madurez para configurar perspectivas más sistémicas de cierta
problemática.
La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central
tiene una influencia decisiva.
En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos
superiores son los problemas complejos que generan dilemas.
A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del
aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial, pero lo anterior se posibilita si
hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas complejos.
Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a
dominar las aptitudes de reflexión e indagación, propias de las disciplinas de los modelos
mentales y a aplicarlas a sus cuestiones más estratégicas.
El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del compromiso
con el aprendizaje.
Capítulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia.
Las organizaciones tradicionales alientan el conflicto entre el trabajo y la familia ya que
sólo importan las metas del trabajo.
Con las disciplinas del aprendizaje se puede hablar y analizar el problema del equilibrio
entre trabajo y familia. La organización inteligente no puede respaldar el dominio personal sin
alentar en todos los aspectos a la vida. Vivimos una sola vida.
Fijar metas sin una visión genuina creará nuevos deslizamientos cuando las metas
resulten difíciles de cumplir.
Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden constituir una de las principales
maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales
y no se logra explotar la sinergia potencial que puede existir entre organizaciones que
aprenden, individuos que aprenden y familias que aprenden.
Las organizaciones pueden generar muchas medidas específicas para contribuir a un
mayor equilibrio entre el trabajo y la familia.
Los valores y hábitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organización
inteligente sirven para cimentar la familia además de la empresa.
Capitulo 17. Micromundos: La tecnología de la organización inteligente.
Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Pero sólo
“aprendemos haciendo” cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca.
Cuando actuamos en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son
inmediatas ni inequívocas. A menudo están alejadas en el tiempo y en el espacio.
Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a “aprender haciendo”
mientras abordan importantes cuestiones sistémicas.
Los micromundos “comprimen el tiempo y el espacio”, de modo que resulta posible
experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el
futuro o en partes distantes de la organización.
Pero los micromundos para managers son limitados pocos micromundos desarrollan
habilidades individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Pocos
capturan la complejidad dinámica que enfrenta el equipo administrativo cuando procura
elaborar nuevas estrategias.
Ahora está surgiendo un nuevo tipo de micromundo. Los ordenadores personales
posibilitan la integración del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el
aprendizaje acerca de interacciones empresariales complejas. Estos nuevos micromundos
permiten que los grupos mediten, expongan, verifiquen y mejoren los modelos mentales de los
cuales dependen para resolver problemas; y se constituyen así como una tecnología decisiva
para implementar las disciplinas de la organización inteligente:
Hay tres micromundos que ilustran la gama de cuestiones estratégicas y operativas que
pueden abarcar, estos son: Aprendizaje sobre el futuro, oportunidades estratégicas ocultas y
descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Detrás de todas las estrategias hay supuestos que frecuentemente permanecen implícitos y no
se someten a verificación. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas.
La administración de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafío.
La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal, depende de la relación
entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el
trabajo. Depende de la satisfacción de las expectativas del cliente las cuales pueden no estar
muy claras para ambas partes.
Como la calidad del servicio es intangible, hay una fuerte tendencia a administrar las empresas
de servicios enfatizando lo más tangible: cantidad de clientes, costes de servicio, ingresos
generados que son indicadores mensurables aceptables pero que no brindan servicio de
calidad y a menudo las empresas se deslizan hacia la mediocridad.
Si no se puede evaluar confiablemente la calidad entonces no se puede evaluar
confiablemente la capacidad: “En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad
al margen de la calidad”, por eso muchas empresas de servicio sufren de sub.-capacidad
crónica.
Se está empezando a aprender cómo los micromundos pueden acelerar el aprendizaje
organizacional, algunos temas a estudiar mediante esta estrategia son:
• Integración del micromundo con el mundo real: se revelan supuestos ocultos,
especialmente los que respaldan políticas y estrategias cruciales, evidenciando su incoherencia
y parcialidad, y desarrollando hipótesis nuevas y más sistémicas para mejorar el sistema real.
• Aceleración y desaceleración del tiempo: El ritmo de la acción se puede acelerar o
desacelerar, los fenómenos que duren muchos años se pueden comprimir, se pueden
desacelerar las interacciones. Se trata de sensibilizarse hacia la lentitud y la rapidez.
• Aislamiento de variables: Cómo ámbito controlado los experimentadores pueden
preguntarse las consecuencias de hacer intervenir ciertos factores.
• Orientación Experimental: Se experimenta con nuevas políticas, estrategias y aptitudes
para el aprendizaje.
• Pausas para la reflexión: Se trata de indagar si los supuestos y las reflexiones sobre los
resultados modificarán el modo de tomar decisiones.
• Estrategia de base teórica: El pensamiento sistémico y los micromundos ofrecen un nuevo
fundamento para evaluar la política y la estrategia.
• Memoria Institucional: “El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia
pasada, es decir, sobre la memoria”.
“La memoria organizacional debe de depender de mecanismos institucionales” y no de
individuos, pues de lo contrario se corre el riesgo de perder “lecciones y experiencias ganadas
con sacrificio”.
Los micromundos futuros serán más sofisticados en lo concerniente a las múltiples
disciplinas del aprendizaje.
Los futuros micromundos para equipos permitirán que los managers representen sus
roles del mundo real y comprendan con mayor profundidad las interacciones de esos roles.
Esto ayudará a los equipos administrativos a afinar su pensamiento sistémico y sus aptitudes
de aprendizaje en equipo, y también a analizar la interacción de decisiones individuales que
terminan por crear problemas importantes.
La representación es la herramienta para la adaptación. La simulación es la
herramienta, para la creación. Los micromundos reforzarán el énfasis en la creación de
realidades futuras.
Capítulo 18. La nueva función del líder
¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?
Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Cuando un
equipo se compromete con una visión compartida y reflexionan acerca de cómo desarrollarla,
se comienza s trabajar de manera extraordinaria, se posibilita el aprendizaje; cada individuo
siente un responsabilidad por el funcionamiento del equipo en su totalidad, la energía y el
entusiasmo son palpables, y se va más allá de sólo cumplir con lo que le corresponde.
La apertura a las ideas nuevas mejora mucho y se empiezan a resolver problemas
técnicos que ante le impedían avanzar.
Es entonces que el líder debe reconocer que las aptitudes y conductas de un líder
tradicional que lo habían hecho eficaz en el pasado, directivas claras y manipulaciones bien
intencionadas para hacer que la gente trabajara, serían contraproducentes ahora, porque la
gente que comparte una visión y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos del líder
para “comprometerla”. Cuando ya se tiene un equipo autodirigido con una visión clara, cuyos
integrantes ya han aprendido a aprender en conjunto, puede suceder que un líder tradicional no
sepa que hacer.
La perspectiva tradicional de los líderes está profundamente arraigada en una visión del
mundo individualista y asistémica.
La visión tradicional del liderazgo se basa en supuesto sobre la impotencia de la gente,
su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que
sólo algunos grandes líderes pueden remediar.
La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles
e importantes. En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su amplitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.
Esta nueva perspectiva es vital; adquirir el compromiso de construir organizaciones
inteligentes.
Y sería el primer acto de liderazgo en donde las disciplinas del aprendizaje servirían
para crear algo genuinamente nuevo, diseñado sistemática e inteligentemente. Ya que
es infructuoso ser líder de una organización que está mal diseñada. Quienes aspiran a
liderar por afán de controlar, ganar fama o “estar en el centro de la acción” hallarán pocos
atractivitos en la serena labor del liderazgo como diseño. Quienes practican el diseño hallan
profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de
producir resultados; estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios
que reciben los líderes tradicionales.
“El mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El bien líder es aquel a quien la gente
alaba”.
La tarea del líder como diseñador incluye las prácticas, estrategias y “sistemas” de la
organización.
El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr
que algo funcione en la práctica. La esencia del diseño consiste en ver cómo las partes se
articulan para desempeñarse como un todo eficientemente.
La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también
concierne a la integración. Esto exige ver a la empresa o compañía “como un sistema donde
las partes no sólo estén conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo, y
aclarar cómo el sistema puede funcionar mejor”. Los nuevos diseñadores intentan
continuamente comprender totalidades.
La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la
integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos
mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. La
sinergia de las disciplinas puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje, todas
las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar aunque no es preciso desarrollarlas todas
simultáneamente.
La mayoría de los líderes convienen en que la primera tarea del líder como diseñador
concierne al desarrollo de la visión, los valores y el propósito o misión.
La construcción de una visión compartida es importante desde un principio porque
impulsa una orientación de largo plazo y el imperativo del aprendizaje; se trata de comprender
lo externo y descubrir las incoherencias e inconsistencias de lo interno comprendiendo los
modelos mentales y las técnicas para revelar los supuestos subyacentes.
El arte del liderazgo implica una evaluación de actores y necesidades en cada situación
y el diseño de estrategias adecuadas al tiempo y lugar.
Los líderes no debe olvidar que la gente aprender lo que necesita aprender y no lo que otros
creen que necesita aprender.
Esencialmente, la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por
los cuales la gente de la organización puede abonar productivamente situaciones críticas y
desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.
El líder como mayordomo.
La historia de propósito del líder es tanto personal como universal. Define el trabajo de
una vida, otorga profundidad a su visión y es crucial para su capacidad de liderazgo. Sitúa el
propósito de su organización, su razón de ser, dentro de un contexto, la organización se
transforma en un vehículo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad y se tiene un
conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder.
A partir de esta historia de propósito o de destino, el líder desarrolla una singular
relación con su visión personal y se transforma en mayordomo de la visión.
El mejor modo de apreciar al “líder como mayordomo” en el contexto de la construcción
de organizaciones inteligentes es ver como los individuos comprometidos con esa tarea
describen su sentido del propósito.
Se busca descubrir los principios rectores, el diseño y las herramientas necesarias para
construir organizaciones más coherentes con la naturaleza humana, con una orientación hacia
el aprendizaje, organizaciones inteligentes, y esto tiene que ver con la evolución de la
conciencia, construyendo un ámbito basado en valores e impulsando una visión.
Hay que ver al aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar,
abrazar y buscar.
El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentación.
Seguir una visión significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones
del futuro que nosotros creamos y no lo que éramos en el pasado si no lo que hacen nuestros
competidores.
Ser el mayordomo de una visión alterna la relación entre la visión y el líder. Ella deja de
ser una pertenencia para transformarse en una visión. El líder pertenece a la visión tanto como
la visión al líder.
El líder como maestro
La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad; gran parte de la influencia
del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y por lo
tanto, potenciador.
¿Cómo hacen los líderes para ayudar a la gente a alcanzar una nueva perspectiva
donde la realidad constituya una medida para crear y no una limitación? Esta es la función del
“líder como maestro”. Los líderes pueden influir para que las personas encaren la realidad en
cuatro niveles: hechos, patrones de conducta, estructura sistemáticas y una “historia de
propósito”. La pregunta clave es: ¿a dónde debe dirigir su atención y la atención de la
organización?
Los líderes de las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles,
pero enfatizan el propósito y la estructura sistémica.
“Enseñan” a la gente de toda la organización a imitarlos.
La estructura sistémica es el dominio del pensamiento sistémico y los modelos
mentales. Lamentablemente, los líderes más comunes tienen sentido de propósito y visión
genuina, pero escasa habilidad para alentar la comprensión sistémica.
Muchos líderes “carismáticos”, a pesar de tener un profundo sentido de propósito y
visión, administran casi exclusivamente en el nivel de los hechos.
Los líderes de las organizaciones inteligentes no se limitan a formular estrategias para explotar
las tendencias emergentes sino que ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistémicas
que modelan el cambio.
El “líder como maestro” no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión.
Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar
una comprensión sistémica. La aceptación de esta responsabilidad constituye el antídoto contra
uno de los defectos más comunes de ciertos líderes talentosos: la pérdida del compromiso con
la verdad.
Ha habido muchos líderes que han sido destruidos por su visión, esto ocurre porque los
líderes pierden la capacidad para ver la realidad actual. Se aferran al deseo de aplicar las
inquietudes y evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en oradores
más que en líderes. Se transforman en fanáticos que desdeñan el aprendizaje.
Los líderes que son diseñadores, mayordomos y maestros llegan a ver su tarea
fundamental con sencillez. Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido
del propósito, sus valores y su visión. Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de
indagar las fuerzas de bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las
brechas entre la realidad y la visión. Los líderes generan y administran esta tensión creativa en
sí mismos y en oda la organización. El dominio de la tensión creativa en una organización
conduce a una visión muy diferente de la realidad, la gente ve más aspectos de ella como
cosas que se pueden modificar y perciben que los hechos, los patrones de cambio y aún las
estructuras sistémicas están sujetas a la influencia de la tensión creadora.
El liderazgo natural es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para
desarrollar aptitudes conceptuales y e comunicación, para reflexionar sobre los valores
personales y alinear la conducta personal con dichos valore, para aprender a escuchar y
apreciar a otros y sus ideas; es decir, se gestan a sí mismos. En ausencia de ese esfuerzo, el
carisma personal es estilo sin sustancia. Puede devastar una organización o una sociedad.
El pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción
de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo bien pueden llamarse disciplinas del
liderazgo además de disciplinas del aprendizaje. Los líderes son personas que aprenden.
Una de las paradojas del liderazgo en las organizaciones inteligentes es que es
colectiva pero altamente individual pero las responsabilidades sólo llegan como el resultado de
la opción individual.
Sólo a través de la opción el individuo llega a ser mayordomo de una visión más amplia.
Sólo a través de la opción un individuo llega a practicar las disciplinas del aprendizaje.
Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por individuos que ponen
su espíritu vital en la tarea, la opción existe. La opción como siempre, es nuestra.
Capítulo 19 Una sexta disciplina
El DC3 revoluciono el viaje comercial por aire , pero la industria de la aviación no se volvió
importante hasta el uso masivo de 2 tecnologías adicionales que surgieron 10 años después :
el motor de jet, y el radar. Interesantemente el radar fue una tecnología creada para usos
militar, no de una investigación para fines aéreos.
Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crítica. Transforman
la construcción de organizaciones inteligentes en una empresa sistemática en ves
dejarlas expedidas al azar
Si la analogía de las aerolíneas es apta, tal vez uno o dos descubrimientos surgirán
para dirigir el camino hacia otra nueva disciplina que ni si quiera podemos imaginar estos días.
El desarrollo de las 5 disciplinas puede ser la semilla de una nueva que hoy no
distinguimos.
Capítulo 20 Rescribiendo el código
Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del
todo porque es imposible comprenderlos del todo. No obstante, podemos agudizar nuestro
dominio de la complejidad.
Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez (limitación cognitiva)
Pero en el nivel subconsciente, tenemos una gran capacidad para afrontar la complejidad (pe:
actos que parecen tan difíciles como manejar un auto, aprender un idioma, tocar un
instrumento, dejan de parecerlo cuando pasan al subconsciente)
Es importante reconocer que podemos "entrenar” el subconsciente (de hecho cuando
aprendemos a manejar empezamos en un lugar despoblado y lo hacemos a marcha lenta)
poco a poco, el subconsciente se hace cargo, liberando al consciente (con su limitada
capacidad de procesamiento de información) y dejando que se concentre en un nuevo
aprendizaje.
Muchos factores programan el subconsciente: las culturas lo hacen (si nos criamos en
un medio racista, seguramente reaccionaremos permanentemente así), las creencias lo hacen
(si nos educamos en un ámbito de desconfianza, continuamente veremos engaño y duplicidad
en todas partes)
El lenguaje también puede programar el subconsciente. Pero en un lenguaje lineal nos
vemos limitados. Todo cambia al dominar el lenguaje sistémico. El subconsciente es reeducado
para estructurar datos en círculos en lugar de líneas rectas. Vemos procesos de realimentación
y arquetipos sistémicos por todas partes.
Para esto, la práctica es esencial. El aprendizaje conceptual no basta, (como para
cualquier cosa que queremos aprender), y aquí cobran peso los micro mundos.
Rescribir el código significa no sólo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de
pensar
Capítulo 21 La totalidad indivisible
Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver la tierra desde el espacio. Al verla tan
pequeña, capaz de ser cubierta con su dedo, desaparecen los límites, la ve como una totalidad
indivisible (descubre el pensamiento sistémico con una experiencia directa) tal como cada uno
de nosotros somos una totalidad indivisible. Todos los límites (las fronteras, etc.) los
inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos.
Con respecto a los modelos mentales, las diferencias entre modelos mentales explican por qué
dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas:
prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos.
Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad
que si creyéramos que las personas no son de fiar. Existiendo así distintas formas de aplicar
los modelos mentales dentro y fuera de una empresa y en la sociedad.
La comunicación se llevara a cabo con más posibilidades de éxito si se realiza de forma
considerada, sin inútiles atropellos, viendo lo mejor del otro y actuar en consecuencia, siempre
habrá caminos para transitarlos comunicacionalmente haciendo sentir bien al otro y de seguro,
a partir de allí, se cosecharemos respuestas de la misma manera.