liderar un camino innovador-por lorely cambronero

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Maestría en Administración Educativa Laboratorio de Desarrollo Organizacional y Liderazgo Prof. Javier Cascante G, MSc. Por: Lorely Cambronero Cordero 2016

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Inserción inicial sobre el tema de liderazgo en las organizaciones, específicamente, educativas, a nivel de alta gerencia, innovación, creatividad, organizaciones que aprenden, equipos de alto desempeño, para poder liderar.

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Page 1: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Maestría en

Administración Educativa

Laboratorio de Desarrollo

Organizacional y Liderazgo

Prof. Javier

Cascante G, MSc.

Por: Lorely Cambronero

Cordero

2016

Page 2: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

SESIÓN 1: Administración del curso Fecha: 14 mayo, 2016

Instrucciones de procedimiento:

-El curso consta de ocho (8) semanas,

- Horario: sábados de 7:00 am, a 12:00md.

- El curso se gana con 70%

- Asistencia: 3 tardías suman una

ausencia. Dos ausencias se pierde el curso

- El sílabo se encuentra en la página, pero

lo entrego en físico. Revisarlo.

- Se deben hacer anotaciones de cada

clase.

-Lecturas, con el formato que estará en la

página, se entrega cada sábado, lectura y

análisis de la anterior.

- Una exposición, de un tema que hoy se

hará la entrega.

Link del sílabo:

http://moodle.uam.ac.cr/

mod/resource/view.php?id

=196845

Estimados estudiantes

El cambio es una ley de la vida, tanto en el nivel

individual como en el ámbito organizacional. Hoy

más que nunca las organizaciones están

sometidas a una grandísima presión, derivada de

las fuerzas externas (factores socioeconómicos,

culturales, financieros, sistema cliente, entre

otros) y fuerzas internas (funciones por puesto,

estructura, estrategias, clima y cultura

organizacional), que implican una adaptación

inmediata para asumir el cambio o en su defecto

perecer.

En este sentido, el Desarrollo organizacional,

constituye una estrategia educacional promovida

desde la alta dirección de la organización con el

propósito de planificar el cambio que posibilite la

transformación de de escenarios relacionados con

las malas relaciones interpersonales,

estructura, liderazgo, clima-cultura, etc.

En este contexto, les doy la cordial bienvenida a

este es espacio de mutuo aprendizaje, en el que

analizaremos y reflexionaremos respecto a las

características y posibilidades que ofrece el D.O.

como enfoque para el mejoramiento del accionar

de las organizaciones.

Saludos Atte Javier Cascante. MSc

Prof del curso

Page 3: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Estrategia del océano azul

La estrategia del océano azul,

creada por Kim, creado en el año 1990 busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación. Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia

Desarrollo organizacional:

ESTRATEGIA: una “Buena Planeación”.

Creencias

Valores

Actitudes

Objetivos

Liderazgo

comunicación

El cambio

desde la ALTA

GERENCIA,

educación

como proceso

ACTIVIDADES:

* Mejoramiento del desempeño en el aula

* Liderazgo en las instituciones

KURT LEWIN:

* Teoría del Campo de Fuerza:

¿Qué hace a un curriculum ser de calidad?

¿Factores que dificultan el cambio?

Page 4: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

SESIÓN 2: Fecha: 21 mayo, 2016

Saludo inicial:

El profesor, hace una introducción motivante, donde nos hace sentir

importantes, y dar gracias a Dios por ello.

Video

La percepción de las palabras,

por un lado, quienes

observan, y por otro, los que

lo protagonizan. Algunos ven

incapacidad, otros una

oportunidad, el prisma es de

quien se siente capaz, y de

quien teme al cambio. O será,

¿la comodidad de una

oposición y la LEY DEL

MÍNIMO ESFUERZO?

Entrega y comentario de la lectura asignada la

semana anterior:

“Desarrollo Organizacional y los procesos de cambio en

las instituciones educativas, un reto de la Gestión de la

Educación”

La organización no es estática, es

dinámica. Factores internos:

“globalización, exigencias del

medio, características sociales”.

Externos: “familia, actitud”.

Cambio de estrategia es poco

aplicado en las organizaciones.

Sentido de pertenencia, liderazgo

compartido. Retroalimentación -feed-

back-

Seguimiento laboral, con todos.

Realizar lecturas textuales, en una

conversación

Page 5: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Efecto Pigmaleon, o teoría auto cumplidora:

video

Actividades de clase

Ejercicio de análisis “organidrama”

Ejercicio vivencial, “El cambio”

Power Point: “ORGANIZACIÓN”

Exposición: TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

¿Qué es Comportamiento Organizacional? Se puede definir como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organizaciones. El estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. Entre las metas del comportamiento organizacional está describir, comprender, predecir, controlar. Las teorías De la Administración científica Clásica De las Relaciones humanas De los Sistemas De la Contingencia TEORÍA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es el padre de la administración científica por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros. Frederick Taylor llegó a la conclusión de que no existía ningún sistema efectivo de trabajo, no había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo, las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico, los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Posee 4 principios de la administración científica: preparación (orden), planeación (identificación de los objetivos y cómo lograrlos), ejecución (dirección del equipo de trabajo), control (ejecución y toma de decisiones) TEORÍA CLÁSICA Henry Fayol (1841-1925) era Ingeniero de origen francés, señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad), se le considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Su creador Elton Mayo (1880- 1949) teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. a teoría de las relaciones humanas busca, Mayor flujo de comunicación, más importancia del factor humano, que se permitir la toma de decisiones y comunicación interna, así como dar confianza a todos los miembros de la organización, realizar reuniones más frecuentes con el personal y busca la participación de los empleados logrando su identidad. Elton Mayo llegó a conclusiones de su investigación: el nivel de producción es resultante de la integración social, el comportamiento social de los trabajadores, las recompensas y sanciones sociales, los grupos informales, las relaciones humanas, importancia del contenido del cargo, el énfasis en los aspectos emocionales. TEORÍA DE LOS SISTEMAS Esta corriente se basado en los sistemas. Donde un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí. Un todo organizado que constituyen las actividades de la organización como subsistemas. La suma de ellos se llama una unidad económica, social y técnica. Modelo de Katz y Kahn Las organizaciones son sistemas abiertos y vivientes, son Sistema abiertos (una interrelación directa y continua con el entorno), donde existe entrada (importación del entorno), un proceso de transformación (procesamiento), y donde hay salidas (exportación al medio). Es importante porque se dan ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación que son preponderantes en este modelo. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Esta corriente dice que no hay nada absoluto en las organizaciones es decir todo es relativo y que en todas las ocasiones se depende de un factor. Factores contingencias Tamaño (teoría aplicable a un sector específico) Tecnología Ambiente

Page 6: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

SESIÓN 3 Fecha: 28 mayo, 2016

Saludo inicial: El profesor, saluda a los presentes,

disertando sobre lo maravilloso de

amanecer un día más. Entrega y comentario de la lectura

asignada la semana anterior: “Clima y cultura organizacional: dos

componentes esenciales en la productividad

laboral”.

Exposición del profesor:

Desarrollo Organizacional.

Video: What is the sound?

AUTORIDAD

“pobre sustituto del liderazgo”

Actividades de clase

Eficaz Logro del propósito, maximizando

la Gestión del Talento Humano.

Eficiente logro de objetivos

Lectura

Para la semana próxima: “El Agente de

Cambio en las Organizaciones”

Page 7: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Exposición: CAMBIO ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Analien (s. f.) el cambio organizacional se define como: “el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional” (p. 3). De esta forma tenemos que los cambios organizacionales lo que buscan es la transformación en el diseño o funcionamiento de una organización, pero requieren de una adecuada planificación para evitar la improvisación, evitar actuar de acuerdo con la costumbre, o la nociva práctica de tomar decisiones a la ligera. El agente de cambio Este gestor tiene la tarea de inculcar a los empleados, los valores de la compañía, tratando los sentimientos de los empleados y motivándolos para la ejecución de sus tareas. Condiciones para el cambio organizacional Las personas necesitan que se les mantenga bien informadas de cuál es la finalidad que persigue la organización con la implementación del cambio, requieren sentir reconocimiento, responsabilidad, poder y especialmente percibir que las condiciones de trabajo son las mejores.

Se trata de conformar un equipo de trabajo más eficiente, más humano y democrático, que tendrá la misión de minimizar las relaciones que provoquen conflicto entre grupos, competencia negativa que afecte el desarrollo y la adecuación de las condiciones cambiantes del entorno. El proceso de cambio organizacional En toda organización el papel que juega el recurso humano es muy importante para lograr cumplir con éxito las metas y objetivos; por lo tanto, no se puede dejar de lado que ante un proceso de cambio organizacional las personas deben ser preparadas para saber enfrentar el cambio. Este proceso requiere de una preparación previa del personal para que estos sientan el compromiso de comprometerse y no lo perciban específicamente como una constante amenaza. Para esto se debe:

Fortalecer los canales de comunicación, y que las personas se sientan en la libertad de consultar y saber cómo el proceso está avanzando. De tal manera que se debe informar todos logros que se van obteniendo como también dar a conocer de los problemas que van surgiendo, y de esta forma lograr que todos los miembros se involucren y puedan ofrecer sus puntos de vista y buscar soluciones acertadas a los obstáculos que se pueden ir presentando en el camino.

Negociar con todos los miembros, especialmente con aquellos que no apoyan el cambio; es básico que todos comprendan que la búsqueda del cambio representa una necesidad que tiene como objetivo el beneficio de todos. Al sentido de pertenencia no se puede renunciar de un momento a otro, la organización necesita de la colaboración y el aporte de soluciones bien planificadas para que la solidez y prestigio de la empresa no se derrumbe. Tipos de cambio organizacional La forma como la empresa desarrollan el cambio en sus organizaciones es variado y va a depender de qué tan experimentadas sean en esta práctica. Se distinguen los siguientes tipos de cambio organizacional:

Cambio radical: se manifiesta cuando la organización decide realizar reestructuraciones importantes como por ejemplo, la fusión con otras empresas y se modifica la estrategia de lograr los negocios.

Cambio gradual: consiste en realizar ajustes en forma temporal, en el transcurso de las tareas se pueden ir ejecutando cambios menores, pero con el tiempo con el cúmulo de todas estas pequeñas modificaciones puede generarse un cambio completo de toda la organización.

Cambio reactivo: se da cuando la organización está obligada a actuar, de forma inmediata, ante las manifestaciones que muestran tanto el entorno interno o el entorno externo. Por ejemplo, la estrategia comercial empleada por la competencia.

Cambio anticipativo: se presenta cuando los directivos planifican, desde las primeras etapas de un nuevo proyecto, las previsiones para ejecutar las modificaciones que requiere la organización y de esta forma se minimiza errores o inconsistencias que pueden afectar, en el futuro, la buena marcha de la organización.

Recomendación cursos en línea:

https://miriadax.net/cursos

Page 8: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

SESIÓN 4 Fecha: 4 de junio, 2016

Page 9: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Video: El temido enemigo.

Aspectos relevantes: No existen organizaciones sin personas. El cambio de los individuos, es recomendado para el bien organizacional. Es difícil desligar las opiniones de lo personal. Tener presente, que se debaten opiniones no personas. Convertir lo implícito en tácito. El conflicto no es nocivo, debe saber manejarse por el bienestar de la organización

Aspectos relevantes: -Temor a perder el poder -Estrategia -Inteligencia emocional en el manejo de situaciones -Meta cognición, pensamiento complejo -Razón y emoción: filósofos griegos -Liderazgo: autoritario. Mal manejo -Clima: negativo y déspota. -Resistencia pasiva: sentimientos ocultos Diferentes situaciones vistas desde polos diversos

Video: Envidia

Comunicación expansiva El lenguaje se manifiesta

con su seguridad al hablar.

Lo que generó con su

actuar, de la palabra a la

acción.

Lectura asignada; “El AGENTE

de CAMBIO EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL”

Page 10: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero
Page 11: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

11 de junio de 2016

Video: María Graciani. El

lenguaje de la motivación

Page 12: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Resistencia al cambio: Kurt Lewin. Fuerzas

restrictivas e impulsoras en continua tensión

Lectura asignada;

“MADERA DE LIDER”

Page 13: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Tipos de intervenciones en desarrollo organizacional

Intervenciones en procesos humanos, las intervenciones en procesos humanos están

dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Intervenciones tecnoestructurales, las intervenciones tecnoestructurales están

orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos. Intervenciones en administración de recursos humanos, las intervenciones en administración de recursos humanos se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carrera. Intervenciones estratégicas y del medio, las intervenciones estratégicas y del medio

están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio; además, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan “suyos”, en plena fase de “recongelamiento”, los procesos de desarrollo organizacional. Intervenciones en procesos humanos

Grupos “T” (training group) En el documento wikirrhh.wikispaces.com, de la autora Alena Tikhomirova, el nombre de los grupos “T” procede del inglés “training”, que significa entrenamiento. “Estos grupos son una de las técnicas que se dirigen al cambio del comportamiento individual para comprender el proceso de interacción, patrones sociales o relaciones informales entre los participantes. Se consideran una herramienta muy útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta los demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.” (pág 1) Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos. Los grupos “T” han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar daños irreversibles a la autoestima, pues no todas las personas están preparadas para aceptar las críticas de los demás integrantes del grupo. Por otro lado, Chris Argyris (1968) en su artículo “Grupos “T”, ¿son buenos o malos?”, afirma que pueden arrojar resultados positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. (pág 139) Por ello, para lograr el éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos, a saber:

1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización, y estar atento a los resultados que se obtienen.

2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO. 3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información,

están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos. Cuando se logran estas condiciones, los grupos “T” pueden mejorar tanto el desempeño individual como el grupal. Consultoría de procesos (process consultation) En el artículo Consultoría de procesos como una filosofía de ayuda a sistemas humanos de Edgar H. Schein Resource Hub (2011), a consultoría de procesos (CP) es, Una orientación y una actitud hacia el proceso de ayuda, desarrollado por Edgar

H. Schein, profesor del Sloan School of Management del MIT y abordada desde 1969 en tres de sus obras principales sobre el tema: Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company (1969). La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los siguientes:

b) Comunicación. c) Funciones y papeles de los miembros del grupo. d) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. e) Autoridad y liderazgo. f) Competencia y cooperación entre grupos.

A continuación, explicamos brevemente cada uno de ellos.

a) Competencia y cooperación entre grupos. A continuación, explicamos brevemente cada uno de ellos. Comunicación: es de vital importancia para lograr un

mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye si se compara la organización con el cuerpo humano el “aparato circulatorio” que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas. En un nivel personal, grupal u organizacional, la ventana de Johari sirve para identificar sentimientos, actitudes, motivaciones, opiniones, percepciones y apariencias. I. Área abierta

Es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos

a compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse con eficacia; por ejemplo: a Isabel le gusta la gastronomía. ¿Qué se puede asegurar? Que obviamente a Isabel le gusta la gastronomía pues todos los días habla del tema, prepara platillos de su propia creación y toma cursos. II. Área oculta Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás ignoran. Además, dicha persona no desea compartir esa información; por ejemplo: cuando Inés cursaba sus estudios primarios, en un concurso de dibujo obtuvo el primer lugar en su categoría. Inés es demasiado modesta, así que no le gusta ufanarse de aquel triunfo logrado. El lado oculto radica en que esa persona no desea que los demás se enteren de su

éxito por temor a que la consideren pretenciosa. Si comenta con sus compañeros esta situación, se convierte entonces en un área abierta. III. Área desconocida

Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, como pueden ser fobias, traumas, habilidades, etc.; por ejemplo: la claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento podría aflorar una inesperada reacción de ansiedad. Edgar H. Schein (1990) describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1. Problemas al ingresar en un grupo. Comportamiento auto orientado y Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo.

Page 14: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Fase 1: En esta fase, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, como: Identidad.

Control, poder e influencia. Necesidades individuales y metas del grupo. Aceptación e intimidad. Identidad. El individuo debe seleccionar una función o identidad de acuerdo con la nueva situación que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo. Control, poder e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros miembros. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas grupales válidas si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Aceptación e intimidad. Cuando una persona se une al grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que tendrá por parte de este y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo

Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber: Respuesta del manejo enérgico o agresivo. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo. Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.

1. Respuesta del manejo enérgico o agresivo. Esta reacción se mide en términos de resistencia a la autoridad, de control y lucha. Se presenta cuando, al surgir discusiones, se ignora, agrede o ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter como tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas. 2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se presenta cuando las personas establecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a alguien que solucione los problemas. Sin

embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros del grupo no están conscientes ni se interesan por los puntos de vista de los demás; debido a esto establecen una relación de dependencia.

3. Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. El individuo trata de evitar emociones, ya que, según cree, no es adecuado mencionarlas en las discusiones del grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se deben analizar porque influyen en las relaciones del grupo y en la solución de problemas. Fase 2: En esta fase, las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son:

Iniciación: fijar metas o plantear el problema. Búsqueda de opiniones. Presentación de opiniones. Búsqueda de información. Presentación de la información acerca de problemas relacionados con la tarea. Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y formular ideas más creativas.

Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (tercer proceso) En el documento del Dr. José Antonio García Higuera, menciona “La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser humano”.

(pág 1). El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de su naturaleza, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción. El primer ciclo consta de tres etapas:

1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo. 2. Organizar una “lluvia de ideas” para proponer alternativas de solución. 3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción.

El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema. Se realizada por otro grupo de personas, es muy difícil que exista un verdadero compromiso hacia la solución del problema. El segundo ciclo consiste en:

1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse. 2. Realizar esa alternativa. 3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.

Autoridad y liderazgo (cuarto proceso)

La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, tiene poder.

Competencia y cooperación entre grupos (quinto proceso)

Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de manera óptima sus recursos y aprender de sus propias experiencias. Intervención de la tercera parte (third party intervention)

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en: identificación de metas comunes, funciones aceptadas de común acuerdo, respeto y confianza mutua, normas y expectativas compartidas, y respeto a las diferencias individuales.

Formación de equipos (team building) Sin embargo, se considera que un

“equipo” tiene sus orígenes en el grupo. Se considera, por lo tanto, que un equipo conforma un nivel avanzado o con mayor madurez que un grupo. Desarrollo intragrupal

El desarrollo intragrupal es aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el fútbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del

grupo.

Desarrollo intergrupal

El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Estas etiquetas o estereotipos ejercen una influencia negativa en los intentos por coordinar los departamentos, ya que existe “la sombra” de la percepción, que suele sesgar las relaciones de grupo.

Page 15: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Trabaja bien como grupo.

Simpatiza entre sí.

La comunicación entre el grupo es eficaz.

El grupo es capaz de comunicarse con personas ajenas al equipo de trabajo.

El equipo expresa en forma correcta sus expectativas.

Su organización es creativa.

No teme al trabajo duro.

Cree que es importante fijar metas.

El grupo posee determinación.

Está dispuesto a negociar la solución a los problemas.

Las personas del equipo agradecen sinceramente la ayuda que le proporcionan otros miembros del grupo.

Dentro del equipo se identifican y solucionan rápidamente los problemas.

El grupo está dispuesto a hacer más de lo que a cada uno le corresponde.

Puede resolver cuando la conducta se vuelve desorganizada.

El gerente de nivel superior apoya y auxilia el trabajo del equipo. Pasos necesarios para formar un equipo de trabajo autodirigidos.

1. Evaluar la situación:

¿El grupo está lo suficientemente maduro para un cambio?

¿Los miembros del grupo están dispuestos a recibir presiones?

¿Existe un ambiente de confianza?

¿Es necesario explicar las ventajas de este cambio?

¿Se recibirá apoyo de la alta dirección?

2. Elaborar un plan que incluya:

Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA:

¿Qué resultados se espera obtener?

¿Qué beneficios obtendrá la empresa? 3. Elaborar un convenio que:

a) Sea flexible.

b) Determine la misión.

c) Defina las funciones.

d) Defina los puntos de control.

Disposición para el cambio

Ejemplo operacional de formación de equipos

Una técnica especial para crear o formar equipos implica diversas clases de “experiencias en el desierto”. En esos cursos los administradores participan en aventuras de una semana de duración. El reto físico de la supervivencia es importante, y muchos de los participantes creen que la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo corporativo. Todo ello alienta la creatividad y el deseo de correr riesgos, lo mismo que las habilidades de comunicación. La confianza es indispensable y los grupos admiten la importancia de contar con las habilidades necesarias para resolver sus problemas. Los miembros de los equipos aprenden a equilibrar sus fuerzas y debilidades, a la vez que establecer entre ellos fuertes lazos efectivos.

Se puede decir, citando a Fiedler (1972), “el liderazgo es situacional, ya que depende del líder, de los seguidores y de la s ituación” o como afirman Hersey y Blanchard, “también depende del grado de madurez del grupo”. Sin embargo, es indudable que la responsabilidad de obtener resultados óptimos debe ser compartida entre líder y equipo de trabajo, según muestra el diagrama conocido como pirámide invertida.

Como se aprecia, el concepto tradicional de la pirámide clásica en la que se representaban los diferentes niveles jerárquicos de la

organización ha cambiado debido a que el líder de la empresa debe ser el “soporte” o cimiento que permita lograr los objetivos. Un líder obtiene mejores resultados cuando:

Proporciona a sus seguidores los satisfactores a sus necesidades de logro, competencia, poder o afiliación.

Marca la trayectoria que deben recorrer sus colaboradores.

Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus colaboradores para el cumplimiento de las metas. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA): tienen su antecedente inmediato en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablará en otro capítulo

relacionado con la intervención conocida como “programas o sistemas sociotécnicos”. Beneficios de los ETA

Contar con personal altamente comprometido con la empresa.

Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.

El líder, como profesional en la administración, cumple la importante misión de propiciar el desarrollo de sus colaboradores.

Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.

El líder se asume como enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita la obtención de los resultados deseados.

Se convierten en agentes de cambio organizacional. Parámetros para saber si un grupo puede convertirse en ETA

El gerente desea que el equipo asuma más responsabilidades.

El equipo comparte metas comunes.

Está dispuesto a aprender nuevas habilidades.

Page 16: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

18 de junio de 2016

La diferencia entre

LIDERAZGO Y autoridad. Lo

que se obtiene por

cualidades, o poder por un

puesto.

Reconocimiento moral,

vencer el EGOÌSMO.

Taylor: - Lo poderoso del lenguaje. Elton Mayo: - Ser tomado en cuenta incrementa la productividad. Liderazgo disonante, en Daniel Goleman y el resonante más participativo. Liderazgo de la organización pensar más en los otros que en nosotros mismos,

Video: El arte de la posibilidad

Page 17: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero
Page 18: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Marcar la diferencia, secuestro personal de auto liderarse… “Mi vida es mi mensaje”

Exposición del profesor

Page 19: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Grupo 5 sábado 18 de junio de 2016

Liderazgo transformacional

Angie Chaves Monge

Karol Chaves Monge

Luis Monge Portuguez

- Rasgos del líder. - Comportamiento del líder. - Contingencias o situacionales.

Concepto: Capacidad para

mejorar a las personas en un

área, a través de la

orientación de un líder.

Influye, induce y anima a los

empleados a llevar a cabo los

objetivos con entusiasmo y

propia voluntad.

-Líder transformador.

-Liderazgo participativo.

Motivación al compromiso,

logro y autodesarrollo,

desarrollo de grupos, alto

conocimiento, confianza,

crecimiento y desarrollo.

Page 20: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

1. Carisma o influencia

idealizada.

2.Motivación inspiracional.

3.Estimulación intelectual.

4. C onsideración

individualizada.

Desventajas: asume que hay

motivación, resultados a

largo plazo, no todos son

transformadores,

organizaciones con

esperanzas de lograr

resultados inmediatos, están

propensos a la decepción,

potencial de abuso.

- Del tope - De la influencia - Del proceso - De la navegación - De la credibilidad - De la conexión - Del otorgamiento - Del sacrificio - Del momento oportuno

1. Carisma o influencia

idealizada.

2.Motivación inspiracional.

3.Estimulación intelectual.

4. Consideración

individualizada.

- Aprende y enseña lo que sabe. - Predica con el ejemplo. - No teme al cambio. -Piensa en el futuro. -Cree en su equipo. -Aprende a motivar.

Page 21: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

1. Saludo inicial del profesor

“EMULAR AL LIDER”

emular verbo transitivo

1. 1. Imitar una cosa o a una persona procurando igualarla o incluso mejorarla. "reyes, príncipes, arzobispos y grandes señores de toda Europa querían emular, a la escala de sus fuerzas, las glorias del Rey Sol y de su corte; se incorpora y vuelve a tomar un canto rodado estudiando antes la forma que ha de poner la mano, emulando la hazaña de los muchachos, para que el guijarro salte una y otra vez en la superficie sin hundirse"

2. 2. INFORM Funcionar [un programa o dispositivo] de la misma manera que otro.

Sábado, 25 de junio, 2016

Page 22: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

DISCURSO DE STEVE JOBS, EN STANFORD…

Liberarse de barreras mentales,

Escribir ideas en su mente

Subestimarse: jamás

Leer el curriculum oculto

Conciencia social, todos los educadores

somos conocedores

E-A-D: creatividad, agilidad, mente

subersiva.

Presentación del profesor:

“Liderazgo en equipos de alto desempeño…

Visión, Entendimiento,

Claridad y Agilidad:

claves para gestionar el

VUCA World

https://andresmacario.com/como-gestionar-el-nuevo-

entorno-vuca/

El papel del líder, formas más líderes.

La comunicación, es 93% no verbal, 7%

verbal.

Page 23: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

La inteligencia de un individuo se mide por la

cantidad de incertidumbre que es capaz de

soportar. ¿Qué nivel de incertidumbre eres capaz

de soportar tú en tu entorno profesional y

personal? Esta cita de Kant seguro que te hace

reflexionar y pensar que ahora gestionas mejor la

incertidumbre. A mí me pasa lo mismo. La

confluencia de la nueva era digital con la crisis

económica y de valores ha hecho que pasemos de

vivir en un estado de bienestar a encontrarnos de

golpe con un mundo nuevo dominado por la

volatilidad, incertidumbre, complejidad y

ambigüedad. ¿Cómo gestionar en un entorno

VUCA? De nuevo la estrategia empresarial adopta

filosofías que provienen del ámbito militar. Este

nuevo entorno denominado VUCA (Volatility,

Uncertainty, Complexity, Ambiguity) es un

concepto que surgió en el ejército estadounidense

para referirse a la necesidad de una nueva

estrategia ante nuevas realidades y

cambios de escenario. El mundo siempre ha

sido cambiante, ¡pero es que ahora el ritmo de cambios da vértigo!

Page 24: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

El término “coach” proviene de la palabra del inglés traducida a

“entrenador”.

El coach es una persona capacitada para lograr que el colaborador o

cualquier persona identifique lo que quiere y para qué es bueno,

logrando así que el colaborador sepa para qué es bueno, e identifique la

actividad en la que se sienta realizada.

Es por lo anterior que se desprende la práctica del “coaching”, el cual es

un método que consiste en entrenar a una persona o grupo de personas

con el objetivo de conseguir una meta o el desarrollo de habilidades.

El coaching no es una terapia, ya que no se enfoca en los síntomas, no

es mentoring, ya que no dice que hacer, tampoco va dirigido a grupos,

el trabajo del coaching se realiza pensando en la persona, desde la

persona, desde el presente y hacia el futuro, ayudándole al colaborador

a construir una misión que de la fuerza

necesaria para mantenerlo en movimiento, impulsando a cambiar algo

en el colaborador.

El coaching es un sistema de comunicación positiva y efectiva que

enseña a preguntar, a escuchar, a responder, a tomar conciencia y a

establecer un plan en acción con nuevas y mejores expectativas.

COACHING

Page 25: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Tipos de Coaching

a. Coaching personal: Trabaja sobre los objetivos

personales

b. Coaching ejecutivo: Ayuda a los directivos a

descubrir sus puntos fuertes para organizar un

plan de acción con el que superar los posibles

obstáculos en su liderazgo.

c. Coaching empresarial: Gestión del Tiempo,

metas en ventas en publicidad, entre otros.

Diferencias entre un Jefe y un Coach

Los 3 pilares del coaching

a. Principio OBSERVADOR: No sabemos cómo son las cosas, sólo sabemos como las observamos o las interpretamos.

b. Principio ACCIÓN Y SER: No solo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos.

c. Principio EL INDIVIDUO Y EL SISTEMA SOCIAL Los individuos actuamos de acuerdo a los sistemas sociales a los que pertenecemos, pero a través de nuestras acciones, aunque condicionadas por esos sistemas, podemos cambiar tales sistemas sociales

Page 26: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Exposiciones del profesor:

Nº 1: Sílabo

SÍLABO ACADÉMICO DEL CURSO Maestría en Ciencias de la Educación con énfasis en Administración Educativa Nombre: Laboratorio de Desarrollo organizacional y Liderazgo Créditos: 4 Modalidad: Presencial Naturaleza Teórico práctico Duración: Bimestral Horario: Sábados de 7:00 am-11:55 am Aula: 14 Sede: Heredia Docente: MSc Javier Cascante Granados.

21 años de experiencia en puestos diversos del Sistema Educativo costarricense, tales como docencia,

Director de instituciones públicas y privadas de secundaria, Asesor de Educación.

Profesor universitario con 8 años de experiencia en diversas instituciones de Educación Superior.

Autor y editor de libros educativos (Editorial Santillana,

Grupo Nación). Datos de

contacto: [email protected]

Celular: 83168135

Page 27: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Nº 2: Conceptualización del desarrollo organizacional

http://moodle.uam.ac.cr/mod/resource/view.php?i

d=208027

Nº 3: Características del Desarrollo Organizacional

file:///C:/Users/Lorely/Downloads/Caracter%C3%

ADsticas%20del%20Desarrollo%20organizacion

al%20(3).pdf

Nº 4: Componentes del Desarrollo Organizacional

file:///C:/Users/Lorely/Downloads/componentes

%20del%20DO%20(2).pdf

Nº 5: Resistencia al cambio

file:///C:/Users/Lorely/Downloads/Resistencia%2

0al%20cambio%20(2).pdf

Nº 6: Liderazgo para el desarrollo organizacional

file:///C:/Users/Lorely/Downloads/Liderazgo%20

para%20el%20DO.pdf

Nº 7: Liderazgo de equipos de

alto rendimiento

file:///C:/Users/Lorely/Downloads/Liderazg

o%20de%20equipos%20de%20alto%20re

ndimiento.pdf

Page 28: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

COMENTARIOS A LAS

LECTURAS:

Page 29: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

tiene transtorno bipolar, está en un sube y baja de personalidad, donde sin terminar un minuto pasa de algo que puede denominarse depresión, llanto fácil, a otro donde su estado es maniaco, grita, exige y no logra controlarlo. Los profesores no logran entender, (pero no se instruyen, no se informan) su estado, e ntonces me llaman o la envían a mi oficina, a veces dos o tres veces por noche. El lunes, el departamento de orientación asiste y desarrolla con la convivencia de undécimo, en el gimnasio. ¿Uno de los orientadores y yo, vamos saliendo del colegio rumbo al gimnasio, y me topo a la estudiante, y me “pregunta, usted va a estar ? Le indico que no, a las 9;20 regreso. Seguimos nuestro camino. Y el orientador que me acompaña me dice; “el otro año yo tengo noveno, y esa estudiante e s emocionalmente dependiente, como va a ser? Yo no sé, me puse fría, y le dije, ninguna, al menos a mí me pagan por atender a los alumnos, y es bipolar, ¿si entiende lo que eso es?... Voy a resaltar estas características, que indica la autora, El liderazgo es compartido

La innovación es parte de la cultura

La atención a la población meta es prioritaria

Los miembros de las organizaciones son parte de la identificación y solución de problemas

La resistencia laboral es enfocada en forma acertada

Buenos medios de comunicación.

Es simple, claro, y enmarca que una organización inteligente, que aprende, parte del conocimiento a través del personal, la población que atiende, los objetivos de una educación humanizada con objetivo claro. No desmerezco el hecho de ese miedo al cambio, porque “cambia todo cambia”, lo dijo Mercedes Sossa. La ley de la vibración: “todo se mueve, nada permanece estático, no hay descanso”, según los Herméticos. Y más allá de lo filosófico, o social, cada uno en la sociedad, y como trabajador profesional, está en la obligación de hacer su labor de la mejor manera, esto dinamiza la organización que desea progresar, innovar, crear, ser mejor. El director, o gerente marca con su actitud la pauta de lo que puede ser su organización. Al inicio la autora dice que hay palabras claves, esta fue la definición que les doy.

Administración de la educación: Se representa por el ejecutor de las políticas educativas, con miras a educar una

población.

Gestión de la educación: Como se desarrollan los objetivos gubernamentales, a través del trabajo organizacional,

tomando en cuenta lo interno y externo, lo individual y grupal.

Gestión del conocimiento: forma en que se maneja la información individual y organizacional, en pro de la implementación

de cambios.

Organizaciones inteligentes: las que aprenden.

Coordinación de la educación: trabajar con las partes organizacionales en pro del progreso organizacional y

globalización.

Desarrollo organizacional: resultado del trabajo de las partes en la consecución de metas.

Cambio organizacional: Variaciones, innovaciones a lo instituido en una organización.

La administración universitaria, parece la más difícil de incitar al cambio, porque están en manos no estatales para

producir un cambio en sus planes de estudio y formas de ver las profesiones que desarrollan. Y se quedaron más atrás

que la educación pública. Aquí el Estado subvencionador de las mismas debe exigir cambios, innovación, apertura a los

mercados y por ende, la globalización.

Page 30: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Título de la lectura: 2

“Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales

en la productividad laboral”.

Comentario final.

Considero que el sueño de cada individuo después de estudiar lo que desea, es trabajar en un lugar donde sea respetado, tomado

en cuenta, donde sea Don fulano, o doña fulana, reconocido por su nombre, con un ambiente laboral que cuente con ciertos

aspectos mínimos para desarrollarse de la mejor manera, donde pueda surgir, escalar puestos, y donde las relaciones sean lo

más saludables que se pueda.

Decía en la lectura que una no se da sin la otra, y que se afectan mutuamente.

De la forma en que yo como colaborador me maneje así será la forma en como logre integrarme.

El clima, se refiere al ambiente en general, como se trabaja, condiciones, y como se asimilan las relaciones sociales. Y la cultura,

la parte emocional de cómo se relacionan los individuos, y que puedo aportar yo de mis costumbres, normas, valores.

Y si definitivamente una afecta la otra, no solo en la empresa, sino al individuo mismo, en su satisfacción. Si se desarrolla, por

ejemplo, una cultura de chisme, desde la alta gerencia, hacia abajo, implica inseguridad en el mismo, porque se ven afectadas

las relaciones en general, porque el funcionario va a evitar relacionarse para que no se den malos entendidos. Y si una persona

es víctima de ciertos acosos, se va a sentir acechada, esto cala hondamente en la seguridad personal, y se afectan los procesos

propios de trabajo.

Sobre el particular, voy a exponer mi experiencia fuera del ámbito público. Soy orientadora, psicopedagoga, sin embargo, por

mi desempeño administrativo y ejecutivo, llegué a ocupar un puesto de jefatura en un colegio de renombre, privado en Alajuela.

Lugar en el que trabaje desde el 2005, y en dicho puesto, 8 años. Es una institución manejada por una familia, primero por la

madre y el padre, y de hace unos años para acá ingresan las hijas a manejar ciertos espacios, de manera no continua. Al

colegio, que era donde me desarrollaba, logré establecer parámetros y líneas de trabajo con los docentes, curriculum, visitas

a las aulas, planeamientos, giras didácticas, etc. Hace 3 años, hace su ingreso una de las hijas, y dicta ciertas normas, debo

decir que llegaba tal vez 2 veces a la semana en los primeros meses, y se desaparecía por el resto del año. Yo le indicaba

como trabajábamos ciertos aspectos, y presentaba pros y contras a las sugerencias, llego el momento en que la democracia

acabó y yo recibí instrucciones via E-mail, de lo que debía hacer. Conversé con la dueña, la directora general, y le indiqué,

primero como me sentía, atada de manos, que hacía y quien solucionaba si yo no podía hacerlo. Ella dicto su ley, y me pareció

bien.

Page 31: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Aspectos personales, soy sincera, el grito y malos tratos no están en mi actuar, si digo lo que pienso, y

tomo soluciones que no afecten a nadie.

Eso en mayo, y todo transcurrió bien, la muchacha no volvió al colegio. En diciembre me llama la directora

y me dice que hay quejas mías, y que su hija le ha informado, que debo acatar lo que ella diga. La forma,

fue agresiva, gritando, me ofendió como empleada pública, mis valores, mi familia, RENUNCIÉ.

Este tipo de situaciones, ponen al trabajador entre la espada y la pared, producen desmotivación,

depresión, porque a pesar de que yo conversé con la directora, algo no estaba bien, emocionalmente

estaba afectada, y ya no deseaba trabajar.

El clima era tenso, el único parámetro claro es que nadie puede hacer nada que no le han indicado, usted

no puede ser innovador, no debe tener iniciativa de nada. Y la cultura, se rige por lo que la familia piensa:

un paseo donde ellos decidan, aún y cuando el dinero era nuestro, un cumpleaños a la hora y lugar que

destinen y el pastel se compra donde sea indicado. Es una empresa que no aprende, que no crece nadie

debe aportar, porque corre el riesgo de ser ridiculizado o despedido de la manera más atroz. Y aunque,

por las personas que ahí laboran se desarrollan nexos de amistad y compañerismo, más vale la salud

propia, la dignidad como para ser víctima de ciertas situaciones.

Aprendizaje, me encanta ser orientadora y el trabajo que realizo en el nocturno beneficia a muchos.

Tengo libertad de opinar, pedir, realizar actividades individuales y grupales, si tengo un comentario soy

respetada, escuchada, por mis alumnos, mis compañeros de departamento, y por sobre todo como

PERSONA, PENSANTE Y PROFESIONAL.

Esta debe ser la máxima para un colaborador. Y para un jefe, que escuche, que observe, que saque sus

propias conclusiones, que no se deje llevar; recordar que toda historia tiene dos versiones.

La alta gerencia debe conocer los procesos de comunicación de todo tipo: la palabra, la gestual, la

corporal, en todo espacio, porque cada quien tiene mucho que aportar, y se aporta tanto con la palabra,

la acción, y los silencios.

También es importante saber cómo llegar a cierto tipo de colaborador, las personalidades son

descifrables.

Si un gerente, director, se relaciona formal o informalmente, y con sus sentidos abiertos, logra

establecer líneas de desarrollo que favorezcan el clima organizacional. Y establecer además, un

concepto propio de cultura. Si lo tiene claro, logrará sobrepasarlos y enriquecer la organización en

general.

No debe olvidar el límite en las relaciones, mismas, que aunque tengan un margen de horizontalidad,

JAMÁS DEJAN DE SER VERTICALES, y si se sobre pasa, se puede ver afectada la línea de mando, por la

posible pérdida de respeto.

Voy a compartir el reportaje que encontré y versa sobre el particular:

Page 32: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Título de la lectura: 3

“Comunicación y conflicto. El arte de la negociación”.

Comentario Final.

Se debe tener claro, que, en todo proceso comunicativo, confluyen tantas personas como

personalidades y temperamentos. Ante una diferencia en los lugares de trabajo, hay individuos

que se toman las situaciones personales, y es común decir, no me quiere o le caiga mal, o eso

lo dijo por mí; se sienten atacadas, y las relaciones, tanto, laboral como personal se ven

afectadas, y ello conlleva a deteriorar su bienestar en el lugar de trabajo, conlleva a la

incomodidad y sentirse maltratado. Pero, esto no es exclusivo del trabajo, quien tiene baches

personales, emocionales, siempre va a sentir que todo es para él.

En mis años de orientadora, cuando tengo alguien en entrevista, y tiene sentimientos de baja

autoestima, tengo claro que, en su recorrido vital, hay situaciones no satisfecha, tal y como lo

indica Maslow, en síntesis: “cumple una serie de rasgos en la sociedad. El principal

parámetro es el enunciado de que sólo las necesidades no satisfechas influyen en el

comportamiento de las personas, pues la necesidad satisfecha no genera

comportamiento alguno.

En 1943, Maslow formuló A Theory of Human Motivation, teoría en la que define

una jerarquía de necesidades humanas y argumenta que a medida que los

individuos van satisfaciendo las necesidades más básicas, los individuos

desarrollan necesidades y deseos más elevados.

Estas necesidades se agrupan en distintos niveles formando una

pirámide según acompaña al post de tal manera que las necesidades situadas en

la parte superior de la pirámide sólo requieren nuestra atención cuando tenemos

satisfechas las necesidades más básicas o aquellas que se colocan en la parte

inferior de la pirámide.

El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de

crecimiento, que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan

al individuo a las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas

que eliminan necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades

más básicas. Goble, 1986.

Es así, como reaccionamos si no ha sido satisfecha la etapa anterior, la siguiente

no se da, entonces los individuos, requieren que se les enfatice en ciertos aspectos

de su debilidad, o se sienten atacados, y no atienden al problema real. Pero sucede

en todo espacio.

Page 33: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

El recuadro con la frase de Buda, lo indica claramente, un conflicto se produce por la ignorancia, porque no entendemos, no trascendemos el mensaje, imperan las carencias humanas. Y esa ignorancia, se traduce primero en el desconocimiento de sí mismo, historia previa, baja autoestima, y las personas se enfocan al contra mí, y a quejarse… ES DIFÍCIL EL ABOCARSE A MEJORAR, CONOCER MI AMBIENTE DE TRABAJO, Y POR SOBRE TODO A REVISARME COMO PERSONA. Como sugiere la lectura, “un conflicto es la posibilidad de conocer al otro para mejorar”. Como jefe, se debe estar preparado, para que uno o varios no compartan y generen polémica, sin embargo, esa polémica puede solo ser una forma diferente de llegar a la consecución de una meta, de una forma que afecte menos, sea más sencilla. Aquí, la pericia del director, primero, no SENTIRSE ATACADO, no perder la calma, y aprender a oír con don de escucha, solución, calma y discernimiento. Hay conflictos pasivos, considero que son más peligrosos, porque quien lidera no logra enterarse de esos malestares silenciosos, lo que se dice en corrillos. En conclusión, mejorar el proceso comunicativo, ser claro en lo que se dice, y lo que se desea alcanzar, sin olvidarla FORMA DE COMO SE DICE, es básico en el éxito laboral con miras al cumplimiento de metas con el mayor éxito posible.

Page 34: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Título de la lectura 4

“El agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones”.

Comentario final

Me encontré está imagen, que en primera instancia, representaría el estar atado de manos ante cualquier actitud fuera de lo establecido, más para muchos directores, dichas cadenas, no están en sus manos, sino en sus ojos y mentes. Tenemos, manejamos, desarrollamos, y damos vida a unos grilletes mentales, que nos impiden pensar en algo más allá, y ver diferente una realidad que a nuestro alrededor se da, y es el mundo circundante y su cambio constante.

Aquí, ¿siempre me hago la pregunta, como quiero que me recuerden? La respuesta es,

como la persona que estaba dispuesta a atender, a la que vieron en los pasillos, a la que

pasaba a saludar a las aulas, a la que siempre tenía una mano amiga y la puerta de su oficina

abierta, la que conocía a los padres, y les recibía con una sonrisa, la que debió llamar la

atención cuando fue necesario. Pero, a la que hacía murales, y los cambiaba cada cierto

tiempo, la que daba unas clases y talleres dinámicos, dispuesta a colaborar.

Entonces, no importa si tengo una serie de labores que cumplir de acuerdo a lo que dicta la

ley, lo importante es como lo hago, ¿“SIEMPRE IGUAL”? eso lleva al hastío, pero hay

compañeros, que no se hastían, porque no se dan cuenta de lo que están haciendo igual o

mal… y eso si es un problema, actúan por inercia. ¡O cuando el director dice, este año todo

está bien!, ¡y yo pregunto BIEN? ¡y me dice sí!, este año nadie me ha demandado!... y en mis

adentros algo resuena: ¡OH por Dios!!!

El tema del cambio, es escabroso, profundo y oscuro, porque toca los cimientes más profundos, no por los años de laborar, sino

porque es como tocar la intimidad de ...

La lectura nos propone el papel del administrador, no como director, sí como agente

de cambio, líder que lidera acciones, y lideraliza a los demás en su labor.

Page 35: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Si miro con atención el potencial de cada

uno, como gerente de cambio, puedo

poco a poco lograr un cambio en los

colaboradores, lograr que se consoliden

como equipo, empoderarlos y

lideralizarlos en las acciones que cada

uno hace en el aula, así como por la

institución en general.

Si logro establecer debilidades y

potencialidades en cada uno y tener la

creatividad para que esas debilidades se

vuelvan fortalezas, es avanzar para sí y

los demás en el cambio.

No frustrarse ante las buenas intenciones de trabajo y las críticas

que se reciban, estas y muchas otras formas toman las resistencias.

Y recordar que todos, sin importar el tiempo en una institución,

estamos muy cómodos en nuestro nicho. Pero no por eso se debe

dejar de ser abanderado en las posibilidades de ser mejor cada día.

De ello, depende la permanencia en la modernidad.

Page 36: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Título de la lectura: 5

“Madera de líder”

El título, “MADERA DE LÍDER”, nos lleva también a pensar que no todos podemos ser líderes. O por el contrario, que

todos tenemos madera para ser un líder. Hay frases, como “un líder no nace, se hace”, en fin hay individuos con

grandes capacidades para dirigir un grupo, que venden ideas, que se plantean ideas, las llevan a efecto, y lo logran.

Pero, eso es tener madera de líder, o tener gran confianza, amor propio en sí mismo, de manera que puede lo que

se proponga.

Sea de una u otra forma, lo primero que cada quien debe ser es eso, SER DUEÑO DE SÍ MISMO, SUPERARSE A SÍ MISMO,

TENER ESPECTATIVAS DE Y SOBRE SI MISMO, PARA ENFRENTAR LO QUE REQUIERA.

Como lo expresé en un comentario anterior, sobre Maslow, hay que satisfacer las propias necesidades para avanzar

a un nivel superior, así como apunta Puig en su escrito. Con cada necesidad satisfecha, crece también el medidor de

posibilidades y fortalece mi poder interior.

Cuando esa estima propia tiene no logros, no éxitos, un individuo tiende a flaquear, a caer en depresión, en realidad

no se debe al fracaso, se debe a que su amor propio no está afianzado; porque eso hace un buen nivel de valía, tomar

ese fracaso como un reto, y luchar hasta alcanzarlo por uno u otro camino.

Muchas veces he usado “EL FRACASO NO EXISTE, TOMÉ UN CAMINO EQUIVOCADO”, hay muchos caminos para llegar al

logro.

Nos plantea el autor: MISIÓN, VISIÓN, VALORES: aspectos a tener claros, que nos llevan a no perder el norte, que

guían el camino a la meta. Sin embargo, a manera de crítica, en las instituciones educativas, no se casan con ella, se

vuelve mero requisito para una normativa, quizá, que nadie sabe dónde está, o quien la tiene… es deprimente.

El líder actual tiene grandes responsabilidades, las de siempre, y anexo a la globalización, manejar autoridad con

sentido emocional, con sentido de consensuar un universo organizacional, donde todos confluyan en la adquisición

de los logros, siendo visionario y futurista.

Comentario final

Page 37: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero
Page 38: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

Título de la lectura: 6

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Definitivamente, para ser un líder en la actualidad, requiere de todas las habilidades humanas, que generalmente aplicamos en las relaciones de familia. Deben ser cercanas, de comunicación y compartir esencial, y especial . Donde nos conocemos, o buscamos la forma de hacerlo, para que la unión persista, sea significativa que logre objetivos y superarse a sí misma. Sus capacidades y habilidades mediáticas, deben superar todo tipo de barrera, de edad, miedos, superar una misma habilidad por el logro del objetivo organizacional, un producto, y por la lucha en la formación de un equipo a partir de un grupo. Sobre el conocimiento y la tecnología, es difícil manejar tanta información, pero, si se debe manejar la suficiente y necesaria, para traducirla en conocimiento progresista y en el cual se pueda invertir por el bien de la organización. El miedo, un sentimiento humano normal, como normal es sentirlo. Pasa a ser patológico, cuando un individuo deja de aprender, cuando no desea cambiar, cuando el individuo se paraliza ante lo nuevo. Ahí ya deja de ser normal

Page 39: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

El m

El líder, como apunté al inicio, es como pedir a un sobre humano, a un hombre super poderoso, en realidad da miedo,

porque cada uno de los que aquí estamos, aspiramos a ser ese líder transformacional. Muchas habilidades se aprenden

en la práctica, pero si es necesaria la consciencia del actuar diario, donde yo sea mi más fervoroso crítico de cuando no

realicé algo bien, una respuesta, una actividad, cualquier acción, enmendar, madurar, avanzar en pro de ser cada vez más humano, más corazón, pero de la mano de la razón.

Aspectos importantes del líder, tener claro, que se desea una organización inteligente, que rompa su propio paradigma, y

que el cambio no sea casual, sino su premisa y máxima, con ello se asegura ser una organización inteligente. Donde sus colaboradores, son un equipo, con una visión compartida y una misión clara, donde el líder confía y sus colaboradores son

recíprocos en ese y otros sentimientos: respeto, integridad, conocimiento, líneas de comunicación, motivación. Todos con

un norte común, superarse a sí misma, y no dejarse caer, perder, o desaparecer. Tener en cuenta las disciplinas de:

PENSAMIENTO SISTÉMICO, DOMINIO PERSONAL, MODELOS MENTALES, como ya apunté: CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN

COMPARTIDA y APRENDIZAJE EN EQUIPO.

La gente está acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las personas adquieren el hábito de

aprender a través de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo. Senge, 2013

Page 40: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero

La elaboración de esta actividad es el repaso

del camino de temas tan interesantes como

complejos, rápidos, profundos, que conllevan la

futura labor de un sueño iniciado meses atrás.

Aprendizajes confrontados con la dura

realidad que vivimos y experimentamos en

nuestras instituciones, presos de un sistema…

Pero, que concluyentemente ese sistema no es la

camisa de fuerza, que si lo es quienes adoptan

un traje y se casan con él sin mirar la

posibilidad de hacer atractivo e innovador ante

tanto avance la labor de la dirección

educativa.

Page 41: Liderar un camino innovador-por Lorely Cambronero