lucidi di alberto bubbio 1 l’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
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1Lucidi di Alberto Bubbio
L’ASCESA, IL DECLINO E LA
NUOVA ASCESA DEL
CONTROLLO DI GESTIONE
2Lucidi di Alberto Bubbio
1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
1965
L’HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBBLICA TRE LIBRI
K. AndrewsCORPORATE STRATEGY
R.N. AnthonyPLANNING AND CONTROL SYSTEMS
R.N. Anthony – J. Dearden – R. F. VancilMANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
3Lucidi di Alberto Bubbio
1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
1965 R.N. Anthony -PLANNING AND CONTROL SYSTEMS
1975
1987
1992
P. Lorange - STRATEGIC CONTROL
H.T. Johnson &R. Kaplan
R.N. Anthony
- THE RELEVANCE LOST
- THE RISE AND FALL OF MANAGEMENT ACCOUNTING
-THE MANAGEMENT CONTROL FUNCTION
M. T. Johnson
Kaplan - Norton
- RELEVANCE REGAINED- EMPOWERMENT
- BALANCED SCORECARD
4Lucidi di Alberto Bubbio
LA GRANDE ILLUSIONE
1965 Non si può gestire in modo
efficace ed efficiente senza il
controllo di gestione
economico-finanziario
1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
5Lucidi di Alberto Bubbio
LA GRANDE DELUSIONE
1987 Il controllo di gestione focalizzato solo sulleinformazioni economico-finanziarie determina:
-Miopia manageriale
-Scarsa propensione al rischio
-Scarsa attenzione ai patrimoni non visibili nel “ classico ” Stato Patrimoniale ( quello di bilancio )
1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
6Lucidi di Alberto Bubbio
LA NUOVA ASCESA
1992 Arricchire il controllo di gestione con parametri-obiettivo non economico –
finanziari ( NON FINANCIAL INDICATOR ), imparando dai sostenitori dell’approccio
Total Quality
1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
7Lucidi di Alberto Bubbio
2. Le direttrici lungo le quali si sta evolvendo il controllo di gestione
OBIETTIVI
VALORE
FOCUS DEL CONTROLLOROI
RISULTATI CAUSE ERISORSE
CONTROLLERSHIP
PROCESSO
EMPOWERMENT
8Lucidi di Alberto Bubbio
3. Il controllo di gestione: strumenti e logiche di utilizzo
GLI STRUMENTI TRADIZIONALI
CONTABILITA’ ANALITICAO CONTABILITA’ DEI COSTI
BUDGET
SISTEMA DIREPORTING
Lucidi di Alberto Bubbio
BALANCED SCORECARDSTRUMENTO PER COMUNICARE LA STRATEGIA E MISURARE LE
PERFORMANCE
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Lucidi di Alberto Bubbio
GENNAIO-FEBBRAIO 1992
KAPLAN-NORTONTHE BALANCED SCORECARD
MEASURES THAT DRIVEPERFORMANCE
CHARLES HANDY (1994) THE AGE OF PARADOX
- INTELLECTUAL ASSETS-SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS- CLIENTE- AMBIENTE E SOCIETA'
KAPLAN - NORTONH.B.R. - Sep.-Oct. 1993H.B.R. - Jan.-Feb. 1996
P.DRUCKER: "THE INFORMATION EXECUTIVES
TRULY NEED" (H.B.R. 95)
1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE
KAPLAN - NORTON (H.B.S.P. - 1996)
THE BALANCED SCORECARDTRANSLATING STRATEGY INTOACTION
1. Quando nasce l’idea?
I PRIMI A PROPORRE L’IDEA DELLA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON.
KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 )
THE STRATEGY FOLUSED ORGANIZATION.NOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT
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Lucidi di Alberto Bubbio
CRESCENTE DIFFICOLTA’ DITRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI
COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVAALLA STRATEGIA
VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE TRADIZIONALI MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE NEL MONITORARE LE
PERFORMANCE DI AZIENDE AD ALTA PROFESSIONALITA’, CON PATRIMONI DI
COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE INTANGIBILI ELEVATI.
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
2. Perché nasce l’idea
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3. Balanced Scorecard: l’idea
INDIVIDUARE UNA SERIE DI PARAMETRI-OBIETTIVO TRA LORO BILANCIATI IN GRADO DI:
-TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE
- CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE
- CONSENTIRE UN AMPIO MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI
UNO STRUMENTO PER REALIZZARE UN CONTROLLO DI GESTIONE INNOVATIVO, UN CONTROLLO STRATEGICO
Lucidi di Alberto Bubbio
PER REALIZZARE QUESTE FINALITA'
I PARAMETRI - OBIETTIVO DEVONO:
A) ESSERE COLLEGATI ALLA STRATEGIA
IN QUANTO ESPRESSIONE DI OBIETTIVI STRATEGICI O DI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
3. Balanced Scorecard: l’idea
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Lucidi di Alberto Bubbio
B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI
C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESA
ATTRAVERSO PIU’ PROSPETTIVE
3. Balanced Scorecard: l’idea
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Lucidi di Alberto Bubbio
QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI
PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING
ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE ( IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO ).
3. Balanced Scorecard: l’idea
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Lucidi di Alberto Bubbio
Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton.
Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:
–Financial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie;
–Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato;
3. Balanced Scorecard: l’idea
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- Internal Processes Perspective preposta a seguire e misurare le perfomances nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive;
-Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento.
3. Balanced Scorecard: l’idea
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Lucidi di Alberto Bubbio
3. Balanced Scorecard: l’idea
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MISSIONE E OBIETTIVI
STRATEGICI
FINANCIAL PERSPECTIVE
PROCESSPERSPECTIVE
CUSTOMERPERSPECTIVE
LEARNING & GROWTH
PERSPECTIVE
Lucidi di Alberto Bubbio
LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTILE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI
1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTO DI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLER E' UNICAMENTE IL CATALIZZATORE
2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA MAPPA STRATEGICA, DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LE VARIABILI DELLE QUATTRO PROSPETTIVE
3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA
4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
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Lucidi di Alberto Bubbio
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Definire Missione
Individuare Obiettivi
Identificare i FCS
Costruire la mappa strategica
Identificare misure e indicatori
Elaborare piani di azione
Qual è la mission aziendale ? In cosa si vuoleeccellere ?
La Missione in quali obiettivi strategici siconcretizza?Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro?Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti?
Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici ?
Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro ?
Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati ?
Il processo di impostazione della BSC
4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
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Lucidi di Alberto Bubbio
Prospettivaeco-fin
Prospettivadel cliente
Prospettiva deiprocessi gestionali
interni
Prospettivaapprendimento e
innovazione
Quali sono gli obiettivi dellagestione eco-fin ?
Fase 4 Elaborazione della mappa strategica
Da quali risultati commerciali dipende ilconseguimento degli obiettivi eco-fin?
Quali sono i processi da cui dipendono irisultati commerciali ?
Quali processi diapprendimento è opportuno attivare e quali
innovazioni perseguire?
In particolare:
4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
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Lucidi di Alberto Bubbio
LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE
RICAVI
TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO NOTORIETA'
MARCHIO
GESTIONE DEI RESI
LOGISTICA
NUOVI PRODOTTI
PUBBLICITA'
SISTEMAINFORMATICO
CLIENTE
PROCESSIAZIENDALI
INTERNI
APPRENDIMENTOE INNOVAZIONE
COSTI OPERATIVI
ROI
LOGISTICA
4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
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Lucidi di Alberto Bubbio
Alta Direzione
Alta Direzione
Processi/funzioni
Attività/Individui
Balanced Scorecard
Mission
Prospettive per la creazione del valore
Focus
Fattori Critici
Obiettivi specifici, misure di performancetarget, iniziative spec. di miglioramento
Misure strategiche
Misure diprocesso
Misure diattività/individui
Processi interni
Piani di miglioramento
Finanziaria Clienti Processi interni
Learning &Innovation
Può essere portata a diversi livelli organizzativi
5. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea
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24Lucidi di Alberto Bubbio
PER UN CONTROLLO DI GESTIONE
SEMPRE PIU’ STRATEGICO
25Lucidi di Alberto Bubbio
Per un controllo di gestione sempre più strategico
Posto che il CONTROLLO STRATEGICO
è quel processo attraverso il quale l’Alta Direzione
si preoccupa di monitorare il posizionamento dell’impresa
nel tempo e nello spazio competitivo
26Lucidi di Alberto Bubbio
COME MINIMO CI SI DOVREBBE PREOCCUPARE DI SVOLGERE:
Frequenti analisi delle serie storiche relative alle variabili chiave
Frequenti confronti con la concorrenza e le best practices per essere orientati al lungo termine e stimolati al cambiamento
Per un controllo di gestione sempre più strategico
27Lucidi di Alberto Bubbio
Per poi riflettere sui
DRIVER DEL SUCCESSO COMPETITIVO
LE VARIABILI IN BASE ALLE QUALI I CLIENTI SCELGONO UN FORNITORE PIUTTOSTO CHE UN ALTRO (FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO)
LE VARIABILI DALLE QUALI DIPENDE LA CAPACITA’DI UN’IMPRESA DI SODDISFARE I
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Per un controllo di gestione sempre più strategico
28Lucidi di Alberto Bubbio
Da ultimo il CONTROLLO DI GESTIONE
diventa sempre più STRATEGICO
QUANTO PIU’
RIESCE A DETERMINARE UN COSTANTE
ORIENTAMENTO AL FUTURO
CONSENTE DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE
Per un controllo di gestione sempre più strategico
29Lucidi di Alberto Bubbio
È INTEGRATO CON I SISTEMI DI GESTIONE
DELLA QUALITA’
Per un controllo di gestione sempre più strategico
30Lucidi di Alberto Bubbio
SI COLLEGA, IN MODO ESPLICITO,
AL SISTEMA DI RICOMPENSA
DELL’ALTA DIREZIONE
Per un controllo di gestione sempre più strategico