makalah_trisna yuniarti_1406507114.pdf

UNIVERSITAS INDONESIA

Human Capital Measures, Strategy, and Performance

(Stephen Gates, Pascal Langevin)

MAKALAH

Tugas mata kuliah Manajemen Aset Manusia yang diampu oleh

Bapak Dr. Ir. Rahmat Nurcahyo, M.Eng.Sc.

NAMA : TRISNA YUNIARTI

NPM : 1406507114

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM PASCA SARJANA TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS INDONESIA

DEPOK

FEBRUARI 2015

ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah atas kehadirat Allah SWT karena berkat segala rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan

baik.

Makalah ini merupakan salah satu tugas mata kuliah Manajemen Aset Manusia

yang membahas hubungan antara human capital measures (HCM), strategi,

kinerja, serta peranan manajer sumber daya manusia terhadap pelaksanaan human

capital measures. Makalah ini juga mengulas ulang (review) yang terdapat pada

bab studi kasus dari paper berjudul Human Capital Measures, Strategy, and

Performanceyang diteliti oleh Stephen Gates dan Pascal Langevin pada tahun

2008.

Akhir kata semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan

penulis pada khususnya. Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini

masih ada kekurangan untuk itu penulis menerima saran dan kritik yang bersifat

membangun kearah yang lebih baik. Akhir kata penulis sampaikan terima kasih.

Penulis,

Trisna Yuniarti

iii

ABSTRAK

Mengukur modal manusia (human capital) membantu organisasi untuk

mengendalikan aset tidak berwujud yang diakui sebagai salah satu faktor kunci

keberhasilan mencapai tujuan strategis. Berdasarkan studi empiris, baik hasil

kuantitatif dan kualitatif yang dilakukan pada contoh studi kasus penelitian yang

berjudul Human Capital Measures, Strategy, and Performance yang terdapat

dalam makalah ini menegaskan pembuktian hipotesisnya, bahwa:

1. Semakin maju sebuah perusahaan dalam pengembangan metrik HC, kinerja

perusahaan semakin tinggi;

2. Perusahaan mengikuti strategi diferensiasi tertarik pada indikator inovasi,

sementara mereka mengikuti strategi pengurangan biaya tertarik pada indikator

efisiensi;

3. Semakin berfungsi SDM berpartisipasi dalam strategi, semakin maju

perusahaan dalam melaksanakan langkah-langkah HC.

iv

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ii

ABSTRAK iii

DAFTAR ISI iv

DAFTAR GAMBAR v

DAFTAR TABEL vi

PENDAHULUAN 1

1.1. Latar Belakang 1

1.2. Tujuan 2

1.3. Manfaat 2

2. TINJAUAN PUSTAKA 3 2.1. Modal Intelektual (Intellectual Capital) 3

2.2. Modal Manusia (Human Capital) 5

2.3. Keselarasan antara Strategi dan HCM 8

2.4. Peranan Fungsi HR 14

3. PEMBAHASAN STUDI KASUS 18 3.1. Sampel dan Data 18

3.2. Pengukuran Variabel 18

3.2.1. Tahap Implementasi Pengukuran HC (STAGE) 18

3.2.2. Kinerja (PERF) 19

3.2.3. Strategi (STRAT) 20

3.2.4. Keterlibatan Manager HR pada Pengembangan Implementasi 20

Strategi (INVOLV)

3.2.5. Perhatian terhadap HCM 20

3.3. Hasil dan Diskusi 21

3.3.1. Dampak Implementasi HCM pada Kinerja 22

3.3.2. Strategi dan Ketertarikan untuk Berbagai Jenis HCM 22

3.3.3. Partisipasi Manajer HR pada Pengembangan Strategi dan 23

Pengembangan Tingkatan HCM

3.4. Kesimpulan 24

4. PENUTUP 25

DAFTAR REFERENSI

v

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1. Komponen intellectual capital 1

Gambar 2.2. Tiga Kategori HCM Menurut Boudreau dan 8

Ramstad (2003)

Gambar 2.3. Hubungan HR Scorecard to Business Scorecard 15

vi

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 3.1. Factor Analysis of The Variables Measuring Performance 20

Tabel 3.2. Factor Analysis of The Interest of HR Managers in 21

Human Capital Measure

Tabel 3.3. Nonparametic correlations between variables 22

(Spermans Rho)

1 Universitas Indonesia

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Pentingnya modal manusia (human capital) untuk daya saing dan pertumbuhan

ekonomi telah dibahas sangat intensif selama dua dekade terakhir (adil, 2014).

Sampai hari ini tanpa diragukan lagi, kita sering mendengar bahwa keunggulan

kompetitif hanya dapat diperoleh dengan bantuan pengetahuan yang dimiliki oleh

para pekerja. Pekerja dipandang sebagai aset (human capital) yang nilai mereka

saat ini dapat diukur dan juga nilai mereka di masa depan dapat ditingkatkan

melalui beragam proses yang harus dianggap sebagai investasi.

Pandangan strategi berbasis sumber daya mengakui peranan fundamental modal

tak berwujud (intangible) dan sumber daya manusia dalam penciptaan nilai

(Barney, 1991; Barney dan Wright, 1998; Grant, 1991; Lev, 2001; Quinn et al.,

1996). Modal manusia (Human Capital) meliputi semua kompetensi dan

pengetahuan tenaga kerja di suatu organisasi (Davenport, 1999). Pengetahuan ini

secara tak terucapkan tertanam di karyawan. Dengan penataan manajemen dan

berbagi pengetahuan ini, organisasi dapat mengembangkan kunci kompetensi

yang sulit untuk ditiru, dengan demikian mendapatkan keuntungan kompetitif

yang berkelanjutan. Mengelola dengan baik sumber daya manusia dapat menjadi

faktor kunci keberhasilan suatu perusahaan.

Paper yang dibahas berjudul Human Capital Measure, Strategy, and

Performance, penulis, Gates dan Langevin (1998) mengatakan bahwa bentuk, isi

dan efektivitas sistem pengukuran kinerja (Performance Measurement Systems)

telah dipelajari secara ekstensif pada literatur sistem akuntansi manajemen dan

kontrol (Management Accounting and Control Systems). Literatur tersebut

mengkritik ukuran kinerja keuangan tradisional, yang tertinggal, melihat

kebelakang, indikator jangka pendek, dan dianggap tidak cocok untuk mengelola

secara efektif perusahaan dalam jangka panjang (Dixon et al, 1990;. Fisher, 1992).

Sebaliknya, literatur ini merekomendasikan penggunaan ukuran kinerja non-

2

Universitas Indonesia

financial yang mampu mengukur dan mengendalikan kinerja internal organisasi.

Human Capital Measurement (HCM) sendiri memiliki sesuatu yang "baru" untuk

mengukur bidang kinerja non-tradisional dan non-keuangan. Paper ini akan

menjelaskan pembuktian beberapa hipotesis bahwa mengukur HC (modal

manusia) membantu organisasi untuk mengendalikan aset tidak berwujud yang

diakui sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan mencapai tujuan strategis.

1.2. Tujuan Tujuan pembuatan makalah ini adalah meninjau paper yang berjudul Human

Capital Measure, Strategy, and Performance yang memberikan informasi

mengenai kombinasi dan menarik kesimpulan yang diambil dari literatur berbeda,

khususnya fokus lebih spesifik kepada HCM daripada tindakan non-financial

yang sering digunakan dalam literatur MACS dengan melakukan pembuktian

hipotesis bahwa HCM membantu organisasi untuk mengendalikan aset tidak

berwujud yang diakui sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan mencapai

tujuan strategis

1.3. Manfaat Manfaat yang didapatkan dari hasil tinjauan paper ini adalah memberikan

kontribusi dari berbagai literatur yang berbeda dengan menganalisis hubungan

antara HCM, kinerja dan strategi, termasuk peran yang dimainkan oleh manajer

SDM.

3


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Modal Intelektual (Intelectual Capital) Secara umum, Intellectual Capital merupakan kombinasi semua yang tak

berwujud berdasarkan pengetahuan yang mana suatu organisasi dapat

menggunakannya untuk memperoleh keunggulan kompetitif dan menciptakan

nilai. (Edvinsson dan Malone, 1997; OECD, 1999; Petty dan Guthrie, 2000; Roos

et al, 1997;. Stewart, 1997; Sveiby, 1997).

However, much of the work to date belongs to what we classify as the first

stage of development of a framework of intellectual capital. First-stage efforts

have typically focused on consciousness raising activities that strive to

communicate the importance of recognizing and understanding the potential

for intellectual capital in creating and managing a sustainable competitive

advantage. The aim of stage one was to render the invisible visible by creating

a discourse that all could engage in. Mission accomplished. (Petty dan

Guthrie, 2000: 3)

Petty dan Guthrie (2000: 4) mengungkapkan juga bahwa From a strategic

perspective, intellectual capital is used to create and use knowledge to enhance

firm value.

Stewart (1997) mendefinisikan the intellectual material knowledge,

information, intellectual property, experience that can be put to use to create

wealth.

4


Tiga komponen muncul secara konsisten di Intellectual Capital yaitu modal

manusia (HC), modal struktural (SC) dan modal relasional (RC) (Bontis, 1998;

Starovic dan Marr, 2003; Mouritsen, 1998; Tayles et al, 2007).

Gambar 2.1. Komponen intellectual capital

(sumber : Bontis N. (1998), Intellectual Capital: An Exploratory Study that Develops Measures and Models, Management Decision, vol. 36, n2, p. 63-76)

HC mengacu pada pengetahuan, kompetensi, pengalaman dan kreativitas tenaga

kerja serta sikap dan motivasi. SC mencakup semua struktur, prosedur, rutinitas,

aspek budaya, dan basis data yang memungkinkan suatu organisasi untuk

menyusun, mengatur, dan menyebar secara internal pengetahuan dan pengalaman

yang dihasilkan oleh HC. RC mengintegrasikan pengetahuan tentang hubungan

dengan mitra eksternal organisasi seperti pelanggan, pemasok dan masyarakat

lokal. Kadang-kadang terbatas pada modal Pelanggan (Edvinsson dan Malone,

1997; Stewart, 1997).

Meskipun structural capital (SC) dan bisa dibilang relational capital (RC) adalah

hak milik organisasi, human capital (HC) adalah milik individu. Jika seorang

karyawan meninggalkan organisasi, dia atau pengetahuan dan pengalamannya pun

menghilang di organisasi tersebut. Hubungan istimewa dengan individu dengan

5


mitra eksternal juga dapat hilang. Dengan demikian, manajer mengarahkan

transformasi mendorong modal manusia dan relasional ke dalam struktural (sistem

paten, jaringan distribusi, dan rantai pasok) modal perusahaan (Lynn, 1998).

Misalnya, dengan menempatkan program perekrutan atau pelatihan yang efektif

dan proses untuk menyerap dan berbagi pengetahuan dalam jaringan internal atau

eksternal, organisasi dapat memfasilitasi inovasi yang kemudian dapat diubah

menjadi aset tidak berwujud seperti paten atau merek.

Dalam tiga kategori intellectual capital, human capital dianggap sebagai aset

yang paling berharga (Backhuijs et al, 1999;. Johanson et al, 1999). Selain itu,

human capital benar-benar milik karyawan, bukan organisasi. Akibatnya, HC

menimbulkan masalah pengendalian manajemen yang lebih menantang daripada

SC atau RC, dan dengan demikian perlu paling diukur (Coff, 1997; Widener,

2004).

2.2 Modal Manusia (Human Capital) Salah satu sumber utama keunggulan kompetitif yang diakui sekarang ini adalah

modal manusia (human capital). Komunitas manajemen telah memperluas

definisi modal manusia untuk meliputi semua tindakan sumber daya manusia

untuk merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan karyawannya (American

Management Association, 1991). Sementara Stewart (1997) menekankan bahwa

tujuan utama dari human capital adalah berinovasi dalam produk-produk baru,

jasa, atau proses bisnis, Edvinsson dan Malone (1997) menganggap bahwa human

capital adalah "gabungan pengetahuan, keterampilan inovasi dan kemampuan

masing-masing pegawai perusahaan."

Banyak penelitian menunjukkan dampak human capital pada kinerja (Ashton,

2005). Beberapa fokus pada HC dipegang oleh tenaga kerja itu sendiri (Carmeli,

2004; Gupta, 1984; Gupta dan Govindarajan, 1984), sementara yang lain lebih

tertarik pada praktek HRM dimaksudkan untuk mengembangkan dan

memanfaatkan HC untuk penciptaan nilai. Namun, HC hanya mengarah ke

penciptaan nilai jika perilaku dan sikap tenaga kerja yang konsisten dengan

6


strategi. Peran praktik HR adalah untuk mendorong perilaku dan sikap dengan

selaras. Praktik HR Ini diatur dalam sistem yang konsisten dimana beberapa

penulis menyebutnya "sistem kerja kinerja tinggi" (Becker et al, 2001;. Huselid,

1995) dan yang terbukti berhubungan dengan kinerja (Arthur, 1994; Delaney dan

Huselid, 1996; Hitt et al, 2001;. Huselid, 1995; Huselid et al, 1997;.. Youndt et al,

1996; Youndt dan Snell, 2004).

Importantly, the results suggest that human capital may affect the

implementation of firm strategies but that the relationship may be more

complex than originally assumed. The results largely supported the theoretical

arguments presented suggesting that the effects of human capital and

resources on firm performance are both direct and indirect. Human resource

management scholars have argued for some time that human resources have

performance implications. (Hitt et al, 2001:24)

Our research provides further support for their work and extends it as well.

Using two separate measures (human capital, leverage), we found direct and

moderating effects on firm performance. One important finding is the

curvilinear relationship between human capital and performance. We suggest

that forms of human capital such as those examined in our study are costly.

(Hitt et al, 2001:25)

Mengingat peran utama HC dalam kinerja dan penciptaan nilai, pertanyaan cepat

muncul sebagai cara untuk membuat tak berwujud menjadi nyata ini serta

membuat pengetahuan secara eksplisit. (Johanson et al, 2001;.. Tayles et al, 2007),

baik untuk berkomunikasi dengan investor dan pemangku kepentingan eksternal

nilai yang terkandung di HC, atau untuk membantu perusahaan meningkatkan

produktivitas HC-nya. Hal tersebut memerlukan pengukuran, dan masuk ke dalam

domain akuntansi dan pengontrolan. Saat ini, banyak organisasi menyadari

pentingnya IC sebagai pendorong utama kinerja perusahaan dan inti pembeda .

Menurut Marr dkk (2003), organisasi mengukur IC dengan lima alasan:

membantu organisasi merumuskan strateginya, menilai pelaksanaan strategi,

7


membantu dalam keputusan diversifikasi dan ekspansi, menggunakannya sebagai

basis untuk kompensasi, dan mengkomunikasikan ukuran IC kepada pemangku

kepentingan eksternal.

As already discussed the first aim of this paper is to identify the reasons why

organizations are seeking to measure IC. Through the systematic literature

review we were able to identify five main reasons. These were:

1) to help organizations formulate their strategy;

2) assess strategy execution;

3) assist in diversification and expansion decisions;

4) use these as a basis for compensation; and finally

5) to communicate measures to external stakeholders.

(Marr et al., 2003)

Pendekatan pengukuran ini, membantu mendukung keputusan internal merupakan

bagian dari domain MACS. Hal ini sesuai dengan prinsi "apa yang Anda

mengukur, itulahapa yang Anda dapatkan". Karena aset tidak berwujud adalah

salah satu sumber utama kinerja dan penciptaan nilai, perlu untuk mengelola

mereka secara tepat dan oleh karena itu dilakukan pengukuran.

Definisi modal manusia terus semakin meluas, pengembangan indikator HC untuk

mengukur dan mengelola kegiatan HC terus fokus tajam pada efisiensi dan

pengurangan biaya. Langkah-langkah HC telah berevolusi untuk mengukur tenaga

kerja pada lebih dari sekedar langkah-langkah efisiensi dengan langkah-langkah

khusus untuk pekerjaan yang lebih kompleks. Untuk menjelaskan evolusi

pengukuran HC diluar biaya tenaga kerja dan produktivitas, Boudreau dan

Ramstad (2003) mengajukan tiga kategori HCM: 1) langkah-langkah efisiensi

fokus pada biaya dan melaporkan efisiensi keuangan operasi HR. 2) langkah-

langkah efektivitas mencerminkan efektivitas program HR pada kompetensi,

motivasi dan sikap tenaga kerja. 3) Mengukur indikator dampak program SDM

dan proses pada kinerja bisnis.

8


Gambar 2.2.Tiga Kategori HCM Menurut Boudreau dan Ramstad (2003)

(Sumber : BOUDREAU J. and RAMSTAD P. (2003), Strategic HRM measurement in the 21st

century: From justifying HR to strategic talent leadership, In M. GOLDSMITH, R. GANDOSSY

and M. EFRON, HRM in the 21st century, New York : John Wiley)

2.3 Keselarasan antara Strategi dan HCM Literatur MACS menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen tergantung

pada strategi (Chenhall, 2003; Hartmann dan Moers, 1999; Langfield-Smith,

1997, 2007). Perusahaan yang mengikuti strategi biaya kepemimpinan cenderung

menggunakan proses kontrol terpusat, standar dan stabil, sementara mereka

mengikuti strategi diferensiasi mendorong inovasi dengan menerapkan MACS

secara desentralisasi, fleksibel dan tidak terlalu formal (Auzair dan Langfield-

Smith, 2005; Govindarajan, 1988; Govindarajan dan Fisher, 1990; Gupta, 1987;

Van der Stede, 2000). Dengan demikian "keselarasan" antara strategi dan MACS

berlaku khusus untuk sistem pengukuran kinerja (Burney dan Widener, 2007;

Chenhall, 2005; Chenhall dan Langfield-Smith, 1998; Ittner et al, 2003;. Kaplan

dan Norton, 2004; Lillis 2002; Van der Stede et al, 2006;. Widener, 2006). Seperti

yang diungkapkan Van der Stede et al, 2006 dalam kesimpulannya:

9


But we also find evidence that partially supports the performance alignment

view, namely that performance measurement has to fit strategy, and that the

strategy-measurement fit affects performance. Specifically, we find that

firms pursuing a quality-based manufacturing strategy make more extensive

use of both objective and subjective nonfinancial measures. In turn, we find a

positive relationship between the strategy-measure pairing and firm

performance when quality-based manufacturing strategies are combined with

extensive use of subjective measures. However, there is no similar positive

performance effect from more extensive use of objective nonfinancial

measures.

Dalam literatur ini, perbedaan antara ukuran kinerja tetap pada tingkat tinggi,

yang paling sering hanya antara keuangan versus non-keuangan. Secara khusus,

tindakan modal manusia, ketika disertakan, tetap didefinisikan secara luas di

tingkat sumber daya manusia, seperti kepuasan karyawan, turnover, atau biaya

tenaga kerja.

Literatur menunjukkan bahwa jenis strategi perusahaan mengejar dampak MACS

yang mengimplementasikannya (Chenhall, 2003; Hartmann dan Moers, 1999;

Ittner dan Larcker, 1997; Langfield-Smith, 1997, 2007). Berikut beberapa

pernyataan yang menunjukkan bahwa jenis strategi perusahaan mengejar dampak

MACS yang mengimplementasikannya :

The management accounting and strategic management literatures argue that

organizations must align their strategies and control systems. suggesting that

organizational performance should be a function of the match between the

organizations strategy and its use of related strategic control practices.

(Ittner dan Larcker, 1997)

The above research studies give us only limited knowledge about the forms of

control systems that suit particular types of strategies. A common feature of

10


these studies is the focus on intended business strategy; MCS are viewed as

playing a supportive role within the rational strategy implementation process.

(Langfield-Smith, 1997)

MCS can then be implicated in the implementation and monitoring of

strategies, providing feedback for learning and information to be used

interactively to formulate strategy. (Chenhall, 2003)

Sebagian besar penelitian tentang sistem pengendalian manajemen dan strategi

telah menggunakan salah satu dari tiga tipologi berikut:

1. Kontinum pertama menentang Miles dan Snow (1978) memunculkan 3(tiga)

strategi organisasi fundamental, yaitu :

a. Defenders : tipe organisasi ini beroperasi pada situasi pasar yang dapat

diprediksi dengan jenis pasar dan produk tertentu, sasaran utama strateginya

pertumbuhan melalui penetrasi pasar. Penelitian dan pengembangan

(research and development, R & D) dikonsentrasikan pada pengembangan

produk, produksi dengan volume cukup besar serta berorientasi pada

penekanan biaya melalui efisiensi dan perbaikan rekayasa proses.

b. Prospectors : tidak seperti halnya defenders, tipe organisasi ini berorientasi

pada perubahan pasar dengan diversifikasi produk dan memiliki sasaran

pertumbuhan melalui pengembangan produk serta aktif mempengaruhi

pasar dengan mencoba peluang-peluang baru. Perusahaan yang

tergolong prospectors memiliki target utama pada R & D untuk selalu

meluncurkan produk barunya. Orientasi produksi bersifat customized dan

prototypical, menekankan pada efektivitas dan desain produknya.

c. Analysers : tipe organisasi ini merupakan kecenderungan dari

tipe defenders & prospectors, bertujuan pada efisiensi produksi dengan jenis

produk tertentu serta mengadopsi trend pasar baru yang cukup menjanjikan

dengan kemampuan inovasinya. R & D memiliki fokus trend spesifik yang

muncul dan berpeluang dipasar yang dilihat dari prospectorsnya,

menekankan pada strategi second-to-market. Produksi tergantung pada

jenis produknya, berorientasi pada volume dan penekanan harga (low cost),

11


selain itu tipe analysers juga berfokus pada rekayasa proses (process

engineering) termasuk pada product / brand management-nya.

d. Reactor:bercirikan dengan strategy environment inconsistency ataupun poor

strategy-structure-process, tipe reactor menurut Miles & Snow lebih sulit

berkembang dibandingkan dengan tipe lainnya.

2. Tipologi kedua menentang Porter (1980) strategi kompetitif:

a. Strategi Kepemimpinan Biaya: produk standar dengan biaya murah shg

mampu memenangkan persaingan

b. Strategi Diferensiasi : produk unggulan shg konsumen mau membayar

harga mahal

c. Stategi Fokus : konsentrasi pada segmen pasar tertentu, menghindari

persaingan

3. Penelitian Govindarajan dan Gupta (1985)

Govindarajan dan Gupta (1985) dalam Juanda (2008) membuat klasifikasi atas

dasar variasi misi strategi yakni build, hold, harvest, dan divest. Pemilihan misi

strategi tersebut merupakan trade-off antara pertumbuhan pangsa pasar dengan

maksimalisasi laba jangka pendek. Perusahaan yang mengikuti strategi build

bertujuan untuk mengembangkan market share dan posisi persaingan. Strategi

harvest menekankan pada maksimalisasi earnings jangka pendek dan aliran kas.

Strategi hold sering digunakan untuk melindungi pangsa pasar yang bertujuan

untuk menjaga pangsa pasar sambil memperoleh return on investment yang

menguntungkan. Strategi divest terjadi ketika perusahaan merencanakan untuk

menghentikan operasinya.

Studi empiris menunjukkan bahwa perusahaan mengikuti strategi biaya

kepemimpinan cenderung menggunakan proses akuntansi dan pengendalian yang

bersifat formal, standar, terpusat, dan stabil. Di sisi lain, perusahaan mengikuti

strategi diferensiasi ingin mendorong inovasi dengan menerapkan desentralisasi,

fleksibel dan tidak terlalu formal MACS (Auzair dan Langfield-Smith, 2005;

Govindarajan, 1988; Govindarajan dan Fisher, 1990; Govindarajan dan Gupta,

12


1985; Gupta, 1987; Miles dan Snow, 1978; Porter, 1980; Van der Stede, 2000).

Berikut adalah beberapa pernyataan mengenai strategi kepemimpinan biaya dan

strategi differensiasi:

To sum up the discussion, a differentiation strategy is associated with an

MCS characterized by results, informal, loose, flexible, and interpersonal

controls, which are features of a less bureaucratic MCS. On the other hand, a

cost leadership strategy is associated with action, formal, tight, restricted and

impersonalcontrols, which are features of a more bureaucratic MCS. (Auzair

dan Langfield-Smith, 2005)

The data provided support for the systems approach to fit. Result based on

the system analysis indicated that when budget evaluate style, decentralization,

and locus of control were aligned appropriately to meet the requirements of

SBU strategy, superior performance occurred. Further, this systems fit was

quite strong among differentiation SBUs but not so strong among low-cost

units. (Govindarajan, 1988)

As for the effect of corporate-SBU decentralization of effectiveness, Figures

1e and 1f seem suggest that greater decentralization should always be

preferred, regardless of an SBUs strategic context, and that the benefits of

decentralization would be particulary salient in the case of SBUs pursuing

differentiation rather than low cost strategies. (Gupta, 1987)

The data suggest that differentiation business units generally undergo less

rigid budgetary controls, which are associated with mmore budgetary slack,

and presumably allow ahigher degree of flexibility to respond to changes in

the environment. Hence budgetary slack is not exactly counterproductive for

differentiators given their focus on product innovation with long term and less

certain payoffs. (Van der Stede, 2000)

"Keselarasan" antara strategi dan MACS berlaku khusus untuk sistem pengukuran

kinerja. Menurut literatur, perbaikan sistem pengukuran kinerja dapat dicapai

13


dengan dua cara: keragaman indikator atau keselarasan indikator dengan strategi

(Ittner et al, 2003; Van der Stede et al, 2006.).

Collectively, then, our findings provide stronger support for the performance

measurement diversity than contingency/alignment view. First, using more

objective and subjective nonfinancial measures appears to enhance

performance, even in firms with relatively low emphasis on quality in

manufacturing. Second, considering the match between performance

measurement and strategy, our results suggest that using fewer measures than

firms with similar quality-based manufacturing strategies hurts performance,

whereas using more does not. (Van der Stede et al, 2006)

Pendekatan keragaman menyatakan bahwa berbagai tindakan harus digunakan

untuk memotivasi karyawan untuk memperhatikan berbagai aspek kegiatan

mereka (Lillis 2002). Di sisi lain, keselarasan menganggap bahwa kinerja

meningkat ketika sistem pengukuran kinerja yang dirancang untuk

menerjemahkan tujuan strategis ke dalam indikator kinerja dipilih secara

konsisten (Burney dan Widener, 2007; Chenhall, 2005; Ittner et al, 2003;. Kaplan

dan Norton, 2004; Widener, 2006).

Keselarasan antara strategi dan implementasi kinerja harus sedemikian rupa

memperhatikan HCM dan organisasi harus menerapkan HCM tersebut yang

selaras dengan strategi. Memang, ada upaya untuk mengukur dan menghubungkan

kegiatan strategi antara sumber daya manusia serta orang-orang dari seluruh

tenaga kerja. Becker et al. (2001) menetapkan proses menghubungkan tindakan

kegiatan fungsional HR untuk tujuan strategis perusahaan. Proses ini

membutuhkan HR profesional untuk membuat peta strategi, mengidentifikasi HR

dalam peta strategi, mengembangkan langkah-langkah yang valid dari HR dan

menyelaraskan mereka dengan strategi, kemudian menerapkan manajemen

dengan pengukuran. Untuk meningkatkan penciptaan nilai dibutuhksn SDM untuk

menentukan bagaimana kegiatan modal manusia berkontribusi terhadap tujuan

14


balanced scorecard (pelanggan, proses internal keuangan, pembelajaran dan

pertumbuhan).

Huselid et al. (2005) memperluas hubungan strategis kegiatan fungsional HR

untuk semua kegiatan tenaga kerja. Pendekatan mereka adalah serangkaian sikap

dan perilaku yang sesuai dengan tiga strategi tenaga kerja: biaya, inovasi dan

keintiman pelanggan. Untuk biaya, perilaku yang tepat memerlukan fokus jangka

pendek, proses-driven, dedikasi untuk organisasi, dan rendahnya tingkat

pengambilan risiko. Perilaku yang sesuai akan mencakup tindakan yang relatif

berulang dan dapat diprediksi, dan bekerja untuk menyesuaikan diri. Di sisi lain,

sikap yang tepat untuk mengukur dan mempromosikan inovasi akan mencakup

toleransi yang lebih tinggi untuk ambiguitas, tingkat yang lebih besar mengambil

risiko, anti-birokrasi, dan didorong oleh pembelajaran . Perilaku khas akan

mencakup pemecahan masalah; menantang satu sama lain; dan kreativitas.

Jika organisasi ingin menyelaraskan dengan strategi HCM, seseorang dapat

berasumsi bahwa mereka tertarik pada langkah-langkah yang konsisten dengan

strategi. Dengan kata lain, strategi yang berbeda harus mengarah ketertarikan HR

profesional pada tindakan HC yang berbeda. Lebih tepatnya, differentiators harus

tertarik indikator HC untuk mengukur kemampuan karyawan yang inovatif dan

kreatif, sedangkan biaya-pemimpin tertarik HCM untuk mengukur kemampuan

karyawan untuk mengelola biaya.

2.4 Peranan Fungsi HR Peran bagian HR (Human Resources) di dalam menentukan keberhasilan setiap

organisasi jelas sangat besar. Organisasi-organisasi terkemuka dan kelas dunia

memiliki bagian HR yang tangguh dan mampu mendemonstrasikan perannya

secara jelas di dalam peningkatan kinerja organisasi. Oleh karena itu, saatnya

profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru digunakan

untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi

perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik

15


Berbekal bukti bahwa nilai HC dapat membantu menciptakan nilai, HR

profesional bisa mengambil peran lebih besar dalam perumusan strategi dan

HCM. Seperti yang dinyatakan oleh Betty ringkas et al. (2003: 107):

We wish to address what and how HR can contribute to the strategic

success of firms by transforming itself from a partner (that can be removed

or outsourced) to a player on the field, in the game, with the ability to

score. The ability to score necessitates a new understanding of the rules of

the game a new perspective on what HR is to contribute, how its systems

enable it to contribute, and how its ultimate deliverables can be measured.

The rules of the game mean that HR should only attempt to score on an

HR scorecard integrated with the firms Business Scorecard.

Gambar 2.3. Hubungan HR Scorecard to Business Scorecard

(Sumber: BEATTY R.W., HUSELID M.A. and SCHNEIER C.E. (2003), New HR Metrics:

Scoring on the Business Scorecard, Organizational Dynamics, vol. 32, n2, p. 107-121.)

16


Scorecard HR harus terkait dengan Scorecard Bisnis, HR telah terlibat dalam,

membangun kompetensi, menyelaraskan praktik, dan mengintegrasikan dan

membedakan sistem untuk menyediakan tenaga kerja terbaik yang dapat

dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Keberhasilan tenaga kerja adalah tujuan akhir dari setiap sistem HR. Sebagai

mitra bisnis yang terlibat dalam perumusan strategi, HR profesional harus berada

dalam posisi untuk mendukung pengembangan langkah-langkah strategis yang

relevan dengan HC.

17


BAB III

PEMBAHASAN STUDI KASUS

Judul Paper : Human Capital Measures, Strategy, and Performance

Penulis : Stephen Gates, Pascal Langevin

Tahun : 2008

Jurnal : Strategic Management Society 28th

Annual International

Conference, Cologne, October 2008.

Paper ini berisi tentang pengukuran modal manusia (human capital/HC) guna

membantu organisasi untuk mengendalikan aset tidak berwujud yang diakui

sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan mencapai tujuan strategis. Hipotesis

yang akan dibuktikan pada paper tersebut adalah sebagai berikut:

Hipotesis 1:

Semakin maju perusahaan yang mengimplementasikan HC, maka kinerja

semakin tinggi

Hipotesis 2a:

Perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi tertarik indikator HC

untuk mengukur kemampuan karyawan berinovasi.

Hipotesis 2b:

Perusahaan mengikuti strategi biaya kepemimpinan tertarik indikator HC

untuk mengukur kemampuan karyawan dalam pengelolaan biaya secara

efisien

Hipotesis 3:

Semakin banyak fungsi SDM yang terlibat dalam pengembangan strategi

bisnis, semakin maju perusahaan dalam mengimplemetasikan HC.

18


3.1.Sampel dan Data

Penelitian ini merupakan bagian dari proyek penelitian yang dilakukan dan

bekerja sama dengan The Conference Board. Penelitian ini mencakup analisis

kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kuantitatif didapatkan dari data hasil

kuesioner dan analisis kualitatif didapatkan dari hasil investigasi menggunakan

wawancara mendalam dengan enam orang manajer human capital metric project.

Data kuantitatif didapatkan dengan dua langkah proses. Langkah pertama, dengan

menyebarkan kuesioner secara langsung pada pertemuan The Conference

Boards working group human capital strategy and measurement dimana 35

orang dari 51 atau sekitar 68.6%, anggota mengembalikan secara lengkap

kuesioner tersebut. Langkah kedua dilakukan dengan menyebarkan 400 kuesioner

melalui email/survey online kepada anggota jaringan HR The Conference

Boards, didapatkan 69 kuesioner dibalas atau sekitar 17.3% dari total kuesioner

yang disebarkan. Sehingga jumlah survey keseluruhan yang didapatkan sebesar

104 kuesioner. Data yang didapatkan berasal dari dua group yang berbeda ini dites

dan tidak ditemukan perbedaan apapun.

3.2.Pengukuran Variabel

Pertanyaan di survei terdiri dari tahap implementasi HCM, kinerja, strategi,

keterlibatan manajer SDM dalam pengembangan dan implementasi strategi, dan

perhatian manajer HR pada HCM.

3.2.1. Tahap Implementasi Pengukuran HC (STAGE) Pada tahap ini digunakan 5 skala poin, berdasarkan kategori Bourdreau dan

Ramstad (2003). Tahap ini bertanya kepada responden apakah perusahaan mereka

mengimplementasikan HCM. Hasil yang didapatkan :

1. 2% perusahaan tidak melakukan pengukuran HC

2. 27,7% perusahaan mulai menjalankan pengukuran HC

3. 27,7% perusahaan memiliki pengukuran efisiensi

4. 35,6% perusahaan memiliki pengukuran yang efisiensi dan efektif

19


5. 7% perusahaan menggabungkan pengukuran yang efektif, efisien dan

dampaknya

Penelitian ini berbeda dengan penelitian sebelumnya karena penelitian ini

bertanya kepada responden mengenai persepsi mereka terhadap tahap

perkembangan HCM daripada mengukur jumlah HCM yang dipilih, sehingga

tidak bukti secara profesional menunjukkan bahwa jumlah HCM mencerminkan

kualitas dari sistem pengukuran HC. Sebaliknya, diketahui bahwa perusahaan

yang paling maju justru mengurangi indikator jumlah HCM.

Variabel ini memiliki dua keterbatasan. Pertama, didasarkan pada persepsi yang

mana sesuai untuk mengukur tingkat kepuasan responden, namun persepsi dapat

bervariasi dari satu orang ke orang lain tergantung pada tingkat harapan. Kedua,

variabel diukur dengan satu item tunggal yang dapat menimbulkan masalah

validitas.

3.2.2. Kinerja (PERF) Pengukuran variabel kinerja menggunakan delapan buah pertanyaan Huangs

(2001). Pengukuran kinerja ini berdasarkan persepsi juga yang mungkin hasilnya

akan bias. Berdasarkan beberapa pemikiran (Dess dan Robinson, 1983)

menunjukkan bahwa adanya korelasi yang erat antara ukuran kinerja subyektif

dengan ukuran obyektif dan kinerja yang dirasakan dapat digunakan sebagai

proxy untuk ukuran obyektif. Pengukuran dilakukan dengan menggunakan

analisis komponen utama, dimana dari delapan buah pertanyaan, dua buah

variabel dibuang karena memiliki nilai communalities dibawah 0.50 (Hair et al.,

2006). Enam buah variabel yang tersisa diobservasi pada faktor tunggal yang

menjelaskan 76 persen dari varians (lihat tabel 1), lalu membangun indeks kinerja

dengan rata-rata skor pada setiap item tersebut ( = 3.73, = 0,92, Cronbach =

0.94).

20


Tabel 3.1. Factor Analysis of The Variables Measuring Performance

(sumber : Gates, Langevin, 2008 : Human Capital Measures, Strategy, and Performance

Strategic Management Society 28th

Annual International Conference, Cologne, October 2008)

3.2.3. Strategi (STRAT) Pengukuran strategi dilakukan dengan bertanya kepada responden mengenai

persentase penjualan produk baik menggunakan strategi low cost atau diferensiasi.

Digunakan persentase strategi diferensiasi sebagai ukuran tunggal. Pendekatan ini

memiliki keuntungan karena mudah dioperasionalkan dan dimengerti oleh para

manajer (Auzer dan Langfield-Smith, 2005). Dalam sampel, persentase

diferensiasi bervariasi dari 10 sampai 90 persen, dengan rata-rata 68 persen dan

standar deviasi 23 persen.

3.2.4. Keterlibatan Manager HR pada Pengembangan Implementasi Strategi (INVOLV)

Pada pengukuran ini, peneliti bertanya kepada responden untuk menggambarkan

hubungan antara fungsi HR dan strategi bisnis di perusahaan mereka dengan

memilih salah satu jawaban dari 5 jawaban yang tersedia.

3.2.5. Perhatian terhadap HCM Untuk mengukur variabel ini, pertanyaan didesain dengan mengurutkan delapan

kategori pertanyaan target HCM inovasi (innovation) atau penurunan harga (cost

reduction). Untuk mengidentifikasi struktur yang mendasari pertanyaan ini dan

21


untuk meringkas data, digunakan analisis komponen utama. Setelah analisis

pertama, dikeluarkan dua variabel dengan communalities lebih kecil dari 0,50

(Hair et al., 2006). Tabel 3.2 menunjukkan hasil dari analisis komponen utama

diterapkan pada enam variabel yang tersisa. Faktor 1 (INNOV) dapat diartikan

sebagai kepentingan indikator HC mengukur kemampuan karyawan untuk

berinovasi, sedangkan faktor 2 (EFFI) mewakili kepentingan metrik HC

mengukur kemampuan karyawan untuk mengelola biaya secara efisien.

Pengukuran pada variable ini adalah mengetahui ketertarikan responden dalam

melaksanakan indikator baru, apakah tertarik pada kategori efisiensi atau inovasi.

Tabel 3.2. Factor Analysis of The Interest of HR Managers in Human Capital

Measure

(sumber : Gates, Langevin, 2008 : Human Capital Measures, Strategy, and Performance

Strategic Management Society 28th


3.3. Hasil dan Diskusi Untuk mengetahui lebih luas bahwa tiga hipotesis relatif independen, penelitian

ini dianalisis bersama hasil kuantitatif dan kualitatif yang sesuai dengan masing-

masing hipotesis. Semua variabel yang digunakan dalam penelitian ini, kecuali

EFFI, memiliki distribusi tidak normal, sehingga menggunakan korelasi

nonparametrik (Spearman Rho) untuk menguji hipotesis. Hasilnya dapat dilihat

pada tabel 3.3

22


Tabel 3.3. Nonparametic correlations between variables (Spermans Rho)

(sumber : Gates, Langevin, 2008 : Human Capital Measures, Strategy, and Performance Strategic

Management Society 28th


3.3.1. Dampak Implementasi HCM pada Kinerja Hipotesis 1 menyatakan bahwa semakin maju sebuah perusahaan dalam

pengembangan implementasi HC, maka kinerja semakin tinggi. Tabel 3

menunjukkan korelasi positif yang signifikan antara STAGE dan PERF (R =

0.280, p

23


H2a dan H2b keduanya didukung. Korelasi antara STRAT dan INNOV positif

dan signifikan (R = 0,297, p

24


3.4. Kesimpulan Berdasarkan studi empiris, baik hasil kuantitatif dan kualitatif yang telah

dilakukan sebelumnya oleh peneliti, dapat disimpulkan bahwa:

1. Semakin maju sebuah perusahaan dalam pengembangan metrik HC, maka

kinerja perusahaan tinggi;

2. Perusahaan mengikuti strategi diferensiasi tertarik pada indikator inovasi,

sementara mereka mengikuti strategi pengurangan biaya tertarik pada indikator

efisiensi;

3. Semakin berfungsi SDM berpartisipasi dalam strategi, semakin maju

perusahaan dalam mengimplementasikan HC.

25


BAB IV

PENUTUP

4.1. Kesimpulan Dari hasil ulasan paper yang berjudul Human Capital Measures, Strategy, and

Performanceyang diteliti oleh Stephen Gates dan Pascal Langevin pada tahun

2008 dapat diketahui bahwa antara HCM, kinerja, strategi dan peran manajer

SDM sangat berhubungan. Hasil menunjukkan bahwa kinerja secara positif terkait

dengan tahap pelaksanaan HCM. Hasil penelitian juga menegaskan bahwa

perusahaan mengembangkan HCM agar sesuai dengan strategi perusahaan dimana

perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi tertarik indikator HC untuk

mengukur kapasitas karyawan yang inovatif, sedangkan perusahaan biaya-

pemimpin (leader cost) lebih memilih metrik HC untuk mengukur kemampuan

karyawan untuk mengelola biaya. Terakhir, partisipasi HR manajer dalam

pengembangan strategi secara positif berkaitan dengan tahap pelaksanaan HCM.

Hasil ini menegaskan bahwa para profesional HR sadar akan pentingnya

implementasi HC untuk pencapaian tujuan strategis.

4.2. Saran dan Limitasi Dari hasil ulasan paper ini dapat diketahui juga bahwa penelitian ini memiliki

beberapa keterbatasan. Salah satu batasan konseptual dari penelitian ini adalah

fokus tajam pada strategi sumber daya manusia tanpa pertimbangan konteks yang

lebih besar. Studi ini terbatas untuk mengintegrasikan konsep dari sumber daya

manusia dan akuntansi, tetapi dapat memperoleh manfaat dari kerangka kerja

konseptual yang lebih luas. Keterbatasan lain adalah bahwa studi ini tidak cukup

fokus pada orang-orang sub-kelompok yang paling penting untuk strategi tertentu.

Ada juga beberapa keterbatasan metodologis. Pertama, sampel didasarkan pada

anggota HR The Conference Board yang mungkin tidak mewakili semua

profesional HR. Selain itu, sampel termasuk beberapa anggota telah berpartisipasi

26


dalam kelompok kerja tertentu. Dengan demikian, keacakan tidak terjamin.

Kedua, data kuantitatif dikumpulkan melalui survei menggunakan langkah-

langkah yang dilaporkan sendiri yang mungkin sehingga menjadi bias. Ketiga,

penelitian ini adalah cross-sectional dan korelasi yang ditemukan tidak boleh

ditafsirkan sebagai hubungan sebab-akibat. Keempat, penelitian tidak mengontrol

dampak spesifik faktor kontingensi. Sebagai contoh, penelitian poin pentingnya

faktor eksternal, seperti kelelahan teknologi dan ekspansi di luar pasar nasional,

dalam penciptaan dan kinerja kemampuan inovatif muncul (Ahua dan Katila,

2004). Meskipun ada keterbatasan, penelitian ini memberikan kontribusi untuk

pengetahuan yang lebih baik tentang hubungan antara HCM, strategi, dan kinerja,

serta peran penting yang dimainkan oleh manajer SDM. Untuk penelitian masa

depan diharapkan akan lebih mengeksplorasi daerah ini melalui studi longitudinal

sampel yang lebih besar, perusahaan yang acak dan termasuk faktor-faktor

kontingensi untuk kontrol lebih baik pada organisasi yang lebih spesifik.


DAFTAR REFERENSI

Auzair S. M. and Langfield, Smith K. (2005), The Effect of Service Process Type,

Business Strategy and Life Cycle Strategy on Bureaucratic MCS in Service

Organizations, Management Accounting Research, vol. 16, n4, p. 399-480

Beatty R.W., Huselid M.A. and Schneier. C.E. (2003), New HR Metrics: Scoring

on the Business Scorecard, Organizational Dynamics, vol. 32, n2, p. 107-121.

Boudreau J. and Ramstad P. (2003), Strategic HRM measurement in the 21st

century: From justifying HR to strategic talent leadership, In M.

GOLDSMITH, R. GANDOSSY and EFRON, HRM in the 21st century, New

York : John Wiley)

Govindajaran V. (1988), A Contingency Approach to Strategy Implementation at

the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with

Strategy, Academy of Management Journal, vol. 31, n4, p. 828-853.

Gupta A. K. (1987), SBU Strategies, Corporate-SBU Relations, and SBU

Effectiveness in Strategy Implementation, Academy of Management Journal,

vol. 30, n3, p. 477-500.

Hitt M.A., Bierman L., Shimizu K. and Kochar R. (2001), Direct and

Moderating Effects of Human Capital on Strategy and Performance in

Professional Service Firms: A Resource Based Perspective, Academy of

Management Journal, vol. 44, n1, p. 13-28.

Ittner C.D. and Larcker D.F. (1998), Are Nonfinancial Measures Leading

Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction,

Journal of Accounting Research, vol. 36, p. 1-35.

Langfield, Smith K. (1997), Management Control Systems and Strategy: A

Critical Review, Accounting, Organizations and Society, vol. 22, n2, p. 207-

232.


Marr B., Gray D. and Neely A. (2003), Why do Firms Measure their Intellectual

Capital?, Journal of Intellectual Capital, vol. 4, n4, p. 441-464.

Universitas Indonesia (2008). Pedoman Teknik Penulisan Tugas Akhir Mahasiswa


Petty R. and Guthrie J. (2000), Intellectual Capital Literature Review -

Measurement,Reporting and Management, Journal of Intellectual Capital, vol.

1, n2, p. 155-176.

Stewart T.A. (1997), Intellectual Capital - the New Wealth of Organizations.

London: Nicholas Brealey.

Van Der Stede, W. A., Chow C.W. and Lin T.W. (2006), Strategy, Choice of

Performance Measures, and Performance, Behavioral Research in Accounting,

vol. 18, p. 185-205.

Van Der Stede, W. A. (2000), The Relationship between Two Consequences of

Budgetary Controls: Budgetary Slack Creation and Managerial Short-Term

Orientation, Accounting, Organizations and Society, vol. 25, n6, p. 609-622.

makalah_trisna yuniarti_1406507114.pdf

Documents

akhir kata semoga makalah

human capital measures

contoh studi kasus penelitian

and performance stephen

peranan fungsi hr 14

partisipasi manajer