management strategic universitar

MANAGEMENT STRATEGIC UNIVERSITAR

SILVIA AVASILCAI Prof.Univ.dr.Ing.

Catedra de Management si Ingineria Sistemelor de Productie

IASI Decembrie 2010

Cuprins

CUPRINS

Introducere Five Ps for Strategy

Capitolul 1 Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice Intrebări. Exerciţii Capitolul 2 Analiza strategică a mediului intern

CCaappiittoolluull 33 Strategii organizaţionale

3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare 3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit 3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare 3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice Intrebări. Exerciţii Capitolul 4 Strategii de afaceri

4.1. Strategii concurenţiale 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale 4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale 4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale 4.1.6. Tactici concurenţiale 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi 4.2. Strategii de cooperare 4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianţele strategice Intrebări. Exerciţii Referinţe bibliografice

Management Strategic

7

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

1.2. Analiza industriei

1.3. Analiza grupurilor strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Descrieţi factorii din mediul extern general care influenţează activitatea unei firme

Utilizaţi cadrul conceptual al celor cinci forţe pentru a descrie structura mediului

concurenţial al unei firme

Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bună înţelegere a

concurenţei


8

1.1. Analiza mediului extern general (PEST)

• Mediul extern al unei organizaţii cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele

acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei

• Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în

formularea strategiei acesteia:

diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu

sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor

viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul

schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial

complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au

tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu

printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare

• În general, mediul extern include concurenţi, resurse, tehnologii, condiţii economice care

influenţează organizaţia

• Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra

acesteia nu este perceput

• Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în două componente: mediul extern general şi

mediul extern direct

Mediul extern general

este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori care

influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia

de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac

parte din mediul general al unei organizaţii

aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează

într-o anumită măsură toate organizaţiile

Mediul extern direct

este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în

mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi

performanţa acesteia

in general se consideră că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi

clienţii


9

• Relevantă în contextul managementului strategic este analiza structurală a sectoarelor de

activitate1

• Mediul extern general

Mediul extern general cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care

de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activităţilor de zi cu zi

Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza

următoarelor categorii de factori:

factori politici - legislativi

factori economici

factori socio – culturali

factori tehologici

factori de mediu

Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau

local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au

scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor.

1 Porter (1980)

TEHNOLOGIC

INTE

RN

AŢI

ON

AL

SOC

IO -

CU

LTU

RA

L

POLITIC / LEGISLATIV ECONOMIC

CLIENŢI

FURNIZORI

PIAŢA

FO

RŢE

I DE

MU

NCĂ

CO

NC

UR

ENŢI

FIRMA


10

Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt:

• forma de guvernământ

• ideologia politică

• legislaţia de impozitare

• stabilitatea guvernului

• atitudinea guvernului faţă de firmele străine

• reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor străine

• puterea grupurilor din opoziţie

• legislaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern

• politica protecţionistă

• reglementări antitrust

• politica de protecţie socială

• legislaţia muncii

• protecţia consumatorului

• politica externă

• activităţile teroriste

• sistemul legislativ în ansamblu, etc.

În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau

grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul

elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta

prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele

parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul grupurilor de interese (lobby), precum şi

cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al

ţării, precum şi de gradul de implicare a statului în activitatea economică2.

Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care

acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoască activităţile acestora şi să conducă

compania astfel încât aceasta să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social.

Factori economici

Factorii economici caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau

regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia.

2 Russu (1999)


11

Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt:

• politica guvernamentală macro şi microeconomică

• rata inflaţiei

• rata şomajului

• fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute

• coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de

profil în special pentru investitorii străini

• rata dobânzilor la creditele acordate de bănci

• disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite

• situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)

• structura pieţei specifice

• forţa de negociere a sindicatelor

• intesitatea investiţiilor

• puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)

• dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane

• forţa juridică a contractelor economice

• mecanismul formării preţurilor

• sistemul de impozite şi taxe

• stabilitatea economică generală, etc.

Factori socio – culturali

Factori socio – culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi

valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt

foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de bază pentru forţa de muncă şi

consumatorii de mâine. Factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei

societăţi.

Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt:

• valori, norme, obiceiuri

• caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta,

nivelul de educaţie

• speranţa de viaţă a populaţiei

• instituţii sociale


12

• simboluri ale statutului social

• stilul de viaţă

• drepturile omului

• atitudinea către străini

• rata de creştere a populaţiei

• distribuţia pe vîrste a populaţiei

• modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei

• rata natalităţii

• dinamica comportamentului consumatorului

• structura pe profesii a populaţiei

• dinamica carierei individuale, etc.

Tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile anti-

fumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea

unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa

adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor aceşti

factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei.

Factori tehnologici

Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un

exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzicală conţine astăzi

mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950.

Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:

• focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii

• cheltuieli guvernamentale alocate cercetării

• noi descoperiri ştiinţifice

• viteza transferului de tehnologie

• reglementări privind transferul de tehnologie

• disponibilitatea şi costul surselor de energie

• rata de învechire a tehnologiilor

• rata de dezvoltare de noi produse

• noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă

• îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării


13

• disponibilitatea resurselor naturale

• reţelele de transport

• nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă

• protecţia patentelor şi a mărcilor

• infrastructura de telecomunicaţii

• accesul la Internet, etc.

1.2. Analiza industriei

Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul

de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter3. Conform acestuia, competiţia din cadrul

unei industrii4 este definită de cinci forţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determină

potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind măsurat în termeni de rentabilitate pe

termen lung a capitalului investit”5.

Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să

ofere companiei cea mai bună apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale sau posibilitatea de a

le influenţa în favoarea sa.

Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care generează structura

celor cinci forţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concurenţiale:

• evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei

• animează poziţionarea companiei în cadrul industriei

• clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate

• evidenţiază domeniile în care tendinţele industriei promit un impact semnificativ – ca

oportunităţi sau ameninţări.

Diferite forţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi

profitabilitatea diferă de la o industrie la alta.

3 Porter (1980) 4 O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uşor substituibile unele celorlalte 5 Porter (1980)


14

1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi

Noii intraţi într-o industrie vin cu

noi capacităţi (de producţie)

dorinţa de a câştiga un segment de piaţă

şi, de obicei,

resurse substanţiale.

Noii intraţi pot determina o scădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o creştere

a costurilor firmelor existente, ceea ce determină reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei.

Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi

de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.

Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din

partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.

Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei Adaptat după M.E. Porter (1980)

CONCURENŢII DIN INDUSTRIE

Rivalitatea între firmele existente

CCOONNCCUURREENNŢŢII PPOOTTEENNŢŢIIAALLII

Ameninţarea noilor intraţi

CCUUMMPPÃÃRRÃÃTTOORRII

Puterea de negociere a cumpãrãtorilor

SSUUBBSSTTIITTUUEENNŢŢII

Ameninţarea produselor sau serviciilor substituente

FFUURRNNIIZZOORRII

Puterea de negociere a furnizorilor

STATUL GUVERNUL

AAllţţii ssttaakkeehhoollddeerrii

Bariere de intrare


15

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi:

• Economiile la scară6 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece

forţează noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scară mare) şi să-şi

asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existenţi în industrie, sau

să intre cu un volum de activitate mai redus (la scară mică) şi să suporte

dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existenţi

• Diferenţierea produsului – se referă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea

consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui

service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al poziţiei de prim jucător7

forţează noii veniţi la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor;

implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp

• Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de

intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru

cheltuieli iniţiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă, publicitate sau chetuieli

de cerctare – dezvoltare)

• Costuri de schimbare – se referă la costuri incidentale ale cumpărătorului atunci când

schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor

dacă sunt mari, noii intraţi trebuie să ofere îmbunătăţiri majore, în termeni de cost

şi/sau performanţă

• Accesul la distribuţie – de obicei canalele de distribuţie sunt bine stabilite, ca şi relaţiile

dintre acestea şi firmele existente în industrie

cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificilă intrarea

în industrie

• Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activează deja într-o industrie pot avea

anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către potenţialii concurenţi,

indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scară realizate de aceştia; aceste

avantaje pot fi relaţionate următoarelor aspecte:

Locaţii favorabile – este posibil ca jucătorii existenţi să fi „acaparat” deja locaţii /

amplasări favorabile înainte ca piaţa să determine creşterea preţurilor acestora

6 economiile la scară definesc reduceri ale costurilor de producţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantifică prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de producţie, pentru o anumită perioadă de timp (Porter, 1980) 7 firma care pătrunde prima într-o industrie


16

Proprietatea tehnologiei produsului – este asigurată deja de către firmle existente

prin patente, brevete, etc.

Acces avantajos la materii prime – este posibil ca firmele existente să fi „acaparat”

deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul

preferenţial la acestea, pe baza unor preţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea

reală existentă

Efecte de învăţare – costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe măsură ce

firma acumuleaza experienţă în realizarea acestuia, deoarece:

- muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de muncă şi devin mai eficienţi

- metodele de organizare şi amplasare sunt îmbunătăţite

- se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite

- se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor

- sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.

Scăderea costurilor pe baza experienţei câştigate are o importanţă deosebită în industriile bazate

pe forţa de muncă, care desfăşoară sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.

Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odată cu experienţa câştigată şi dacă această

experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute

constituie o puternică barieră de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre

cele mai importante active intangibile ale acesteia.

• Politica guvernamentală – poate limita sau chiar împiedica intrarea concurenţilor potenţiali,

prin

cerinţe privind licenţele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice,

reglementări privind siguranţa produsului, etc.

Retalierea aşteptată

Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate

de:

• un istoric de retalieri puternice în faţa noilor intraţi

• firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând

lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată

capacitate de producţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau

relaţii puternice cu canalele de distribuţie şi consumatorii


17

• firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active

fixe

• o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme

fără a provoca o scădere a vânzărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Rivalitatea apare între concurenţii existenţi deoarece unul sau mai mulţi dintre aceştia fie percep o

anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În

majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra

concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările

adversarilor. Deci, din punct de vedere al mişcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente

însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru industrie în

ansamblu. De exemplu:

• reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de

repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în

care există o elasticitate suficient de mare a cererii8

• bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferenţiere mai mare a

produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi:

• Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere

În cazul în care concurenţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apariţie a

„rebelilor”

Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar aceştia sunt similari

(ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracterizată de stabilitate

deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele

pentru retalieri puternice şi susţinute

8 scăderea preţurilor generează o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o scădere a veniturilor


18

In cazul în care industria este concentrată, fiind dominată de una sau un număr redus

de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită disciplina

• Rata de creştere a industriei este scăzută

Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de piaţă cât mai mare - spre

deosebire de cazul industriilor aflate în creştere, în care firmele pot obţine rezultate

bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei

• Costuri fixe sau de stocare ridicate

Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a-şi acoperi

capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de preţuri, iniţiate de unii

concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formează

În cazul în care stocarea produselor finite este dificilă sau costisitoare, apare din nou

presiunea de a reduce preţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare

perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

• Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare)

În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum,

preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care

cumpărătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile

competitive

Diferenţierea produsului poate asigura o anumită protecţie împotriva mişcărilor

concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpărătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali

anumitor branduri şi/sau firme

Costurile de schimbare au acelaşi efect

• Concurenţii sunt foarte diferiţi

În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei,

personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc.

Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce

generează de multe ori competiţie directă

Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” –

anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concurenţi pot fi neadecvate pentru

alţii; de exemplu:

Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali

Firme mici vs. firme mari


19

O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine

stătătoare care concurează în cadrul aceleiaşi industrii

O unitate de afaceri care este o “vacă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs.

o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung

• Bariere de ieşire ridicate

Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa

firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar

înregistrează pierderi

Principalele surse care generează barierere de ieşie sunt legate de:

Active specializate – legate fie de o anumită afacere, fie de o anumită locaţie;

sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mică de conversie

Costuri fixe de ieşire – regelementări ale contractelor de muncă, costuri de re-

amplasare, etc.

Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni

de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, facilităţi

comune, etc.; toate acestea pot determina ataşarea unei importanţe stregice

menţinerii în afaceri

Bariere emoţionale – managementul firmei poate refuza luarea unor decizii

justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o

anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea

carierei, mândriei sau altor motive personale

Restricţii guvernamentale sau sociale – pot descuraja ieşirea dintr-o anumită

afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte

economice regionale

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor

• Substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului preţurilor

care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ oferit de

substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie

• Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie

ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implică deplasarea în industrii aparent

nerelaţionate


20

• Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care:

Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu

produsul industriei

Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor

• Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit

substitut sau de a construi o stratgeie care să ia în considerare substituentul ca o „forţă

cheie”

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Cumpărătorii reprezintă o forţă concurenţială deoarece pot determina scăderea preţurilor, pot

negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun şi pot forţa firmele să concureze

unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilităţii de ansamblu a

industriei.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă:

• Industria cumpărătorilor este concentrată sau aceştia cumpără cantităţi mari în raport cu

vânzările producătorului

O importanţă deosebită o au cumpărătorii în cazul în care costurile fixe au un rol

important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacităţile de

producţie

• Resursele joacă un rol important în structura costurilor cumpărătorilor

În acest caz aceştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun preţ

Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpărătorii vor fi mai puţin

sensibili la preţ

• Produsele pe care la cumpără sunt standard sau nediferenţiate

În acest caz pot găsi cu uşurinţă furnizori alternativi

• Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse

Costurile de schimbare pot “lega” un cumpărător de un anumit furnizor

• Cumpărători realizează marje de profit reduse

Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor


21

• Cumpărătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte9

Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în

industria cumpărătorilor

• Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpărătorului

În cazul în care calitatea produsului este importantă, cumpărătorii sunt mai puţin

sensibili la preţ

• Cumpărătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pieţei, preţurile practicate pe

piaţă, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii

industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la preţ atunci când cumpără

produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a

căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, aceleaşi condiţii se

aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cumpărători. Există însă şi

situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu

producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de

exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbrăcăminte, articole sportive,

etc.)

1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor

În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin creşteri ale preţurilor fie prin

reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă:

• Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cumpărătorilor – fiind o

industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influenţă

semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea

termenelor de livrare, etc.

• Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente

• Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

9 Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne).


22

• Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea

cumpărătorilor

• Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari

• Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval10- această mişcare poate

fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor

În unele industrii forţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de

exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o forţă de muncă înalt

calificată şi greu disponibilă, sau dacă forţa de muncă este puternic sindicalizată, profiturile ce se

pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de această resursă cheie.

Analiza forţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazează pe elementele

menţionate anterior, dar trebuie să ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare

a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse.

Influenţa statului asupra structurii industriei

În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpărător sau furnizor şi poate influenţa

dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, deşi de multe ori acestea sunt

determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglementările guvernamentale pot

impune firmelor, în calitatea lor de cumpărători sau furnizori, anumite restricţii sau pot impune

anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguranţa utilizării produsului,

etc.).

Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii

industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci forţe şi nu considerând statul o forţă în sine.

Pe baza analizei structurii celor cinci forţe concurenţiale majore, Porter11 enunţă următoarele

caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive:

• O industrie este atractivă atunci când:

există o rivalitate moderată în cadrul industriei

barierele de intrare sunt relativ mari

10 Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de cumpărători, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carne a unor reţele de magazine de distribuţie) 11 Porter (1980)


23

nu există substituenţi puternici

furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redusă

• O industrie este neatractivă atunci când:

rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică

barierele de intrare sunt reduse

există substituenţi puternici

furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabilă

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei

Avantaje

• În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a

firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală

a industriei

• În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să:

Influenţeze “regulile jocului” (regulile concurenţiale) în favoarea companiei

Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei

Limitări

• Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competiţia

din cadrul acelei industrii

• Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei

companii

• Poate da impresia unei reţete de succes

1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice

Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în

vedere interdependenţele dintre cele cinci forţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele

cinci forţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structură dinamică a industriei şi

o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urmăreşte analiza evoluţiei unei

industrii, modelul celor cinci forţe poate constitui un instrument analitic util pentru12:

12 Fleisher & Bensoussan (2003)


24

1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci forţe

2. Identificarea impactului pe care aceste schimbări îl pot avea asupra celorlalte forţe

3. Identificarea impactului pe care aceste schimbări interrelaţionate îl vor avea supra

profitabilităţii industriei

4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând

strategia actuală

5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin

reacţii adecvate la acţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care să

asigure avantajul competitiv prin schimbări strategice

Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore:

1. Culegerea de informaţii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele

cinci forţe concurenţiale

Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi obţinute din surse secundare, se recomandă

totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a mări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie

avută în vedere, în această etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci

forţe, care generează presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importanţa relativă a

fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o anumită scală, de

exemplu de la 1 la 5 – unde 1 reprezintă o forţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o forţă foarte

puternică. În procesul de evaluare a fiecărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care

acesta acţionează cât şi rolul său în peisajul concurenţial de ansamblu. În general, cu cât o

forţă este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica preţuri

ridicate şi de a înregistra profituri.

2. Evaluarea colectivă a celor cinci forţe în raport cu abilităţile concurenţiale ale firmei

Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalităţilor

de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere

impactul cumulat al celor cinci forţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva

celor cinci forţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunităţile şi ameninţările

cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o forţă puternică este interpretată ca o

ameninţare datorită potenţialului său de a reduce profiturile firmei. În sens invers, o forţă

slabă poate fi privită ca o oportunitate deoarece permite firmei să înregistreze profituri mai

mari.


25

3. Definirea unei strategii pro-active, reiterând primele două etape în raport cu structura

prognozată a industriei

Pentru a mări utilitatea analizei se recomandă urmărirea şi analiza tendinţelor de evoluţie a

industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilităţii industriei ca şi impactul acesteia

asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Printre tendinţele care trebuie avute în vedere sunt:

reglementări legislative guvernamentale, tendinţe sociale şi ale consumatorilor, tendinţe

internaţionale, tendinţe economice şi tendinţe tehnologice.

În final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat în contextul larg al definirii

strategiei de firmă. Trebuie urmărită asigurarea unei adecvari cât mai bune a resurselor şi

capabilităţilor firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute

în vedere trei alternative strategice majore:

• O strategie reactivă, care să facă faţă acţiunilor probabile ale concurenţilor

• O strategie pro-activă care să „manipuleze” forţele aflate deja în schimbare

• O strategie pro-activă care să urmărească şi să determine o schimbare în una sau mai multe

din cele cinci forţe concurenţiale.

1.2.8. Factori cheie de succes

Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat în identificarea factorilor cheie de succes

pentru acea industrie.

Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta în mod semnificativ poziţiile

competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Aceştia variază de la o industrie la

alta şi au o importanţă majoră în determinarea abilităţii unei firme de a concura într-o anumită

industrie. Sunt determinaţi de obicei de caracteristicile economice şi tehnologice ale industriei şi de

armele competitive pe baza cărora firmele din cadrul cadrul industriei şi-au construit strategiile. La

identificarea şi analiza acestora trebuie avut în vedere că, pentru a supravieţui şi a prospera într-o

anumită industrie, o firmă trebuie să îndeplinească 2 criterii13:

trebuie să ofere ceea ce clienţii doresc să cumpere – din acest punct de vedere, clienţii

nu trebuie priviţi ca un factor cu o puternică putere de negociere şi deci o ameninţare

13 Grant (2002)


26

pentru firmă, ci mai curând ca raţiunea firmei de a exista într-o anumită industrie şi deci

ca sursa primară de profit a firmei

trebuie să supravieţuiască competiţiei – cât de intensă este competiţia în cadrul

industriei şi care sunt dimensiunile cheie ale acesteia

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes Sursa: Grant (2002)

PREMISE ALE SUCCESULUI

CE DORESC CONSUMATORII?

CUM SUPRAVIEŢUIEŞTE FIRMA CONCURENŢEI?

ANALIZA CERERII • Cine sunt clienţii noştri? • Care sunt dorinţele /

nevoile clienţilor noştri?

ANALIZA CONCURENŢEI • Ce determinã competiţia? • Care sunt dimensiunile

principale ale competiţiei? • Cât de intensã este

competiţia? • Cum putem obţine o poziţie

competitivã superioarã?

FACTORI CHEIE DE SUCCES


27

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes – exemplu – industria confecţiilor de lux Adaptat după Grant (2002)

Cerere Competiţie FCS

• Cererea este fragmentată în funcţie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, modă, etc.

• Consumatorii sunt dispuşi să plătească preţuri premium pentru exclusivitate, modă, calitate, etc.

• Piaţã de masă dar sensibilă la preţuri

• Retailer-ii caută încredere şi livrare rapidă

• Bariere reduse de intrare şi ieşire

• Concentrare redusă a vânzătorilor

• Economii la scară reduse

• Competiţie internaţională puternică

• Lanţurile de retail exercită o putere de cumpărare/negociere mare

• Nevoia de a combina o eficace diferenţierea cu costuri operaţionale reduse

• Variabile cheie de diferenţiere sunt: viteza de răspuns la schimbările rapide ale modei, stil, reputaţie şi calitate

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes – exemplu – Supermarketuri Adaptat după Grant (2002)

Cerere Competiţie FCS

• Preţuri reduse • Amplasare convenabilă • Gama larga de produse • Gama de produse

adaptata preferintelor consumatorilor locali

• Produse proaspete • Curaţenie, curtoazie,

ambianţă plăcută

• Pieţe localizate, cu o

concetrare relativ mare • Sensitivitatea la preţ a

consumatorilor încurajează o puternică competiţie prin preţ

• Puterea de negociere a

furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare

• Economii la scară în

operaţii şi reclamă

• Păstrarea unui nivel

redus al costurilor operaţiilor necesită eficienţă operaţională, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionări în cantităţi mari, cheltuieli salariale reduse

• Diferenţierea implică

magazine mari (care să permită o gamă largă de produse), amplasare convenabilă, parcare facilă


28

1.3. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice structurează contextul concurenţial din cadrul unei industrii. Analiza

grupurilor strategice are ca scop major o mai clară definire a arenei concurenţiale şi implică

dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de

analiza de segmentare care este focalizată pe caracteristicile pieţei.

„Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii

similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice”14.

Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care diferenţiază cel mai bine strategiile

de afaceri şi poziţionările concurenţiale ale firmelor din cadrul industriei15.

Principalele etape ale analizei grupurilor strategice sunt următoarele:

1. Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - în general sunt

analizate următoarele variabile16:

• Specializarea – măsura în care o firmă îşi focalizează eforturile, în termeni de

Anvergură a liniei de produs – diversitatea gamei de produse sau servicii oferite

Segmente ţintă de clienţi – numărul segmentelor de piaţă pe care activează

Pieţe geografice acoperite – anvergura geografică a activităţilor

• Identitatea brandului – măsura în care o firmă caută să-şi dezvolte identitatea brandului în

loc să concureze pe bază de preţ sau alte variabile strategice

• Producţia (şi abordarea pieţei) de tip “împins” vs. “tras” – măsura în care o firmă caută

să dezvolte o legătură directă cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazează pe

canalele de distribuţie pentru ca produsul său să ajungă la consumatorul final

• Canale de distribuţie utilizate – alegerea canalelor de distribuţie poate varia de la canale

proprii de distribuţie, la magazine specializate sau magazine care vând mai multe game de

produse

• Eforturile de marketing – publicitate şi reclamă, dimensiunea forţei de vânzare 14 Porter (1980) 15 Grant (2002) 16 Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)


29

• Calitatea produsului – în termeni de materii prime utilizate, specificaţii tehnice,

conformitate cu cerinţe, atribute secundare, etc.

• Tehnologiile utilizate – măsura în care firma caută să fie lider din punct de vedere al

tehnologiilor utilizate sau preferă să imite tehnologiile altor firme; nu este relaţionată în

mod direct calităţii produsului

• Gradul de integrare verticală – măsura în care valoarea adăugată este reflectată de gradul

de integrare, în amonte sau în aval, adoptat

• Poziţia competitivă din punct de vedere al costurilor – măsura în care firma caută să

dobândească o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse, atât în fabricaţie cât şi în

distribuţie

• Service-ul oferit – măsura în care firma oferă servicii suport pentru linia de produse oferită

clienţilor

• Politicile de preţ practicate – poziţia competitivă pe piaţă din punct de vedere al preţurilor

practicate; deşi această variabilă este relaţionată poziţiei competitive din punct de vedere al

costurilor şi calităţii produsului, ea trebuie totuşi analizată sperat

• Relaţia cu firma-mamă – măsura în care influenţează comportamentul concurenţail al

firmei; natura acestei relaţii va influenţa obiectivele firmei, resursele disponibile,

structurarea unor funcţii sau activităţi; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii

diversificată nerelaţionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filială a unei companii

străine, etc.

• Relaţiile cu grupuri de influenţă (autorităţi locale, naţionale sau internaţionale) – este

vorba atât de guvernul din ţara-mamă cât şi de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de

influenţă din ţara (sau ţările) în care firma operează; unele guverne pot oferi anumite

resurse sau asistenţă specializată firmler, sau pot impune anumite reglementări în ce

priveşte activitatea firmelor.

Observaţii:

• Anvergura diferenţelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de

industrie, deci variază de la o industrie la alta

• Dimensiunile strategice sunt interrelaţionate – de exemplu, o firmă care practică o politică

a preţurilor reduse de obicei are o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse şi un produs

de o calitate bună, dar nu superioară


30

2. Structurarea industriei în grupuri strategice – implică analiza şi caracterizarea firmelor din

punct de vedere al dimensiunilor strategice

Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau

strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite două

situaţii extreme:

Toate firmele urmează o aceeaşi strategie, existând practic un singur grup

strategic

Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit

Totuşi, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii există un număr redus de grupuri

strategice care reflectă diferenţele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor

strategice.

Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de piaţă sau de strategiile de segmentare, ele

fiind definte de postura strategică a firmelor din cadrul unei industrii.

Grupurile strategice există datorită:

situaţiei iniţiale diferite a firmelor, în termeni de puncte tari şi punct slabe

momentelor diferite la care firmele au intrat în afacere (în industrie)

evenimentelor istorice specifice fiecărei firme, datorate evoluţiei firmei, a

industriei sau altor factori

După formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelaşi grup se aseamănă din

mai multe puncte de vedere; în general, ele tind să:

aibă segmente de piaţă similare

să fie influenţate de şi să răspundă în mod asemănător la evenimente sau mişcări

concurenţiale din cadrul industriei

Deoarece cele cinci forţe concurenţiale, care caracterizează structura unei industrii, vor avea

un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite

grupuri strategice vor avea un potenţial diferit de a genera profit (figura 1.5.).


31

Largă

GA

MA

DE

PRO

DU

SE

Red

usă

Naţ

iona

lă

AN

VER

GU

RA

GEO

GR

AFI

CĂ

G

loba

lă

PRO

DU

CĂ

TOR

I SP

ECIA

LIZA

ŢI, P

T. P

IEŢE

N

AŢI

ON

ALE

- B

risto

l (U

.K.),

Cla

ssic

Roa

dste

rs

(U.S

.), M

orga

n (U

.K.)

PRO

DU

CĂ

TOR

I PT.

PI

EŢE

NAŢI

ON

ALE

, G

AMĂ

INTE

RM

EDIA

RĂ

To

fas,

Kia

, Pro

ton

PRO

DU

CĂ

TOR

I PT.

PI

EŢE

REG

ION

ALE

, G

AMĂ

LA

RGĂ

F

iat,

Ren

ault

PRO

DU

CĂ

TOR

I MAŞI

NI

PER

FOR

MA

NTE

Por

sche

, M

aser

ati,

Lotu

s

PRO

DU

CĂ

TOR

I MAŞI

NI

DE

LUX

Jagu

ar, R

olls

Roy

ce, B

MW

FUR

NIZ

PRI G

LOB

ALI

AI

UN

EI G

AM

E R

EDU

SE

Volv

o, S

uzuk

i, Sa

ab,

Hyu

ndai

PRO

DU

CĂ

TOR

I GLO

BA

LI,

GA

MĂ

LA

RGĂ

G

M, F

ord,

Toy

ota,

Nis

san,

H

onda

, VW

, Dai

mle

r Chr

ysle

r

Surs

a: G

rant

(200

2)

Figu

ra 1

.5.

Stru

ctur

area

indu

strie

i în

grup

uri s

trate

gice

. Exe

mpl

u –

indu

stria

mon

dială

de a

utom

obile


32

3. Evaluarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic

Pentru o firmă care caută să pătrundă într-o nouă industrie, barierele de intrare pe care

trebuie să le depăşească depind de grupul strategic în care firma doreşte să intre. Diferenţele

dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferenţe în gradul de

diferenţiere a produsului, diferenţe în ce priveşte cerinţele de capital, sau diferenţe în ce

priveşte alte surse ale barierelor de intrare.

De exemplu:

Dacă barierele de intrare sunt generate de economii la scară în activitatea de

producţie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu

capacităţi mari de producţie şi cu o integrare verticală extensivă

Dacă în industrie există economii la scară în activitatea de distribuţie, acestea vor

constitui bariere de intrare în grupurile strategice care au firme de distribuţie

“captive”

Astfel, barierele de intrare nu numai că protejează firmele din grupurile strategice în raport

cu potenţialii competitori care ar dori să pătrundă în industrie, dar pot de asemenea constitui

bariere de schimbare a poziţiei strategice, migrând de la un grup strategic la altul.

Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care împiedică

migrarea firmelor de la o poziţie strategică la alta.

Cu cât sunt mai mari barierele de mobilitate care protejează un anumit grup strategic, cu atât

mai mare va fi potenţialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup.

Implicaţii strategice ale barierelor de mobilitate:

• Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile în

raport cu altele

• Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza căreia firmele concurează pe baze

unor strategii diferite, deşi nu toate strategiile au un acelaşi succes

• Datorită barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uşurinţă

• În absenţa barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uşurinţă de către

concurenţi, conducând astfel la scăderea profitabilităţii tuturor firmelor

• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, unele firme vor înregistra în mod sistematic

unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depăşite numai prin schimbări

radicale care să conducă la schimbări structurale ale industriei


33

• Datorită existenţei barierelor de mobilitate, segmentele de piaţă ale firmelor din cadrul

unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, în timp ce alte grupuri strategice pot

înregistra o “fluctuaţie” mare de firme

• Barierele de mobilitate, ca şi barierele de intrare, sunt dinamice

• Schimbările apărute în structura industriei au impact şi asupra grupurilor strategice

4. Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii şi clienţii a fiecărui grup strategic

Puterea de negociere cu furnizorii şi clienţii diferă de la un grup strategic la altul. Aceasta

deoarece

Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate

faţi de furnizori sau clienţi comuni, sau

Diferite strategii implică relaţii cu diferiţi furnizori sau clienţi, aceştia fiind

caracterizaţi de intensităţi diferite ale puterii de negociere

Puterea de negociere variază de asemenea de a o industrie la alta.

5. Evaluarea poziţiei relative a fiecărui grup strategic în raport cu substituenţii

Diferite grupuri strategice pot avea poziţii diferite în raport cu substituenţii, dacă:

se focalizează pe segmente diferite ale liniei de produs

se adresează unor consumatori diferiţi

gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit

se focalizează pe clase de calitate diferite, ale produsului

au poziţii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor

6. Evaluarea rivalităţii din cadrul industriei

Implică evaluarea interdependenţei, din punct de vedere al pieţei, dintre diferite grupuri

strategice, ca şi a vulnerabilităţii acestora în faţa mişcărilor concurenţiale iniţiate de alte

grupuri.

Datorită existenţei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelaşi

impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. În general, o industrie care are o “hartă”

complexă a grupurilor strategice va fi caracterizată de un nivel de competitivitate mai ridicat


34

decât o industrie care are un număr redus de grupuri strategice. În figura 1.6. literele A,B,C,

etc. simbolizează diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizează

segmentul de piaţă cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma

geometrică simbolizează configuraţia strategică a firmelor din cadrul unui grup strategic.

Concurenţa dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinată de patru

factori generici:

• Interdependenţa, din punct de vedere al pieţei, dintre grupurile strategice – exprimă

măsura în care se suprapun pieţele ţintă; cu cât interdependenţa va fi mai mare, cu

atât va fi mai mare şi rivalitatea

• Nivelul de diferenţiere a produsului realizat de către grupurile strategice – dacă

strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte şi la

preferinţe diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai

redusă decât în cazul în care produsele oferite sunt percepute ca fiind

interschimbabile

• Numărul grupurilor strategice şi mărimea relativă a acestora – cu cât grupurile

strategice sunt mai numeroase şi similare ca dimensiune, în termeni de segment de

piaţă, cu atât mai mare va fi rivalitatea dintre acestea

• Distanţa strategică dintre grupuri, sau măsura în care strategiile acestora diferă – în

termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziţia competitivă din

punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaţiile cu firma-mamă sau cu

guverne, etc.; cu cât distanţa strategică este mai mare, cu atât rivalitatea este mai

intensă.

Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiţiei din cadrul unei

industrii, ca şi a modului în care aceasta este influenţată de schimbările din cadtul industrie sau de

tendinţele de evoluţie a acesteia.

La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafică, trebuie luate în

considerare următoarele principii:

Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determină

barierele de mobilitate din cadrul industriei

De exemplu, în cazul industriei băuturilor răcoritoare, barierele cheie de intrare sunt

identitatea brandului şi canalele de distribuţie


35

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice Sursa: M.E. Porter (1980)

Trebuie selectate ca axe variabile care nu evoluează împreună

De exemplu, dacă firmele care au o diferenţiere mare a produselor au de asemenea

game largi de produse, atunci aceste două variabile nu ar trebui considerate împreună

ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care să reflecte diversitatea

combinaţiilor strategice din cadrul industriei

Variabilele care definesc axele nu trebuie să fie în mod obligatoriu variabile continue

O industrie poate fi reprezentată de mai multe ori, utilizând variabile startegice diferite,

pentru a obţine o imagine mai complexă a factorilor concurenţiali

Analiza grupurilor strategice – consideraţii practice

Analiza grupurior strategice poate fi utilă pentru:

• Identificarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic – ajută atât la

prognozarea ameninţărilor pentru fiecare grup, cât şi la schmibările probabile ale poziţiilor

competitive ale diferitelor grupuri

• Identificarea grupurilor strategice cu o poziţie competitivă slabă – reprezintă candidaţi

potenţiali fie pentru ieşirea din industrie, fie pentru pătrunderea într-un alt grup strategic

• Ilustrarea direcţiilor de evoluţie ce pot rezulta în urma unor mişcări strategice

• Analiza tendinţelor de evoluţie, atât în cadrul grupurilor cât şi în cadrul industriei

• Prognozarea reacţiilor firmelor din cadrul industrei în faţa unui anumit eveniment

A

B

C

D

E

F

G

Segmentul ţintă de clienţi

Dim

ensi

une

stra

tegi

că c

heie


36

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Analizaţi mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe

baza modelului PEST prezentat în acest capitol. Care sunt principalii factori care

influenţează activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbări în

mediul extern?

2. Analizaţi mediul concurenţial al unei firme (eventual firma dvs.), utilizînd modelul de

analiză structurală a industriei pe baza celor cinci forţe concurenţiale. Care sunt cele mai

puternice forţe concurenţiale din acea industrie? Puteţi identifica potenţiale schimbpri care

ar putea apare şi care ar modifica în mod semnificativ bazele competiţiei din acea industrie?

3. Identificaţi măsuri/acţiuni ale statului specifice industriei dvs. şi modalităţile în care acestea

influenţează structura industriei (prin cele cinci forţe).

4. Efectuaţi o analiză comparativă a două industrii din punct de vedere al factorilor cheie de

influenţă din mediul extern şi al forţelor concurenţiale din cadrul acestora. Analizaţi şi

comparaţi barierele de intrare şi rivalitatea din cadrul celor două industrii.

5. Identificaţi dimensiunile strategice care diferenţiază firmele dintr-o industrie cunoscută de

dvs. Structuraţi şi reprezentaţi grafic grupurile strategice din acea industrie.

4/21/2010

1

Management StrategicManagement StrategicManagement StrategicManagement Strategic

Analiza mediului internAnaliza mediului internResurse, capabilităţi, Resurse, capabilităţi,

competenţecompetenţe

Prof. Univ. Prof. Univ. Dr. Dr. IngIng. . Silvia AvasilcăiSilvia Avasilcăi

Abordarea bazată pe resurseAbordarea bazată pe resurse

Resurse & CapabilităţiResurse & CapabilităţiResurse & CapabilităţiResurse & CapabilităţiIdentificareIdentificareEvaluareEvaluare

Implicaţii pentru formularea strategieiImplicaţii pentru formularea strategieiCrearea şi susţinerea avantajului competitivCrearea şi susţinerea avantajului competitivCrearea şi susţinerea avantajului competitivCrearea şi susţinerea avantajului competitiv

Dezvoltarea capabilităţilorDezvoltarea capabilităţilor

4/21/2010

2

Abordarea bazată pe resurseAbordarea bazată pe resurse

Când mediul extern este supus unor schimbări Când mediul extern este supus unor schimbări rapide, resursele interne şi capabilităţile oferă o rapide, resursele interne şi capabilităţile oferă o bază (mai) sigură pentru dezvoltarea strategieibază (mai) sigură pentru dezvoltarea strategiei

Resursele şi capabilităţile constituie o sursăResursele şi capabilităţile constituie o sursăResursele şi capabilităţile constituie o sursă Resursele şi capabilităţile constituie o sursă primară de profitabilitate primară de profitabilitate

Resurse, capabilităţi şi avantage competitive

FACTORI CHEIE DE SUCCESS AI INDUSTRIEI AVANTAJ

STRATEGIE COMPETITIV

CAPABILITĂŢIORGANIZAŢIONALE

RESURSERESURSETANGIBILE INTANGIBILE UMANE

•Financiare•Fizice

•Tehnologii•Reputaţie•Cultură

• Abilităţi/know-how• Comunicare & colaborare•Motivare

4/21/2010

3

Identificarea Identificarea competentelor majorecompetentelor majore

Resurse TangibileResurse Tangibile•• FinanciareFinanciare•• OrganizationaleOrganizationale•• FiziceFizice•• TehnologiceTehnologice

ResurseResurse•• TangibileTangibile

•• IntangibileIntangibile

Resurse IntangibileResurse Intangibile•• Umane Umane •• InovaInovarere•• ReputaReputaţieţie

Resurse Resurse ----activeactive----inclusiv inclusiv oameni si valoarea oameni si valoarea branduluibrandului

Resurse = intrari in procesul de Resurse = intrari in procesul de productie al unei firme... Cum productie al unei firme... Cum ar fi: capital, echipamente, ar fi: capital, echipamente, abilitatile angajatilor, brand abilitatile angajatilor, brand names, si manageri talentatinames, si manageri talentati

Resurse TangibileResurse TangibileThe easiest to identify and value The easiest to identify and value –– from the firm’s financial from the firm’s financial statements statements –– but historic cost valuation can provide little but historic cost valuation can provide little indication of an asset’s market value indication of an asset’s market value –– e.g. Disney movie e.g. Disney movie g yg ylibrarylibrary

However, the goal of resource analysis is not simply to value However, the goal of resource analysis is not simply to value a company’s assets, but to understand the potential for a company’s assets, but to understand the potential for creating competitive advantagecreating competitive advantage

To identify how we can create value from tangible resources, To identify how we can create value from tangible resources, we must address two key questions:we must address two key questions:–– What opportunities exist for economizing on the use of finance, What opportunities exist for economizing on the use of finance,

inventories, and fixed assets? inventories, and fixed assets? –– it may be possible to use fewer it may be possible to use fewer resources to sustain the same level of businessresources to sustain the same level of business

–– What are the possibilities for employing existing assets more What are the possibilities for employing existing assets more profitably? profitably? –– US railroad companies use their rail networks to route gas US railroad companies use their rail networks to route gas pipelines and fiberpipelines and fiber--optic telecommmunications cablesoptic telecommmunications cables

4/21/2010

4

Contribuie mult mai mult la valoarea totala a Contribuie mult mai mult la valoarea totala a activelor decat resursele tangibile desi in mareactivelor decat resursele tangibile desi in mare

Resurse IntangibileResurse Intangibile

activelor decat resursele tangibile, desi in mare activelor decat resursele tangibile, desi in mare parte sunt invizibile in documentele financiare ale parte sunt invizibile in documentele financiare ale firmeifirmei

Excluderea sau subExcluderea sau sub--evaluarea intangibilelor din evaluarea intangibilelor din documentele financiare ale firmei este cauza documentele financiare ale firmei este cauza

j t dif t / di t di tj t dif t / di t di tmajora pentru diferenta / divergenta dintremajora pentru diferenta / divergenta dintreEvaluarea contabila a compEvaluarea contabila a compaaniei niei –– valoarea contabila valoarea contabila (“book value”) si (“book value”) si Evaluarea de catre piata a firmei Evaluarea de catre piata a firmei –– valoarea de piata valoarea de piata (“market value”)(“market value”)

Resurse IntangibileResurse IntangibileTehnologiile Tehnologiile -- active intangibile a caror valoare nu este active intangibile a caror valoare nu este evidenta in documentele contabile evidenta in documentele contabile Proprietatea intelectualaProprietatea intelectuala–– patente, brevete, copyrights, etc. patente, brevete, copyrights, etc. –– resurse tehnologice si/sau artistice pentru care dreptul deresurse tehnologice si/sau artistice pentru care dreptul de

Brandul Brandul –– activ care simbolizeaza reputatia firmeiactiv care simbolizeaza reputatia firmeiValoarea sa = increderea pe care o inspira consumatorilorValoarea sa = increderea pe care o inspira consumatorilorEste reflectata de pretul premium pe care consumatorii sunt Este reflectata de pretul premium pe care consumatorii sunt dispusi sadispusi sa--l plateasca pentru un produs de marcal plateasca pentru un produs de marca

Valoarea brandului unei companii poate fi marita prin extindereaValoarea brandului unei companii poate fi marita prin extinderea

resurse tehnologice si/sau artistice pentru care dreptul de resurse tehnologice si/sau artistice pentru care dreptul de proprietate este definit prin legeproprietate este definit prin lege

Valoarea brandului unei companii poate fi marita prin extinderea Valoarea brandului unei companii poate fi marita prin extinderea anvergurii produsului / pietei pentru acel brandanvergurii produsului / pietei pentru acel brand

Ex. Valoarea brandului Ex. Valoarea brandului Harley Harley –– DavidsonDavidson a permis companiei nu a permis companiei nu numai sa obtina un pret premium 40% mai mare decat al numai sa obtina un pret premium 40% mai mare decat al motocicletelor similare, dar si sa acorde licente de utilizare a motocicletelor similare, dar si sa acorde licente de utilizare a numelui unor producatori de imbracaminte, producatori de tigari, numelui unor producatori de imbracaminte, producatori de tigari, producatori de cesti de cafea si restauranteproducatori de cesti de cafea si restaurante

4/21/2010

5

The World’s Most Valuable Brands, 2000The World’s Most Valuable Brands, 2000

RankRank CompanyCompany Brand Brand RankRank Company Company Brand Brand vvalue alue valuevalue($bn )($bn ) ($bn )($bn )($bn.) ($bn.) ($bn.)($bn.)

11 CocaCoca--ColaCola 72.572.5 88 DisneyDisney 33.633.622 MicrosoftMicrosoft 70.270.2 99 McDonald’sMcDonald’s 27.927.933 IBMIBM 53.253.2 1010 AT&TAT&T 25.525.544 IntelIntel 39.039.0 1111 MarlboroMarlboro 22.122.155 NokiaNokia 38.538.5 1212 MercedesMercedes 21.121.166 Genera ElectricGenera Electric 38.138.1 1313 HewlettHewlett--PackardPackard 20.620.677 FordFord 36.436.4 1414 Cisco SystemsCisco Systems 20.020.0

Source: Interbrand

The Firm Value Chain

FIRM INFRASTRUCTURE

XEROXXEROX

FIRM INFRASTRUCTURE

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

RESEARCH & DEVELOPMENT

PROCUREMENT

SUPPORTACTIVITIES

INBOUND OPERATIONS OUTBOUND MARKETING SERVICE

LOGISTICS LOGISTICS & SALES

PRIMARY ACTIVITIES

4/21/2010

6

ent

ent

The BasicThe BasicValue ChainValue Chain

ServiceService

Marketing & SalesMarketing & Sales

Outbound LogisticsOutbound Logisticsastru

ctur

eas

truct

ure

Res

ourc

e M

gmt.

Res

ourc

e M

gmt.

ogic

al D

evel

opm

eog

ical

Dev

elop

me

men

tm

ent

t Act

iviti

est A

ctiv

ities

OperationsOperations

Inbound LogisticsInbound LogisticsFirm

Infr

Firm

Infr

Hum

an R

Hum

an R

Tech

nolo

Tech

nolo

Pro

cure

mP

rocu

rem

Primary ActivitiesPrimary Activities

Supp

ort

Supp

ort

OutsourcingOutsourcing

Outsourcing is theOutsourcing is the

ctiv

ities

ctiv

ities

Outsourcing is the Outsourcing is the purchase of some or purchase of some or all of a valueall of a value--creating activity creating activity from an external from an external suppliersupplier

Usually this isUsually this is

ServiceService

Marketing & SalesMarketing & Salesruct

ure

ruct

ure

ourc

e M

gmt.

ourc

e M

gmt.

cal D

evel

opm

ent

cal D

evel

opm

ent

ntnt

Primary ActivitiesPrimary Activities

Sup

port

Ac

Sup

port

AcUsually this is Usually this is

because the specialty because the specialty supplier can provide supplier can provide these functions more these functions more efficientlyefficiently

Outbound LogisticsOutbound Logistics

OperationsOperations

Inbound LogisticsInbound LogisticsFirm

Infra

str

Firm

Infra

str

Hum

an R

esH

uman

Res

Tech

nolo

gic

Tech

nolo

gic

Pro

cure

men

Pro

cure

men

4/21/2010

7

The Industry Value Chain

Suppliers Value chain Distributorsl

Customerslvalue

chainvaluechain

valuechain

To understand competitive base, you have to considerthe whole process of value creation

Creating and sustaining competitive advantageThe Profit Earning Potential of Resources and Capabilities

S itTHE EXTENT OF THE Scarcity

Relevance

Durability

Transferability

Replicability

THE EXTENT OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE

ESTABLISHED

SUSTAINABILITY OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE

THE PROFITEARNING POTENTIALOF A RESOURCE OR

CAPABILITY

Property rights

Relative bargainingpower

Embeddedness ofresources

APPROPRIABILITY

4/21/2010

8

Creating and sustaining competitive advantage

• Establishing competitive advantage• ScarcityScarcity – needed to play vs. needed to win

• RelevanceRelevance – linked to KSF – value for customers / surviving competition

• Sustaining competitive advantage•• DurabilityDurability - the rate at which a firm’s underlying R&C become obsolete

•• ImitabilityImitability

• TransparencyTransparency –– other firms can understand the relationship of resources and capabilities supporting a succesful firm’s strategyresources and capabilities supporting a succesful firm s strategy

•• TransferabilityTransferability –– the ability of competitors to gather the resources and capabilities necessary to support a competitive challenge; e.g. it may be very difficult for a wine maker to duplicate a French winery’s key resources of land and climate

•• ReplicabilityReplicability –– the ability of competitors to use duplicated resources and capabilities to imitate the other firm’s success

Developing Resources & Capabilities

• Concentrating / converging resources on a few

Leveraging resourcesLeveraging resources

clearly defined and consistent goals; focus efforts and target customer’s perceived value

• Accumulating resources – mining & borrowing

• Complementing resources

• Conserving resources – utilize R & C to the fullest by re-cycling them through different product, markets & product generations; co-optingresources

4/21/2010

9

Capability Development

• Mergers & Acquisitions• Daimler & Chrysler – Engineering & technological strengths +

design & fast-cycle product development

• Strategic alliances • GM & Toyota – NUMMI – to learn “lean manufacturing”

• Incubating capabilities • PC development at IBM

• Product sequencing • Pushing the development of particular products can pull the

development of the capabilities that product requires• A systematic and incremental approach

Summary: A Framework for Analyzing Resources and Capabilities

4. Develop strategy implications:(a) In relation to strengths--How can these

be exploited more effectively and fully?p y y(b) In relation to weaknesses

--Identify opportunities to outsourcingactivities that can be betterperformed by other organizations.

--How can weaknesses be corrected through acquiring and developingresources and capabilities?

3. Appraise the firm’s resources and capabilities in terms of:

STRATEGY

POTENTIAL FOR SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

(a) strategic importance(b) relative strength

2. Explore the linkages between resourcesand capabilities

1. Identify the firm’s resources andcapabilities

CAPABILITIES

RESOURCES


55

Capitolul 3

Strategii organizaţionale 3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere

3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare

3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit

3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice


Cunoasteti tipologia strategiilor organizationale

Cunoaşteţi câteva dintre cele mai utilizate modele de analiză a portofoliului de afaceri / linii

de produse ale unei companii

Utilizaţi acele modele de analiza a strategiilor organizationale care sunt cele mai adecvate

afacerii / firmei dvs.

Strategii organizationale

56

Strategiile organizaţionale sau corporative includ trei aspecte cheie referitoare la companie

ca întreg:

• Orientarea generală a firmei către creştere, stabilitate sau restrângerea activităţii (strategia

direcţională – orientarea către creştere)

• Industriile şi pieţele pe care firma concurează prin produsele şi unităţile sale de afaceri

(strategii de portofoliu – coordonarea fluxurilor de lichidităţi şi resurse între diferitele

unităţi)

• Maniera în care managementul firmei coordonează activităţi, alocă resurse şi cultivă

capabilităţi în cadrul liniilor de produse şi unităţilor de afaceri (strategia „parenting” –

construirea sinergiilor în cadrul corporaţiei prin implicarea şi dezvoltarea resurselor)

3.1. Strategii direcţionale

Aşa cum fiecare produs sau unitate de afaceri trebuie să urmeze o strategie de afaceri pentru

a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială, fiecare companie trebuie să decidă ce orientare către creştere

va adopta. În acest sens, răspunsurile la următoarele întrebări pot fi foarte utile:

Ar trebui ca firma să se extindă, să-şi restrângă activitatea sau să-şi păstreze operaţiile

neschimbate?

Ar trebui ca firma să-şi concentreze activităţile în cadrul industriei în care operează în mod

curent, sau ar trebui să-şi diversifice activităţile în alte industrii?

Dacă firma doreşte să crească şi să se extindă la nivel naţional şi/sau global, ar trebui să se

orienteze către dezvoltare internă sau către achiziţii, fuziuni şi alianţe strategice externe?

Strategia direcţională a unei companii este alcătuită din trei orientări generale (generice),

denumite de multe ori „cele trei mari strategii”:

Strategii de creştere care extind activităţile companiei

Strategii de stabilitate care nu aduc nici o schimbare activităţilor curente ale companiei

Strategii de restrângere care reduc nivelul activităţilor companiei.

Odată aleasă orientarea generală a companiei, managerii acesteia au ulterior posibilitatea de

a selecta diferite strategii corporative specifice, cum ar fi de exemplu concentrarea în cadrul unei


57

singure linii de produs sau a unei singure afaceri sau diversificarea în alte linii de produse sau

industrii. Aceste strategii sunt utile atât companiilor care operează într-o singură industrie cu o

singură linie de produs, cât şi celor care operează în mai multe industrii cu mai multe linii de

produse.

3.1.1. Strategii de creştere

Cele mai des urmate strategii sunt cele care urmăresc să realizeze creşteri ale vânzărilor,

activelor, profitului sau combinări ale acestora. Companiile care operează în industrii aflate în

expansiune trebuie să crească şi să se dezvolte.

O companie poate creşte prin dezvoltare internă, dezvoltându-şi operaţiile atât global cât şi

local, sau prin dezvoltare externă, prin fuziuni, achiziţii şi alianţe strategice.

Strategia de creştere poate fi o strategie atractivă datorită următoarelor două cauze cheie:

Creşterea bazată pe o creştere a cererii pieţei poate masca, poate ascunde anumite fluxuri

din cadrul firmei, fluxuri care ar deveni imediat vizibile într-o piaţă stabilă sau în

scădere. Un flux crescător de venituri într-o firmă cu un efect de levier mare poate da

naştere unui volum mare de resurse neutilizate care pot fi alocate pentru rezolvarea unor

probleme sau conflicte între departamente sau divizii. De asemenea, creşterea poate oferi

zone de siguranţă sau zone tampon pentru o schimbare majora în cazul unei apariţiei

unei erori strategice. Firmele mari au de asemenea o mai mare putere de negociere decât

firmele mici şi există o probabilitate mai mare de a obţine suportul stakeholderilor cheie

în caz de dificultate.

O firmă aflată în creştere oferă mai multe oportunităţi pentru avansare, promovare şi

posturi interesante. Creşterea în sine poartă o anumită încărcatură emoţionala şi este

stimulatoare pentru CEOs. Atât piaţa cât şi potenţialii investitori tind să privescă o firmă

aflată în creştere ca pe un „învingător” sau „în mişcare/pe drumul cel bun”.

Compensaţiile (salariile, etc.) executivilor tind să devină tot mai mari pe măsură ce

organizaţia creşte ca dimensiune. De asemenea, firmele mari sunt mai greu de

achiziţionat decât firmele mici, deci există o mai mare siguranţă a posturilor la nivelul

directorilor executivi.


58

Cele două strategii generice de creştere sunt concentrarea pe linia (liniile) de produs curentă într-o

singură industrie şi diversificarea în alte linii de produs în alte industrii.

3.1.1.1. Strategii de concentrare

Dacă liniile de produs curente ale unei firme au un real potenţial de creştere atunci

concentrarea resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de creştere solidă.

Cele două strategii de concentrare de bază sunt creşterea verticală şi creşterea orizontală. Firmele

aflate în creştere şi care operează într-o industrie aflată în creştere tind să aleagă aceste strategii

înainte de a încerca diversificarea.

CREŞTEREA VERTICALĂ

Creşterea verticală poate fi realizată prin preluarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor

sau de un client. Compania creşte în fapt prin fabricarea propriilor resurse şi/sau prin distribuirea

propriilor produse. Aceasta pentru:

a reduce costurile

a câştiga controlul asupra unei resurse limitate

a garanta calitatea resurselor folosite

a obţine accesul la potenţiali consumatori.

Creşterea poate fi realizată intern, prin extinderea operaţiilor curente sau extern prin achiziţii.

De exemplu:

Henry Ford a utilizat resursele interne ale firmei pentru a construi fabrica River Rouge în afara

oraşului Detroit. Procesul de fabricaţie era integrat astfel încât la un capat al fabricii intra

fierul iar la celălalt ieşeau produsele finite, automobilele care erau parcate într-o parcare

special amenajată.

Creşterea verticală are ca rezultat integrarea verticală – gradul în care o firmă operează

vertical în locaţii multiple ale lanţului valoric al unei industrii, de la extragerea materiilor prime la

fabricaţie şi la vânzarea cu amanuntul.


59

Concret, asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor este denumită integrare în

amonte1 (se merge inapoi, în amonte, pe lanţul valoric al unei industrii).

Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne

Asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un client este denumită integrare în aval2 (se

merge înainte, în aval, pe lanţul valoric al unei industrii).

Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carnea unor reţele de

magazine de distribuţie

Creşterea verticală este o strategie logică pentru o firmă sau o unitate de afaceri care deţine

o poziţie concurenţială puternică într-o industrie cu un grad mare de atractivitate – în special când

tehnologia este prognozabilă iar pieţele sunt în creştere.

Pentru a-şi menţine şi chiar a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială compania poate face apel la

integrarea în amonte pentru a minimiza costurile de achiziţionare a resurselor şi operaţiile

ineficiente, şi/sau la integrarea în aval pentru a câştiga un control mai mare asupra distribuţiei

produsului. Deşi integrarea în amonte este de obicei mai profitabilă decât integrarea în aval ea poate

de asemenea să reducă flexibilitatea strategică a firmei. Valoarea mare a activelor firmei poate

deveni o povară şi poate crea bariere de ieşire, împiedicând astfel firma să părăsească o anumită

industrie.

Recent se constată o tendinţă de depărtare de strategiile de creştere verticală (şi deci de

integrarea verticală) şi de apropiere de strategiile de cooperare, prin intermediul relaţiilor

contractuale, cu furnizori şi chiar concurenţi. Aceste relaţii pot varia de la externalizare, caz în care

resursele sunt cumpărate de la firme din exterior prin contracte pe termen lung în loc să fie produse

intern, la alianţe strategice în care diverse parteneriate, acorduri asupra licenţelor tehnologiilor sau

joint ventures suplimentează capabilităţile unei firme.

De exemplu, firma Toshiba a utilizat alianţele strategice cu GE, Siemens, Motorola şi Ericsson

pentru a deveni unul dintre leaderii mondiali ai produselor electronice.

CREŞTEREA ORIZONTALĂ

Creşterea orizontală se poate realiza prin extinderea produselor firmei în alte locaţii

geografice şi/sau prin dezvoltarea plajei de produse şi servicii oferite pieţelor curente ale firmei. In

acest caz firma se extinde lateral, în exteriorul unei aceleiaşi locaţii din lanţul valoric al industriei.

1 backward integration 2 forward integration


60

De exemplu, firma Dell Computers a urmat o strategie de creştere orizontală atunci când şi-a extins

în Europa şi China afacerile bazate pe comenzile prin poştă.

O firmă poate creşte orizontal fie prin dezvoltare internă fie prin dezvoltare externă prin intermediul

achiziţiilor sau alianţelor strategice cu o altă firmă din aceeaşi industrie.

Creşterea orizontală are ca rezultat integrarea orizontală – gradul în care o firmă operează

în locaţii geografice multiple situate într-un acelaşi punct al lanţului valoric al industriei.

3.1.1.2. Strategii de diversificare

Atunci când o industrie se consolidează şi devine matură, majoritatea firmelor care au

supravieţuit au atins deja limitele de creştere, folosind strategii de creştere verticală şi orizontală. Cu

excepţia situaţiei în care concurenţii au abilitatea de a se extinde internaţional, pătrunzând în pieţe

mai puţin mature, aceştia s-ar putea să nu aibă o altă alternativă de creştere decât diversificarea în

alte industrii.

Cele două strategii de diversificare de bază sunt diversificarea concentrică şi diversificarea

tip conglomerat.

DIVERSIFICAREA CONCENTRICĂ (RELAŢIONATĂ)

Creşterea prin diversificare concentrică într-o industrie relaţionată poate constitui o

strategie organizaţională adecvată atunci când firma are o poziţie concurenţială puternică dar într-o

industrie mai putin atractivă. Focalizându-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei

competenţa sa distinctivă, compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace/instrumente de

diversificare. Firma încearcă să-şi asigure compatibilitatea strategică cu noua industrie în care să

poată utiliza cunoştinţele legate de produs, capabilităţile de fabricaţie şi abilităţile de marketing

utilizate în mod eficace în industria de bază. Produsele sau procesele companiei sunt relaţionate

într-un fel sau altul, ele posedă un fir comun. Ceea ce se doreşte a se obţine este sinergia, conceptul

conform căruia două afaceri vor genera împreună mai mult profit decât ar produce separat. Punctele

comune pot fi date de tehnologii, consumatori, distribuţie, abilităţi manageriale sau similarităţi ale

produselor.

O firmă poate utiliza pentru diversificarea concentrică mijloace interne sau externe.


61

De exemplu, American Airlines a utilizat mijloace atât interne cât şi externe pentru diversificare în

afara afacerii inpredictibile a liniei aeriene, către o serie de afaceri relaţionate conduse de

compania „mamă” AMR Corporation. Utilizând constructiv expertiza sa în utilizarea reţelei

internaţionale de transport SABRE3 a construit un sistem computerizat de rezervări pentru trenurile

de mare viteză şi pentru tunelul de sub Canalul Mânecii.

DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT (NERELAŢIONATĂ)

Dacă managementul firmei realizează că industria în care operează firma în mod curent este

neatractivă sau că firmei îi lipsesc anumite abilităţi care să poată fi transferate unor produse sau

servicii relaţionate din alte industrii, atunci strategia cea mai probabilă de urmat este diversificarea

conglomerat – diversificarea într-o industrie nerelaţionată celei curente. În loc să menţină un fir

comun al organizaţiei lor, managerii care optează pentru această strategie sunt preocupaţi în primul

rând de consideratii de ordin financiar, în termeni de flux de lichidităţi şi reducerea riscului.

În cazul diversificării conglomerat accentul este pus pe aspecte financiare şi nu pe sinergia

produs – piaţă specifică diversificării concentrice.

De exemplu, o companie cu resurse mari de lichidităţi dar cu puţine oportunităţi de creştere

în propria industrie poate intra într-o altă industrie în care oportunităţile de creştere sunt mari dar

lichidităţile sunt greu de găsit.

O altă situaţie în care poate fi întâlnită diversificarea conglomerat este cea a unei firme cu un

flux de lichidităţi sezonier, deci inegal, care cumpără o firmă dintr-o in dustrie nerelaţionată dar cu

vânzări sezoniere complementare care vor completa şi echilibra fluxul de lichidităţi.

3.1.2. Strategii de stabilitate

O companie poate alege stabilitatea, în defavoarea creşterii, prin continuarea activităţilor

curente fără nici o schimbare semnificativă a direcţiei urmată de companie. Deşi privite câteodată

ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o companie

de succes care operează într-un mediu suficient de predictibil.

3 SABRE Travel Information Network


62

Aceste strategii sunt foarte populare de exemplu în rîndul proprietarilor de mici afaceri care

au găsit o nişă şi sunt mulţumiţi de succesul şi dimensiunea firmei lor.

Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dacă

sunt urmate o perioadă prea mare de timp (aşa cum au descoperit o multitudine de afaceri din

oraşele mici din SUA după ce Wal-Mart a pătruns în oraşele respective). Câteva dintre cele mai

populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, strategia de stagnare şi strategia de profit.

3.1.2.1. Strategia de relaxare

Strategia de relaxare4 este în esenţă o pauză – oportunitatea unei perioade de odihnă, de

relaxare, înainte de a continua o strategie de creştere sau de restrângere a activităţii. Este o încercare

deliberată de a implementa numai îmbunătăţiri incrementale până când o anumită situaţie din mediu

va suferi o schimbare semnificativă. De obicei este concepută ca o strategie temporară utilizată până

când mediul extern devine mai prietenos / ospitalier sau care să-i permită companiei să-şi

consolideze resursele după o creştere rapiă şi prelungită.

De exemplu, Dell Computer Corporation a adoptat o astfel de strategie în 1993, după ce strategia

de creştere urmată până atunci avusese ca rezultat o creştere atât de mare încât firma nu putea să-i

facă faţă. Michael Dell, CEO al firmei spunea: „Am avut o rată de creştere de 285% şi acum

resimţim unele dureri de creştere.” Vânzarea calculatoarelor personale prin poştă a premis firmei

să submineze din punct de vedere al preţului firmele Compaq Computer şi IBM, dar nu a putut să

ţină pasul cu nevoile unei companii în valoare de 2 miliarde USD, cu 5.600 de angajaţi care vindea

calculatoare personal în 95 de ţări. Compania Dell nu a renunţat la strategia de creştere, ci pur şi

simplu a lăsat-o în „stand by” până când compania putut să angajeze noi manageri, să-şi

îmbunătăţească structura şi să construiască noi facilităţi.

3.1.2.2. Strategia de stagnare

O stategie de stagnare5 reprezintă de fapt o decizie de a nu face nimic nou – o decizie de a

continua operaţiile / activităţile şi politicile curente pentru un anumit viitor prognozabil. Rareori

4 Pause / Proceed with caution strategy 5 „no change strategy”


63

articulată ca o strategie bine definită, succesul strategiei de stagnare depinde lipsa unei schimbări

semnificative în situaţia companiei. Stabilitatea relativă creată de poziţia concurenţială modestă a

firmei într-o anumită industrie care nu înregistrează nici o creştere sau o creştere redusă încurajează

compania să continue cursul de acţiune actual, efectuând doar unele ajustări minore datorate

inflaţiei legate de obiectivele de vânzări şi profit. Nu există oportunităţi sau ameninţări evidente,

după cum nu există nici puncte tari sau puncte slabe semnificative. Într-o astfel de industrie există

probabilitatea pătrunderii unui număr redus de concurenţi noi. Compania a găsit probabil o nişă

suficient de profitabilă şi stabilă pentru produsele sale. Exceptând situaţia în care industria

înregistrează o consolidare continuă, comfortul relativ înregistrat de companie în acestă situaţie o

încurajează să urmeze o strategie de stagnare într-un viitor care se preconizează a continua ca o

extensie a prezentului. Multe din afacerile din oraşele mici din USA au urmat probabil această

strategie înainte ca Wal-Mart să pătrundă în ariile lor de acţiune.

3.1.2.3. Strategia de profit

O strategie de profit6 este definită de decizia de a nu face nimic într-o situaţie care se

înrăutăţeşte şi de a se comporta ca şi cum problemele companiei sunt doar temporare. O strategie de

profit reprezintă o încercare de a susţine în mod artificial profiturile, atunci când vânzările

companiei scad, prin reducerea atât a investiţiilor cât şi a cheltuielilor pe termen scurt. În loc de a

face cunoscută acţionarilor şi comunităţii de investitori poziţia slabă a firmei, managementul de vârf

poate fi tentat să urmeze această strategie foarte seducătoare. Atribuind problemele companiei unui

mediu de afaceri ostil (cum ar fi politici guvernamentale ostile afacerilor, comportament ne-etic al

concurenţilor, consumatori dificili şi greu de satisfăcut şi/sau creditoriu lacomi) managementul

companiei suspendă investiţiile şi/sau reduce unele cheltuieli (cum ar fi cheltuieli de cercetare –

dezvoltare, de mentenanţă sau de publicitate) pentru a stabiliza profiturile în această perioadă. Poate

apare chiar decizia de a vine una din liniile de produs pentru a obţine lichidităţi. În mod evident, o

strategie de profit este utilă numai pentru a ajuta compania să treacă o perioadă dificilă. Din păcate

însă strategia este foarte seducătoare şi dacă este urmată o perioadă o perioadă de timp prea

îndelungată va conduce la o deteriorare serioasă a poziţiei competitve a companiei. Strategia de

6 „Profit strategy”


64

profit este deci un răspuns pasiv, pe termen scurt şi adesea egoist al mangementului de vârf al

companiei în faţa unei anumite situaţii.

3.1.3. Strategii de restrângere

O companie poate urma strategii de restrângere7 atunci când are o poziţie competitivă

slabă a uneia sau tuturor liniilor de produs, poziţie care are ca rezultat o performanţă slabă –

vânzările scad iar profiturile devin pierderi. Aceste strategii implică o solicitare / presiune foarte

mare de a îmbunătăţi performanţa. În încercarea de a elimina punctele slabe care trag în jos

compania, managementul acesteia poate urma una din strategiile de restrângere, care variază de la

strategia de transformare, la a deveni o companie captivă, la vînzare, faliment sau lichidare.

3.1.3.1. Strategia de transformare

Strategia de transformare8 este axată pe îmbunătăţirea eficienţei operaţionale şi este

probabil cea mai adecvată atunci când problemele companiei sunt mari dar nu critice. Asemănător

unei diete de reducere a greutăţii corporale, cele două etape de bază ale unei strategii de

transformare sunt reducerea şi consolidarea.

Reducerea9 reprezintă efortul iniţial de „a opri sângerarea” prin reduceri generalizate atât a

dimensiunii cât şi a costurilor companiei. Cea de a doua etapă, consolidarea10, implică

implementarea unui program de stabilizare a noii companii. Pentru a „fluidiza” activităţile

companiei sunt dezvoltate planuri specifice vizând reducerea cheltuielilor indirecte inutile şi

eficientizarea activităţilor funcţionale. Acesta este un moment crucial pentru organizaţie. Dacă

etapa de consolidare nu este condusă într-o manieră pozitivă, mulţi dintre cei mai buni oameni vor

trebui să părărească organizaţia. O focalizare prea accentuată pe reducerea dimensiunii şi scăderea

costurilor, cuplată cu o abordare managerială dură, este de obicei anti – productivă şi are un impact

negativ asupra performanţei firmei. Totuşi, dacă toţi angajaţii sunt încurajaţi să se implice în

eforturile de îmbunătăţire a productivităţii, există probabilitatea ca firma să renască, să iasă din

7 „Retrenchment strategies” 8 „Turnaround strategy” 9 „Contraction” 10 “Consolidation”


65

această perioadă de restrângere ca o companie mai puternică şi mai bine organizată. Poate avea o

poziţie concurenţială îmbunătăţită şi poate fi gata din nou să-şi dezvolte afacerile.

3.1.3.2. Strategia companiei captive

Strategia companiei captive11 reprezintă renunţarea la independenţă în favoarea securităţii.

O companie cu o poziţie concurenţială slabă poate să nu aibă capacitatea de a se angaja într-o

transformare totală. Industria poate să nu fie atât de atractivă încât să justifice un astfel de efort din

partea managementului sau a investitorilor. Totuşi o companie în această situaţie se va confrunta cu

scăderi ale vânzărilor şi creşterea pierderilor dacă nu întreprinde nici o acţiune. Ca urmare

managementul companiei va căuta disperat un „Înger” oferind compania captivă unuia dintre cei

mai mari clienţi pentru a garanta continuitatea existenţei companiei cu ajutorul unui contract pe

termen lung. În acest fel compania poate reuşi să reducă anvergura unora dintre activităţile sale

funcţionale, cum ar fi cea de marketing, reducând astfel costurile în mod semnificativ. Compania

slăbită câştigă astfel certitudinea vânzărilor şi a producţiei, devenind în schimb puternic dependentă

de o singură firmă, cu cel puţin 75% din vânzări.

3.1.3.3. Strategia de vânzare12

Dacă o companie cu o poziţie concurenţială slabă nu reuşeşte să se redreseze sau să găsească

un client pentru care să devină o companie captivă, atunci singura soluţie poate fi vânzarea.

Strategia de vânzare are sens dacă managementul firmei poate încă să obţină un preţ bun pentru

acţionari iar angajaţii îşi pot păstra posturile, prin vânzarea întregii firmei unei alte companii. Se

speră deci că o altă firmă va avea resursele şi determinarea necesare pentru a face compania să

redevină profitabilă.

Din acest motiv, de exemplu, în anul 1994 venerabilul producător britanic de automobile Rover a

fost vândut către BMW (Bayerische Motoren Werke AG) pentru suma de 1,2 miliarde USD.

Dacă corporaţia are mai multe linii de afaceri şi decide să vândă o divizie cu un potenţial de creştere

redus, atunci are loc o vânzare parţială13.

11 „Captive company strategy” 12 “Sell-Out / Divestment strategy” 13 „divestment”


66

De exemplu, aceasta a fost strategia utilizată de BMW în anul 2000. După ce timp de 6 ani a investit

în firma Rover 3,4 miliarde USD şi nu a reuşit să o facă profitabilă, BMW a vândut Land Rover

către Ford Motors pentru 2,9 miliarde USD iar restul diviziilor de automobile către Alchemy

(redenumită ulterior MG Car Company) pentru o valoare nominală de 15 USD.

3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare14

În cazul în care o companie se găseşte în cea mai rea situaţie posibilă, cu o foarte slabă

poziţie concurenţială într-o industrie cu foarte puţine perspective de creştere, managementul

acesteia are foarte puţine alternative la dispoziţie şi toate sunt de obicei dezastruoase. Deoarece

nimeni nu este interesat să cumpere o companie slabă aflată într-o industrie neatractivă, firma

trebuie să urmeze o strategie de faliment sau lichidare.

Falimentul implică renunţarea la managementul firmei în favoarea instanţelor judecătoreşti

în schimbul unor înţelegeri privind obligaţiile firmei. Managementul de vârf speră că odată ce

instanţa decide pretenţiile în privinţa companiei, compania va putea deveni mai puternică şi mai

capabilă de a concura într-o industrie mai atractivă.

De exemplu, L.A. Gear, care a fost odată cel de al treilea producător de încălţăminte sport din SUA,

a înregsitrat o perioadă foarte grea când a trebuit să plătească 20 milioane USD cântereţului

Michael Jackson pentru o înţelegere legată de un album care nu a fost niciodată făcut. Concurenţa

puternică din partea firmelor Nike şi Reebock cuplată cu o tendinţă a pieţei către „pantofii maro”

au condus L.A. Gear într-un hăţiş de pierderi şi în final la faliment.

Spre deosebire de faliment, care caută să perpetueze compania, lichidarea reprezintă

terminarea acesteia. Deoarece industria este neatractivă iar compania este prea slabă pentru a fi

vândută, managementul acesteia poate decide să convertească cât mai multe active vandabile în

lichidităţi care să fie ulterior distribuite acţionarilor, după achitarea tuturor obligaţiilor. Avantajul

lichidării este că managementul firmei împreună cu consiliul de administraţie (ca reprezentanţi ai

acţionarilor) păstrează puterea de decizie în loc să o transfere unei instanţe judecătoreşti care poate

ignora complet acţionarii. În unele situaţii managementul de vârf trebuie să fie dispus să selecteze

una din aceste strategii de restrângere, mai puţin dorite. Din păcate însă foarte mulţi manageri de

vărf refuză să admită situaţia nefavorabilă a firmei lor pnetru a nu fi făcuţi vinovaţi personal . În

14 “Bankruptcy/Liquidation strategy”


67

situaţii şi mai rele, managementul de vârf poate să nu perceapă criza prin care trece compania. Când

în sfârşit aceşti manageri sesizează situaţia de criză de cele mai multe ori o atribuie unui mediu

extern ostil şi tind să urmeze strategii de profit. Chiar atunci când lucrurile merg foarte prost,

managementul de vârf este tentat să evite lichidarea în speranţa unui miracol. De aceea o companie

are nevoie de un consiliu de administraţie puternic care, pentru a păzi interesele acţionarilor, să

spună managementului de vârf când să renunţe.

3.2. Strategii de portofoliu

• Companiile care au multiple linii de produse sau unităţi de afaceri trebuie să-şi pună problema

conducerii acestora astfel încât să îmbunătăţească substanţial performanţa companiei.

„Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe cele mai bune produse sau

afaceri ale noastre, astfel încât să ne asigurăm că acestea vor continua să aibă succes?”

„Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe noi şi costisitoare produse,

majoritatea cărora nu vor avea succes?”

• Una dintre cele mai utilizate tehnici de dezvoltare a strategiilor organizaţionale în cazul unei

companii cu mai multe afaceri este analiza portofoliului

• Deşi popularitatea sa a scăzut comparativ cu anii ’60 sau ’70, când peste 50% din marile

corporaţii utilizau analiza portofoliului, este încă utilizată de peste 27% din firmele Fortune 500

pentru formularea strategiei organizaţionale

• Portofoliul de afaceri al unei firme este definit de colecţia de afaceri şi produse care alcătuiesc

firma

• Cel mai bun portofoliu de afaceri este cel care utilizează cel mai bine punctele tari ale firmei şi

exploatează cele mai atractive oportunităţi

• În procesul de elaborare a strategiilor o companie trebuie să:

Analizeze portofoliul curent de afaceri şi să decidă care afaceri ar trebui să beneficieze

de investiţii mai mari sau mai mici

Dezvolte strategii de creştere, pentru a adăuga noi portofoliului produse şi afaceri, având

în vedere în acelaşi timp şi produsele şi afacerile la care ar trebui să se renunţe

• Analiza portofoliului forţează managementul de vârf al unei companii să joace rolul unui

bancher intern - din perspectiva acestei analize, managementul de vârf priveşte liniile de

produse şi unităţile de afaceri ca find o serie de investiţii de la care aşteaptă un câştig profitabil


68

• Liniile de produse, respectiv unităţile de afaceri formează astfel un portofoliu de investiţii cu

care managementul de vârf trebuie să jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate

ale investiţiilor companiei

• De asemenea, conceptul de analiză a portofoliului poate fi utilizat şi pentru dezvoltarea de

strategii pentru pieţele internaţionale

• Două dintre cele mai cunoscute metode de analiză şi planificare a portofoliului sunt cele

dezvoltate de Boston Consulting Group (cunoscută sub numele de matricea BCG) şi de către

General Electric (cunoscută sub numele de matricea GE)

• Fiecare din cele două metode au ca primă etapă identificarea Unităţilor Strategice de Afaceri15

din portofoliul companiei

• O unitate strategică de afaceri este o unitate a unei companii care are misiune şi obiective

separate şi care face obiectul unor procese de planificare independente de alte unităţi

• O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei companii, o linie de produs sau chiar

brandurile individuale, în funcţie de modul de organizare a companiei

3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice

• Matricea BCG16 reprezintă cea mai simplă modalitate de a descrie portofoliul de investiţii al

unei companii

• Fiecare dintre liniile de produse sau unităţile de afaceri sunt poziţionate în matrice în funcţie de

rata de creştere a industriei în care concurează şi segmentul său de piaţă relativ

• Poziţia competitivă / concurenţială este definită de raportul dintre segmentul său de piaţă în

acea industrie şi segmentul de piaţă al celui mai mare concurent; conform acestei modalităţi de

calcul, un segment de piaţă relativ mai mare ca 1 aparţine liderului de piaţă

• Rata de creştere a afacerii reprezintă creşterea procentuală a pieţei, respectiv procentul cu care

au crescut într-o anumită perioadă de timp vânzările vânzările unei anumite linii de produs sau a

unei anumite unităţi de afaceri

• Matricea se bazează pe ipoteza că în general, celelate condiţii rămânând neschimbate, o piaţă în

creştere este o piaţă atractivă

• Linia care separă zonele de competitivitate ridicată şi respectiv scăzută este fixată la 1,5 15 Strategic Business Units (SBUs) 16 BCG – Boston Consulting Group


69

• O linie de produs sau o unitate de afaceri trebuie să aibă puncte tari de această magnitudine

pentru a se asigura că va avea poziţia dominantă necesară pentru a deveni „o stea” sau „o vacă

de muls”

• Pe de altă parte, o linie de produs sau o unitate de afaceri cu o poziţie competitivă relativă mai

mică de 1 va avea statutul de „câine”

• Matricea BCG utilizează extensiv conceptul de ciclu de viaţă al produsului

• În scopul luării deciziilor de finanţare, pe măsură de avansează de-a lungul ciclului de viaţă un

produs poate fi încadrat într-una din următoarele patru categorii (figura 3.1.):

„Stele” – stelele reprezintă linii de produse sau afaceri cu o rată de creştere mare, care

concurează pe pieţe în care au o poziţie puternică în comparaţie cu concurenţa; sunt lideri de

piaţă, produse aflate de obicei în vârful ciclului de viaţă şi de cele mai multe ori capabile să

genereze suficiente lichidităţi pentru a-şi menţine segmentul mare de piaţă; în acelaşi timp

însă necesită investiţii pentru a-şi putea păstra cota de piaţă relativă; în cele din urmă rata lor

de creştere se va diminua şi, presupunând că vor reuşi să-şi păstreze cota de piaţă relativă,

vor deveni „vaci de muls”

„Vaci de muls” – „vacile de muls” sunt linii de produse sau afaceri cu o rată de creştere

lentă, dar care au o cotă de piaţă relativă mare; sunt afaceri mature, de succes, care au nevoie

de un volum mic de investiţii; de obicei generează mult mai multe lichidităţi decât este

necesar pentru a-şi menţine cota de piaţă; aceste afaceri trebuie conduse în aşa fel încât să se

obţină un profit cât mai mare de pe urma lor; aflate în faza de declin a ciclului lor de viaţă,

aceste produse sunt „mulse” de lichidităţi care vor fi investite în noi „stele” sau „semne de

întrebare”

„Semne de întrebare17” – „semnele de întrebare” sunt afaceri sau linii de produse care au

un segment de piaţă scăzut, dar care operează în pieţe cu o rată de creştere mare; sunt

produse noi cu un real potenţial de succes, dar care necesită lichidităţi substanţiale pentru

dezvoltare; pentru ca un asemenea produs să câştige un segment de piaţă suficient de mare

pentru a deveni un lider de piaţă şi deci o stea, o parte din lichidităţile generate de produsele

mature trebuie alocate „semnelor de întrebare”; managementul companiei trebuie să ia în

17 Question marks, sometimes called „problem children” or „wildcats”


70

considerare şi să analizeze multiple aspecte înainte de a decide în care „semne de întrebare”

să investească şi la care să renunţe

Figura 3.1. Matricea BCG

„Câini” – „câinii” reprezintă afaceri sau linii de produse care au o cotă de piaţă scăzută şi

sunt prezente în pieţe neatractive, cu o rată de creştere scăzută; unele dintre acestea pot

atinge pragul de rentabilitate dar de cele mai multe ori nu au potenţialul de a genera multe

lichidităţi (deoarece se află într-o industrie neatractivă); semnele de întrebare care nu reuşesc

să obţină o cotă de piaţă dominantă (şi să devină stele), pe măsură ce rata de creştere a

industriei va scade inevitabil vor deveni câini; conform matricei BCG aceste produse ar

trebui fie vândute, fie gestionate cu mare atenţie pentru a putea beneficia de lichidităţile

reduse pe care le generează

• În matrice, fiecare linie de produs sau unitate de afaceri este reprezentată printr-un cerc - aria

cercului reprezintă importanţa relativă a respectivei linii de produs sau unităţi de afaceri, în

termeni de vânzări generate sau active utilizate (figura 3.2.)

Venituri: reduse, instabile Lichidităţi: neutre sau negative Strategie: divest

?Venituri: reduse, instabile, în creştere Lichidităţi: negative Strategie: analiză pentru a determina dacă pot creşte şi deveni stele sau vor degenera în pietre de moară

Venituri: mari, stabile, în creştere Lichidităţi: neutre Strategie: investiţii pentru creştere

Venituri: mari, stabile Lichidităţi: mari, stabile Strategie: exploatează

Mare Redus

Segmentul de piaţă relativ

Rat

a an

uală

reală

de c

reşt

ere

a pi

eţei

Mar

eR

edusă


71

Figura 3.2. Matricea BCG - exemplu

• Modelul BCG utilizează de asemenea conceptul de curbă a experienţei/învăţării

• Considerând drept cheie a succesului segmentul de piaţă, multe din firmele cu cea mai mare

cotă de piaţă tind să aibă o poziţie de supremaţie prin costuri bazată, printre altele, pe

economiile de scară

• Dacă o companie are abilitatea de a utiliza în avantajul său curba învăţării, atunci ar trebui să

aibă abilitatea de a fabrica şi de a vinde noi produse la un preţ suficient de scăzut pentru a

câştiga devreme supremaţia pe piaţă (presupunând în acelaşi timp că nu apar imitaţii de succes

ale concurenţilor)

• Odată ce produsul devine „stea”, este destinat a fi foarte profitabil, luând de asemenea în

considerare viitorul său inevitabil de „vacă de muls”

• Reprezentând în matrice poziţiile curente ale liniilor de produse sau ale unităţilor de afaceri, o

companie poate prognoza poziţiile viitoare ale acestora, presupunând că nu apare nici o

schimbare în strategia firmei

• Matricile prezentă şi prognozată pot fi astfel utilizate pentru a identifica principalele problemele

strategice ale organizaţiei

• Obiectivul major al oricărei companii este de a obţine un portofoliu echilibrat care să se auto-

susţină prin lichidităţile generate, având în vedere culegerea rezultatelor generate de produsele


72

mature din industriile aflate în declin pentru a susţine noile produse din industriile aflate în

creştere

• Clasificarea unităţilor strategice de afaceri sau a liniilor de produse cu ajutorul matricei BCG

constituie doar o primă etapă, urmată de luarea deciziilor adecvate fiecărei afaceri sau produs

• Literatura de specialitate sugerează patru alternative strategice pentru fiecare dintre unităţile de

afaceri sau liniile de produse:

Construieşte18 – o astfel de strategie implică pentru companie investiţii pentru a mări

segmentul de piaţă al unităţii strategice de afaceri sau al linii de produse, cu scopul

de a obţine o poziţie concurenţială mai bună; implică sacrificarea în mod deliberat a

câştigurilor şi profiturilor pe termen scurt în speranţa unor câştiguri viitoare mult mai

mari; este o strategie adecvată „semnelor de întrebare” pentru a le transforma în

„stele”)

Menţine19 – principalul obiectiv al unei astfel de strategii este de a menţine

segmentul de piaţă actual al unităţii strategice de afaceri sau al liniei de produse;

compania investeşte numai cât este necesar pentru a menţine afacerea sau produsul

în poziţia concurenţială actuală; este o strategie adecvată pentru „vacile de muls”

pentru care se urmăreşte asigurarea condiţiilor de a genera în continuare un volum

maxim de lichidităţi

Exploatează20 – compania reduce volumul de investiţii cu scopul de a maximiza, pe

termen scurt, fluxul de lichidităţi şi profitul obţinut de pe urma afacerii / produsului;

este o strategie adecvată pentru „vacile de muls” care sunt într-o poziţie

concurenţială slabă sau care sunt pe o piaţă cu o rată de creştere limitată în viitor;

poate fi de asemenea utilizată în situaţia în care compania are nevoie de lichidităţi şi

este dispusă să sacrifice viitorul unei linii de produse sau afaceri pentru a satisface

unele nevoi pe termen scurt; mai poate fi utilizată şi pentru „semnele de întrebare”

atunci când se întrevăd puţine oportunităţi de a le transforma în „stele”, sau chiar

pentru „câini”

Renunţă21 – compania poate renunţa sau poate vinde o afacere sau o linie de produs,

care mai mult consumă resurse decât generează câştiguri, cu scopul de a utiliza

18 “Build share” 19 “Hold” 20 “Harvest” 21 “Divest”


73

resursele obţinute pentru alte afaceri sau linii de produse (de exemplu, investind în

„semen de întrebare” promiţătoare); este o strategie adecvată pentru „câini”, ca şi

pentru „semenele de întrebare” pentru care nu se întrevăd oportunităţi viitoare de

dezvoltare

• După ce se optează pentru strategia adecvată fiecărei unităţi strategice de afaceri sau linie de

produs, trebuie analizate modalităţile probabile de evoluţie ale fiecăreia dintre acestea

• Atât unităţile strategice de afaceri cât şi liniile de produse au în general un ciclu de viaţă care

începe cu apariţia lor ca „semne de întrebare”, progresul acestora către statutul de „stea”, „vacă

de muls” şi în final „câine”

• Este esenţial deci ca matricea BCG să nu fie utilizată în mod static, doar pentru a obţine o

imagine a portofoliului actual, ci mai curând pentru a ilustra progresul unităţilor strategice de

afaceri / linii de produse şi evoluţiile viitoare probabile ale acestora

• Se poate obţine astfel o diagnoză a structurii şi „stării de sănătate” a portofoliului, pe o perioadă

de câţiva ani, care poate constitui suportul pentru deciziile strategice ce trebuie luate privind

introducerea de produse noi, acţiuni suport de marketing necesare sau chiar renunţarea la unele

produse / afaceri

• O etapă superioară a acestui proces de analiză constă în dezvoltarea de analize similare pentru

portofoliile concurenţilor, concluziile acestor analize urmând a fi utilizate pentru dezvoltarea

propriilor strategii

• Matricea BCG este un instrument larg cunoscut şi utilizat care oferă o serie de avantaje clare

Este cuantificabil şi uşor de utilizat

În acelaşi timp, denumirile generice atribuite celor patru categorii reprezintă o

modalitate uşor de reţinut de a face referire la unităţile de afaceri sau liniile de

produse ale unei companii

• Matricea are însă şi importante limitări:

utilizarea limitelor superioară şi inferioară pentru a forma cele patru categorii este

prea simplistă

legătura dintre segmentul de piaţă şi profitabilitate poate fi pusă sub semnul

întrebării; afaceri cu un segment de piaţă redus pot fi totuşi profitabile; de exemplu,


74

Olivetti este încă profitabilă vânzând, prin intermediul cataloagelor, maşini de scris

manuale

rata de creştere reprezintă numai un aspect care descrie atractivitatea unei industrii

liniile de produs sau unitaţile de afaceri sunt analizate numai relativ la un singur

concurent: liderul de piaţă; concurenţii mai mici, dar cu rată rapidă de creştere a

cotei de piaţă, sunt ignoraţi

sementul de piaţă este numai unul dintre aspectele care descriu poziţia competitivă a

unei firme

utilizarea superficială a instrumentului poate conduce la luarea unor decizii strategice

greşite:

investiţii prea mari în „câini” în speranţa ca poziţia acestora se va îmbunătăţi

în timp, dar în fila eşuând

păstrarea unui număr prea mare de „semne de întrebare”, investind prea puţin

în fiecare, ceea ce în final va determina ca poziţiile acestora să nu se

îmbunătăţească sau chiar să se deterioreze; „semnele de întrebare” trebuie fie

abandpnate, fie trebuie să primească volumul necesar de investiţii pentru a-şi

îmbunătăţi semnificativ segmentul de piaţă

exploatarea excesivă a „vacilor de muls”, slăbind astfel în mod prematur şi

inutil poziţia concurenţailă a acestora; invers, investiţiile prea mari în „vacile

de muls” fac insuficiente resursele necesare pentru celelalte trei categorii de

produse / afaceri

3.2.5. Avantaje şi limitări ale analizei portofoliului

Avantaje:

• Încurajează managementul de vârf să analizeze în mod individual afacerilor companiei şi să

stabilească obiective şi să aloce resurse pentru fiecare în parte

• Stimulează utilizarea datelor din surse externe pentru a completa raţionamentele echipei

manageriale

• Pune problema disponibilităţii lichidităţilor pentru utilizarea acestora în creştere şi

expansiune

• Reprezentările grafice utilizate facilitează comunicarea


75

Limitări:

• Dificultatea de a defini segmentele produs/piaţă

• Sugerează utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportunităţi sau

se pot dovedi impracticabile

• Oferă iluzia unei rigori ştiinţifice, când în realitate se bazează pe judecăţi subiective

• Nu întotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie să fie atractivă sau unde

exact se află un produs în cadrul ciclului său de viaţă

• Urmarea naivă a recomandărilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvată a

acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei


1. Luând în considerare condiţiile concrete din firma/organizatia dvs., ca şi cele ale pieţelor pe

care aceasta activează, care consideraţi că sunt factorii care caracterizează cel mai bine:

Atractivitatea pieţei / industriei (în special pe termen lung)?

Poziţia concurenţială a afacerilor / liniilor de produse ale firmei?

2. Utilizând structura oferită de matricea BCG, reprezentaţi grafic poziţiile strategice ale

unităţilor de afaceri / liniilor de produse ale firmei/organizatiei dvs.

Cum puteţi comenta imaginea oferită de portofoliul analizat ?

În ce măsură puteţi identifica strategii explicite pentru fiecare unitate staregică de

afaceri / linie de produs?

Evaluaţi similaritatea strategiilor identificaste cu cele prezentate în acest capitol.

Management strategic

93

Capitolul 4

Strategii de afaceri

4.1. Strategii concurenţiale 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale

4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale

4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale

4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale

4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale

4.1.6. Tactici concurenţiale

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi

4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

4.2. Strategii de cooperare 4.2.1. Colaborarea

4.2.2. Alianţele strategice


Cunoaşteţi tipologia strategiilor de afaceri

Cunoaşteţi factorii din mediul extern si din mediul intern al firmei care pot influenta

alegerea unei strategii de afaceri

Identificati tecticile concurentiale adecvate fiecarei strategii de afaceri


94

O strategie de afaceri este focalizată asupra îmbunătăţirii poziţiei competitive a produselor

sau serviciilor unei companii sau unităţi de afaceri, în cadrul unei anumite industrii sau segment de

piaţă pe care aceasta activează.

Strategiile de afaceri pot fi:

• concurenţiale - luptând pentru un anumit avantaj împotriva tuturor concurenţilor

şi/sau

• de cooperare - lucrând împreună cu unul sau mai mulţi concurenţi pentru a câştiga un

anumit avantaj faţă de alţi concurenţi

Dacă strategia corporativă stabileşte în ce industrie sau industrii ar trebui să fie firma,

strategia de afaceri stabileşte modalităţile în care firma sau unităţile sale de afaceri ar trebui să

concureze sau să coopereze în fiecare industrie.

4.1. Strategii concurenţiale

Strategia concurenţială abordează următoarele probleme:

• Ar trebui să concurăm pe baza unui cost (şi deci a unui preţ) scăzut, sau ar trebui să

diferenţiem produsele sau serviciile noastre pe alte baze decât costul, cum ar fi calitatea sau

service-ul?

• Ar trebui să concurăm în mod direct cu cei mai puternici concurenţi pentru cel mai mare dar

şi cel mai căutat segment de piaţă, sau ar trebui să ne focalizăm asupra unei nişe în care

putem satisface un segment de piaţă mai puţin căutat dar nu mai puţin profitabil?

Michael Porter1 propune două strategii concurenţiale „generice” pentru depăşirea altor

companii într-o anumită industrie: costurile reduse şi diferenţierea. Aceste strategii sunt denumite

1 Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York


95

generice deoarece ele pot fi urmate de către o firmă de orice tip sau mărime, chiar de către

organizaţiile non-profit.

• Strategia costurilor reduse – descrie abilitatea unei companii de a proiecta, produce şi

vinde, un produs comparabil, mult mai eficient decît concurenţii

• Strategia de diferenţiere – descrie abilitatea unei companii de a oferi cumpărătorilor o

valoarea superioară, unică, în termeni de calitate, atribute speciale ale produsului /

serviciului sau service post – vânzare

Mai mult, Porter sugerează că avantajul concurenţial al unei firme într-o anumită industrie

este determinat de anvergura sa concurenţială, adică de aria de cuprindere a pieţei ţintă a

companiei sau unităţii de afaceri.

Înainte de alegerea uneia din cele două strategii generice (costuri reduse sau diferenţiere)

firma sau unitatea de afaceri trebuie să decidă gradul de diversitate al produselor pe care le va

fabrica, canalele de distribuţie pe care le va folosi, tipurile de cumpărători cărora li se va adresa,

zonele geografice în care va vinde, ca şi plaja de industrii relaţionate în care de asemenea va

concura. Toate acestea ar trebui să reflecte o înţelegere profundă a resurselor unice ale firmei. Cu

alte cuvinte, o companie poate alege o ţintă largă (adică să ţintească o piaţă de masă) sau o ţintă

îngustă (adică să ţintească o nişă de piaţă).

Combinând aceste două tipuri de pieţe ţintă cu cele două strategii generice rezultă patru

strategii generice, prezentate în figura 1. Atunci când strategia costurilor reduse sau strategia de

diferenţiere ţintesc o piaţă de masă, ele sunt denumite simplu supremaţie prin costuri şi

diferenţiere. Atunci când acestea sunt focalizate pe o nişă de piaţă (o ţintă îngustă), ele sunt

denumite focalizare prin costuri şi focalizare prin diferenţiere. Deşi cercetările sugerează că

firmele care urmează strategii de anvergură largă2 au o performanţă mai bună decât cele care

urmează strategii de anvergură redusă3 în termeni de rentabilitate economică4, totuşi noile firme

(deci o iniţiativă antreprenorială) au şanse mai bune de a supravieţui dacă urmează o strategie de

anvergură redusă.

2 broad-scope strategies 3 narrow-scope strategies 4 rentabiltate economică – ROA (return on assets)


96

Supremaţie prin

costuri

Diferenţiere

Focalizare prin

costuri

Focalizare prin

diferenţiere

Figura 4.1. Strategii concurenţiale generice Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit.,

pp. 12

Supremaţia prin costuri este o strategie concurenţială a costurilor reduse care ţinteşte piaţa

de masă şi care necesită „construirea agresivă de facilităţi care să ofere eficienţă la scară5, urmărirea

susţinută a reducerii costurilor pe baza experienţei, controlul strâns al costurilor directe şi indirecte,

evitarea costurilor marginale şi minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetare – dezvoltare,

service, vânzări, publicitate, etc.”6

Datorită costurilor sale reduse, liderul prin costuri poate să perceapă pentru produsele sale

un preţ mai mic decât concurenţii şi totuşi să înregistreze un profit satisfăcător. Câteva din

companiile care au urmat cu succes această strategie sunt Wal-Mart, Southwest Airlines, Emerson

Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Timex, etc. O poziţie caracterizată prin

costuri reduse oferă de asemenea o bună apărare împotriva rivalilor. Costurile reduse practicate vor

permite companiei să înregistreze profituri chiar în timpul unei concurenţe acerbe. Pe de altă parte,

segmentul mare de piaţă pe care îl ocupă îi conferă o putere mare de negociere cu furnizorii

(datorită cantităţilor mari pe care le cumpără). În acelaşi timp, preţurile mici practicate vor servi 5 scale-efficient facilities 6 Porter, M. (1980)

Costuri reduse Diferenţiere

Avantajul competitiv

Anv

ergu

ra c

oncu

renţ

ială

Ţintă

largă

Ţintă

îngu

stă


97

drept barieră de intrare deoarece noii intraţi vor trebui să-şi alinieze costurile la cele ale liderului.

Ca urmare, liderii prin costuri vor avea probabil o rentabilitate financiară7 peste medie.

Totuşi, liderii prin costuri nu pot ignora diferenţierea8. Dacă un produs nu este perceput de

către cumpărători ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci liderul prin costuri va trebui, pentru a

putea înregistra vânzări semnificative, să practice preţuri mai mici decât ale concurenţilor. Aceasta

însă poate anula avantajele date de poziţia sa favorabilă din punct de vedere al costurilor. Texas

Instruments (în industria ceasurilor) şi Northwest Airlines (în transportul aerian) sunt două exemple

de firme care au urmat strategia costurilor reduse şi au căzut în această capcană. Texas Instruments

nu a putut să depăşească propriile dezavantaje de diferenţiere şi a trebuit să părăsească industria

ceasurilor. Northwest Airlines a identificat din timp problema şi a introdus eforturi de îmbunătăţire

a activităţilor de marketing, servire a pasagerilor şi a relaţiilor cu agenţiile de turism pentru a face

produsele sale mai comparabile cu cele ale concurenţilor.

Diferenţierea se adresează pieţei largi, de masă, şi implică crearea unui produs sau serviciu

care este perceput în întreaga industrie ca fiind unic. Compania sau unitatea de afaceri poate atunci

să perceapă un preţ premium pentru produsul său. Această trăsătură distinctivă poate fi asociată cu

imaginea de marcă, tehnologia, atribute speciale, reţeaua de dealeri, service, etc. În anumite

industrii, diferenţierea este o strategie care generează o rentabilitate peste medie deoarece loialitatea

faţă de marcă pe care o dezvoltă consumatorii micşorează sensibilitatea acestora faţă de preţ. În

acelaşi timp, costurile mărite pot fi de obicei translate către cumpărătorul final. Cumpărătorii

servesc de asemenea drept bariere de intrare , astfel încât noile firme trebuie să-şi dezvolte propriile

competenţe distinctive pentru a-şi diferenţia produsele şi a concura cu succes. Exemple de utilizări

de succes ale strategiei de diferenţiere sunt oferite de companiile Walt Disney Production, Nike,

Apple Computers, Mercedes-Benz. Cercetările sugerează că o strategie de diferenţiere poate genera

profituri mai mari decât o strategie a costurilor reduse deoarece crează bariere de intrare mai mari.

Pe de altă parte însă, o strategie a costurilor reduse oferă o probabilitate mai mare de a creşte

segmentul de piaţă.

Focalizarea prin costuri este o strategie concurenţială de costuri reduse care implică

focalizarea supra unui anumit grup de cumpărători sau asupra unei anumite pieţe geografice şi

urmăreşte să satisfacă numai această nişă, în detrimentul altora. Utilizând focalizarea prin costuri, o

companie caută să obţină un avantaj din punct de vedere al costurilor, într-un anumit segment ţintă. 7 return on investment 8 Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York


98

O astfel de strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri

care îşi focalizează eforturile are potenţialul de a satisface mai eficient decât concurenţii săi o ţintă

strategică îngustă. Totuşi această strategie implică un compromis între profitabilitate şi segmentul

de piaţă general9.

Focalizarea prin diferenţiere, ca şi focalizarea prin costuri, implică concentrarea asupra

unui anumit grup de cumpărători, segment al unei linii de produs sau piaţă geografică. O companie

care urmează o astfel de strategie urmăreşte diferenţierea într-un anumit segment ţintă. Această

strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri poate

satisface nevoile unei anumite ţinte strategice înguste mai eficient decât concurenţii acesteia.

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale

Nici una din strategiile concurenţiale nu garantează obţinerea succesului, iar unele dintre

companiile care au urmat una din strategiile concurenţiale ale lui Porter au descoperit ulterior că nu

pot susţine acea strategie. Fiecare din strategiile generice are propriile riscuri. De exemplu, o

companie care urmează o strategie de diferenţiere trebuie să se asigure că preţul mai mare pe care îl

percepe, pentru calitatea mai bună pe care o oferă, nu este mult deasupra concurenţei, deoarece

există riscul ca, în ochii cumpărătorilor, diferenţa de calitate să nu justifice diferenţa de costuri.

Aceasta este o situaţie care descrie generic conceptul de proximitate a costurilor.

Tabelul 4.1. – Riscurile strategiilor concurenţiale generice

Riscuri ale supremaţiei prin costuri

Riscuri ale diferenţierii Riscuri ale focalizării

Supremaţia prin costuri nu este susţinută: • Concurenţii imită • Schimbări ale tehnologiilor • Alte baze ale supremaţiei prin

costuri se erodează

Diferenţierea nu este susţinută: • Concurenţii imită • Bazele diferenţierii devin mai

puţin importante pentru cumpărători

Strategia de focalizare este imitată Segmentul ţintă devine structural neatractiv: • Structura se erodează • Cerinţele dispar

Proximitatea în diferenţiere este pierdută

Proximitatea în costuri este pierdută Concurenţii cu segmente ţintă mai mari copleşesc segmentul: • Diferenţele segmentului faţă

de alte segmente se îngustează • Cresc avantajele unei linii mai

largi Cei care adoptă focalizarea prin costuri realizează în anumite segmente costuri mai reduse

Cei care adoptă focalizarea prin diferenţiere realizează în anumite segmente o diferenţiere mai mare

Noi adepţi ai focalizării sub-segmentează industria

Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New

York, op. cit., pp. 21

9 overall market share


99

De exemplu, firma Procter & Gamble a utilizat competenţele sale în cercetare – dezvoltare şi

publicitate pentru a diferenţia produsele sale. Aceasta strategie a avut succes până când, în anii ’90,

consumatorii şi-au îndreptat preferinţele către mărci cu preţuri mai scăzute. Ca urmare, Procter &

Gamble a fost forţată să-şi reducă costurile până când a putut să aducă preţurile la nivelul

aşteptărilor consumatorilor.

4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale

Porter susţine că, pentru a avea succes, o companie sau o unitate de afaceri trebuie să

reuşească să urmeze una din strategiile generice prezentate anterior (lucru extrem de dificil mai ales

când se încearcă trecerea de la o strategie de piaţă îngustă la o strategie de piaţă largă), altfel va fi în

situaţia de a fi „prins la mijloc10” în arena concurenţială, fără nici un avantaj concurenţial şi

„condamnat” la un nivel inferior de performanţă.

În ciuda dificultăţilor de a trece de la o strategie de piaţă de anvergură mică la o strategie de

piaţă de anvergură mare (şi invers), cercetările nu susţin afirmaţia că o firmă sau o unitate de

afaceri trebuie să aleagă între o strategie de dominare prin costuri şi una de diferenţiere pentru a

avea succes. Ce s-ar întâmpla atunci cu firmele care încearcă să obţină ambele poziţii: costuri

reduse şi diferenţiere? Firmele japoneze producătoare de automobile, cum ar fi Toyota, Nissan şi

Honda, sunt deseori prezentate ca exemple de firme care au reuşit să urmeze cu succes ambele

strategii generice. Datorită progreselor tehnologice realizate în ultimii ani, o companie poate să

proiecteze un astfel de nivel calitativ al produselor încât să obţină atât o calitate foarte bună cât şi un

segment mare de piaţă, micşorând astfel costurile.

Deşi Porter acceptă ideea că este posibil ca o companie să obţină simultan costuri reduse şi

diferenţiere, el afirmă că această stare este de cele mai mute ori temporară. El admite totuşi că

există mai multe tipuri de strategii concurenţiale profitabile. Deşi în general nu poate apare decât o

singură companie care să urmeze cu succes o strategie de dominare prin costuri (datorită

dependenţei puternice de obţinere a segmentului de piaţă dominant), pe de altă parte exista însă

posibilitatea apariţiei unui număr nelimitat de strategii de diferenţiere şi focalizare (în funcţie de

plaja de potenţiale atribute dorite ale produsului şi de numărul de nişe de piaţă identificabile).

10 stuck in the middle


100

Numai calitatea are 8 dimensiuni diferite – fiecare dintre ele furnizând potenţialul de a oferi un

produs cu un avantaj competitiv (vezi tabelul 2.).

Tabelul 4.2. Cele 8 dimensiuni ale calităţii, după Garvin11 Performanţă Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi

capacitatea de a spăla a unei maşini de spălat

Atribute Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale

maşinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei şi luminiţe” adăugate

Fiabilitate Prababilitatea de funcţionare la parametrii normali, un anumit interval de

timp specificat

Conformitate Măsura în care un produs satisface anumite standarde

Durabilitate Numărul de ani de service aşteptaţi de la un produs, înainte ca acesta să se

deterioreze în mod semnificativ; diferă de fiabilitate prin aceea că un

produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenanţă intensivă

Serviceability Uşurinţa în repararea produsului

Estetică Modul în care un produs arată, se simte, se aude, miroase, etc.

Calitatea percepută Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte importantă mai ales în

cazul în care nu există caracteristici obiective şi uşor măsurabile ale

produsului

Cele mai multe iniţiative antreprenoriale urmează strategii de focalizare. Cele de succes

diferenţiază produsul propriu de cel al concurenţilor în ce priveşte calitatea sau service-ul şi

focalizează produsul pe nevoi ale consumatorilor dintr-un anumit segment de piaţă, obţinând astfel

o cotă dominantă a acelui segment de piaţă. Adoptând tactici de guerrilla, aceste companii profită

de oportunităţi din nişe de piaţă prea mici ca să justifice retalieri din partea liderilor de piaţă.

Specialişti12 în domeniul antreprenoriatului afirmă că este mult mai uşor pentru o firmă mică să

concureze împotriva unei firme mari decât împotriva unei firme mici, dar foarte bine condusă.

4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale

Deşi fiecare din strategiile generice ale lui Porter poate fi folosită în orice tip de industrie, în

unele circumstanţe unele strategii au o probabilitate de a reuşi mai mare decât altele.

11 Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York 12 “We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price.” N. Brodsky (1998) Size Matters, INC., pp. 31 - 32


101

De exemplu, într-o industrie fragmentată, în care multe companii locale, mici sau mijlocii,

concurează pentru cote de piaţă relativ mici, va predomina strategia de focalizare. Industriile

fragmentate sunt de obicei caracteristice produselor aflate în primele etape ale ciclului lor de viaţă.

Dacă economiile care pot fi câştigate prin dimensiune sunt mici, nu se va naşte nici o firmă

mare şi barierele de intrare vor fi reduse, permiţând apariţia unui flux de noi companii care intră în

acea industrie. Restaurantele chinezeşti, cabinetele veterinare, vânzările de maşini folosite sau

firmele de pompe funebre pot constitui exemple tipice.

Totuşi, dacă o companie este capabilă să depăşească limitările unei pieţe fragmentate, atunci

aceasta poate beneficia de avantajele unei strategii de supremaţie prin costuri dau diferenţiere, de

anvergură mai mare.

De exemplu, până în momentul în care Pizza Hut a avut capabilitatea de a folosi publicitatea pentru

a se diferenţia de concurenţii locali, industria restaurantelor fast-food pizza (pizzeriilor) era o

industrie fragmentată, alcătuită în principal din mici saloane particulare, fiecare cu propria ofertă

distinctivă de produse şi servicii. Ulterior, compania Domino a utilizat strategia se supremaţie prin

costuri pentru a deveni lider pe piaţa SUA.

În cazul industriilor mature, fragmentarea este depăşită şi industria tinde să devină o

industrie consolidată, dominată de câteva companii mari. Deşi multe industrii sunt la început

industrii fragmentate, bătăliile pentru cota de piaţă ca şi încercările creative de a depăşi pieţele

locale sau de nişă de cele mai multe ori au ca rezultat creşterea segmentului de piaţă a câtorva

companii. După ce se stabilesc anumite standarde pentru calitatea sau atributele produsului,

competiţia este canalizată către o focalizare pe costuri şi service. Creşterea treptată, excesul de

capacitate ca şi cumpărătorii tot mai informaţi constituie factori a căror combinare determină

apariţia unor avantaje pentru o firmă care are abilitatea de a realiza / obţine supremaţia prin costuri

sau diferenţiarea dimensiunilor (vezi Garvin) celor mai dorite de piaţă. Focalizarea eforturilor de

cercetare – dezvoltare trece de la produse la procese. Calitatea de ansamblu a produsului se

îmbunătăţeşte semnificativ iar costurile sunt reduse substanţial.


102

„Creşterea prin rostogolire”13 s-a dezvoltat la mijocul anilor ’90 ca o modalitate eficientă

de consolidare rapidă a unei industrii fragmentate. Beneficiind de sprijin financiar din partea unor

investitori, un întreprinzător poate cumpăra sute de afaceri mici care sunt conduse de proprietari.

Firma rezultantă crează şi beneficiază de economii la scară prin construirea de filiale la nivel

regional şi naţional, prin aplicarea celor mai bune practici în cadrul tuturor activităţilor oparaţionale

şi de marketing şi prin angajarea de manageri profesionişti care anterior nu era posibilă pentru

micile firme. Aceste tip de creştere diferă de fuziuni şi achiziţii prin trei aspecte esenţiale:

Implică un număr mare de firme

Firmele achiziţionate sunt de obicei conduse de proprietari

Obiectivul nu este de a obţine un avantaj incremental, ci de a re-inventa o industrie.

Odată consolidată, o industrie devine o arenă în care supremaţia prin costuri şi diferenţierea

tind să devină două strategii care se întrepătrund într-o anumită măsură. O firmă nu îşi mai poate

mări segmentul de piaţă numai prin preţuri scăzute. Cumpărătorii devin din ce în ce mai sofisticaţi

şi cer un nivel minim de calitate pentru preţul pe care îl plătesc. Acelaşi lucru este valabil şi pentru

firmele care pun accent pe calitate. Fie calitatea trebuie să fie suficient de mare şi de apreciată de

consumator pentru a justifica preţul mărit, fie preţul trebuie să scadă (şi în consecinţă costurile

micşorate) pentru a putea concura în mod eficace cu produsele cu preţuri scăzute. Consolidarea are

loc pe plan mondial în industria de automobile, industria aeronautică şi industria produselor

electrocasnice.

4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale

În cartea sa „Hypercompetition” D’Aveni14 afirmă că este din ce în ce mai dificil de susţinut

pentru mult timp un avantaj concurenţial.

„Stabilitatea pieţei este ameninţată de cicluri de viaţă ale produselor tot mai scurte, cicluri de

proiectare ale produselor tot mai reduse, tehnologii noi, intrări frecvente ale unor outsider –i

13 strategic rollup 14 D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York


103

neaşteptaţi, repoziţionări ameninţătoare şi redefiniri tactice ale graniţelor pieţei pe măsură ce

diverse industrii fuzionează.”15

În consecinţă, o companie sau o unitate de afaceri trebuie să aibă în vedere în mod constant

îmbunătăţirea avantajului său concurenţial. Nu este suficient să fii concurentul cu cele mai joase

costuri. Concurenţii au în vedere de asemenea reducerea costurilor, prin programe de îmbunătăţire

continuă. Astfel, firmele trebuie să caute noi modalităţi nu numai de reducere a costurilor ci şi de a

adăuga valoare produsului sau serviciului oferit.

Acelaşi lucru este valabil şi în cazul strategiei de diferenţiere.

De exemplu, compania Maytag (o divizie a Maytag Corporation) a avut succes ani de zile oferind

cea mai de încredere marcă în domeniul produselor electrocasnice. A putut astfel să perceapă cel

mai mare preţ pentru o maşină de spălat marca Maytag. Totuşi, când ceilalţi concurenţi şi-au

îmbunătăţit calitatea produselor lor, pentru Maytag a devenit din ce în ce mai greu să justifice

preţurile atât de mari. Ca urmare, compania Maytag a fost nevoită nu numai să adauge noi atribute

produselor sale, dar şi să reducă costurilor, prin îmbunătăţiri ale proceselor de fabricaţie, astfel

încât preţurile sale să fie aliniate celor ale concurenţilor.

D’Aveni susţine că atunci când industriile devin hypercompetitive, ele tind să escaladeze

anumite etape ale competiţiei. Iniţial firmele concurează pe baze de costuri şi calitate, până când

rezultă o abundenţă de bunuri de înaltă calitate şi la preţuri scăzute. Aceste lucru s-a întâmplat în

SUA până în anii 1980 în industria bunurilor electrocasnice. Într-o a doua etapă a competiţiei,

concurenţii intră în pieţe neexplorate. Alţii, de obicei imită aceste mişcări până când acestea devin

prea riscante sau prea costisitoare. Aceasta a caracterizat industria americană a bunurilor

electrocasnice în anii 1980 şi 1990, pe măsură ce firmele au pătruns pe piaţa europeană şi ulterior pe

pieţele asiatică şi sud-americană.

Conform lui D’Aveni, în acest moment firmele încep să construiască bariere pentru a limita

concurenţii. Până la sfârşitul secolului XX, economiile la scară, acordurile de distribuţie şi alianţele

strategice au făcut aproape imposibilă intrarea în industria americană a bunurilor electrocasnice.

După ce principlalii jucători au intrat şi consolitat toate pieţele noi, într-o următoare etapă firmele

care au rămas pe piaţă încearcă să atace şi să distrugă “redutele” altor firme. Decizia din anul 1995

a Companiei Matyag de a renunţa la divizia europeană şi de a se concentra pe îmbunătăţirea poziţiei

în America de Nord ar putea fi considerată o uvertură la construirea unei “redute” nord-americane,

în timp ce Whirlpool, GE şi Electrolux sunt preocupate de investiţii la nivel european şi mondial.

15 ibid


104

Eventual, conform lui D’Aveni, marii concurenţi globali care rămân încearcă să construiască o

situaţie de competiţie perfectă, în care nimeni să nu aibă nici un avantaj iar profiturile să fie

minime.

Înainte de hypercompetiţie iniţiativele strategice ofereau un avantaj concurenţial pentru

mulţi ani, poate chiar decade. Acest lucru nu mai este însă valabil. Conform lui D’Aveni, pe măsură

ce industriile devin hypercompetitive, avantajul concurenţial durabil practic nu mai există. Într-o

astfel de industrie, iniţiativele strategice de succes durează de la câteva luni la câţiva ani. Singura

modalitate prin care o firmă îşi poate susţine avantajul concurenţial într-o astfel de industrie

dinamică constă într-o serie de iniţiative pe termen scurt axate pe înlocuirea produselor curente, de

succes, ale firmei cu o nouă generaţie de produse înainte ca firmele concurente să facă acelaşi lucru.

Aceasta este abordarea urmată de Intel şi Microsoft în industria hypercompetitivă a calculatoarelor.

În esenţă, hypercompetiţia priveşte concurenţa ca pe o serie de valuri oceanice apărute în

ceea ce era anterior o mare liniştită. Pe măsură ce concurenţa în cadrul industriei devine din ce în ce

mai intensă, valurile cresc tot mai înalte şi necesită tot mai multă dexteritate în manevrare. Deşi o

strategie este încă necesară pentru a naviga de la A la B, apele turbulente fac apel la măiestrie şi

meştesug pentru a adapta cursul navei la specificul fiecărui val.

Una din limitările conceptului de hypercompetiţie este că poate determina o supra-focalizare

asupra tacticilor pe termen scurt în defavoarea strategie pe termen lung. O orientare prea mare

asupra valurilor hypercompetiţiei poate determina o focalizare prea mare a companiei pe avantajele

pe termen scurt în detrimentul atingerii obiectivelor pe termen lung şi construirii avantajului

concurenţial durabil.

4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale

Înainte de selectarea uneia dintre strategiile generice ale lui Porter, o companie sau o unitate

de afaceri ar trebui să evalueze fezabilitatea acesteia în termeni de resurse şi capabilităţi ale

companiei sau unităţii de afaceri. Câteva din aceste cerinţe organizaţionale, enunţate de Porter, sunt

prezentate în tabelul 3.


105

Tabelul 4.3. – Cerinţe ale strategiilor concurenţiale generice Strategia generică Resurse şi abilităţi necesare Cerinţe organizaţionale

Supremaţia prin

costuri

• Investiţii de capital susţinute şi acces la capital

• Abilităţi de ingineria proceselor • Supervizarea intensă a muncii • Produse proiectate pentru a fi

fabricate cu uşurinţă • Sisteme de distribuţie cu costuri

reduse

• Control strâns al costurilor • Rapoarte de control frecvente şi

detaliate • Organizare şi responsabilităţi

structurate • Stimulente bazate pe atingerea strictă

a unor standarde / ţinte cantitative

Diferenţierea

• Abilităţi puternice de marketing • Ingineria produsului • Abilităţi creative • Capabilităţi puternice în cercetarea

fundamentală • Reputaţia companiei pentru calitate şi

supremaţie tehnologică • Tradiţie îndelungată în industrie sau o

combinaţie unică de abilităţi translate din alte afaceri

• O cooperarea puternică din partea canalelor de distribuţie

• Coordonare puternică între funcţiile C-D, dezvoltarea produsului şi marketing

• Măsurări şi stimulente subiective, în loc de măsuri cantitative

• Facilităţi de atragere a angajaţilor înalt calificaţi, a oamenilor de ştiinţă sau a persoanele creative

Focalizarea • Combinaţii ale politicilor de mai sus,

direcţionate către o anumită ţintă strategică

• Combinaţii ale politicilor de mai sus, direcţionate către o anumită ţintă strategică

Sursa: Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press,

New York, op. cit., pp. 40 -41

4.1.6. Tactici concurenţiale

Studii16 din domeniul deciziilor manageriale arată că aproape jumătate din deciziile luate în

organizaţii eşuează în implementare datorită unor tactici neadecvate.

O tactică este un plan operaţional specific care detaliază modul în care va fi implementată o

strategie, respectiv când şi unde va fi transpunsă în acţiune. Prin natura lor, tacticile au o anvergură

mai îngustă şi un orizont de timp mai redus decât strategiile. Ca urmare, tacticile (ca şi politicile)

pot fi privite ca o verigă de legătură între formularea şi implementarea strategiei. Unele din tacticile

disponibile pentru implementarea strategiilor concurenţiale sunt tactici bazate pe timp (când), sau

tactici de sincronizare, în timp ce altele sunt tactici bazate pe locaţie (unde).

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi

Prima companie care fabrică şi vinde un produs sau serviciu nou se numeşte primul

jucător17 (sau pionierul). Câteva din avantajele primului jucător sunt:

16 Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 - 90 17 first mover


106

oportunitatea (şi abilitatea) de a-şi construi o reputaţie de lider al industriei

deplasarea descendentă pe curba învăţării pentru a-şi asuma poziţia de lider prin costuri

profituri temporare mari generate de cumpărători care apreciază în mod deosebit produsul

sau serviciul.

Un prim jucător de succes poate de asemenea stabili standardele pentru toate produsele

ulterioare din industria respectivă. O companie care stabileşte standardele îşi „baricadează”18

consumatorii şi este ulterior capabilă să ofere şi alte produse bazate pe acele standarde.

De exemplu, Microsoft a fost capabilă de acest lucru în industria de software prin intermediul

sistemului de operare Windows, iar Netscape a acumulat 80% din piaţa Internet browser, fiind

prima companie care a comercializat cu succes produsul.

Cercetările sugerează că firma care intră prima sau a doua într-o nouă industrie, sau într-o

ţară străină, obţine o cotă de piaţă mai mare şi generează o valoare mai mare pentru acţionari decât

firmele care intră mai târziu. Totuşi, acest lucru este adevărat numai dacă primul jucător are

suficiente resurse atât pentru a exploata noua piaţă cât şi pentru a-şi apăra poziţia în faţa jucătorilor

care ajung mai târziu dar au resurse mai mari.

Poziţia de prim-jucător are însă şi dezavantaje, care însă pot constitui avantaje pentru

jucătorii întârziaţi19.

Aceştia:

pot avea abilitatea de a imita avantajele tehnologice ale altora (şi astfel să-şi menţină un

nivel scăzut al costurilor de cercetare – dezvoltare)

pot micşora riscurile aşteptând până când noua piaţă este deja formată

pot beneficia de înclinaţia naturală a primului jucător de a ignora anumite segmente de piaţă.

De exemplu, după ce Netscape şi-a stabilit poziţia de standard pentru Internet browsers, Microsoft

şi-a utilizat resursele uriaşe pentru a ataca direct poziţia firmei Nescape. Nu a dorit ca Netscape să

stabilească standardul şi pe piaţa în continuă dezvoltare şi foarte avantajoasă a intranetului (pentru

uzul intern al corporaţiilor).

18 “locks in” customers – also referred as the economic concept of “increasing returns” – instead of reaching a point of diminishing returns when a product satures market and the curve levels off, the curve continues to go up as the company takes advantage of setting the standard to spin off new products that use the new standard to achieve higher performance than its competitors (see Microsoft) 19 later movers


107

Totuşi, cercetările sugerează că nici avantajele şi nici dezavantajele primilor jucători sau ale celor

întârziaţi nu pot fi întotdeauna generalizate mai multor industrii datorită diferenţelor în privinţa

barierelor de intrare şi a resurselor specifice ale concurenţilor.

4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

O companie sau o unitate de afaceri poate implementa o strategie concurenţială fie în mod

ofensiv fie în mod defensiv. O tactică ofensivă este utilizată de obicei într-o locaţie de piaţă bine

stabilită a unui concurent. O tactică defensivă este utilizată în propria poziţie de piaţă a firmei, ca o

apărare împotriva unui posibil atac al unui rival.

TACTICI OFENSIVE

Atacul frontal

Atacul firmei are loc faţă-n faţă cu concurentul său. Firma ajunge la acelaşi nivel cu concurentul

atacat, în toate aspectele de la preţ la promovare şi la canalele de distribuţie. Pentru a avea

succes, atacatorul nu numai că trebuie să aibă resurse superioare dar trebuie să aibă şi abilitatea

de a persevera. În general este o tactică foarte costisitoare şi poate fi utilă pentru trezirea unui

gigant adormit (aşa cum au procedat MCI şi Sprint în privinţa serviciilor de telefonie pentru

distanţa mari), micşorând însă profiturile pentru întreaga industrie.

Flancarea

În loc de ataca în mod direct poziţia puternică a unui concurent, o firmă poate ataca o parte a

pieţei în care concurentul este slab.

De exemplu, Cyrix Corporation a adoptat această tactică atunci când a intrat pe piaţa

microprocesoarelor, o piaţă dominată atunci aproape în totalitate de către Intel. În loc să atace

direct afacerea de microprocesoare a companiei Intel, Cyrix a dezvoltat un co-procesor matematic

pentru chip-ul 386 al lui Intel care avea o viteză de 20 ori mai mare decât microprocesorul Intel.

Pentru a avea succes, cel care flanchează trebuie să aibă răbdare şi să aibă abilitatea de a se

extinde prudent în afara nişei de piaţă neapărate, în caz contrar va trebui să facă faţă retalierii

unui concurent deja stabilit pe piaţă.


108

Atacul ocolit20

În loc de a ataca direct, fie frontal fie lateral, un concurent deja stabilit pe o piaţă, o companie

sau o unitate de afaceri poate decide să schimbe regulile jocului. Această tactică încearcă să

fragmenteze, să taie piaţa celui atacat oferind un nou tip de produs care să facă inutil produsul

concurentului.

De exemplu, în loc să concureze direct împotriva sistemului de operare Microsoft Windows 95,

Netscape a preferat să utilizeze „applets” Java pentru browser-ul său Internet, astfel încât nu mai

erau necsare un sistem de operare şi programe specializate pentru a utiliza aplicaţiile pe un

calculator personal.

Încercuirea

Evoluând de obicei dintr-un atac frontal sau o flancare, încercuirea apare atunci când o

companie încercuieşte poziţia concurentului în termeni de produse sau piaţă, sau ambele.

Atacatorul are o mai mare varietate de produse (o linie completă de produse care variază de la

cele mai mici preţuri la cele mai mari) şi/sau serveşte mai multe pieţe (domină fiecare piaţă

secundară).

De exemplu, având rolul de jucător întârziat pe piaţa Internet browsers, Microsoft a urmat această

tactică atunci când a atacat afacerea companiei Netscape cu o strategie de tip „îmbrăţişează şi

extinde”21. Îmbrăţişând utilizarea de către Netscape de platforme multifuncţionale şi extinzându-se

rapid în aplicaţii multiple, Microsoft a urmărit să domine piaţa browser-elor.

Războiul de guerrilla

În locul unui atac continuu şi consumator de resurse asupra unui concurent, o firmă poate alege

o tactică de tipul „loveşte şi fugi”22. Războiul de guerrilla se caracterizează prin utilizarea de

atacuri mici, intermitente asupra unor diferite segmente de piaţă deţinute de un concurent. În

acest fel, o firmă nouă pe piaţă sau o firmă mică poate obţine unele câştiguri fără a ameninţa în

mod serios un concurent mai mare şi fără a provoca retalieri. Pentru a avea succes, o firmă care

adoptă tactica de guerrilla trebuie să aibă suficientă răbdare pentru a accepta câştigurile mici şi,

pentru a evita potenţialele pierderi, să evite să forţeze concurentul mai mare să ajungă în situaţia

20 Bypass Attack 21 “embrace and extend” strategy 22 “hit and run”


109

în care trebuie riposteze. Micii producători de bere, care vând bere consumatorilor locali, pot

utiliza această tactică împotriva marilor producători naţionali.

TACTICI DEFENSIVE

Conform lui Porter pot avea ca obiectiv major:

• micşorarea probabilităţii unui atac

• devierea atacurilor pe rute mai puţin ameninţătoare

• reducerea intensităţii unui atac.

În loc de a mări avantajul competitiv în sine, aceste tactici fac ca poziţia concurenţială a unei

companii sau unităţi de afaceri să fie mai durabilă determinând un adversar să concludă că un atac

este neatractiv. Astfel de tactici reduc în mod deliberat profitabilitatea pe termen scurt pentru a

asigura profitabilitatea pe termen lung.

Construirea de bariere structurale

Barierele de intrare acţionează ca blocaje în calea logică de urmat a unui atacator. Conform lui

Porter, câteva dintre cele mai importante bariere sunt:

oferirea unei linii complete de produse în fiecare segment de piaţă profitabil pentru a

închide orice punct de intrare (de exemplu, Coca-Cola oferă băuturi răcoritoare ne-

carbogazeificate, deşi neprofitabile, numai pentru a ţine concurenţii departe de rafturile

magazinelor)

blocarea canalelor de acces prin semnarea de contracte de exclusivitate cu distribuitorii

mărirea costurilor de comutare ale cumpărătorilor, oferind utilizatorilor training ieftin

creşterea economiilor la scară pentru a reduce costurile unitare

excluderea tehnologiilor alternative prin intermediul patentelor sau licenţelor

limitarea accesului din exterior la facilităţi şi personal

imobilizarea / monopolizarea furnizorilor prin intermediul contractelor de exclusivitate

sau cumpărând amplasări / locaţii cheie

evitarea furnizorilor care deservesc şi concurenţii


110

încurajarea guvernului să ridice bariere cum ar fi standarde de siguranţă şi poluare sau

politici de comerţ favorabile.

Creşterea retalierii aşteptate

Această tactică constă în fapt din orice acţiuni care măresc ameninţarea percepută a retalierii în

urma unui atac. De exemplu, managementul unei firme poate apăra orice erodare a unui

segment de piaţă reducând preţurile în mod drastic sau aliniindu-se la o campanie promoţională

a atacatorului prin acţiuni similare. Acest contra-atac este foarte important în special în cazul

pieţelor care joacă un rol important pentru firma care se apără.

De exemplu, când Clorox Company a atacat Procter & Gamble pe piaţa de detergenţi cu Clorox

Super Detergent, P&G a retaliat / a răspuns printr-un test de marketing al unui produs propriu,

albitorul lichid Lemon Fresh Comet, în încercarea de a detrmina compania Clorox să se retragă de

pe piaţa detergenţilor.

Micşorarea atractivităţii atacului

Un al treilea tip de tactică defensivă se referă la reducerea aşteptărilor atacatorului în privinţa

profiturilor viitoare ale industriei. Similar companiei Southwest Airlines, o firmă îşi poate

menţine în mod deliberat un nivel redus al preţurilor şi să investească în mod constant în măsuri

de reducere a costurilor. Păstrând preţurile la un nivel foarte redus, profitul potenţial al unui nou

concurent care ar intra pe piaţă este foarte mic.

4.2. Strategii de cooperare

Strategiile şi tacticile concurenţiale sunt utilizate pentru câştigarea avantajului competitiv

într-o industrie concurând împotriva altor firme. Acestea nu reprezintă însă singurele opţiuni

strategice de afaceri pentru a concura cu succes în cadrul unei anumite industrii. Strategiile de

cooperare pot fi de asemenea utilizate pentru câştigarea avantajului concurenţial în cadrul unei

industrii prin colaborarea cu alte firme.

Cele două tipuri generice de strategii de cooperare sunt colaborarea23 şi alianţele strategice.

23 collusion – convenienţă, înţelege secretă


111

4.2.1. Colaborarea

Colaborarea reprezintă de fapt o cooperare activă a unor firme dintr-o anumită industrie, cu

scopul de a reduce rezultatele24 şi a creşte preţurile pentru a se situa în zona de normalitate a legii

economice a cererii şi ofertei.

Colaborarea poate fi explicită, atunci când firmele cooperează direct prin comunicare şi

negociere, sau tacită, atunci când firmele cooperează indirect prin intermediul unui sistem informal

de semnale.

În multe ţări colaborarea explicită este ilegală.

De exemplu, Archer Daniels Midland (ADM), cea mai mare firmă din SUA de produse agricole, a

fost acuzată că a conspirat cu firmele concurente pentru a limita volumul de vânzări şi a creşte

preţul aditivului alimentar lizină25. Directori executivi de la trei firme japoneze şi sud-coreene au

recunoscut că au participat la întâlniri, care au avut loc în hoteluri din întreaga lume, desfăşurate

cu scopul de a forma „o asociaţie de comercializare a lizinei”26. Cele trei firme au fost amendate de

către guvernul federal al SUA cu mai mult de 20 milioane USD. Deşi ADM agrease anterior să

plătească 25 milioane USD pentru a ajunge la o înţelegere cu avocaţii care reprezentau cei 600

clienţi ai lizinei, procurorii federali au reuşit să pună sub acuzare companie şi doi dintre directorii

executivi.

Colaborarea poate fi de asemenea tacită, atunci când nu există o comunicare directă între

firmele concurente. Colaborarea tacită are şanse mari de succes atunci când:

• există un număr redus de concurenţi identificabili

• costurile sunt similare pentru toate firmele

• una din firme tinde să joace rolul de „lider prin preţ”

• există o cultură a industriei care acceptă cooperarea

• vânzările sunt caracterizate printr-o frecvenţă mare a unor comenzi mici

• stocurile mari şi acumulările de comenzi sunt modalităţi normale de tratare a fluctuaţiei

ererii

24 outputs 25 lizină – aminoacid esenţial, conţinut în cantităţi variabile în majoritatea proteinelor animale şi vegetale; important factor de creştere. Mic dicţionar enciclopedic, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978 26 “lysine trade association”


112

• există bariere mari de intrare care ţin la distanţă noii concurenţi.

Însă chiar şi colaborarea tacită poate fi ilegală.

De exemplu, când General Electric a urmărit să atenueze competiţia preţurilor în industria

turbinelor cu aburi, a făcut o publicitate puternică preţurilor sale şi chiar s-a angajat în mod public

să nu vândă sub aceste preţuri. Clienţilor li s-a spus chiar că, dacă în viitor GE va reduce preţurile,

aceştia vor primi înapoi diferenţa de preţ. Mesajul companiei GE a fost perceput de către compania

Westinghouse, principalul concurent în industria turbinelor cu aburi. Ca urmare, atât preţurile cât

şi marjele de profit au rămas stabile în această industrie pentru următorii 10 ani. Departamentul de

justiţie al SUA a dat în judecată ambele firme pentru angajare în „paralelism conştient”27 cu scopul

de a reduce concurenţa.

4.2.2. Alianţele strategice

O alianţă strategică este un parteneriat între două sau mai multe companii sau unităţi de

afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din punct de vedere strategic şi care

sunt reciproc avantajoase.

Alianţele între firme sau unităţi de afaceri au devenit o realitate a lumii de afaceri moderne.

Cercetările arată că între anii 1992 – 1997 au avut loc peste 20.000 alianţe, de patru ori mai mult

decât în cei cinci ani anteriori. Unele din alianţe sunt formate pe termen scurt, de exemplu până

când unul dintre parteneri reuşeşte să pătrundă pe o nouă piaţă. În timp pot apare conflicte între

parteneri, referitor la obiective sau control. Pentru aceste motive şi altele, între 30% şi 50% din

alianţe nu au succes. Cele care durează mai mult pot fi însă o etapă premergătoare unei fuziuni a

două companii. Un studiu efectuat de Cooper and Lybrand arată că firmele implicate în alianţe

strategice obţin venituri cu 11% mai mari şi înregistrează o rată de creştere cu 20% mai mare decât

firmele care nu sunt implicate în alianţe.

Companiile sau unităţile de afaceri formează alianţe strategice din diferite motive, printre

care se numără şi următoarele:

• obţinerea unor capabilităţi tehnologice şi / sau de fabricaţie 27 “conscious parallelism” – following each’s other lead to reduce the level on competition


113

De exemplu, Intel a format un parteneriat cu Hewlett-Packard pentru a utiliza capabilităţile HP în

utilizarea tehnologiei RISC cu scopul de a dezvolta un succesor al microprocesorului Intel pentium.

• obţinerea accesului la anumite pieţe

De exemplu, în loc să cumpere companii străine sau să construiască fabrici proprii în alte ţări,

compania Anheuser-Bush a decis să acorde licenţe de fabricaţie şi de comercializare a berii

Budweiser altor producători, cum ar fi Labatt în Canada, Modelo în Mexic şi Kirin în Japonia.

• reducerea riscului financiar

De exemplu, deoarece costurile dezvoltarii unui nou avion cu reacţie de dimensiuni mari deveniseră

prea mari pentru un singur producător, companiile Boeing din SUA, Aerospatiale din Franţa,

British Aerospace din UK, Construcciones Aeronáuticas din Spania şi DeutscheAerospace din

Germania au format unh joint venture pentru proiectarea unui astfel de avion.

• reducerea riscului politic

De exemplu, pentru a câştiga accesul la piaţa chineză şi în acelaşi timp pentru a-şi asigura bunele

relaţii cu guvernul chinez, care este destul de restrictiv, compania americană Maytag a format un

joint venture cu producătorul chinez de aparatură electrocasnică, RSD.

• câştigarea sau asigurarea avantajului concurenţial

De exemplu, companiile General Motors şi Toyota au format împreună compania Nummi, ca un

joint venture care să ofere companiei Toyota facilităţi de fabricaţie în SUA şi companiei General

Motors accesul la expertiza în fabricaţia cu costuri reduse şi de înaltă calitate a firmei Toyota.

Acordurile de cooperare între companii sau unităţi de afaceri pot fi plasate de-a lungul unui

continuum, de la slabe şi distante la puternice şi strânse, tipurile de alianţe corecpunzătoare variind

de la consorţii la joint ventures şi la parteneriate în lanţul valoric.

CONSORŢIILE

Un consorţiu28 este un parteneriat dezvoltat de firme similare din industrii similare care îşi

pun în comun resursele pentru a obţine un avantaj care este prea costisitor de obţinut de către o

singură companie, cum ar fi de exemplu accesul la o tehnologie avansată.

De exemplu, companiile IBM din SUA, Toshiba din Japonia şi Siemens din Germania au format un

consorţiu pentru a dezvolta o nouă generaţie de chip-uri pentru calculatoare. În cadrul acestei

alianţe, IBM a oferit companiei Toshiba expertiza sa în finisarea chimico-mecanică pentru a 28 mutual service consortium


114

dezvolta un nou proces de fabricaţie pe bază de litografiere cu ultraviolete pentru a grava circuite

foarte mici pe chip-uri de silicon. Ulterior, IBM a transferat noua tehnologie către facilităţile sale

de producţie din SUA.

Consorţiile reprezintă o alianţă relativ slabă şi distantă a unor parteneri care doresc să lucreze

împreună dar care nu îşi împărtăşesc competenţele majore. În acest caz, între parteneri există foarte

puţină interacţiune şi o comunicare redusă.

JOINT VENTURE

Un joint venture reprezintă „o activitate de colaborare în afaceri, la care participă din

motive strategice două sau mai multe organizaţii, care crează o entitate de afaceri independentă şi

care alocă fiecărui participant drepturi de proprietate, responsabilităţi operaţionale, riscuri financiare

şi recompense, fiecare păstrându-şi în acelaşi timp propria identitate / autonomie”29.

Împreună cu acordurile de acordare a licenţelor, alianţele tip joint venture se situează la

mijlocul continuumului precizat anterior şi sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care

necesită capabilităţile a două companii sau unităţi de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia şi canalele

de distribuţie ale alteia.

Alianţele tip joint venture reprezintă cea mai populară formă de alianţe. De cele mai multe

ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de vedere legal să opteze

pentru o fuziune permanentă. Ele reprezintă o modalitate temporară de a combina punctele tari ale

partenerilor pentru a obţine un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri.

De exemplu, companiile Toys “R” Us şi Amazon.com din SUA au format în august 2000 un joint

venture denumit Toysrus.com care să joace rolul unui magazin de jucării online. Amazon participa

în acest joint venture cu Web site-ul propriu, livrarea produselor şi servirea clienţilor, în timp ce

Toys “R” Us urma să selecteze şi să cumpere jucăriile, utilizând puterea de cumpărare a firmei

mamă pentru a obţine cele mai dorite jucării la cel mai bun preţ.

Alianţele tip joint ventures sunt extrem de populare în contexte internaţionale datorită

constrângerilor de ordin financiar şi politico-legal, reprezentând pentru companiile implicate o

modalitate convenabilă de a lucra împreună fără a-şi pierde independenţa.

Dezavantajele alianţelor tip joint venture sunt legate de :

29 Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7


115

• pierderea controlului

• profituri scăzute

• probabilitatea apariţiei conflictelor între parteneri

• prababilitatea transferării avantajului tehnologic către partener.

Alianţele tip joint venture de cele mai multe ori sunt proiectate a fi temporare, în special de

către companii care le abordează ca o modalitate de a îmbunătăţi un punct slab al companiei pînă

cînd pot obţine pe termen lung o poziţie dominantă în cadrul parteneriatului. Parţial datorită acestui

motiv alianţele tip joint ventures au o rată de eşec relativ mare. Cercetările indică totuşi că ele tind

să înregistreze un succes mai mare atunci când ambii parteneri au drepturi de proprietate egale şi

sunt reciproc dependenţi unul de celălalt pentru obţinerea rezultatelor.

ACORDURI DE ACORDARE A LICENŢELOR

În cadrul unui acord / contract de licenţă firma care acordă licenţa garantează unei alte firme

din ţara gazdă anumite drepturi pentru a produce şi / sau a vinde un anumit produs. Firma care

primeşte licenţa plăteşte o compensaţie firmei care acordă licenţa, în schimbul expertizei tehnice (in

return for technical expertise). Acesate este o strategie foarte utilă în cazul în care Trademark sau

numele de marcă30 este foarte cunoscut, dar firma nu are suficiente fonduri pentru a finanţa intrarea

sa directă într-o altă ţară.

De exemplu, firma Anheuser-Busch utilizează această strategie pentru a produce şi comercializa

berea Budweiser în marea Britanie, Japonia, Israel, Corea şi Filipine.

De asemenea, această strategie devine foarte importantă în cazul în care o ţară face dificilă sau

imposibilă intrarea prin intermediul investiţiilor. Există însă întotdeauna pricolul ca firma care

primeşte licenţa să îşi dezvolte competenţele astfel încât să devină un concurent pentru firma care i-

a acordat licenţa. De aceea, o firmă nu trebuie să acorde niciodată o licenţă pentru o compentenţă

distinctivă, nici chiar pentru un avantaj pe termen scurt.

30 trademark or brand name


116

Tabelul 4.4. – Factori de succes ai alianţelor strategice

• Definirea unui scop strategic clar. Integrarea alianţei cu strategia fiecărui partener. Asigurarea faptului că este creată o valoare reciprocă pentru toţi partenerii.

• Găsirea unui partener adecvat, cu obiective compatibile şi capabilităţi complementare

• Identificarea riscurilor potenţiale ale parteneriatului şi adresarea acestora atunci când se formează alianţa.

• Alocarea sarcinilor şi responsabilităţilor, astfel încât fiecare partener să se specializeze în ceea ce face mai bine

• Crearea de stimulente pentru cooperare astfel încât să fie minimizate diferenţele de cultură organizaţională sau adecvare organizaţională

• Minimizarea conflictelor dintre parteneri prin clarificarea obiectivelor şi evitarea competiţiei directe pe piaţă

• Înţelegerea profundă, de către managementul de vârf, a diferenţelor culturale, în cazul alianţelor internaţionale

• Efectuarea de schimburi de resurse umane pentru a dezvolta comunicarea şi încrederea. A nu se permite orgoliilor individuale să domine.

• Desfăşurarea activităţilor având în vedere un orizont de timp pe termen lung. Aşteptările privind câştigurile viitoare pot minimiza conflictele pe termen scurt.

• Dezvoltarea de proiecte multiple, astfel încât orice eşecuri să fie contrabalansate de succese

• Agrearea unui proces de monitorizare. Efectuarea de schimburi de informaţii pentru a clădi încrederea şi a păstra proiectele pe drumul cel bun. Monitorizarea răspunsurilor şi/sau reclamaţiilor clienţilor.

• Păstrarea flexibilităţii, în termeni de bunăvoinţă de a renegocia termenii parteneriatului în funcţie de schimbările din mediu şi de noi oportunităţi

• Agrearea unei situaţii de ieşire, în situaţia în care obiectivele partenerilor au fost realizate sau alianţa rezultă a fi un eşec.


1. Pentru o firma cunoscuta de dvs., identificati strategiile de afaceri folosite in ultimii trei ani.

2. Pentru o firma care a urmat una dintre strategiile concurentiale prezentate in acest capitol,

analizati modul in care structura industriei a influentat decizia de adoptare a respectivei

strategii concurentiale.

3. Cautati exemple de firme care au adoptat diferite tipuri de strategii de cooperare. Identificati

si analizati factorii care au influentat in mod pozitiv sau negativ implementarea acelor

strategii.

4. Exemplificati utlizarea tacticilor concurentiale de catre firme cunoscute de dvs.


REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Andrews, K.R. (1980) The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois

2. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York

3. Avasilcăi, S. (2005) Strategic Management, Note de curs, Romanian – Canadian MBA, ASE Bucureşti

4. Chanon, D.F. (Ed.) (1997) The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, UK

5. Christensen, C.R., Andrews, K.R., Bower, J.L., Hamermesh, R.G., Porter, M.E. (1982) Business Policy. Text and cases, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois

6. D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York

7. Daft, R.L. (2003) Management, 6th Ed., South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio, USA

8. Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Baron’s Educational Series

9. Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York

10. Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Publishing Oxford, UK

11. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent, Harvard Business Review, May - June

12. Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath

13. Johnson, G., Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK

14. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York

15. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J.

16. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey, USA

17. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

18. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

19. Porter, M.E. (1997) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, July – August

20. Prahalad, G.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May - June

21. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2004) Strategic Management and Business Policy. Concepts, Pearson Prentice Hall, New Jersey, USA

management strategic universitar

Documents