Management interculturelInstitut de Management Public dAix en ProvenceDeuxime semestre 2006-2007Alain Tobelem, PhD, HDR

Limportance du conceptA dfinir sous forme dune trs grande question du XXIme sicle:COMMENT CONCILIER LA DIVERSITE DES CULTURES AVEC LUNIVERSALITE DES VALEURS?Question dautant plus grave que les populations/cultures du monde se mlent de plus en plus pour vivre (?) ensemble

Limportance du conceptApplication pratique dactualit:Ne devrait-on pas rfuter haut et fort la motivation religieuse de toute violence?(voir les dclarations rcentes, peut-tre maladroites du Pape et un article dun prof de philosophie publi par le Figaro, Robert Redeker, qui lui valut une fatwah!)

Le Pape.Il aurait d avoir la prudence de sappuyer sur le mutazilisme dun calife abasside Al-Mamn (9me sicle), doctrine selon laquelle le Coran doit tre interprt la lumire de la raison et que le philosophe Averros fut un passeur entre Aristote (la raison) et St Thomas dAquin (la foi)

Centre de rflexion stratgique inter-culturelleA Sville est ne rcemment la Fondation:Trois Cultures de la Mditerrane destine simplement maintenir le dialogue entre christianisme, judasme et islamCette Fondation cherche valoriser toutes les manifestations culturelles intgrant les trois cultures (Ex. Juan Goytisolo)

IntroductionLanalyse du phnomne dinterculturalit est bien diffrent avant et pendant le processus de la globalisation:Les frontires physiques et institutionnelles ayant tendance disparatre, il est normal que les cultures tendent se rapprocherOn passe donc du domaine de linternational celui de la globalit du monde, sans frontire

IntroductionLinternational cest le besoin absolu de gestion de linterculturalit, i.e. la connaissance, comprhension et respect de normes et de comportements varis et souvent contradictoires au-del des frontiresLe global, cest justement labolition progressive de ces diffrences, de ces frontires

IntroductionPlusieurs concepts ont permis ce genre dvolution vers moins de problmes de relations interculturelles:NTICContrat de rsultats et efficacitResponsabilisation et dmocratieBesoins de baseEvaluation de la performance, etc

Plan du coursDeux temps:Expos des principaux concepts et des thories concernant linterculturalit y compris les aspects biologiques de la cultureAnalyse des procdures du management de linterculturalit

1.Concepts et thoriesLes concepts fondamentaux de linterculturalit concernent:Le concept de culture lui-mmeLe couple cultures dentreprise/cultures nationalesStyles de management et cultures nationalesDiversits de cultures dentrepriseConflits culturels dans les organisations

Concept de cultureLes trois C:ConnaissancesCroyancesComportementsLe progrs vas des croyances vers les connaissances et leur combinaison gnre les comportements

La biologie de la culture: neurones et synapsesLes connaissances sacquirent et se dveloppent par la multiplication des neurones et des combinaisons de neurones ou synapses puis entre synapsesDurant ses 4 premires annes, un bb synaptise 200000 neurones par heure

La biologie de la culture (2)Neurone: cellule de base du tissu nerveux, capable de recevoir et analyser les infoAxone: prolongement du neurone qui conduit le message vers dautres cellulesDendrite: figure arborescente, prolongement du neurone qui reoit les messages dautres neurones

Laccumulation culturelleElle se fait grce lenvironnement qui nourrit la multiplication des neurones et combinaisons de neuronesCest bien lenvironnement qui ptrit la masse crbrale: cest sous leffet des interactions prcoces que le cerveau acquiert une manire dtre sensible au monde et dy ragir

DendritesLes neurones pionniers envoient des ramifications: les dendrites dans toutes les directions la recherche dautres neurones pour se connecter euxLa moindre information envoye au cerveau est dirige en fonction des neurones et synapses existants et provoque une modification possible du comportement

CristallisationLafflux dinformation augmente, modifie les connaissances et les croyancesCe phnomne (les dendrites et les connexions), crent une sensibilit prfrentielle, une propension agir dune manire donne face un vnement extrieur, des attitudes ou des mots (Boris Cyrulnik: De chair et dme)

Deuxime synaptisationAu moment de la pubert, on assiste une 2me synaptisation, plus lente, une 2me phase sensible du faonnement non plus par le rapport avec les parents mais avec les pairs, les amis du mme geLa personnalit peut alors tre profondment modifie, notamment lors des premires expriences amoureuses

Pousse neuronaleLa pousse des neurones (au sens vgtal), la connexion des corps cellulaires, larborisation des dentrites, le modelage des synapses, tout ce cblage lectrique et chimique est le rsultat de la rencontre entre un point de dpart gntique qui donne le cerveau et un bain sensoriel organis par les comportements parentaux

Pousse neuronale (2)Ltude de la migration des neurones montre aujourdhui clairement que les axones pionniersenvoient des arborisations de dentrites circuites par les interactions quotidiennesLes axones partent la recherche dautres neurones avec lesquelles ils tablissent des voies facilites

La culture, chair ou me?Voir le livre dj cit de Boris CyrulnikLes tonnantes performances techniques des images du cerveau associes la clinique neurologique et la psychologie, permettent aujourdhui daborder le problme dune autre manire: la neuro imagerie permet dobserver comment une croyance parvient modifier les circuits neurologiques

La culture: chair ou me? (2)Lexplorateur de linconscient profond laide de la neuro-imagerie dcouvre un insconscient biologique, diffrent du freudien mais associ de manire conflictuelle comme deux chevaux qui tirent un mme attelage dans des directions opposes

La culture: chair ou me? (3)Curieuse contrainte de la condition humane: sans la prsence dun autre nous ne pouvons pas devenir nous-mmes comme le rvlent au scanner les atrophies crbrales des enfants privs daffection

La culture: chair ou me? (4)Pour dvelopper nos aptitudes biologiques, nous sommes obligs de nous dcentrer de nous-mmesafin dprouver le plaisir et langoisse de visiter le monde mental des autresPour devenir intelligents, nous devons tre aims

Biologie de la culture: autres conceptsHippocampe: zone du cerveau (lobes) jouant un rle dans les comportementsSynaptogense: formation progressive de lespace entre deux neurones o se produit la transmission chimio-lectrique de linformationCatcholamine: neuro-transmetteur (ex. ladrnaline)

Linfluence de la modernisation des organisationsAvant de parler dinterculturalit proprement dite, il convient dobserver que lensemble des concepts visiter et revisiter, doivent ltre en tenant compte de la ralit des efforts de la modernisation des administrations publiques qui se fait dans le sens de ladoption de mthodes de management des entreprises prives

Concepts.En fait, la cration de grands groupes interculturels du secteur public (UE, NAFTA, ASEAN et en gnral les organisations du secteur gouvernemental (ONU, Banque mondiale, FMI, etc) ont considrablement attnu les diffrences, ce qui na pas manqu dinfluencer les entreprises prives dans le mme sens

ConceptsIl nen reste pas moins que des marchs immenses souvrent la concurrence globale et on a encore besoin de tenir compte de codes culturels spcifiquesCest le cas de la Chine, du monde arabe par exempleCest le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intgrs

Concepts.A loppos, on croit parfois que la culture US sinsre partout, favorise luniformit, limine progressivement les diffrences, notamment les croyances et les valeursUne contradiction dont les organisations doivent tenir compte si lon veut naviguer avec succs dans le monde en voie de globalisation rapide

ImplicationsDans cette perspective, trois niveaux sont prendre en considration:celui du dirigeant dorganisationlorganisation elle-mmeet celui du dveloppement commercial et industriel

Implications pour le dirigeant dorganisationLenjeu se situe principalement dans llaboration et la mise en oeuvre de la stratgie, de la culture dorganisation et dune gouvernance qui donne les moyens dagir avec crdibilit sur le marchGoing global doit se grer sur tous les fronts

Implications pour lorganisationLa question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de dcision et les diffrentes units priphriques et la faon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de dcision et de coopration intragroupe

Implications pour le dveloppement commercialLe dfi relever est de russir les politiques de rapprochement et dalliance,ou de joint ventures internationales et veillant valoriser les spcificits de chacun, par souci defficacit et pas politiquement!Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, rgionale, locale) et des comptences deviennent dterminantes

1.1 La notion de culture applique aux organisationsIl faut dfinir le concept de culture appliqu lorganisation et essayer danalyser ensuite comment une culture particulire nat et se dveloppe au sein des organisations, partir de donnes objectivesIl sagit de la capacit organisationnelle donner volontairement du sens laction collectiveParticulirement dans toute gestion de changements programms

Culture organisationnelleCette notion apparat dans les annes 1980 (Schein, 1985)Dfinition: lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes tous les membres dune mme organisation ET son management!Cadre de pense, normes, systme de rgles organis partag par lensemble des acteurs de lorganisation (Bournois, 1996)

Culture org..: champElle englobe:Les valeursLes croyancesLes postulatsLes attitudescommuns tous ceux qui travaillent et/ou qui commandent dans une organisation

Culture org:caractristiquesCest un phnomne collectif qui lie des personnes au sein dun groupe social construit (construct)Elles peuvent communiquer et oprer en fonction dun code qui les diffrencie de tous les autres groupes dacteursCette culture procde aussi dune activit symbolique omniprsente

Culture org.: symbolesLa production de symboles prend la forme de:NomsDun logoDemblmes de couleurs spcifiquesParfois mme d hymnesle tout permettant de crer un systme didentification facile pour le groupe

Culture org..:apprentisageLa COrg est aussi associe aux notions dapprentissage et de transmission par la rptition de linteraction, la formationCest ce qui permet dorganiser la continuit du groupe qui va transmettre les mmes postulats de fonctionnement et de comportement organisationnels

Culture org.: intgrationLes rites organisationnels sont une manifestation intressante de la transmission et de la permanence dune culture organisationnelleRites: sminaires dintgration, runions de travail, rceptions sont des exemplesLes rites sont des lgendes associes au pass de lorganisation

Cultre org.: cohrence interneLa CO est aussi caractrise par sa cohrence interne en se prsentant comme un systme de valeurs et de rgles relativement structurLa CO ne doit cependant pas tre considre comme un systme clos et immuable, bien au contraire, plutt comme une dynamique

Culture org.volutionLa CO est avant tout une construction sociale qui volue avec le temps Rsulte dun processus de prise de la dcision et de ractions des vnements et activits menes par lorganisation au cours de son histoireEvolue donc en fonction des situations rencontres durant son cycle de croissance

Culture org.: frontiresLa CE constitue un dedans et undehors en crant un univers qui permet de fdrer des acteurs autour dune mme structure et de les distinguer des autres structuresLe rapport dialectique avec lextrieur nest pas fig et les frontires de lorganisation sont toujours permables mais avec le sens de lappartenance sociale qui va conditionner les attitudes des acteurs face au monde extrieur

Culture org.: dcrypterOlivier Meier (2004) utilise une grille de 11 lments danalyse:Lhistoire, le mtier, les valeurs dominantes,le rfrentiel en termes de dveloppement, le positionnement face lenvironnement,

Culture org..:dcrypterles lments didentification et dappartenance, le type de structure, le processus de dcision, le style de management et source de pouvoir, la politique des ressources humaines et le comportement et les attitudes

dcrypter.: lhistoireReconstitution des diffrentes phases du dveloppement de lorg, volution de sa structure juridique, relations sectoriellesDates importantes, personnalits marquantes, mythes fondateurs, lgendes, politique de dsengagement, priodes dembauche ou de licenciement

1.2 Enchevtrement de cultures dans lorganisationUne organisation est gnralement constitue de diffrentes couches culturelles:Rgles, procdures pratiques et comportement usuelCroyances, valeurs et normesPostulats implicites de lorganisation

EnchevtrementCes couches traduisent le processus de construction dune culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peut-tre identifi quaprs enqute auprs des acteurs interesss et, ce qui est encore plus difficile dterminer, les postulats implicites, le vritable coeur de lorganisation savoir ses fondamentaux

Origine et influence de la CEToute organisation comprend des individus cultures multiples:NationaleRgionaleDappartenance professionnelle (lie au statut et au vcu de ses membresCulture personnelle

Origine.Ces 4 niveaux sont lorigine de la formation et de lvolution de la culture dune organisation qui va influencer le comportement de ses membresChaque CE apporte donc des influences spcifiques qui voluent en fonction du contexte et des situations cres

1.3 Les conflits culturelsAu-del des diffrences, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des organisations ne sont pas simples grer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature engendrer des tensions et des conflits entre les groupes

Les conflitsLes perceptions slectivesLa peur de la diffrence Les prjugsLa tendance la schmatisationsont des filtres et crans obstacles louverture sur lautre et la reconnaissance de la diversit

Mcanismes des conflits culturelsLes situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux quau sein de groupes ou dorganisations aux nationalits homognesIl en est de mme des relations entre organisations

McanismesLa raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance apprhender lautre par rapport sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hirarchisation entre les culturesDanger donc des strotypes et autres gnralisations ngatives lencontre des autres cultures

Erreurs courantes lorigine des conflitsIl sagit toujours de simplification de la ralit au travers de strotypes, de prjugs ou de jugements de valeursOn engendre ainsi des ides prconues aidant lindividu rduire la complexit (simplification cognitive), augmenter le sentiment de scurit,renforcer son estime de soi par la dvalorisation de lautre

Types de biaisOn en distingue trois dans les relations intergroupes:Biais cognitifs: on est centr sur un systme de valeurs (logique de conformit), incomprhensionBiais affectifs, peur de lautre, rticenceBiais conatifs, logique de rivalit/concurrence, rejet des membres des autres cultures

Consquences des conflits interculturelsLes rapports de force peuvent dgnrer en abus de position dominanteLe groupe dominant impose alors ses propres normesLe groupe domin entre dans un processus de conformisation renonant dfendre ses propres valeurs, son propre style

ConsquencesConformit la culture dominante (ex. acquisitions internationales)Consensus ou recherche du compromis (normalisation dvitement du conflit, comme dans les runions internationales)Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce quil nest pas convaincant

ConsquencesLe changement de polarisation en prenant comme nouveau systme de valeurs, celles que deux groupes ont en communLa rupture: clivages insolubles ou lorsquon narrive pas se mettre daccord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties

Consquences: synthseLorsquon parle de domination culturelle, cela ne signifie pas ncessairement que le groupe culturel dominant matrise les attitudes et comportements de lautre entitLa domination nest jamais totale mais dbouche gnralement sur des conflitsLa recherche de solutions peut favoriser des logiques dinnovation

1.4 Les thoriesDe nombreux travaux dauteurs documentent et expliquent limpact des cultures sur le management, notamment:Le degr de distance hirarchiqueLe degr de tolrance face lincertitudeLe niveau dindividualismeLe degr de masculinit

Le modle fondateur dHofstedeHofstede a dcrit les diffrences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en vidence diffrences et similitudesCulture nationale ainsi dcrite selon 4 dimensions bipolaires, indpendantes, servant dcrire les styles de management propres chaque culture nationale

Hofstede: importance de la distance hirarchiqueElment important de diffrenciation culturelle nationale: la distance hirarchique entre un subordonn et son suprieurElle se mesure la perception que le subordonn a du pouvoir de son chef et ses consquences en termes de comportementLa position gographique est le 1er lment

Hofstede: lorientation individualiste ou communautaireOn peut distinguer les organisations nationales en fonction des relations individuelles Les socits communautaires favorisent le temps pass en groupe tandis que les socits individualistes valorisent le temps pass par les individuspour leur vie personnelle

Lorientation.Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaireLe management des organisations en est grandement influenc

LorientationDans une culture de type individualiste, les employs prouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur libert daction vis--vis de lorgan.Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche dun rle social, dassistance via encadrement et actions de formation

Hofstede: relation lincertitude et lambigitCette variable concerne les relations entre lentreprise et son environnement, sa capacit faire face limprvisibilit des vnements Elle fait rfrence la manire dont les membres dune organisation abordent le risque, dexpliquer certains comportements pour mieux contrler lincertitude

lambigitIl sagit de mesurer le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par les vnements futurs y compris les imprvisiblesCe contrle de lincertitude se traduit par le recours des plans et outils de prvision, la mise en place de procdures standardises, la recherche de stabilit, discipline et ordre

Lorientation masculine ou fminine des valeursDeux extrmes dun continuum allant de limportance accorde aux valeurs de russite ou de possession (valeurs masculines) lenvironnement social ou lentraide (valeurs fminines)Cette variable joue toujours un rle important dans certains choix fondamentaux de lorganisation

Lorientation.Cet lment culturel va avoir des consquences en matire dorganisation du travail , par ex. sur la qualit de lemploiDans les cultures masculines, un travail de qualit leve permet datteindre ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoute (logique de ralisation)

LorientationLindice de masculinit se fond avec des critres comme la prdominance de la vie professionnelle (sur la vie prive) le rle de lambition, la prfrence pour les dcisions individuelles ou encore la valorisation par le salaireIndice de fminit: coopration, climat social, rduction de lanxit, entente

Styles de management : les 7 dimensions de TrompenaarsTravaux analysant linfluence des diffrentes cultures nationales sur les styles de managementTrompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible dtablir des diffrences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, laspiration des salaris,ainsique lorganisation et le fonctionnement

Les 7 dimensions de Trompenaars1.individualisme ou collectivisme2.objectivit ou subjectivit 3.universalisme ou particularisme4.culture diffuse ou limite5.statut attribu ou statut acquis6.volont ou refus de contrler la nature7.temps squentiel versus synchrone

Les contextes riche et pauvre en communication de HallHall distingue les cultures contexte fort et celles contexte faible Contexte signifie lensemble des informations qui concourent donner aux individus une signification une situationHaut contexte: com.subjective, gestesBas contexte: info objective et formelle

Temps mono/polychronique de HallCest la capacit des organisations traiter les tches selon ces deux modes:Monochronique: traitement squentiel des tchesPolychronique: grer plusieurs tches la foisLun est linaire, ne supporte pas les interruptions. Lautre intgre les imprvus, adaptation, ouverture

1.5 Styles de management rgionauxSi les organisations restent trs marques par leur culture nationale dorigine, la globalisation de lconomie les conduit adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs clients ou usagers ou bien des marchs, ou encore de leurs quipes multinationales

Stylesle modle nord- amricainInspiration: laissez-faire, doctrine librale fonde sur limportance de lindividu et le rle du contrat comme mode de rgulation des rapports sociauxGrande libert daction lgard des gouvernements mais aussi des syndicatsSens de la comptition et recherche de lefficacit conomique

le modle nord-amricainLinitiative et la prise de risque individuelle sont fortement encouragesChacun doit courir le risque de crer sa propre affaireLchec est un lment constitutif de toute carrire professionnelle: on doit apprendreRecherche du profit et satisfaction des actionnaires

le modle nord-amricainInscurit de lemploi et absence de responsabilit sociale Les personnes sont amenes grer plusieurs activits professionnellesCette flexibilit entrane une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rmunration variables

Le modle entrepreneurialModle organisationnel rsolument orient sur la ralit du march, les contraintes et opportunits conomiques quil offreLe management associ ce genre de modle relve du pragmatismeFonctionne travers une analyse factuelle des situations et partir dobjectifs court terme pour mieux sadapter

entrepreneurialCe modle accorde une place importante la prise de risque, linitiative et linnovation Rapports hirarchiques limits, bass sur des relations horizontales, forte mobilit et une hyper-flexibilitForte confiance dans les hommes de lorganisation

Le modle en rseauLvolution des marchs, la baisse de linfluence ou du recours lEtat, les exigences en matire dinnovation et dadaptation locale ont conduit abandonner des systmes dorganisation rigides au profit de modes plus souples dans la recherche de solutions aux problmes conomiques

rseauLa communication, dans ce systme, se fait en limitant au maximum les liens hirarchiques et sappuie sur la mise en place dun intranet et la possibilit denregistrer des informations non structures : distance hirarchique faible et faible contrle de lincertitude

rseauDans ce type dorganisation, les tches restent floues et sappuient sur des regroupements informels de qualifications complmentaires, aprs ngociation et ajustement avec les diffrentes composantes de lorganisation (logique de reciprocit)

rseauLa coordination interne repose sur des relations de complmentarit (interdpendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques dapprentissage, provenant de lexprience respective et des comptences organisationnelles

rseau.Les stratgies dacteurs (au sens de M.Crozier) se rvlent comme moins pertinentes,dans la mesure o le pouvoir est essentiellement bas sur la comptence et la performance des individus

Le modle asiatiqueTout dabord il faut se souvenir que lAsie est loin dtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrmement diversifi sur le plan politique, conomique et culturelIl faut donc se mfier du concept de culture asiatique, pourtant frquemment voqu

asiatiqueOn y trouve en effet des critres varis:La culture malaise (Malaisie, Indonsie): islamLe boudhisme (Birmanie, Japon, Thailande, Chine)Diffrences entre riches (Japon) et extrme pauvret (Cambodge)

asiatiqueToutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs lis la prsence de nombreuses communauts chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une thique fonde sur le respect, la vertu et la modration entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

asiatiqueLorganisation, lentreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens dinterdpendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs rciproquesLe dirigeant garantit leur bien-treIls lui doivent respect, loyaut, discipline

Le modle franaisIl repose sur le dveloppement important de ladministration de lEtat dans les entreprises et la puissance symbolique de son actionLa majorit des dirigeants denvergure sortent de lENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commenc dans ladministation publique

franais..Forte prsence de lEtat dans les entreprises, dans la structure du capital, limportance des commandes publiques, grands contrats ngocis avec le gouvernement, recours frquent aux subventions pour financer des projets de dveloppementMais lEtat a commenc desserrer son treinte sur les entreprises et la socit

franaisLa flexibilit du travail a augment et le management par projet simpose LEtat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marques par une structure hirarchique forte base de rgles et de procdures, une centralisation des dcisions

franaisStyle de management directif, statut du chefSystme de rcompense-sanction qui favorise les liens de dpendance et oblige lindividu respecter les rgles et usages tablis par lorganisationLa discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission lautorit, assiduit, respect, unicit du commandement

franaisIl ny a quen la France o lon trouve:Une telle prsence de lEtatPrsence forte de lintermdiation bancaireRelations employeurs-salaris codifis par le secteur publicCritiques frquentes et graves du patronatBureaucratie dlitesProtection sociale tendue

Le modle rhnanConcerne lAllemagne, Suisse, Benelux:Intense participationRgles sociales, protection des personnesRpartition des fruits de la croissance entre le plus grand nombre en liminant les ingalits les plus criantesSystme de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, lintrt gnral

rhnanCe modle culturel donne des entreprises gres comme une communuat dintrts entre les dtenteurs du capital, la direction et les salarisTrois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil dtablissementDialogue social donc, parfois pesant, mais facteur rel de comptitivit

rhnanLorganisation privilgie la qualification et lanciennet dans le systme de promotionLe modle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne lentreprise avec une prdominance pour la carrire maisonLe diplme ne consitue pas le critre de reproduction systmatique des litesLa formation y est donc importante

rhnanCapitalisme familial, importance de lpargnePME puissantes protges contre la concurrence de la grande industrieProprit croise banque-entrepriseComptences et salaires levsNgociations collectives de brancheMarchs contrls par lEtat

Modle europen?Y a-t-il une culture organisationnelle europenne?Il sagit dun bloc multiculturel dcomposable:RU systme proche de celui des Etats-UnisNord peu interventionniste, libralSud, influence de lEtat, protectionnisme

europenLe dfi du management europen est de favoriser la croissance, lemploi en veillant aux effets sociaux Marque galement par le rle du politique dans lconomique, limportance du dialogue socialOn y est ouverts au dbat, confrontation des ides, respect des diversits/richesseOn y travaille donc la spcificit

Le modle africainFond sur une conception familiale de lorganisation et rsulte de relations sociales de type patriarcalOrientation communautaire avec forte distance hirarchique et contrle troit Famille et tradition passent avant la performance conomique

africain.Lutilisation des croyances, des mythes et histoires de lorganisation, des symboles et des rites collectifs sont au centreImaginaire idalis dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fiert exacerbe